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UFSCar UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CUROS DE PS-GRADUO DA ENGENHARIA DE PRODUO


PLANEJAMENTO E GESTO DA QUALIDADE
Prof. Dr. JOS CARLOS DE TOLEDO

DISCENTE: CARLOS HENRIQUE PIASSA

USANDO A ABORDAGEM DE GERENCIAMENTO POR PROCESSO PARA


OBTER RESULTADOS EMPRESARIAIS EXPRESSIVOS.

AGOSTO DE 2008.

1. Introduo
1.1. Apresentao
Nos dias de hoje o ambiente empresarial se apresenta cada vez mais mutvel e imprevisvel,
onde a concorrncia esta globalizada, os gestores das empresas so forados a buscarem
novas idias, conceitos e mtodos, a fim de aperfeioarem o processo de administrao das
organizaes. Aliado a esse enfoque, importante ressaltar a mudana significativa na forma
de administrar os resultados das empresas, passando da viso de gerenciamento funcional para
o gerenciamento por processo.
1.2. Objetivo
O objetivo desse trabalho apresentar os conceitos e tcnicas do gerenciamento por
processos, bem como demonstrar a sua aplicao num estudo de caso, dentro de uma indstria
metalrgica que produz caldeiras, referente aos processos ligados rea de suprimentos.
1.3. Abrangncia
Esse trabalho abrange os conceitos de administrao funcional, gerenciamento por processo,
estabelecendo as principais caractersticas e diferenas conceituais entre as duas abordagens,
bem como os mtodos para identificao e classificao dos processos chaves da organizao.
Como restrio de abrangncia, no faz parte desse trabalho os estudos sobre a avaliao
detalhada da administrao funcional, e tambm, no mximo dois indicadores de desempenho
para cada processo chave identificado. A empresa que vai ser base para o estudo de caso est
instalada na regio de Ribeiro Preto-SP.
1.4. Mtodo de Pesquisa
Segundo Salomon (1978), o trabalho cientfico consiste na investigao e no tratamento por
escrito de questes abordadas metodologicamente. Para Thiollent (1994), a metodologia de
pesquisa desempenha um papel de bssola na atividade dos pesquisadores, esclarecendo
cada uma das suas decises por meio de alguns princpios de cientificidade. A coleta de
informao empregada foi realizada por meio de entrevistas, visitas, reunies, anlise de
documentos e observao livre.
1.5. Estrutura do Trabalho
Esse trabalho esta estruturado em quatro captulos:
- O Captulo 1 apresenta a introduo do trabalho;
- O Captulo 2 apresenta os conceitos e tcnicas de gerenciamento por processo;
- O Captulo 3 apresenta o estudo de caso do trabalho;
- O Captulo 4 apresenta as consideraes finais do trabalho.
2. Conceitos e Tcnicas de Gerenciamento por Processo
O gerenciamento por processo envolve vrios conceitos e tcnicas que foram tratadas nesse
trabalho; a seguir esto descritos os conceitos e tcnicas do gerenciamento por processo, bem
como o conceito de gerenciamento funcional e um quadro comparativo entre os dois modelos
de gesto.

2.1. Conceitos de Gerenciamento por Processo


Inicialmente passamos a definir os seguintes conceitos:
- Processo um conjunto de procedimentos e controles internos que envolvem a relao
entre cliente fornecedor para se atingir os resultados de uma organizao;
- Processo-chave todo aquele processo que diretamente influencia o resultado da
organizao;
- Processo com qualidade a satisfao de trs requisitos bsicos: eficcia, eficincia e
adaptabilidade;
- Eficcia o processo est em condies de satisfazer s necessidades dos clientes;
- Eficincia o processo tem condies para ser eficaz utilizando o mnimo dos recursos
disponveis;
- Adaptabilidade o processo tem condies para auto-regular-se no sentido de satisfazer
novos requisitos (mudanas nos requisitos);
- Requisitos condio necessria para a obteno de certo objetivo, ou para o
preenchimento de certo fim;
Existem outras definies de processos, como por exemplo, processo pode ser visto como
uma cadeia cliente-fornecedor na qual cada um dos elos contribui para se atingir o fim
(objetivo) comum, ou seja, a satisfao do cliente externo.
O gerenciamento por processo pode ser definido com a anlise e a melhoria contnua dos
processos, com o objetivo de atender as necessidades e as expectativas dos clientes internos e
externos organizao.
Dentro do gerenciamento por processos podemos identificar alguns elementos, tais como:
Fornecedor do Processo;
Proprietrio do Processo;
Cliente do Processo;
Medio do Processo;
Estrutura do Processo;
Melhoria do Processo.
2.2. Conceitos de Gerenciamento Funcional
As metodologias que contribuem para a gesto da qualidade total podem ser classificadas em
dois tipos de metodologia: as metodologias estatsticas e as metodologias organizacionais.
Assim a metodologia organizacional trabalha com dados de linguagem, ou seja, so focadas
na orientao de pessoas, reunidas numa Equipe de Melhoria de Processo (EMP), formulando
um determinado problema para logo em seguida desenvolverem e implantarem uma soluo.
importante definir metodologia como sendo uma abordagem conceitual, estruturada numa
seqncia lgica de passos, empregada para solucionar um determinado problema.
2.3. Viso Geral do Gerenciamento Funcional e do Gerenciamento por Processo
A figura abaixo demonstra o organograma de uma empresa com gerenciamento funcional,
fundamentalmente baseada em comandos e controles hierrquicos.

