ESC.

PREPARATORIA
FEDERAL POR COOPERACION
MARTIRES DE LA REFORMA




ECONOMICO ADMINISTRATIVO
(SOCIALES)

DIRECCIONAR Y EVALUAR EL PLAN DE ACCION
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CARLOS TAFOLLA CAMARENA




LA PIEDAD, MICH. 30/OCT/2014

INTRODUCCION
Para conocer lo importante que es este tema tenemos que poner
mucha atencin para comprender los principales temas de la
administracin y sus desenlaces, algunos de los temas que tratare
en este ensayo sern los siguientes:
Conceptos, enfoques, orgenes y caractersticas
Funcionamiento de un programa de desarrollo organizacional
- Planeacin estratgica
- Capital humano
- Misin, Visin y Valores
- Factores de desarrollo organizacional
- Anlisis FODA
Administracin pro-activa
- Concepto desde varios enfoques
- Procedimientos, alcances y limitaciones.
Administracin por proyectos
- Conceptos y enfoques
- Procedimientos, alcances y limitaciones

ndice
1. desarrollo organizacional.
Funcionamiento de un programa de desarrollo organizacional
- planeacin estratgica
- capital humano
- misin, visin y valores
- factores de desarrollo organizacional
- anlisis foda.
2. Administracin pro-activa
Administracin pro-activa
- Concepto desde varios enfoques
- Procedimientos, alcances y limitaciones

3. Administracin por proyectos
Administracin por proyectos
- Conceptos y enfoques
Procedimientos, alcances y limitaciones
4. 3.1 Proceso Administrativo
Proceso Administrativo, Planificacin
Ms de proceso Administrativo
Proceso administrativo
5. 3.2 Planeacin
- Planeacin estratgica y tctica
- Procesos de planeacin
- Objetivos, Metas, Programas de trabajo, Presupuestos, Toma de
decisiones, Gantt, Pert, CPM
6. 3.3 Organizacin
Principios bsicos para organizar
- Autoridad
- Estructuras organizacionales
- Comits
7. 3.4 Integracin
- Anlisis de puestos
- Reclutamiento, fuentes de reclutamiento
- Procedimientos y mtodos de seleccin
- Contratacin de personal
- Introduccin y evaluacin de personal
- Programa de introduccin
- Evaluacin del desempeo
Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los
grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su
productividad,
efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una funcin
dentro
de la estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se
encuentra muy
envuelto en las polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva.
Generalmente,
se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos,
cuestionando
polticas y operaciones para el desarrollo de planes de accin y el establecimiento
de
mejoras. En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos
humanos o incluso,
en otra rea como planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde
perspectiva. Por
El por lo tanto, se recomienda contratar consultores externos. Lo anterior, se
justifica y se define
dependiendo del tamao, grado de complejidad de la organizacin y nivel de
madurez en
sus procesos humanos.
El DO presenta distintos modelos los cules consideran bsicamente cuatro
variables: medio ambiente, organizacin, grupo e individuo. Estas variables se
analizan en
cunto a su interdependencia para de esta manera, diagnosticar la situacin para
tomar las
acciones adecuadas que permitan alcanzar tanto los objetivos organizacionales
como los
individuales.
Objetivos del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez
diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos
generales
que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en particular. Entre
estos
objetivos, destacan los siguientes: (a) desarrollar la capacidad de colaboracin
entre
individuos y grupos con el fin de potencializar el espritu de equipo y la integracin
de
todos los involucrados; (b) integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y
objetivos
de la empresa y del personal que la conforma; (c) perfeccionar los sistemas de
informacin
y comunicacin; (d) desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para
incrementar
su motivacin y lealtad a la empresa; (e) desarrollar las potencialidades de los
individuos en las reas tcnicas, administrativas e interpersonales; (f) establecer
un clima de confianza; y
(g) crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades
organizacionales para
de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.
Estilo de Liderazgo
En una organizacin, la administracin y el liderazgo van de la mano. El liderazgo
se define como la habilidad de comunicar a otros su potencial tan claramente que
comiencen a verlo en ellos mismos. Un lder es aquel que puede influir en las
personas y
tiene seguidores como la consecucin de un objetivo comn. El lder conoce la
motivacin
de las personas, los inspira y desarrolla su potencial. Dentro de toda organizacin,
un
liderazgo eficiente puede llevar al xito cuando un liderazgo equivocado o
ineficiente,
comnmente lleva a la organizacin a la mediocridad o al fracaso. El xito en el
DO
depende en gran medida, de las habilidades de liderazgo, comunicacin y
motivacin de
quien se encuentra al frente de un proyecto; ya que el DO implica un alto grado de
relaciones interpersonales.


