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Risikomanagement fr

Landwirtschaftliche
Kreditkassen

Handbuch


21.03.2011
Irene Obi Ing agr HTL
Regula Zger Ing agr ETH


Im Auftrag von:

Kommission Hochbau und Soziales



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HANDBUCH
ZUR ERARBEITUNG UND EINFHRUNG EINES
RISIKOMANAGEMENTS AN LANDWIRTSCHAFTLICHEN
KREDITKASSEN


ZIEL DES VORLIEGENDEN HANDBUCHES
Das vorliegende Handbuch beinhaltet eine Anleitung zur Erarbeitung und Umsetzung eines Risiko-
managements fr landwirtschaftliche Kreditkassen anhand des Risikomanagementprozesses gemss
schweizerischer Normenvereinigung SNV (Abb. 1: Der Risikomanagementprozess). Es beschreibt
mgliche Vorgehensweisen, Umsetzungsbeispiele und Hinweise zur Umsetzung im QMS in der Praxis.
Die darin enthaltenen konkreten Vorschlge sind am Beispiel der ZLK erarbeitet oder stammen aus
bereits bestehenden Systemen anderer landwirtschaftlicher Kreditkassen in der Schweiz. Beispieldo-
kumente und Vorlagen zu den in den einzelnen Kapiteln erwhnten Prozessen und Instrumenten sind
jeweils im Anhang abgebildet.
Das Handbuch soll einerseits der operativen Leitung einer Kreditkasse als Leitplanke dienen, anderer-
seits gibt es eine bersicht ber bereits vorhandene oder erstrebenswerte Systeme von Risikoma-
nagement bei den schweizerischen Landwirtschaftlichen Kreditkassen. Dies soll den strategisch ver-
antwortlichen Stellen bei Bund und Kantonen dienen, die bestehenden Ablufe grundstzlich anzu-
schauen und evtl. eigenen Handlungsbedarf abzuschtzen.
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INHALTSVERZEICHNIS
Ziel des vorliegenden Handbuches ......................................................................................................................... 1
Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................................................... 2
Einleitung ................................................................................................................................................................ 3
Risikomanagement an landwirtschaftlichen Kreditkassen ................................................................................. 3
Strategische Fragen und Anspruchsgruppen ...................................................................................................... 4
Qualittsmanagementsystem (QMS) .................................................................................................................. 7
Qualittsmanagementsysteme an landwirtschaftlichen Kreditkassen ............................................................... 9
Grundstze eines ganzheitlichen Risikomanagements (RM) ............................................................................ 10
Umsetzung eines Risikomanagements in die Praxis ............................................................................................. 12
1. Risiken identifizieren ................................................................................................................................. 12
2. Risiken analysieren .................................................................................................................................... 12
3. Risiken bewerten....................................................................................................................................... 14
4. Risiken bewltigen .................................................................................................................................... 15
5. Risiken berwachen .................................................................................................................................. 28
6. Risiken kommunizieren ............................................................................................................................. 32
Terminplan/Finanzplan/Fehlerquellen ................................................................................................................. 36
Quellenverzeichnis ................................................................................................................................................ 38
Anhang 1: Risiken identifizieren und analysieren ................................................................................................. 39
Anhang 2: Risiken identifizieren ............................................................................................................................ 43
Anhang 3: Risikostrategie...................................................................................................................................... 48
Anhang 4: Risikobewertung .................................................................................................................................. 49
Anhang 5: Prozessbeschreibung Bauernsekretariat Solothurn............................................................................. 58
Anhang 6: Prozessbeschreibung Kreditkasse Zrich ............................................................................................. 62
Anhang 7: Prozessbeschreibung Kreditkasse Bern ............................................................................................... 65
Anhang 8: Prozessdefinition Bauernsekretariat Solothurn ................................................................................... 68
Anhang 9: IKS Kreditkasse Zrich .......................................................................................................................... 69

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EINLEITUNG
RISIKOMANAGEMENT AN LANDWIRTSCHAFTLICHEN KREDITKASSEN
Whrend Geschftsbanken bei der Kreditvergabe eine risikogerechte Rendite (Zins) erwirtschaften
mchten, wird das Geschftsmodell der Kreditkassen als Non-Profit-Organisationen auch in Zukunft
keine Risikoabgeltung ermglichen. Deshalb wird die Strategie der Risikovermeidung auch weiterhin
im Vordergrund stehen. Fr die Kreditkassen ist die Bewltigung des Kreditrisikos und des operatio-
nellen Risikos wichtig. Der Kreditprozess ist im Vergleich zu den Geschftsbanken weniger struktu-
riert und automatisiert. Nur in wenigen Kassen ist ein Risikofonds fr Kreditverluste vorhanden
(Krummenacher 2008).
Im Vordergrund steht das Vermeiden von finanziellen Verlusten durch nicht zurckbezahlte Kredite.
Die damit verbundenen Risiken knnen mit einer soliden Bonittsbewertung, einer ausreichenden
Sicherstellung und allflligen Auflagen bei der Kreditvergabe bewltigt werden. Das wichtigste ist
dabei die Bonittsbewertung, die durch das aktuelle Ratingsystem abgedeckt wird. Das Ratingsystem
als ein Bestandteil des Risikomanagement wurde bereits erarbeitet und wird separat betreut. Im
folgenden Handbuch wird nicht im Detail darauf eingegangen.
konomische Nachteile knnen aber nicht nur durch Kreditverluste entstehen. Ein Hauptrisiko bei
den meisten landwirtschaftlichen Kreditkassen liegt in den internen Strukturen, die ber Jahrzehnte
gewachsen sind. Vielfach sind sie schlecht oder gar nicht dokumentiert, oft unstrukturiert und damit
wenig effizient, fehleranfllig und teuer. Die konomischen Verluste durch ein schlechtes System
sind gar nicht, oder erst nach deren Bereinigung quantifizierbar. Sie werden daher oft vernachlssigt
und unterschtzt.
Spezielle Risiken ergeben sich aus der Grsse einer landwirtschaftlichen Kreditkasse und aus der da-
mit verbundenen Struktur. Die operative Ebene, auf welcher die eigentliche Risikobernahme,
-steuerung und -kontrolle wahrgenommen werden muss, liegt in der Regel in der Hand eines einzel-
nen oder bei ein paar wenigen Mitarbeitern. Viele Funktionen werden in Personalunion ausgefhrt.
Subjektiv gefrbte Entscheide und persnliche Zielkonflikte sind nicht auszuschliessen. Diesen Risiken
kann nur durch klare Qualittsvorgaben und durchdachte Arbeitsprozesse entgegengewirkt werden.
In vielen landwirtschaftlichen Kreditkassen finden wir gewachsene Systeme, ohne klares Qualitts-
managementsystem. Das Vier-Augen-Prinzip ist zurzeit das populrste Instrument der Qualittssiche-
rung und der Risikovermeidung. Es kann in einem Einpersonenbetrieb schon aus strukturellen Grn-
den nicht angewendet werden. Leider wird es auch in landwirtschaftlichen Kreditkassen mit mehre-
ren Mitarbeitern selten konsequent umgesetzt. Die Arbeitsteilung zwischen Kreditexperten und Kre-
ditentscheidungstrger erfllt das Vier-Augen-Prinzip oft nur bedingt, weil sich der/die Entschei-
dungstrger in der Regel auf die Vorarbeit und den zusammenfassenden Bericht des Kreditexperten
sttzen und dessen Arbeit nicht berprfen.
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STRATEGISCHE FRAGEN UND ANSPRUCHSGRUPPEN
Ein gutes Risikomanagement bedingt durchgehend klare Kompetenzregelungen sowie ein durch-
dachtes und konsequent umgesetztes Qualittsmanagementsystem. Nur so ist es mglich, formale
Fehler und subjektiv motivierte Entscheide weitgehend zu verhindern.
Ein umfassendes Risikomanagement muss aber nicht nur die konomischen Verluste vermeiden hel-
fen. Den Erwartungen aller Anspruchsgruppen einer landwirtschaftlichen Kreditkasse muss ebenfalls
Rechnung getragen werden.
Beispielsweise der Bund und die Kantone als Geldgeber, wobei ber die zuknftige Risikoverteilung
unter vernderten Rahmenbedingungen wieder einmal zu diskutieren wre.
In monetrer Hinsicht trgt der Bund bei den Investitionskrediten und den Betriebshilfedarlehen bis
zum Grenzbetrag kein Verlustrisiko. Dieses liegt nach den Artikeln 86 und 111 Landwirtschaftsgesetz
bei den Kantonen. Trotzdem hat der Bund ein Interesse daran, dass Risiken von den Kreditstellen
einheitlich eingeschtzt und frhzeitig erkannt werden.
Ein gesamtschweizerisch mglichst einheitliches Risikomanagement, im Sinne einer Systemverein-
heitlichung, ist aus Sicht des Bundes wnschenswert. Bislang hat der Bund in Stichprobenkontrollen
die rechtskonforme Verwendung der Gelder gemss SVV/SBMV in erster Linie direkt auf den land-
wirtschaftlichen Betrieben berprft. Gemss den Vorgaben des Finanzinspektorates des Bundes soll
die Oberaufsicht ber den Vollzug der Massnahmen knftig ausgebaut werden. Dabei sind die Ver-
fahren und Prozesse bei der Gesuchs Bewilligung auch bezglich Risikoberlegungen der Kantone zu
berprfen.
Eine Systemvereinheitlichung ber die Kantonsgrenzen hinaus, beispielsweise in den Anstzen zur
Risikoerfassung- und Bewltigung und in der Gesuchs Administration wird vom BLW durchaus ange-
strebt, weil dies seine gesetzliche Aufsichtspflicht erleichtert und die Qualitt verbessert (Brunner
2010).
Die Steuerzahler als Geldgeber von Bund und Kanton mchten natrlich auch keine Verluste und
erwarten eine rechtskonforme, unparteiische und vor allem auch eine effektive Verwendung der
Gelder im vorgegebenen Sinne der Strukturverbesserung.
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Abbildung 1: Die verschiedenen Anspruchsgruppen und ihre Forderungen an ein Risikoma-
nagement (Krummenacher 2008)
Landw.
Kreditkasse
VR und GL
Banken
Gewerbe,
Behrden,
Steuerzahler
Mitarbeiter
Landwirte
(Kunden)
Geldgeber
(Bund, Kanton)
T
ilg
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Kredit
Umwelt der landwirtschaftlichen Kreditkassen
mit Anspruchsgruppen (Stakeholder)
Buerliche
Interessenvertreter

Quelle: Krummenacher 2008
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Tabelle 1: Ansprche einzelner Anspruchsgruppen an das Risikomanagement
Anspruchsgruppen Erwartungen an Risikomanagement
Verwaltungsrat und GL Eher Risikovermeidung da keine Risikosteuerung durch Zinsein-
nahmen mglich. Vermeidung von Reputationsrisiken. Sicht-
barmachen von bestehenden Risiken, Frhwarnsystem. Besser
abgesttzte Entscheide.
Mitarbeiter Klare, einheitliche Vorgaben und Arbeitsablufe im Kreditver-
gabeprozess, objektivere Beurteilungskriterien mit Rating.
Geldgeber: Bund, Kantone Gewhrleistung einer sachlich korrekten Verwendung der Mit-
tel, Vertrauenserhalt in agrarpolitische Frdermassnahme.
Erkennen des strukturpolitischen Risikos. Da Bund sich mit
Ausnahme bei Betriebshilfedarlehen ber Genehmigungsgrenze
nicht am Kreditverlust beteiligt, sind in erster Linie die Kanto-
ne an einem risikoadquaten Mitteleinsatz interessiert. Bessere
Kommunikation der vorhandenen Risiken.
Kunden: Landwirte und buerliche Kr-
perschaften
Mglichst grosszgige Untersttzung der buerlichen Investiti-
onsvorhaben. Bessere Kommunikation bezglich der Risikoein-
schtzung, Beratungsaspekt dank Rating.
Buerliche Interessenvertreter, Berufs-
kollegen
Buerliche Interessenvertreter sind an einer grosszgigen Kre-
ditvergabepraxis interessiert. Berufskollegen hingegen stren
sich je nach individueller betrieblicher Situation daran, dass
entweder die grossen oder die kleinen Betriebe untersttzt
werden.
Gewerbliche Kreise
Behrden
Steuerzahler
Gewerbliche Kreise stren sich an den Vorteilen von zinslosen
Frdermitteln, Behrden befrworten bei Projekten im ffent-
lichen Interesse eine lockere Risikopolitik. Steuerzahler mch-
te keine Kreditverluste.
Banken Als Mitfinanzierer an einem mglichst transparenten und ein-
heitlichen Risikomanagement interessiert, grsseres Vertrauen
in Kreditentscheid, ev. kann Rating der Kreditkasse bernom-
men werden.

Quelle: Krummenacher 2008
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QUALITTSMANAGEMENTSYSTEM (QMS)
Wesentliches Merkmal innerhalb des Qualittsmanagement ist der sogenannte PDCA-Zyklus (plan
planen; do handeln; check berprfen, hinterfragen; act anpassen, reagieren), der immer wie-
der von neuen durchlaufen wird.

