Estudio Organizacional

Facultad de I ngeniera
Escuela de I ngeniera Agroindustrial

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SESI ON 07: ESTUDI O ORGANI ZACI ONAL

LA ORGANI ZACI N I NTELI GENTE
Por Peter Senge

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de
desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de
todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe
ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de
tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los
cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de
ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.
Uno de los conceptos ms modernos relacionados con la empresa es el de organizacin inteligente. El
concepto fue enunciado por Peter Senge, director del centro de Aprendizaje Organizacional del MIT en
su libro 'La quinta disciplina'.
Tradicionalmente la empresa haba estado imbuida de mecanicismo. En las tres ltimas dcadas, las
empresas evolucionan para asumir el cambio tecnolgico y posteriormente, para sumarse a la sociedad
de informacin. A finales de los 90s, el horizonte de la globalizacin que se atisbaba a medio plazo, les
exigi buscar un nuevo modelo competitivo que no se basara en la jerarqua vertical. Este modelo, el
de organizacin inteligente, refuerza la participacin de todos sus empleados, los cules reciben la
autoridad suficiente para crear, actuar y disear para conseguir el objetivo que tienen marcados.
El directivo-tipo de una organizacin inteligente es consciente que el conocimiento es un activo de la
organizacin, y adems es generalmente escaso. Por ello, lo fomenta y busca el desarrollo profesional
de su equipo. Por otro lado, enfatiza lo colectivo frente a lo individual pero, cuando hay una idea
individual la hace del equipo y la pone en prctica en forma de trabajo colectivo. La vala de cada
miembro del equipo no se basa tanto lo que cada uno es, sino cmo participa en el proyecto comn.
En definitiva, el modelo de organizacin inteligente repudia la cultura del egosmo, de las
departamentos estancos, infranqueables y repletos de individualismo frente a la transmisin del
conocimiento y el constante cambio de la organizacin como permanente fuente de innovacin.

I NTRODUCCI ON
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales. En la mayor
parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de
organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona, incluso es conveniente mantener cierto
grado de impresin, pues de esta manera se ve obligada a colaborar para realizar sus tareas. Con todo, es obvio que
an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si conocen el papel que
deben cumplir y la forma como sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, valido tanto
en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar
diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; as, se eliminan las dificultades que ocasionan la impresin en la
asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento
de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura
organizacional. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal
manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
Durante la ltima dcada se ha producido un gran revuelo en el campo de la Administracin de Empresas, debido a
las novedades de psicologa aplicada, que se encaminan a promover y facilitar la transformacin de organizaciones;
tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnologa, se ha dado en llamarlas Desarrollo Organizacional.
Los procedimientos y tcnicas pertinentes comprenden una serie de conceptos predominantemente humansticos,
debidos en gran parte a los trabajos de McGregor, Argyris, Maslow y otros. Estos conceptos de orientacin humanista
conciben a la organizacin como un medio en que los individuos hallarn estmulo en su trabajo, para formarse, para
desarrollarse y ser mucho ms dueos de s mismos de lo que era posible con sistemas burocrticos tradicionales.
Organizar no implica una especializacin ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco
interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organizacin que as lo determine. Decir que las
tareas deben ser especficas no quiere decir que deban ser limitadas o mecnicas. El organizador es quien debe
considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeas (como en una lnea de
montaje tpica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseo, la produccin
y la venta de la maquinaria. En cualquier organizacin, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o
ninguna libertad personal, o la discrecionalidad ms amplia posible. No olvidar que no existe una forma mejor nica
de organizar y que la aplicacin de la teora de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situacin.


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7.1. CONCEPTOS BASICOS.
El objetivo del estudio de organizacin y administracin es definir un esquema de organizacin para la nueva
empresa, determinando las tareas, funciones y responsabilidades (puestos de trabajo).

Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los
recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con
el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la
estructura departamental de la empresa.
Organizar no implica una especializacin ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea
poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. En cualquier organizacin, los trabajos se pueden
definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad ms amplia posible.
No existe una mejor forma nica de organizar y que la aplicacin de la teora de la estructura organizacional
debe tomar en cuenta cada situacin en particular.

Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir:

Objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos y
La asignacin de cada agrupamiento a un responsable con autoridad para supervisarlos y tomar las medidas
necesarias para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional.

7.1.1. Organizacin.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos.
La Organizacin es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que
establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan
desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzo. Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y responsabilidades. La
estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

7.1.2. Organizacin Formal.

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, con algn criterio establecido por aquellos
que manejan el proceso de decisin. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es
generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de
descripcin de puestos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la
organizacin formalmente oficializada.

7.1.3. Organizacin I nformal.

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en
la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales
que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas
en ciertas posiciones de la organizacin formal.

7.1.4. Cultura Organizacional.

Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y que
determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa una
percepcin comn de los miembros que influye en su conducta. En toda organizacin hay valores,
smbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo.
Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los empleados, y como
reaccionan a su mundo. Cuando enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la organizacin (el
modo como hacemos las cosas) influye en lo que pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir,
analizar y resolver los problemas.

7.1.4. Responsabilidad Social.
Se relaciona con que la empresa debe hacerse cargo de sus obligaciones, por ejemplo, respetar los
derechos de otros cuando ejerce su actividad. Cada organizacin es responsable de sus actos, y los
perjuicios que esta pueda ocasionar.

Hay dos clases de responsabilidades, La Responsabilidad Social por Influencia o Impacto, que es la que
tiene toda organizacin por el perjuicio que le provoca a otra organizacin, al medio ambiente o a la
comunidad. Es ilimitada. La Responsabilidad por los Problemas Sociales es aquella que tiene la
organizacin para problemas que tiene la comunidad, pero que no ha ocasionado. Por ejemplo: la
desocupacin. Puede decidir o no hacerse cargo. Es limitada.


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7.2. EL PROCESO ORGANIZACIONAL.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al
nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin
existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin.
Los Gerentes dan 4 pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:

a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas en forma lgica y cmoda, por
personas y grupos, se conoce como la divisin del trabaj o.
b) Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer
como la departamentalizacin.
c) Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce
una j erarqua en la organizacin.
d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para
vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin.

7.2.1. Divisin Del Trabaj o.
En su libro La riqueza de las naciones, Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la
especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de
alfileres, asent: Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo
aplasta en un extremo para ponerle la cabeza. Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban
48 000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, si todos hubieran trabajado por separado,
en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da. Como
observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en
operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden
especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica.
Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que
tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte
de las tareas complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades
requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las
personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses.
Muchos piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que
dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin.
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y
discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la
enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de
enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las
experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que
se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el
ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral

7.2.2. Departamentalizacin.
Los Gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una
organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un
organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos
Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden
relacionar en grupos parecidos. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern
diferentes que los de otras.
Con base en los tres factores analizados (mercado, materia prima y transportes) se debe tener una idea
muy clara de la regin y aun de la comunidad. Es posible que existan muchas regiones con los mismos
atributos por ejemplo: costos de materias primas y transporte igual o facilidades de recepcin y
despach iguales etc., lo cual no origina la necesidad de analizar otros factores.

