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S, en plena crisis econmica, la peor de nuestra vida, FPL quiere aumentar sus tarifas en 30 por ciento a fin de subir el precio
bsico de la electricidad en unos $1,3 mil millones. OK, digo yo, FPL ofrece un servicio bastante bueno. Quizs necesita una
inyeccin de capital.
Permtanme aclarar que FPL es un monopolio. Sus tasas tienen que ser aprobadas por la Comisin de Servicio Pblico (PSC) de
la Florida. As que la poltica tiene que ver en este nuevo episodio de cmo siguen aumentando las cuentas de los servicios que
recibimos.
Ms de nuestros dlares, para qu?
Nuestro monopolio del servicio elctrico gan $108 millones de dlares en el primer trimestre de 2008. Con la situacin como
est, pens que podan haber tenido prdidas en 2009 Pues no, seor. En el primer trimestre de 2009 FPL obtuvo
ingresos netos por $127 millones. Busqu un poco ms y descubr que FPL est a punto de recibir $10 mil millones como
estmulo de manos del Departamento de Energa de EE.UU. a tasas muy favorables (y parte como donaciones no reembolsables).
As que me rasqu mi despoblada cabeza y comenc a leer los peridicos de todo el estado. Lo que descubr me hizo hervir la
sangre. Por otra parte, hace aos que est hirviendo.
Parece ser que nuestro sistema de corrupcin aceptable (o debiera llamarla institucional) sigue adquiriendo fuerzas y aplastando
al que se encuentra en el camino.
He aqu algunas cosas que descubr:
Informes revelan que FPL ha asignado $40,5 millones para 42 paquetes ejecutivos de salarios y beneficios. Segn report The
Miami Herald, El salario y beneficios para esos 42 ejecutivos aumentaran en $1 milln.
Por el mismo reporte de The Miami Herald supimos que el Director General de FPL Armando Olivera, cuyo salario anual es de
$3,6 millones, cuando se le pregunt si ejecutivos de FPL renunciaran a un aumento de salario este ao contest secamente:
NO.
Olivera, que vive en Miami, va desde su casa al trabajo en Juno Beach (condado de Palm Beach) en el helicptero de la
compaa.
Unos 440 empleados de FPL ganan ms de $165 000 anuales.
Pero lo que mejor retrata que algunas de estas personas se creen con derecho a beneficiarse de nuestro sistema de corrupcin
institucional es que FPL usar parte de este incremento en las tarifas para comprar un nuevo avin a reaccin ejecutivo de $31
millones de dlares para reemplazar otro que ya tiene 10 aos en su flotilla de tres.
Cabilderos, cabilderos por todas partes
The Sun Sentinel report que la relacin de FPL con la Comisin de Servicios Pblicos ha estado bajo investigacin por parte
del Departamento de Cumplimiento de la Ley de la Florida. En el mismo artculo, The Sentinel report que FPL haba gastado
$3,7 millones para cabilderos en Tallahassee (capital de la Florida) desde 2006 hasta marzo de este ao. Algunos de los
cabilderos tienen nombres conocidos, como el ex senador de EE.UU. Connie Mack y Brian Ballard, un asociado del Gobernador
Charlie Crist.
Se ha reportado que desde 1996, FPL don ms de $2,2 millones al Partido Republicano de la Florida y $1,2 millones a los
demcratas. Es ms, en 2008 FPL fue el segundo mayor donante del estado al Partido Republicano.
La pregunta que no se hace: Si FPL es un monopolio, para qu tiene que gastar tanto dinero engrasando los engranajes en
Tallahassee?
Saben, puede que este pas est empantanado en la peor crisis econmica en dcadas.Eso s lo comprendo. Creo que la mayora
de la gente comn tambin lo entiende. Lo que me enreda la cabeza es que poca gente se da cuenta que el peor desastre que nos
amenaza es uno de ndole moral.
programa de mejora de calidad. Esta implementacin se dio en 3 fases dentro de las cuales existen diferentes acciones que se pueden mejorar. A
continuacin desarrollaremos estas 3 fases y nuestras propuestas de mejora en cada una de ellas:
FASE I (RAFAEL)
* Originalmente la FASE I consista en formar equipos de la mejora de la calidad (EMC) con el fin de resolver eficazmente diversos problemas ocurridos en
diferentes reas de la empresa. Los EMC deban seguir una tcnica creada en Japn. Esta tcnica era muy eficiente pero lamentablemente no para todos los
casos que se presentaban en la empresa. Los EMC muchas veces se sentan frustrados y la mayora no llegaba a la meta.
