Fi che de l ect ure :

MANAGEMENT SITUATIONNEL
VERS LAUTONOMIE ET LA RESPONSABILISATION

I . PRESENTATI ON GENERALE
Management situationnel Vers lautonomie et la responsabilisation (nouvelle dition
enrichie), de Dominique Tissier, ditions INSEP Consulting, 150 pages

Lauteur est un ingnieur des mines, diplm en psychologie et master programmer en PNL
(Programmation Neuro-Linguistique). Il est spcialis dans le domaine industriel, consultant
en management et dveloppement des organisations. Il a dirig le dpartement management
dINSEP, et est actuellement responsable de la formation du groupe Michelin.
Lauteur sest inspir de nombreux auteurs traitant du management et du rle du manager en
tant que leader (ex : Blake Robert, Blanchard Kenneth, Hersey Paul ). Il sest galement
appuy sur des crits traitant des industries (Fayol E) et de lconomie franaise avec des
sources INSEE. Certains autres auteurs seront une rfrence en matire de communication,
et dautres pour leur uvre sur lindividualisme (ex : Riesman D).
Louvrage est destin des professionnels en charge de responsabilits que lauteur nomme
les managers , mais plus prcisment ceux qui rencontrent des difficults managers
des collaborateurs dans un contexte dvolution de notre socit, qui prne lautonomie.
Le public cibl est essentiellement issu du milieu de lentreprise et de lindustrie.

I I . DEMARCHE UTI LI SE PAR L AUTEUR
Lauteur sest inspir des recherches faites par J acques Piveteau (Mais comment peut-on tre
manager ?) la fin des annes 70, qui fut le prcurseur du concept de management
situationnel, pour en faire une adaptation pratique, applicable sur le terrain et destine aux
managers dentreprises. Lauteur sappuie sur lobservation et sur les changes avec des
managers de terrain, pour mener une dmarche pdagogique en proposant des outils
facilement utilisables dans divers contextes professionnels. Son analyse est base sur
lexploitation de cas concret et observables.
On peut dire que la mthode de recherche de lauteur est qualitative et sappuie sur des
entretiens de recherche individuels non directifs, la parole est laisse au responsable sur le
thme du management situationnel. La structuration du livre permet au lecteur de naviguer
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entre les diffrents chapitres sans perdre le sens de la lecture. Il est alors possible de se
rendre directement au chapitre qui intresse le lecteur.
La lecture est rendue attractive par des mises en situation sous forme de cas concrets ou
questionnaires, et la comprhension est facilite par des schmas explicatifs, qui peuvent
galement servir de fiches rcapitulatives et techniques.

I I I . MI SE EN EVI DENCE DES CONCEPTS
Lauteur articule son crit et son analyse autour de trois concepts principaux qui sont le
Management , le Situationnel et le Management Situationnel. Chaque concept fait
rfrence une ou plusieurs lois du management situationnel dfinit par Dominique Tissier.
Management
Ce terme renvoie au management des personnes avec cette nuance quil est souvent difficile
de dterminer, dans les oprations quotidiennes, ce qui relve spcifiquement de la conduite
des hommes et de lexercice du mtier. Cest donc un ensemble trs vaste doccasions de
rencontres entre responsables et collaborateurs qui est dsign ici.
Une des premires lois du management situationnel est que lefficacit dun manager
passe par le dveloppement des personnes dont il a la responsabilit, ce dveloppement
assurant terme la russite collective.
Le second concept : Situationnel
Ce terme renvoie la diversit des individus qui exigent que les managers disposent dune
gamme trs varie de comportements. La deuxime loi du management situationnel
indique quaucun style ou temprament nest a priori recommandable mais que lefficacit
consiste adopter, un instant donn, le ou les styles qui commande la situation.
Le management situationnel
Le regroupement des deux termes dsigne un ensemble doutils efficaces et actuels pour
adapter le mode de management aux situations en utilisant lautonomie des individus et des
groupes comme indicateurs de base. La troisime loi du management situationnel indique
en effet que lefficacit consiste valuer en permanence lautonomie des personnes et des
groupes. Celle-ci est dfinie comme la somme de la motivation et de la comptence. Le
choix du style de management dpend alors du niveau dautonomie identifi.
La quatrime loi prcise que le rle dun manager est de crer les conditions propices au
dveloppement de cette autonomie dans le cadre des projets et des solidarits collectives. Il
sagit alors de rpondre une attente prsente chez un grand nombre de personnes parce
quelle correspond une profonde volution culturelle et sociale.