7.2.3. Jerarquizacin.
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas
y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control
administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de
un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a
controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin
depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier
organigrama.


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El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la
cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el Director (directores) de mayor rango,
responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen
como Director General, Presidente o Director Ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los
diversos niveles de la organizacin.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones:
En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un
departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se
extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto,
los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las
actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una
docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la
frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los
gerentes estn subutilizados.
Segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que
implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de
administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto
y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo
cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos
grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.
En la actualizad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la
administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto
de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la
administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual,
como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones
rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con
el tiempo.

7.2.4. Coordinacin.

La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes
a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e
vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas
tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es
recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos
importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un
grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha
interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados
requieren un mayor nivel de coordinacin.

La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la
especializacin laboral. La especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los
trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin
entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre
personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas
organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin
eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy
especializadas. Paul R. Lawrence y J ay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo implica algo
ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto
de un anuncio. Adems, influye la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro
de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que
Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las
actividades del trabajo.

La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende,
directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea
la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo
tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin.


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7.3. DISEO ORGANIZACIONAL.
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes
dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los
conocimientos del diseo organizacional giraban entorno al funcionamiento interno de una organizacin. Poco a
poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms la
atencin de los gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el
tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo trmino, los cambios de
estructura suelen implicar un proceso de prueba y error. Dado un grupo de posiciones, el diseador enfrenta
dos preguntas obvias de estructura organizativa: Cmo deben ser agrupadas en unidades ests posiciones? Y,
cmo debe ser de grande cada unidad?.
A travs del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la
jerarqua de la organizacin. El organigrama es la representacin grfica de esta jerarqua es decir, es el
resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas
uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez, agrupadas en
grupos ms grandes o unidades; etc., hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo final. Por
ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en pelotones, los pelotones en compaas, las
compaas en batallones, y as sucesivamente a travs de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el
agrupamiento final en ejrcitos.
El diseo organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio. Dadas las necesidades totales
de la organizacin el diseador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un
procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas especficas. Combina estas tareas en
posiciones de acuerdo al grado de especializacin deseado, y determina cun formalizada debe ser cada una,
as como tambin el tipo de capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir. El prximo paso es construir la
estructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de
primer orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas, hasta que
se completa la jerarqua. Este ltimo paso es por supuesto un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas
especficas a la jerarqua total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisin asignados.
Como se not, este es el procedimiento en principio, en la prctica, el diseador organizativo toma muchos
atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, l comienza tpicamente con
un conocimiento de estructuras especficas, y as puede a menudo moverse directamente de misiones a
unidades. El diseador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo el nivel de soldado y luego
retroceder al nivel de arma. En vez de esto, l mueve las divisiones o armas directamente, como bloques fijos
en el organigrama. De la mima forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los soldados que estaban
agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de
campaa. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseo de organizacin en el vaco, en general, se
procede con conocimiento de estructuras pasadas. De hecho, el diseo organizativo es menos comn que el
rediseo organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes). En la prctica, a medida
que cambian las metas y las misiones, el rediseo estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida que
cambia el sistema tcnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.

7.3.1. Criterios a aplicar para el diseo organizacional.

Agrupamiento de Unidades.
El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el objeto de crear
un organigrama, una manera fcil de controlar quin trabaja en la organizacin. En realidad, el
agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El
agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes:
a) Tal vez el ms importante, el agrupamiento establece un sistema de supervisin comn entre
posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo es
responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de estos gerentes en una
estructura lo que crea el sistema de autoridad formal. As, el agrupamiento de unidades es l
parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es
construido dentro de la estructura.

b) El agrupamiento requiere tpicamente que las organizaciones y unidades compartan recursos
comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten, por lo menos, un
presupuesto comn y a menudo comparten tambin instalaciones y equipo comn.

c) El agrupamiento tpicamente crea medidas comunes de desempeo. Los costos de las
actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma
conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. Ms an, sus producciones
pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la produccin


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de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeo conjunto los animan ms a
coordinar sus actividades.

d) Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos y para facilitar su
supervisin directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir
instalaciones comunes, siendo as puestos de estrecha proximidad fsica. Esto, a su vez,
alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinacin
por ajuste mutuo.

e) As, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos
coordinadores (la supervisin directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero
(la estandarizacin de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeo. El
agrupamiento de unidades es, como resultado, uno de los ms poderosos parmetro de
diseo.

Pero por la misma razn que el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad,
crea problemas de coordinacin entre unidades. Como hemos visto la comunicacin es centrada
dentro de la unidad aislando as uno de otros a los miembros de diferentes unidades. En los
trminos de Lawrence y Lorsch, las unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones
(en sus metas, perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interaccin, y grado de
formalizacin de sus estructuras). Por ejemplo, un departamento de produccin puede ser
orientado hacia la meta de eficiencia oponindose a la de creatividad, tener una perspectiva de
corto tiempo presentar una orientacin hacia hacer cumplir la tarea ms que hacia los sentimientos
de aquellos que la ejecutan, y tener una estructura altamente burocrtica. En contraste, un
departamento de investigacin puede presentar exactamente las caractersticas opuestas en las
cuatro dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados
en los diferentes departamentos, hay veces que el personal de produccin y de investigacin
simplemente no pueden entenderse entre ellos.
El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensin a centrarse cada vez ms
estrechamente en sus propios problemas, separndose an ms agudamente de los problemas del
resto de la organizacin. El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a
expensas de la coordinacin entre grupos. La escuela de administracin que adopta una estructura
departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interactan ms estrechamente
entre ellos pero tienen menos contacto con los profesores de marketing y de poltica y todos se
vuelven ms limitados en sus puntos de vista. Por supuesto, esto puede trabajar a favor de la
organizacin, permitiendo que cada unidad preste particular atencin a sus problemas especiales.

