UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO ACADMICO
FACULTAD DE CIENCIASADMINISTRATIVAS
BALANCE
SCORECARD
LCTEOS MRIDA S.R.L
CONTABILIDAD Y ANALISIS DE COSTO TAREA 5


Cabudare, JUNIO 2014
iii
INTRODUCCION.
El presente estudio tiene como principal objetivo comprender la importancia
de la aplicacin del sistema de costeo !C, para la determinacin de los
costos "enerado dentro de la "estin ambiental de la empresa #ec$e
#%cteos &'rida ()*)#, con el objetivo de determinar las caracter+sticas de
cada uno de los cost ,ue se presenta en la -ase del proceso de "estin
administrativa dentro de la auditoria ambiental)

DEFINICIN
El Cuadro de &ando Inte"ral es una $erramienta mu. /til para la direccin de
empresas en el corto . en el lar"o pla0o) 1rimero, por,ue al combinar los
indicadores -inancieros . no -inancieros permite adelantar tendencias .
reali0ar una pol+tica estrat'"ica proactiva) 2 se"undo, por,ue o-rece un
m'todo estructurado para seleccionar los indicadores "u+a ,ue implica a la
direccin de la empresa) #a e-icacia del cuadro de mando inte"ral radica en
una buena compresin de sus -undamentos, una aplicacin completa ,ue
impli,ue a la direccin de la empresa)
Es una $erramienta ,ue permite implementar la estrate"ia . la misin de una
empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin, pone 'n-asis en la
consecucin de objetivos -inancieros, e inclu.e los inductores de actuacin
-utura para el lo"ro de esos objetivos, proporciona una estructura para
trans-ormar la estrate"ia en accin, posibilita a trav's del dia"rama causa3
e-ecto establecer las $iptesis estrat'"icas 4a trav's de la secuencia
si5entonces6, permitiendo anticipar a -uturo, como el ne"ocio crear% valor
para los clientes)
El !(C es un modelo de "estin ,ue traduce la estrate"ia en objetivos
relacionados, medidos a trav's de indicadores li"ados a unos planes de
accin ,ue permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
or"ani0acin)
1
trav's de un sistema co$erente de elementos, como los mapas
estrat'"icos, la asi"nacin de recursos . la evaluacin del desempe7o, el
Cuadro de &ando Inte"ral en"rana las pie0as normalmente descoordinadas
en nuestras or"ani0aciones, para adecuar el comportamiento de las
personas a la estrate"ia empresarial)
1odr+amos decir ,ue el !(C nos proporciona una 8-oto"ra-+a9 ,ue nos
permite e:aminar cmo estamos acometiendo $o. nuestra estrate"ia a
medio . lar"o pla0o) 1ara en-ocar esa 8-oto"ra-+a9 previamente, es necesario
concretar nuestra visin del ne"ocio en objetivos estrat'"icos relacionados
entre s+ se"/n di-erentes perspectivas) Con este ejercicio se consi"ue $acer
,ue la estrate"ia sea m%s entendible ., por tanto, m%s -%cil comunicable,
Este es-uer0o tambi'n nos permite or"ani0ar todos los elementos de "estin
de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos)
ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD
&isin, ;isin . ;alores
#a aplicacin del !(C empie0a con la de-inicin de la misin, visin . valores
de la or"ani0acin) #a estrate"ia de la or"ani0acin slo ser% consistente si
se $an conceptuali0ado esos elementos)
<=uiere decir ,ue el modelo debe comen0ar por la de-inicin o revisin de la
misin, visin . valores> No necesariamente, pues en muc$os .a est%n
de-inidos) dem%s, son muc$o m%s sostenibles en el tiempo ,ue los otros
elementos del modelo) #o ,ue parece claro es ,ue son el punto de partida)
partir de la de-inicin de la misin, visin . valores se desarrolla la
estrate"ia, ,ue puede ser representada directamente en -orma de mapas
estrat'"icos, o conceptuali0ada, antes, en otro -ormato) ?e nuevo, lo
importante no es si el desarrollo de la estrate"ia -orma parte del modelo@ lo
realmente importante es si $a. una estrate"ia de-inida . adecuada) (i lo