Tcnicas de Motivacin
El proceso de DO dentro de cualquier organizacin, requiere de la participacin de
todos los que la conforman. Es importante contar con personal capacitado y
competente
pero tambin se le debe motivar y desarrollar el sentido de pertenencia para
obtener a
cambio su lealtad.
Entre las principales tcnicas de motivacin encontramos las siguientes: (a)
desarrollar la auto-disciplina para una mayor efectividad; (b) escuchar primero
para ser
escuchado; (c) actuar como la causa y no como el efecto para maximizar el
potencial; (d)
evitar criticar a la alta administracin ya que genera problemas de confianza; (e)
mantener
la calma y enfocarse en una tarea a la vez; (f) proporcionar retroalimentacin
constante; (g)
solicitar sugerencias de los involucrados; (h) buscar acelerar el proceso del
cambio y
asegurarse de que los involucrados conozcan los beneficios que se obtendrn; (i)
predicar
con el ejemplo; (j) decir la verdad; (k) mantener la armona con los superiores; (l)
mantener
el enfoque en los resultados; (m) tener seguridad en uno mismo; (n) enfocarse en
prcticas
y tcnicas de comunicacin que llevan a la persona a ser respetada; (o) perder el
miedo a
experimentar con distintos enfoques para revisar los resultados ya que se puede
encontrar
una mejor manera de realizar las tareas; (p) canalizar las fortalezas de los
subordinados para
maximizar su potencial; (q) fomentar la competitividad entre los subordinados; (r)
mantener una actitud enfocada, positiva y entusiasta; (s) saber reconocer los
errores; (t)
fomentar la educacin continua; (u) cumplir las promesas; (v) establecer fechas
para el
cumplimiento de los objetivos; (w) reforzar positivamente los logros ya sea
mediante
premios o reconocimiento verbal; y (x) evitar crear una atmsfera de estrs o
tensin.
El desempeo de una persona es el reflejo de lo que se percibe de s mismo en un
determinado momento. Es importante otorgar a los subordinados un rango de
libertad de
participacin en la toma de decisiones o facultacin con el fin de desarrollar y
fortalecer la
confianza en ellos mismos y el desempeo de los equipos.


