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Hbitos de las personas

altamente Efectivas

Direccin y Gerenciamiento

HBITOS
de las personas altamente Efectivas
Eficacia: Lograr ptimamente los resultados - Llegar a las
Metas

Eficiencia: Aprovechamiento al mximo de los recursos.


Efectividad: Balance entre Resultados y medios - obtener

los mejores resultados con el mejor aprovechamiento de los


recursos.
Efectividad = Eficacia + Eficiencia
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HBITOS
de las personas altamente Efectivas

Existen varios estudios y encuestas que


tratan
de
definir
algunos
rasgos
caractersticos
de
personas
efectivas,
tratando de identificar esos rasgos y
actitudes aplicables a la actividad Directiva.

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HBITOS

de las personas altamente Efectivas - 1 estudio

Comunicacin verbal (incluye escuchar)


Manejo del tiempo y del estrs
Manejo de decisiones individuales
Reconocimiento,
definicin
y
resolucin
problemas
Motivacin e influencia en los dems
Delegacin
Fijacin de metas y creacin de visin
Auto conocimiento
Formacin de Equipos
Manejo del conflicto
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de

HBITOS
de las personas altamente Efectivas -

2 Estudio

Ser Proactivo: Respuesta consciente a un estmulo


- decido antes de responder - voluntad previa.
Comenzar con un fin en mente: Idea a seguir eleccin - liderazgo.
Ubicar - Poner primero lo primero: Administrar
recursos para lograr las metas.
Pensar en ganar ganar: Ment

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HBITOS
de las personas altamente Efectivas
Utilidades
mbito personal: Confiable - carcter - responsabilidad
- habilidades - capacidad. Nivel interpersonal: Relacin entre personas
confiables = Relacin constructiva.
Campo Gerencial: Facultad para realizar una tarea.

Campo Organizacional: Los Sistemas - Estructuras y

Estrategias deben estar en lnea y aliados. (arquitectura


de sistemas estructura y estrategias)
Una Empresa u organizacin Efectiva es aquella en
que se dan los siete hbitos en los 4 niveles.
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Algunos defectos ms
recurrentes en la
Direccin de Empresas
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Defectos recurrentes en la
Direccin de Empresas
No Responsabilizarse de los actos:
No admitir errores propios
Pretender saberlo todo
Excusas para todo
Mandar y no Dirigir
Proyectar una imagen pblica distinta a la privada
Como norma desconfiar de los subordinados
La responsabilidad del Gerente no se debe delegar
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Defectos recurrentes en la
Direccin de Empresas
No Promover el desarrollo de los colaboradores:
No conocer sus debilidades y fortalezas.
Desconocer el valor de las motivaciones.
Desarrollar un estilo directivo, autoritario y defensivo.
Desconocer el entorno personal y familiar de los
colaboradores.
No dar asesora personal a un colaborador Docencia.
El estilo gerencial debe ser de entrenador - apoyo
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Defectos recurrentes en la
Direccin de Empresas
Concentrarse solamente en los resultados:
Analizar solamente los resultados.
Analizar solamente los fracasos de los colaboradores.
No analizar los temores que afectan el desempeo.
Poca supervisin en el terreno.
La idea es analizar los mtodos, procedimientos y
hbitos de trabajo - en ellos se encuentra la clave
del resultado de una Empresa.
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Defectos recurrentes en la
Direccin de Empresas
Dirigir a todas las personas por igual:
No captar diferencias de personalidad.
Corregir en pblico.
Relacionarse solo a travs de informes o reuniones.
Dirigir aferrado a normas y reglamentos.
No intercambiar informacin con los colaboradores.
Dirigir con autonoma centrados en parmetros de
gestin y objetivos
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Defectos recurrentes en la
Direccin de Empresas
Actuar como padre - Gerente:
No responsabilizar a las personas por su trabajo.
Confundir actividades sociales con exceso de confianza.
Seleccin y promocin por amistad.
Resolver problemas privados con los subordinados en forma
personal.
Asumir el Liderazgo adecuado en la funcin Gerencial
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Defectos recurrentes en la
Direccin de Empresas
Centrarse en los problemas inmediatos:
No Planificar eficientemente el propio tiempo.
Preparar en forma deficiente los temas a tratar.
Postergar la solucin de problemas.
Poca creatividad e iniciativa para anticipar problemas.
Poca delegacin - excesiva atencin a problemas menores.
Planificar adecuadamente el tiempo para dedicarse a
actividades prioritarias
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Defectos recurrentes en la
Direccin de Empresas
Desconocer las reas claves de Productividad de
los colaboradores:
Falta de Planificacin estratgica de las tareas claves de
resultado de las Unidades de Negocio.
No establecer normas de calidad en el trabajo.
Aceptar la incompetencia.
No dar el ejemplo en cuanto a Calidad en el trabajo y
dedicacin.
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Defectos recurrentes en la
Direccin de Empresas
Desconocer la importancia del entrenamiento de
las personas:
Creer que el entrenamiento no es responsabilidad propia
sino del departamento de Personal.
Creer que con el entrenamiento se soluciona una
inadecuada seleccin de Personal.
Creer que con el entrenamiento se solucionan los
problemas de una organizacin defectuosa.
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Defectos recurrentes en la
Direccin de Empresas
Rodearse de Colaboradores inadecuados:
Creer que la seleccin de personal es responsabilidad del
departamento de personal.
Hacer traslados y ascensos en forma precipitada.
No desarrollar estndares de contratacin y de promocin.
Implementar estructuras organizacionales que frustren el
desarrollo de personal con potencial gerencial.
Prometer expectativas durante el proceso de contratacin
que estn fuera del alcance.
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Defectos recurrentes en la
Direccin de Empresas
Manipular a los Colaboradores:
Reconocer los mritos de algunos solamente.
No ponerse en el lugar del colaborador.
Prometer expectativas que no se pueden cumplir.
Falta de respeto.

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Caractersticas de un
Gerente - Lder

Aparte de su visin de negocio y capacidad


empresarial, est el poder que recibe de sus
subordinados, mas que la autoridad que le
entregan sus superiores.

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Caractersticas de un
Gerente - Lder

es predecible
aprende de sus errores
incorpora su experiencia en los negocios u objetivos
orienta sus acciones hacia resultados
estimula la creatividad en sus subordinados
posee visin de futuro y capacidad de iniciar ideas
capacidad de relacionarse con las personas
constantemente retroalimenta a sus colaboradores
trabaja independientemente sin esperar reconocimiento
en vez de ordenar hace preguntas
aprovecha el tiempo

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