Abbildung 2: PDCA-Zyklus


Quelle: Grafik: xn--qualittsmanagement-berlin-qec.de

Ein solides QMS ist ein wesentliches Instrument zur Risikobewltigung und somit die Basis fr ein
vertrauenswrdiges Risikomanagement. Fr die Mitarbeiter in sehr vielen Betrieben ist das QMS ein
Schreckensgespenst, das in erster Linie berflssige Brokratie und Mehraufwand bedeutet. Eine
minimale zweckmssige Dokumentation ist aber im Sinne der berprfbarkeit einzelner Arbeitspro-
zesse sicher unumgnglich. Das QMS muss in jedem Fall so gestaltet sein, dass es fr den zustndigen
Mitarbeiter Sinn macht und ihm nicht rger sondern Sicherheit in seinem eigenen Vorgehen gibt. Ein
solides QMS schafft die Mglichkeit, auch heikle Entscheide solide zu fllen, anstatt sie zu umgehen.
Freirume in der Entscheidungsgewalt des einzelnen Mitarbeiters knnen durchaus sinnvoll sein, es
ist aber wichtig, dass sie im QMS erfasst, genau definiert und nachvollziehbar sind. Der maximale
Nutzen zu Gunsten des Kunden muss dabei immer im Vordergrund stehen.
Vielen Fhrungskrften ist es zu mhsam, ein solid erarbeitetes QMS auch durchzusetzen. In der
Praxis zeigt sich allerdings, dass mit einer konsequenten Umsetzung des QMS nicht nur die Arbeits-
qualitt, sondern auch das Wohlbefinden der Fhrungskrfte und der Mitarbeiter erheblich steigt.
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Ein wesentlicher Nutzen eines QMS besteht darin, den Einzelfall rasch zu erkennen und einordnen zu
knnen. Das ermglicht eine effiziente Bearbeitung und eine erhebliche Reduktion von Suchzeiten im
eigenen System. Es trgt entscheidend dazu bei, die Gleichbehandlung der Kunden zu gewhrleisten.
Erhebliche Verbesserungen knnen oft schon mit geringem Aufwand erreicht werden, indem wie-
derkehrende Ablufe standardisiert und mit geeigneten Arbeitshilfsmitteln (z. B Checklisten und Ab-
lagesystemen) ausgestattet werden.
Ein QMS muss als Ganzes letztlich immer mehr Nutzen als Aufwand bringen, wobei auch der nicht
monetre Nutzen, wie Motivation der Mitarbeiter durch Transparenz und Sicherheit im eigenen Vor-
gehen mit einbezogen werden muss.
Ein QMS besteht in der Regel aus folgenden Elementen:
Qualittsvorgaben
Prozessbeschreibungen
Arbeitsanweisungen
Hilfsdokumente zur operativen Ausfhrung
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QUALITTSMANAGEMENTSYSTEME AN LANDWIRTSCHAFTLICHEN KREDITKASSEN
Nur wenige landwirtschaftliche Kreditkassen verfgen aktuell ber ein solides QMS. Dafr gibt es im
Wesentlichen wohl vier Hauptgrnde:
1. In vielen Kantonen finden wir innerhalb der landwirtschaftlichen Kreditkassen und in der Zu-
sammenarbeit mit deren Partnern (z. B. kantonale Verwaltung, Berater) ber Jahrzehnte ge-
wachsene Systeme. Trotz vernderten Rahmenbedingungen (Gesetzliche Grundlagen, Kompe-
tenzverteilung, eigene Unternehmensstruktur, steigende Risiken durch vernderte Marktbe-
dingungen, etc.) wurde die Notwendigkeit unterschtzt und der Aufwand gescheut diese zu
konsolidieren.
2. Viele landwirtschaftliche Kreditkassen sind klein genug, sodass der Informationstransfer nicht
ber geordnete Strukturen, z. B. durch Angaben im Kundendossier, sondern ausschliesslich in-
formell, z. B. whrend der Kaffeepause, erfolgt. Das wirkt zwar heimelig, gengt den Anspr-
chen eines soliden QMS aber nicht. Das Mass an Formalitt, die vom Kunden verlangt wird,
widerspiegelt sich nicht in der Arbeitsweise der Kreditkasse.
3. Die landwirtschaftlichen Kreditkassen sind von Kanton beauftragt, Frdermassnahmen gemss
SVV und SBMV zu betreuen. Sie sind keiner Konkurrenz ausgesetzt.
4. Individuelle Kundenbetreuung wird oft mit individueller Dossierbearbeitung verwechselt. Bei
den landwirtschaftlichen Kreditkassen verdienen zwar alle Kreditflle eine individuelle Be-
trachtung, die Erarbeitung der Grundlagen dazu liesse sich allerdings einfach standardisieren
und mit unabhngigen Kontrollprozessen berprfen. Damit knnte vor allem die Dossier Fh-
rung und die Entscheidungsfindung erheblich vereinfacht und damit auch verbilligt werden.
Die Gleichbehandlung der Kunden knnte zudem besser gewhrleistet werden.
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GRUNDSTZE EINES GANZHEITLICHEN RISIKOMANAGEMENTS (RM)
Das Risikomanagement hat zum Ziel, die Risiken in einem definierten System zu identifizieren, zu
bewerten, zu steuern, zu berwachen und zu kommunizieren
Unter Risikomanagement versteht man smtliche Ttigkeiten, Prozesse, Strukturen und Instrumente,
die der Bewltigung der Risiken eines Unternehmens dienen (Krummenacher 2008).
Abbildung 3: Der Risikomanagementprozess
Risiken identifizieren
Risiken identifizieren
Risiken analysieren
Risiken analysieren
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Risiken bewerten
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Risiken bewltigen
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Risiken identifizieren
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Risiken bewerten
Risiken bewerten
Risiken bewltigen
Risiken bewltigen


( vgl. Schweizerische Normenvereinigung SNV, 2007)
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Der Risikomanagementprozess umfasst also folgende Elemente:
Risiken identifizieren durch die laufende berwachung des bestehenden Unternehmens und
bestehender Ttigkeiten, neuer Engagements und externer Ereignisse. Nur diejenigen Risiken
die man erkennt, kann man bearbeiten.
Risiken analysieren durch die Zuordnung zu einer Risikokategorie und durch berlegungen
zu mglichen Szenarien.
Risiken bewerten: Dies beinhaltet die Schtzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und des
Schadenpotentials.
Risiken bewltigen: In Abhngigkeit der Risikobereitschaft bestehen folgende Mglichkeiten,
Risiken zu bewltigen bzw. zu steuern:
o Risikoakzeptanz, das Risiko wird eingegangen und weiter berwacht, da die Gewinn-
chancen die Risikokosten berwiegen;
o Risikovermeidung, das Risiko wird nicht eingegangen und muss mittels geeigneter In-
strumente knftig vermieden werden;
o Risikoverminderung durch geeignete Massnahmen wie z.B. Verbesserungen im Arbeits-
prozess und geeignete interne Kontrollmechanismen;
o Risikolimitierung durch das Festlegen von Zeitlimiten innerhalb der einzelnen Arbeitspro-
zesse, Kreditlimiten auf dem Gesamt- oder Teilportfolio.
o Risikoabwlzung z. B. durch Versicherung.
Risiken berwachen beinhaltet die berwachung der bestehenden Risiken aber auch die
Kontrolle der Wirksamkeit des RM mit internen und externen Audits.
Risiken kommunizieren bedeutet die umfassende und stufengerechte Berichterstattung
ber die Risiken zuhanden der Anspruchsgruppen und des Managements (Vor-
stand/Stiftungsrat/ Regierungsrat).

Insgesamt ist der Prozess nie abgeschlossen sondern es ist ein Kreislauf, der der permanenten Ver-
besserung dient. Um aber ein Risikomanagement auf die Beine zu stellen, fngt man mit Punkt 1
Risiken identifizieren an. Hier startet dementsprechend auch unsere Anleitung.
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UMSETZUNG EINES RISIKOMANAGEMENTS IN DIE PRAXIS
1. RISIKEN IDENTIFIZIEREN
GRUNDSTZLICHES
Um eine mglichst umfassende Zusammenstellung der Risiken zu erhalten, ist es sinnvoll, diese nicht
durch eine einzelne Person (z.B. Geschftsfhrer einer LKK), sondern durch die betroffene und ver-
antwortliche Personengruppe erarbeiten zu lassen. Wichtig ist, dass sowohl die Risiken der strategi-
schen, als auch der operativen Ebene einfliessen.
Eine einmal erarbeitete Risikozusammenstellung muss spter im Rahmen des QMS regelmssig
berprft und aktualisiert werden, damit ein Unternehmen sich laufenden Vernderungen bewusst
ist und entsprechend darauf reagiert.
ARBEITSSCHRITTE
1.1 Identifizierung (mglichst) aller relevanten Risiken
1.2 Sammeln und bereinigen aller Risiken

Fr diesen ersten Arbeitsschritt gibt es nicht nur ein bestimmtes Instrument, welches angewendet
werden kann. Je nach Grsse und Struktur muss die LKK entscheiden, wie sie dieses Sammeln und
Ordnen der betreffenden Informationen machen will. Das kann in einer Sitzung der gesamten Beleg-
schaft als auch per Einholen von Meinungen aller Beteiligten mit Fragebogen oder schlicht mit E-Mail
Anfragen, mit Mindmapping, Brainstorming, Assoziogramme etc. geschehen.
Im Vorfeld der Entstehung dieses Handbuchs wurde bereits im Rahmen eines gemeinsamen Work-
shops eine umfassende Risikozusammenstellung gemacht, wobei Vertreter verschiedener schweize-
rischer LKKs sowie des BLW zugegen waren.
Vorschlag:
Fr eine LKK kann es sinnvoll sein, die bestehende Risikozusammenstellung (siehe Anhang 1) als In-
put zu nehmen und zu berprfen, inwieweit diese gleich so bernommen werden kann oder allen-
falls individuelle Anpassungen (Ergnzungen oder Weglassen einzelner Risiken) gemacht werden
mssen. Die eigentliche Gewichtung und der Entscheid, wie mit den georteten Risiken umgegangen
wird, finden erst in den nachfolgenden Schritten statt.

2. RISIKEN ANALYSIEREN
GRUNDSTZLICHES
Auch bei diesem Arbeitsschritt ist es sinnvoll, im Plenum zu arbeiten. Die Risikogruppen sollen mg-
lichst przise zusammengefasst und betitelt werden. Die zugehrigen Szenarien zur Definition geeig-
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neter Managementmassnahmen werden im Plenum ebenfalls diskutiert. Dadurch werden die einzel-
nen Risiken und Risikogruppen weiter eingegrenzt, dies hilft bei der spteren Bearbeitung.
ARBEITSSCHRITTE
2.1. Gruppieren der Risiken
2.2. Managementmassnahmen zur Risikobewltigung definieren

Vorschlag:
Die Ergebnisse des Workshops zur Risikoidentifizierung und Analyse vom Frhjahr 2010 sind im An-
hang 1 und knnen als Basis genommen werden. Wie bereits oben erwhnt, verringert sich so der
Aufwand der einzelnen Kasse und man braucht nur noch ber individuelle Anpassungen befinden.
Detaillierte Liste der anlsslich des Workshops 2010 erarbeiteten Risikogruppen und Management-
massnahmen sind im Anhang 2 dokumentiert.

TEILRESULTAT RISIKOSTRATEGIE
Das Resultat aus dieser Risikoanalyse ist eine detaillierte Liste von Risikogruppen und den dazugeh-
rigen Managementmassnahmen zu deren Bewltigung. Sie sind die inhaltliche Grundlage fr die
Formulierung einer Risikostrategie. Die Risikostrategie einer LKK hat prinzipiell folgende Fragen zu
beantworten:
a. Welche Forderungen/Bedrfnisse werden aus dem Umfeld an die LKK gestellt?
b. Wie will die LKK diese erfllen?
c. Welche Kernkompetenzen setzt die LKK dafr ein?

a. Welche Forderungen/Bedrfnisse werden aus unserem Umfeld an unsere Organisation ge-
stellt?
Auf dieser Frage wurde in der Einfhrung bereits eingegangen (vgl. Tabelle 1: Ansprche ein-
zelner Anspruchsgruppen an das Risikomanagement .
b. Wie wollen wir diese erfllen?
Die Liste ist nicht in jedem Fall abschliessend, aber ziemlich umfassend. Aufgrund verschiede-
ner Gegebenheiten sollte dabei nicht ausser Acht gelassen werden, dass in Zukunft mit mehr
Risiko gerechnet werden muss. Zur Zeit ist die Zahlungsfhigkeit und Zahlungswilligkeit gut bis
sehr gut, insgesamt waren in den letzten 15 Jahren bei 9 KK gar keine Verluste zu beklagen, bei
5 Kassen gab es zw. 1-17 Verlustflle und (max. Fr. 120'000.-- total pro Kasse) und 10 KK konn-
ten Verluste verhindern durch Rckgriffe auf Sicherheiten. 8 KK haben einen kleinen Risiko-
fonds, wobei nur 4 KK diesen systematisch aufbauen. Allgemein wird aber eine Verschlechte-
rung dieser Situation erwartet (von 65% der Befragten) Grund: Agrarpolitik, Einkommensein-
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bussen, Zinsentwicklung, Grosse Kredite, Liquidittsprobleme, v.a. spezielle Betriebstypen,
Moral der Landwirte, vermehrte DZ-Zessionen etc. (Looser, VSVAK Fachtagung 2006).
Bei jedem Risiko und den dazu gehrigen Forderungen und Bedrfnissen stehen immer ver-
schiedene Optionen zur Auswahl, wie man mit ihm umgehen will: Risikoakzeptanz, Risikover-
meidung, Risikoverminderung, Risikolimitierung oder Risikoabwlzung. Dies ist schlussendlich
eine strategische Entscheidung der Geschftsleitung. Entsprechend mssen danach in der Um-
setzung die Instrumente gewhlt werden, von welchen eine gute Anzahl in diesem Handbuch
(v.a. im Abschnitt 4 - Risiken Bewltigen) beschrieben werden.

c. Welche Kernkompetenzen setzen wir dafr ein?
Da je nach Grsse der LKK, personeller Zusammensetzung, struktureller Einbindung in andere
Organisationseinheiten/Verwaltungseinheiten die zur Verfgung stehenden Ressourcen unter-
schiedlich sind und tendenziell natrlich immer beschrnkt - muss bei der Strategie auch auf
folgendes geachtet werden:
1. Alle Risiken, welche man abwlzen kann, drfen abgewlzt werden
2. keine weitere Arbeitsbelastung mehr im Risikomanagement
3. Die Risiken definieren, welche man erfahrungsgemss akzeptieren muss und kann
4. keine weitere Arbeitsbelastung mehr im Risikomanagement
5. Die brig bleibenden Risiken bewerten und definieren, mit welchen Instrumenten sie
vermieden, vermindert oder limitiert werden knnen.
6. Diese Arbeitsschritte sind in den folgenden Abschnitten 4 Risiko bewerten und 5 Risi-
ko bewltigen beschrieben.

Vorschlag:
bernahme der ausformulierten Risikostrategie (Anhang 3) und individuelle Anpassungen bei jeder
LKK aufgrund interner Diskussionen.

3. RISIKEN BEWERTEN
GRUNDSTZLICHES
Auch die Risikobewertung sollte nie nur von einer Person alleine gemacht werden. Die Bewertungs-
gruppe kann sich, je nach Struktur der LKK, unterschiedlich zusammensetzen. Im Falle der ZLK wurde
die Risikobewertung durch den Ausschuss und den Geschftsfhrer vorgenommen. Es ist aber auch
denkbar externe Personen aus anderen Anspruchsgruppen, beispielsweise Berater oder Kundenver-
treter beizuziehen. Wichtig ist auch hier, dass sowohl Vertreter der strategischen wie auch der ope-
rativen Ebene mitarbeiten.
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So wie die Liste der Risiken muss auch die Bewertung regelmssig berprft und aktualisiert werden,
damit die Prioritten stets richtig gesetzt werden knnen.
Whrend der Risikobewertung werden in der Risikoliste womglich Risiken erkannt, die gar nicht im
Einflussbereich der LKK liegen (z. B. Kreditverlust durch Zahlungsunfhigkeit des Kreditnehmers auf-
grund vernderter gesetzlicher Rahmenbedingungen oder unvorhergesehene Preiseinbrche) Diese
Risiken werden aus der Risikoliste entfernt und nicht weiter bearbeitet.
ARBEITSSCHRITTE
3.1 Bewertungsparameter fr Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadenspotential festlegen
3.2 Jedes Risiko einzeln bewerten

Hinweis:
Bei der Bewertung setzt man sich intensiv mit jedem einzelnen Risiko auseinander. Es kann sehr effi-
zient sein, an dieser Stelle auch Gedanken zur Risikobewltigung festzuhalten. Bei der ZLK wurden
neben der Risikobewertung auch bestehende Massnahmen zur Bewltigung notiert. Sofern bereits
Ideen fr weitere Massnahmen zur Risikobewltigung vorhanden waren, wurden auch diese umge-
hend festgehalten.