Objetivo general

Proveer a los participantes de los conocimientos bsicos del Desarrollo
Organizacional como un modelo confiable de cambio planeado, as como los
elementos y herramientas requeridas para su implantacin en la organizacin.
El Desarrollo Organizacional es la disciplina de las ciencias de la conducta
aplicada dedicada a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en
ellas mediante la teora y la practica buscando un cambio planificado.
Debido a la globalizacin y a la misma dinmica econmica-social mundial, hoy en
da las organizaciones se enfrentan a mltiples retos y amenazas de efectividad,
eficiencia y rentabilidad por una creciente competencia y demandas cambiantes
del cliente, as como el constante reto de mantener una congruencia entre las
dimensiones de la organiza Hablar de la historia del Desarrollo Organizacional
(D.O.), es difcil ya que no se tiene con exactitud su origen, adems el concepto ha
cambiado, por ello se dar una cronologa de los principales acontecimientos que
dieron origen al D.O.
De acuerdo a diversas investigaciones realizadas por Fernando Achiller de Faria
Mello, sita el origen del D.O. en la aplicacin de un estudio psicolgico a los
trabajadores de la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company en 1924,
cuyo objetivo era observar los efectos que se tienen sobre los ndices de
produccin al modificar las condiciones de trabajo, observndose que el mayor
grado que influan eran las relaciones socioculturales que se daban dentro del
grupo de trabajo y no las condiciones de trabajo. accin, la estrategia, la cultura y
los procesos de estas.
La raz de la sensibilizacin de las organizaciones complejas en laboratorios de
entretenimiento, tiene como antecedente que en 1944 Kurt Lewin (considerado
como el principal exponente del D.O.) FUNDA EL Centro de Investigacin para la
Dinmica de Grupos (CIDG) en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts (ITM),
con el fin de experimentar en condiciones ms favorables los fenmenos grupales
de la interaccin humana en sus diversos aspectos.
En 1944 Lelan Brandford y Ronald Lippitt establecen un programa de introduccin
al personal para cambios interdependientes en el Hospital Feedman de
Washington, D.C.
Estos ltimos acontecimientos, dan origen a los Grupos T, que se consideran
grupos de aprendizaje vivencial, en los que adems del lder y los miembros,
exista un observador que tomaba nota de las interacciones de los miembros y
luego las discuta con otros observadores de grupos para obtener las conclusiones
de cada taller. Actualmente estos grupos basan su relacin en la retroalimentacin
de cada una de las vivencias con los propios miembros. Durante 1952 y 1953
Robert Tannenbaum, dirige algunas de las primeras sesiones que lo que ahora
llama formacin de equipos en la estacin de pruebas de la Marina de Estados
Unidos, tratando temas personales como las relaciones interpersonales,
comunicacin y autoanlisis, as como temas de la organizacin como son los
lmites de tiempos, obligaciones y responsabilidades, polticas y procedimientos en
forma extensa.
Para 1957 Chrys Argyris es uno de los primeros investigadores que dirigen
sesiones de formacin de equipos con el ejecutivo principal de la organizacin y
su equipo de ejecutivos de mayor nivel, logrando con ello un mayor compromiso
de los mandos con la misma organizacin.
En ese mismo ao, Douglas McGregor habla por primera vez en forma sistemtica
de la aplicacin de las habilidades del grupo T en las organizaciones complejas y
ayuda a llevar a cabo esta tcnica.
En Mxico los principales acontecimientos que han constituido en la historia del
D.O. son:
1967-1968: En el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey se
comenta en los seminarios de administracin de personal, tanto en el rea
profesional como de graduados, acerca de la existencia del D.O.
1969-1970: En las organizaciones se analiza la implantacin de las primeras
gerencias en el rea de desarrollo organizacional, especficamente en Vitro y en
Hylsa, de Monterrey, N.L Surge la primera coleccin de libros sobre D.O. y se
realizan los primeros intentos de formar asociaciones de D.O. Adems, se
emplean como herramientas de cambio los Grupos T y la formacin de equipos.
1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training
Laboratories) de Estados Unidos.
1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa,
Fundidora Monterrey, Cervecera Cuauhtmoc, Hylsa, as como el ITESM,
Campus Monterrey.
1975-1976: Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas as como en
empresas. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestra en D.O. con
profesorado altamente calificado proveniente de la Peperdine University, de Culver
City, California, Estados Unidos. Se utilizan como herramientas de cambio los
crculos de calidad.
1977: Visa, de la ciudad de Monterrey N.L. implanta la gerencia de desarrollo
organizacional.
1978: Se considera un enfoque ms integral del desarrollo organizacional, ya que
se incluyen ms intervenciones que hacen posible una aplicacin ms eficiente del
programa.
1982 a la fecha: Se celebran con gran xito congresos que tratan el tema de D.O.
A las organizaciones les resulta difcil diferenciar entre desarrollo organizacional,
calidad total y direccin estratgica.
Los cambios de organizacin demandan apertura cultural e intelectual,
incrementar la tolerancia crtica retroalimentacin y respeto para la dignidad
humana as como compromisos individuales, grupales y organizacionales.
El Desarrollo Organizacional en Mxico puesto en palabras de Ezequiel Nieto,
est llegando a ser lo que debe. Pues comenz como una revancha contra el
mecanismo, el cientificismo y la deshumanizacin del trabajo Ha evolucionado
hacia una integracin terico-prctica de las ciencias del comportamiento humano
y administrativas de la tecnologa y la calidad.