7.3.2. Dimensin de la Unidad.

La segunda cuestin bsica en el diseo de la estructura se ocupa del tamao de cada unidad o grupo
de trabajo. Cuntas posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y cuntas
unidades en cada unidad de orden sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensin de unidad
puede ser reformulada de dos maneras diferentes: Cuntas personas deben informar a cada gerente?,
es decir Cul es la extensin de control de cada Gerente?. Y de qu forma debe ser la estructura: Alta,
con unidades de pequeas y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios
alcances de control?
Sobre este punto, la literatura tradicional era firme: Ningn supervisor puede supervisar directamente el
trabajo de ms de cinco, o a lo sumo seis subordinados cuyo trabajo interconecta (Urwick, 1956). Pero
la posterior investigacin ha hecho que esta declaracin parezca anticuada. Un estudio de 1968 inform
una extensin del control promedio de diez para directores generales de corporaciones, con una
amplitud de uno a catorce. Woodward en 1965 encontr un promedio de seis para los directores
generales de las compaas industriales que estudi, pero es medida trep a doce en cinco de las
compaas exitosas. Para los supervisores de contacto en las compaas de produccin masiva, la
extensin de control promedio fue cercana a cincuenta, alcanzando los noventa en algunos casos.
Lo que todo esto sugiere es que la cuestin no es simple y la concentracin sobre el control est fuera
de lugar. El control, es decir la supervisin directa, es solo un factor entre muchos para decidir cuntas
posiciones agrupar en una unidad, o cuntas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un
solo gerente. Por ello no referiremos a dimensin de la unidad.
Se puede resumir las conclusiones en trminos de dos proposiciones bsicas, que traten una con la
estandarizacin, la otra con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisin directa, cuanto
mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de
trabajo. Y segundo, comparado con la estandarizacin y frecuentemente con la supervisin directa,
cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas),
menor ser la dimensin de la unidad de trabajo.


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7.4. ELABORACION DEL ORGANIGRAMA.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas
o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la
componen (concepto de Benjamn Franklin). Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la
organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que
desarrollan. (Concepto de Gmez Ceja Guillermo).
El organigrama consiste en hojas o cartulinas donde se muestran grficamente las funciones departamentos o
posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de
quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras
mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin.
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos proporcionan una imagen formal de
la organizacin, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas
de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:

Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la
misma.

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, se puede mencionar las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de
lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y
dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico acerca
de las relaciones de trabajo de la compaa.
Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la
reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

Entre las desventajas se puede mencionar las siguientes:

Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organizacin debido a
que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a
destruir el espritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una
sensacin demasiado grande de "propiedad".
Los organigramas presentan importantes limitaciones
Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo de relaciones informales e
informales significativas.
Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica cunta autoridad existe en
cualquier punto de la estructura.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solan ser, y no cmo
son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinmicas y que las grficas
deben redisearse.

7.4.1. Criterios a aplicar para el Diseo del Organigrama.
Los organigramas deben ser muy claros, que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos;
no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del
Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas
deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren,
conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor
el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande
de elementos de organizacin. Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
Ttulos de descripcin de las actividades.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).


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Los organigramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad
van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina.
Cada puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. En la parte
superior del organigrama, va el nombre de la Institucin seguido del nombre del departamento y el
ttulo: organigrama; as como en el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin.
Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben considerar: Los datos que
deben recogerse, las fuentes de informacin y los mtodos de recogerlos.
Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin:

Informacin sobre unidades
El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta ser una
cifra de control.
Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la autoridad total
y los rganos que comprenden cada nivel.
Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden cada
puesto.
Informacin sobre relaciones

Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de cada
uno de los niveles de la estructura administrativa. Organizacin futura o actual?
La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones:

a) Planeacin de una organizacin nueva. En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las
nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados.
b) Representacin de una organizacin existente. En el caso de una organizacin existente, las
fuentes de informacin pueden ser: Los archivos de la institucin, los empleados y funcionarios; y
los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. Los datos recogidos quedarn
registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en su caso. La informacin
recogida ser sometida a un procedimiento de anlisis e interpretacin. Analizada, interpretada y
confirmada toda la informacin, se est en condiciones de proceder a elaboracin del organigrama.

Criterios generales para la elaboracin de organigramas en el sector privado.

La mayora de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones ms o menos peridicas de su
estructura y mtodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser
desde simples variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva
estructura administrativa.

Mecnica: Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de
respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su
instrumentacin. Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:

Bsicos: stos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima medida, que
pueden producir cambios en el organigrama no ms all de nivel departamental o de oficina.
Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia
funcional y de la estructura orgnica que se afecta, as como las ventajas que el cambio
reportar a la organizacin.
De alcance medio: Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la
organizacin hasta el nivel gerencial. En este caso se aplica el procedimiento general para la
elaboracin y/o actualizacin de organigramas.
Globales: Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura
de una organizacin, las cuales varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que
se destinen a este fin. La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta
magnitud conlleva la ejecucin de un anlisis organizacional que si bien debe basarse en el
procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas, tambin debe considerar la
integracin de variables metodolgicas de mayor alcance.

Difusin: La implantacin de reformas o modificaciones a la estructura orgnica debe realizarse con
la participacin de las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la
celebracin de conferencias, seminarios, foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al
personal que colaborar en su desarrollo.
Asimismo, uno de los medios ms efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboracin
para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se comunica al
personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.
La transmisin de cambios debe llevarse a cabo tambin por medio de boletines, tableros de
comunicacin y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta
toda la institucin.


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7.4.2. Diseo de Organigramas.
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama:

a) Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o
mando, comunicacin y la va jerrquica.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de
apoyo.

b) Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y
relaciones funcionales.


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c) Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

d) Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
e) Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
f) Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero
en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el
mismo nmero.

7.5. FUNCION.
Es el conjunto de actividades y responsabilidades que se le asignan a una persona dentro de la organizacin.
Responsabilidades y tareas que se demandan y esperan de una persona cuando se hace cargo de un puesto de
trabajo.
Para tener una visin ms clara, se puede hacer cuatro grandes grupos respecto a la responsabilidad que
comporta cada puesto de trabajo:

a) Directivos: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y conocimiento orientado hacia
reas tcnicas-cientficas y funcionales.

b) Mandos intermedios: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y conocimientos hacia
procedimientos prcticos.

c) Tcnicos: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimiento orientado hacia reas tcnicas-
cientficas y funcionales.

d) Operarios y Empleados: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimientos hacia
procedimientos prcticos.

NOTA: En cada organizacin pueden variar las distintas tareas y funciones que definen un puesto.

7.5.1. Clasificacin.

Independientemente de la actividad que realice una organizacin, existen una serie de reas
funcionales bsicas, que son comunes a todas ellas, estas funciones se clasifican de la
siguiente manera:

REA FUNCIONAL
Produccin
Mercadotecnia
Finanzas y administracin
Recursos humanos
Calidad
Sistemas de informacin


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Las funciones bsicas de estas reas seran:

Produccin: Que fabrica el producto
Ingeniera industrial
Ingeniera de procesos
Compras
Planificacin y control de la produccin
Fabricacin
Control de calidad
Investigacin y desarrollo

Mercadotecnia (rea comercial): Que vende el
producto servicio
Marketing
Publicidad y promocin
Ventas
Administracin de ventas
Distribucin (Logstica)
Nuevos productos
Finanzas y administracin: Que opera con
todas las funciones y controla los costos y
beneficios
Tesorera
Impuestos y seguros
Crditos y cobros
Contabilidad general
Contabilidad de costos
Control de gestin y presupuestos
Auditoria interna
Informtica
Recursos humanos: Desarrollo y motivacin de
los integrantes de la organizacin
Reclutamiento y seleccin
Nminas
Relaciones laborales
Planificacin y desarrollo de recursos humanos
Formacin
Administracin de personal
Servicios mdicos y sociales
Calidad
Calidad de procesos
Calidad de productos
Sistemas de informacin: Encargada del
tratamiento de la informacin dentro de la
empresa
Coordinacin y direccin de medios tcnicos y
materiales para la mejora de los sistemas de
informacin.
Desarrollo: Integracin de actividades de
programacin y anlisis funcional de nuevas
aplicaciones y mantenimiento de todas las
existentes.
Sistemas: I mplantacin, direccin y mantenimiento
de sistemas operativos y software bsicos de la
empresa.
*Ofimtica: Mantenimiento adecuado de la
estructura microinformtica.