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I V. RESUME DU LI VRE
A .Le constat
Lauteur part du fait que notre socit actuelle suscite un dsir dindividualisation. La
diversit de la vie sociale et culturelle serait lorigine de ce phnomne. On assisterait ainsi
un accroissement de la libert des choix qui aurait pour effet de transformer de manire
subtile notre faon de vivre et de travailler. Dominique Tissier souligne limportance de
prendre en compte ce processus dindividualisation. Ce dernier peut conduire
lindividualisme ou lautonomie. Pour lui il est urgent de combattre lindividualisme,
nfaste pour lentreprise, et de favoriser lmergence de lautonomie. Cest lobjectif final
du management situationnel.
B .Le questionnaire
Ce questionnaire est pdagogique, il a pour but dintroduire les notions de management
situationnel. Le lecteur doit choisir une rponse parmi quatre possibilits face huit
situations managriales. Ce test doit lui permettre de rvler son style de management et de
le confronter au concept du management situationnel quil va dcouvrir au fil de lavance
de ce livre.
C .Le style (ou mode) de management
Cest lensemble des comportements utiliss par un manager dans une situation donne avec
un ou plusieurs collaborateurs. Dominique Tissier identifie quatre styles distincts de
management :
Style directif utiliser pour structurer
Style persuasif utiliser pour mobiliser
Style participatif utiliser pour associer
Style dlgatif utiliser pour responsabiliser

La carte des styles de management (page suivante).


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La carte des styles de management

M2 M3
M1 M4
Mode
persuasif
Mode
participatif
Mode
directif
Mode
dlgatif
Mobiliser
Structurer
Associer
Responsabiliser
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Trs relationnel
Peu relationnel
La carte des styles La carte des styles
Le manager
dcide seul
Le manager peut consulter
mais dcide seul
Les collaborateurs participent tout ou
partie du processus de prise de dcision
Les collaborateurs dcident dans le
cadre de leur dlgation













A lhorizontale :
Lauteur identifie des comportements organisationnels (dfinir des objectifs, planifier,
programmer le travail et valuer les rsultats). Sur ce schma : droite (EST) : peu
organisationnel et gauche (OUEST) : trs organisationnel.
A la verticale :
Lauteur identifie les comportements relationnels (couter, conseiller, associer). Sur ce
schma : vers le bas (SUD) : peu relationnel et vers le haut (NORD) : trs relationnel.
Ces deux axes se combinent pour faire apparatre quatre positions constitutives du
management situationnel.
Le secteur M1 :
Il identifie le mode directif dont le rle est de structurer. Les dcisions sont prises par le
manager. Il est trs organisationnel, peu relationnel. Ces caractristiques sont :
- Beaucoup dinstructions, peu dexplications
- Plannings, programmes, procdures
- Evaluations prvus lavance
- Parle beaucoup, coute peu
- Utilise lcrit comme mode de communication
- Il individualise le management, sintresse peu aux questions de personnes
Ce style de management est efficace si il est temporaire, si les collaborateurs sont peu
expriments ou nouvellement arrivs, si le manager se trouve dans une situation durgence
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ou de crise. Ce style est utiliser avec modration au risque dtre peru comme un
dictateur.
Ce que fait le manager : J E
Mots cls : Organisation, Planification et Contrle

Le secteur M2 :
Il identifie le mode persuasif dont le rle est de mobiliser. Les dcisions sont prises par le
manager. Il est organisationnel et trs relationnel. Ces caractristiques sont :
- Beaucoup dexplications sur les raisons des choix, la finalit des projets, les enjeux des
situations.
- Mise en valeur des objectifs, des projets, des activits et des russites
- Contrle prvu lavance pour suivre lactivit mais aussi pour aider, encourager le
collaborateur
- Le manager parle beaucoup, se met en avant
- Il expose ses ides, ses convictions, ses valeurs puis suscite des questions et des
changes
- Il favorise la convivialit entre les personnes
Le comportement du manager se caractrise par lutilisation de la persuasion pour gagner
ladhsion, la communication pdagogique pour lexplication, la consultation pour faciliter
ses prises de dcision. Ce type de management est efficace si le manager est authentique et
sincre, si le groupe du mal sexprimer, donner des ides et si les collaborateurs ont
besoin dtre valoriss, rassurs, encourags.
Ce que fait le manager : J E+VOUS
Mots cls : Explication, Persuasion et Conviction

