La Administracin de remuneraciones es la rama de la Administracin de Personal que se ocupa del estudio

de la retribucin econmica de los trabajadores por su trabajo. Debe entenderse por trabajador a toda aquella
persona que presta un servicio personal y subordinado a otra a quien se denomina patrn; la retribucin
econmica, por su parte, incluye tanto al pago que se hace como salario base como a las diferentes
prestaciones en efectivo, servicios o especie.
La importancia de esta materia estriba en el impacto tico impl!cito en su ejercicio y al mismo tiempo en los
nocivos efectos de su mal manejo que, entre otros, incluyen"
Desmotivacin del personal con el consecuente impacto en su productividad
La rotacin de personal se incrementa, normalmente empe#ando por los mejores
$e dificulta el reclutamiento de personal competente
La imagen de la empresa se deteriora
$e fomentan favoritismos y discriminaciones
%n programa de administracin de remuneraciones persigue dos objetivos"
&quidad interna
'ompetitividad con el mercado de trabajo
&quidad interna
Para lograr este objetivo, debe haber correspondencia entre los montos pagados por el desempe(o de un
trabajo determinado y la importancia relativa de este, respecto a los dem)s de la organi#acin. $i este fuese el
*nico objetivo de la administracin de remuneraciones podr!amos cumplirlo y al mismo tiempo caer en
absurdos como, por ejemplo, el hipottico caso de que al gerente general del negocio se le asigne un sueldo de
+ dlares diarios, al gerente de produccin ,, al jefe de contabilidad - y el mensajero .. 'omo puede
observarse en este ejemplo, los montos pagados distinguen, de alguna manera, la importancia de cada puesto
al compar)rseles entre s!, sin embargo no corresponden a los que se ofrecen en el mercado de trabajo.
Dentro de las principales causas de iniquidad podemos se(alar"
Ausencia de un sistema de administracin de remuneraciones
'alificacin inadecuada de meritos
/avoritismos y discriminacin
/alta de aumentos o aumentos incorrectos en promociones
Presiones de jefes y empleados
0aluacin incorrecta de meritos
'ompetitividad con el mercado de trabajo1editar 2 editar fuente3
La globali#acin ha tra!do en consecuencia, respecto del monto de los salarios, una importante contraccin
que impacta a los ocupantes de la mayor parte de los puestos, en la generalidad de las organi#aciones. Por
ello, hoy en d!a es dif!cil hablar de salario remunerador. $in embargo la pr)ctica habitual en la administracin
consiste en asignar a los diferentes puestos montos semejantes a los que paga, en promedio, el mercado de
trabajo a puestos semejantes. Algunas organi#aciones deciden establecer por pol!tica estar un determinado
porcentaje por abajo o por encima de dicho promedio.
Para lograr los objetivos anteriores contamos con una serie de herramientas que a continuacin se mencionan"
An)lisis de puestos
Descripcin de puestos
0aluacin de puestos
'ategori#acin de puestos
'urva de salarios
4abulador
Pol!ticas
An)lisis de puestos1editar 2 editar fuente3
&s el proceso mental previo e indispensable para la preparacin de la descripcin del puesto. 'onsiste en
5desmenu#ar5 al puesto en las diferentes partes que lo componen.
Descripcin de puestos1editar 2 editar fuente3
&s la consignacin escrita, clara y ordenada de los deberes y principales caracter!sticas de los puestos.
6abitualmente incluye los siguientes apartados" descripcin genrica 7resumen de unos cuantos renglones que
consigna el objetivo de la e8istencia del puesto9, descripcin especifica 7funciones, sub:funciones y tareas9 y
especificaciones 7requerimientos para desempe(ar el puesto9.
0aluacin de puestos1editar 2 editar fuente3
4iene por objetivo jerarqui#ar los puestos de acuerdo a su importancia relativa al compararlos con los dem)s
de la organi#acin. &l resultado final es un listado que incluye desde el de menor hasta el de mayor
importancia de acuerdo a sus caracter!sticas y requerimientos para ocuparlos.
&8isten diversos sistemas de valuacin de puestos, entre los principales se encuentran" Alineacin o
Alineamiento, ;radacin Previa o ;rados y Puntos.
Alineacin
Permite, derivado de su sencille#, una m)s r)pida implementacin del programa.
A pesar de ser el m)s sencillo es el que requiere de mayor e8periencia para obtener buenos resultados en su
aplicacin. Para determinar la jerarqu!a de puestos los comparara uno a uno consider)ndolos como un todo;
en consecuencia, el resultado indica que un puesto es de mayor importancia que el anterior, sin embargo no
indica en que medida lo es. Por ejemplo en una empresa comercial podr!a estar situado el Director ;eneral en
el escaln inmediato posterior al del Director 'omercial, lo mismo que el Au8iliar de <ficina = y el Au8iliar
de <ficina A. >esulta evidente que la diferencia en el ?tama(o@ de dichos puestos ejecutivos es mucho mayor
que en el caso de los au8iliares.
Gradacin Previa
&s un sistema poco utili#ado en el caso del personal no sindicali#ado, es m)s bien de utilidad para la
elaboracin de escalafones de puestos y tabuladores de personal sindicali#ado.
'onsiste en determinar un *nico ?/actor@, por ejemplo, escolaridad y predeterminar ?grados@ para este factor
como pudieran ser"
A. Primaria .. $ecundaria -. Preparatoria ,. 'arrera tcnica
Lgicamente habr) que seleccionar un factor que sea suficientemente representativo de las necesidades de la
empresa y grupo de puestos en particular para que el programa tenga 8ito. Determinarlo es tan complicado e
improbable que ha hecho de este el sistema menos popular.
'ada puesto se compara contra la escala de grados y se determina cual es el requerimiento del puesto respecto
de ese factor en particular y se le da un grado. As! a finali#ar el proceso, en este ejemplo, cada grado
contendr) una serie de puestos que requieren el mismo nivel de escolaridad para ser desempe(ados y
?valdr)n@ mas los del grado , que los del - y as! sucesivamente.
Puntos
4iene por similitud con el de ;rados que para su implementacin es necesaria la determinacin de factores,
usualmente no m)s de B y de grados para cada uno de dichos factores. Adem)s de considerar mas de un factor
tiene otra gran diferencia con dicho sistema, consistente en que a cada uno de los grados de cada factor le son
asignados valores en ?puntos@ 7de ah! su nombre9. A este *ltimo proceso se le conoce como ponderacin de
factores y de grados.
'ada puesto es comparado contra cada uno de los factores y sus grados y de esta manera, al sumar los puntos
de cada factor en que fue valuado el puesto, obtenemos el valor en puntos de cada uno, con lo que es posible
jerarqui#arlo f)cilmente con la ventaja respecto de los anteriores sistemas de que sabemos no solo que un
puesto es mas importante que otro sino que adem)s sabemos cuanto.
'urva de salarios1editar 2 editar fuente3
&s la representacin gr)fica y numrica de la importancia relativa de los puestos 7categor!as9 contra la
remuneracin. Cormalmente se tra#an . curvas, una con la remuneracin actual y otra con la del mercado; es
tambin recomendable el tra#o de curvas de sueldo base y de compensacin total.
4abulador1editar 2 editar fuente3
$e(ala los valores monetarios que deben corresponder a las diferentes categor!as de puestos. 6ay dos tipos de
tabuladores, los r!gidos que marcan un sueldo *nico para cada categor!a y el fle8ible que establece desde un
m!nimo hasta un m)8imo para cada una de ellas.
Pol!ticas1editar 2 editar fuente3
$on las normas a seguir tanto para asignar sueldos como para modificarlos. /recuentemente son considerados
dos factores, por una parte el desempe(o del ocupante del puesto y por la otra la posicin de su sueldo real
respecto del tabulador. La idea es que a mejor desempe(o y mientras m)s bajo sea el sueldo real respecto del
tabulador corresponda un mayor incremento. &n cuanto a incrementos de sueldo, las pol!ticas normalmente
regulan tres tipos de aumentos"
Dritos" incremento peridico regular basado en el desempe(o
Ajuste" cuando el sueldo real est) por debajo del m!nimo que se(ala el tabulador
Promocin" cuando un cambio de puesto implica el cambio ascendente de categor!a
Las pol!ticas deben tambin propiciar"
Eue se evite que los nuevos empleados tengan salarios superiores a los que devengan quienes ya
trabajan en la organi#acin, en la misma categor!a
Eue se promueva a quienes tengan los meritos necesarios y que se recono#ca este hecho en sus ingresos
Administracin de personal
SALARIO
&s toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.
$eg*n el 'digo Laboral F Art!culo ..BG
5La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de c)lculo que pueda evaluarse en efectivo,
debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe
efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el 'ontrato de 4rabajo.5
DH/&>&C'HA &C4>& $ALA>H< I $%&LD<
$ALA>H< $e paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a
trabajos manuales o de taller.
$%&LD< $e paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos,
de $upervisin o de <ficina.
'LA$&$ D& $ALA>H<$"
P<> &L D&DH< %4HLHJAD< PA>A &L PA;<
A. $alario en Doneda" $on los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan
en dinero 7;uaran!es9
=. $alario en &specie 7-KL9" &s el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. $obre este aspecto
el 'digo Laboral en su Art. .-A determina que 5el pago podr) hacerse parcial y e8cepcionalmente en especie
hasta -KL 7treinta por ciento9, siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y
de su familia, e8cedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y ra#onable5.
'. Pago Di8to" &s el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
P<> $% 'APA'HDAD ADE%H$H4H0A
A. $alario Cominal" >epresenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado.
&n una econom!a inflacionaria, si el salario nominal no es actuali#ado peridicamente, sufre erosin 7no
puede soportar todas las necesidades del trabajador9.
=. $alario >eal" >epresenta la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de
dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios
que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial"
5&l salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior5, de aqu! proviene la
distincin entre reajuste del salario 7reposicin del salario real9 y el aumento real del salario 7crecimiento del
salario real9.
P<> $% 'APA'HDAD $A4H$/A'4<>HA
A. Hndividual" &s el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
=. /amiliar" &s el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador.
P<> $% LHDH4&
A.
=. $alario D!nimo" $eg*n el cdigo laboral 7A>4 .,MG9" aquel suficiente para satisfacer las necesidades
normales de la vida del trabajador consistente en"
Alimentacin
6abitacin
0estuario
4ransporte
Previsin
'ultura y recreaciones honestas.
A. $alario D)8imo" &s el salario mas alto que permite a las empresas a una produccin costeable.
P<> >AJ<C D& E%H&C P><D%'& &L 4>A=AN< < >&'H=& &L $ALA>H<
A. $alario Personal" &s el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.
=. $alario 'olectivo" &s el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave da(o puedan
colaborar a sostenerla, como por ejemplo" el padre, la madre y los hermanos mayores de AO a(os.
'. De &quipo" &s el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo
la distribucin de los salarios entre s!.
P<> LA /<>DA D& PA;<
A. Por %nidad de 4iempo" &s aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone
su fuer#a de trabajo a disposicin del patrn.
=. Por unidad de <bra. " &s cuando el trabajo se computa de acuerdo al n*mero de unidades producidas
IMPORTANIA !" LOS SALARIOS
&l salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organi#aciones. 4odas
las personas dentro de las organi#aciones ofrecen su tiempo y su fuer#a y a cambio reciben dinero, lo cual
representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado
y el empleador.
