2014

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UNIVERSIDAD GALILEO
COATEPEQUE, QUETZALTENANGO

ALUMNO:
EDVIN DONIS ALDANA MEJIA
IDE 13113017

LICENCIATURA EN TECNOLOGIA Y
ADMINISTRACION DE EMPRESAS



ADMNISTRACION 2



TAREAS

INVESTIGACION EN INTERNET 2
CASO INTERNACION 20.1

TUTOR

LIC. JORGE LUIS PEREZ MERIDA
2014

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2014

UNIVERSIDAD GALILEO
COATEPEQUE, QUETZALTENANGO

ALUMNO:
EDVIN DONIS ALDANA MEJIA
IDE 13113017

LICENCIATURA EN TECNOLOGIA Y
ADMINISTRACION DE EMPRESAS



ADMNISTRACION 2



TAREAS

INVESTIGACION EN INTERNET 2
CASO INTERNACION 20.1

TUTOR

LIC. JORGE LUIS PEREZ MERIDA

2014

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INTRODUCCIN

El mtodo justo a tiempo es un sistema de trabajo complejo pero muy efectivo el
cual usa de manera muy efectiva la empresa Toyota el cual crea un concepto
tanto de entrega como de produccin de vehculos en serie el cual ayuda a evitar
prdida de tiempo tambin ayuda a que la empresa crea una imagen de
confiabilidad a sus clientes el cual les haga saber que el producto que adquieren
es de buena calidad y estar siempre listo a la hora que lo necesite.

Es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen
japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la
productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes
debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones,
sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan.























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Mtodo justo a tiempo

Para el mtodo de compilacin JIT (Just in Time), vase Compilacin_JIT.
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de
organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin
conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite
reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos
reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los
elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento
en que se necesitan.

Logo de Toyota.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de
gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de
prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas
japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio.
El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima
de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente
esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar
aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos
se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo
mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas
terminaron encajando".

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas.
As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron
a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron
su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba
considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn
y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms
tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y
tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo
cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una
forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas
plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en
Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las
experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la
viabilidad de estos enfoques en ese pas.

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Recursos flexibles

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los
ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy
diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la
mquina realizaba su funcin.

Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para
facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma
de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada
empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el
final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo.
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue
ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para
realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de
puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las
mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas
automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon
fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse
cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de
maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as
como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos
de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.

Distribucin en planta celular
Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la
maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en
forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los
empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se
distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que
problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser
resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran
artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el
tamao de los lotes de produccin puede disminuir.-

Sistema "Pull" o "de arranque"
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas,
particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin,
entrega de materiales, partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han
empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La
respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.
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Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza
al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa
que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada
una de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la
siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta
la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para
procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la
estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para
reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se
retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se
evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce slo lo
necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo
que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del
sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin,
denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas).

Produccin en pequeos lotes
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado,
se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los
procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre
estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los
procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver
rpidamente los problemas.

Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de
entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la
respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja
acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin
(lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando
los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la
necesidad de desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e
instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de
botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los
elementos vitales del sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los
lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
Minimizar el stock[editar]
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los
proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los
costes de almacenamiento (inventario).
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Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas
tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT

Metodologa 5 (S)
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados,
ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende
crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos
de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales,
con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un
aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros
realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres
empiezan con la letra S:

1- Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero)
5- Shitsuke (rigor)

Cero paradas tcnicas[editar]
Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos,
ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos
de Preparacin) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de
herramientas en las mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de
realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede
realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para
cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para llevar a
cabo la interna. Slo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas
las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se
cumplen antes de detener la maquinaria.

Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin
externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de
adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente.
Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el
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tiempo de configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en
hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de
mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til
grabar en vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar
los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los
procedimientos, ser necesario practicar hasta que se logre aplicarlos
perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.

Metodologa TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han
aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de
produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo,
que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de
equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban
de forma separada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de
responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de
trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento,
inducindolos a prevenir averas y, en definitiva involucrndoles en el objetivo ms
general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone
enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las
mquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la
productividad y reduce los costes.

Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la
evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del
TPM.

Produccin uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un
flujo de produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes
variaciones en el ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se
trasladan multiplicadas a las clulas de produccin de componentes. Las
pequeas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el
sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin embargo, cambios ms
bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de
establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de produccin. Una
va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la demanda.
Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la
produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la
misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas
cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir
algo de cada artculo todos los das, con lo que se responde mejor a las
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variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la produccin de
componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de
produccin.

La Administracin Total de Calidad (TQM)

Es una serie de principios a seguir por toda la organizacin a priori de conseguir
calidad y productividad bajo la correcta administracin de la compaa. Algunos lo ven
como maximizar productividad mientras se minimizan los costos.

Hace nfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias polticas,
prcticas y filosofas gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya
sea del producto o servicio, enfocndolo al cliente, se observa ms que como un
concepto una filosofa, la cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros
conceptos., desarrollo de herramientas y dems. Bajo la prctica se encontraran
diversos autores que imparten sus enseanzas siendo estos lderes de calidad como
Philip B. Crosby, W. Edwards Deming,Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, y J.
M. Juran


TRES DIMENSIONES DE TQM

Los japoneses extendieron la enseanza de Deming hacia el mbito administrativo.
Algunos modelos de TQM son extrados de La Sociedad Japonesa de Calidad y la
Asociacin Japonesa de Estndares. Los Japoneses identifican tres principales
dimensiones de TQM: Administracin Diaria, Hoshin /Manejo de Polticas y la
Administracin Multi Funcional.