Figura 1 Gerenciamento Funcional

A figura a seguir apresenta uma concepo do gerenciamento por processo, baseado na viso
e comprometimento.

Processos
Clientes

Fornecedores

Figura 2 Gerenciamento por processo

2.3. Quadro Comparativo de Gerenciamento


Os mtodos e os estilos de gerenciamento funcional e gerenciamento por processo so bem
distintos, permitindo uma comparao bastante clara entre eles, como podemos observar na
tabela 1.
Gerenciamento Funcional

Gerenciamento por Processo

timo das partes (departamentos)

timo do todo (cliente)

Segmentao de tarefas

Inter-relacionamento de processos

Orientao de tarefas

Orientao para cliente

Competio entre pessoas

Cooperao entre equipes

Decises hierrquicas

Sociocracia

Controle externo sobre pessoas

Equipes autnomas

Treinamento

Aprendizado

Tabela 1 Comparativa entre Gerenciamento Funcional e Gerenciamento por Processo

2.4. Metodologia para Gerenciamento por Processo


A metodologia para gerenciamento por processo composta por 10 passos bem definidos,
descritos abaixo. importante destacar a necessidade de interpretao e adaptao a cada
realidade, ou seja, deve ser respeitada a cultura, hierarquia e os processos chaves da empresa,
quanda da aplicao dessa metodologia.
Passo 1- Seleo por processo.
Selecionam-se os processos prioritrios, por meio da Equipe de Melhoria de Processo,
constituda exclusivamente para esse fim, conforme as seguintes fases:
Seleo dos objetivos estratgicos de referncia da empresa;
Seleo dos fatores chave (que permitem organizao perseguir os objetivos do
negcio);
Seleo dos processos relacionados aos fatores chave;
Seleo dos processos prioritrios.

Esses processos so associados com seu impacto sobre os negcios (N) e com a qualidade de seu

desempenho (Q).
A
Processo A

1
2
3
4
5

Processo B

E
Impacto
sobr e os
Negcios
(N)

Processo C

Processo D
Desempenho(Q)

Legenda :
Desempenho (Q):
A- timo

B- Bom

C- Regular/Discreto D- Suficiente E- Insuficiente

Impacto sobre os negcios (N):


5- Fundamental

4- Elevado

3- Mdio

2- Modesto

1- Fraco

Neste caso o Processo D seria prioritrio, pois tem um impacto fundamental no xito dos
negcios e tem um desempenho insuficiente.
Na escolha dos processos, os fatores que podem ser considerados so:
Potencial para obteno de benefcios: financeiros, mercadolgicos;
Potencial de melhoria na satisfao de: clientes, funcionrios, fornecedores;
Grau de integrao com os objetivos ou com o direcionamento estratgico da organizao;
Impacto em: segurana fsica do pessoal e do patrimnio, segurana das informaes da
empresa, proteo do meio ambiente, imagem global da empresa na comunidade;
Gerenciamento do processo;
Abrangncia na organizao
Passo 2 - Definio do responsvel pelo processo e da equipe de melhoria.
Passo 3 - Definio da finalidade (propsito) do processo e de suas fronteiras (ou seja: do
incio, fim e das interfaces do processo).
Neste passo identifica-se:
A razo pela qual o processo existe
Os fornecedores: materiais, informaes, servios, etc.
Os clientes: produtos e servios so gerados para quem?
Passo 4 - Mapeamento do processo (desenho do fluxograma do processo).
Passo 5 - Identificar as necessidades dos clientes e definir os indicadores de desempenho.
Passo 6 - Medio do desempenho (conforme os indicadores tradicionalmente adotados).
Passo 7 - Envolvimento e compromisso dos fornecedores e dos membros do processo e
definio dos objetivos de melhoria.