est%, ser% el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo@
2
en caso contrario, el primer paso consistir% en la de-inicin de la estrate"ia)
En numerosas implantaciones, la estrate"ia suele .a estar de-inida, . de lo
,ue se trate es de plasmarla en un mapa estrat'"ico)
Perspect!"s# M"p"s Estr"t$%c&s ' O()et!&s
M"p" Estr"t$%c&
#os mapas estrat'"icos permite a una or"ani0acin describir e ilustrar, el
len"uaje claro . conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado,
medidas de desempe7o . todos los la0os de unin entre las pie0as de la
estrate"ia) ?e este modo, los empleados tienen una representacin visual de
cmo su trabajo se relaciona con los objetivos "enerales de la empresa,
mientras ,ue los directivos tienen un conocimiento m%s pro-undo de su
estrate"ia . los medio para corre"ir cual,uier error o desviacin ,ue se
produ0ca durante la ejecucin de la estrate"ia)
El mapa estrat'"ico a.uda a valorar la importancia de cada objetivo
estrat'"ico, .a ,ue nos lo presenta a"rupados en perspectivas)
1erspectiva
#as perspectivas son a,uellas dimensiones cr+ticas claves en la
or"ani0acin) #as cuatro perspectivas m%s com/nmente utili0adas sonA
1erspectiva BinancieraA <=u' debemos $acer para satis-acer las
e:pectativas de nuestros accionistas>
1erspectiva del ClienteA <=u' debemos $acer para satis-acer las
necesidades de nuestros clientes>
1erspectiva InternaA <En ,u' proceso debemos ser e:celentes para
satis-acer esas necesidades>
1erspectiva del prendi0ajeA <=u' aspectos son cr+ticos para poder
mantener esa e:celencia>
Objetivo Estrat'"ico
3
?etermina en -orma cualitativa lo ,ue se desea alcan0ar) #os objetivos
estrat'"icos son el resultado del proceso de plani-icacin)
OB*ETIVOS ESTRAT+ICOS DE LA EMPRESA
1erspectiva Binanciera
C umentar el valor de la unidad
C Crecimiento de ventas en se"mentos clave
C &antener la rentabilidad -ijada por la central
1erspectiva del Cliente
C Bideli0ar los cliente rentables
C &ejorar la densidad de productos por cliente
C 1enetrar en nuevos canales
C umentar ventas de nuevos productos
C &ejorar la satis-accin de clientes
1erspectiva Interna
C Identi-icar nuevos cliente
C umentar la intensidad de la relacin con los clientes
4
C &ejorar la calidad de servicio
C Destionar los recursos de -orma m%s e-iciente
C *e-or0ar la ima"en5marca
1erspectiva del prendi0aje . Crecimiento
C &ejorar las competencias de las personas clave
C &ejorar la comunicacin interna
C 1otenciar las alian0as clave
C daptar la tecnolo"+a a la necesidades
C Cambiar a una "estin de procesos
Pr&p,est" -e V".&r ". C.e/te
?ado ,ue el !(C $a de ser sencillo . -%cilmente entendible, es clave
seleccionar a,uellos objetivos estrat'"icos de primer nivel ,ue son
prioritarios) 1ara ello, resulta de "ran utilidad de-inir la propuesta de valor al
cliente, es decir, lo ,ue di-erencia a nuestra or"ani0acin ante los clientes)
?i-erentes "ur/s de la estrate"ia $an distin"uido -ormas de competir) Eaplan
. Norton las resumen, si"uiendo la clasi-icacin de Frec. . Geserman, enA
L-er"0%& -e pr&-,ct&s1 se centra en la e:celencia de sus productos .
servicios, ,ue o-recen la m%:ima calidad . -uncionalidad)
*elacin con el clienteA se centra en la capacidad para "enerar v+nculos con
los clientes, para conocerlos . proporcionarles productos . servicios
adecuados a sus necesidades)
E2ce.e/c" &per"t!"1 se centra en proporcionar productos . servicios a un
precio competitivo para la calidad . -uncionalidad ,ue o-recen)
5
#as or"ani0aciones intentan ser e:celentes en una de esas estrate"ias,
manteniendo unos est%ndares m+nimos en las otras dos) Es l"ico ,ue las
perspectivas del cliente ., por ende, las de procesos . aprendi0aje .
crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la estrate"ia para los
,ue no se $a conse"uido el m+nimo re,uerido)
I/-c"-&res ' s,s Met"s
#os indicadores 4tambi'n llamados medidas6 son el medio ,ue tenemos para
visuali0ar si estamos cumpliendo o no los objetivos estrat'"icos)
Un objetivo estrat'"ico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a trav's de
indicadores)
Se p,e-e/ est"(.ecer -&s tp&s -e /-c"-&res1
I/-c"-&res -e res,.t"-&A miden la consecuencia del objetivo estrat'"ico)
Fambi'n se les llama indicadores de e-ecto)
Indicadores de causaA miden el resultado de las acciones ,ue permiten su
consecucin) Fambi'n se llaman indicadores inductores)
I/c"t!"s Estr"t$%c"s
#as iniciativas estrat'"icas son las acciones en las ,ue la or"ani0acin se va
a centrar para la consecucin de los objetivos estrat'"icos) En nuestras
empresas $acemos cosas, pero <est%n realmente en-ocadas $acia el
cumplimiento de la estrate"ia> En muc$as or"ani0aciones encontramos un
e:ceso de iniciativas . pro.ectos con -alta de recursos . tiempo para llevarlos
a cabo)
Es importante priori0ar las iniciativas en -uncin de los objetivos estrat'"icos)
6
(i anali0amos el impacto de las iniciativas en marc$a en cada uno de los
objetivos estrat'"icos, podemos visuali0ar, iniciativas ,ue aportan poco valor
al cumplimiento de estos objetivos . objetivos estrat'"icos sin soporte a las
iniciativas)
Resp&/s"(.es ' Rec,rs&s
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable) Una persona
a car"o ,ue controla su cumplimiento)
Otro aspecto clave para una implantacin con ':ito del !(C es asi"nar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estrat'"icas) Es
el primer paso para el cumplimiento de la estrate"ia) 1or ello es necesario
establecer los e,uipos a car"o de cada iniciativa, as+ como el papel ,ue
di-erentes personas van a ju"ar en ellos) 2 tambi'n dotar a las iniciativas de
los recursos necesarios para su cumplimiento) (e recomienda ,ue el
presupuesto conten"a una partida de recursos asi"nados a las iniciativas
estrat'"icas) Estos recursos deben estar di-erenciados del presupuesto
operativo, del presupuesto de inversin . de otros presupuestos ,ue utili0an
las empresas, asi podemos evitar ,ue otras actividades en"ullan esos
recursos ,ue debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas cr+ticas
de-inidas en el !(C)
E!".,"c3/ S,()et!"
un,ue $emos $ablado del establecimiento de indicadores para el
se"uimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta
-le:ibilidad al modelo como instrumento de evaluacin an%lisis . re-le:in
estrat'"ica) 1or ese motivo, es importante establecer los procedimientos
para una evaluacin subjetiva de los di-erentes elementos, complementaria
al cumplimiento de los indicadores espec+-icos ,ue utilicemos para la
4e-c3/)
7
#os bene-icios ,ue proporciona el !(C no derivan /nicamente de la
e:istencia de un conjunto de elementos co$erentes para el mejor
entendimiento . comunicacin de la estrate"ia) El proceso de dise7o de esos
elementos, . su posterior evaluacin, son tambi'n de "ran provec$o)
CARACTER5STICAS DEL CUADRO DE MANDO INTE+RAL
El desarrollo de un sistema inte"ral de "erencia re,uiere un sistema
balanceado de indicadores) El sistema reconoce la causa . e-ecto entre
acciones . resultados) *econoce ,ue para deleitar a un inversionista, la
empresa tiene ,ue ser rentable) *econoce ,ue para $acer -eli0 al cliente
necesita reducir o eliminar costos . mejorar la calidad del producto o servicio)
1ara mantener la ventaja competitiva a lar"o pla0o, es necesario aprender .