* Podemos definir Ofimtica como el equipo que se utiliza para generar, almacenar, procesar
o comunicar informacin en un entorno de oficina. Esta informacin se puede generar,
copiar y transmitir de forma manual, elctrica o electrnica.


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ESTUDI O LEGAL

GENERAL ELECTRI C

General Electric (NYSE: GE), con sede central en Fairfield, Estados Unidos, es una empresa
multinacional de infraestructuras, servicios financieros y medios de comunicacin altamente
diversificada. Desde energa, agua, transporte y salud hasta servicios de financiacin e informacin, GE
est presente en ms de 100 pases y tiene ms de 300 000 empleados en todo el mundo.
Las divisiones de GE son: GE Technology Infrastructure, Energy Infrastructure, GE Capital y NBC
Universal. Cada una de las divisiones trabajan con base en Planes, Programas y Proyectos,
involucrando a la totalidad de sus trabajadores.
GE es una de las mayores empresas de EE.UU. y uno de los smbolos del capitalismo americano,
siendo una multinacional presente en todo el mundo y en numerosos sectores de actividad.
La empresa fue fundada por el famoso inventor estadounidense Thomas Alva Edison en la ciudad de
Menlo Park, Nueva J ersey en 1890. El nombre original de la empresa fue Edison General Electric
Company. En 1897 Elihu Thomson y Edwin J . Houston haban constituido la empresa Thomson-
Houston Electric Company. Esta empresa, paulatinamente se fue fusionando con varias compaas del
sector elctrico que eran su competencia. Las fusiones y las patentes posicionaron en primer puesto a
la compaa. En 1892 la empresa de Edison y la Thomson-Houston Electric Company se fusionaron
para conformar la General Electric Company con sede en Schenectady, New York.
General Electric fue una de las empresas fundadoras del ndice econmico Dow J ones Industrial
Average. Es la nica empresa que se mantiene en el ndice despus de ms de 100 aos.
J effrey Immelt es el actual presidente del Consejo de Administracin y consejero delegado de GE. Fue
seleccionado por el Consejo de Administracin en 2000 para sustituir a J ack Welch tras su jubilacin.
Previamente, Immelt haba dirigido la divisin de Medical Systems (ahora GE Healthcare) como
presidente y consejero delegado. Forma parte de GE desde 1982 y est en el consejo de dos
organizaciones sin nimo de lucro.
GE cuenta con una de las organizaciones de investigacin industrial ms diversificadas del mundo, GE
Global Research, a travs de la cual ofrece tecnologa a todos los negocios de la compaa. GE Global
Research ha sido la piedra angular de evolucin de GE y su tecnologa durante ms de 100 aos y se
centra actualmente en el desarrollo de innovaciones en reas como medicina molecular, energas
alternativas, nanotecnologa, propulsin avanzada y tecnologas de seguridad.
GE Global Research tiene su sede en Niskayuna (Nueva York) y cuenta con centros de investigacin en
Bangalore (la India), Shangai (China) y Mnich (Alemania).
En los Centros de Investigacin de GE se invent la primera bombilla de filamento de carbono
incandescente (1879), la mquina de rayos X (1896), el ventilador elctrico (1902),la tostadora
elctrica (1905), la nevera (1917), la lmpara fluorescente (1938), las siliconas (1940), el primer motor
a reaccin en los EE.UU. (1941), el plstico Lexan (1953), los lingotes de cuarzo que hiceron posible la
revolucin de la fibra ptica en telecomunicaciones (1981) o el sistema de ultrasonidos 4D (2002), la
primera locomotora hbrida (2007), entre otras innovaciones.

INTRODUCCION
La empresa es la unidad econmico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la direccin se
coordinan para realizar una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los
elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales
cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad,
coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los objetivos para
los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
En Derecho es una entidad jurdica creada con nimo de lucro y est sujeta al Derecho mercantil. En Economa, la
empresa es la unidad econmica bsica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin
de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin, capital y
trabajo. Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar, comercial, etc). Su campo
de accin mas representativo es la empresa.
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribucin que
compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administracin establece
los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados,
trabajadores y consumidores.
Como conclusin, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica propia, que opera
conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologa
propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado,
mediante una retribucin que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su
inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una patente y/o una tecnologa, y para
canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de su personal (capacitacin).


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7.6. CONCEPTOS BASICOS.
La Empresa es una organizacin legalmente constituida que puede tener como propietario a una o varias
personas naturales y/o jurdicas y con el concurso de recursos humanos, materiales, econmicos y financieros.
La Empresa es un grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo,
se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad.
La Empresa es el conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.

7.6.1. Obj etivos de las Empresas.
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano,
necesita un patrn u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que
acta, fijndose as los objetivos empresariales que son:

a) Econmicos: Tendientes a lograr beneficios monetarios.

Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos
sobre la inversin realizada.
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos.
Mantener el capital a valor presente.
Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

b) Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores
condiciones de venta.
Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios; y
al crear fuentes de trabajo.
Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, seguridad social.
Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante al pago de cargas tributarias.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental.
Producir bienes y servicios que no sean nocivos y sirvan para el bienestar de la comunidad.

c) Tcnicos: dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.

Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms modernas en las
diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.
Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de tecnologa
nacional.
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.

7.6.2. Clasificacin de las Empresas.
a) Por su actividad o giro. Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan:

i. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes
mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o
no renovable.

Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y
pueden ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes de consumo final
Empresas que producen bienes de produccin.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la
ganadera.

ii. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la
compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en:

Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al
menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, J ersey, etc.

Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya
sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart &
Final, y la Abarrotera de Tijuana.

Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al
consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc.
Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin,
percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.


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iii. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden
tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

Servicios pblicos varios ( comunicaciones, energa, agua )
Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc.).
Transporte (colectivo o de mercancas)
Turismo
Instituciones financieras
Educacin
Salubridad ( Hospitales )
Finanzas y seguros

b) Segn el origen del capital. Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a
quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:

i. Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es
satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes:

Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que
encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el
mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Corporacin Financiera de
Desarrollo (COFIDE).

Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que
manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua.
Ejemplo: I nstituto Nacional de Bellas Artes.

Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado
y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen
jurdico propio. Ejemplo: ESSALUD, Petroper, Banco de la Nacin.

Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad
privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se
someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ej.: Sedapal, Enapu Per.

Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para
producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario
tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: Corpac (Corporacin
Peruana de Aereopuertos).

ii. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100%
lucrativa.

Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas.
Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene ms importancia) de
origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.

c) Segn la magnitud de la empresa. Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las
empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o
grande. Existen mltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una
organizacin, tales como:

i. Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital.

ii. Personal Ocupado: Este criterio establece que:

Pequea empresa es aquella en la que laboran menos de 250 empleados,
Mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y
Gran empresa es aquella que tiene ms de 1000 empleados

iii. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece
y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas
son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.
iv. Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de
produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo,


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es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa
mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y
menos mano de obra. La gran empresa esta altamente mecanizada y/o sistematizada.

v. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa grande es la ms importante
dentro de su giro.

d) Criterios de constitucin legal. De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa,
sta puede ser:

Sociedad Annima,
Sociedad de Responsabilidad Limitada,
Sociedad Cooperativa,
Sociedad en Comandita Simple,
Sociedad en Comandita por Acciones, y
Sociedad en Nombre Colectivo.

e) Criterios econmicos. Segn este criterio las empresas pueden ser:

i. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas,
siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que
contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico del mismo.

ii. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el
pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y
cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.

iii. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de
importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.

iv. Semi-bsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales
de la poblacin.

7.7. CONSTITUCIN DE LA EMPRESA.
El presente documento contiene los lineamientos generales de cmo establecer una Empresa en el Per. Los
principales procedimientos que deben realizar en este contexto tambin se encuentran sealados.
Legalmente se entiende por Empresa, a la asociacin o agrupacin de personas, dedicadas a realizar obras
materiales, negocios o proyectos de importancia, concurriendo de manera comn a los gastos que origina y
participando de las ventajas que reporte.
Las empresas en la legislacin nacional, se encuentran reguladas en la Ley General de Sociedades N 26887.
Comercialmente se entiende por Sociedad, el contrato en que dos o ms personas aportan en comn bienes o
industria, para obtener una ganancia y repartirse los beneficios.
Conforme al artculo 1 de la Ley N 26887, la Sociedad es definida como: "Quienes constituyen la sociedad,
convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en comn de actividades econmicas."
La ley establece que las sociedades pueden se constituidas por cualquier persona; por tal razn, pueden ser:
Personas Naturales y Personas J urdicas.
Se entiende por persona natural, al ser humano o a la persona humana. Para ser sujeto de derechos y
obligaciones de carcter mercantil, comercial o societario, se requiere que tenga capacidad jurdica.
Son personas j urdicas aquellas organizaciones de personas naturales o jurdicas, que la ley les concede
existencia legal. No tienen existencia fsica como la persona natural. Son representadas por una o ms personas
naturales.
La Constitucin de una Sociedad, es un acto formal, que debe constar por escrito. Debe existir un acuerdo
expreso de las personas que la conformen. Debe cumplirse con algunos requisitos, sin los cuales, no se puede
formalizar la empresa.

7.7.1. Actos Preliminares para Constituir una Sociedad.
7.7.1.1. Objeto Social.
Qu actividad se desea realizar?
Las leyes del Per reconocen diversas formas empresariales, entre las que se destacan la
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, la Sociedad Comercial de Responsabilidad
Limitada, la Sociedad Annima, la Sociedad Colectiva, la Sociedad en Comandita, la Sociedad
Civil, la sucursal, la asociacin en participacin, el consorcio, entre otras. En tal sentido, los
inversionistas privados, sean personas naturales o jurdicas, tendrn que decidir si operarn a
travs de la constitucin de una sociedad, del establecimiento de una sucursal, o de la
celebracin de contratos de naturaleza asociativa.


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a) Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.). Decreto Ley 21621:

Caractersticas: Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad
unipersonal con patrimonio distinto al de su titular. Se constituye para el desarrollo
exclusivo de actividades econmicas de pequea empresa.
La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio y el Titular de la misma no
responde personalmente por las obligaciones contradas por sta.

Denominacin: La empresa adoptar una denominacin o razn social que le permita
individualizarla, seguida de la indicacin Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
o la sigla E.I.R.L.

Capital Social: Est constituido inicialmente por los bienes que aporta quien la constituye
y es determinado por el titular. Estos pueden ser:

Bienes dinerarios (efectivo).
Bienes no dinerarios (muebles, enseres, mquinas, equipos, etc.)
Bienes mixtos (efectivo y no dinerarios).

Objeto Social: Actividad de comercio, manufactura, servicio, extraccin y otros.

Organos de la Empresa:

Titular: rgano mximo de la empresa que tiene a su cargo la disposicin de los
bienes y actividades.
Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y la representacin de la
Empresa, es designado por el Titular.
El Titular, puede asumir el cargo de gerente, en cuyo caso asumir las facultades,
deberes y responsabilidades de ambos cargos, debiendo denominrsele Titular
Gerente.

b) Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.). Artculo 283

Caractersticas: En la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada el capital est
dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser
incorporadas en ttulos valores, ni denominarse acciones.
Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones
sociales.

Denominacin: La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada, tiene una
denominacin, pudiendo utilizar adems un nombre abreviado, al que en todo caso se le
debe aadir la indicacin "Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada" o su
abreviatura "S.R.L."

Capital Social: El capital est integrado por las aportaciones de los socios, dividido en
participaciones sociales iguales, acumulables e indivisibles. Estas participaciones no
podrn ser incorporadas en ttulos valores ni denominarse acciones.
El capital de la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.CR.L.) esta dividido
en participaciones iguales acumulables e indivisibles que no pueden ser incorporados en
ttulos valores ni denominarse acciones.
Al constituirse la sociedad el capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada
participacin y depositado en una entidad bancaria a nombre de la sociedad.


J unta General de Socios: representa a todos los socios de la empresa.
Gerencia: es el rgano encargado de la direccin y administracin de la sociedad y es
el representante legal de la empresa.
Sub-Gerente: reemplaza al gerente en caso de ausencia.

c) Sociedad Annima (S.A.).

Caractersticas: La Sociedad Annima es una de las formas societarias que confieren a
sus socios la limitacin de su responsabilidad hasta el lmite de su aporte. El capital
social est representado por acciones, teniendo los socios la calidad de accionistas.

Denominacin: La Sociedad Annima podr adoptar cualquier denominacin, pero
deber figurar necesariamente la indicacin Sociedad Annima, o las siglas S.A..
Tratndose de las modalidades especiales de sociedades annimas en atencin a su
estructura societaria, capital social y nmero de accionistas, necesariamente deber
consignarse las siglas S.A.C. para la Sociedad Annima Cerrada S.A.A. para la
Sociedad Annima Abierta.