Vorschlag:
Aufgrund der vorgeschlagenen Bewertungsparameter und der Risikobewertung der ZLK Anhang 4
kann mit leichten Anpassungen und wenig Aufwand die eigene Situation in jeder individuellen LKK
abgebildet werden. Dabei ist es sicher ratsam, dass dies nicht eine Einzelperson macht, sondern Ge-
schftsleitungsmitglieder und evtl. zustzliche Mitarbeitende sich an der Bewertung beteiligen.

4. RISIKEN BEWLTIGEN
GRUNDSTZLICHES
Die Risikobewltigung wird ber das QMS geregelt. Die Managementmassnahmen aus der Risikoana-
lyse werden in der Reihenfolge ihrer Dringlichkeit abgearbeitet. Im QMS werden sie detailliert fr die
operative Umsetzung ausgearbeitet. Fr jedes Risiko muss entschieden werden ob es akzeptiert,
vermieden, vermindert, limitiert oder abgewlzt werden soll und kann (siehe Abschnitt 2). Zu diesem
Zweck werden im QMS personelle Verantwortlichkeiten und Zustndigkeiten, Qualittsansprche
und Messparameter, Prozesse und Arbeitsanweisungen festgelegt. Im QMS wird ausschliesslich mit
Stellenbezeichnungen gearbeitet, es werden Positionen und nicht Personen genannt.
Es ist sehr wichtig, dass die von den jeweiligen Arbeitsprozessen und Arbeitsanweisungen betroffe-
nen Mitarbeiter in die Erarbeitung des QMS integriert werden und jederzeit die Mglichkeit haben,
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Verbesserungsvorschlge zur Diskussion zu stellen. In diesem Sinne sind alle in diesem Kapitel vorge-
schlagenen Instrumente nur als Illustration mglicher Lsungen gedacht.
Hinweis:
Damit ein QMS bei den Mitarbeitern akzeptiert wird, muss der Nutzen im Endeffekt immer grsser
sein als der Aufwand. Ein QMS muss sich lohnen! Es ist dabei in jedem Moment darauf zu achten,
dass die positiven Auswirkungen des QMS gewhrleistet sind. Nur unter dieser Voraussetzung ist das
QMS auch durchsetzbar und wird von allen Betroffenen seris angewendet.
Ein QMS, das mehr als den Bedarf und die Bedrfnisse in einem Unternehmen deckt, ist bereits in
der Ausarbeitung zu teuer. Seine Durchsetzung ist fr die Fhrungsetage aufwendig, weil die Mitar-
beiter das QMS nicht verstehen und in der Folge zu umgehen versuchen. Ein zu umfangreiches QMS
verursachen nicht nur in der alltglichen Anwendung, sondern auch in der Auswertung und in der
Wartung zuviel Aufwand, diesen sollte man sich auf keinen Fall leisten.
Ein QMS, das zu wenig weit greift, bringt nie den gewnschten Effekt und gute auswertbare Resulta-
te. Ein solches QMS verfehlt seinen Zweck zur Steuerung des Unternehmens, daher ist es auch um
diese Investition schade.
Die Erarbeitung eines QMS, das seinen Zweck optimal erfllt ist aufwendig, braucht viel Fingerspit-
zengefhl und fordert viele kritische Betrachtungen. Ein QMS soll jederzeit von allen Betroffenen in
Frage gestellt werden drfen. Die kritischen Fragen jeder involvierten Person sind ein Gewinn. Sie
beinhalten das Potential zur Optimierung des QMS. Ein QMS, das den Fragen der Betroffenen nicht
Stand hlt, muss berarbeitet werden. Ein gutes QMS wird also dauern hinterfragt, seine Erarbeitung
ist ein laufender, ntzlicher Prozess.
ARBEITSSCHRITTE
4.1. Risiken nach Prioritten ordnen.
4.2. QMS zu den Risiken ausarbeiten

4.1 Risiken nach Prioritten ordnen
Je nach Strategie, die eine LKK whlt, setzt sie bei unterschiedlichen Risiken unterschiedliche Priorit-
ten, ob und in welcher Dringlichkeit Massnahmen notwendig sind. Dies ist hauptschlich eine Auf-
gabe der Geschftsleitung. Wenn von Seiten der Geldgeber, d.h. Bund bzw. Kanton, zwingende Vor-
gaben bestehen, mssen diese hier bercksichtigt werden. Im Sinne einer Gleichbehandlung ist auch
wnschbar, dass die Finanzaufsichtsbehrde / das Finanzinspektorat des Bundes gewisse zwingende
Vorgaben macht.
Als Illustration eines Priorisierungsschemas kann man die Priorisierung der ZLK zuziehen, welche im
Anhang 4 abgebildet ist. Wie auch immer das Schema ausgearbeitet wird, als Grundlagen fr die
Beurteilung sind die beiden Parameter Eintretens Wahrscheinlichkeit/Hufigkeit sowie Schadenspo-
tential zu bercksichtigen.
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Vorschlag:
1. Priorittsstufe Sofort Massnahmen ergreifen
2. Priorittsstufe Innert x Wochen/Monaten Massnahmen ergreifen
3. Priorittsstufe Innert xy Wochen/Monaten Massnahmen ergreifen
n.r. Nicht relevant, kein Handlungsbedarf

4.2 QMS zu den Risiken ausarbeiten
Stellen wir uns nun wieder den Zyklus (planen-umsetzen-berprfen-anpassen) vor.


Quelle: Fletscher-Jetzer J. (2011)

Alle Geschftsttigkeiten knnen in einzelne Prozesse eingeteilt werden.
Alle diese Prozesse sind dem Zyklus unterworfen.
Dies ist eine Ansicht, welche man im Hinterkopf behalten soll. Dabei ist augenscheinlich, dass die
Schritte Planen (und teilweise berprfen und Verbessern) im strategischen Bereich liegen, Durchfh-
ren (und teilweise berprfen und Verbessern) fast ausschliesslich im operativen Bereich.
Die bisher in diesem Handbuch detailliert beschriebenen Schritte (1-3) sind eher strategischer Art
und knnen hauptschlich dem Zyklusteil Planen zugeordnet werden. Hier im Abschnitt 4. Risiken
bewltigen soll das eigentliche QMS angeschaut werden, welches eine saubere Durchfhrung und
die berprfung und Verbesserung aller Prozesse erlaubt. Ein solches QMS integriert aber auch au-
tomatisch die Aufgaben, welche unter Abschnitt 5. Risiken berwachen zu erledigen sind.
Damit man an die Detailarbeit des Aufbaus und der Pflege eine QMS gehen kann, welches die ent-
sprechende Bearbeitung des Zyklus erlaubt, befolgt man also mit Vorteil folgende Schritte:
a. Alle wichtigen Prozesse und Teilprozesse im Betrieb werden definiert.
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b. Dazu muss zwingend auch die Verantwortlichkeit fr jeden Prozess definiert werden.
c. Fr jeden Prozess wird eine Anleitung, bzw. ein Ablauf beschrieben, welche Punkte wie be-
arbeitet, geprft, wo abgelegt und wie dokumentiert sein mssen.
d. Zu jeder Anleitung/zu jedem Ablauf macht man mglichst einfache Hilfsdokumente (Check-
listen, Formulare, Standardbriefe, etc.)
e. Alle bestehenden Dokumente, mit denen man arbeitet, werden in diesen Prozessablufen
eingebunden

a. Definition der Prozesse und Teilprozesse
Die Prozesse knnen verschieden dargestellt werden, als nummerierte Liste, als Tabelle oder als
Grafik. Die Darstellung ist nicht ausschlaggebend fr eine korrekte Wiedergabe der Prozesse, die
Darstellung kann aber wichtig sein fr die Visualisierung und das Verstndnis des ganzen QMS,
bzw. RM. Alle Mitarbeitenden sollten sich in dieser Landschaft sofort zurechtfinden und sich und
ihre konkreten Arbeitsschritte in der gewhlten Darstellungsform einfach wiedererkennen.
Illustration und Vorlagen:
Im Anhang 5 finden Sie ein Beispiel fr eine Prozesslandschaft in einfacher Listenform, wie sie
das Bauernsekretariat Solothurn aufgestellt hat.
Im Anhang 6 finden Sie ein Beispiel fr eine Prozesslandschaft in tabellarischer Darstellung, wie
es die ZLK gestaltet hat.
Im Anhang 7 finden Sie ein Beispiel fr eine Prozesslandschaft in Form einer grafischen Darstel-
lung, wie sie die BAK/Fachstelle Hochbau fr ihre Zwecke erschaffen hat. Die Grafik ist baumartig
gegliedert, jeder Prozessschritt ist auf einer nchst untern Ebene wieder aufgespaltet.

b. Definition der Verantwortlichkeiten fr jeden Prozess
Es wird ausschliesslich mit Stellenbezeichnungen gearbeitet, es werden deshalb Positionen und
nicht Personen genannt. Auf alle Flle muss folgendes vorhanden sein bei der Prozessdefiniti-
on: Jeder Prozess bekommt einen Namen und/oder eine Nummer und jedem Prozess wird eine
verantwortliche Position/Mitarbeiterstelle zugewiesen. Es lohnt sich hier eine Spalte oder ein
Informationsfeld fr die Angabe der Periodizitt der Aktualisierung oder fr das Aktualisierungs-
datum einfgen. Es muss jederzeit ersichtlich sein, welche die aktuelle Version des Dokumentes
ist. Nur diese darf verwendet werden.
Im Normalfall findet ein Hinweis auf die verwendeten Instrumente/Dokumente erst bei den An-
leitungen/Ablufen oder sogar erst bei den Checklisten statt. Bei der Definition der Prozesse und
der Definition der Verantwortlichkeiten ist unbedingt daran zu denken, dass diese mit den Stel-
lenbeschrieben der betroffenen Mitarbeitenden korrespondieren mssen.

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Wenn man alle Prozesse des Unternehmens definiert hat, macht man mit jedem einzelnen Pro-
zess die Schritte c), d) und e).

c. Festschreiben von Ablufen bzw. Anleitungen zur Bearbeitung der Prozesse
Es wird aufgezeichnet, welche Punkte wie bearbeitet, geprft, wo abgelegt, wie dokumentiert
sein mssen. Dabei wird folgendes festgelegt:
die Qualittsansprche und Verantwortlichkeiten
die Messparameter um die Qualittsansprche zu prfen
smtliche Arbeitsschritte, die zu tun sind
die genaue Reihenfolge dieser Arbeitsschritte
die zugehrigen Datenverarbeitungs- und Ablagestellen
alle zugehrigen Dokumente

Der bersichtlichkeit halber wird in der Folge alles an einem Beispiel der LKK Zrich aufgezeigt,
auf andere Versionen wird an den entsprechenden Stellen hingewiesen und diese finden sich
dann jeweils im Anhang. Alle Beispiele stammen aus bestehenden oder im Entstehen begriffenen
QMS und werden bereits in unterschiedlichen LKKs angewendet.

Tabelle 2: Arbeitsschritt c) am Beispiel ZLK (Auszug aus Anhang 6)
Prozess
Nr.
Ebene 1 Nr. Ebene 2 Nr. Ebene 3
10
Gesuchs Anfrage
Versand Gesuchs-
formular
10.1
Gesuchsanfragen beant-
worten

10.2
Gesuchsformular versen-
den

20 Gesuchs Eingang
20.1
Gesuche ohne Beteiligung
ALA
20.1.1
Gesuche einzelbetriebliche
Massnahmen
20.1.2
Gesuche gemeinschaftliche
Massnahmen
20.2
Gesuche mit Beteiligung
ALA
20.2.1
20.2.2
30 Etc. etc. Etc. Etc. Etc.

Der Prozess Nr. 10 Gesuchs Anfrage und Versand Gesuchs Formular, wird bei der ZLK getrennt
und als eigenstndiger Prozess vor dem schriftlichen Gesucheingang behandelt. Die ZLK hat den
Prozess 10 in zwei Teilprozesse, 10.1, Gesuchsanfrage beantworten und 10.2 Gesuchsformular
versenden, unterteilt.
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Dazu hat die ZLK eine Anweisung geschrieben, wie die beiden Teilprozesse ausgefhrt werden
mssen (folgende 3 Seiten). Eine alternative Darstellung eines solchen Ablaufs/Anweisung zum
Prozess ist im Anhang 8 (Prozessdefinition Bauernsekretariat Solothurn) zu finden.
Der Umfang einer Anweisung ist fr jeden Prozess unterschiedlich. Der hier dargestellte Ablauf
ist sehr detailliert und weisst alle Punkte auf, die ein solcher Ablauf sinnvollerweise haben muss.
Es ist entscheidend, dass bei jedem Schritt der Hinweis steht,
mit welchem Instrument/Dokument/Hilfsmittel der jeweilige Prozessschritt erarbeitet
werden muss und
mit welchem Prozessschritt oder welchem Folgeprozess in welchem Fall weitergearbei-
tet wird.
Die Hilfsmittel knnen, wie man es an untenstehendem Beispiel gut sieht, sowohl Formulare,
Checklisten, Briefe, Ablagen, als auch Menpunkte in einem elektronischen Datenverarbei-
tungsprogramm sein.
Die Anweisung, bzw. der Ablauf hrt dort auf, wo ein anderer Prozess beginnt, in diesem Fall
mit dem Versenden des Gesuchs Formulars.
Dann fngt bei Eingang des schriftlichen Gesuchs der Prozess 20 (20.1 oder 20.2) an, fr welchen
eine separate Anweisung und separate Dokumente geschrieben werden.
In nachfolgendem Beispiel finden sich dunkelrot markiert die wichtigen Stichworte, wo entweder
auf einen weitergehenden Prozess oder auf zur Bearbeitung notwendige Dokumente verwiesen
wird. Auf diese neuralgischen Punkte wird in den nachfolgenden Abschnitten unter d) und e) ein-
gegangen.
Anleitung
Prozess
Nr. 10
Gesuchs Anfragen beantworten und Gesuchs Formulare versenden

10.1 Gesuchsanfrage beantworten
.11 Telefonische Anfragen fr IK oder BHD
Beratung bezglich Mglichkeiten
grobe Prfung der Eintretens Kriterien (Checkliste XX), v.a.
- SAK Betrieb
- Ausbildung bei Starthilfe, resp. Dauer Berufsttigkeit
- Eigentumsverhltnisse
- geplante Massnahme
- Einkommen, Vermgen
- etc.
.12 Fr bestehende Kunden berblick ber bisher untersttzte Massnahmen und laufende Kredite
(Gesba Auskunft Kreditnehmer), evtl. Buchhaltungsergebnisse (Gesba Buchhaltungsresul-
tate resp. GKSV) und Zahlungsverhalten (Kredita Kreditbersicht Auskunft Kreditnehmer

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Buchausz. m. Mahn.)
.13 Wenn Voraussetzungen erfllt Aufforderung zur Einreichung eines Gesuches und Hinweis
auf Infos auf Homepage ZLK.
.14 Abmachungen ber weiteres Vorgehen besprechen Zusendung eines Gesuchs Formulars
durch ZLK oder Herunterladen Gesuchs Formular von Homepage. Evtl. Kontakt mit Beratung
vorschlagen etc.
.15 Vorgang abgeschlossen weiter mit 10.2 oder Ende
.16 Wenn Voraussetzungen nicht erfllt Orientierung ber weitere Mglichkeiten (andere
Finanzierungsquellen, Brgschaft ZLBG, Anpassung Projekt etc.). Hinweis auf Infos auf Homepa-
ge ZLK und Beratungsmglichkeiten (ZBV, AGT etc.).
.17 Abmachungen ber weiteres Vorgehen besprechen.
.18 Vorgang abgeschlossen warten auf weitere Aktivitten des Kunden oder Ende.
10.2 Gesuchformular versenden
Im Programm Gesba:
.21 Men Punkt Versand Gesuchs Formular aufrufen
.22 Leere Maske whlen.