&l salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando
una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama
de relaciones interpersonales dentro de una organi#acin, por lo cual recibe un salario. As!, a cambio de este
elemento simblico intercambiable, &L DHC&><, el hombre es capa# de empe(ar gran parte de s! mismo, de
su esfuer#o y de su vida.
&l salario para las organi#aciones, para las organi#aciones los salarios son a la ve# un costo y
una inversin. 'osto, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Hnversin,
porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. &l trabajo como un intento por conseguir
un retorno mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la
organi#acin. 'uanto m)s automati#ada sea la produccin 7tecnolog!a de capital intensiva9, menor ser) la
participacin de los salarios y los costos de produccin. &n cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre
representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
&L $ALA>H< PA>A LA $<'H&DAD" &s el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin.
$iempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.
&L $ALA>H< PA>A LA &$4>%'4%>A &'<C<DH'A D&L PAH$" $iendo el salario, elemento
esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la econom!a actual,
condiciona a la estructura misma de la sociedad.
'on el fin de atraer y retener el personal necesario para la organi#acin, los empleadores deben considerar
que la compensacin ofrecida es la m)s equitativa posible, con relacin a los conocimientos y e8periencias al
servicio de la empresa.
"STR#T#RA !" LOS SALARIOS
&s aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la
remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de"
$u puesto
$u eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
A$P&'4<$ E%& HC'HD&C &C LA /HNA'HPC D& L<$ $ALA>H<$
&l puesto" una de las ra#ones b)sicas para que e8istan diferencias en el monto del salario, es con relacin
a la importancia del puesto. &s evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa a" 4rabajo igual,
salario igual.
La eficiencia" es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempe(a, ya que varios individuos
no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a travs de"
A. Hncentivos y aumento de salarios
.. 'alificacin de meritos
-. Cormas de rendimiento
,. Ascensos y promociones
Cecesidades del trabajador" $e refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede
desconocer la realidad social.
Posibilidades de la &mpresa"
A. Participacin de %tilidades" &stimula la eficiencia de los trabajadores.
=. Las prestaciones que la empresa ofrece sea" Las gratificaciones, jubilaciones, habitacin, cafeter!a. $e dan
cuando las posibilidades de la empresa permiten.
LAS R"T"NION"S $ !"!#ION"S
&l empleador no podr) deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino
por los conceptos siguientes"
Hndemni#acin de perdidas o da(os en los equipos, productos, instrumentos, mercader!as, maquinarias e
instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador.
'uotas destinadas al seguro social obligatorio.
Anticipo de salario hecho por el empleador.
Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autori#acin escrita del trabajador.
<rden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.
&s el conjunto de elementos que conforman los salarios de acuerdo a las disposiciones impuestas por el
cdigo laboral.
%"N"&IIOS
$ALA>H<$ P<> DHA$ 4>A=ANAD<$ 7A>4. .-KG9"&l salario puede pagarse por unidad de tiempo 7mes,
quincena, semana, d!a, u hora9; por unidad de obra 7pie#a, tarea o a destajo9; y por comisiones sobre
las ventas o cobros por cuenta del empleador.
D& LA >&D%C&>A'HPC A N<>CAL
&n ning*n caso la remuneracin a jornal ser) inferior a la divisin del salario m!nimo mensual por .O d!as.
D&L $ALA>H< D& D&C<>&$ A>4. A.O
&l salario m!nimo inicial no ser) inferior al OKL conforme a la jornada de trabajo.
$i el menor de AQ a(os reali#a un trabajo de igual naturale#a, duracin y eficacia, que otros trabajadores
mayores, en la misma actividad, tendr) derecho a percibir el salario m!nimo igual.
$ALA>H< P&>$<CAL D<D&$4H'< A>4. A+A
La retribucin en dinero no podr) ser inferior al ,KL del salario m!nimo, vigente en el lugar.
!#RAION MA'IMA !" LAS (ORNA!AS
DH%>C< Art. AM,
Duracin m)8ima de Q hs. Diarias y ,Q semanales.
C<'4%>C< Art. AM,
Duracin m)8ima de B hs. Diarias y ,. semanales.
DHR4A Art. AMO
Duracin es de B, A. horas diarias o ,+ hs. $emanales. $e pagara conforme a su duracin dentro del
respectivo periodo diurno y nocturno.
HC$AL%=>& Art. AMQ
Duracin m)8ima ser) de O hs. Diarias y -O semanales.
Cota" la condicin de insalubridad o no, debe ser especifica por la Dir. ;ral. De 6igiene y $alubridad del
Din. De $alud Publica y =ienestar $ocial.
D&C<>&$ Art. A.- y AMB
Duracin m)8ima para mayores de A+ pero menores de AQ a(os" O hs. Diarias y -O hs. $emanales;
Duracin m)8ima para menores de A. a(os" , hs. diarias y ., hs. semanales.
Duracin m)8ima para menores que asisten a las escuelas, la jornada se reduce a . hs. diarias. 70er Art. A.A,
A.. ;%HA Cro. AO9.
6<>A$ &R4>A<>DHCA>HA$ 7A>4 .-,G9" Las horas e8traordinarias de labor ser)n pagadas con un +KL
7cincuenta por ciento9 por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria.
&l trabajo nocturno ser) pagado con un -KL 7treinta por ciento9 sobre salario ordinario fijado para el trabajo
diurno.
Las horas e8traordinarias nocturnas ser)n pagadas con recargo del AKKL 7cien por cien9 sobre el salario hora
ordinario nocturno.
Las horas trabajadas en d!as feriados ser)n pagadas con recargo del AKKL L 7cien por cien9 sobre el salario
hora ordinario de d!a h)bil.
A$H;CA'HPC /ADHLHA> 7A>4. .OAG9" 4odo trabajador tiene derecho a percibir una asignacin del +L del
salario m!nimo por cada hijo matrimonial, e8tramatrimonial o adoptivo.
7A>4 .O.G9 La asignacin familiar ser) pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones"
A. Eue sea menor de AB a(os cumplidos y sin limitacin de edad para el totalmente discapacitado f!sico o
mental.
=. Eue se halle bajo la patria potestad del trabajador
'. Eue su crian#a y educacin sea a e8pensas de beneficiarios
D. Eue resida en 4erritorio Cacional
C<4A" &l derecho se e8tingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador supere el
.KKL del m!nimo legal. &s inembargable.
A. $<LH'H4%D D&L 4>A=ANAD<> 7A>4 .O,9
$e requiere solicitud del trabajador, acompa(ando la siguiente informacin"
informacin de los hijos menores
'ertificado de nacimiento
'ertificado de vida y residencia
A;%HCALD< 7A>4..,-G9" Eueda establecida una remuneracin anual complementaria o aguinaldo,
equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el a(o calendario a favor del
trabajador en todo concepto 7salario, horas e8traordinarias, comisiones, u otras9, la que ser) abonada antes del
-A de diciembre, o en el momento en que termine la relacin laboral si ello ocurre antes de esa poca del a(o.
A;%HCALD< P><P<>'H<CAL 7Art. .,,9" cuando un trabajador deje el servicio del un empleador,
sea por su propia voluntad o por haber sido despedido, percibir) adem)s de las indemni#aciones que le
correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio.
LA$ 0A'A'H<C&$ 7Art. .AQ9" todo trabajador tiene derecho a un periodo de vacaciones remuneradas
despus de cada a(o de trabajo continuo al servicio del mismo empleador, cuya duracin m!nima ser)"
Para trabajadores de" 'antidad de D!as 6)biles 'orridos
Desde A 6asta + a(os de antigSedad A.
&ntre + y AK a(os de antigSedad AQ
D)s de AK a(os de antigSedad -K
0A'A'H<C&$ D& D&C<>&$
Los menores de AQ a(os go#aran de vacaciones anuales pagadas no inferior a -K d!as h)biles corridos.
D&$'AC$< I 0A'A'H<C&$ D& P&>$<CAL D<D&$4H'<
De com*n acuerdo podr)n trabajar en d!as feriados, pero go#an de un descanso de"
De A. hs diarias 7con retiro9
De AK hs para descanso y . hs para comidas 7sin retiro9
0acaciones anuales remuneradas 7Art. .AQ9
D& L<$ D&$'AC$<$ L&;AL&$
4odo trabajador tendr) derecho a A 7un9 d!a de descanso semanal que normalmente ser) el domingo.
Las vacaciones comen#ar)n el d!a lunes o el siguiente d!a h)bil si aqul fuese feriado.
&l hecho de la continuidad del trabajo se determina de acuerdo con lo que dispone el 7Art. M., inciso c9 de este
'digo.
$er) absolutamente nula la cl)usula del contrato que tienda a interrumpir la continuidad de los servicios
prestados o por prestarse.
LA $&;%>HDAD $<'HAL 7Art. -Q.9" el estado con aportes y contribuciones propios y de empleadores
y trabajadores, amparar), por medio de un sistema de seguros sociales, a los trabajadores contra
los riesgos de car)cter general, y especialmente los derivados del trabajo.
IN"NTI)OS
$on pagos hechos por la organi#acin a sus trabajadores 7salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades
de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.9, a cambio de contribuciones, cada
incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que var!a de un individuo a otro; lo que es *til para un
individuo puede ser in*til para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o est!mulos.
A!MINISTRAION !" SALARIOS
'<C'&P4<" la administracin de los salarios es la parte de administracin de personal que estudia los
principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la
importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la empresa.
&n una organi#acin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. $lo se puede remunerar con justicia
y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dem)s y tambin a
la situacin del mercado. 'omo la organi#acin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles
jer)rquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la
organi#acin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
&s el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativos y justos en la organi#acin. &sta estructura de salarios deber) ser equitativa y justa con relacin a"
Los salarios con respecto a los dem)s cargos de la propia organi#acin, busc)ndose entonces
el equilibrio interno de estos salarios.
Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que act*an en el mercado de trabajo,
busc)ndose entonces el equilibrio e8terno de los salarios.
&0AL%A'H<C I 'LA$H/H'A'H<C D& 'A>;<$
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican
criterios comunes de comparacin de cargos para conseguir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable
de cargos.
&l proceso de anali#ar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases,
que sirvan de base para un sistema de remuneracin. Hnclusive, es simplemente una tcnica proyectada para
asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre
una base consistente y sistem)tica.
&n sentido estricto, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los
dem)s" las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin
de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organi#acin, para neutrali#ar cualquier
arbitrariedad.
M"RA!O SALARIAL
La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la organi#acin, sino
tambin obtener el equilibrio e8terno de salarios con relacin al mercado de trabajo.
De esta manera, antes de definir la estructura salarial de la empresa, es conveniente anali#ar los salarios de
la comunidad. Para esto la empresa podr)"
%tili#ar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
%tili#ar investigaciones hechas por empresas especiali#adas.
Promover su propia investigacin salarial.
La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta"
'uales son los cargos investigados 7cargos de referencia9
'uales son las compa(!as participantes.
'ual es la poca de investigacin.
La investigacin de salarios puede hacerse por medio de"
'uestionarios.
0isitas a empresas.
>euniones con especialistas en salarios.
Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.
D&L D&$PHD< D&L &DPL&AD<
A. PLAJ< D&L P>&A0H$< 7A>4. QB9
a. 'umplido el periodo de prueba hasta A 7un9 a(o de servicio -K d!as
De A 6asta + a(os de antigSedad ,+ d!as
De + hasta AK a(os de antigSedad OK d!as
De Das de AK a(os de antigSedad MK d!as
A. &l empleador que no haya dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los requisitos legales, queda
obligado a pagar al trabajador una cantidad equivalente a su salario durante el termino del preaviso.