Passo 8 - Analisar os sub-processos e as atividades, identificar a necessidade de


melhorias e realiz-las.
Passo 9 - Estabelecer os itens de controle (para controle do desempenho dos resultados
do processo, em conjunto com os clientes do processo) e os itens de verificao (para
verificao/acompanhamento do desempenho na entrada e nas atividades/subprocessos
internos do processo).
Passo 10 - Comprovar as melhorias por meio do desempenho dos itens de controle,
padronizar (normatizar) o processo (mudanas) e indicar novas prioridades de
melhoria.
A seguir esto destacado os conceitos de itens de controle e itens de verificao.
Itens de controle referem-se ao efeito, sada ou produto do processo. So ndices
numricos estabelecidos sobre os efeitos do processo. Um conjunto de caractersticas
mensurveis para se garantir as exigncias do cliente (explcitas) e as exigncias que esto
implcitas. Os itens de controle de um processo devem ser definidos em conjunto com o
cliente (a partir de suas necessidades).
Itens de verificao referem-se s causas ou condies, isto , s entradas e ao
processamento interno ao processo. So ndices numricos estabelecidos sobre as
principais causas que afetam determinado item de controle. Os itens de controle so
garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao.
No se deve estabelecer um item de controle sobre algo que no se possa exercer controle, ou
seja, a cada item de controle deve-se ter itens de verificao associados. Os itens de controle
podem ser estabelecidos atravs de definies a seguir: definir qual o produto do processo;
definir qual o cliente(s) do processo; definir os itens de controle relativos qualidade
intrnseca do produto; definir os itens de controle de custo do processo; definir os itens de
controle de entrega (condies de entrega); definir os itens de controle de segurana (dos
clientes e do pessoal interno) e definir os itens de controle relativos motivao/moral do
pessoal envolvido no processo.
3. Estudo de Caso
O estudo de caso apresentado foi elaborado com a participao efetiva da alta administrao
da empresa e, tambm, atravs do comprometimento dos gestores e colaboradores dos
processos avaliados.
3.1. Apresentao da Empresa
Fundada em 1993, a empresa iniciou suas atividades voltadas a atender o setor
sucroalcooleiro e sucoctrico na fabricao e montagem de equipamentos industriais. Com
capital nacional, a empresa possui em sua relao de obras executadas, produtos e servios de
tecnologia de ponta e alto desempenho, atendendo as exigncias dos setores de atuao e
oferecendo solues de processo e produo. Instalada estrategicamente na regio de Ribeiro
Preto SP, a empresa possui 35.000m2 de rea disponvel, dos quais 15.000m2 so galpes
industriais equipados com pontes rolantes, possui tambm pessoal altamente capacitado e
maquinrio de ponta para a execuo dos produtos e servios contratados. Para isto, possui
contrato de fornecimento de tecnologia com as mais atuantes empresas de engenharia dos
setores. Contando com a experincia profissional de seus diretores e gestores, bem como um
corpo profissional de formao especfica, apta a operar com o mais alto nvel de qualidade de
atendimento, sendo prioridades a qualidade de fabricao e prazo de entrega de seus produtos.
A empresa encontra-se pronta a atender as exigncias do mercado atual, colocando-se

disposio para a fabricao de equipamentos, melhoria de plantas atuais e execuo de novas


plantas.
A empresa pesquisada utiliza a metodologia de gerenciamento funcional, demonstrado no
organograma baixo:
Diretoria
Executiva