.23 Fr bestehende Kunden Kundenstamm aufrufen
Fr neue Kunden weiter mit 10.2.210


.24 Kundendaten suchen in Maske "Stammdaten: Kreditnehmer" und in Maske "Versand Gesuchs
Formular" bertragen.




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.25 Zutreffende Daten zum gewnschten Gesuch eintragen:
Gesuchs Staus: GV
Versanddatum: aktuelles Datum
Sachbearbeiter: Auswahl
Kreditart: N / I / H
Massnahme: Auswahl
abspeichern mit Shift + Enter


.26 Begleitbrief generieren und ausdrucken Druckersymbol whlen in Maske " Versand Gesuchs
Formular" in neuer Maske "Auswahl" zutreffenden Gesuchtyp whlen 2 Exemplare aus-
drucken mit Druckersymbol in Maske "Auswahl".
Eintrag Sachbearbeiter wieder lschen.


Zutreffendes Gesuchs Formular ausdrucken aus dem Verzeichnis:
N:\Gesuchsformulare ZLK und zusammen mit dem Begleitbrief an Kunden senden.
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Hinweis:
Damit ein QMS effizient luft und den Mitarbeitenden Freude statt Kopfzerbrechen bereitet, ist es
sehr wichtig, dass genau diese bergnge und Querverbindungen sauber gepflegt sind. Es ntzt
nichts, wenn in einem Konzept auf eine Anweisung verwiesen wird, die nicht existiert, oder wenn
in der Anweisung auf Checklisten und Dokumente verwiesen wird, welche nicht existieren, nicht
eindeutig identifiziert oder veraltet sind.

d. Zu jeder Anleitung / zu jedem Ablauf macht man mglichst einfache Checklisten
Diese sollen am besten so gestaltet sein, dass sie durch simples Ankreuzen durch die Mitarbei-
tenden erledigt werden knnen und das korrekte Ausfllen dieser Checklisten dann automatisch
zur eindeutigen Erledigung /Beantwortung der Prozesse und Teilprozesse fhrt.
Bei der Gestaltung solcher Checklisten ist insbesondere auf sorgfltige, gut durchdachte Formu-
lierungen zu achten. Beispielsweise sollten Aufgaben nicht offen sondern als erledigt formuliert
werden, damit mit dem Abhaken des Punktes die Erledigung besttigt ist.
.27 1 Exemplar des Begleitbriefes mit Aktennotiz ber die gefhrte Besprechung mit dem Gesuch-
steller ergnzen und im Dossier ablegen.
.28 Vorgang abgeschlossen warten bis Gesuchs Eingang und dann weiter mit 20.
.29 Fr neue Kunden neuen Datenstamm erffnen mit Men Punkt Personendaten Maske
"Stammdaten: Kreditnehmer".
.210 Neue Maske whlen und Personendaten eintragen (soweit mglich). Speichern mit Shift +
Enter.


.211 Weiter mit 10.2.21
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Warum ist das wichtig?
Ob der Checkpunkt angekreuzt ist Begleitbrief 2x ausdrucken oder ob der Checkpunkt ange-
kreuzt ist Begleitbrief 2x ausgedruckt macht den Unterschied, dass die unterschreibende Per-
son damit die Erledigung dieses Arbeitsschritts besttigt und es nicht als Absicht oder als Gedan-
kensttze schon mal abhakt. Gesuchsanfrage ablegen oder Gesuchsanfrage in Ordner abge-
brochene Gesuchsanfragen abgelegt haben je eine ganz andere Verbindlichkeit. Dies wirkt sich
auf die Qualitt und Nachvollziehbarkeit der einzelnen Ttigkeiten aus.
Auf den folgenden 2 Seiten finden Sie als Beispiel eine Checkliste, welche zur Anleitung Prozess
10 der ZLK passt. Rot hinterlegt sind dabei ein paar nderungen, welche eingefgt wurden, um
den Ablauf fr Gesuchsanfragen zu standardisieren und zu ergnzen, so dass auch abgebrochene
Anfragen ohne Gesuchseinreichung erfasst werden. Durch diese Standardisierung wird sicherge-
stellt, dass auch diese Anfragen eine saubere Vorabklrung erfahren und fr allfllige Auswer-
tungen zur Verfgung stehen.
Auch rot sind ausserdem diejenigen Begriffe, bei welchen auf ein weiteres Instrument (beispiels-
weise Homepage, online-Formular etc.) verwiesen wird, welches ebenfalls im Rahmen des QMS
gepflegt sein muss.
Gelb hinterlegt sind einige Punkte, welche noch besser gelst werden knnten. z.Bsp.
Bisher untersttzte Massnahmen
Laufende Kredite
Buchhaltungsergebnisse
Zahlungsverhalten

Was bedeutet denn das genau, wenn diese Felder angekreuzt sind, bzw. nicht angekreuzt sind?
Es braucht eine Spezifizierung ja/nein, bzw. neg./pos., bzw. vorhanden/nicht vorhanden, je
nach Punkt, sonst stehen in diesem Feld keine eindeutigen, brauchbaren Informationen.
Checkliste
Prozess Nr. 10
Gesuchs Anfragen beantworten und Gesuchs Formulare versenden
Betrieb:

Name Gesuchsteller:
Adresse Betrieb:
PLZ/Ort:

Tel. und Mobil:

E-Mail / Homepage:

Bestehender Kunde Neuer Kunde
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10.1 Gesuchs Anfragen beantworten

.11 Telefonische Anfragen fr IK oder BHD
Beratung bezglich Mglichkeiten
Datum
/Krzel
...

.12 grobe Prfung der Erfllung der Eintretens Kriterien




Datum
/Krzel
...
SAK Betrieb
geplante Massnahme
Eigentumsverhltnisse
Einkommen, Vermgen
Ausbildung bei Starthilfe, resp. Dauer Berufsttigkeit
Checkliste fr Spezialbetrieb erforderlich
Fr bestehende Kunden
Bisher untersttzte Massnahmen
Laufende Kredite
Buchhaltungsergebnisse
Zahlungsverhalten

.13 Voraussetzungen erfllt
Telefonische Aufforderung zur Einreichung eines Gesuches und
Hinweis auf Infos auf Homepage ZLK
weiteres Vorgehen besprochen
Kontakt mit Beratung vorgeschlagen
Kunde ldt Gesuchs Formular Wegleitung von Homepage herunter
Ende, Grund:
Gesuchs Anfrage in abgebrochene Gesuchs Anfragen abgelegt
weiter mit 10.2.




Datum
/Krzel
...
10.2 Gesuchs Formular versenden

neuer Kunde erfasst (10.2.210)
Begleitbrief generiert und 2x ausgedruckt
Gesuchs Formular und Wegleitung ausgedruckt
Begleitbrief (unterschrieben!) mit Gesuchs Formular und Weglei-
tung versandt
Begleitbrief (Kopie) 1x im Dossier abgelegt
Aktennotiz zu den Telefongesprchen im Dossier abgelegt

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.14 Voraussetzungen nicht erfllt
Telefonische Mitteilung an den Kunden und Hinweis auf Infos auf
Homepage ZLK
ber weitere Mglichkeiten orientiert (andere Finanzierungsquel-
len, Brgschaft ZLBG, Anpassung Projekt etc.).
Beratungsmglichkeiten erwhnt (ZBV, AGT etc.)
weiteres Vorgehen besprochen





Datum
/Krzel
...
warten auf weitere Aktivitten des Kunden
Ende
Gesuchs Anfrage in abgebrochene Gesuchs Anfragen abgelegt

Damit ist man auf der letzten operativen Stufe des QMS angelangt. Die jeweils fr einen Prozess
verantwortliche Person ist zustndig dafr, dass diese Instrumente/Hilfsmittel aktuell sind und
laufend an nderungen im Prozess oder usseren Gegebenheiten angepasst werden.

e. Alle bestehenden Dokumente in die Prozessablufen und Checklisten einbinden
Das heisst, dass Schritt fr Schritt in den Ablufen und den dazu notwendigen Hilfsdokumenten
auf die bestehenden (oder allenfalls neu zu schaffenden) Dokumente verwiesen wird, welche
verwendet werden mssen. Mglicherweise muss die Gestaltung optimiert und vereinheitlicht
werden.
Dabei muss man oft gar keine neuen Briefe und Formulare kreieren, denn man arbeitet ja bereits
tglich mit den offenbar fr den Normalbetrieb notwendigen und dienlichen Hilfsmitteln. Diese
sind in der Regel als Vorlagen elektronisch abgelegt.
Umsetzungsinstrumente in die Prozessablufe einbinden heisst eigentlich nichts anderes, als
dass man sich Rechenschaft gibt ber alle Briefe, die man schreibt, Notizen die man ablegt, For-
mulare die man ausfllt, web-links die man benutzt etc. etc. und dass man diese Vorgehen
schriftlich in den Anweisungen festlegt. Somit geht keines dieser Instrumente unter, weil man
nicht mehr dran denkt, dass man es besitzt und pflegen muss.
Ein klassisches negatives Beispiel ist, dass man in einem Betrieb zwar verschiedene Briefvorlagen
hat fr bestimmte Situationen, aber mangels klaren Vorgaben im QMS dann doch jeder seine ei-
genen Briefvorlagen benutzt, sei es, weil im QMS nirgends genau auf die zu verwendenden Do-
kumentvorlagen verwiesen wird, oder aber, weil die Vorgaben aus dem QMS ignoriert werden.
Bezogen auf diesen Prozess 10 der ZLK Gesuchs Anfrage und der oben beschriebenen Checklis-
te wrde das beispielsweise heissen, dass folgende rot hinterlegten Instrumente benutzt und
folglich auch gepflegt und jeweils aktualisiert werden mssen, weil sonst das System Lcher be-
kommt:
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Begleitbrief
Homepage
Wegleitung
Gesuchs Formular
Checkliste Spezialbetrieb
Ordner abgebrochene Gesuchs Anfragen


Zur Rekapitulation noch einmal eine bersicht:

Geschftsbereich
LKK
Prozess y Pozess x Prozess 2
Anleitung
Prozess 1
Prozess 1
Anleitung
Prozessy
Anleitung
Prozess x
Anleitung
Prozess2
Checkliste
Prozess y
Checkliste
Prozess x
Checkliste
Prozess 2
Checkliste
Prozess 1
Instrumente wie: Standardbriefe, Ablagesysteme elektronisch,
Ablage physisch, Homepage, Meldebltter, Interne Reglemente,
Stellenbeschriebe, Rankingschemata, Berechnungsschemata, etc.

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5. RISIKEN BERWACHEN
GRUNDSTZLICHES
Aus mehreren Grnden wie zum Beispiel der agrarpolitischen Entwicklung und der Verschlechterung
der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, muss zuknftig bei den LKK mit einem Anstieg von riskan-
teren Kreditbegehren gerechnet werden.
Daher ist eine verstrkte Risikoberwachung auf mehreren Ebenen unabdingbar. Jede Bank hat ihre
festen Kontrollmechanismen und diese sind auch fr landwirtschaftliche Kreditkassen unabdingbar.
Die ZKB macht z. Bsp. jhrliche Review nach Bilanzeinreichung, benutzt Frhwarnindikatoren wie
Umsatzabnahme, Kreditberschreitungen, dauernde maximale Kreditbeanspruchung mittels IT-
Frhwarnsystem, Wertminderungstest (Richtlinie EBK) und hat ein internes Kontrollsystem zur peri-
odischen Kontrolle der Kreditgewhrung und Kreditberwachung in Bezug auf die Einhaltung der
mageblichen Regelwerke. Insbesondere werden die Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingun-
gen (ausser Revision), des Geschftsreglements und der gltigen internen Richtlinien angeschaut
(VSVAK Fachtagung 2006 Keller)
Einzelne dieser Instrumente kann man sicher, wie nachfolgend angeregt, ins Risikomanagement auf-
nehmen, sei es ein internes Kontrollsystem oder die Ergnzung eines Ratingsystems mit Faktoren wie
Wertminderungstest etc.
Die berwachung der bestehenden Risiken aber auch die Kontrolle der Wirksamkeit des Risikomana-
gements wird mit internen und externen Audits sichergestellt. Auf das Risiko der Kreditberwachung
als ein zentraler Punkt der Risikoberwachung wird separat und speziell eingegangen.