C<4A" &n caso de que el trabajador no diese el preaviso, deber) pagar a su empleador una cantidad
equivalente a la mitad de lo previsto.
P>%&=A" &l preaviso podr) efectuarse por cualquier medio, para la notificacin se probara por escrito.
.. >&E%H$H4<$ D&L P>&A0H$< 7A>4. QQ:MK9
-. D&$PHD< HCN%$4H/H'AD< 7A>4. MA9
&n caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador, mediando o no el preaviso, se debe abonar al
trabajador una indemni#acin equivalente a A+ d!as por cada a(o de servicios o fraccin superior a O meses.
=A$& PA>A 'AL'%L<"
Promedio de salarios devengados los *ltimos O meses que tenga vigencia el contrato o fraccin de tiempo
menor, si no se hubiese ajustado dicho pla#o.
MO!"LO PAGO !" S#"L!OS
'iudad del &ste,.......... de ......................................... de............
>ecibi de la &mpresa ......................... la suma de ;. ............................. guaranies, que corresponde del ......
al ..... de .................... de ............ por los siguientes conceptos"
A9 $%&LD<$ $.=" .......................................
........ d!as trabajados ; .........................
.9 6<>A$ &R4>A<>DHCA>HA$ A>4. .-,G
........ 6oras e8traordinarias Diurnas ; .........................
........ 6oras e8traordinarias Cocturnas ; ......................... ........ 6oras e8traordinarias DomingosT /eriados
; .........................
........ 6oras e8traordinarias /eriados Cocturnas ; .........................
-. 7:9 >etencion HP$ ML sT .................... ; .........................
7:9 Descuentos Nudiciales, vales, anticipos,etc. ; .........................
$%=:4<4AL ; .........................
,. A D&D%'H>
+. A$H;CA'H<C /ADHLHA> A>4. .OAG
U.. C*meros de hijos ; .........................
LHE%HD< A P&>'H=H> ; .........................

/irma del &mpleador /irma del 4rabajador
Combres y Apellidos Combres y Apellidos

MO!"LO LI*#I!AI+N &INAL POR R"N#NIA )OL#NTARIA
'iudad del &ste,.......... de ......................................... de............
>ecib! de la &mpresa ......................... la suma de ;. ............................ 7UUUUUUUUUUU..
guaran!es9, por los siguientes conceptos"
A9 $%&LD<$
........ d!as trabajados ; .........................
.9 P>&A0H$< A>4. .-,G
&quivalentes a ..... d!as ; .........................
-9 0A'A'H<C&$ A>4. .AQ:..A
...... d!as 7seg*n antigSedad9 ; .........................
...... d!as 7proporcional9 ; .........................
,9 A D&D%'H>
7:9 >etencion HP$ ML sT .................... ; .........................
7:9 Descuentos Nudiciales, vales, anticipos,etc. ; .........................
$%=:4<4AL ; .........................
+9 A$H;CA'H<C /ADHLHA> A>4. .OAG
U.. C*meros de hijos ; .........................
O9 A;%HCALD< A>4. .,-T, ; .........................
4otal percibido en el a(o dividido la doceava parte
LHE%HD< A P&>'H=H> ; .........................

/irma del &mpleador /irma del 4rabajador
Combres y Apellidos Combres y Apellidos
MO!"LO LI*#I!AI+N &INAL POR )OL#NTA! !"L "MPL"A!OR
'iudad del &ste,.......... de ......................................... de............
>ecib! de la &mpresa ......................... la suma de ;. ............................ 7UUUUUUUUUUU..
guaran!es9, por los siguientes conceptos"
A9 $%&LD<$
........ d!as trabajados ; .........................
.9 P>&A0H$< A>4. .-,G
&quivalentes a ..... d!as ; .........................
-9 HCD&DCHJA'HPC A>4. MA
&quivalentes a ...... d!as ; .........................
,9 0A'A'H<C&$ A>4. .AQ:..A
...... d!as 7seg*n antigSedad9 ; .........................
...... d!as 7proporcional9 ; .........................
+9 A D&D%'H>
7:9 >etencion HP$ ML sT .................... ; .........................
7:9 Descuentos Nudiciales, vales, anticipos,etc. ; .........................
$%=:4<4AL ; .........................
O9 A$H;CA'H<C /ADHLHA> A>4. .OAG
U.. C*meros de hijos ; .........................
B9 A;%HCALD< A>4. .,-T, ; .........................
4otal percibido en el a(o dividido la doceava parte
LHE%HD< A P&>'H=H> ; .........................

/irma del &mpleador /irma del 4rabajador
Combres y Apellidos Combres y Apellidos
LAS"S !" SALARIO $ S#"L!O
D&C<>&$ Art.A.- y AMB
Duracin m)8ima para mayores de A+ pero menores de AQ a(os" O
hs. Diarias y -O hs. $emanales;
Duracin m)8ima para menores de ,-
a.os
, hs. diarias y ., hs. semanales.
Duracin m)8ima para menores que
asisten a las escuelas
la jornada se reduce a . hs. diarias. Art. A.A:A..
6<>A$ &R4>A<>DHCA>HA$
7A>4 .-,G9"
Las horas e8traordinarias de labor ser)n pagadas con un +KL 7cincuenta
por ciento9 por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada
ordinaria.
&L 4>A=AN< C<'4%>C<
ser) pagado con un -KL 7treinta por ciento9 sobre salario ordinario fijado
para el trabajo diurno.
LA$ 6<>A$
&R4>A<>DHCA>HA$
C<'4%>CA$
ser)n pagadas con recargo del AKKL 7cien por cien9 sobre el salario hora
ordinario nocturno.
LA$ 6<>A$ 4>A=ANADA$ &C
DVA$ /&>HAD<$
ser)n pagadas con recargo del AKKL L 7cien por cien9 sobre el salario hora
ordinario de d!a h)bil.
&jemplo"
%na persona que gana ;s. AKKK por hora, en horario ordinario"
6<>A$ &R4>A<>DHCA>HA$ AKKK 8 A.+K W A+KK 8 hora
&L 4>A=AN< C<'4%>C< AKKK 8 A.-K W A-KK 8 hora
LA$ 6<>A$ &R4>A<>DHCA>HA$ C<'4%>CA$ A-KK 8 . W .OKK 8 hora
LA$ 6<>A$ 4>A=ANADA$ &C DVA$ /&>HAD<$ AKKK 8 . W .KKK 8 hora
&ORM#LAS PARA AL#LAR LAS /ORAS "'TRAS SO%R" "L S#"L!O %ASIO0
6<>A$ &R4>A<>DHCA>HA$ $.=.T .,K 8 A,+ 8 6s 7A9
&L 4>A=AN< C<'4%>C< $.=.T .,K 8 A,- 8 6s 7A9
LA$ 6<>A$ &R4>A<>DHCA>HA$ C<'4%>CA$ $.=.T .,K 8 A,- 1 - 8 6s 7A9
LA$ 6<>A$ 4>A=ANADA$ &C DVA$ /&>HAD<$ $.=.T .,K 8 - 8 6s 7A9
A$H;CA'HPC /ADHLHA> 7A>4. .OAG9"
4odo trabajador tiene derecho a percibir una asignacin del +L del salario m!nimo por cada hijo matrimonial,
e8tramatrimonial o adoptivo.
La asignacin familiar ser) pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones"
Eue sea menor de AB a(os cumplidos y sin limitacin de edad para el totalmente discapacitado f!sico o
mental.
Eue se halle bajo la patria potestad del trabajador
Eue su crian#a y educacin sea a e8pensas de beneficiarios
Eue resida en 4erritorio Cacional
C<4A" &l derecho se e8tingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador supere el
.KKL del m!nimo legal. &s inembargable.
A. $<LH'H4%D D&L 4>A=ANAD<> 7A>4 .O,9
$e requiere solicitud del trabajador, acompa(ando la siguiente informacin"
informacin de los hijos menores
'ertificado de nacimiento
'ertificado de vida y residencia
A;%HCALD< 7A>4..,-G9" Eueda establecida una remuneracin anual complementaria o aguinaldo,
equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el a(o calendario a favor del
trabajador en todo concepto 7salario, horas e8traordinarias, comisiones, u otras9, la que ser) abonada antes del
-A de diciembre, o en el momento en que termine la relacin laboral si ello ocurre antes de esa poca del a(o.
A;%HCALD< P><P<>'H<CAL 7Art. .,,9" cuando un trabajador deje el servicio del un empleador,
sea por su propia voluntad o por haber sido despedido, percibir) adem)s de las indemni#aciones que le
correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio.
"M%ARGOS !" SALARIO $ AG#INAL!O ART2 -345
AG &L A;%HCALD< &$ HC&D=A>;A=L&
.G &L $%&LD< P<D>A $&> &D=A>;AD< D&C4>< D& L<$ $H;%H&C4&$ LHDH4&$"
hasta +K L para pensiones alimenticias establecidas por ley
hasta ,K L para pagar habitacin, articulos alimenticios adquiridos por el trabajador, o sus familiares
que vivan y dependan econmicamente de el
hasta un .+ L en los demas casos
&D=A>;<$ A'%D%LA4H0<$ A>4. .,+G
&n caso de embargos acumulativos, el monto de estos no podra pasar en ningun caso el +KL del salario basico
percibido por el trabajador
%I%LIOGRA&6A
;A>I D&$L&>" ADDHCH$4>A'HPC D& P&>$<CAL
&DXHC =. /LHPP<" P>HC'HPH<$ D& ADDHCH$4>A'HPC D& P&>$<CAL
HDAL=&>4< '6HA0&CA4<" ADDHCH$4>A'HPC D& >>66
HC4&>C&4

$alario de eficiencia
&n econom!a, los salarios de e7iciencia son un concepto que se encuadra en el nuevo
Yeynesianismo 7especialmente utili#ado por los economistas 'arl $hapiro y Noseph &. $tiglit# en AMQ,
A
9 para
e8plicar la causa de una parte del desempleo de las econom!as de mercado contempor)neas.
&n econom!a laboral, la hiptesis del salario de e7iciencia argumenta que los salarios, al menos en algunos
mercados, est)n determinados por m)s que simplemente oferta y demanda. &spec!ficamente, se(ala el
incentivo de los gerentes empresariales de pagar a sus empleados salarios mayores que el promedio del
mercado para incrementar su productividad o eficiencia econmica. &sta productividad laboral incrementada
paga por los salarios relativamente altos. &sta teor!a desempe(a un papel importante en el an)lisis econmico
del mercado laboral.
As!, en el modelo del salario de eficiencia, el origen del desequilibrio se encuentra en un problema de acceso
a la informacin" los empleadores no pueden conocer perfectamente el esfuer#o reali#ado por los asalariados
en su trabajo y, en especial, si reali#an el esfuer#o m)8imo. 'on el objetivo de incitarlos a reali#ar un esfuer#o
m)8imo, el empleador va a pagar al asalariado un poco m)s de lo que l puede esperar en otra empresa" este
salario m)s elevado que el salario del mercado es el salario de e7iciencia. &ntonces, el asalariado tendr) todo
el inters en reali#ar el m)8imo esfuer#o de manera que pueda permanecer en la empresa que le paga m)s. Por
el contrario, si su salario se encuentra al nivel del punto de equilibrio del mercado, el asalariado no pierde
nada al cambiar de empleo y, por tanto, puede 5relajar5 sus esfuer#os en el trabajo" es el salario de reserva.