ADMINISTRACION PROACTIVA:
Proactiva, que se define como como un sistema en el que las personas no tienen
actividades reactivas ante las circunstancias y solo se resuelve los problemas
cuando se presentan. La aplicacin de este tipo de administracin facilita la
solucin de problemas mediante el suministro de grandes cantidades de datos los
cuales permitirn planear y tomar decisiones ante las situaciones de cambio que
se presenten y as poder lograr los objetivos. Este sistema ayuda a encontrar la
verdadera causa de los problemas pero cuando se nos da la informacin requerida
para poder tomar una decisin que nos d un resultado adecuado.
La Administracin Proactiva se refiere a un conjunto de tcnicas analticas
adecuadas para resolver las incertidumbres que enfrentan los gerentes. Los
procedimientos o procesos son
distintos para cada tipo de incertidumbre.
La funcin de la Administracin Proactiva es cambiar de un pensamiento reactivo
(correctivo) a uno de pensamiento sistemtico de la informacin, relativo a hechos
concretos, reduciendo la
Incertidumbre en las habilidades del administrador.
Anlisis casual
Anlisis de la Situacin
Anlisis de la planificacin Toma de decisiones
Este pensamiento sistemtico se basa fundamentalmente en el anlisis, que un
marco de Referencia como el tiempo, se concretiza en cuatro formas: cuando se
analiza el pasado de los eventos es llamado .Anlisis Causal.; en el presente
Toma de decisiones.; el enfrentarse al futuro .Anlisis de la planeacin. y el
integrador de los anteriores .Anlisis de la situacin..
La Administracin Proactiva comprende todos estos procesos. Cada uno tiene
diferente enfoque
y secuencia de pasos. Cada conjunto de tcnicas debe aplicarse por separado y
en forma
Secuencial; sin embargo, los procesos estn relacionados entre s.
Qu es la Administracin de Proyectos?
La aplicacin racional de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para
alcanzar los objetivos de un proyecto, a travs de una serie de actividades
interrelacionadas.
Son las actividades que permiten asegurar que el proyecto se lleve a cabo a
tiempo y de acuerdo a la planificacin.
Eficiencia y Eficacia.
La Administracin de Proyectos se basa en las principales funciones de la
Administracin:
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
Planeacin: Se decide anticipadamente, qu, quin, como, cuando y por que se
har el proyecto.
Las tareas mas importantes son: Pronosticar situaciones futuras, Determinar los
recursos que se necesitarn, Revisar y ajustar el plan de acuerdo con los
resultados de control, Coordinar durante todo el proceso de Planeacin.
Organizacin: Se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y
definen los puestos, se proporciona los recursos necesarios y se asigna el grado
de autoridad y responsabilidad
Direccin: Conduce el comportamiento de los entes involucrados hacia las metas
establecidas. Se comunican y explican los objetivos de todos los participantes, se
asignan estndares. Motivacin, Liderazgo y Comunicacin.
Control: Medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de
haber desviaciones se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario
Organizacin de actividades
Las actividades en un proyecto deben ser organizadas para producir resultados
tangibles para que la administracin pueda juzgar el progreso.
Los Milestones son los puntos finales de alguna actividad.
Los deliverables son los resultados del proyecto que sern entregados a los
clientes.
El proceso de cascada permite una definicin precisa de los milestones.
QUE ES ADMINISTRACIN?
es el proceso de disear, y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos
(equipos), los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.
EMPRESA
DEFINICION
Se define como una colectividad integrada por uno o varios grupos sociales que unen sus recursos (produccin, tierra, mano de obra y capital), en una base comn para producir bienes o servicios, mediante un orden normativo, organizativo y bien administrado, sealando rangos de autoridad,
sistemas de planeacin, comunicacin, informacin y control coordinados, con
eficiencia, modernidad, productividad, con una existencia relativamente continua
en un medio y cuyas actividades se encuentran encaminadas hacia el logro de un
fin o misin determinada.
CARACTERISTICAS
Son entidades programadas con relativa permanencia.
Deben contar con una estructura: Para que las empresas cumplan su misin
institucional para la cual fueron creadas, deben regular y determinar sus
actividades y fijar niveles o la jerarquizacin para la toma de decisiones.
Estn orientadas hacia el logro de objetivos: Las empresas son creadas con una
misin, unos propsitos y deben fijar y lograr una serie de objetivos intermedios
para lograr dicha misin.
Deben utilizar la especializacin en sus actividades y no la diversificacin.