ARBEITSSCHRITTE
5.1 Bewertungsparameter festlegen und im QMS integrieren
5.2 Vorgehen zur berwachung im IKS festlegen

5.1 Bewertungsparameter festlegen und im QMS integrieren
Wie in einem vorhergehenden Abschnitt beschrieben, werden die Risiken empfehlenswerter Weise
bezglich den Parametern Schadenspotenzial und Hufigkeit, bzw. Eintretenswahrscheinlichkeit ge-
ordnet. Je nach Prioritt, die man daraus ableitet, muss man die notwendigen Massnahmen vorse-
hen und in die Prozesse einbinden. Allerdings muss man auch die beiden Qualitten der operativen
Risiken und der strategischen Risiken auseinanderhalten.
Nehmen wir zwei konkrete Beispiele fr zwei Risikogruppen, welches gemss Workshop vom Som-
mer 2010 folgende Bewertungen erhalten haben:

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Beispiel eines operativen Risikos mit den Parametern:
A= hufiges Vorkommen, M/T=mittlere/tiefe Einschrnkung der Handlungsfhigkeit der LKK,
3= nicht prioritr/dingend,
beziehungsweise
Beispiel eines strategischen Risikos mit den Parametern:
B= seltenes Vorkommen, M/T=mittlere/tiefe Einschrnkung der Handlungsfhigkeit der LKK,
3= nicht prioritr/dingend

Operatives Risiko, Beispiel:

Bei der von der ZLK zur Verfgung gestellten Prozessbersicht kann man erkennen, dass im beste-
henden QMS noch einige Prozesse nicht fertig definiert, bzw. die zugehrigen Dokumente nicht exis-
tieren oder noch nicht mit den Prozessen verbunden sind.
10
Gesuchs Anfrage
Versand Gesuchs For-
mular
10.1 Gesuchs Anfragen beantworten
10.2 Gesuchs Formular versenden

70 Sicherstellung Kredite
70.1 Grundpfandverschreibung
70.1.1 Neu-Errichtung
70.1.2 Erhhung
70.2 Brgschaft
70.3 Solidarhaft
70.4 Zusatzsicherheiten
80 Auszahlung Kredite







Risikobereich Manko Bereits bestehende Mas-
snahmen
Erwnscht, zustz-
lich notwendig
Risiken im operativen
Bereich auf Prozessebe-
ne
Prozessen fehlen oder wer-
den nicht eingehalten
A M

Geschftsreglement,
informell vorhandene
Prozesse
3
Einfhrung QMS
Seite 30 von 71

100
Verwaltung Risikopro-
file
100.1 Buchhaltungsablieferungspflicht
100.1.1 regulrer Eingang
100.1.2
Mahnung verzgerter
Eingang
100.2
Rating Buchhaltungsergebnisse
(Kundenbonitt)
100.2.1
Fr Entscheid Kreditge-
whrung
100.2.2 Fr Kreditverwaltung
100.3 Zahlungsverhalten
100.4 Nachfhrung Risikoprofil

Wenn diese markierten Baustellen im QMS gelegentlich ergnzt werden, sollten sich die operati-
ven Risiken gut kontrollieren lassen. Dabei ist zu sagen, dass die Umsetzungsdokumente sicher be-
reits vorhanden sind, Bsp. zu 70.2 (Brgschaft), andere jedoch eher aufwndig zu erschaffen sind, wie
die entsprechenden Dokumente zur Bearbeitung von 100.3 (Zahlungsverhalten) und 100.4 (Nachfh-
rung Risikoprofil). Dazu kommt, dass die fehlenden Dokumente zum Prozess 100 (Verwaltung Risi-
koprofile) nicht ausschliesslich die Erledigung von operativen Frmlichkeiten ist wie bei andern Pro-
zessen, sondern auch noch ein paar strategische Risikobetrachtungen einschliessen.
Strategische Risiken, Beispiel:

Die berwachung dieser Risiken (steigende Kreditvolumen, riskante Spezialbetriebe) sowie die Kre-
ditberwachung will man bei der ZLK sowie auch an andern Landwirtschaftlichen Kreditkassen mit
einem Ausbau des Rating Systems in den Griff bekommen, respektive im Griff behalten.
Nun ist der Ausbau eines Ratingsystems keine Kleinigkeit und kann kaum im Rahmen der normalen
operativen Ttigkeit mit der Anpassung von ein paar Dokumenten abgehandelt werden. In den Auf-
bau eines Ratingsystems fliessen etliche politische und strategische berlegungen ein. Dies kann eine
LKK theoretisch zwar auch im Alleingang bewerkstelligen, angesichts der hohen Kosten und der gene-
rellen gesellschaftlichen und rahmenpolitischen Entwicklungen wre es allerdings angebracht, die
Ressourcen zwischen den Kantonen zu bndeln und ein oder mehrere gemeinsame Instrumente
Riskante Kreditvergabe
(bewusst)
Steigendes Kreditvolumen
pro Kunde
A T Auszahlungsrichtlinien
-Grundpfandsicherung
-etappierte Auszahlung
-Ratingsystem
3
Ratingsystem aus-
bauen
Kredite an Spezialbetriebe
(z. B. Genossenschaften,
Ksereien, Biogas, Diversifi-
zierung)
B M Gleiche Abklrungen wie
bei allen anderen Be-
trieben
3
Ratingsystem
Engere berwa-
chung
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anzuwenden. Zum Teil stehen bereits sehr weit entwickelte Lsungen zur Verfgung, welche einzel-
ne Kreditkassen erarbeitet und umgesetzt haben.
Beispiele bereits existierender Systeme und Prototypen sind:
Kreditkassen-Rating-System fr Landwirtschaftsbetriebe zur Benutzung auf:
http://www.suissemelio.ch/de/6761/6782/6790/investitions--und-betriebshilfen-.html
Dieses Modell wurde von LKKs in der Ostschweiz entwickelt, ist relativ einfach auf Excel aufge-
baut und bercksichtigt grundstzlich drei verschiedene mgliche Ausgangslagen: Pchter so-
wie entweder ledige oder verheiratet Selbstbewirtschafter. Es bercksichtigt neben den wirt-
schaftlichen Kriterien (finanzielle Situation, Buchhaltungsergebnisse und vorgesehene Investi-
tionen) und den betrieblichen Voraussetzungen auch die sogenannt weichen Kriterien (Fhig-
keiten des Betriebsleiters und der brigen Familienmitglieder)
SUISSEMELIO RATING MODEL wobei ein Prototyp dieses Ratingsystem der bernischen Fachstelle
Hochbau BAK bereits von den LKKs in den Kantonen Zrich und Aargau verwendet wird. Dabei
werden bestimmte Kreditpositionen durch Buchhaltungsanalysen berwacht.
Rating Modell des Kantons Waadt (Promterre) mit spezieller Beachtung von gewichtigen aus-
serbetrieblichen Einkommen.

5.2 Vorgehen zur berwachung im IKS festlegen
Das interne Kontrollsystem (IKS) ist ebenfalls ein QM-Instrument, bei welchem man periodisch und
systematisch gewisse Parameter berprft. Der Inhalt des IKS definiert die LKK selbst. Sie entscheidet
auch, ob sie die Kontrolle von einer internen oder einer unabhngigen externen Person durchfhren
lsst. Das IKS der ZLK (siehe Anhang 9) beispielsweise, bezweckt die periodische Kontrolle der Kredit-
gewhrung und Kreditberwachung in Bezug auf die Einhaltung der mageblichen Regelwerke. Ins-
besondere werden die Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen (ausser Revision), des Ge-
schftsreglements und der gltigen internen Richtlinien angeschaut. Im Rahmen des IKS wird min-
destens einmal im Jahr geprft, ob das Unternehmen seine Ziele erreicht und die sich selbst auferleg-
ten Manahmen umsetzt. Andererseits dient das IKS auch dazu, dass das RM und die dazu benutzten
QM-Instrumente aktuell bleiben.
Das Ergebnis aus dem IKS kann in die Berichterstattung zuhanden der Geschftsleitung und des Di-
rektoriums, bzw. Vorstand etc. einfliessen.
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6. RISIKEN KOMMUNIZIEREN
GRUNDSTZLICHES
Wichtig ist eine stufengerechte Berichterstattung ber die Risiken zuhanden der jeweiligen externen
Anspruchsgruppen (Kreditnehmer, Verwaltung, landwirtschaftliche Verbnde etc.) und der internen
Anspruchsgruppen (Mitarbeitende und Management sowie Vorstand, Stiftungsrat, Regierungsrat und
Ausschuss). Die Grundstze, wem gegenber, wann und wie detailliert die Kommunikation sein muss,
wird auf strategischer Ebene festgelegt. Die operativen Modalitten sind mit der jeweiligen An-
sprechgruppe zu klren und zu definieren. Die Kommunikation hngt grossteils von den Arbeitspro-
zessen ab und ist deshalb im QMS zu definieren.
Tendenziell werden operative Risiken eher intern von Wichtigkeit sein, nur bei einzelnen strategi-
schen Risiken, beziehungsweise bei nderungen in der Handhabung einzelner dieser Risiken ist es
angebracht, dies berhaupt auch nach aussen zu kommunizieren.
Regelmssige Kommunikation bezglich der Risikoberwachung wird nur gegenber den Geldgebern
und politisch vorgesetzten Instanzen erwartet und ohne besondere Vorkommnisse ist dies ein bis
zwei Mal pro Jahr angebracht. Die Form eines externen Berichts zum Internen Kontrollsystem ist eine
geeignete Form, auch als Information gegenber dem eigenen Entscheidungsgremium.
Gegenber Kredit nehmenden Betrieben oder Interessensvertretern braucht es nicht eine regelms-
sige Kommunikation der Risiken, sofern nicht strategisch Entscheide der Kreditkasse die Bedingungen
der Kreditnehmer. Die gleichbleibenden Risiken und Ihre Handhabung, bzw. Bedingungen fr ein
Kreditgesuch etc. sollten den interessierten Personen jedoch jederzeit zugnglich sein, auf der
Homepage oder auf abzugebenden Informationsbroschren
Folgende Tabelle gibt Ideen zur Kommunikation gegenber den in der Einleitung erwhnten An-
spruchgruppen.
Anspruchsgruppen Kommunikationskriterien
Strategische Leitung
(Verwaltungsrat, Stif-
tungsrat, Regierungsrat
u.a.)
Mgliche Risiken
Finanzielle Verluste
Imageschden
Ungnstige politische Vernderungen
Ungnstige nderungen der kantonalen Leistungsvereinbarungen
Wer
Operative Leitung an Strategische Leitung und vice versa
Wann
Im Jahresbericht
An ordentlichen Sitzungen
Bei Bedarf an ausserordentlichen Sitzungen
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Art
Geschftbericht
Tranktandenliste
Antrag an Strategische Leitung
Mitarbeiter
Mgliche Risiken
Ungnstige nderungen der kantonalen Leistungsvereinbarungen
Unterschiedliche Beurteilungskriterien (Ungleichbehandlung von
Kunden)
Mngel im QMS
nderungen im QMS
Wer
Vorgesetzte an Mitarbeitende und vice versa
Wann
An Teamsitzungen
Jederzeit bei Bedarf
Art
Mndliche Mitteilungen (Teamsitzungen, Mitarbeitergesprche,
Kaffeepausen)
Schriftliche Mitteilungen (Tranktandenliste Teamsitzungen, e-
mails, newsletters, etc.)
Geldgeber: Bund, Kan-
tone
Mgliche Risiken
Falsche Verwendung der Mittel
Verluste
Erhhte operative Kosten
Wer
Kreditexperte an Geldgeber
Operative Leitung an Geldgeber
Strategische Leitung an Geldgeber
Wann
Gemss Arbeitsprozessen
Bei Bedarf
Art
Gemss Arbeitsprozess (Meldeblatt Kredit)
Jahresbericht
Sitzungen

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Kunden: Landwirte und
buerliche Krperschaf-
ten
Mgliche Risiken
Liquidittsengpsse
Rckzahlungsschwierigkeiten
Baukostenberschreitung
Ungengende Versicherungslage
nderungen in Familie und bei Geschftspartnern
Wer
Kreditexperte
Wann
Bei Betriebsbesuch
Bei Prfung Kreditantrag
Art
Mndliche Mitteilungen (telefonisch und bei Betriebsbesuch)
Schriftliche Mitteilungen
Buerliche Interessen-
vertreter,
Berater, Treuhnder
Mgliche Risiken
Unterschiedliche Informationsgrundlagen der Interessensvertre-
ter im Vergleich zur LKK.
Wer
Kreditexperte an Interessenvertreter und vice versa
Geschftsleitung LKK an Geschftsleitung Interessenvertreter und
vice versa
Wann
Bei Bedarf
Bei Schulungsanlssen und Infoveranstaltungen
Art
Schriftliche Mitteilungen (newsletter, e-mail)
Mitarbeiterschulung (gemeinsame oder gegenseitige)
Gewerbliche Kreise
Behrden