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Tipos o modalidades:

Sociedad Annima Cerrada: Aquellas sociedades annimas que no tienen ms de 20
accionistas y sus acciones no estn inscritas en el Registro Pblico del Mercado de
Valores. La denominacin debe incluir la indicacin "Sociedad Annima Cerrada" o las
siglas S.A.C. Debe tener: Requisitos, derecho de adquisicin preferente, transmisin
de acciones por sucesin, derecho de separacin, exclusin de accionistas, directorio
facultativo, juntas no presnciales.
Sociedad Annima Abierta: es aquella que cumple con uno o ms requisitos: que las
acciones estn inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores, tener ms de
750 accionistas, que se constituya como tal, etc. La denominacin debe incluir la
indicacin "Sociedad Annima Abierta" o las siglas S.A.A. Debe tener: Requisitos,
inscripcin, control de CONASEV, convocatoria por los accionistas, aumento de
capital sin derecho preferente, derecho de separacin y de informacin.
Capital Social: El capital social est representado por acciones nominativas y se integra
por aportes de los socios, quienes no responden personalmente por las deudas sociales.
Para que se constituya la sociedad es necesario que tenga su capital suscrito totalmente,
y cada accin suscrita est pagada, por lo menos, en un 25%. No se exige un monto
mnimo de capital social, a efectos de constituir la sociedad.

Accionistas: El nmero de accionistas no puede ser menor a 2 personas naturales o
jurdicas, residentes o no residentes, mientras que el nmero mximo es ilimitado. Salvo
el caso de la S.A.C. en donde el nmero mximo de accionistas es veinte. Los aportes de
los accionistas pueden ser efectuados en moneda nacional y/o extranjera, as como en
bienes fsicos o tangibles o en contribuciones tecnolgicas intangibles, que se puedan
presentar bajo la forma de bienes fsicos, documentos tcnicos e instrucciones; que sean
susceptibles de ser valorizados. Los aportes no dinerarios sern revisados por el
Directorio.

Acciones:

Naturaleza J urdica
La accin como parte alcuota
La accin como derecho: Caractersticas y contenido; derechos y obligaciones
fundamentales; clases de acciones desde el punto de vista de su contenido. Mayoras
y Minoras en la Sociedad Annima.
La accin como ttulo. La accin en la doctrina general de los ttulos valores, clases
de acciones desde este punto de vista.
Creacin, emisin, colocacin pblica o privada de valores - instrumentos
representativos del capital, del patrimonio, de deuda y otros valores.
Problemtica de la transferencia de acciones.
Negocios sobre las propias acciones.
Limitaciones a la transferencia: Convenio de accionistas entre s y con terceros.
Acciones sin voto y otros ttulos emitidos por la sociedad.

Duracin: El tiempo de duracin de la sociedad annima puede ser determinado o
indeterminado.

J unta General de Accionistas; Es la reunin de los accionistas debidamente
convocada, para decidir asuntos propios de su competencia. Este rgano decide por
mayora, teniendo en cuenta el nmero de acciones en que se encuentra dividido el
capital. Es el rgano mximo de la sociedad.

Directorio; Es elegido por la J unta General de Accionistas, debiendo ser inscrita dicha
designacin en el Registro de Personas J urdicas de la Zona Registral
correspondiente al lugar donde se constituya.Para ser director no se requiere ser
accionista; salvo que el Estatuto disponga lo contrario. Asimismo, puede ser Director
un extranjero no domiciliado. El nmero de directores ser fijado en el estatuto, y en
su defecto, lo determinar la J unta General. El nmero de directores no podr ser
inferior a tres. El directorio tiene las facultades de representacin legal y de gestin
necesarias para la administracin de la sociedad dentro de su objeto social. El
Directorio est obligado a formular la memoria, los estados financieros y la propuesta
de aplicacin de las utilidades en caso de haberlas. Los documentos anteriormente
sealados debern reflejar en forma clara y precisa, la situacin econmica y
financiera de la sociedad, las utilidades obtenidas o las prdidas sufridas y el estado
de sus negocios.


18

Gerencia; El gerente es nombrado por el directorio, salvo que el estatuto reserve esa
facultad a la J unta General. Pueden existir varios gerentes si as lo determina el
estatuto o lo acuerda la J unta General. La duracin del cargo es por tiempo
indefinido, salvo disposicin contraria del estatuto o que el nombramiento se haga
por un plazo determinado. Las atribuciones del gerente se establecern en el
estatuto o al ser nombrado, de lo contrario, se presume que el gerente est
facultado para la ejecucin de los actos y contratos ordinarios correspondientes al
objeto social.

Requisitos contables: Las empresas se encuentran obligadas a llevar libros de
contabilidad considerados como principales, los cuales debern estar en castellano y
expresados en moneda nacional, salvo que se trate de sociedades que hayan suscrito
contratos especiales con el Estado y por tal motivo puedan llevar su contabilidad en
moneda extranjera. Los principales libros contables son los siguientes:
Libro de Inventario y Balances
Libro Diario
Libro Mayor
Libro de Planillas de Remuneraciones
Libro de Actas
Libro Caja
Registro de compras
Registro de ventas

Previo a su utilizacin, los libros contables debern legalizarse ante Notario Pblico,
excepto el de Planillas, el cual se legalizar ante el Ministerio de Trabajo y Promocin
Social, pagando la tasa correspondiente en el Banco de la Nacin.

Dividendos: Slo podrn pagarse dividendos sobre las acciones en razn de utilidades
obtenidas o de reservas de libre disposicin, siempre que el patrimonio no sea inferior al
capital social.
La distribucin de dividendos a los accionistas se realizar en proporcin a las sumas
que hayan desembolsado y al tiempo de integracin al capital social.

d) Sociedad Colectiva (S.C.).
Es aquella compaa que tiene dos o ms propietarios, que se llaman socios. Por lo tanto, el
patrimonio de la compaa est repartido entre los socios. Al igual que en la empresa
individual, existe una responsabilidad ilimitada por parte de los socios. No obstante, se
puede limitar la responsabilidad de algn(os) socio(s), pero por lo menos uno de ellos debe
tener responsabilidad ilimitada. A esta persona se le llama "socio general".
Debe tener:

Referencia Histrica.
Constitucin.
Rgimen Administrativo.
Rgimen Econmico.

e) Sociedad en Comandita (S. en C.).
Este tipo de sociedad puede constituirse con o sin acciones:

En Comandita Simple. Est compuesta por dos tipos de socios: los colectivos, quienes
responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales de la empresa, y los
comanditarios, que responden nicamente hasta por el monto de sus aportaciones. En
esta modalidad slo hay participaciones sociales.

En Comandita por Acciones. Como en su nombre se indica el capital est dividido en
acciones. Los socios colectivos son responsables ilimitadamente y los comanditarios slo
por el valor de sus acciones. Debe tener:

Referencia Histrica.
Constitucin.
Clases de Socios y responsabilidad.
Rgimen Econmico.

f) Sociedad en Comandita (S. en C.).
Posee gran similitud con la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada, en cuanto a la
forma en que est representado el capital - por aportaciones o participaciones - y a la
transferencia de estas aportaciones. Los socios pueden aportar servicios a esta sociedad,
an sin desembolso de capital.