* Mejoras:
Comunicar los objetivos de la empresa a todos los empleados, para trabajar de manera ordenada y conjunta en la bsqueda de estos. De esta manera se
reducirn los contratiempos e inquietudes acerca del nuevo sistema que implementar la empresa.
Se debe analizar cualquier tcnica de calidad que se quiera implementar para resolver los diferentes problemas. Luego del anlisis dichas tcnicas se pueden
simplificar y/o adaptar alas necesidades existentes.
Para poder resolver el problema del voluntariado creemos que es fundamental trabajar en arraigar una cultura organizacional. No se puede hablar de tener
una cultura de calidad si no se tiene una cultura organizacional.
FASE II
* Con el despliegue de polticas la FPL buscaba poder direccionar todos los esfuerzos que se realizaban en los EMC. Los diferentes departamentos deban
enfocarse en solucionar aquellos aspectos que produjeran el mayor beneficio en sus respectivas reas.
En palabras de Brunetti el despliegue de polticas se define como:
Con este mapa de carreteras al alcance de todos, podremos cumplir nuestro objetivo con la mayor rapidez y eficiencia posible. sta es una forma simple y
recta de ser lo mejor que hay. (Cfr. Florida Power & Light)
Brunetti explicaba que una vez aclarado el objetivo global (a travs del despliegue de polticas) de FPL en todos sus niveles resulta ms fcil determinar las
contramedidas a los problemas que cada rea de FPL podra presentar y que las soluciones a estos problemas cumpliran con el objetivo principal: Brindar
un servicio de calidad a sus abonados, sus clientes.
* Mejoras:
En las encuestas realizadas a los empleados no slo se debi enfocarse a las necesidades de la empresa sino tambin a las necesidades e inquietudes
respecto a las medidas que se aplicaban con el despliegue de polticas. Por otro lado, las encuestas realizadas por la FPL deberan tener la estructura de la
escala de Likert para poder realizarlas con mayor frecuenciadurante el ao.
FASE III
* En el camino a la mejora continua de la FPL, en la FASE III los esfuerzos se centraban exclusivamente al desempeo de todos y cada uno de los
trabajadores de la FPL. Con este propsito naci el trmino calidad en los quehaceres diarios CQD o en ingls Quality in daily work.
Tal y como James Walden afirmaba:
Hemos aprendido por el camino ms difcil que necesitbamos un proceso formal para cambiar de modo permanente la forma en que nuestros empleados
pensaban y trabajaban junto con otros empleados (Cfr. Florida Power & Light)
Era necesario implementar ciertas tcnicas de calidad, pero ms que las tcnicas haba que cambiar el pensamiento del trabajador. Estas tcnicas de calidad
no deban verse como algo adicional a su trabajo rutinario sino ms bien en la forma que deban hacer su trabajo.
* Mejoras:
La FASE III es muy importante para garantizar que todo lo que se plante en las FASES I y II se mantenga. Una buena retroalimentacin y nueva actitud
facilita la mejora continua en todos los aspectos del proyecto. Simplemente habra que ser cuidadosos al momento de implementar las tcnicas de calidad
tal y como lo explicamos prrafos arriba.