Mgliche Risiken
Fragwrdige Tragbarkeit und Finanzierbarkeit von Projekten
Baukostenberschreitung am laufenden Projekt
Wer
Kreditexperte an Bewilligungsbehrden
Kreditexperte an Architekten und vice versa
Wann
Vor Baubewilligung
Jederzeit bei Bedarf
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Art
Mndliche oder schriftliche Rckmeldungen zu Betriebskonzept
und zum laufenden Bau
Banken
Mgliche Risiken
Es gibt keine Rechenschaftspflicht der LKK gegenber Ban-
ken/andern Geschftspartnern des Gesuchstellers
Die Risiken als solche mssen gegen aussen nicht proaktiv kommuniziert werden, es sei denn, grsse-
re rahmenpolitische Vorkommnisse htten einen akuten Einfluss auf die Handhabung bisheriger Ab-
lufe und damit Konsequenzen fr Kunden.
Gegenber dem Entscheidungsgremium wird regelmssig ber die anstehenden Flle und die damit
verbundenen Risiken Auskunft gegeben. Dabei ist zu berdenken, ob in manchen Fllen ein kleines
Entscheidungsgremium nicht effizienter, gnstiger und sicherer wre, da mit weniger Beteiligten im
Gremium mit mehr Engagement zu rechnen ist als in einem grossen Gremium, wo sich manch einer
nicht wirklich vertieft mit den einzelnen Fllen auseinandersetzt, da ja noch andere da sind, die mit-
denken. Zustzlich ist, wie oben erwhnt, sicher ein jhrlicher Bericht zum Internen Kontrollsystem
sowohl fr die Kommunikation nach innen wie nach aussen sehr angebracht.
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TERMINPLAN/FINANZPLAN/FEHLERQUELLEN
Weder fr den zeitlichen noch fr den finanziellen Rahmen, welche bentigt werden, ein Risikoma-
nagement, bzw. ein Risiko basiertes Qualittsmanagement einzufhren, knnen absolute Zahlen
gegeben werden. Eben so wenig gibt es Vorgaben, wie intensiv die Pflege des Qualittsmanagement
zu sein hat.
Folgende Eckpfeiler sind zu erwarten:
TERMINPLAN
Die Vorarbeit, bevor mit den eigentlichen QM Massnahmen gestartet werden kann, besteht in den
Schritten Risiken identifizieren, analysieren und bewerten. Dies kann je nach Organisationsform in
1- 2 Sitzungen erledigt werden. Ebenfalls darf durchaus auf die bereits geleistete Analysen zugegrif-
fen werden, welche diesbezglich anlsslich des Workshops schon erarbeitet worden sind.
Aufgrund der Ergebnisse aus dieser Analyse beginnt dann die eigentliche Knochenarbeit, nmlich die
Pflege des QM, mit welchem die Risiken bewltigt und berwacht werden.
Dies kann je nach Ansprchen mehr oder weniger Zeit aufwndig sein.
Wenn eine Kreditkasse fr sich aber einzelne Risiken mit den Parametern dringend und/oder gravie-
rend eingestuft hat, so ist es sicher sinnvoll, wenn sie die Risiko vermindernden Massnahmen mg-
lichst umgehend versucht umzusetzen. Am besten so rasch, dass der nchste Zwischenfall aufgrund
der erwarteten Eintretens Wahrscheinlichkeit nicht mehr abgewartet wird. Beispielsweise sollte
mglichst eine Umsetzung der Massnahmen in weniger als 3 Monaten angestrebt werden, wenn
diese Risikoflle 3-4 Mal pro Jahr zu erwarten sind. Alle Massnahmen, welche eine mittlere oder
niedere Dringlichkeit haben, knnen entsprechend verschoben werden, je nach zur Verfgung ste-
henden Arbeitsstunden.
Aber auch wenn man die interne Risikoberwachung bzw. das interne Kontrollsystem (IKS) noch
nicht systematisch umsetzen kann, da das QM noch nicht bei allen Prozessen komplett ist, sollte auf
jeden Fall mind. 1x jhrlich ein externes Audit veranlasst werden, damit die wichtigsten Risiken unter
Beobachtung bleiben.
FINANZPLAN
Auch beim Finanzplan gilt, dass die ersten Schritte Risiken identifizieren, analysieren und bewerten
eigentlich keine nennenswerte Kosten mehr verursachen sollten v.a. wenn eine LKK die Vorarbei-
ten des besprochenen Workshops als Ausgangspunkt nimmt.
Sobald es an die Umsetzung des Qualittssicherungssystems, der Pflege der Prozesse, Checklisten
und Dokumente geht, kann die Arbeit je nach Ausgangslage sehr aufwndig oder auch nur sehr mar-
ginal sein.
Wenn jemand angestellt werden muss, um das QM System aufzubauen und zu pflegen, wird es na-
trlich sofort teuer. Aber je nachdem lohnt es sich trotzdem, punktuell jemanden zu beauftragen fr
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die Begleitung des QM Prozesses, zumindest bis und mit Definition aller Prozesse/Unterprozesse und
deren Zustndigkeit.
Wenn eine Kreditkasse es schafft, bis zur sauberen Definition aller Prozesse und Zustndigkeiten zu
kommen, kann in den folgenden Wochen und Monaten hppchenweise die Umsetzung der weiteren
Arbeiten durch den/die jeweiligen Prozessverantwortlichen erfolgen. Auf Ebene Prozessanweisun-
gen, Checklisten, Instrumentenpflege knnen diese vom (oder von den jeweiligen) Prozessverant-
wortlichen Schritt fr Schritt angepasst werden.
Diese Arbeitsstunden mssen natrlich auch als Aufwand fr das Projekt QM/Risikomanagement
gerechnet werden, knnen aber als synergetische Nebeneffekte der normalen tglichen Arbeit auf-
geteilt werden.
Ein Instrument innerhalb des Risikomanagements, welches sehr kostspielig wird, wenn man es neu
schaffen will, das ist das Rating System.
Deshalb wird in diesem Handbuch auch dringend auf die bereits existierenden und erprobten Ra-
tingmodelle verwiesen, welche in vielen Fllen nur bernommen oder hchstens leicht modifiziert
werden mssten.
FEHLERQUELLEN
Um Fehler rasch mglichst zu orten und darauf reagieren zu knnen, ist es wichtig, dass alle Ge-
schftsbereiche sauber in Prozessen organisiert sind und klare Verantwortliche zugeteilt sind. So ist
bei Bedarf (fehlendes Dokument, Ergnzungen auf Homepage, Anpassung Checklisten oder Schaf-
fung einer Ablage etc.) sofort klar, wer sich dieses Fehlers, bzw. der Verbesserung annehmen muss.
Wenn es keine sauberen Verantwortlichkeiten gibt, oder wenn alles bei einer Person ist, diese jedoch
zu wenig freie Kapazitten hat, dann ist die Gefahr gross, dass sich kleinere und grssere Unstimmig-
keiten in den Ablufen ansammeln. Wenn sich niemand dieser annimmt, gehen sie unter und sind
mgliche Ursachen fr weitere Fehler. Somit wird das Korrigieren viel komplizierter, als dass es wre,
wenn gleich bei Entdecken einer Unstimmigkeit entsprechend reagiert werden kann. Die Arbeit mit
einem solchen mangelhaften Qualittsmanagementsystem macht dann nur immer wieder rger.
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QUELLENVERZEICHNIS
BAK, Prozessbeschreibung Kreditkasse Bern, Fachstelle Hochbau BAK, 01.07.2010
Bauernsekretariat Solothurn (Prozessdefinitionen Bauernsekretariat Solothurn, internes Ar-
beitsinstrument, 11.08.2004)
Begleitgruppe Projekt Risikomanagement: Protokoll der Sitzung vom 27. Januar 2010 in
Lausanne
Brunner S., BLW, mndliche Aussage, Bern, Dezember 2010
Fletscher-Jetzer J. (2011) Qualittsmanagement, Warum Qualittsmanagement, retrieved
January 25, 2011 from
http://www.qualittsmanagement-berlin.de/index.php?qualitaetsmanagement.warumqm
Krummenacher R., (2008) Risikomanagement von Banken bei der Kreditgewhrung an KMU
/ Anwendbarkeit fr Landwirtschaftsbetriebe, Diplomarbeit eingereicht an der Hochschule
fr Wirtschaft, FH Nordostschweiz, Windisch, 7. Januar 2008
Obi I., (2010) Umsetzung des neuen Unternehmenskonzeptes 2010 der ZLK, Dokumentation
und Analyse der IST-Situation sowie Vorschlge zur operativen Neugestaltung, Diplomarbeit
eingereicht an der Hochschule fr Wirtschaft, FH Nordostschweiz, Windisch, 19. Mrz 2010
SNV Seminar zum Thema: Was ist Risikomanagement und wie funktioniert es? Die heutigen
Anforderungen und der Standard von morgen, Seminar, Olten, November 2007, Veranstalter
SNV, Schweizerische Normenvereinigung, 8400 Winterthur, www.snv.ch/seminare
Suissemelio (2009), Risikomanagement an Landwirtschaftlichen Kreditkassen, Tagungsun-
terlagen Fachtagung vom 1. Dezember 2009
VSVAK Fachtagung 2006. Risikomanagement an Landwirtschaftlichen Kreditkassen, Zusam-
menfassung der Ergebnisse einer Umfrage in 22 Kantonen im Mai 2006, erstellt von Beat
Looser, Zrcher Landwirtschaftliche Kreditkasse ZLK, Zrich
VSVAK Fachtagung 2006. Risikomanagement in KMUs und Landwirtschaft aus Sicht der ZKB,
Zrich, 21.Juni 2006, Max Keller
VSVAK Tagungsunterlagen VSVAK Fachtagung vom 21. Juni 2006 und Details der Umfrage
zum Thema Risikomanagement an Landwirtschaftlichen Kreditkassen
ZLK, bersicht Arbeitsprozesse, internes Arbeitspapier, Zrcher Landwirtschaftliche Kredit-
kasse, 12.07.2010
ZLK, Reglement Internes Kontrollsystem, internes Arbeitspapier, Zrcher Landwirtschaftliche
Kreditkasse, 10.01.2011
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ANHNGE
ANHANG 1: RISIKEN IDENTIFIZIEREN UND ANALYSIEREN

1. RISIKEN IDENTIFIZIEREN IN EINEM WORKSHOP
Workshop
Fr das vorliegende Handbuch und zur spteren Erarbeitung einer gemeinsamen Risikostrategie fr
LKKs wurden die Risiken durch die fachliche Begleitgruppe von Suissemelio in einem ganztgigen
Workshop zusammengestellt. (Suissemelio 2009).
Teilnehmer
Beat Looser Geschftsfhrer Landwirtschaftliche Kreditkasse Zrich, ZLK, Zrich ZH
Franz Hofer Leiter Hochbau/ Bernische Stiftung fr Agrarkredite, Mnsingen BE
Jol Bader Collaborateur technique, Service de lagriculture, Givisiez FR
Klaus Perrolaz LK Oberwallis, Amt fr Strukturverbesserungen, Sion VS
Markus Gfeller Geschftsfhrer Aarg. Landw. Kredit- und Brgschaftskasse ALK, Aarau AG
Samuel Brunner Fachbereichsleite Hochbau und Betriebshilfen, Bundesamt fr Landwirtschaft BLW,
Bern BE
Leitung
Irene Obi, Ing agr HTL, Konsulentin, Windisch AG
Ziel:
Eine gemeinsame Risikostrategie soll in einem Workshop ausgearbeitet werden. Grundlage wird eine
Sammlung aller identifizierbaren Risiken sein.

1.1. Identifizierung (mglichst) aller Risiken: Auftrag an die Workshop Teilnehmer
Auftrag an die Teilnehmer aus den LKKs:
1. Welche Risiken knnen aus Sicht der eigenen LKK identifiziert werden?
Es ist wichtig, eine mglichst vollstndige Liste der denkbaren Risiken zusammenzustellen.
Sie soll sowohl interne Risiken (LKK intern) wie auch externe Risiken (im Zusammenhang mit
dem Kunden, dem Kanton, dem Bund, den Beratern etc.) beinhalten.
Auftrag an den Vertreter des Bundes:
1. Welche Risiken muss eine LKK aus Sicht des Bundes bercksichtigen?
2. Welche Risiken mssen aus Sicht des Bundes im Risikomanagement einer LKK abgedeckt
sein?
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Form:
Die Risikobeschreibungen werden auf Pinwandkarten in den Workshop mitgebracht, das vereinfacht
die Arbeit im Workshop:
Zur Erinnerung beim Arbeiten mit Pinwandkarten:
Eine Karte enthlt nur 1 Idee
Eine Karte wird mit maximal 3 Zeilen beschrieben
Die Karte wird mit dicken Filzstift gut leserlich beschrieben
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Einstieg in den Workshop
Wichtige Begriffe nochmals klren
Was ist ein Risiko?
Risiko ist ein Ausdruck fr die Gefahr, dass das effektive Ergebnis vom gewnschten oder geplanten
negativ abweicht.
Was versteht man unter Risikomanagement?
Unter Risikomanagement versteht man smtliche Ttigkeiten, Prozesse, Strukturen und Instrumente,
die der Bewltigung der Risiken eines Unternehmens dienen.
Wie die brigen Managementaufgaben in einem Unternehmen, bewegt sich auch das Risikoma-
nagement im Spannungsfeld der vier Elemente: Strategie - Prozess - Struktur Kultur, wobei die
Kunst des Managements darin besteht, diese vier Elemente in bereinstimmung zu bringen.
Welche Fragen werden in einer Strategie beantwortet?
Welche Forderungen/Bedrfnisse werden aus unserem Umfeld an unsere Organisation ge-
stellt?
Wie wollen wir diese erfllen?
Welche Kernkompetenzen setzen wir dafr ein?
Was muss die Risikostrategie einer LKK beinhalten?
Die Risikostrategie gibt Auskunft darber, welche Risiken die LKKs im Griff hat und beantwortet da-
mit folgende Fragen:
Welche Risiken muss die LKK aus gesetzlichen Grnden abdecken knnen?
Welche Risiken muss die LKK fr den Bund abdecken?
Welche Risiken muss die LKK fr den Kanton abdecken?
Welche Risiken muss die LKK fr den Gesuchsteller abdecken?
Ebenfalls in der Risikostrategie niedergeschrieben sind die Kernkompetenzen, mit welchen die LKKs
die besagten Risiken bewltigen.

1.2. Sammeln der vorbereiteten Risiken und inhaltliche Unklarheiten bereinigen
Alle genannten Risiken mssen fr alle Beteiligten inhaltlich eindeutig verstndlich sein. Ntigenfalls
werden einzelne Karten ersetzt und neu formuliert.
Mehrfach genannte, identische Risiken werden auf eine Nennung reduziert.
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2. RISIKEN ANALYSIEREN
2.1. Gruppieren gleichartiger Risiken
Gleichartige Risiken werden gruppiert.
Jede Risikogruppe wird in einem Oberbegriff zusammengefasst und betitelt.
2.2. Massnahmenpaket definieren
Fr jede Risikogruppe wird ein geeignetes Massnahmenpaket zu deren Bewltigung definiert.
RESULTATE DES WORKSHOPS
Das Resultat aus der Risikoanalyse ist eine detaillierte Liste von Risikogruppen und die dazugehrigen
Managementmassnahmen zu deren Bewltigung. Die Titel der einzelnen Risikogruppen und den zu-
gehrigen Managementmassnahmen dienen als inhaltliche Grundlage fr die Risikostrategie. Diese
wird von der Workshopleiterin ausformuliert und von den Teilnehmern abgesegnet.
Detaillierte Liste der Risikogruppen und Managementmassnahmen Anhang 2
Ausformulierte Risikostrategie Anhang 3

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ANHANG 2: RISIKEN IDENTIFIZIEREN
Risikoliste und Managementmassnahmen aus dem Risikostrategieworkshop vom 19.04.2010
Management-
massnahme
Sicherheitskonzept Klar definierte Risikoak-
zeptanz und fhigkeit
Versicherungssituation
klren und optimieren
Nachvollziehbares Ratingsystem mit einheitlichen Parametern
zur
quantitativen Bewertung von Schulden und bestehende
Abhngigkeiten, z. B. Leasing und Miteigentum
Beurteilung der Unternehmerqualitt des Betriebsleiters
Risikogruppe Informationsver-
lust durch unvor-
hersehbare exter-
ne Ereignisse
Bewusst riskante
Kreditvergabe
Vernderungen im Umfeld
des Gesuchstellers
Unternehmerische Entscheide des Betriebsleiters
Zugehrige Ein-
zelrisiken
Aktenverlust
(Brand, Diebstahl,
etc)
Steigendes Kreditrisiko
pro Kunde
Familire Entwicklung
(Scheidung, Unfall, Todes-
fall in der Familie)
Verlust/Aufgabe des Neben-
erwerbs
Schlechte Betriebsfhrung
EDV-Datenverlust Lange Darlehensdauer Arbeitunfhigkeit des BG-
Partners
Gemeinschaftsauflsung (BG,
BZG etc.)
Arbeitsberlastung auf dem
Betrieb
Fehlende limitierte Soli-
daritt bei gemeinschaft-
lichen Bauten, unsichere
Abnahme- und Lieferver-
trge
Unfall, Krankheit, Tod des
Betriebsleiters
Trennung bei Miteigentum
(z.B. Gebrder)
Zuknftige Entscheidungen
des Betriebsleiters
Riskante Kredite werden
direkt abgelehnt anstatt
vorgngig vertieft abge-
klrt
Konflikte in der Familie Mangelnde Flexibilitt bei
Umstellungen
Hohe Verschuldung des Be-
triebes
Kredite an Spezialbtriebe
mit wenig Land (z. B.
Schweine, Geflgel)
Konflikte in der BG Begrenzter Handlungsspiel-
raum des Betriebsleiters
Zahlungsverzug und Ausflle
von Kunden und Geschfts-
partnern