aprender . a innovar) El !alanced (corecard tiene las si"uientes
caracter+sticasA
rticula los -actores ,ue impulsan la estrate"ia de la or"ani0acin)
#e pone bra0os . manos a la visin5misin)
1ermite, de -orma concreta, entender la ra0n de ser de la
or"ani0acin . sus metas)
?e-ine en concreto las metas cr+ticas para alcan0ar el ':ito)
1ermite su di-usin a lo lar"o . anc$o de la or"ani0acin)
?e-ine el desarrollo de indicadores de desempe7o para cada meta)
se"ura ,ue todos entienden los indicadores de las %reas . de la
empresa en "eneral)
Comunica cmo estos est%n interrelacionados)
Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin -ormal)
Inte"ra la comunicacin con la re"ularidad)
8
Bacilita la revisin de metas . acciones correctivas ,ue puedan ser
ANTECEDENTES
En 1HI4, un "rupo de industriales ad,uieren la ma.or+a de las acciones de la
*eceptor+a de #ec$e #%cteos &'rida ()*)#), ubicada en la poblacin de
Nueva !olivia, Estado &'rida, . mas tarde es cambiada su ra0n social a
#%cteos El Jato) En 1HIK nuevamente cambia su ra0n social a #%cteos los
ndes, C)) . comien0a sus operaciones el 1L de ?iciembre de 1HIK como
empresa ,ue -abrica . comerciali0a productos l%cteos como lec$e
pasteuri0ada . ju"os re-ri"erados, radicando su demanda en los estados
Carabobo, Cojedes, ra"ua, &iranda . ?istrito Bederal)
En 1HH0 la demanda se incrementa, por lo cual se o-rece al mercado una
"ama de productos como la lec$e descremada, bebida ac$ocolatada, c$ic$a,
.o"urt l+,uido, .o"urt -irme, .o"urt con cereal . bebidas re-rescantes como el
t' con limn) #a demanda aument de tal manera ,ue las ventas se
e:tendieron a los estados F%c$ira, &'rida, 1ortu"uesa, !arinas, Du%rico .
#ara) tendiendo a los "ustos . pre-erencias de los consumidores se
aument d+a a d+a la calidad . variedad de los productos l%cteos)
Con el aumento si"ni-icativo . creciente de la demanda de los productos ,ue
comerciali0a la empresa, en 1HH4 se -unda Inversiones &ila00o, C)),
perteneciente al "rupo #%cteos #os ndes, ubicada en la venida
Intercomunal ;+a cari"ua Em) L, Cabudare, ?istrito 1alavecino, Estado
#ara . destinada a la produccin de lec$e entera . descremada, lec$e UJF,
c$ic$a, .o"urt -irme . .o"urt l+,uido, adem%s de ju"os . n'ctares
pasteuri0ados a partir de concentrados .5o pulpas de naranja, dura0no,
man0ana, pera, parc$ita . "uan%bana, de la marca 2uMer., envasados en
dos presentaciones, pl%stico . plasticubierto) l inicio de sus actividades,
-unciona en las instalaciones de la planta 2uMer. ;ene0olana de limentos,
9
ubicada, con un contrato de arrendamiento de cinco a7os)
En 1HHL se suma a la lista de productos el 2o"urt con cereal, en las
alternativas $ojuelas de ma+0, $ojuelas de ma+0 a0ucaradas . cereal sabor a
-rutas, adem%s de lo"rarse una cobertura completa en todo el territorio
nacional a nivel de distribucin con la apertura . puesta en marc$a de
nuevos centros de distribucin en toda la "eo"ra-+a de la nacin)
En 1HHK, se pone en -uncionamiento la planta de produccin Capi/ Industrial
C), -ilial del "rupo #os ndes, en la poblacin de Caja (eca, Estado Nulia,
siendo su principal l+nea de produccin el ,ueso pasteuri0ado los ndes)
En 1HHI se ad,uieren nuevos Centros de ?istribucin para la *e"in
Oriental . Occidental entre los cuales se encuentran ndimar, ndioriente,
ndilara, ndila"o, ndival . #%cteos raure)
En 1HHH, se incorpora a nivel nacional el 1ro"rama de sistencia F'cnica a
1roductores, lo"r%ndose dar apo.o . prestar servicio directamente en la
-uente, a-ian0ando la ima"en de brindar servicios a la comunidad
En 2001 arranca la l+nea de #ec$e UJF para la marca #os ndes, como
parte de los lo"ros de la implementacin de los di-erentes pro"ramas de
calidad, se lo"ra el incremento de vida /til a die0 d+as, en la lec$e
pasteuri0ada)
En 2002, #%cteos los ndes lan0a al mercado vene0olano, bebida l%ctea ,ue
contiene prebiticos)
En 200O ad,uiere las marcasA . para lec$e pasteuri0ada, derivados l%cteos,
,uesos, ju"os . n'ctares)
En el 2004 se lan0a e:itosamente al mercado la l+nea , el cual, es un
n'ctar de -ruta bajo en calor+as, en los sabores de 1era, &an0ana, ?ura0no .