5. Conclusiones:
El caso de Florida Power & Light muestra cun importante es la calidad en una empresa. Por ello toda empresa necesita contar con sistemas de calidad que
le permitan ser flexible ante cualquier suceso. La implementacin de este sistema permitira adems mejorar la organizacin interna y la comunicacin
entretodos los empleados ya que todos en conjunto entendern y seguirn las metas propuestas por la empresa. (CSAR)
De manera ms puntual, llegamos a las siguientes conclusiones:
- Un proyecto de Mejora de la Calidad no se puede llevar a cabo en 1, 2 o 3 aos. Es un proceso continuo en el cual es imprescindible la colaboracin,
paciencia y compromiso de todas las partes involucradas. (CLAUDIA)
- Un proyecto de mejora de calidad debe tener presente el entorno en el que se va a aplicar, puesto que los intereses y necesidades de cada cultura son
diferentes. (CLAUDIA)
- Tal y como un plan de Mejora de la Calidad demanda, siempre hay que pensar en el futuro y no dar por sentado que todo est solucionado. (FABIOLA)
- No es posible hablar de cultura de la calidad sin entender el concepto de la cultura organizacional. (FABIOLA)
- No basta con mejorar procesos para brindar un mejor servicio y/o producto. Es necesario pensar en el cliente en cada etapa de la mejora continua con el
fin de garantizarle el servicio ms ptimo posible. (FABIOLA)
6. Bibliografa
ECOLOGISTASENACCION (2012) (http://www.ecologistasenaccion.org/article24.html) Sitio web formado por grupos ecologistas que contiene informacin
sobre el accidente nuclear Harrisburg (consulta: 22 de marzo)
FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY (FPL) (2012) (http://www.fpl.com/about/profile/company_profile.shtml) Sitio web oficial de la empresa FPL; contiene
informacin sobre la organizacin (consulta: 23 de marzo)
WIKIPEDIA (2012a)(http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_del_petr%C3%B3leo_de_1979) Sitio web que contiene informacin sobre la crisis del petrleo
(consulta: 20 de marzo)
WIKIPEDIA (http://es.wikipedia.org/wiki/Hurac%C3%A1n_David) (2012b) Sitio Web que contiene informacin sobre el Huracn David ocurrido en 1979
(consulta: 24 de marzo)
-------------------------------------------[ 1 ]. La crisis del petrleo de 1979 se produjo bajo efectos de la Guerra entre Irn-Irak y trajo consigo un gran aumento del precio del petrleo. La alarma se
extendi en todos los pases del mundo los cuales intentaban superar esta situacin. Cfr. WIKIPEDIA 2012a
[ 2 ]. El 28 de marzo de 1979 La unidad 2 de la planta nuclear de Three Mile Island sufri un severo accidente considerado como el ms grave de la historia
nuclear en EE.UU Cfr. ECOLOGISTASENACCION 2012
[ 3 ]. El Huracn David fue uno de los ms mortferos ocurridos durante la ltima mitad del siglo 20. Cfr. WIKIPEDIA 2012b
[ 4 ]. Se entiende por Cultura Organizacional una suma determinada de valores y normas que comparten las personas de una organizacin y que controlan la
manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la misma. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y
el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos
con otros. (Cfr.Wikipedia 2012)
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Un apagn monumental en el sur de Florida (EE UU) dej el pasado 26 de febrero sin luz durante unas horas a casi cuatro millones de personas. En
determinados momentos se roz el pnico ante el temor, ya habitual en Estados Unidos, a un nuevo ataque terrorista. Gente encerrada en los
ascensores, luces de emergencia en los hospitales o un repentino caos de trfico no tenan una justificacin a primera vista en un primer mundo que
vive en plena crisis econmica, aunque no tan fulminante.
La falta de explicaciones iniciales de la Florida Power Light (FPL), la nica compaa de electricidad que abastece el Estado, oblig incluso a las
autoridades a comparecer rpidamente ante los medios de comunicacin para tranquilizar a la poblacin y decir que no haba existido ningn ataque,
que se trataba de un fallo tcnico o humano.
Todo el mundo pareci respirar y no le dio importancia al dato: "Los sistemas de seguridad han funcionado y ante el problema se han apagado los
dos reactores nucleares de la central de Turkey Point". Y se apag todo.
Alguien record que entre los objetivos de Fidel Castro en caso de guerra con Estados Unidos siempre figur atacar esta central, a apenas 120 millas
de La Habana.
No se detectaron fugas oficialmente. Pero el peligro existe y muchos se han enterado, con motivo del apagn, de que tienen energa nuclear al
borde de su urbanizacin.
La central de Turkey Point, una del casi centenar existente en Estados Unidos, ocupa 13 kilmetros cuadrados, apenas 40 al sur de Miami, y a slo
tres al este de Homestead, el ltimo municipio del Condado Miami Dade en zona continental antes de los cayos. Est casi pegada a la base area
militar y al circuito automovilstico donde se disputan pruebas de la frmula Indy y Nascar a velocidades "casi nucleares".