Le style M3 :
Il identifie le mode participatif dont le rle est dassocier. Le manager partage les dcision, il
est peu organisationnel et trs relationnel. Ces caractristiques sont :
- Beaucoup doccasions de travail en commun pour changer des ides, rsoudre des
problmes techniques ou prendre des dcisions
- Des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intrts des collaborateurs
et de lentreprise
- Contrle portant sur le bon droulement des activits, prvu lavance ou provoqu par
le collaborateur
- Le manager coute, parle peu
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- Il aide analyser des situations, rsoudre des problmes, il travaille sur un pied dgalit
avec ses collaborateurs
- Il veille la bonne qualit des relations entre les personnes
- Il arbitre les hors jeu , dose le ngociable et le non ngociable
Ce style de management est efficace si le manager sait se mettre lcoute des autres, si les
contrats de collaboration sont respects, si le processus de dcisions est effectivement
partag et si les collaborateurs sont expriments.
Ce que fait le manager : J E+VOUS+NOUS
Mots cls : Ecoute, Conseil et Ngociation

Le secteur M4 :
Il identifie le mode dlgatif dont le rle est de dlguer. Les dcisions sont prises avec le
groupe ou la personne. Le comportement du manager est peu organisationnel et peu
relationnel. Ces caractristiques sont :
- Beaucoup de rflexions collectives ou de projets manant du manager, dun
collaborateur ou de lquipe
- Une grande latitude du collaborateur sur le choix des moyens et des mthodes pour
parvenir au rsultat
- Des rencontres priodiques prvues par le manager pour faire le point ou linitiative du
collaborateur
- Contrle portant sur les rsultats, le retour dexprience et les leons tirer
- Le manager exprime sa confiance par son absence physique
- Il rpond nanmoins toutes les sollicitations individuelles et collectives
- Il favorise les changes avec lenvironnement interne et externe
Ce style de management est efficace si le manager sait tre la fois disponible et en retrait,
si les collaborateurs font preuve dj dun grand savoir-faire tant technique que relationnel
et que si les contrats de dlgations sont bien calibrs
Ce que fait le manager : VOUS+NOUS
Mots cls : Responsabilit, Initiative et Dlgation.

D. Analyse des styles mixtes :
Cette analyse est ralise la suite de lexploitation des questionnaires remplies par le
lecteur. Lauteur propose une premire grille de synthse base sur les quatre styles dcrits
ci dessus. Il en dgage les configurations suivantes :

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Les secteurs voisins
Dominante M2/M3 (persuasif/participatif) :
Style le plus frquent
Points forts : managers trs relationnels, efficace lorsque la complexit des relations exige
beaucoup de diplomatie et de sens du contact.
Points faibles : moins efficace dun point de vue organisationnel et manque de dlgation.
Dominante M1/M2 (directif/persuasif) :
Points forts : efficace lorsquil faut initialiser des projets, former des collaborateurs ou rester
proche du terrain.
Points faibles : limite linitiative et les responsabilits des collaborateurs
Dominante M3/M4 (participatif/dlgatif) :
Dominante la plus rare.
Points forts : efficace pour analyser, concevoir, planifier et valuer moyen et long terme.
Points faibles : difficults pour commander, organiser et structurer des activits.

Les secteurs croiss :
Dominantes M1/M3 (directif/participatif)
Points forts : reconnaissance des collaborateurs capables dtre autonomes.
Points faibles : ne laisse quasiment pas de possibilits aux autres de le devenir (manque de
mode persuasif pour cela).
Dominante M2/M4 (persuasif/dlgatif) :
Points forts : mobilise les collaborateurs.
Points faibles : manque de participation et de ngociation, le manager nest pas assez
prsent.

Cest labsence de dominante qui montre une capacit adapter son style de management
aux situations rencontres. Le management situationnel consiste obtenir la dominante
idale qui est M1/M2/M3/M4. Une deuxime grille de lecture de ces questionnaires valuera
la capacit du manager sadapter selon lautonomie de la personne ou du groupe dont il a
la responsabilit.
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E. Les voies de lautonomie
Comment valuer lautonomie de vos collaborateurs ? Dans une situation donne,
lautonomie dun individu est la somme de trois ingrdients qui sont :
- Un objectif, une mission, un projet, une activitqui constitue le but atteindre
- La comptence, qui indique le niveau dexpertise de la personne en lien avec la situation
(ensemble des savoirs adapts et utiliss dans un contexte donn).
- La motivation, qui indique le niveau dnergie que la personne est prte investir dans
la situation.