rea
Comercial

Assessoria
Jurdica

Assessoria de
Marketing

Tecnologia da
Informao

Comit
Tcnico

rea de
Suprimentos

rea
Industrial

rea de
Montagem
Externa

rea
Administrativa

Figura 3 Organograma da Empresa Pesquisada

3.2. Processos Identificados


Na identificao dos processos, foram efetuadas duas reunies, uma com a alta administrao
da empresa para entendimentos da viso estratgica e concentrao de riscos. A outra reunio
foi com os gestores das reas da empresa para entendimento operacional dos processos.
Os processos identificados aps as duas reunies foram:
Compra de Materiais;
Recebimento de Mercadoria;
Controle de Estoque de Materiais;
Contas a Pagar;
Oramento de Venda;
Faturamento;
Contas a Receber;
Tesouraria;
Engenharia e Projetos;
Planejamento e Controle da Produo (PCP);
Produo;
Controle da Qualidade;
Manuteno Industrial;
Expedio;
Transporte;
Montagem Externa;
Ativo Imobilizado;
Livros Fiscais;

Contabilidade;
3.3. Processos Selecionados para Aplicao da Metodologia
Os processos selecionados para o nosso estudo de caso esto subordinados a rea de
Suprimentos da empresa, so eles:
Compra de Materiais;
Recebimento de Mercadoria;
Controle de Estoque de Materiais.
Esses processos podem ser entendidos como sendo a sada dos recursos financeiros da
empresa.
A reduo do escopo de aplicao da metodologia de gerenciamento por processo faz-se
necessria, por se tratar de um trabalho acadmico; na prtica deve ser aplicada metodologia
para todos os processos selecionados.
3.4. Aplicao da Metodologia de Gerenciamento por Processo
No caso dos processos selecionados foram aplicados os 10 passos da metodologia de
gerenciamento por processo, conforme descrito a seguir.
Passo 1 Seleo por processo
Na reunio com a alta administrao da empresas, foram identificados os objetivos
estratgicos da empresa, relacionados com a fabricao e montagem de equipamentos aos
clientes, dentro de prazos contratados, qualidade garantida, atravs da utilizao adequada dos
recursos materiais, financeiros e humanos.
Os fatores chaves identificados foram:
Os fornecedores e prestadores de servios comprometidos com a parceria estabelecida;
Os recebimentos dos materiais, dentro da qualidade, preos e prazos negociados;
A armazenagem dos materiais dentro de padres de qualidade normalizados.
Na aplicao da avaliao dos processos selecionados foram obtidos os seguintes resultados:
timo

Bom

Fraco
Modesto
Mdio
Elevado
Fundamental

Regular

Compras
Recebimento
Desempenho(Q)

Suficiente

Insuficiente

Estoque

Impacto
sobre os
Negcios
(N)

Nesse caso o processo Controle de Estoque de Materiais prioritrio, pois tem impacto
fundamental sobre o negcio, com desempenho insuficiente.
Passo 2 Definio do responsvel pelo processo e da equipe de melhoria
A nomeao do responsvel pelo processo de Controle de Estoque de Materiais, foi pelo
critrio de conhecimento tcnico dos equipamentos da empresa e experincia comprovada na
funo Gerente de Suprimentos.
A Equipe de Melhoria de Processo foi criada com os seguintes profissionais:
1 comprador de materiais;
1 analista de PCP;

1 almoxarife;
1 analista de projetos.
Ficou determinado que a Equipe de Melhoria de Processo de Controle de Estoque de
Materiais se reunir uma vez por semana, com a presena do Diretor Industrial, visando
apresentar as melhorias alcanadas e as pendncias dos trabalhos. Todas as definies e
decises devem ser registradas em ata e publicadas dentro da empresa, nos quadros de avisos
e jornal interno.
Passo 3 Definio da finalidade do processo e de suas fronteiras
O processo de Controle de Estoque de Materiais tem como propsito registrar as entradas,
movimentaes e sadas dos materiais da empresa. O incio desse processo o registro dos
recebimentos dos materiais recepcionados pelo processo de recebimento de materiais, atravs
dos pedidos de compras e nota fiscal do fornecedor. O final desse processo caracterizado
pela entrega dos materiais para o processo de produo, atravs dos registros das requisies
de materiais (RI).
Passo 4 Mapeamento do processo
O fluxograma do processo de Controle de Estoque de Materiais foi revisado pela Equipe de
Melhoria de Processo, conforme descrito abaixo.
PROCEDIMENTOSNAREA: Almoxarifado

PROCEDIMENTOSEXTERNOS:

FLUXOGRAMA DO PROCESSO
PROCESSO : Estoques - Entrada
PROCEDIMENTOS NA REA : Almoxarifado

Incio

PROCEDIMENTOS EXTERNOS :
Incio

Almoxarifado

Recebimento

Recebe nota fiscal


e material

Envia material e
nota fiscal

Almoxarifado
Verifica
disponibilidade de
material

Tem em
estoque ?