La central, que tard varios das en recuperarse del apagn, se encuentra situada al borde del mar; limita al norte con el parque nacional Biscayne y
al sur, con el Ocean Reef Club, una de las urbanizaciones ms lujosas de la zona. Paraso de los submarinistas, tiene incluso aeropuerto privado. Es
la parte norte de Cayo Largo, el primero de los que siguen hacia el suroeste: Tavernier, Islamorada y Maratn, hasta el ltimo, Key West, el Cayo
Hueso para los cubanos, a slo 90 millas de la isla.
La FPL tard demasiado tiempo en aclarar lo sucedido en febrero y las crticas se sucedieron, pero nadie se volvi a acordar de los reactores
nucleares. Incluso las razones completas del apagn y sus consecuencias nunca quedaron del todo claras. An no se ha conocido el informe oficial,
para cuya redaccin se necesitaban dos meses como mnimo. Al cabo de cuatro das, se ech la culpa a un ingeniero no identificado, que
supuestamente estaba averiguando por qu funcionaba mal un interruptor en la subestacin de West Dade, mucho ms al norte. Durante su trabajo
desactiv dos niveles de proteccin, pero slo tena autorizacin para hacerlo en uno. Cuando pidi a otro centro, segn dijo la FPL, que probaran lo
que haba hecho, se produjo un cortocircuito. Con esta versin se confirmaran las primeras informaciones de que se haba declarado un incendio.
Hubo una cada de voltaje instantnea que se propag rpidamente por la red, hizo caer 29 lneas de transmisin, 38 subestaciones ms, cinco
plantas elctricas y los dos reactores nucleares de Turkey Point.
Dawn Shirrefs, representante para el sur de Florida de la Clean Water Action, declar entonces: "La idea de que resulta tan fcil desconectar niveles
de proteccin de nuestros reactores nucleares es algo que asusta".
Menos de un mes y medio despus, el 10 de abril, la Comisin Reguladora Nuclear (NRC) propuso multar con 130.000 dlares a la FPL porque
varios guardias de seguridad privados se quedaron dormidos mientras trabajaban. "En varias ocasiones entre 2004 y 2006 desatendieron sus
deberes voluntariamente o vigilaron para que otros pudieran desatenderlos", deca eufemsticamente la carta de la comisin de la NRC a la FPL. No
era la primera vez que suceda algo parecido en Estados Unidos. En la central de Pilgrim, en Plymount Rock (Massachusetts), ocurri otro problema
de "sueo vigilante" en octubre de 2004.
A primeros de ao, la FPL pag ya 208.000 dlares de multa 78.000 ms, esa vez porque los guardias haban quitado los percutores a sus
armas. Siempre la importancia de las armas, pero sin cuestionar la seguridad que ofrecen dos reactores nucleares a merced de ingenieros que se
saltan los controles o con empleados dormidos que, si difcilmente pueden vigilar fallos internos de la central, mucho menos lo harn ante hipotticos
atentados.
La FPL, pese a sus errores, solicit en octubre de 2007 permiso para incorporar dos reactores ms a la central de Turkey Point. La compaa
elctrica, que tiene el monopolio en Florida, ha sido dursimamente criticada siempre que se producen destrozos por huracanes o simples tormentas
tropicales.
Con los desastres naturales se pone en evidencia la endmica falta de infraestructuras, incluida la negativa a invertir en soterrar las lneas elctricas
por mucho que exista problema de inundaciones. El derribo de lneas provoca los subsiguientes retrasos en las reparaciones, pero el recibo de la luz
y las molestias siempre han ido en aumento. No ha habido huracanes desde 2005, cuando el Katrina y el Wilma azotaron el sur de Florida. Pero,
segn la Comisin de Servicio Pblico (PSC), aunque en 2007 hubo menos apagones que en 2006 (secuelas de 2005), la fiabilidad del sistema
elctrico es aun peor que hace tres aos. Nuclearmente hablando.
El accidente nuclear de Fukushima I ( Fukushima Daiichi Genshiryoku Hatsudensho jiko?) ocurrido en la Central nuclear
Fukushima I en 11 de marzo de 2011, comprende una serie de incidentes, tales como las explosiones en los edificios que albergan los reactores
nucleares, fallos en los sistemas de refrigeracin, triple fusin del ncleo y liberacin de radiacin al exterior, registrados como consecuencia de los
desperfectos ocasionados por el terremoto y tsunami de Japn oriental.