$eg*n esta teor!a, la tasa de salario mantiene una relacin creciente con laproductividad del empleado. Co
obstante, si los otros empleadores que utilicen la misma estrategia, todos los salarios van a ser aumentados 7al
querer cada empleador asegurarse la motivacin o eficiencia de sus propios asalariados9. &sto tendr) como
consecuencia la disminucin de la demanda sobre el mercado laboral, porque el trabajo ser) m)s costoso y los
empleadores tender)n menos a contratar. &l an)lisis Yeynesiano otorga el nombre de equilibrio de
subempleo a este desequilibrio del mercado laboral que resulta en un desempleo en masa.
A!MINISTRAI+N !" OMP"NSAION"S
'omo su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderacin que dos partes, empresa y
trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en una relacin contractual laboral. Para ambas,
esto es de gran importancia" para el trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar
socioeconmico. Al mismo tiempo, el empleado ve la compensacin que recibe como un retorno por su
capacidad, destre#a, educacin, desempe(o y lealtad.
Por su parte8 para el empleador8 las compensaciones suelen ser una parte importante de sus costos8 que
de9e mantener 9a:o control si quiere permanecer en una posicin competitiva en el mercado en que
act;a2 Si tenemos en cuenta que el ma<or crecimiento de las actividades econmicas est= en el sector de
servicios8 < que en >ste la relacin de los costos de mano de o9ra con el costo total suele lle?ar hasta el
@AB8 vemos que el control del costo de mano de o9ra es un aspecto de importancia creciente para las
empresas2
"l empleador tam9i>n perci9e que la compensacin es un 7actor de in7luencia en las actitudes <
motivacin de los empleados2 La poltica que una empresa ten?a8 respecto de este tema ser= mu<
relevante en t>rminos de atraer ?ente capacitada8 con la motivacin para tra9a:ar en 7orma entusiasta
< permanecer en la empresa a trav>s del tiempo2
O%("TI)OS !" LA OMP"NSAION
La compensacin es el total de recompensas monetarias < los servicios < 9ene7icios tan?i9les que reci9e
un empleado8 como parte de una relacin la9oral2
Las compensaciones pueden adoptar m*ltiples formas, como se puede apreciar en el cuadro siguiente"
TIPOS !" OMP"NSAION"S
!IR"TA0
S#"L!O %AS"2
%ONOS CM"RITO8 ANTIGD"!A!E2
IN"NTI)OS2
R"A(#STA%ILI!A!2
IN!IR"TA0
PROGRAMAS !" PROT"ION2
S"R)IIOS $ OTROS %"N"&IIOS2
R"M#N"RAION POR TI"MPO NO TRA%A(A!O2
"n esta de7inicin de compensacin no se inclu<en conceptos como sentimientos de lo?ro8 participacin8
autonoma o de relaciones interpersonales Ftrato8 respeto8 o reconocimiento al tra9a:o so9resaliente2
"stos 7actores pueden considerarse como recompensas intrnsecas8 parte de un sistema ?eneral de
recompensas que8 como tal8 inclu<e las compensaciones8 que equivalen a recompensas e1trnsecas2
"n una empresa8 de9e ha9er una consideracin equili9rada de am9as8 <a que para el empleado8 en
?eneral8 no son trans7eri9les8 sin em9ar?o espera una provisin adecuada de am9as recompensas2
4. Patten sugiere siete criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en una pol!tica de
compensaciones"
A!"#A!A2F 'umple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y del empleado.
"*#ITATI)A2F 4anto en lo interno de empresa, como en su relacin e8terna con cargos comparables en
empresas comparables.
%ALAN"A!A2F &8iste un paquete total de compensaciones que es ra#onable en su composicin por
ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo pla#o, de remuneracin base y otros beneficios o servicios.
OSTO RAGONA%L"2F Co es e8cesiva, en trminos de lo que la empresa puede pagar.
S"G#RI!A!2F $atisface las necesidades de seguridad del empleado en relacin al pago, y a las
necesidades que el pago puede satisfacer.
A"PTA%L" PARA "L "MPL"A!O2F &l empleado entiende el sistema y considera que es ra#onable
desde la perspectiva personal y de la empresa.
&n resumen, podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos de una pol!tica de
compensaciones"
"7ectividad2 0ista desde diferentes perspectivas" desempe(o eficiente y motivado, productividad,
orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos.
"quidad2 Dimensin muy importante para la motivacin del empleado.
umplimiento2 Ajustado a la legislacin laboral vigente y a los compromisos establecidos con los
trabajadores sobre la base de negociaciones.
PRINIPAL"S !"ISION"S !" POLITIAS !" OMP"NSAION"S
De los objetivos planteados anteriormente se desprende que las principales decisiones relativas a las
compensaciones son las siguientes"
"quidad o competitividad e1terna2 Posicin relativa de las compensaciones de una empresa, en
relacin a las compensaciones de sus competidores.
"quidad o consistencia interna2 'omparacin de las compensaciones entre distintos cargos, de
diferentes )reas y niveles, en una misma organi#acin.
An=lisis individual de los empleados2 'omparacin de las caracter!sticas individuales, tales como
antigSedad, capacidad y desempe(o, que justifican o hacen necesario un rango de trato individuali#ado para
atraer, retener o motivar a una persona.
La administracin del sistema de compensaciones consiste en planificar los distintos elementos que se
van a considerar, y su importancia relativa 7por ejemplo, sueldo fijo, sueldo variable, incentivos, individuales
y base empresa, forma de c)lculo, aplicacin a corto o largo pla#o, etc.9, definir la comunicacin que tendr) el
sistema a los empleados y monitorear y evaluar : a travs del tiempo : si el sistema est) cumpliendo con los
objetivos propuestos.
&s importante se(alar que un sistema de compensaciones puede incluir en forma adecuada la equidad e8terna,
la consistencia interna y las contribuciones individuales de los empleados y, a pesar de todo, no lograr los
objetivos propuestos si no se administran en forma correcta. &n resumen, el sistema de compensaciones de
una organi#acin debe ser disecado y administrado para adaptarse a las caracter!sticas del entorno, apoyando
las estrategias generales, de manera de lograr una ventaja competitiva, para alcan#ar los objetivos que la
organi#acin se ha propuesto.
OMP"TITI)I!A! "'T"RNA
$e refiere a la relacin de las remuneraciones de una empresa comparada con las de la competencia.
&l planteamiento anterior aparece como simple, pero presenta varias complicaciones.
&n primer lugar, Zcu)l es el nivel de compensaciones de la empresa[. Para determinarlo, deberemos incluir
sobre una base prorrateada 7generalmente se calcula sobre una base mensual9 las remuneraciones para cada
uno de los diferentes cargos e8istentes en la organi#acin. Al tener las remuneraciones promedio para cada
cargo podemos tra#ar la recta de remuneraciones de la empresa. Al compararla con las rectas de
remuneraciones de empresas competitivas 7o con el promedio de stas9, podremos definir la situacin del
nivel de compensaciones de la empresa, en relacin a la competencia. &n segundo lugar, al decir \la
competencia5, ZEu empresas estamos considerando[ $i estamos en una regin geogr)fica amplia, es
probable que e8ista una poblacin de organi#aciones amplia, y por lo tanto, varias organi#aciones similares a
las de la empresa que quiere verificar su competitividad e8terna. Por ejemplo, si la regin es un centro
financiero con alta concurrencia, deber!a ser sencillo para un banco encontrar otros bancos con caracter!sticas
similares 7tama(o, colocaciones, numero de empleados, nacional o internacional, etc.9 con quienes poder
comparar el nivel de remuneraciones. $in embargo, en ciudades peque(as no resultar) f)cil hacer
comparaciones tan homogneas. &n esos casos, el mejor criterio para definir el mercado de competencia
laboral estar) dado por la percepcin que tengan los empleados de una empresa, de cu)les son las
organi#aciones comparables. As!, en lugares mas reducidos, una empresa deber) comparar su nivel de
remuneraciones con otras organi#aciones de diversos sectores industriales o de servicios, pero que, por
algunas caracter!sticas, son consideradas por sus trabajadores como el mercado laboral competitivo de
referencia.
"studios de Mercados de ompensaciones2
&stos estudios, conocidos com*nmente como &ncuestas de >emuneraciones, ser)n la tcnica a usar para
comparar el nivel de remuneraciones de la empresa con el de la competencia.
&s de hacer notar que estas encuestas son una forma de benchmarYing de muy antigua data, mucho antes que
se populari#ara el benchmarYing como sistema orientado a definir la posicin competitiva general de una
empresa.
La encuesta de remuneracin puede ser hecha por la misma empresa, por firmas consultoras profesionales o
por asociaciones gremiales. 4ambin pueden hacerla reparticiones gubernamentales, pero en este caso, sus
objetivos est)n orientados a aspectos sociales o de distribucin del ingreso, por lo que no son tan *tiles para
los objetivos que buscamos.
&n el primer caso, la encuesta puede ser tan simple como llamadas telefnicas a las empresas cuya
informacin se intenta lograr, A veces se puede complementar con entrevistas, con el objeto de obtener los
resultados m)s confiables posibles. Co resulta tan barato, pero puede ser m)s confiable. <tro mtodo es el
env!o de cuestionarios por correo, previo contacto con las empresas. La dificultad est) en que los cargos
encuestados deben estar muy claramente definidos; de lo contrario, la informacin puede resultar poco
confiable. 'uando una empresa hace directamente la encuesta, es muy importante la relacin de confian#a que
e8ista con las empresas de las que est) obteniendo informacin, y tener la certe#a de que esa informacin es
real. La ra#n que puede impulsar a estas *ltimas a participar en la encuesta es que despus reciben tambin la
informacin procesada de toda la investigacin. $in embargo, a*n hay aspectos cr!ticos que es necesario
administrar correctamente para obtener encuestas *tiles
&l primer aspecto dice relacin con los cargos encuestados. Debido a que no es posible encuestar la totalidad
de los cargos de una empresa 7por tiempo, costo, o problemas de desalentar a las empresas que participan con
un trabajo e8cesivo9 hay que seleccionar una muestra de cargos que cubra todo el rango deseado 7por
ejemplo, nivel alto y medio de empleados si estos son los niveles encuestados9. Adem)s, debe incluir las
diferentes )reas, y los cargos deben ser relativamente comunes y representativos, para as! poder e8trapolar
una recta de remuneraciones v)lida. A estos les llamamos cargos claves.
%n segundo aspecto de dificultad lo constituye la muestra de empresas seleccionada. A este punto ya nos
referimos anteriormente, se(alando que hay que tener en cuenta las empresas con las cuales realmente se
comparan los trabajadores, aunque algunas de ellas no correspondan al mismo sector industrial o de servicios.
%n tercer aspecto dice relacin con la metodolog!a usada para comparar los datos. 'argos con igual o similar
nombre pueden revelar amplias diferencias en sus contenidos, en cuanto a requisitos, responsabilidades u
otros. Para hacer comparaciones equivalentes, es necesario usar alg*n mtodo de evaluacin de cargos
uniforme. Por ejemplo, el mtodo de puntos, que se detalla m)s adelante.
"strate?ias Relativas a Nivel de ompensaciones2
%na empresa tiene tres opciones para decidir en qu nivel estar) su recta de remuneraciones en relacin al
mercado relevante"
: $er el l!der, pagando un alto nivel de remuneraciones, por ejemplo estar en el tope, o en el percentil MK.
: &quiparar a la competencia, o intentar estar en el promedio del mercado, lo que significa estar en el percentil
+K.