ELEMENTOS (I)
Recursos o Elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la
Empresa. Ej. Recursos Fsicos, Financieros, etc.
Personas, que toman decisiones y las ejecutan. Son la parte ms importante de la
empresa.
Conocimiento Tecnolgico, es el conocimiento necesario para producir bienes y
servicios.
Conocimiento Administrativo, es el requerido para hacer funcionar una
organizacin de manera eficaz.
ELEMENTOS (II)
Medio Ambiente Interno o Clima Organizacional, que consiste en una serie de
caractersticas inherentes a la empresa, las cuales pueden ser percibidas por sus
miembros y que pueden afectar la forma como trata a los integrantes del medio
ambiente que la rodea.
Medio Ambiente Externo General, compuesto por factores econmicos,
tecnolgicos, jurdicos, polticos, sociales, culturales, ecolgicos que afectan a las
empresas que operan en la regin geogrfica o en una determinada sociedad. El
M.A.E general presenta oportunidades, amenazas y restricciones a la organizacin
para su funcionamiento.

ELEMENTOS (III)
Medio Ambiente Externo Particular, se define como aquellas fuerzas especficas
que pueden afectar el desarrollo y el xito de una empresa, est compuesto por
los proveedores, los clientes, los consumidores, usuarios y ciudadanos en general,
de los productos y servicios que sta genera, la competencia y las instituciones
que regulan las actividades de la empresa.
COMO UN SISTEMA ABIERTO (I)
Un sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los lmites
identificables de su medio ambiente externo o supra sistema.
Los sistemas pueden ser de dos tipos: cerrados y abiertos.
Un sistema cerrado no tiene intercambio de ninguna especie con su medio
ambiente externo, mientras que el abierto est en interaccin continua con el
exterior. El sistema abierto recibe del medio los recursos necesarios para realizar
sus operaciones y devuelve a ste los recursos transformados en la cantidad y
formas necesarias para que el ciclo contine.
COMO UN SISTEMA ABIERTO (II)
Si se considera una empresa como un sistema abierto, sta toma entradas - inputs
- del medio ambiente externo (personas, equipos, materiales, informacin, dinero,
etc.), las que transforma y regresa al medio ambiente externo en forma de
productos - outputs - (bienes y servicios). La empresa en trminos de un modelo
general de sistema abierto aparece en la figura que sigue.
Se puede conceptualizar una empresa o un grupo de trabajo como una sistema.
Cada sistema est compuesto de subsistemas. Cada sistema, a su vez, es parte
o subsistema de un sistema mayor o un conjunto de sistemas llamado supra
sistema. Ej. Una empresa metalrgica est compuesta por varios subsistemas:
subsistema de produccin, financiero, de personal, etc., a su vez es parte o
subsistema del sector metalrgico. Igualmente, el comportamiento de un sistema
depender de sus subsistemas y de su supra sistema y viceversa.
CLASIFICACION
Las organizaciones pueden ser clasificadas con base en:
Su actividad. (Industriales, Comerciales, De Servicios).
Origen de capital. (Pblicas, Privadas, De Economa Mixta).
Magnitud o Tamao. (Pequeas, Medianas, Grandes, Corporaciones,
Conglomerados).
Duracin. (Temporales o Permanentes).
Rgimen Jurdico. (Sociedad annima, Sociedad Cooperativa, Sociedad de
Responsabilidad Limitada, Sociedad de Capital Variable, Sociedad en Comandita
Simple, Sociedad en Comandita por Acciones, Sociedad en Nombre Colectivo).
La administracin, es el proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.
Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible
para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, aumentando su
importancia a medida que los grupos se hacen ms complejos.
Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr
mayor eficiencia y eficacia.
La productividad de cualquier empresa est ntimamente relacionada con la
aplicacin de una buena administracin. Un proceso es el conjunto de pasos o
etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
El proceso administrativo se define como el conjunto de pasos o etapas sucesivas
e interrelacionadas entre s, a travs de las cuales se efecta la administracin
ETAPAS DE LA PLANEACION (I)
PROPOSITOS: Aspiraciones fundamentales - Finalidades de tipo cualitativo que
se orientan y persiguen a travs de los objetivos - directrices que definen la razn
de ser de la empresa - Constituyen la misin que la identifica -
INVESTIGACION: Apoya la planeacin al brindarle, precisin, cuantificacin
flexible y certera, aplicando el mtodo cientfico en general al explicar, describir y
predecir, a travs de sus etapas el respectivo proceso cientfico as:
Definicin del problema. (qu se desea resolver).
Obtencin de Informacin (Datos: Observacin, experimentacin - encuestas -
muestreo). Determinacin de la Hiptesis (Proposicin de respuesta - ideas para
solucionar el problema).Comprobacin de Hiptesis. (Aceptacin o rechazo).
Presentacin del Informe. (Resultado para tomar decisiones).
ESTRATEGIAS: Cursos de accin general o alternativas de utilizacin de recursos
y esfuerzos para lograr los objetivos, determinando alternativas, evaluando los
cambios al interior, y seleccionando alternativas
POLITICAS: Guas para orientar las acciones con criterios lgicos en la toma de
decisiones.
PROGRAMAS: Es quema que establece secuencias de actividades para realizar
los objetivos, identificando actividades, cronogramas, interrelacionando y
asignando actividades.
PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en trminos econmicos o monetarios,
determinando el origen y la asignacin de recursos para lograr objetivos, en un
perodo determinado.
PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades en orden
cronolgico, incluyendo el mtodo de cmo llevar a cabo las tareas o rutinas del
trabajo, expresados por escrito y en manuales, promoviendo la eficiencia,
limitando la responsabilidad, evitando duplicidad y evalundolos
permanentemente.