ndice
[ocultar]
1 La central
3 Consecuencias
3.1 Radiacin
4.3 Crticas a la Organizacin Mundial de la Salud por su acuerdo con la OIEA de 1959
5 Bibliografa
6 Vase tambin
7 Referencias
8 Enlaces externos
La central[editar]
Artculo principal: Central nuclear Fukushima I
La central nuclear Fukushima I ( Fukushima Daiichi Genshiryoku Hatsudensho?, Fukushima I NPP, 1F), diseada por la
compaa estadounidense General Electric inici su construccin en 1967, inici su funcionamiento en 1971.1 La central se compone de seis
reactores nucleares del tipo BWR que juntos constituyen uno de los 25 mayores complejos de centrales nucleares del mundo con una potencia total
de 4,7 GW. Fue construida y gestionada independientemente por la compaa japonesa TEPCO.
A pesar de saberse que en la regin podan ocurrir tsunamis de ms de 38 metros, la central slo contaba con un muro de contencin de 6 metros y
numerosos sistemas esenciales se encontraban en zonas inundables.2 Estas deficiencias de diseo se demostraron crticas en el devenir del
siniestro.
Unidad
Tipo de reactor
Inicio de operaciones
Potencia elctrica
Fukushima I 1
BWR-3
26 de marzo de 1971
460 megavatios
Fukushima I 2
BWR-4
18 de julio de 1974
784 megavatios
Fukushima I 3
BWR-4
27 de marzo de 1976
784 megavatios
Fukushima I 4
BWR-4
18 de abril de 1978
784 megavatios
Fukushima I 5
BWR-4
12 de octubre de 1978
784 megavatios
Fukushima I 6
BWR-5
24 de octubre de 1979
1,1 gigavatios
Los primeros fallos tcnicos se registraron el mismo da en que se produjo el sismo, viernes 11 de marzo, con la parada de los sistemas de
refrigeracin de dos reactores y de cuatro generadores de emergencia. A consecuencia de estos incidentes surgieron evidencias de una fusin del
ncleo parcial en los reactores 1, 2 y 3, explosiones de hidrgeno que destruyeron el revestimiento superior de los edificios que albergaban los
reactores 1,3 y 4 y una explosin que da el tanque de contencin en el interior del reactor 2. Tambin se sucedieron mltiples incendios en el
reactor 4. Adems, las barras de combustible nuclear gastado almacenadas en las piscinas de combustible gastado de las unidades 1-4 comenzaron
a sobrecalentarse cuando los niveles de dichas piscinas bajaron. El reactor 3 empleaba un combustible especialmente peligroso denominado "MOX",
formado por una mezcla de uranio ms plutonio.7
El miedo a filtraciones de radiacin llev a las autoridades a evacuar un radio de veinte kilmetros alrededor de la planta, extendiendo luego este
radio a treinta y posteriormente a cuarenta. Los trabajadores de la planta sufrieron exposicin a radiacin en varias oportunidades y fueron evacuados
temporalmente en distintas ocasiones.
El lunes 11 de abril la Agencia de Seguridad Nuclear e Industrial (NISA) elev el nivel de gravedad del incidente a 7 para los reactores 1, 2 y 3, el
mximo en la escala INES y el mismo nivel que alcanz el accidente de Chernobyl de 1986.8 9
Dada la magnitud del incidente, las autoridades declararon inmediatamente el estado de emergencia nuclear, procediendo a la adopcin de
medidas urgentes encaminadas a paliar los efectos del accidente. As, se evacu a la poblacin residente en las zonas adyacentes (con un aumento
progresivo del permetro de seguridad) o se movilizaron las fuerzas armadas para controlar la situacin. En el transcurso de los das se fueron
tomando nuevas decisiones, como inyectar agua marina y cido brico en alguno de los reactores, suministrar yoduro de potasio a la poblacin o
desplazar los vuelos de la aviacin civil del entorno de la central afectada. Las medidas adoptadas, tanto las dirigidas a controlar el accidente nuclear
como las enfocadas a garantizar la estabilidad del sistema financiero nipn, fueron respaldadas por organismos tales como la Organizacin Mundial
de la Salud o el Fondo Monetario Internacional.
En junio de 2011, se confirm que los tres reactores activos en el momento de la catstrofe haban sufrido la fusin del ncleo.10 11
Consecuencias[editar]
Radiacin[editar]
Tras el fallo del sistema de refrigeracin de los reactores de la central nuclear se realizaron emisiones controladas de gases radiactivos al exterior,
para reducir la presin en el recinto de contencin.12 Se emiti al exterior una cantidad no determinada de partculas radiactivas.