: Pagar rentas bajas, lo m!nimo necesario para atraer a los empleados que se requieren.
La decisin que a este respecto toma la direccin superior es de gran importancia y de impacto en el
desarrollo futuro de la empresa, por lo que requiere una consideracin muy cuidadosa.
,2 "strate?ia de Alto Nivel de Remuneraciones2
Las empresas que usan esta estrategia se basan en el supuesto de que lo que se obtiene est) de acuerdo con lo
que se est) dispuesto a pagar. =uscan ma8imi#ar sus posibilidades de atraer a los mejores postulantes en sus
procesos de reclutamiento, mantener a los empleados calificados, y minimi#ar insatisfacciones con la pol!tica
de remuneraciones. &st) tambin subyacente la idea de que el dinero es un elemento motivador importante en
el desempe(o de los empleados. Al tener empleados de alta calidad, se piensa que los mayores costos se
compensar)n con la mayor productividad. Co hay mucha investigacin que valide o refute estos supuestos.
7$i la hubiera, habr!a una mayor uniformidad en la estrategia elegida por las empresas, lo cual no sucede en la
pr)ctica9.
6ay algunos sectores industriales que t!picamente pagan altos niveles de remuneraciones. Por ejemplo, la
industria minera, las grandes empresas consultoras, la industria farmacutica, adoptan esta estrategia. Pero
esto puede reflejar el hecho de que pueden traspasar el mayor costo a los consumidores, o que las
remuneraciones, no son muy altas en relacin a los costos totales de operaciones.
-2 "strate?ias de Remuneraciones Promedio2
&l criterio m)s com*n es de equiparar a la competencia, con lo cual la empresa se asegure de estar en un nivel
de costo similar a la competencia y, al mismo tiempo en una posicin similar a sta, en su capacidad para
atraer y mantener una fuer#a laboral calificada
H2 "strate?ia de Remuneraciones %a:as2
&n algunas oportunidades, esto refleja la m)8ima posibilidad de lo que una empresa puede pagar; su
capacidad de pago est) restringida por otros factores internos o e8ternos. Por ejemplo, el sector p*blico que
est) sujeto a altas restricciones no puede tener la fle8ibilidad que tiene una empresa privada.
&n otras oportunidades, el adherir a esta estrategia puede compensarlo una empresa con otros factores, tales
como alto aprendi#aje de los empleados, alta visibilidad en el mercado, oportunidades de ascenso r)pido o
buena calidad de vida laboral.
&s de hacer notar que hay muchas empresas que no tienen una estrategia *nica en cuanto a su nivel de
remuneraciones. Por ejemplo, puede ser alta en los cargos de entrada, pero posteriormente se va estabili#ando
a los promedios del mercado.\ A la inversa, hay casos en que es baja en los cargos de entrada, y
posteriormente va alcan#ando mejores posiciones relativas, en relacin a la competencia. Diferentes industrias
tienen factores particulares que inciden en la adopcin de alguna de estas estrategias, pero es muy importante
la coherencia aplicada.
Por *ltimo, podemos se(alar que una estrategia de remuneraciones refleja la filosof!a de una empresa en
cuanto al nfasis puesto en las compensaciones" premiar el desempe(o pasado 7lealtad, antigSedad,
trayectoria9, el desempe(o presente, durante el per!odo m)s largo de la permanencia de un empleado en una
empresa 7productividad9, o el desempe(o futuro 7basado en potencial, para atraer a los mejores candidatos9.
Periodicidad de las "ncuestas de Remuneraciones
&n condiciones normales una encuesta una ve# al ano puede dar informacin suficiente a una empresa para
verificar su posicin en el mercado en cuanto al nivel de remuneraciones deseado. $in embargo, a veces
aparecen factores que obligan a tener una actitud m)s alerta para evitar situaciones desagradables, como
perder capacidad de atraer los postulantes deseados o, peor a*n, al menos en el corto pla#o, perder personal
clave. &stos factores pueden ser la inflacin, crecimiento econmico sectorial o general alto, que provoquen
una escase# de personal clave.
&n per!odos de inflacin altos se pueden producir diferencias importantes en los niveles de remuneracin de
una empresa y de su competencia en el corto pla#o. Las cl)usulas de reajustabilidad o inde8acin por al#a del
costo de vida 7por ejemplo, !ndice de Precios al 'onsumidor9, pueden variar mes a mes. Hncluso hay reajustes
una ve# al ano, dependiendo de la e8istencia de sindicatos y de su capacidad de negociacin. Debido a esto,
f)cilmente se pueden producir diferencias de m)s de un A+ .KL en los niveles de remuneracin entre una
empresa con reajuste anual comparada con otras que tienen cl)usulas de reajuste trimestral o mensual. &ste
solo factor est) superando lo que los investigadores denominan como umbral m!nimo monetario para optar o
aceptar un cambio laboral 7siendo, por cierto similares otros factores9.
&n per!odos de alto crecimiento econmico sostenido ya sea en general o de algunos sectores: se pueden
generar necesidades en las empresas que superan sus disponibilidades internas y su capacidad de desarrollo
oportuno de personal, especialmente algunas actividades cr!ticas que t!picamente son de alta especiali#acin.
&n este caso, una empresa debe estar muy atenta para no perder su personal clave, y para atraer y capacitar
personal que le permitan planificar ordenadamente la sucesin gerencia] en estos cargos cr!ticos.
'omo podemos ver, todo lo relacionado con el dise(o y uso de encuestas de remuneraciones nos da, a primera
vista, la impresin de ser una materia relativamente sencilla. $in embargo, al anali#ar los detalles vemos que
no es as!. Hncluso la informacin que nos da, al ser agregada y estad!stica no nos permite saber en forma
e8acta si la diferencia est) en la remuneracin base, en bonos, incentivos o servicios de bienestar. Adem)s,
comparamos la remuneracin de un cargo con una curva del mercado para ese mismo cargo, con lo cual no
hay comparaciones directas con otras empresas especificas, como lo suelen hacer los empleados.
ONSIST"NIA INT"RNA0
"STR#T#RA !" R"M#N"RAION"S
Adem)s de la equidad e8terna, una empresa debe tambin determinar la estructura de remuneraciones de sus
empleados, que trabajan en diferentes cargos dentro de la organi#acin. &n las empresas, este proceso se
puede hacer sobre la base de decisiones gerenciales arbitrarias, en funcin de negociacin colectiva, cuando
hay sindicatos o en funcin de evaluacin de los cargos. Los dos primeros mtodos pueden conducir a
decisiones no sistem)ticas que probablemente condu#can a percepciones de inequidad, de parte de los
empleados. &l mtodo m)s com*n es el de la evaluacin de cargos y su uso est) difundido ya que tiene una
historia cercana a los sesenta ar:ios. &n los *ltimos afios, debido a la influencia de nuevos sistemas de trabajo
:como, por ejemplo, el trabajo en equipos: han aparecido otros sistemas que, m)s que basarse en el valor o
peso relativo de un trabajo respecto a otro, lo hace en funcin de destre#as y competencias del empleado.
"valuacin de ar?os2
La evaluacin de cargos es un proceso formal y sistem)tico mediante el cual se determina el valor relativo de
cada cargo, con el propsito de definir su remuneracin.
Co siempre es f)cil determinar el valor de todos los cargos en una empresa. Parece obvio que en un hospital
un mdico tendr) una contribucin mayor en el cuidado de los enfermos, que por ejemplo, una enfermera. &l
punto en cuestin es cuanto m)s vale un cargo en relacin al otro. Ia que el valor de los cargos debiera tener
relacin con su contribucin a la efectividad de la organi#acin, este debiera ser el criterio b)sico" importancia
relativa de la contribucin de cada cargo a los objetivos organi#acionales. &sta determinacin es relativamente
vaga, poco pr)ctica y subjetiva, por lo cual se usan mtodos alternativos que faciliten y hagan mas objetivo el
proceso. Para ello, se eval*an distintos factores requeridos para cumplir con un cargo, tales como
capacidades, responsabilidades, esfuer#o requerido, y condiciones de trabajo. $i est) bien hecha, una
evaluacin de cargos simplificar) las decisiones relacionadas con la estructura de remuneraciones,
hacindolas m)s racionales. 6ar) m)s eficiente la comparacin de cargos y se podr) usar para efectos de
medicin del desempe(o, negociaciones, reclutamiento, seleccin y ascensos del personal. 4ambin es
probable que se redu#can las quejas del personal por remuneraciones.
$i una empresa se decide a utili#ar la evaluacin de cargos como mtodo para racionali#ar su estructura de
remuneraciones, debe tomar al menos dos decisiones adicionales importantes, que influir)n en la efectividad
del sistema. La primera es definir el grado de participacin que tendr)n los empleados afectados en la
evaluacin de los cargos. La segunda ser) definir que mtodo de evaluacin se utili#ar).
&n relacin a la participacin de los empleados, y del sindicato si lo hubiere, la mayor!a de los e8pertos est)n
de acuerdo en que es muy positiva. Permite que los empleados tengan una mejor comprensin del sistema que
se est) utili#ando, participen ellos mismos en la evaluacin de los cargos mediante representantes, y se
estable#can mecanismos de revisin de manera que alguien disconforme con la evaluacin de su cargo tenga
opcin de ser escuchado y de que su evaluacin sea revisada. &n resumen, dar) visibilidad al sistema, mayor
confian#a en sus resultados y sentido real de participacin a los empleados.
Los sindicatos suelen tener posiciones diferentes en cuanto a participar o no en el proceso de evaluacin de
cargos, aunque a veces ellos mismos han solicitado su aplicacin, en procesos de negociacin colectiva.
La actitud positiva, de participar en la evaluacin, puede tener un objetivo altruista de cooperar y de conocer
mejor el sistema, pero tambin puede basarse en la idea errnea de proteger a sus miembros a travs de
mejores evaluaciones de sus cargos. 'omo el proceso es esencialmente sistem)tico y e8isten criterios
predefinidos a aplicar, las evaluaciones se concentran en aspectos tcnicos y no de poder. Por lo tanto, deber!a
ser dif!cil favorecer o perjudicar la evaluacin de alg*n cargo en particular.
'uando el sindicato no desea participar, para independi#arse de los resultados de la evaluacin es
conveniente, de todas maneras, mantenerlo informado.
La evaluacin de cargos es hecha por un comit de cinco o siete personas. &s conveniente que en el comit
estn representadas las partes interesadas" el )rea de >ecursos 6umanos, y personas de distintos niveles y
)reas 7que en lo posible cubran los sectores de la empresa que est)n siendo evaluados9. &s necesario
establecer miembros suplentes para asegurar un qurum en las sesiones, ya que normalmente el proceso toma
tiempo. &l mismo 'omit eval*a la totalidad de los cargos, para asegurar la consistencia en los resultados.
&sto tambin implica que los miembros del 'omit &valuador conocen los cargos que van a ser evaluados.
;eneralmente se aprueba un reglamento para definir el funcionamiento del 'omit, que debe ser aprobado
por todos los miembros, antes de comen#ar el proceso de evaluacin. &n el mismo reglamento se define la
forma de reempla#o de los miembros del 'omit a travs del tiempo, procurando que sean hechos en forma
parcial, para mantener la consistencia de los criterios aplicados.