PLANES: Esquemas resultantes de la PLANEACION, existiendo observaciones
como Autorizacin - Preparacin, Ejecucin y Control.
Organizacin
CONCEPTO
El Establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
Es de carcter continuo.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Del Objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad.
Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto
ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
Unidad de Mando: Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los
subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un
empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de
responsabilidad, confusin e ineficiencia.
VENTAJAS
Mayor Especializacin
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que
cuenta la organizacin.
DESVENTAJAS
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las
rdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.









DIRECCIN
CONCEPTO
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante
la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin y
la supervisin.
De la armona del Objeto o Coordinacin de Intereses. La direccin ser eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando. La autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto
los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y
no de su voluntad personal o arbitrio.
De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de
tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
De la jerarqua. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden
sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.
De la resolucin del Conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Al tomar decisiones es necesario:
Definir el Problema: Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul
es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el Problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar
sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a
fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
Evaluar Alternativas: Consiste en determinar el mayor nmero posible de
alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as
como la factibilidad de su implementacin, y recursos necesarios para llevarlas
cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que reditue mximos beneficios;
seleccionar, adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales para
casos fortuitos.
Aplicar la decisin: Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la
implantacin de la decisin.
INTEGRACION
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como
humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin.
Etapas.
Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar puestos de la empresa.
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos
candidatos al ms idneo para el puesto.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento
con los objetivos de la empresa.
Capacitacin o desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
INTEGRACION
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como
humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin.
Etapas.
Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar puestos de la empresa.
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos
candidatos al ms idneo para el puesto.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento
con los objetivos de la empresa.
Capacitacin o desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
MOTIVACION
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero se pueden
agrupar en dos tendencias:
Teoras de Contenido
Jerarqua de las necesidades, de Maslow
Teora de la Motivacin e higiene , de Herzberg.
Motivacin de Grupo
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo
COMUNICACIN
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin de un grupo social.