El da domingo 27 de marzo se detect en el agua del interior de las instalaciones un nivel de radiacin cien mil veces por encima de lo normal,
posiblemente procedente de una fuga del reactor nmero 2. Estos niveles de radiacin dificultaban las labores de los operarios. Asimismo los niveles
de yodo radiactivo en el agua de mar en las inmediaciones de la central eran 1.850 veces mayores que los que marcan los lmites legales. Tambin
se detect plutonio fuera de los reactores, procedente posiblemente del reactor nmero 3, el nico que trabajaba con ese elemento13
Pocos das despus del accidente se detect yodo radiactivo en el agua corriente de Tokio, as como altos niveles de radiactividad en leche
producida en las proximidades de la central y en espinacas producidas en la vecina Prefectura de Ibaraki.14 Una semana despus del accidente se
pudieron detectar en California partculas radiactivas procedentes de Japn, que haban atravesado el Ocano Pacfico.[cita requerida] Algunos das
despus se detect yodo radiactivo en Finlandia,15 si bien en ambos casos se descartaba que los niveles de radiacin detectados fuesen peligrosos.16
El da mircoles 27 de abril se detect en Espaa, y en otros pases de Europa segn el Consejo de Seguridad Nuclear, un aumento
de yodo y cesio en el aire, proveniente del accidente de Fukushima. El Consejo de Seguridad Nuclear afirm que no exista peligro para la salud. 17
El gobierno japons reconoci que la central nuclear no podr volver a ser operativa y que se desmantelar una vez que se haya controlado el
accidente.18
Efectos de la radiactividad[editar]
En agosto de 2012, cientficos japoneses publicaron sus resultados sobre el estudio de mutaciones genticas en mariposas
del gnero Zizeeria expuestas a la radiactividad en la zona cercana a la central nuclear.19
Proteccin de la poblacin[editar]
El sbado 12 de marzo, las autoridades niponas establecieron en un principio que el accidente haba sido de categora 4 en un mximo de 7 en
la Escala Internacional de Accidentes Nucleares. El viernes 18 de marzo, el OIEA inform de que en vista de los daos a los ncleos de los reactores,
la autoridad regulatoria nuclear japonesa haba resuelto elevar el nivel del accidente en los reactores 2 y 3 a categora 5, y que la prdida de
funciones de refrigeracin en la piscina de combustible usado del reactor 4 era clasificada en la categora 3.24 El da martes 15 expertos nucleares
franceses opinaban que el accidente deba clasificarse en la categora 6.25 26 27
El accidente finalmente fue calificado como el ms grave desde el accidente de Chernbil.28 29 30 31
En un principio se evacu a ms 45 000 personas en un radio de diez kilmetros alrededor de la central, comenzndose a distribuir yodo, que
consumido en su forma estable (Yodo 127) limita la probabilidad de cncer de tiroides derivado de la emisin a la atmsfera de yodo radiactivo (I131). El 13 de marzo el gobierno aument el radio de evacuacin de diez a veinte kilmetros, llegando a 170.000 personas evacuadas.29 12 El da
viernes 25 de marzo se volvi a aumentar el radio de evacuacin hasta los treinta kilmetros desde la central en vista del aumento de la radiacin en
los alrededores.32
La polica estableci controles en un radio de treinta kilmetros para impedir el acceso de la poblacin. Se cerraron comercios y edificios pblicos y el
gobierno recomend a los habitantes de la zona no salir de sus casas, cerrar ventanas y desconectar sistemas de ventilacin, no beber agua del grifo
y evitar consumir productos locales.33 Varios pases aconsejaron no viajar a Japn por el riesgo de contaminacin nuclear.34 .35 36 Un nmero
importante de personas buscaron salir del rea afectada, por lo que aeropuertos cercanos y estaciones de trenes llegaron a saturarse.37
Consecuencias polticas[editar]
En Alemania, la canciller Angela Merkel, tras reunir un gabinete de crisis convocado con motivo de la situacin en Japn, comunic que hara
comprobar la seguridad de las 17 centrales nucleares existentes en el pas. Se estableci una moratoria de tres meses sobre la ley aprobada en
septiembre para extender una media de doce aos la vida de las centrales nucleares alemanas.38 39 El da 15 de marzo, Merkel anunci el cierre