Al evaluar, es conveniente que cada miembro del 'omit lo haga en forma individual, para cada uno de los
factores. Posteriormente, se anali#ar)n en conjunto las diferencias y se discutir)n hasta llegar a acuerdo
un)nime. De no lograrse, se suele pedir informacin adicional a la Descripcin del 'argo, que es el
instrumento en funcin del cual se hace la evaluacin, e incluso al supervisor inmediato del cargo que est)
siendo evaluado. Lo importante es agotar las instancias de informacin de manera de obtener unanimidad de
parte del 'omit.
M>todos de "valuacin de ar?os2
Los cuatro mtodos m)s comunes en la evaluacin de cargos son los siguientes"
Nerarqui#acin, o ranYing de los cargos.
'lasificacin, estableciendo clases o grados.
'omparacin de factores.
$istema de puntos.
Las investigaciones, que no son muchas, muestran que los cuatro mtodos son igualmente confiables, de
manera que no ser) este un aspecto relevante al momento de decidir qu mtodo utili#ar.
A2 M>todo de RanIin? o (erarquiJacin2
&s el mtodo m)s simple, r)pido, f)cil de comprender, y de m)s bajo costo. $e usa en organi#aciones
peque(as, con cargos a su ve#, simples. &n ve# de evaluar los cargos en forma anal!tica, por parte de las
tareas, en este mtodo el evaluador jerarqui#a globalmente los cargos, del m)s importante, al menos
importante.
Las etapas t!picas con el mtodo de jerarqui#acin son las siguientes"
Determinar las )reas y cargos a ser evaluados
<btener las descripciones de cargos
$eleccionar al 'omit &valuador
Definir la contribucin o valor del cargo
Nerarqui#ar " alternar, m)s alto y m)s bajo 'omparacin pareada
De#clar las jerarqui#aciones de diferentes )reas
La jerarqui#acin misma se facilita seleccionando primero el cargo de mayor contribucin o valor global.
Despus se selecciona el de menor valor. &l proceso se contin*a iterativamente, lo que facilita la tarea en los
niveles intermedios, en que las diferencias de valor no aparecen tan claras. %na alternativa es comparar cada
cargo con cada uno de los dem)s, lo que e conoce como comparacin pareada y b)sicamente nos genera una
matri#. Luego, contando cuantas veces un cargo supera a otros, podremos jerarqui#ar.
$i l n*mero de cargos es alto, este proceso ser) dif!cil de justificar. Adem)s, aunque la jerarqui#acin est
perfecta, no nos se(ala la diferencia relativa entre cargo y cargo, lo que nos interesa para efectos de
remuneraciones.
Por estas ra#ones, el mtodo de jerarqui#acin es el menos utili#ado, de los cuatro se(alados.
%2 M>todo de lasi7icacin o de Grados2
&ste sistema es muy usado en la administracin p*blica, y consiste en agrupar conjuntos de cargos en grados
o clasificaciones. A su ve#, los grados est)n jerarqui#ados desde los m)s complejos o sofisticados, hasta los
m)s simples.
&ste mtodo funciona bien, s las clasificaciones o grados est)n bien definidos. &s el segundo mtodo m)s
utili#ado, debido a la incidencia del sector p*blico.
Las etapas t!picas en este mtodo son las siguientes"
Determinar las )reas y cargos a ser evaluados.
<btener las descripciones de cargos.
$eleccionar al 'omit &valuador.
Definir el numero y caracter!sticas de los grados.
Hdentificar cargos tip!cos de cada grado.
%bicar los dem)s cargos en sus grados.
&n este mtodo la parte m)s compleja es la definicin de las caracter!sticas de cada grado. Dientras m)s
e8pl!citos queramos ser, m)s complicado es el proceso. $eg*n algunos e8pertos, este mtodo lleva a tratar de
\agrandar el lenguaje en las descripciones de cargos, con el objeto de alcan#ar un grado m)s alto\.
2 M>todo de omparacin de &actores2
&ste es el mtodo m)s complejo, y el segundo en menor utili#acin. &s el de mayor costo y no nos da
resultados m)s confiables. $us etapas t!picas son"
Determinar )reas y cargos a ser evaluados.
<btener las descripciones de cargos.
$eleccionar al 'omit &valuador.
&legir cargos claves a ser evaluados.
Nerarqui#ar los cargos claves en cada uno de sus factores importantes..
Dividir la renta actual del cargo entre los factores.
&valuacin de los otros cargos en trminos de estos factores..
&ste mtodo, en cierto sentido, es una refinacin del mtodo de jerarqui#acin. &n ve# de hacerlo en forma
global, aqu! se hace para cada uno de los factores.
Los cargos claves se supone que son muy conocidos y sus remuneraciones son adecuadas, por la f)cil
comparacin con el mercado.
Los factores importante suelen ser capacidad, responsabilidad, esfuer#o y condiciones de trabajo.
La remuneracin correcta se divide en lo que el 'omit estima corresponde a cada uno de los factores, para
cada cargo clave. Posteriormente, se eval*an los cargos que no son claves, con el mismo procedimiento.
/inalmente, por sumatoria obtendremos la renta correcta estimada para todos los cargos.
!2 Sistema de Puntos2
La mayor!a de los programas de evaluacin de cargos utili#an este sistema. A pesar de no ser tan f)cil su
elaboracin, una ve# hecho es fcilde comprender y de aplicar. &sto podr!a e8plicar su amplia difusin. &s un
mtodo anal!tico, ya que descompone el valor de cada cargo en factores requeridos. Al mismo tiempo es
cuantitativo, ya que cada factor tiene varios grados con asignacin de puntaje.
Los sistemas de evaluacion por puntos suelen incluir entre siete y die# factores de evaluacin. &stos deben ser
globalmente inclusivos, e individualmente e8cluyentes. &s decir, al considerar la totalidad de los factores,
para un cargo, se deben estar considerando todos los aspectos en que agrega valor. Por otro lado, al ser
e8cluyentes, implica que lo que se eval*a en un factor es independiente de lo que evalu en los dem)s, ya que
no todos los factores tienen igual importancia relativa, deben estar ponderados, lo que se refleja en las
diferentes escalas asignadas. &sta ponderacin debe hacerse en forma previa, por un consultor, o el 'omit de
&valuacin, que debe ser entendido y aceptado por la empresa y los trabajadores. %n autor reconocido sefiala,
para trabajos administrativos, los siguientes factores, con su ponderacin" &ducacin requerida, .KL;
&8periencia requerida, .+L; 'omplejidad del cargo, -+L; >esponsabilidad por relaciones interpersonales,
A+L; 'ondiciones de trabajo, +L. %na ve# definidas las ponderaciones, cada factor debe identificarse con sus
distintos grados y puntajes. Lo anterior, nos definir) el manual a usar en la evaluacin de todos los cargos.
%n ejemplo de manual de evaluacin, para cargos administrativos ser!a el siguiente
GRA!OS
&ATOR"S A . - , + O
&ducacin requerida .K ,K OK QK AKK A.K
&8periencia requerida .+ +K B+ AKK A.+ A+K
'omplejidad del cargo -+ BK AK+ A,K
Responsa9ilidad por
relaciones con otros A+ -K ,+ OK
'ondiciones de trabajo + AK l+ .K
Por ejemplo, en e8periencia requerida, el grado l podr!a estar definido como \hasta tres meses; el grado .,
5m)s de - meses hasta O meses5; el grado O, \m)s de + a(os. &l manual debe definir claramente, para cada
factor y cada uno de los grados, los requerimientos del cargo. &s importante notar que los requisitos son los
m!nimos para desempe(ar el cargo. Co representa lo que el empleado tenga realmente, en ese factor. Por
ejemplo, en el factor 5educacin requerida5 alguien puede tener una educacin universitaria completa, pero si
el cargo no lo requiere, el grado, y por ende, el puntaje que esa persona obtenga, ser) inferior, en este factor.
%na ve# que se ha completado una evaluacin de cargos sobre la base del sistema de puntos, se puede hacer
an)lisis de la coherencia general del sistema, en funcin de los puntajes totales obtenidos por cada cargo,
haciendo una jerarqui#acin del puntaje mayor al menor. $i aparecen inconsistencias claras 7por ejemplo, el
puntaje de un subordinado aparece con un mayor puntaje que el de su supervisor9, entonces ser) necesario
revisar esas dos evaluaciones de cargos. A este control se le llama revisin hori#ontal, de lo obtenido por un
cargo en cada factor. 4ambin es posible reali#ar un control factor por factor, llamado control vertical, ya que
se hace un ranYing de los puntajes obtenidos en un solo factor. Por la ordenacin de los cargos respecto a ese
factor espec!fico es posible verificar la consistencia de las evaluaciones.
$i se usa el mtodo de puntos para una evaluacin de cargos, sus etapas t!picas ser)n"
Determinar )reas y cargos a ser evaluados.
<btener las descripciones de cargos.
$eleccionar al 'omit &valuador.
&legir los factores de compensacin.
&stablecer escalas de cada factor.
&laborar el Danual de &valuacin.
Aplicar el Danual, cargo por cargo.
De los cuatro mtodos que hemos visto para desarrollar la estructura de remuneraciones sobre la base de los
cargos mismos, el m)s utili#ado es el sistema de puntos, en sus diferentes variantes. 4al ve# la variante m)s
conocida es la desarrollada y patentada por la firma 6ay Associates, especialistas en temas de >ecursos
6umanos. &n su programa, que es de puntos, los factores y subfactores considerados son los siguientes"
,2F ONOIMI"NTO CKNOL F /OME
&8pertise funcional
Destre#as gerenciales
>elaciones 6umanas
-2F R"SOL#l+N !" PRO%L"MAS
&ntorno
Desaf!o
H2F R"SPONSA%ILI!A!2
Libertad para actuar.
Hmpacto en resultados finales.
Dagnitud.
$e menciona este mtodo porque es usado por m)s de +.KKK empresas 7entre ellas, un -KL de las +KK m)s
grandes, en el ranYing de /ortune9 y demuestra que no necesariamente por aumentar los factores de
evaluacin mejora la precisin de sta" aqu! tenemos solamente tres :conocimiento, resolucin de problemas y
responsabilidad, si bien al incluir los sub factores hay ocho conceptos.
"structuras %asadas en !estreJas < ompetencias2
Para lograr una mayor competitividad, las empresas requieren ser m)s fle8ibles, reali#ando mejoras continuas
en calidad, disminucin de costos y aprendi#aje permanente en general. &n los conceptos estudiados
anteriormente, de evaluacin de cargos, la estructura de pagos interna, la equidad interna, se basaba en esas
evaluaciones. Algunos autores se(alan que, desde un punto de vista estratgico, las estructuras de pago que
retuercen la fle8ibilidad, el mejoramiento y el aprendi#aje se adecuan m)s con sistemas basados en destre#as
y competencias, que aquellos basados en el contenido del trabajo.
Las estructuras de pagos o remuneraciones basadas en destre#as y competencias, pagan a lo empleados
individualmente considerados, en funcin de lo que ellos han adquirido o demostrado, m)s que en funcin del
cargo que est)n desempe(ando. =ajo condiciones de evaluacin de cargos, a los empleados se les paga en
funcin de la tarea que reali#an, sin considerar las destre#as o competencias que tengan.
La mayor!a de los planes que usan estos conceptos de destre#as y competencias son nuevos y, como tales,
abiertos al cambio, la innovacin y : por qu no decirlo: a la correccin. Por esto, los conceptos utili#ados
est)n sujetos permanentemente a cambios en su naturale#a y alcance. $in embargo, en lo que es hoy el estado
de las artes en este tema, podemos considerar como definiciones *tiles para nuestro trabajo las siguientes"
&structuras basadas en destre#as intentan relacionar las compensaciones con el grado de destre#as,
capacidades y conocimiento que tiene un empleado, que es relevante para el trabajo. $e aplica, t!picamente, al
personal operativo, tcnico y de trabajo en oficinas, donde el trabajo puede ser especificado y definido.