Quatre niveaux dautonomie qui combinent comptence et motivation :
Lauteur dfinit, travers un exemple de dialogue entre un manager et son collaborateur,
quatre niveaux dautonomie qui sont :
A1: Le collaborateur ne sait pas et ne veut pas. Il na pas les connaissances ncessaires. Il
attend que le manager lui dise comment faire les choses. Il ne veut pas prendre de
responsabilits pour diverses raisons. Son degr dautonomie est trs faible car sa
comptence et sa motivation sont faibles voire trs faibles.
A2: Le collaborateur ne sait pas bien mais veut bien. Il attend des explications de la part du
manager. Il pose des questions. Il sintresse et fait preuve de bonne volont. Son degr
dautonomie est faible car sa comptence est faible et sa motivation est moyenne.
A3: Le collaborateur sait et veut mais il pose des conditions. Il a les comptences ou quand
il ne les a pas, il sait o se les procurer. Sil manque de confiance en lui il a besoin de
lappui du manager. Son degr dautonomie est modr car la comptence et la motivation
sont moyennes.
A4: Le collaborateur fait preuve dinitiatives et de responsabilits. Il sait et veut, il se
comporte en professionnel. Il prend du recul et sait analyser son travail de faon critique, il
est actif, dynamique et intress. Son degr dautonomie est forte car sa comptence et sa
motivation sont fortes.

Manager lautonomie :
Comme le style des managers, cette qualit nest pas attache la personne, mais relative
la situation rencontre. La comptence et la motivation ne sont pas toujours en phase. Le
dveloppement des individus, en management situationnel, passe par une approche lente et
progressive, mission par mission, objectif par objectif. Ce dveloppement passe par une
srie de cycles progressifs dans lesquels les responsables adoptent successivement les quatre
styles pour parvenir la position M4 pour chaque objectif, mission ou activit.
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Comment russir conduire les individus vers des niveaux dautonomie levs :
- Se mettre en phase avec lautonomie des individus et des groupes dont le manager a la
responsabilit (en tenant compte des contraintes de lenvironnement)
- Faire progresser cette autonomie par tapes en faisant voluer progressivement son style
de management
- Rgresser en styles lorsque la situation commande de le faire (lorsque la personne ou le
groupe rgressent en autonomie)

Les comportements organisationnels aident la personne progresser vers des niveaux
dautonomie lev.

F : Susciter la recherche active de lautonomie
Le management situationnel va consister :
- Faire exercer de nouveaux rles dans les actes quotidiens pour dvelopper lautonomie
des personnes ;
- Concilier le dveloppement des personnes avec celui des quipes qui permettent
lenrichissement mutuel et le dpassement des individualismes ;
- Dvelopper les dispositifs qui rintroduisent lesprit de projet et de la transversalit
dans le travail: polyvalence, missions ponctuelles, groupes de projets, essaimage et
intraprenariat ;
- Individualiser la gestion du personnel: entretiens annuels gnraliss lensemble des
catgories de personnel, gestion personnalise de la mobilit, des salaires, de la
formation.

G : Lautonomie dans lentreprise :
La qute de lautonomie dans lentreprise cest :
- La reconnaissance de limportance du travail dans la vie,
- La reconnaissance de limportance de la vie en dehors du travail,
- La conviction que la valeur professionnelle est fonde sur la polyvalence,
- Le dsir dtre reconnu et respect pour ce que lon est et fait,
- Le dsir que le management et les dirigeants aident la ralisation des points prcdents.
La performance de lentreprise passe par le dveloppement de lautonomie des individus qui
y travaillent. Le management situationnel peut-tre un des lments de rponses qui
permettent datteindre une certaine autonomie au sein de lentreprise. Le rle du manager
situationnel est de sadapter en permanence lautonomie des individus et des groupes et de
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faire progresser cette autonomie vers les niveaux les plus levs compatible avec les
contraintes de lenvironnement du travail.

