Administracin por objetivos y usos

Orgenes de la Administracin por Objetivos

Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo elconcepto de
Administracin por objetivos. Fue acuado por elestadounidense Peter Drucker en su
exitoso libro La gerencia de lasempresas (The practice of management).Drucker, que refleja
en su obra una gran experiencia prctica y una clarafilosofa de la direccin, desarrolla su obra
sin apegarse a doctrinasadministrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Cay
enerrores tericos o semnticos, como en el caso del concepto mismo deadministracin por
objetivos, como si hubiera una administracin sinobjetivos.Peter Drucker, en La gerencia
de las empresas, tiene un capitulo: Ladireccin mediante objetivos y no bajo control, en el
que enfatiza lanecesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por
objetivosclaramente expresados. No se debe controlar por controlar, sino controlarpor
objetivos.
La administracin por objetivos surgi como mtodo deevaluacin y control sobre el
desempeo de reas yorganizaciones en crecimiento rpido. Inicialmenteconstituy un
criterio financiero de evaluacin y decontrol. Como criterio financiero fue vlido, pero en
elenfoque global de la empresa trajo como consecuenciauna distorsin profesional, pues los
criterios deganancia y de costo no son suficientes para explicar laorganizacin social y
humana. La respuesta de losniveles medios e inferiores de la organizacin a esecriterio fue de
descontento y apata, lo cual ocasionconflictos entre los funcionarios de nivel medio e
inferiory la alta direccin.
El nico modo que encontr la direccin para revertir elproceso antes descrito fue la
descentralizacin de lasdecisiones y la fijacin de objetivos para cada reaclave: cada cual
escogera "cmo" alcanzar losresultados. Se eliminaron los rganos de staff,quedando a cargo
de cada divisin la creacin de los"servicios que se necesitaran para alcanzar losobjetivos", lo
que fortaleci la posicin de autoridad decada jefe operativo.
DEFINICIN.Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado,parten de una
definicin clara de las metas y prioridades de laorganizacin establecidas en grupo por la alta
administracin,identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos aalcanzar,
as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdanuna estrategia para alcanzar esos
resultados, trabajan tratando delograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y a los
resultadosalcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin enfuncin de los
mismos.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso quelos lleva a bajar en
forma de cascada por toda la organizacin. Comoexpone la figura debajo, los objetivos
generales de la organizacin setraducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente
(divisin,departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajasparticipan en el
establecimiento de sus propias metas, la APO funciona dela base hacia arriba y tambin de la
cima hacia abajo. El resultado es unapirmide que liga los objetivos de un nivel con los del
siguiente.
Elementos de laAdministracin por Objetivos
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:1. La especificidad de las
metas. Lograr el objetivo de una manera tangible.2. La participacin en la toma de decisiones.
El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la
manera de alcanzarlas.3. Un plazo explicito. Cada objetivo tiene un plazo determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.4. Retroalimentacin acerca del
desempeo. En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin
constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.
Caractersticas de laAdministracin por Objetivos
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:1. Establecimiento conjunto de
objetivos entre el ejecutivo y su superior.La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el
establecimientoconjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan
delproceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin delejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones,donde puede ser escuchado, hasta la
posibilidad de iniciar la propuestade reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el
desarrollodel plan.2. Establecimiento de objetivos para cada departamento
posicinBsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento deobjetivos por niveles
de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, puedendenominarse objetivos, metas, propsitos o
finalidades; sin embargo, laidea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente,
endeterminado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos.Siempre existe alguna forma de
correlacionar los objetivos de variasunidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se
apoyen en losmismos principios bsicos.4. Elaboracin de planes tcticos y planes
operacionales, con nfasis en la medicin y el control.A partir de los objetivos trazados por
cada departamento, el ejecutivo y susuperior elaboran los planes tcticos adecuados para
alcanzarlos de lamejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en
losinstrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.En todos los planes la APO
hace nfasis en la cuantificacin, la medicin yel control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados ycompararlos con los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.Prcticamente todos los sistemas
de la APO tienen alguna forma deevaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs
de losobjetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as eltener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para elperodo siguiente.6. Participacin activa
de la direccin.La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior queal
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide yevala el progreso. Ese
proceso, frecuentemente utilizado, es muchoms un control por objetivos que una
administracin por objetivos.7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.La
ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFFpreviamente entrenado y
preparado. Exige coordinacin e integracin deesfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
staff.