Las estructuras de pago basadas en competencias intentan relacionar las remuneraciones con las competencias
que son relevantes al cargo. ;eneralmente es usado este concepto en trabajos gerenciales, profesionales y
tcnicos en los cuales es m)s dif!cil de identificar y de definir su logro.
Las destre#as y las competencias se diferencias en su grado de especificidad. Las destre#as se definen para
cargos espec!ficos y su adquisicin demora menos tiempo. Las competencias, por otro lado, est)n
relacionadas con carreras. $e requiere un mayor tiempo para desarrollarlas, ya que ambas se adquieren a
travs del tiempo, se pueden relacionar con mejoramiento y aprendi#aje continuo.
&n los casos de empresas que se basan en el contenido de los trabajos, evaluacin de los cargos, es v)lida la
frase de buscar el empleado correcto para el cargo correcto. =ajo un esquema de destre#as y competencias, lo
que corresponde hacer es lo inverso" asignar el trabajo adecuado a las personas, seg*n sus destre#as y
competencias. &n esta perspectiva, los empleados son remunerados por el nivel m)s alto de
destre#asTcompetencias que han reali#ado independientemente del trabajo que estn haciendo ahora.
Por cierto que las estructuras de pago basadas en destre#as competitivas tiene sus costos. As! por ejemplo, se
requerir) una planeacin laboral cuidadosa, tratando de evitar que personal caro 7es decir, con muchas
destre#as Tcompetencias9 sea asignado a tareas con e8igencias inferiores. Lo que puede ser bueno como
fle8ibilidad para per!odos cortos de tiempo, se puede transformar en altos costos y prdida de competitividad,
si no hay una buena planeacin.
&st) claro que un sistema de pagos de estructura interna de remuneraciones basado en destre#as y
competencias, es el que mejor se adaptar) en el futuro a las condiciones de las empresas que requieren m)s
fle8ibilidad, cargos menos burocr)ticos, y que se manejaban mejor para efecto de remuneraciones bajo un
sistema de evaluacin de cargos. $in embargo, para el primer sistema hay todav!a un largo camino por
recorrer antes de establecerse como el est)ndar de
la actividad. Dado lo sensible y delicado que es el tema de compensaciones, es preferible adoptar una posicin
conservadora, usando un sistema conocido y aceptado por los empleados, y motivador en trminos de
productividad y desempe(o, antes que aceptar mtodos en que no conocemos a*n todos los pros y contras.
R"M#N"RAION IN!I)I!#AL A LOS "MPL"A!OS2
&n definitiva, lo que a cada empleado le interesa saber es" Zcu)l ser) mi remuneracin[ &so lleva a su ve# a la
empresa a plantearse lo siguiente" Zdeben tener la misma remuneracin todas las personas que est)n en un
mismo cargo[, Z$e premiar) con una remuneracin m)s alta a quien tenga mejor desempe(o o tenga una
mayor antigSedad[
Las diferencias en las remuneraciones para un mismo cargo le permiten a la empresa reconocer las diferencias
que e8isten entre los empleados. 'on ello, la empresa da indicaciones a los empleados en el sentido de que lo
que busca es un mejor desempe(o, una m)s alta productividad y que valora la lealtad, relacionada con la
antigSedad del trabajador.
&n sentido contrario, si la pol!tica de la empresa es no reconocer las diferencias individuales, se aplicar) una
tasa fija. &ste mtodo de tasas fijas es muy com*n, cuando e8isten sindicatos y las remuneraciones se van
regulando por negociacin colectiva. Los sindicatos generalmente son muy suspicaces del premio al
desempe(o. Co es que no crean que hay trabajadores con mejor desempe(o que otros. De lo que desconf!an
es de la objetividad de la evaluacin del desempe(o. &sto lleva a las empresas a considerar tasas fijas o
remuneraciones fijas para cada cargo.
"scala de Remuneraciones2
=ajo un sistema de diferencias individuales en las remuneraciones, la empresa establece clases o grados para
rangos de remuneraciones, con definicin de m)8imos, m!nimos y puntos medios. La cone8in de estos
*ltimos es la que representa la recta o curva de remuneraciones de la empresa. &l numero de grados no est)
predefinido y depender) de la amplitud de la variacin de los puntos en la evaluacin de cargos. Dentro de
cada clase o grado, a su ve# hay diversos puntos a los que el empleado puede ir accediendo en funcin de
desempe(o, antigSedad o una me#cla de ambos.
PLAN"S !" IN"NTI)OS
La remuneracin en base a incentivos supone que es posible y *til relacionar el desempe(o con la
remuneracin. 6ay incentivos de tipo individual, de grupos o de la empresa en general.
Incentivos Individuales2
%na de las formas m)s antiguas de pago es el plan de incentivos individuales basado en unidades producidas,
que estaba acompa(ado por estudios de tiempos y movimientos, 6oy en d!a, el plan de incentivos
individuales asume diversas formas" el trabajo a destajo, bonos de produccin y comisiones.
&n el trabajo a destajo se garanti#a una remuneracin por hora :la base: por cumplir con un resultado
esperado" la norma. Por encima de sta se establece un sistema de remuneracin por lo que supera la norma,
la cual puede asumir diversas modalidades" un pago por pie#a adicional igual al de las incluidas en la norma,
o diferencial, en que la pie#a adicional se paga a un valor m)s alto, o m)s bajo que la norma. Para que estos
incentivos funcionen, tienen que estar bien dise(ados y administrados. $eg*n estudiosos del tema, algunas de
las condiciones para hacer m)s efectivos los incentivos, son"
La tarea es gustada, no es aburrida.
&l supervisor refuer#a y apoya el sistema.
&l plan es aceptable tanto para los empleados como por la gerencia y probablemente los incluye en el
dise(o mismo.
Los est)ndares est)n cuidadosamente dise(ados.
&l incentivo financiero es lo suficientemente atractivo como para inducir a una mayor produccin.
La calidad del trabajo no es especialmente importante.
Las posibles demoras est)n bajo el control del empleado.
Las comisiones son una forma de incentivo individual. $u mejor aplicacin es en el )rea de ventas, y
generalmente es un porcentaje del precio del producto. Al igual que los incentivos individuales por
produccin, en ventas puede adoptar varias modalidades" %n sueldo base 7puede tambin no e8istir9 en
funcin de un presupuesto definido y un porcentaje de comisin por lo que e8ceda del presupuesto 7o por la
venta total9. &n otros casos, la venta que e8cede el presupuesto tiene un porcentaje de comisin m)s alto.
Las investigaciones demuestran que los incentivos individuales 7bien disecados y cumpliendo con las
condiciones indicadas anteriormente9 mejoran el desempe(o, pero afectan negativamente otros aspectos,
como la calidad de los productos, o el servicio a la clientela, en el caso de los vendedores.
Incentivos de Grupos2
'uando el trabajo en equipo es importante en los resultados, o cuando no es posible identificar el aporte
individual, se puede perfectamente aplicar incentivos de grupos 7una unidad o seccin9. Dentro de estos
incentivos tenemos los mismos que en los incentivos individuales, a destajo, bonos de produccin,
comisiones, etc. Las bases de c)lculo son similares, slo que para los grupos se calcula un incentivo general,
estableciendo otras fases para la determinacin de lo que cada individuo recibe. %na forma de incentivo de
grupo que ha adquirido mucha difusin y uso, es la conocida como \compartir ganancias\ :gainsharingen
ingls. Para muchos autores este sistema implica una filosof!a de administracin. 6ay ciertas caracter!sticas
que son importantes para su funcionamiento" tama(o de la unidad no demasiado grande; produccin y costos
bajo control de los empleados; >elacin abierta, de confian#a, participativa entre empresa y los miembros el
grupo; I, por *ltimo, una fuer#a laboral homognea y competente. &jemplos e8itosos de planes de compartir
ganancias son" Plan $canlon, plan >ucYer e Hmproshare, que a continuacin se e8plican en forma breve.
&l plan $canlon busca disminuir los costos de mano de obra, sin disminuir el nivel de actividad de una
empresa. Los incentivos se calculan como una funcin de la relacin de los costos de mano de obra y el valor
de venta de la produccin. &l monto que resulte como bono se reparte en un +KL para los empleados del
grupo 7que incluye tanto directos como indirectos, en la produccin9, un .+L para la empresa, y un .+L de
reserva por posibles per!odos malos. Por cierto, hay planes basados en este modelo, con algunas
modificaciones.
&l plan >ucYer, que tiene una formulacin m)s compleja que el $canlon, b)sicamente calcula una
relacin entre el valor de produccin requerida por cada peso de remuneracin total 7del grupo afecto9.
&n ambos casos, plan $canlon y plan >ucYer se requiere un conocimiento 7y aceptacin9 de una norma o
est)ndar de productividad, sobre la cual se calcular) el bono o incentivo. &sto es similar, conceptualmente, a
lo que sucede con los incentivos individuales. La gran diferencia es que en estos planes de grupos se
desarrollan comits de trabajadores que, en lo b)sico, eval*an las sugerencias de mejoras a la produccin,
logrando un ambiente muy participativo y mejorando notablemente los indicadores de satisfaccin en el
trabajo, de los participantes.
&l plan Hmproshare es un plan de compartir ganancias relativamente nuevo, que ha mostrado ser f)cil de
administrar y de comunicar. &n l, hay que desarrollar un est)ndar que identifica las horas esperadas
requeridas para lograr un nivel aceptable de produccin. &sto se logra por estudios de tiempos y movimientos
hechos por ingenieros industriales o por la medicin durante un per!odo base del factor desempe(o. 'ualquier
ahorro que se obtiene de producir las cifras acordadas en menos horas que las estimadas, se comparte entre la
empresa y el grupo. %na investigacin en m)s de cien empresas aplicando este plan mostr aumentos de
productividad de m)s de AKL en los dos primeros a(os, y m)s de .KL en el tercer a(o.
Incentivos Generales8 %ase "mpresa2
&n rigor, los podr!amos considerar como incentivos de grupos, en que la base es m)s amplia y la metodolog!a
de c)lculo es distinta. Los planes m)s comunes son" participacin de utilidades, participacin sujeta a riesgo,
y participacin accionar!a de los trabajadores.
Participacin en #tilidades2
&n lo b)sico, significa que la empresa paga a los trabajadores una proporcin de las utilidades, despus de
asegurar una rentabilidad o pago al capital. &ste pago al capital en empresas que usan el sistema es de Q a
AKL.
De los tres tipos de incentivos anali#ados, individuales, de grupos y base toda la empresa, este *ltimo es el de
menor efecto motivador para un trabajador individual.
&ste resultado de investigaciones tiene gran lgica, ya que el empleado no ve una relacin directa entre su
mejor desempe(o y el efecto de ste en resultados generales, y en definitiva, en su bono o incentivo. Adem)s,
para trabajadores de nivel medio o bajo una motivacin inicial positiva, puede disminuir o cambiar de signo
cuando ve que el se preocupa de disminucin de costos menores, pero que hay decisiones superiores que
significan :en su opinin correcta o equivocada: gastos innecesarios o incluso derroches.
A pesar de lo anterior, la participacin en utilidades ha seguido aumentando y hoy en d!a, seg*n informes
oficiales, en &stados %nidos, un ,KL de la fuer#a laboral privada 7no agr!cola9 recibe alguna forma de
participacin de utilidades.