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Debe tener:

Breve referencia histrica.
Antecedentes Legislativos. Cdigo Civil de 1936.
Diferencias con otras organizaciones
Con la S.R.L.
Con la Cooperativa.
Con la Asociacin.
Constitucin.
Rgimen Econmico.
La Sociedad Civil Simple.
La Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada.

g) La Sucursal.

Las empresas, domiciliadas o no en el pas, pueden libremente establecer sucursales en el
Per, debiendo inscribirlas en el Registro de Personas J urdicas de la Zona Registral de la
SUNARP del lugar de su funcionamiento.
La sucursal carece de personera jurdica independiente de su principal. Est dotada de
representacin legal permanente y goza de autonoma de gestin en el mbito de las
actividades que la sociedad principal le asigna, conforme a los poderes que otorga a sus
representantes.
La Escritura Pblica de Establecimiento de Sucursal deber contener cuando menos:
El certificado de vigencia de la sociedad principal. Tratndose de sociedades constituidas
en el extranjero, debern presentar, adems del certificado de vigencia, con la
constancia de que su pacto social ni su estatuto le impiden establecer sucursales en el
extranjero;

Copia del documento en el que conste el pacto social y el estatuto o de los instrumentos
equivalentes en el pas de origen de ser el caso; y,
El documento en el que conste el acuerdo de establecer la sucursal, adoptado por el
rgano social competente de la sociedad principal, el cual deber indicar: el capital que
se le asigna a la sucursal; para el giro de sus actividades en el pas; la declaracin de
que tales actividades estn comprendidas dentro de su objeto social; el lugar del
domicilio de la sucursal; la designacin de por lo menos un representante legal
permanente en el pas; los poderes que le confiere; y su sometimiento a las leyes del
Per para responder por las obligaciones que contraiga la sucursal en el pas.

El representante legal de la sucursal, deber tener poderes suficientes para resolver
cualquier cuestin relacionada con las actividades de la empresa, para obligar a la sociedad
por las operaciones que realice la sucursal y las generales de representacin procesal que
exige la ley.

h) Contratos Asociativos.
Los contratos asociativos crean y regulan la participacin e integracin en negocios o
empresas determinadas, en inters comn de los intervinientes. Este tipo de contrato, no
genera una persona jurdica, deber constar por escrito y no est sujeto a inscripcin en el
Registro.
Existen 3 formas de contratos asociativos: el contrato de Asociacin en Participacin, el
Consorcio y el J oint Venture.
Los recursos destinados a los contratos, mencionados anteriormente, sern considerados
como inversin extranjera directa cuando se otorgue al inversionista extranjero una forma
de participacin en la capacidad de produccin, sin que ello suponga aporte de capital y que
corresponda a operaciones comerciales de carcter contractual a travs de las cuales el
inversionista extranjero provee bienes o servicios a la empresa receptora a cambio de una
participacin en volumen de produccin fsica, en el monto global de las ventas o en las
utilidades netas de la referida empresa receptora.

7.7.1.2. Nombre.
Las sociedades son Personas J urdicas; en consecuencia, requieren contar con una
denominacin o razn social.
No debe utilizarse una denominacin ya existente o similar.
Tramitar el Certificado de Bsqueda Mercantil en la Oficina de Registros Pblicos de Lima y
Callao a fin de verificar si existe o no otra empresa con la misma denominacin.


20

7.7.1.3. Capital Social.
El capital social de la sociedad es el aporte o inversin que efectan los socios.
Los aportes estn conformados por bienes no adinerados (muebles, equipos, enseres y
maquinarias), bienes dinerados (efectivo) y/o bienes mixtos, que sean susceptibles de ser
valorados econmicamente y transferidos a la sociedad y que constituyan el patrimonio social
de la empresa.
Debe establecerse el monto del capital antes de la constitucin.
Si el aporte de capital es en bienes, los cnyuges de los socios y/o accionistas debern firmar el
proyecto de Minuta.
Si el aporte de capital o parte del mismo es en efectivo, depositar dicho monto en una Cuenta
Corriente a nombre de la empresa, en el Banco de su preferencia. Entregar el comprobante de
depsito en la Oficina de Asesoramiento a fin de adjuntarla. Luego la Minuta ser remitida al
Colegio de Notarios de Lima, institucin que asigna la Notaria encargada de elevar la Minuta a
Escritura Pblica y derivarla a la Oficina de Registros Pblicos, previo pago de los derechos
Notariales y Regstrales correspondientes.
Las Empresas que se constituyen para contratacin de personal, debern aportar como capital
social (45) UIT en efectivo, las mismas que sern depositas en la cuenta corriente de la
Empresa.
En toda Empresa, los esposos no pueden ser socios, porque forman parte de una sociedad
conyugal (Artculo 315 Cdigo Civil).
El aporte de capital, deber estar suscrito y pagado de acuerdo a los art. 52 y 285 de la Ley
26887(Ley General de Sociedades)
Capital Social:

7.7.1.4. Socios.
Los socios son las personas que constituirn la sociedad o que se integrarn luego de su
constitucin. Pueden ser fundadores y Simplemente socios.
El nmero mnimo es dos (2).

7.7.2. Etapas de la Constitucin.

7.7.2.1. Elaboracin de Minuta de Constitucin.

Documento que se redacta por Abogado que establece el pacto social.
Incluye:

Estatutos
Designacin de representantes
Duracin de los cargos

7.7.2.2. Elaboracin de Escritura Pblica.
Documento que realiza un Notario Pblico en el que se incluye o inserta, la Minuta de
Constitucin y los Estatutos. Se le conoce tambin como Testimonio de Constitucin.

7.7.2.3. Inscripcin en el Registro.
El Notario, luego de que la Escritura Pblica ha sido suscrita por los socios, elabora los partes y
enva a los Registros Pblicos para su debida inscripcin.
Inscribe tambin a los representantes legales, las cuales son las personas que ejercen la
representacin de las sociedades. Pueden ser: Accionistas, Socios, Directores, Gerentes o
Apoderados.

7.7.2.4. Obtencin del R.U.C. e Inscripcin de los Trabajadores.
Inscrita la sociedad, se procede a solicitar la inscripcin en la SUNAT para la obtencin del
R.U.C. La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT), es el rgano
administrador de tributos en el Per. Tiene, entre otras funciones, la de registrar a los
contribuyentes, otorgndoles el certificado que acredite su inscripcin en el Registro nico de
Contribuyentes. Para su obtencin se deber presentar lo siguiente:

Testimonio de Constitucin Social, debidamente inscrito ante el Registro
correspondiente.
Recibo de agua o luz del domicilio fiscal.
Formato de inscripcin de RUC de la SUNAT
Documento de identidad en original del representante legal

Si el trmite lo realiza una tercera persona deber presentar una carta poder simple otorgada
por el representante legal con firma legalizada notarialmente y el documento de identidad en
original de la tercera persona. Igualmente, inscrita la sociedad, se procede a solicitar la
inscripcin a los trabajadores en ESSALUD.