Determinacin de Objetivos
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travsdel cual todos los
gerentes de un organizacin establecen metas parasus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, depreferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa,
enconstancia con las metas generales de la organizacin fijadas por losaccionistas, a travs de
la direccin.Un objetivo debe ser:Cuantificable,Complejo,Relevante,Compatible.Un
objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es unconjunto de nmeros. Son
nmeros que orientan el desempeo de losgerentes hacia un resultado mediable, complejo,
importante y compatiblecon los dems resultados.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientesaspectos:1. La expresin
"objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan,
en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.2. Los objetivos
son fundamentalmente necesidades por satisfacer.3. Los subordinados y dems funcionarios
tienen una serie muy grande de necesidades personales.4. Los objetivos y las metas
personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto
plazo.2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en
los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son:1. Se
hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas.2. Se
hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.3. Las desviaciones de
los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es
necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.
Administracin por objetivos:1. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.2. A
travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.4. Sistemticamente se hace el
seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.
Criterios para la seleccin de objetivos:1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto
sobre los resultados.2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.3.
Centrar los objetivos en metas derivadas.4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.5.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.6. Mantenerse dentro de los principios de
la administracin.7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar
una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin
remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Jerarqua de objetivos
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerablescambios, ya sea en la
ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin deciertos objetivos por otros diferentes.
Algunos objetivos pueden dificultar elalcance de otros, mientras algunos otros pueden
facilitarlo, provocando elefecto sinrgico. Para que la jerarqua de objetivos pueda ser
eficientementealcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:a) Los objetivos
no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa,
aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con tales
aspiraciones;b) Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan
con una parte del esfuerzo general;c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias
alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas;d)
Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la
respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa;e) Deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el
cambio de las condiciones del mercado, sino tambin debido a los beneficios que pueden
obtenerse con la revisin atenta de los fines previstos por la organizacin.
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge elproblema de cul o
cules son los objetivos ms importantes y prioritarios.Los objetivos deben ser graduados
segn un orden de importancia,relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en
funcin de sucontribucin relativa a la organizacin como una totalidad.Cada organizacin
tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua deobjetivos. Los objetivos ms comunes a las
empresas privadas, porejemplo, son generalmente los siguientes:a) Posicin competitiva en el
mercado;b) Innovacin y creatividad en los productos;c) Productividad e ndices de
eficiencia;d) Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros;e) Tasa de dividendos o
ndice de retorno del capital invertido (lucro); o calidad de la administracin y desarrollo de los
ejecutivos;f) Responsabilidad pblica y social de la empresa.
Objetivos financieros:a) Crecimiento rpido de los ingresos.b) Crecimiento rpido de las
ganancias.c) Mayores dividendos.d) Mrgenes de ganancias ms amplios.e) Crditos ms altos
sobre el capital invertido.f) Calificaciones ms altas para finanzas y crditos.g) Mayores flujos
de efectivo.h) Un precio creciente de las acciones.i) Reconocimiento como compaa de
acciones selectas.j) Una base de ingresos ms diversificada.k) Ganancias estables durante
periodos de recesin.
Objetivos estratgicos:a) Una mayor participacin de mercado.b) Un rango industrial ms alto
y seguro.c) Una calidad ms alta del producto.d) Costos ms bajos en relacin con los
competidores clave.e) Una lnea de productos mas amplia o mas atractiva.f) Una reputacin
ms slida entre los consumidores.g) Un servicio superior al cliente.h) Reconocimiento como
lder en tecnologa y/o innovacin de productos.i) Mayor capacidad para competir en los
mercados internacionales.j) Expansin de las oportunidades de crecimiento.
Determinacin tradicional de objetivos : Objetivo de la alta gerencia: Necesitamos mejorar el
rendimiento de la compaa. Objetivo del gerente de divisin: Quiero ver una mejora
significativa en las ganancias de esta divisin. Objetivo del gerente de departamento:
Incrementar las ganancias sin importar los medios. Objetivo del empleado individual: No te
preocupes por la calidad; solo trabaja rpidamente.
Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales estaclaramente definida, constituye una
red integrada de objetivos quese conoce como la cadena de medios y fines.Los objetivos o
fines de ms alto nivel estn enlazados conobjetivos de nivel mas bajo que sirven como
medios para el logrode los primeros.En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios)
debenalcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (losfines). Y el logro de las
metas en ese nivel se convierte en el mediopara alcanzar las metas en el nivel siguiente (los
fines). Y assucesivamente, a travs de todos los distintos niveles de laorganizacin.