La participacin de utilidades adopta una de tres alternativas" pago inmediato, pago diferido, una parte
inmediata y el resto diferido. 'omo es de suponer, el pago inmediato 7por ejemplo, al trmino del balance
anual9 es m)s motivador que las otras dos alternativas, y, el pago total diferido, es la menos motivadora de las
alternativas. $in embargo, en pa!ses como &stados %nidos, es la m)s usada. La ra#n est) en ventajas
tributarias espec!ficas que es dif!cil encontrar en otros pa!ses.
$e pueden se(alar al menos dos ventajas importantes de la participacin de utilidades sobre los incentivos
individuales y grupales. &n primer lugar, son mucho m)s f)ciles de calcular, y con mayor transparencia para
el trabajador. $i, por ejemplo, la participacin se relaciona con las cifras del balance, se tiene la confian#a en
informacin de especialistas financieros, tributarios y auditores e8ternos respecto de la correccin de las
cifras. La segunda ventaja es absolutamente pragm)tica" la participacin de utilidades se est) aplicando, en
&stados %nidos, en empresas grandes, medianas y chicas. %na de las conclusiones generales que se puede
sacar de lo anterior es que la direccin superior de las empresas norteamericanas creen en la participacin de
sus empleados, en el compromiso y en el involucramiento que se estima lograr con la participacin de
utilidades.
Participacin en #tilidades Su:eta a Ries?os2
&n los planes comunes de participacin de utilidades, un empleado tiene su compensacin base y, si los
resultados son buenos, recibe una compensacin adicional variable. &n per!odos malos percibe su base y nada
m)s. &n los programas de participacin de utilidades sujetas a riesgo, cuando se ponen en pr)ctica hay una
baja real de las compensaciones fijas, de un porcentaje, que es el que la empresa estima que dar!a como
participacin de utilidades en un escenario e8itoso. Por ejemplo, si una empresa estima que la participacin de
utilidades, de cumplir su presupuesto, ser) de un A+L, entonces, al poner en pr)ctica el plan de utilidades
sujetas a riesgo, las remuneraciones base se bajan a Q+ 7AKK:A+9. $i hay prdidas, el trabajador recibir) slo Q+
como compensacin total Pero si la empresa cumple sus metas e8itosas, el empleado recibir) los Q+ m)s los
15 retenidos, m)s A+ de su participacin de utilidades, m)s A+ por haber aceptado el riesgo. &n total, en una
situacin como la planteada, estar!a recibiendo A-K, en ve# de AA+, que habr!a sido la cifra en un plan com*n
de participacin de utilidades no sujetas a riesgo. 'on este sistema, lo que la empresa hace es traspasar una
parte del riesgo de sus negocios a los trabajadores. &n cierto sentido, la compart!a est) tomando un seguro
durante los a(os con buenos resultados, minimi#ando las prdidas de a(os malos por la menor compensacin
pagada a los trabajadores. Los resultados de estos planes de participacin en utilidades sujetos a riesgos son
demasiado nuevos como para sacar conclusiones respecto a la satisfaccin de los trabajadores.
Planes de Participacin de la Propiedad8 en %ase a Acciones2
Algunas empresas consideran que si los empleados tienen la posibilidad de tener acciones de la empresa,
aumentar) su compromiso con la organi#acin, lo que a su ve# influir) en un mejor desempe(o. &ste
esquema, en algunas ocasiones adopta caracter!sticas similares al plan de opcin de compra de acciones de los
altos directivos, en que la opcin puede ser ejercida discrecionalmente durante un cierto periodo de tiempo,
que puede ser de tres a cinco a(os. $i el precio de mercado es superior al de la opcin, naturalmente los
empleados comprar)n las acciones para las cuales est)n autori#ados. &n otros casos, las empresas e8igen que
sus trabajadores de determinado nivel hacia arriba tengan, individualmente, una cierta cantidad de acciones.
6ay diferencias en los mtodos de compra de acciones cuando un trabajador deja de pertenecer, cualquiera
sea la causa, a una empresa. 6ay casos en que el empleado debe vender sus acciones con la idea de que stas
sigan en manos de los trabajadores actuales.
'omo vemos, hay una amplia diversidad en el manejo de este tema, de parte de las empresas. Lo que las
unifica son sus objetivos" lograr un paquete de compensaciones m)s atractivo para los empleados y, al mismo
tiempo, que ste represente menores deducciones tributar!as, por concepto de impuestos.
La tendencia a los incentivos sobre la base de grupos y de toda la empresa, refleja, en gran medida, el cambio
que se ha e8perimentado en los procesos de trabajo. Los equipos de trabajo, como unidad b)sica laboral, han
adquirido gran popularidad, despla#ando, en muchos sectores industriales y de servicios, a las personas,
individualmente consideradas. Por lo tanto, el aumento en la popularidad de los incentivos grupales 7o base
empresa9, en desmedro de los individuales, est) reflejando una adecuacin de los sistemas de remuneraciones
a la realidad laboral
Autor" A;^&><

'ompensacin y salarios
KB:.KK.
!escar?ar Ori?inal
>&D%C&>A'H_C"
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad.
Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler
de la casa en que viven y subvenir a todas sus dem)s necesidades. &n la industria, los salarios constituyen una
parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera
las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pa!s y en aspectos tan importantes de la
econom!a como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de e8portar
bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as! mantener el equilibrio de la balan#a de pagos.
$i bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes
y servicios, cuando son demasiado altos e8ceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin.
'uando los tres factores de produccin, los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan
adecuadamente por una administracin inteligente, se crea m)s capital o rique#a.
La rique#a creada de esta manera se divide entre las partes interesadas" una parte, en forma de costo, pasa a
los proveedores de materia prima, a los propietarios de maquina, equipo o edificios arrendados; la otra en
forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organi#acin, por *ltimo la otra parte en forma de
dividendos a quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo. $in embargo en algunas
<rgani#aciones la mayor parte de la rique#a creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de
obligacin sociales resultante de ellos.
0aloraciones y calificaciones de puestos de trabajo
La valoracin de puestos de trabajo es un Dtodo >acional para la Administracin de $alarios, creando una
estructura equitativa y justa de renumeracin del trabajo. &s una 4cnica de ;estin de >>.66., que permite
establecer datos comparativos entre los distintos puestos de trabajo, independientemente de las personas que
los ocupan, con el objetivo de medir el valor relativo de los puestos dentro de la estructura organi#ativa, pero
sin fijar su retribucin espec!fica que es misin de la negociacin colectiva.
&n la valoracin de Puestos de 4rabajo hay que tener en cuenta tres consideraciones b)sicas"
o &s el puesto de trabajo, y no las personas que ocupan el puesto, el que puede medirse en funcin de sus
e8igencias, contenido, responsabilidades y requisitos
o La medida de un puesto tiene un valor relativo dentrote la estructura organi#ativa de puestos de trabajo
que vienen determinado por la aplicacin de la 4cnica de 0aloracin de Puestos
o La Asignacin de un puesto tiene un valor relativo origina las retribuciones base de los puestos y no la
determina la 4cnica de 0aloracin de Puestos de 4rabajo. La regulacin de todos sus aspectos constituye
inicialmente la pol!tica salarial de la empresa
La implantacin de un $istema de 0aloracin de Puestos de 4rabajo tiene las siguientes ventajas"
o &stablece un sistema de retribucin m)s estructurado y equitativo con bases que lo justifiquen
o Da cauce a reivindicaciones de tipo comparativo
o Aumenta la conciencia profesional, el inters y motivacin por proporcionar a puestos de mayor nivel
o Ayuda a la pol!tica salarial de la empresa, practicando los ajustes salariales a nivel general y con base en
la diferencia relativa de los puestos
Definiciones del sistema de valoracin de puesto de trabajo
)aloracin de puestos de tra9a:o
&s una de las tcnicas de ;estin de los >ecursos 6umanos que permite establecer la importancia
relativa7valor9 de los distintos Puestos de 4rabajo de <rgani#acin, siendo su implantacin y utili#acin
responsabilidad de la empresa.
Manual de )aloracin de Puestos de Tra9a:o
&s la herramienta de medida del valor de los puestos. $u aplicacin hacer corresponder a cada puesto una
cantidad 7puntos de valoracin9 que es la e8presin de su importancia relativa o valor. $olo debe ser utili#ado
por los 4cnicos de 0aloracin, convenientemente formados y adiestrados para ello.
&actores de )aloracin
$on los distintos aspectos o caracter!sticas, comunes a todos los puestos y que, por considerarse que influye
en la importancia 7valor9de los puestos que se eligen como criterio de valoracin.
!e7inicin de los &actores
4e8tos que definen, precisan y concretan, con la mayor claridad posible, qu aspectos trata de apreciar o
medir cada /actor.
Grados
&l Danual debe contener, para cada uno de sus /actores, la correspondiente escala de intensidad o medida de
/actor. Las divisiones de estas escalas se denominan ;rados. Para cada ;rado, el Danual debe incluir un
te8to que describa la intensidad del /actor en ese ;rado, y ejemplo de puesto tipo.
Ponderacin del Manual
'onsiste en asignar a cada /actor una cantidad como e8presin del peso relativo o influencia atribuida al
mismo en la determinacin del valor de los Puestos se suele e8presar en porcentajes, es decir, la suma de las
ponderaciones de todos los /actores de un Danual es igual a cien.
Puntuacin del Manual
&s la tabla que hace a cada ;rado de cada /actor una cantidad de puntos de valoracin.
omisin de ali7icacin de Puestos
&s un grupo reducidote personas de la <rgani#acin , e8pertos en el tema y cuyo cometido es la 'alificacin
y Asignacin de Civeles o ;rados mediante procedimiento de toma de decisiones en grupo, procurando el
consenso. &stas personas deben ocupar un nivel suficientes dentro de la estructura de la organi#acin, bajo la
misma unidad de mando, con antigSedad y trayectoria en la &mpresa que les permita poseer un amplio
conocimiento de la organi#acin de la misma, procesos productivo, departamentos y funciones, estructura y
pol!tica salarial y de las actividades de pospuestos.
Asi?nacin de Grados
&s la actividad fundamental en la 0aloracin de Puestos . 'onsiste en decidir el grado de intensidad con el
cual cada /actor est) presente en cada Puesto. Para ello se compara la Descripcin del Puesto con las escalas
de cada /actor del Danual.
(erarquiJacin de los Puestos
%na ve# reali#ada la Asignacin de ;rados, la aplicacin del =aremo de Puntuacin del Danual a estos
resultados, hace corresponder a cada Puesto permite ordenarlos de mayor a menor puntuacin. &sta
ordenacin por puntos de valoracin es lo que se denomina Nerarqui#acin de los Puestos.
lasi7icacin de los Puestos
$obre la Nerarqui#acin de los Puestos y mediante el establecimiento de las adecuadas divisiones en la escala
de puntos, se establecen agrupaciones Puestos de importancia7puntuacin9 similar. De esta forma los Puestos
cuyas puntuaciones est)n comprendidas dentro de un intervalo de puntos quedan clasificados en un mismo
Civel. 4odos los puestos que han sido clasificados en el mismo nivel, tendr)n el mismo tratamiento a efectos
de asignacin salarial.
Nivel de )aloracin
&s cada uno de los intervalos en los que se divide la escala de puntuacin. A cada Civel le corresponder) una
retribucin salarial distinta, de acuerdo con la negociacin colectiva. Los Civeles o ;rados son la base de la
estructura de salarios.