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Pfand zur Kreditsicherung
reicht nicht
Viel Pachtland und mangeln-
de Pachtlandsicherung
Zahlungsverhalten des Be-
triebsleiters
Glubigerrang der LKK Verpflichtungen/Leasing Darlehen aus der Familie
Kostenberschreitung am
laufenden Bau
Liquidittsprobleme des
Schuldners
Fehler bei der Umsetzung des
Bauprojektes
Insolvenz des Schuldners


Management-
massnahme
Angepasste Qualittskriterien, Prozesse, Arbeitshilfsmittel (Checklisten, Hilfsformulare, Ablagesysteme)
und deren Einhaltung/korrekte Nutzung
Kompetenzen und Verantwortlichkei-
ten klar festlegen, Qualittsmerkmale
und Schnittstellen eindeutig definieren
Risikogruppe Verletzung der
Rechtsgrundlagen
der Strukturverbes-
serung
Unabsichtliche Fehlein-
schtzung bei Kredit-
vergabe und kontrolle
Risiken im operativen Bereich auf Prozessebene Risiken im institutionellen Bereich auf
Stufe Organisationsstruktur
Zugehrige
Einzelrisiken
Nicht einhalten ge-
setzlicher Vorgaben
Tuschung / Betrug /
Fehlinformation durch
den Gesuchsteller
Nichteinhalten von Pro-
zessen
Wenige Arbeitshilfsmittel
(Checklisten, Hilfsformu-
lare, Systemvernetzun-
gen)
Keine Stellvertreterregelung
Missbruchliche
Kreditverwendung
Fehleinschtzung der
Rechtslage zur Kredit-
vergabe
Ungleichbehandlung der
Gesuchsteller weil Stan-
dardprozesse fehlen
Aufwendiger oder unsi-
cherer Kreditrckzah-
lungsmodus (Rechnung
oder Zession auf DZ?)
Ungleichbehandlung der Gesuchsteller
aufgrund verschiedener kantonaler
Systeme
Fehleinschtzung der
Unternehmensqualitt
bim Gesuchsteller
Falsche Prioritten bei
der Arbeitserledigung
Verzgerungen bei der
Kreditbearbeitung
Eine eigene Lsung in jedem Kanton
Fehlinformation des Be-
raters
4-Augen-Prinzip nur pro
forma
Fehler bei der Kreditbear-
beitung
Veruntreuung

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Wirtschaftliche Einscht-
zung aufgrund der Steu-
erbuchhaltung anstatt
der Betriebsbuchhaltung
teure Gesuche, weil
deren Vervollstndigung
vor der Bearbeitung sehr
aufwendig
Schlechte Nachvollzieh-
barkeit bei der Kreditbe-
arbeitung durch lcken-
hafte Dokumentation
Unfhige Mitarbeiter
Unantastbarkeit des Pri-
vatverbrauchs auf dem
Betrieb
Keine einheitliche Stan-
dards in den Kantonen
(z. B. unterschiedliche
Berechnung Tragbarkeit),
keine Vergleichbarkeit
Das vereinbarte gemein-
samen Vorgehen wird in
den verschiedenen LKKs
nicht konsequent um- und
durchgesetzt
Personelle Ausflle
Steigende Verschuldung
des Betriebs ohne Wissen
der LKK
Fehler im System oder
durch Personen verur-
sacht werden nicht er-
kannt
Durchgesetzt Fehlende
Prfparameter fr den
Geschftserfolg der LKK
Hufige Personalfluktuation
Mangelnde interne Kom-
munikation
Fehlendes Fachwissen der Mitarbeiter
Informationsverlust zwi-
schen Experten und Kredi-
tentscheidungstrger
Organisationsstruktur der LKK
Fehler und Fehlentscheide durch Per-
sonal und Fhrung
Mehraufwand durch fehlendes Ver-
trauen unter einzelnen Akteuren
Interessenkonflikte durch Personaluni-
on
Uneffizientes Vorgehen durch uneffizi-
ente Kompetenzverteilung
Einzelne Kreditentscheidungstrger
bernehmen wenig Verantwortung



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Risiken ausserhalb der Zustndigkeit der LKKs

Risikogruppe Vernderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen (Milch-
preis, Zins, Lhne, Treibstoffkosten etc.)
Vernderte Umweltbedingungen (Klima, Seuchen, Politik etc.)
Zugehrige
Einzelrisiken
Markt- und Preisentwicklung Ernteausflle (Hagel, Drre, Seuchen)
Preisschwankungen Vernderte politische Rahmenbedingungen (Freihandel, DZ, etc.)
Wertverminderung der Grundpfnder Rhythmus zur nderung der Agrarpolitik (alle 4 Jahre: Politik ndert
schneller als die Darlehensbedingungen des Gesuchstellers)
Marktwert landwirtschaftlicher Betriebe Kndigung des Leistungsauftrages des LKK
Entwicklung der Belehnungsgrenze Budgetkrzungen der LKK



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Inhalte der Risikostrategie
Die Risikostrategie muss alle Risikogruppen und die zugehrigen Managementmassnahmen abdecken, die im Zustndigkeitsbereich der LKKs liegen. Aufgrund
der obigen Resultate umfasst dies folgendes:
Risikogruppe Managementmassnahme
Bewusst riskante Kreditvergabe Klar definierte Risikoakzeptanz und fhigkeit
Unternehmerische Entscheide des Betriebsleiters Nachvollziehbares Ratingsystem mit einheitlichen Parametern zur
quantitativen Bewertung von Schulden und bestehende Abhngig-
keiten, z. B. Leasing und Miteigentum
Beurteilung der Unternehmerqualitt des Betriebsleiters
Vernderungen im Umfeld des Gesuchstellers Eigentumsverhltnisse in der Betriebsleiterfamilie und Versicherungssi-
tuation klren und optimieren
Risiken im institutionellen Bereich auf Stufe Organisationsstruktur Kompetenzen und Verantwortlichkeiten klar festlegen, Qualittsmerk-
male und Schnittstellen eindeutig definieren
Verletzung der Rechtsgrundlagen der Strukturverbesserung
Unabsichtliche Fehleinschtzung bei Kreditvergabe und kontrolle
Risiken im operativen Bereich auf Prozessebene
Angepasste Qualittskriterien, Prozesse, Arbeitshilfsmittel (Checklisten,
Hilfsformulare, Ablagesysteme) und deren Einhaltung/korrekte Nut-
zung

Informationsverlust durch unvorhersehbare externe Ereignisse Sicherheitskonzept

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ANHANG 3: RISIKOSTRATEGIE
Die LKK verfolgt eine Risikostrategie, die sowohl ihrer eigenen Risikofhigkeit, wie auch der Risiko-
akzeptanz ihrer Partner Rechnung trgt. Sie ist bereit ihre Mglichkeiten so weit als mglich zu
Gunsten investitionswilliger, zukunftsorientierter Landwirtschaftsbetriebe auszuschpfen.
Dank ihres fundierten und umfassenden Ratingsystems kann die LKK die finanziellen und unter-
nehmerischen Kapazitten eines Betriebsleiters im Bezug auf sein Bauvorhaben erkennen und hat
die Mglichkeit auch riskant scheinende, aber wirtschaftlich vielversprechende, innovative Projek-
te richtig einzuordnen und finanziell zu untersttzen.
Um einen bauwilligen Betrieb whrend und nach der Realisierung des Bauprojektes mglichst op-
timal abzusichern, klrt die LKK im Laufe der Gesuchsbearbeitung nicht nur die rein wirtschaftliche
Situation des Betriebs und Fragen zu den Eigentumsverhltnissen innerhalb der Familie, sondern
spricht auch soziale Aspekte in und um die Betriebsleiterfamilie an. Diese wertvolle Vorarbeit erle-
digt die LKK bei allen Betrieben, denen sie Finanzhilfen zukommen lsst (Investitionskredit, Start-
hilfedarlehen, Betriebshilfedarlehen, weitere Mittel).
Die LKK garantiert eine einheitliche und rationelle Gesuchsbearbeitung. Die Kompetenzen und
Verantwortlichkeiten sind sowohl gegenber Bund, Kanton und anderen Partnern, wie auch in-
nerhalb der LKK klar geregelt. Eindeutig definierte Qualittsmerkmale und Schnittstellen ermgli-
chen eine vertrauensvolle und effiziente Zusammenarbeit auf allen Stufen.
Angepasste Prozesse, Arbeitshilfsmittel und Prfkriterien fr die operative Geschftsttigkeit er-
mglichen einerseits eine rasche und solide Gesuchsbehandlung, andererseits wird die Fehleran-
flligkeit durch ein konsistentes Arbeitssystem minimiert. Die Arbeitsqualitt innerhalb der LKK
wird durch geeignete Messgrssen berprfbar, sodass vorhandenes Verbesserungspotential lau-
fend erkannt und ausgeschpft werden kann.
Durch die konsequente Umsetzung ihres internen Sicherheitskonzepts trgt die LKK dem Daten-
schutz Rechnung und verhindert ungewollte Informationsverluste.


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ANHANG 4: RISIKOBEWERTUNG
*Bewertungsparameter Hufigkeit (Eintretenswahrscheinlichkeit):
A Tritt mehr als 5 x pro Jahr auf
B Tritt hchstens 5x pro Jahr auf
C Tritt hchstens 1x pro Jahr auf

**Bewertungsparameter Wichtigkeit (Schadenspotential) fr die ZLK (mssen nicht kumulativ erfllt sein)
Tief - schrnkt die laufende Geschftsttigkeit nicht ein
- Problem kann mit den bestehenden Ressourcen whrend der laufenden Geschftsttigkeit behoben werden
- hat keine direkten finanziellen Folgen fr die ZLK
Mittel - schrnkt die Geschftsttigkeit geringfgig ein
- Problem kann mit den bestehenden Ressourcen ausserhalb der laufenden Geschftsttigkeit behoben werden
- hat finanzielle Folgen fr die ZLK
Hoch - beeintrchtigt die Geschftsttigkeit mittelfristig (> 3 Monate) oder legt sie zeitweilig lahm
- Problem kann mit den bestehenden Ressourcen nicht behoben werden. Es braucht zustzliche externe Untersttzung
ausserhalb der laufenden Geschftsttigkeit
- hat pro Auftreten bedrohliche finanzielle und/oder rechtliche Folgen fr die ZLK


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***Bewertungsparameter Handlungsbedarf
1. Priorittsstufe Sofort Massnahmen ergreifen
2. Priorittsstufe Innert 6 Monaten Massnahmen ergreifen
3. Priorittsstufe Innert 12 Monaten Massnahmen ergreifen
n.r. Nicht relevant, kein Handlungsbedarf

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Risikogruppe Einzelrisiko * *
*
Bestehende Mass-
nahmen
***
Mgliche Massnah-
men
Management-
massnahme
Informationsverlust durch unvorher-
sehbare externe Ereignisse
Aktenverlust (Brand, Dieb-
stahl, etc)
C H Bro geschlossen nr Sicherheits-konzept
EDV-Datenverlust C H Tgl. Update
1x wchentlich extern
nr
Riskante Kreditvergabe
(bewusst)
Steigendes Kreditvolumen
pro Kunde
A T Auszahlungsrichtlinien
- Grundpfandsicherung
- etappierte Auszahlung
Ratingsystem
3
Ratingsystem ausbauen
Definition
Risikoakzeptanz
und fhigkeit
lange Darlehensdauer A T Geschftsrichtlinien 3
Richtlinien
Vorschnelle Ablehnung ris-
kanter Projekte ohne ver-
tiefte Abklrung
B T -- 3
Umgang mit innovativen
Projekten berdenken.
Gleichbehandlung aller
Gesuchssteller sicherstel-
len.
Kredite an Spezialbtriebe (z. B M Gleiche Abklrungen wie 3

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B. Genossenschaften, Kse-
reien, Biogas, Diversifizie-
rung)
bei allen anderen Betrie-
ben
Ratingsystem
Engere berwachung
Wirtschaftlichkeit und Trag-
barkeit knapp oder ungen-
gend
B M 3
Ratingsystem
Beurteilungsrichtlinien
Ungengende Pfandsicher-
heit,
sinkender Pfandwert
C M IKS
Brgschaft
3
Rating Sicherheiten
Fehleinschtzung bei Kreditvergabe
und kontrolle
(unbewusst)
Fehleinschtzung der
Rechtslage
C M Melde- und Einspruchver-
fahren BLW
nr Angepasste Quali-
ttskriterien, Pro-
zesse, Arbeitshilfs-
mittel (Checklisten,
Hilfsformulare, Ab-
lagesysteme) und
deren Einhaltung
resp. korrekte Nut-
zung
Tuschung / Betrug / Fehlin-
formation durch den Ge-
suchsteller
C T Erklrung Gesuchsteller
auf Gesuchsformular
nr
Ungengende oder parteii-
sche Informationen des
Beraters (z.B. Tragbarkeits-
beurteilung)
C T Richtlinien, Vorgabe In-
strumente
Gemeinsame Mitarbei-
terschulung und Erfa-
Treffen von Beratern und
Kreditexperten
Unvollstndige Gesuchsun-
terlagen
B T 2
Merkbltter
Fehleinschtzung der Un-
ternehmensqualitt des
Gesuchsteller
B M Betriebsbesuch 3
Ratingsystem

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Fehleinschtzung der wirt-
schaftlichen Situation des
Gesuchsteller
B M Tragbarkeitsbeurteilung 3
Ratingsystem
Ungengende Information
ber die wirtschaftliche
Situation (z.B. Steuerbuch-
haltung statt Betriebsbuch-
haltung, Nebeneinkommen,
Privatverbrauch etc.)
B T 2
Merkbltter
Verletzung der Rechtsgrundlagen
der Strukturverbesserungsverord-
nung
Nicht Einhalten gesetzlicher
Vorgaben durch die LKK
C M Melde- und Einspruchver-
fahren BLW
nr
Missbruchliche Kreditver-
wendung durch Kreditneh-
mer
C M Auszahlungsrichtlinien nr
Risiken im operativen Bereich auf
Prozessebene
Prozessen fehlen oder wer-
den nicht eingehalten
A M Geschftsreglement, in-
formell vorhandene Pro-
zesse
3
Einfhrung QMS
Ungleichbehandlung der
Gesuchsteller wegen feh-
lender Standardprozesse
B T Geschftsreglement, in-
formell vorhandene Pro-
zesse
3
Einfhrung QMS
Unsystematisches Vorgehen
und/oder falsche Prioritten
bei der Arbeitserledigung
B T Geschftsreglement, in-
formell vorhandene Pro-
zesse
3
Einfhrung QMS