De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples
interacciones que abarcan desee conversaciones telefnicas informales hasta los
sistemas de informacin ms complicados.
Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible
determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una
organizacin
SUPERVISION
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente. El liderazgo o supervisin, es de gran importancia para
la empresa, ya que mediante l imprime la dinmica necesaria a los recursos
humanos, para que logran los objetivos. En esta funcin confluyen todas las
etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que una
supervisin efectiva depender:
La productividad del personal para lograr objetivos
La observancia de la comunicacin
La relacin entre jefe - subordinado
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.


Control
CONCEPTO:
Es la funcin del proceso administrativo, mediante la cual se avala, mide o
supervisa la ejecucin de los planes para detectar y regular desviaciones con el fin
de establecer las medidas correctivas necesarias conforme a los objetivos de la
empresa en condiciones de eficiencia y eficacia.
De lo anterior se desprende:
Relacin con lo planteado: El Control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos establecidos en la PLANEACIN.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control es la de
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la PLANEACIN.
Establecer medidas correctivas: Mediante retroalimentacin, el control prevee y
corrige los errores, de manera que se hagan los ajustes en los planes
El control es importante para el proceso administrativo por cuanto:
Establece medidas de correccin.
Se aplica a todos los recursos de la empresa.
Determina y analiza rpidamente sobre las causas que originan desviaciones.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
Informa sobre el desempeo de ejecucin de los planes.
Reduce costos y se ahorra tiempo al evitar errores.
Se incremntala productividad en la empresa.
Proceso administrativo
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las
operaciones de planificacin y control.
El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por
la administracin de una organizacin para el desarrollo de las funciones de
planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin
Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera
sistemtica. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de
la planificacin. Circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente
disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de
la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.

Planeacin
En general, la planeacin supone definir objetivos organizacionales y proponer
medios para lograrlos.
Los gerentes planean por tres razones:
1.- Fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organizacin
(mayores utilidades, participacin de mercado ms amplia y responsabilidad
social)
2.- Identificar y asignar los recursos que necesita la organizacin para alcanzar
sus metas
3.- Decidir qu actividades son necesarias a fin de lograrlas
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin
Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera
sistemtica.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificacin.
Circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las
experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de
la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.

Organizacin
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes
estructuras para poder realizarlos
Luego que los gerentes han elaborado sus planes, deben traducir en realidades
estas ideas abstractas.
En este esfuerzo, resulta esencial una organizacin slida.
La organizacin es el proceso de creacin de una estructura de relaciones que
permita que los empleados realicen y cumplan los planes de la gerencia y cumplan
las metas de sta. Mediante una organizacin eficaz, los gerentes coordinan mejor
los recursos humanos, materiales y de informacin.
El xito de una organizacin depende en gran medida de la habilidad gerencial
para utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos.





DIRECCION

Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y
contratado al personal idneo, alguien debe dirigir la organizacin.
La direccin supone hacer que los dems realicen las tareas necesarias para
lograr los objetivos de la organizacin.
No puede haber direccin si no concluido la planeacin y la organizacin; tambin
es un elemento crucial de estas funciones.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos.


GERENTE





JEFE DE
SERVICIO
PERSONAL


Control
El proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organizacin vigila el
desempeo y emprende acciones correctivas es el control.
Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeo.
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas
de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus
unidades estn desempendose como se proyect.
Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es
debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado
el desempeo real con la norma deseada
Un sistema de control transmite mensajes a los gerentes de que las cosas no
marchan de acuerdo con lo planeado y la necesidad de que se adopten medidas
correctivas.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.









Conclusiones
El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin
activa
de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las
tareas estn
divididas por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o
simplificacin.
Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante
notar que en
el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y
la
Capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan imprescindibles
para el
desempeo favorable de la organizacin.
El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de
Planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social
mayor. Por
lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la
mejora
Continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales.






References
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insane
Results without driving people crazy. Ohio: Career Press
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Free Management Library (2007). Organizational Change and Development.
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2007 en Johnson, S. (2000). Who moved my cheese? An a-mazing way to deal
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