Sistema

Confere item e
quantidade

Divergncias ?

Libera Nota Fiscal


Pendente

Sistema

Compras

Gera solicitaes

Processa
solicitaes

Sistema

Nota Fiscal
Pendente

PCP
Gera requisies de
materiais via sistema

Produo
Retira material
mediante
requisio

Almoxarifado
Digita item e
quantidade
conferida

Sistema

REAs
Enviam requisies
de materiais via
sistema

Almoxarifado

Sistema

Baixa requisio
via sistema

Gera lanamentos
fiscais

S
Sistema
Recebimento

Almoxarifado

Sistema

Faz correes

Solicita correes

Baixa Pedido

Compras

Gera lanamentos
contbeis

Faz correes

Almoxarifado
Sistema

Sistema

Sistema

Gera lanamentos
Contas a Pagar

Gera lanamentos
fiscais

Gera lanamentos
contbeis

Separa material

Contabilidade

Processa
lanamentos

Sistema

Gera lanamentos
de custos

Contabilidade

Processa
lanamentos

rea
Almoxarifado

Recebe material

Contas a Pagar

Material prima
para OS?

Processa
lanamentos

Almoxarifado
Imprime etiqueta
de reserva para
OS

Arquiva requisio

Fim

N
Almoxarifado

Guarda material
no almoxarifado

Almoxarifado

Almoxarifado

Digita local de
armazenagem

Libera Nota Fiscal

Sistema

Fim

Banco de Dados
de Produtos

Figura 3 Fluxograma do processo de Controle de Estoque de Materiais

Passo 5 Identificar as necessidades dos clientes e definir os indicadores de desempenho


Os clientes do processo de Controle de Estoque de Materiais so:
Processo de PCP;
Processo de Produo;
Processo de Contas a Pagar;
Processo de Livros Fiscais;
Processo de Contabilidade.
Em reunio da Equipe de Melhoria de Processo de Controle de Estoque de Materiais, com os
clientes dos processos relacionados acima, foram identificadas as seguintes necessidades:
PCP disponibilidade de materiais dentro da programao de produo;
Produo tempo de atendimento das requisies de matrias (RI);
Contas a Pagar informaes de fornecedores, data do pagamento e valor do pagamento;
Livros Fiscais informaes de nmero da nota fiscal de entrada, alquota de impostos,
cdigo do CFO, valores dos impostos;
Contabilidade informaes de cdigo dos produtos, quantidade de entrada, valor de
entrada, quantidade de movimentaes e valor de sada.
Aps reunies da Equipe de Melhoria de Processo de Controles de Estoque de Materiais
foram definidos os seguintes indicadores de desempenho:
Custo de carregamento;
Custo de falta;
Custo total;
Estoque mnimo;
Curva ABC das matrias primas;
Rotatividade das matrias primas.
Passo 6 Medio do desempenho
Na medio do desempenho, apresentaremos os resultados de dois dos seis indicadores
relacionados acima. O primeiro o estoque mnimo ou tambm chamado estoque de
segurana, determina a quantidade mnima que existe no estoque, destinada a cobrir eventuais
atrasos no suprimento e objetivando a garantia do funcionamento eficiente do processo
produtivo, sem o risco de faltas, segundo Garcia (2001). Entre as causas que ocasionavam
estas faltas, podem-se citar as seguintes: oscilaes no consumo; oscilaes nas pocas de
aquisio, ou seja, atraso no tempo de reposio; variao na quantidade, quando o controle
de qualidade rejeita um lote e diferenas de inventrio. O segundo a curva ABC de estoque
das matrias primas. A mais importante tcnica para administrar os estoques a chamada
anlise ABC. A forma prtica da aplicao de anlise ABC, obtm-se por ordenao dos itens
em funo do seu valor relativo, segundo Slack (1993). A tcnica ABC, a nica que trs

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resultados imediatistas em fase da sua simplicidade de aplicao. Com a ordenao dos itens
pelo seu valor relativo, passa-se a classific-los em trs grupos chamados A, B e C.
Os estoques mnimos e mximos dos itens relacionados a seguir, referem-se aos primeiros
itens de cada item da curva ABC de estoque, apresentado na tabela 2.
Cdigo