F : Le management situationnel : un outil de formation pour lentreprise.
Lauteur nous propose le management situationnel comme outil de formation favorable au
dveloppement de lentreprise. Il sagit de faire un diagnostic des styles de management
pratiqus en son sein par des consultants internes ou externes. Ceci permet :
- De reprer les styles de management utiliss
- Dvaluer ladquation de ces styles avec lautonomie des individus
- Dvaluer ladquation de ces styles avec les systmes daide au management existant
- De redynamiser ou de faire voluer ces systmes
- De donner du sens ce qui est fait
Le management situationnel utilis comme outil de formation et dentranement des
managers peut ainsi aider la mise en place dun projet interne. Il peut favoriser
lmergence dune culture commune de management. Dominique Tissier donne ici quatre
raisons qui semblent fonds son efficacit :
- Le management situationnel tient compte de lvolution culturelle et sociale de chaque
membre de lentreprise ;
- Il anticipe les volutions travers le dveloppement de lautonomie et des styles
dlgatifs ;
- Il tient compte des situations relles ;
- Il permet chaque manager de construire une stratgie propre de management adapte
sa situation.
Pour bnficier pleinement de ces avantages, quatre conditions doivent tre runies lors de
la mise en uvre :
- Le souhait rel, accompagn de mesures concrtes, de la part de la direction gnrale de
lentreprise daffirmer et de promouvoir le mtier de manager ;
- Un engagement rel, accompagn de mesures concrtes, de la part de la direction
gnrale, de sinformer et de se former ces mthodes ;
- Une cohrence suffisante entre la culture de lentreprise et les valeurs du management
situationnel ;
- La mise en place de relaie qui permettent aux actions de se prolonger.

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Le management situationnel : un systme de valeurs
Le rle dun manager, quelle que soit sa position dans lorganisation, est de crer les
conditions permettant la fois le dveloppement des personnes dont il a la responsabilit et
latteinte des objectifs de lorganisation.
Pour crer ces conditions, aucun style nest priori meilleur quun autre, aucun trait de
personnalit nest dterminant. On peut toujours apprendre (mieux) manager les personnes
et les groupes. Il existe cependant des contre-indications lexercice du management. Le
style dun manager est la fois le produit de facteurs personnels (tels que lexprience, la
comptence, le caractre, les croyances et les valeurs personnelles) et de lenvironnement
dans lequel il travaille. Celui-ci comprend : la nature des activits, la culture de lentreprise,
le style et les attentes des collgues, du responsable direct, des collaborateurs.
Le dveloppement de lautonomie professionnelle, cest dire de la comptence et de la
motivation des individus et des groupes, contribue la performance densemble de
lentreprise. Lefficacit court terme dans lexercice du management consiste, en adoptant
des styles varis, sadapter lenvironnement de travail et notamment lautonomie
professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilit. Lefficacit long
terme consiste faire progresser lautonomie professionnelle des individus et des groupes
dont on a la responsabilit et faire voluer son environnement de manire pouvoir
adopter des styles de plus en plus participatifs et dlgatifs.
Cette progression de lautonomie des individus correspond un courant culturel profond et
donc une attente qui sera exprime de plus en plus fortement. Cette volution ne peut se
faire de faon globale, mais doit se raliser par tapes, mission par mission, objectifs par
objectif. Seule une approche progressive garantit des rsultats durables.
Au cours des annes venir, le management progressera vers des positions de plus en plus
dlgatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute leur valeur.
Ils seront tous dautant plus utiles que les changements seront de plus en plus rapides et les
besoins en ractivit des personnes et des organisations encore plus fondamentaux.

V. ANALYSE CRI TI QUE DE L OUVRAGE
Le concept de mangement situationnel est trs sduisant par son ct accessible tous les
managers. La carte des styles de management, la connaissance des quatre niveaux
dautonomie de la personne sont des outils utiles pour toutes les personnes en situation de
responsabilit. Le management situationnel mrite que lon y travaille au vue des bienfaits
quil peut apporter la fois lentreprise et lindividu. Cependant, la perception diffre
que lon soit manager ou manag. Ce dernier, bnficiaire du management situationnel,
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peut avoir des difficults interprter lattitude de son cadre qui peut voluer selon quil
sadresse tel ou tel professionnel en vertu des lois du management situationnel. En effet,
dans toute quipe de travail, et plus particulirement en ce qui concerne les quipes
soignantes, le sentiment dinjustice prvt lorsque tous ne sont pas traits de la mme
manire. Il sen suit une incomprhension de lquipe par rapport son responsable et la
dmotivation, la rsistance au changement, les clivages et autres problmes font alors leurs
apparitions. Cest en ce sens que nous mettons des rserves quant la russite dun
management situationnel. La lecture de ce livre nous ouvre de nouveaux horizons sur les
pratiques managriales et il nous appartient de nous en inspirer pour devenir des managers
en situationde questionnement.
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