Naranja envasado en botellas pl%sticas de H00cc . 400cc)
En el 200L se lan0a la e:tensin de l+nea para c$ic$a . c$oco en pl%stico de
400cc)
En el 200K, en la l+nea re-ri"erada lan0a al mercado la #ec$e
(emidescremada 1asteuri0ada . Jomo"eni0ada . vena en las &arcas
10
. as+ como tambi'n el Drupo #os ndes rea-irma su importante participacin
en el mercado, con el lan0amiento de Ju"os . N'ctares de #ar"a ?uracin
para las marcas #os ndes . Brutel #i"$t e introduciendo una nueva ima"en
en la presentacin de 2L0 cc) ?e la marca #os ndes, diri"ida a la poblacin
in-antil)
INCORPORACIN COMO EMPRESA DEL ESTADO VENE6OLANO
En el 200I el Ejecutivo Nacional, debido al desabastecimiento provocado de
productos alimenticios de la cesta b%sica, en particular de lec$e -luida,
implement medidas tendentes a superar dic$a situacin, entre ellas, se
instru. a 1?;( para ad,uirir al "rupo de empresas #PCFEO( #O(
N?E(, evento ,ue se reali0 el 1450O5200I, convirti'ndose en una
empresa p/blica de produccin de alimentos) 1osteriormente el O150L52010,
-ue trans-erida a C;# empresa adscrita al &inisterio de "ricultura . Fierras@
. lue"o el 0150O52011 -ue trans-erida al &inisterio del 1oder 1opular para la
limentacin, en -uncin de incluirla en el "rupo estrat'"ico de alimentacin
del pa+s)
MISIN
1rocesar . mercadear en todo el territorio nacional los mejores productos
l%cteos, ju"os naturales, bebidas . alimentos de la cesta b%sica, bajo
est%ndares de calidad certi-icada, a -in de contribuir e-ectivamente con el
plan se"uridad alimentaria de la Nacin, mediante el suministro permanente
. ase,uible de los productos a la poblacin, como parte de una pol+tica
publica para "aranti0ar la disponibilidad su-iciente . estable de alimentos . el
acceso oportuno . permanente de estos a la comunidad mediante su
participacin activa, permitiendo el desarrollo de oportunidades de pro"reso
para su talento $umano
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VISIN
(er una empresa del estado vene0olano, reconocida por satis-acer las
necesidades alimenticias de la poblacin especialmente la mas vulnerable .
de menores recursos, en todo el territorio nacional . en m'rica #atina, con
productos l%cteos, ju"os naturales, bebidas . alimentos de la cesta b%sica de
la mas alta calidad . certi-icacin internacional, con personal altamente
cali-icado . claramente motivado a la satis-accin de estas necesidades . al
bienestar, contribu.endo en la con-ormacin de una sociedad re"ional con
justicia . e,uilibrio social)
OB*ETIVOS INSTITUCIONALES.
3 Consolidar la red comerciali0acin, distribucin . almacenamiento de
productos l%cteos, ju"os, n'ctares . alimentos de la cesta b%sica alimentaria
para "aranti0ar el abastecimiento de la poblacin)
3 Bortalecer la actividad a"ropecuaria ,ue sirve de soporte como
abastecimiento de materia prima l%ctea . de pulpa de -rutas as+ como la
cadena productiva de productos l%cteos, ju"os, n'ctares . otros alimentos
de la cesta b%sica alimentaria, a -in de coad.uvar con la se"uridad .
soberan+a alimentaria)
3 Consolidar la red de transporte, distribucin, almacenamiento .
comerciali0acin de materia prima -rut+cola, envases, productos l%cteos .