Descrio

Curva

UND

Mnimo

Pedido

Mximo

1.10.10.112

Chapa de ao 5/8 pol

Kg

180.000

205.000

250.000

3.31.30.339

Gs CO2 Lquido

m3

6.500

10.000

15.000

5.55.50.569

Eletrodo de solda

Kg

870

930

980

Tabela 2 Quadro de Mnimo e Mximo de Itens de Estoque Atual

A representatividade dos itens relacionados acima est proporcionalmente ao valor total de


estoque da empresa, em julho de 2008, no valor de R$ 6,8 milhes, ento, a chapa de ao
corresponde a 18%, o gs CO2 lquido, 8,9% e os eletrodos de solda, 3,2% sobre o valor total
de estoque.
Passo 7 Envolvimento e compromisso dos fornecedores e dos membros do processo e
definio dos objetivos de melhoria.
Os fornecedores dos itens principais foram selecionados e definidos em conjunto os requisitos
de compromissos, principalmente os trs objetivos de melhoria, descritos a seguir:
- Cumprimento rigoroso das especificaes descritas no pedido de compra;
- Diminuio dos prazos de entrega dos itens solicitados;
- Acondicionamento dos itens solicitados, dentro das especificaes tcnicas.
Para os membros do processo foram definidos os seguintes compromissos:
- Reviso do check list de recebimento de materiais;
- Atualizao da lista negra de fornecedores;
- Inexistncia da possibilidade de entrega de materiais sem requisio de materiais;
- Aumento da integrao de comunicao entre os membros dos processos de compras,
contas a pagar e PCP, referente aos controles internos;
Passo 8 Analisar os sub-processos e as atividades, identificar a necessidade de
melhorias e realiz-las.
Sub-processos que foram analisados pela Equipe de Melhoria de Processo: recebimento de
materiais, entregas e retiradas de materiais de estoque. As principais atividades dos
recebimentos de materiais analisadas foram: comparao do pedido com a nota fiscal de
compras, verificao da especificao tcnica do material e tratamento de itens rejeitados. Na
retirada do material do estoque, as atividades foram analisadas com o seguinte enfoque:
preenchimento correto da requisio de materiais, separao correta dos materiais e baixa
imediata das requisies de materiais, no sistema de controle de estoque.
As necessidades de melhorias definidas pela Equipe de Melhoria de Processos foram:
diminuio em at 30% das diferenas existentes na comparao do pedido com a nota fiscal
de compra de material e diminuio de at 15% dos erros de preenchimento das requisies
de materiais feitas manualmente.
A realizao dessas melhorias possibilitou os seguintes resultados: diminuio em at 37%
das diferenas existentes na comparao do pedido com a nota fiscal de compra de material e

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diminuio de at 11% dos erros de preenchimento das requisies de materiais feitas


manualmente.
Passo 9 Estabelecer os itens de controle e os itens de verificao.
Os itens de controles definidos pelos clientes do processo de controle de estoque em conjunto
com a Equipe de Melhoria de Processo foram:
IC1: Relao de materiais programados X materiais pendentes;
IC2: Listagem de requisies de materiais no atendidas;
IC3: Relao de fornecedores com entrega de materiais atrasada;
IC4: Inventrio de notas fiscais de compras recebidas e contabilizadas.
Os itens de verificao definidos pelos clientes do processo de controle de estoque em
conjunto com a Equipe de Melhoria de Processo foram:
IV1: Desempenho de entrega de materiais por fornecedor;
IV2: Quantidade de requisies de materiais no atendidas;
IV3: Quantidade de fornecedores com entregas atrasadas;
IV4: Diferena entre a quantidade de notas fiscais recebidas X notas ficais contabilizadas.
Passo 10 Comprovar as melhorias por meio do desempenho dos itens de controle,
padronizar (normatizar) o processo (mudanas) e indicar novas prioridades de
melhoria.
As melhorias comprovadas dos itens de controle (IC), foram possveis atravs de uma ao
em conjunto da Equipe de Melhoria de Processo, fornecedores e clientes internos do processo
de controle de estoque descritos na tabela 3, no perodo de trs meses:
Itens de Controle