Como lograr los objetivos propuestos:Planeacin Estratgica.La planeacin estratgica se
refiere a la manera como una empresaintenta aplicar una determinada estrategia para
alcanzar los objetivospropuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo
plazo.Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar.En esta primera fase, la
empresa escoge los objetivos globales quepretende alcanzar a largo plazo y define el orden de
importancia y deprioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.Anlisis interno de las
fortalezas y limitaciones de la empresa.Estudio de las condiciones internas, para permitir una
evaluacin de losprincipales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente.Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las
condicionesexternas que rodean la empresa y que le imponen desafos yoportunidades. Tal
anlisis generalmente abarca:1. Los mercados atendidos por la empresa.2. La competencia.3.
Los factores externos.Formulacin de alternativas estratgicas.Se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratgicas omedios que la empresa puede adoptar para lograr mejor
los objetivosorganizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condicionesinternas y las
condiciones externas a su alrededor.La planeacin estratgica de una empresa se refiere al
producto, o almercado, de all, la matriz producto/mercado con las diferentesalternativas
estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de laempresa. Las
principales decisiones contenidas en una planeacinestratgica son los siguientes:1. Objetivos
organizacionales globales.2. Las actividades seleccionadas.3. El mercado previsto por la
empresa.4. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.5. Alternativas estratgicas
en cuanto al mercado.6. Integracin vertical.7. Nuevas inversiones en recursos para
innovacin o para crecimiento.
Desarrollo de los planes tcticos:A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede
emprender laejecucin de la planeacin tctica.1. Planeacin organizacional de la estructura
para el logro de los objetivos globales.2. Planeacin del desarrollo del producto/mercado.3.
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.4. Planeacin de las
operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin.Para que cada
uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse yproducir resultados, es necesario
que cada uno de ellos se descomponganuevamente en otros planes operacionales ms
especficos.Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el planoperacional es
ms detallado y se refiere al corto plazo.
Ciclo de la Administracin por Objetivos
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultadode un ciclo permite
efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, atravs de la retroalimentacin
proporcionada por la evaluacin de losresultados. Este ciclo corresponde comnmente al
ejercicio fiscal de laempresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores dela
APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponencontenidos diferentes.
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrarlas necesidades
de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro ycrecimiento con la necesidad del
gerente de contribuir y desarrollarse. Es unestilo de gerencia exigente y estimulante". Provee
los siguientes aspectos:1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.2.
Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que
l necesita alcanzar.stos estn ligados a los objetivos por departamento y
organizacionales,aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos:1. Creacin
de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y
el plan de mejoramiento.2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.3. Aumento de la motivacin del gerente como
consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su
carrera.
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de sieteetapas.1. Establecimiento
de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los
objetivos propuestos.3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece
propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.4.
El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
medidas de evaluacin de su propio trabajo.5. Seguimiento continuo efectuado sobre los
resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios
previamente establecidos en la 4 etapa.6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados
del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
Ventajas de la Administracin Por Objetivos
Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas enla (APO):1. Los programas
APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para alcanzar los objetivos
organizacionales.2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los
objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas:1. Mejora de la administracinTodas
las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumirdiciendo que da por
resultado una administracin muy mejorada. No sepueden establecer objetivos sin planeacin
y la planeacin orientadahacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La
administracinpor objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin paraobtener
ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades otrabajos. Para asegurar que los
objetivos sean realistas, la APO exigetambin que los gerentes piensen en la forma en que
lograrn losresultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo ylos recursos
y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejorincentivo para el control que un
grupo de metas claras.
2. Clarificacin de la organizacinOtro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente
a clarificar lospapeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construiren
base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personasque los desempean.3.
Estmulo al compromiso personalUna de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las
personas acomprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente untrabajo,
seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora sonpersonas con propsitos
claramente definidos.4. Desarrollo de controles efectivosEn la misma forma en que la APO
produce una planeacin ms efectiva,tambin ayuda a desarrollar controles efectivos.
Recurdese que el controlincluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir
lasdesviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen lasmetas.