preventivo de siete de las 17 centrales nucleares activas, aquellas construidas antes de 1980. El cierre durara al menos tres meses.40
En Espaa, la organizacin Ecologistas en Accin pidi el adelanto del cierre de la central nuclear de Garoa, cuyo modelo de reactor coincide
con los reactores de Fukushima, fabricados por General Electric, todos en el mismo ao,41 organizando una concentracin para pedir el cierre de
las centrales nucleares.42
El comisario europeo de Energa, Gnther Oettinger, afirm que debe comprobarse rigurosamente la seguridad en las centrales ms antiguas sin
descartar el cierre de aquellas que fuese necesario.43
En Suiza la ministra de Energa, Doris Leuthard, anunci que el gobierno haba decidido suspender todos los procesos de autorizacin de nuevas
centrales nucleares hasta que se examinase la seguridad de las ya construidas. Se realizara una inspeccin federal para analizar las causas
exactas de los accidentes de Japn, tenindola en cuenta para decidir si se revisan las normas al respecto en Suiza.43
El gobierno de Austria (cuya constitucin prohbe la instalacin de plantas nucleares en su territorio) pidi que se llevaran a cabo pruebas de
resistencia en todas las centrales nucleares europeas para revisar sus niveles de seguridad.39
En Chile se gener una cierta controversia sobre la instalacin de centrales nucleares, a raz de que el gobierno firm un acuerdo de cooperacin
con el gobierno de los Estados Unidos para la capacitacin de personal chileno en materia de Energa Nuclear.44
En Italia, el partido Italia de los Valores y la Federacin de Los Verdes convocaron un referndum sobre la energa nuclear entre otros extremos,
que se celebr el lunes 13 de junio de 2011 (aunque haba sido convocado antes del Accidente de Fukushima). La poblacin rechaz todos los
temas planteados con una participacin superior al 50 % (con rechazos de en torno al 95%) por lo que las consultas pasaron a ser vinculantes
para el Gobierno.45
El accidente de Fukushima volvi a poner sobre la mesa las posibles consecuencias negativas que la firma el 28 de mayo de 1959 del Acuerdo
WHA12-40 entre la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) y la Agencia Internacional de la Energa Atmica (OIEA) supone para la consecucin de
los objetivos de la OMS.59 60 Segn la agrupacin de organizaciones no gubernamentales Por la independencia de la OMS dicho acuerdo haba sido
muy negativo, desde su constitucin y de manera especial ante las catstrofes nucleares como el accidente de Chernbil y el de Fukushima.61 Para la
organizacin Por la independencia de la OMS ningn programa social ni mdico digno de ese nombre ha sido puesto en prctica en las zonas
contaminadas de Chernbil.62 Se considera que dicho acuerdo ha limitado gravemente la proteccin de la salud de los ciudadanos del mundo en
relacin con la contaminacin radiactiva. Se seala que en los pases con actividad nuclear, los estudios epidemiolgicos son raros y casi inexistentes
y, en ciertos pases como Francia, el secreto sobre las actividades nucleares civiles y militares es total, el acuerdo supone un conflicto de intereses
entre los objetivos de la OMS y la OIEA, prxima a los de la industria nuclear.59 63
Para el acadmico suizo Jean Ziegler, vicepresidente del comit asesor del Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, "el lobby nuclear
ha conseguido que la OMS renuncie a ocuparse de las vctimas de las catstrofes atmicas".64
Bibliografa[editar]
Nadine y Thierry Ribault, Los santuarios del abismo. Crnicas de la catstrofe de Fukushima, Pepitas de Calabaza, Logroo, 2013. Traduccin de
Javier Rodrguez Hidalgo. ISBN 978-84-940296-6-0
(en francs) Nadine Ribault y Thierry Ribault, Les Sanctuaires de l'abme - Chronique du dsastre de Fukushima, ditions de l'Encyclopdie des
Nuisances, 2012.65
Publicidad
El gobernador de Florida, Rick Scott, y un comit de su equipo dieron luz verde a la compaa de electricidad Florida Power & Light
(FPL) para que instale dos nuevos reactores nucleares en su planta de Turkey Point, al sur de Miami, inform hoy una fuente
oficial.