Antes

Depois

IC1: Relao de materiais programados X materiais pendentes

48%
12%
pendentes pendentes

IC2: Listagem de requisies de materiais no atendidas

23% no
atendidas

5% no
atendidas

IC3: Relao de fornecedores com entrega de materiais atrasada

18% em
atraso

4% em
atraso

IC4: Inventrio de notas fiscais de compras recebidas e


contabilizadas

13%
diferena

2%
diferena

Tabela 3 Quadro de Itens de Controle

As padronizaes de procedimentos mais significativas efetuadas pela Equipe de Melhoria de


Processo foram:
Reviso da programao dos tempos de mquina e custo de mo-de-obra;
Reviso das estruturas dos principais projetos de equipamentos;
Desenvolvimento e implantao de novas funes no sistema de informao de PCP;
Atualizao rigorosa do cadastro dos principais fornecedores;
Especificao de novas polticas de fornecedores de matria prima;
Reunio tcnica e comercial com os principais fornecedores;

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Reviso dos procedimentos de retirada de materiais do estoque;


Qualificao tcnica dos almoxarifes/estoquistas;
Anlise pontual dos indicadores de verificao estabelecidos.
As novas prioridades de melhoria apontadas pela Equipe de Melhoria de Processo e pelos
clientes internos do processo de controle de estoques so:
Criao de novos itens de controles e itens de verificao especficos para a gesto de
estoque;
Aplicao da metodologia de gerenciamento por processo no processo de produo;
Iniciao do processo de certificao de ISO 9001/2000 dentro da empresa.
4. Consideraes Finais
O presente artigo buscou por meio de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso, demonstrar a
aplicao da metodologia de gerenciamento por processo. Com a aplicao dessa metodologia
foi possvel solucionar parte dos problemas dos procedimentos, referente ao processo de
controle de estoque, atravs da Equipe de Melhoria de Processo (EMP). Um ponto importante
a ser destacado que a EMP conseguiu dominar o mtodo de gerenciamento por processo,
pois a mesma estava se preparando para fazer esse mesmo trabalho na rea de Produo,
esperando melhorar a qualidade dos procedimentos, controles internos e dos resultados de
produo.
Esta pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso permitiram concluir que:
O mtodo de gerenciamento por processo bastante estruturado e completo;
O mtodo de gerenciamento por processo representa uma mudana significativa na forma
de entender e administrar uma empresa;
A aplicao desse mtodo deve ser pelo objetivo de satisfao do cliente externo ou
interno;
A criao da Equipe de Melhoria de Processo foi um passo determinante na melhoria dos
procedimentos do processo de controle de estoque;
A relao de necessidades de melhorias dos clientes internos do processo de controle de
estoque permitiu estruturar a reviso dos procedimentos e estabelecer os itens de
controles, bem como os itens de verificao da empresa;
A definio de novas polticas de fornecedores e a reunio com os principais fornecedores
da empresa, permitiram melhorar a qualidade da matria prima, dentro de qualidade, prazo
de entrega e condies de pagamento acordados;
A identificao e monitoramento dos trs principais itens de estoque, utilizando-se o
mtodo da Curva ABC, foi importante para determinar a melhoria da qualidade desses
itens e, tambm, dimensionar os desembolsos financeiros;
Com a aplicao dos itens de controles foi possvel baixar significativamente a relao
entre as matrias-primas programadas versos as matrias-primas pendentes, na rea de
PCP.
Durante a elaborao desse artigo foi possvel identificar alguns pontos que podero ser
explorados em outros trabalhos:

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Reestruturao da empresa focando a implantao do mtodo de gerenciamento por


processo, trocando o organograma funcional pelo de processos, bem como qualificando os
gestores dentro dessa nova realidade.
Referncias:
ALMEIDA, L.G., Gerncia de processos. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1993.
GARCIA, Eduardo Saggioro, LACERDA, Leonardo Salgado, AROZO, Rodrigo,Gerenciando Incertezas no
Planejamento Logstico: O Papel do Estoque de Segurana, Tecnologstica. Fevereiro, 2001.
HARRINGTON, H.J., Aperfeioando processos empresariais. So Paulo, Makron Books, 1993.
SALOMON, Como Fazer uma Monografia Elementos de Metodologia de Trabalho Cientifico, Belo
Horizonte, Interlivros Editora, 1978.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. So Paulo: Atlas, 1993.
THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-Ao. So Paulo, Cortez, 1994.

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