21

7.7.2.5. Permisos Especiales.
De acuerdo con la naturaleza de la actividad, se requiere el cumplimiento de algunos requisitos
especiales. A continuacin se detallan algunas actividades -sin que dicha enumeracin sea
excluyente, total o limitativa- que estn sujetas a los requisitos especiales antes indicados:

a) Actividad Industrial Fiscalizada.
La produccin de algunos bienes tales como:
Armas, municiones o explosivos;
Prendas de uso militar o policial; y,
Productos e insumos qumicos que se encuentran fiscalizados por dispositivos especiales.

En tal sentido, para el inicio de este tipo de actividades, las empresas, luego de inscribirse en el
RUC, debern someterse a la verificacin del Ministerio de la Produccin - PRODUCE, y obtener
su autorizacin expresa, luego de realizar los trmites necesarios ante las entidades
competentes del Ministerio del Interior y Ministerio de Defensa, segn corresponda.

b) Actividades Comerciales y de Servicios.
b.1. Comercializacin de productos e insumos qumicos que se encuentran fiscalizados
por dispositivos especiales; dichas empresas para iniciar actividades, luego de su
inscripcin en el RUC, deben seguir el mismo procedimiento sealado en el literal a).

b.2. Comercializacin de plaguicidas, productos farmacuticos y biolgicos de uso
veterinario, alimentos para animales; dichas empresas para iniciar sus actividades,
luego de su inscripcin en el RUC, debern previamente obtener la autorizacin
correspondiente del Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA.

b.3. Comercializacin de flora y fauna que se encuentren fiscalizados por dispositivos
especiales y por la Convencin sobre el Comercio Internacional de Especies
Amenazadas de Flora y Fauna Silvestre; dichas empresas para iniciar actividades,
debern obtener previamente la autorizacin correspondiente del Ministerio de
Agricultura.

b.4. Servicios de vigilancia y seguridad; dichas empresas para funcionar, luego de su
inscripcin en el RUC, debern obtener la autorizacin correspondiente del Ministerio
del Interior.

b.5 .Servicios de fumigaciones de naturaleza agropecuaria; dichas empresas para iniciar
sus actividades, luego de su inscripcin en el RUC, debern previamente obtener la
autorizacin correspondiente del Servicio Nacional de Sanidad Agraria SENASA.

c) Actividades Tursticas.
c.1. Agencias de viajes y turismo; las mismas que para ostentar la condicin de Agencia
de Viajes y Turismo Acreditada deber presentar a la Direccin Nacional de Turismo
o al rgano Regional Competente lo siguiente:
Solicitud indicando datos generales de la empresa;
Copia del RUC;
Copia de la Licencia Municipal de Funcionamiento; y
Formulario otorgado por la Direccin Nacional de Turismo o por el rgano
Regional Competente, de conformidad con lo establecido por el Decreto Supremo
N 037-2000-ITINCI .

c.2. Establecimientos de hospedaje que pretendan ostentar clase y categora de acuerdo
a la legislacin vigente, los cuales debern solicitar su clasificacin y categorizacin
ante la Direccin Nacional de Turismo, luego de inscritos en el RUC, de conformidad
con el D.S. N 029-2004-MINCETUR, debiendo contar adems con la Licencia
Municipal de Funcionamiento.
c.3. Casinos de juego; que debern cumplir con los requisitos establecidos en su
respectiva ley y normas reglamentarias y complementarias.
c.4. Tragamonedas; los mismo que debern cumplir con los requisitos establecidos en el
Reglamento para la explotacin de los juegos de casino y mquinas tragamonedas
aprobado mediante DS 009-2002-MINCETUR.
c.5. Restaurantes que pretendan ostentar categora de 1 a 5 Tenedores y/o ser calificados
como tursticos, debern solicitar su categorizacin ante la Direccin Nacional de
Turismo, luego de su inscripcin en el RUC. Asimismo, debern contar con la Licencia
Municipal de Funcionamiento.


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c.6. Servicios de alojamiento; los mismos que, para iniciar actividades, luego de su
inscripcin en el RUC, debern solicitar su autorizacin al rgano competente de
acuerdo al Decreto Supremo N 10-95-ITINCI.

d) Servicio de Transporte Terrestre Interprovincial e Internacional.
Para el inicio de las actividades de transporte:

Regular de pasajeros.
Turstico de pasajeros.
Carga.

Las empresas, luego de inscritas en el RUC, debern solicitar la Concesin de Ruta,
Permiso de Operacin o Constancia de Empadronamiento, segn corresponda, ante la
Direccin General de Circulacin Terrestre del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

e) Actividades Agroindustriales.

e.1. Procesamiento de flora y fauna silvestre: para el inicio de sus actividades las
empresas debern previamente obtener, luego de su inscripcin en el RUC, la
autorizacin de la instancia correspondiente del Ministerio de Agricultura.
e.2. Beneficio de ganado y aves: para el inicio de sus actividades las empresas debern
previamente obtener, luego de su inscripcin en el RUC, la autorizacin sanitaria del
Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA.
e.3. Produccin de plaguicidas de origen vegetal: para el inicio de sus actividades las
empresas debern previamente obtener, luego de su inscripcin en el RUC, la
autorizacin sanitaria del Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA.

7.7.2.6. Autorizacin del Libro de Planillas.
Pagar tasa en el Banco de la Nacin.
Legalizar el Libro de Planillas ante el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo.

7.7.2.7. Licencia Municipal de Funcionamiento.
La Licencia Municipal de Funcionamiento se requiere para que la sociedad pueda funcionar en
un determinado local. Puede ser: Provisional o Indefinida.

a) Licencia Provisional.
Requisitos:

Constitucin Social
R.U.C.
Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de Usos.

Duracin o vigencia de la licencia provisional: un ao calendario; es decir, 12 meses.

b) Licencia Indefinida.
Tambin llamada definitiva. No tiene plazo de vigencia.
Requisitos:

Constitucin Social
R.U.C.
Certificado Zonificacin y Compatibilidad de Usos
Plano de Distribucin
7.7.2.8. Legalizacin de Libro de Actas y de Contabilidad.
Las empresas se encuentran obligadas a llevar libros de contabilidad considerados como
principales (mnimo 08).

Libro de Inventario y Balances
Libro Diario
Libro Mayor
Libro de Planillas de Remuneraciones
Libro de Actas
Libro Caja
Registro de compras
Registro de ventas

Previo a su utilizacin, los libros contables debern legalizarse ante Notario Pblico, excepto el
de Planillas, el cual se legalizar ante el MTPE.

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