Desventajas de la Administracin Por Objetivos
Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas:1. La elaboracin de los objetivos
puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para
hacer el trabajo en s.2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de
los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO,
aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas:1. Deficiencias al ensear la filosofa
de la APOA pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos,los gerentes
que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla yapreciarla. A su vez, tienen que explicar
a los subordinados qu es, cmotrabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin
deldesempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. Lafilosofa est
elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccinencaminados a hacer profesionales
a los gerentes.2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metasAl igual
que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no sedan las normas necesarias a
quienes se espera que fijen las metas. Losgerentes tienen que conocer cules son las metas de
la empresa y cmoencaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales
oinconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn enarmona con ellas.
3. Dificultad al establecer metasLas metas realmente verificables son difciles de establecer, en
particularsi necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre trastrimestre, ao
tras ao. El establecimiento de metas no tiene que ser difcilque cualquier otra clase de
planeacin efectiva, aunque probablemente senecesitara de ms estudio y trabajo para
establecer objetivos verificablesque sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar
muchosplanes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.4. Insistencia en las metas a
corto plazoLos gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y confrecuencia
por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro deponer mayor nfasis en el corto
plazo, quiz a expensas del largo plazo.Por supuesto, esto significa que los superiores tienen
siempre queasegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan acorto
plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.
5. Peligro de inflexibilidadCon frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos.
Aunquequiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiadafrecuencia y no
representan un resultado bien pensado y bien planeado,de todos formas es tonto esperar de
un gerente que luche por alcanzaruna meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos
objetivos revisadosde la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.
Crticas de la Administracin Por Objetivos
Los diez pecados capitales de Humble de la APO.Humble asegura que existen diez maneras
seguras de fracasar con laAPO.1. No lograr la participacin de la alta gerencia.2. Decir a todos
que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.3. Adoptar la APO
dentro de una manera acelerada.4. Fijar solamente objetivos cuantificables.5. Simplificar al
extremo todos los procedimientos.6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la
compaa participe globalmente.7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel
inferior.8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.9. Inaugurar el sistema
con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando.10. Ignorar
las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.
Criticas de Levinson.Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms
profundas,emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en unaposicin
parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dosalternativas: acierta el camino en
el laberinto y come, o sino, simplementepasa hambre.Segn Levinson, el proceso "ideal" de la
(APO) debe desarrollarse en cincoetapas.1. Discusin del funcionario con su superior acerca de
la descripcin de funciones hechas por el propio subordinado.2. Fijacin de metas de
desempeo a corto plazo.3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta
cierto momento.4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.5.
Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los
resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivosy los procesos de
evaluacin del desempeo, tal como se ejecutanusualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, porestar basados en una psicologa de la recompensa y el
castigo, queintensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempoque le
proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Talesprocesos pueden mejorarse,
examinando los presupuestospsicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo
queincluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metaspersonales de los
funcionarios.
Crticas de Lodi.Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que laspersonas
deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poderaplicarlo con criterio. De lo
contrario, podrn surgir diversosinconvenientes.Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de
una estrategia lleva a unconflicto entre los objetivos a largo y corto plazo.La planeacin a largo
plazo, permite una mejor comprensin del impactofuturo de las decisiones actuales, una
mayor conciencia de los cambioseconmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas
que losrequieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevantepara un rpido
control e implementacin de las decisiones futuras.A corto plazo, perciben que el sistema de
compensacin premia eldesempeo espectacular inmediato, en detrimento de una
verdaderacontribucin a los resultados futuros de la empresa.
Otras Crticas.1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no
reflejan todos los intereses de la empresa.2. No se cuenta con experiencia adecuada para la
realizacin del plan, la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.3. Cuando
los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el
proyecto.4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los
cambios en las tendencias sociales.
Conclusiones.
Nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personalde la empresa, a
definir metas comunes de las personas y de laorganizacin y al medir los aportes individuales a
tales metas, es msprobable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en
equipo,estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones algrave
problema de la definicin de las responsabilidades de cada una delas personas que integran la
organizacin, y esto elimina la posibilidadque el individuo cambie su Da una herramienta a la
empresa para establecer suspersonalidad. metasconjuntamente con los subordinados. A
travs de ella, las metascomunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo
en elmercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones seorganizan, planifican y
ejecutan efectivamente.
Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de laAdministracin Por Objetivos
(APO) existe el riesgo que estas metaspuedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura,
experienciay liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrirlas posibilidades
de cambios, que beneficien a ambas partes.Por tanto, estimamos muy importante, recalcar
una caractersticaimportante de este modelo administrativo: la Administracin PorObjetivo
(APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puedecomportarse flexible en situaciones
limitantes que se le presenten ala empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios
quesufre la sociedad mundial.