4-Augen-Prinzip fehlend B M Geschftsreglement, in-
formell vorhandene Pro-
3

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oder nur pro forma zesse Einfhrung QMS
EDV-Systemabstrze C H Regelmssige Wartung nr
Fehlende Arbeitshilfsmittel
(Checklisten, Hilfsformulare,
Systemvernetzungen)
A M 3
Einfhrung QMS
Fehler in Auszahlungs- oder
Rckzahlungsprozessen
B M 3
Einfhrung QMS
Fehler oder Verzgerungen
bei der Kreditbearbeitung
B M 3
Einfhrung QMS
Schlechte Nachvollziehbar-
keit der Kreditbearbeitung
durch lckenhafte Doku-
mentation
B T Dokumentation im Dossier
(Papier und elektronisch)
3
Einfhrung QMS
Mangelnde interne Kom-
munikation
C T Gute Kommunikation der
GL und im Team
nr
Ungengende Entschei-
dungsgrundlagen fr Ent-
scheidungstrger
B M Standarddokument Kredi-
tantrag
3
Einfhrung QMS
Definition der, von den
Entscheidungstrgern
gewnschten Infos (Ent-
scheidungsdossier)
Risiken im institutionellen Bereich Keine Stellvertreterregelung A M Informelle Stellvertreter- 3 Kompetenzen und

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auf Stufe Organisationsstruktur regelung Organigramm
Stellenbeschreibung
Verantwortlichkei-
ten klar festlegen,
Qualitts-merkmale
und Schnittstellen
eindeutig definieren
Veruntreuung C H Revision
IKS
nr
Personelle Ausflle C M Gute interne Kommunika-
tion
2
Regelung Stellvertretung
Hufige Personalfluktuation C T Gutes Arbeitsklima nr
Fehlendes Fachwissen oder
Unfhigkeit der Mitarbeiter
C H 3
Aus-, Weiterbildungskon-
zept
Interessenkonflikte durch
Personalunion
C T nr
unklare interne Kompetenz-
verteilung
C T nr
Unklare Schnittstellen zu
externen Partnern
B H Unternehmenskonzept
2010 ZLK
Umsetzung Unterneh-
menskonzept 2010 ZLK
Kreditentscheidungstrger
bernehmen wenig Verant-
wortung
C H Kleiner motivierter Aus-
schuss
nr
Vernderungen im Umfeld der Kre-
ditnehmer

Schicksalsschlge (Unfall,
Todesfall in der Familie,
Arbeitunfhigkeit des BG-
C M Versicherungsnachweise 2
Abgabe des ZBV-
Merkblattes
Versicherungs-
situation klren und
optimieren

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Partners)
Familire Konflikte (Schei-
dung, Generationenkonflikt)
C M z.T. Solidarschuldnerschaft 2
Richtlinien fr Solidar-
schuldnerfrage

Konflikte in Gemeinschaften
(BG, BZG)
C M Vertrge mit Ausstiegs-
klausel
--
Auswirkungen von unternehmeri-
schen Entscheiden des Betriebslei-
ters
Gemeinschaftsauflsung
(BG, BZG, Gebrder etc.)
Nachvollziehbares
Ratingsystem mit
einheitlichen Para-
metern zur
quantitativen
Bewertung der
wirtschaftlichen
Situation des Be-
triebes
Beurteilung der
Unternehmer-
qualitt des Be-
triebsleiters
Beurteilung der
Projektrisiken
Beurteilung der
Kredit-
Steigender Pachtlandanteil
und mangelnde Pachtlandsi-
cherung

Ungengende Investitions-
planung

Verlust/Aufgabe des Ne-
benerwerbs

Schlechte Betriebsfhrung
Arbeitsberlastung auf dem
Betrieb

Fehler bei der Projektaus-
fhrung und/oder Baukos-
tenberschreitung
B T Richtlinien Kreditauszah-
lung, IKS
Baukostenabrechnung
einfordern
nr

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Steigende Verschuldung des
Betriebes, Leasingverpflich-
tungen
B M Buchhaltungskontrollen 3
Risikoprofil
sicherheiten
Verschlechterung der wirt-
schaftlichen Situation des
Betriebes
B M Buchhaltungskontrolle 3
Risikoprofil
Liquidittsprobleme und
Zahlungsverzug des Schuld-
ners
B M Richtlinien Fristerstreckung
und Sistierung
3
Risikoprofil
Schlechtes Zahlungsverhal-
ten des Betriebsleiters
B M Richtlinien Zahlungsver-
kehr und Mahnwesen
DZ-Zession
3
Risikoprofil
Betriebsaufgabe C M 3
Richtlinien, Vorgehen
LKK, ev. Checkliste
Insolvenz des Schuldners C H 3
Richtlinien, Vorgehen
LKK, ev. Checkliste

Risiken des Kreditnehmers und nicht der ZLK! Sie haben hchstens indirekte Auswirkungen auf ZLK weglassen

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ANHANG 5: PROZESSBESCHREIBUNG BAUERNSEKRETARIAT SOLOTHURN
Prozessdefinitionen Bauernsekretariat Solothurn
Akt.datum: Aktualisierungsdatum
(Auszug aus QM, v.a. die Kreditkasse betreffend)
A: Bauernverband
A1 Organe
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 Statutennderung dd.mm.jj Xy
2 DV Vorbereitung
3 DV Durchfhrung
4 SOBV - Jahresbericht
5 Bsp. Rechnung 2003
6 s. Zentrale Dienste
7 Festsetzung Mitgliederbeitrge
9 Vorstand
10 BVP Konferenz
11 Fachkommissionen
12 Mitgliedschaft Organisationen
A2 Mitgliederwesen
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 Verwaltung dd.mm.jj Xy
2 Mitgliederbeitrags-Rechnungen
3 Verbuchen Mitgliederbeitrge
4 Abrechnung mit anderen Organisationen
5 Aufnahme von Mitgliedorganisationen
A3 Verwaltung
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 SOBV-Verwaltung-Steuern dd.mm.jj Xy
2 SOBV-Verwaltung-Anlagen

Die Teile D bis N werden hier ausgelassen.

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S: Solothurnische Landwirtschaftliche Kreditkasse
S1: SLK Genossenschaft (statutarische Geschfte)
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 Gesetzliche Grundlagen dd.mm.jj Xy
2 Statutennderungen
3 Wahlen/Einsetzung Kommission
4 SLK-GV
5 SLK Vorstand Dokumentation
6 Jahresrechnung
7 s. Zentrale Dienste
8 SLK-Anteilscheine
S2: Gesuchsbearbeitung
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
0 Gesuchsregistrierung dd.mm.jj Xy
1 IK natrliche Personen
2 Starthilfe
3 IK Wohnungsbau
4 Betriebshilfe
5 Umschulungsbeihilfe
6 IK juristische
7 Kreditbewilligungen
8 Ablehnung
10 Verfgung erstellen
S3: Kreditverwaltung und -berwachung
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 Meldungen an Bund dd.mm.jj Xy
2 Beschlusserffnung an Gesuchsteller
3 Grundbuchanmerkungen
4 SLK-KV-Krediterffnung
5 SLK-KV-Sicherheiten
6 SLK-KV-Kreditauszahlungen
7 SLK-KV-Kreditrckzahlungen
8 SLK-KV-Kreditberwachung
9 Buchhaltungskontrolle
10 Laufende Kredite

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11 Sicherheitenrating
12 Zahlungsrckstnde

T: Brgschaftsstiftung
T1 BST Stiftung
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 enderung Stiftungsurkunde dd.mm.jj Xy
2 Organe
3 SR-Sitzung
4 Jahresrechnung BST 2003.
5 Jahresbericht
T2 Brgschaften
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 Brgschaftsgesuche dd.mm.jj Xy
2 BST-Restanzmeldungen
3 Einlsung Brgschaftsverpflichtungen
4 Erlschen Brgschaftsverfplichtung

T3 Verwaltung
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 BST-Anlagen dd.mm.jj Xy
2 Liegenschaftsverwaltung
3 Investitionen Broinfrastruktur
4 Investitionen Liegenschaft
5 s. Zentrale Dienste

W: SFWE
W1: Stiftung
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 Stiftungsurkunde/Fonds de roulement dd.mm.jj Xy
2 Jahresbericht

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3 Rechnung
4 Stiftungsratssitzung
5 Grundlagen berprfen
6 Zusammenarbeit BWO

W2: Gesuchsbearbeitung
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 Gesuchsbearbeitung FdR dd.mm.jj Xy
2 Behandlung durch SA
3 Beschlusserffnung
4 Kreditberwachung FdR

W3: Kreditverwaltung und -berwachung
Nr. Prozess (Link) Akt.datum Verantw.
1 Beschlusserffnung an Gesuchsteller dd.mm.jj Xy
2 WEG-KV-Krediterffnung-DV
3 Sicherheiten
4 WEG-KV-Kreditauszahlungen
5 WEG-KV-Kreditrckzahlungen
6 WEG-KV-Kreditberwachung

Weitere Prozesse sind weggelassen.


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ANHANG 6: PROZESSBESCHREIBUNG KREDITKASSE ZRICH


Zrcher Landwirtschaftliche Kreditkasse

bersicht Arbeitsprozesse

Arbeitsprozesse
Nr. Ebene 1 Nr. Ebene 2 Nr. Ebene 3
10
Gesuchs Anfrage
Versand Gesuchs Formular
10.1 Gesuchs Anfragen beantworten
10.2 Gesuchs Formular versenden
20 Gesuchs Eingang
20.1 Gesuche ohne Beteiligung ALA
20.1.1 Gesuche einzelbetriebliche Massnahmen
20.1.2 Gesuche gemeinschaftliche Massnahmen
20.2 Gesuche mit Beteiligung ALA
20.2.1
20.2.2
30 Gesuchsbearbeitung 30.1 Gesuche ohne Beteiligung ALA
30.1.1 Vorbereitung Betriebsbesuch
30.1.2 Betriebsbesuch
30.1.3 Ausarbeitung des Antrages
30.1.4 Genehmigung des Antrages durch GF und Abschluss

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30.2 Gesuche mit Beteiligung ALA


40
Meldung oder Genehmigung
BLW
40.1 ohne Beitrge BLW
40.1.1 bis Grenzbetrag
40.1.2 ber Grenzbetrag
40.2 mit Beitrgen BLW


50 Kreditentscheid Ausschuss
50.1 genehmigte Kredite
50.2 abgelehnte Kredite
50.3 zurckgestellte Kredite

60 Information Kreditnehmer
60.1 genehmigte Kredite
60.1.1 Generierung von Begleitbriefen und Vertrgen
60.1.2 Kontrolle, Unterzeichnung und Versand
60.2 abgelehnte Kredite


70 Sicherstellung Kredite
70.1 Grundpfandverschreibung
70.1.1 Neu-Errichtung
70.1.2 Erhhung
70.2 Brgschaft
70.3 Solidarhaft
70.4 Zusatzsicherheiten


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80 Auszahlung Kredite






90 Verwaltung Kredite
90.1 Rckzahlung
90.1.1 Rechnungsstellung
90.1.2 Zahlungseingang
90.1.3 Zahlungsverzug

90.2 Anpassung Sicherstellung
90.2.1 Vorgangserhhung
90.2.2 Pfandeinsetzung, -entlassung

90.3 Saldierung Kredit
90.3.1 Ordentlicher Ablauf
90.3.2 Vorzeitige Rckzahlung
100 Verwaltung Risikoprofile
100.1 Buchhaltungsablieferungspflicht
100.1.1 regulrer Eingang
100.1.2 Mahnung verzgerter Eingang
100.2
Rating Buchhaltungsergebnisse
(Kundenbonitt)
100.2.1 Fr Entscheid Kreditgewhrung
100.2.2 Fr Kreditverwaltung
100.3 Zahlungsverhalten
100.4 Nachfhrung Risikoprofil


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ANHANG 7: PROZESSBESCHREIBUNG KREDITKASSE BERN



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ANHANG 8: PROZESSDEFINITION BAUERNSEKRETARIAT SOLOTHURN
Bauernsekretariat Solothurn, Prozessdefinition

Geschftsbereich:
Prozess: Hufigkeit: Tglich x

Erst. v. Sw Datum 20.01.03 Rev. 19.04.11
Ablauf
Nr. Schritt Vorgehen/Kriterien Hilfsmittel Termin/Zeit Bemerkungen/Tipps








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ANHANG 9: IKS KREDITKASSE ZRICH

15. Richtlinien internes Kontrollsystem IKS

15. 1. Wesen
Das interne Kontrollsystem bezweckt die periodische Kontrolle der Kreditgewhrung und
Kreditberwachung in Bezug auf die Einhaltung der massgebenden Regelwerke, insbeson-
dere:
- die gesetzlichen Rahmenbedingungen
- die Statuten der ZLK
- das Geschftsreglement der ZLK
- die gltigen internen Richtlinien der ZLK
Die gesetzliche Revision ist nicht Teil des IKS.

15. 2. Zuweisung der Kontrollaufgaben
Mit der Durchfhrung wird eine externe Persnlichkeit betraut, welche keinem Organ der
ZLK angehrt und vorzugsweise ber eine ausgewiesene Kompetenz im Finanzierungs-
geschft verfgt. Der Vorstand bestimmt auf Antrag des Ausschusses die zu mandatierende
Fachperson.
Die Entschdigung erfolgt entlang der Richtlinien fr die Entschdigung an die Organe der
ZLK.

15. 3. Kontrollpunkte / Kontrollumfang
Neue Finanzierungen / Erhhungen:
- Einhaltung der relevanten Regelwerke in den Dimensionen: Kreditpolitik, Kreditkompe-
tenzen, Bonitt, Rating, Sicherstellung, Dokumentation, Amortisation, Angemessenheit
Auflagen, Nachvollziehbarkeit von Out-of-Policy-Entscheiden
- Vertrge / Akten / Sicherheiten
- Vollstndigkeit, Umsetzung Auflagen, formelle Richtigkeit

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- Umfang: Mindestens 5 % der neuen Finanzierungen (Basis Beschlussprotokoll Sitzun-
gen Ausschuss). Stichprobenmethode
Bestehende Geschfte:
- Angemessenheit Massnahmen bei Amortisationsrckstnden oder sonstigen Vertrags-
verletzungen
- Reporting an Ausschuss
- Identifizierung von Risikopositionen
Der Ausschuss kann in eigenem Ermessen oder auf Veranlassung des Vorstandes der ZLK
nebst den obigen Kontrollpunkten bei Bedarf weitere Kontrollpunkte definieren.

15. 4. Periodizitt der Durchfhrung
Jhrlich, im 3. Quartal, Zeitaufwand 1 2 Arbeitstage.

15. 5. Kontrollbericht
Der Kontrollbericht enthlt eine Zusammenfassung und Einzelheiten zum Kontrollergebnis
(Abweichungen, Ursachen, Trends, Beurteilung) und gibt fallweise Empfehlungen ab. Der
Bericht ist durch den Kontrollierenden mit dem Geschftsfhrer der ZLK zu besprechen.
Der schriftliche Bericht ist durch den Kontrollierenden jeweils bis Mitte Oktober an den
Vorsitzenden des Ausschusses einzureichen.
15. 6. Abnahme
Der Kontrollbericht ist durch den Vorstand abzunehmen. Der Vorstand ordnet falls erfor-
derlich Massnahmen an.