otros alimentos de la cesta b%sica alimentaria, . -ortalecer la prestacin de
servicios metalmec%nicos . especiali0ados para apo.ar la sustentabilidad del
sector a"roindustrial . contribuir con el abastecimiento de alimentos a la
poblacin)
3 Contribuir con la creacin . desarrollo de Empresas de 1ropiedad (ocialista
. de redes en la Econom+a (ocial, a -in de incrementar la se"uridad
alimentaria en el marco del modelo productivo socialista . participativo)
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3 ?esarrollar nuevas in-raestructuras . servicios para consolidar la cadena
productiva, comerciali0acin, distribucin . almacenamiento de productos
l%cteos, ju"os, n'ctares . otros alimentos de la cesta b%sica alimentaria, para
contribuir con la se"uridad . soberan+a alimentaria)
VALORES
1ara #%cteos los ndes, C)), los valores en los ,ue -undamenta sus
acciones son los si"uientesA
CompromisoA Es la responsabilidad con los clientes de reali0ar un trabajo
,ue ase"ure la e:celencia en el producto . en el servicio ,ue se les o-rece)
QticaA Es el comportamiento moral para proceder de manera apropiada ante
la toma de decisiones in$erentes al trabajo, . para resolver cual,uier
situacin, tanto internamente con los empleados de la empresa como con
personas .5o a"entes e:ternos a la misma)
Fransparencia A En la reali0acin . ejecucin del trabajo, con los compa7eros
. con los clientes al o-recerles los mejores productos . servicios)
Justo ;alorA Es valorar a las personas . a las cosas de acuerdo a la calidad
de lo ,ue reali0an, lo ,ue se puede apreciar a trav's de su desempe7o en el
trabajo)
E:celenciaA *eali0ar el trabajo, con respeto por lo ,ue se $ace . verlo como
una -uente de oportunidades de crecimiento pro-esional, e ir muc$o m%s all%
del 8$acer por $acer9 mejorando por medio de la investi"acin, cuando lo ,ue
se reali0a sea al"o nuevo o lo ,ue se sabe no se considera su-iciente )
*econocimiento al #o"ro . a la E:celenciaA Un valor justo con el personal al
cumplir las metas propuestas . al reali0ar un trabajo e:celente . con
e-iciencia)
*esponsabilidadA Es un valor ,ue va li"ado con el cumplimiento de las
obli"aciones, reali0%ndolas cabalmente . como lo indi,ue el deber ser . las
normas internas del trabajo ,ue se est% $aciendo)
(atis-accin en el FrabajoA Es al"o ,ue va directamente relacionado con la
13
identi-icacin ,ue se tiene con la -uncin . las tareas ,ue se reali0an . sobre
todo con la empresa, $asta lle"ar al punto de sentirse parte de ella)
Frabajo en E,uipoA (e trata de cumplir con las -unciones de cada %rea o
unidad, bajo un ambiente de solidaridad, de unin . compa7erismo)
JusticiaA (i"ni-ica la imparcialidad . neutralidad para resolver cual,uier
situacin ,ue se presente internamente en la or"ani0acin, con el personal, .
e:ternamente con los clientes . proveedores)
MATRI6 F.O.D.A
FORTALE6ASA
(er empresa del estado con presupuesto propio
#ideres en produccin . distribucin a nivel nacional
Est%ndares de alta calidad
&ano de Obra Cali-icada . alta motivacin al lo"ro
lta Fecnolo"+a . capacitacin
po.o . respaldo de los trabajadores
OPORTUNIDADES1
mpliar el mercado . la distribucin para "aranti0ar la soberan+a
alimenticia
1osibilidad de crecer . a-ian0ar la con-ian0a de inversin
B%cil enlace con 1roveedores E:tranjeros
1oca Competencia Nacional
mpliacin de &ercados por ?esarrollo de Nuevos 1roductos
DEBILIDADES1
No tiene un mecanismo ,ue le permita medir el rendimiento en
cuanto a la e-icacia . e-iciencia de sus trabajadores
1lata-orma In-orm%tica no corde con el tama7o . e:pansin de la
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or"ani0acin
?e-iciencia en los Canales de Comunicacin
Insu-icientes Controles Internos
violacin de las Normas . 1rocedimientos
AMENA6AS1
1aridad Cambiaria
*estricciones sobre Importaciones
Competencia E:terna
*educcin o desabastecimiento por parte de las productores &)1
15
DIA+RAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO
16
17