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Administracin Diaria: Es la administracin de las operaciones de la
administracin da a da, esto incluye mejoramiento de Calidad, Mantenimiento,
Estandarizacin.


Administracin de Polticas: Se enfoca en direccin estratgica para lograr
objetivos de la compaa.

Aseguramiento de la Calidad

Se enfoca en disear productos de calidad procesos de calidad oponindose a
inspeccionar despus.




Administracin Diaria en Sistemas TQM


El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos
claves, esto se lleva acabo a nivel individual y organizacional, un giro en la Teora de
Restricciones causara que la optimizacin en las actividades locales entorpezca la
optimizacin del sistema, hay que tener cuidado de que los cambios locales no
interfieran con el sistema de la organizacin, por ejemplo: comprar un componente
ms barato podra provocar un problema de calidad en la planta. Lo que distingue a la
Administracin diaria de otras administraciones es el PDCA

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El PCDA requiere una evaluacin de los resultados actuales comparados con los
resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentacin, se requiere de un
sistema de medicin definido en la etapa de planeacin, como lo dice el estudio del
proceso de variacin no podemos mejorar directamente el proceso de salida de
produccin solo las entradas de produccin.



La administracin diaria debe controlar ambos, esto se refleja en un diagrama de
Espina de Pescado o en un diagrama de relaciones, dicho en otras palabras se aplica
los mismos sistemas de retroalimentacin y control para el proceso administrativo que
para el mecnico, los puntos de control pueden ser monitoreados peridicamente para
ver a qu distancia estn de sus objetivos meta y tomar acciones correctivas en lugar
de esperar a actuar al final de los resultados, el proceso de TQM funciona mejor
cuando se establecen puntos de control y monitoreo para accin critica de la
organizacin y a esto se le llama administracin diaria, la administracin diaria no
busca la mejora continua de forma aleatoria ya que puede ser daina para la
organizacin, la administracin diaria debe ser una optimizacin de toda la
organizacin



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Principios: deben reflejar la filosofa de la compaa. Establece los principios de la
filosofa. Los compromisos con la sociedad, el medio ambiente y las personas, el
compromiso de calidad con los clientes, proveedores, empleados, etc. El principio
debe ser lo suficientemente amplio para que pueda aplicarse en cualquier
circunstancia.


Visin y Misin: tienen una relacin de causa y efecto. La visin refleja a la
organizacin misma dentro de los prximos 5 a 10 aos (visin a corto plazo. La
Visin debe contener la direccin (mejoramiento) un indicador (calidad, satisfaccin
del cliente) un objetivo cuantitativo ($, #, %) y un tiempo lmite (para cuando). Todo
esto es un punto de control.



Misin: describe las actividades a realizar para alcanzar la visin. La misin es la
causa y la visin es el efecto. La misin contiene el diseo (verbo, rumbo,
mantenimiento) objetivo (sistemas, estrategia) objetivo cuantificable ($, #, %)lmite de
tiempo (igual al de la visin). Todos estos valores son puntos de seguimiento.



Caractersticas Importantes de la Administracin de la Calidad Total

La importancia deTQM reside principalmente en el enfoque estratgico que mantiene
con la organizacin por ello es necesario mostrar las caractersticas que conlleva
aplicar un modelo de TQM en la organizacin.

1. La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin
competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el plano
interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por
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consiguiente, las empresas deben determinar cules son las necesidades de
los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
2. Los directivos principales deben actuar con determinacin para
establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las
normas administrativas de la compaa.
3. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compaa.
4. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la
participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.
5. Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal,
el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin deber
reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
6. Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan
xito, deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin,
evaluacin y administracin de datos.
7. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin
de la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es
mutuamente beneficios.
























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Caso Internacional 20.1

La estrategia de produccin global de Toyota

1. Por qu ha tenido xito Toyota? Por su enfoque efectivo, eficiente y eficaz
a la administracin de la produccin, sus productos de calidad y sus excelentes
relaciones laborales. Tambin mantiene estrecha relacin con los proveedores y
contar con mejoras continuas, trabajo en equipo, toma de decisiones
descentralizada y una fuerza de trabajo motivada.

2. Cules son las estrategias para entrar en otros pases? Integrar la
artesana con la produccin masiva, producen autos de alta calidad a bajo costo,
algo que logran al entregar las partes a la lnea de produccin justo a tiempo, con
la que evitan los altos costos de inventario en la operacin de ensamble
tradicional. Almacena partes adicionales en caso de que una salga defectuosa sea
necesaria debido a circunstancias imprevistas.

3. Qu debera hacer Toyota para tener xito en los pases asiticos que
restringen las importaciones? Hacer alianzas con marcas de Asia, donde estas
marcas pongan a disposicin de Toyota sus plantas para que produzca autos, con
el nombre de la marca asitica, as Toyota expande su mercado y ayuda a otras
marcas a reconocerse.
























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Conclusin


La calidad total es un sistema diseado especialmente por lo Japoneses para
agrupar actividades especialmente en el rea de produccin a travs de la calidad
total se logra optimizar cada actividad que se realice en la planta de produccin de
manera que cada colaborada de la empresa o planta realice sus labores conforme
lo solicitado o como mandan las reglas, es decir que hagan sus labores con
armona logrando que los colaboradores realicen sus tareas con calidad, eficiencia
y sobre todo cumplir con lo pedidos de manera pronta, segura y eficiente.