Scott y tres miembros del gabinete de gobernacin votaron este martes a favor de permitir a FPL, la mayor compaa elctrica de
Florida, la construccin de dos nuevos reactores nucleares a los ya existentes en su central de Turkey Point, a 24 millas al sur de
Miami, en Homestead.
Un gigantesco corte de energa afecta en Estados Unidos a la ciudad de Miami y a un amplio sector del estado de Florida (sudeste) sin que se
conozcan hasta el momento las causas del problema, inform el martes la polcia local.
"Tenemos un masivo corte de energa en Miami, pero an se desconocen las causas del problema", dijo a la AFP Cathy Webb, portavoz de la polcia
del condado Miami-Dade. La empresa Florida Power and Light "est trabajando en eso", aadi.
El apagn causaba importantes congestiones en el trnsito de Miami donde los semforos dejaron de funcionar en muchas intersecciones.
La empresa de electricidad del estado dijo que resgistraba "dificultades" en el servicio de transmisin de energa.
El problema afecta a unos 4 millones de personas en Miami y el rea norte segn medios locales, que indican que el problema se extiende unos 100
km hasta la ciudad de Palm Beach.
Leer ms: Gigantesco corte de luz en Miami y amplio sector de Florida en EEUU eleconomistaamerica.cl http://www.eleconomistaamerica.cl/energia/noticias/377026/02/08/Gigantesco-corte-de-luz-en-Miami-y-amplio-sector-deFlorida-en-EEUU.html#Kku88QT9OEKh5J4Q
Eric Silagy, presidente de Florida Power & Light Company (FPL), est convencido de que la energa solar
representa una fuente promisoria para la Florida, y una oportunidad de negocio sostenible y amigable con
el medio ambiente.
Galera
Celdas solares
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"La FPL tiene en la actualidad una capacidad productiva de 110 mega watts (110 millones de watts) por
energa elica y solar, y nos gustara generar ms. Tenemos estrategias listas para ser implementadas y
creemos que hay un futuro brillante para la energa solar en Florida, slo necesitamos la legislacin para
avanzar", dijo Silagy, en entrevista exclusiva con MiamiDiario, en el marco del Foro Econmico del Sur de la
Florida.
Silagy dijo que necesitan apoyo en general, tanto legislativo, como de la Comisin de Servicios Pblicos,
para este tipo de tecnologas limpias, y que hay que comenzar a pensar en un sentido econmico, y no solo
ambiental, si se quiere tener un impacto real y despertar el inters de los inversionistas y la sociedad, en
general.
"La FPL, junto con su socio NextEra Energy Resources, es el ms grande proveedor de energa solar y
elica en el pas, con inversiones en California, Pensilvania, Dakota del Norte, Texas y la Florida, entre otros
estados. Por eso, creemos firmemente en las posibilidades de la energa solar y elica, pero deben tener
sentido econmico. Entendemos que la energa renovable es muy buena en algunas locaciones, pero en
otras no funciona, as que hay que saber cmo y dnde aplicarla, de manera cientfica", agreg.
Silagy explic que la Florida tiene un futuro promisorio en la implementacin y el uso de energas limpias,
especialmente en la solar, ya que la elica representa instalaciones en la costa, donde se desarrollan con
ms vitalidad las industrias de la propiedad horizontal, la recreacin y el turismo.
"Hay que mirar qu tecnologas estn disponibles y cambiar a medida que esas tecnologas cambian. La
energa solar es la ms viable en Florida, y la manera ms econmica de generar energa limpia, sin
emisiones de gases de efecto invernadero", concluy.
Actualmente, NextEra Energy ha invertido cerca de 14 mil millones de dlares en energas renovables en
Estados Unidos, pero se requieren nuevas polticas pblicas, para generar estabilidad y predictibilidad en
climas de negocio, para continuar haciendo grandes inversiones que impacten en nuevas y mejores
tecnologas amigables con el medio ambiente.
Tipo
Industria
Electric Utilities
Fundada
1925
Sede
rea de
Florida
servicio
Las personas
clave
Productos
La generacin de
electricidad ,transmisin y distribucin
Empleados
11000
Sitio web
fpl.com
Florida Power & Light Company, la principal subsidiaria de NextEra Energy Inc. (Anteriormente Grupo FPL, Inc.), comnmente conocida por sus
siglas, FPL, es una playa de Juno, Florida -basada empresa elctrica que sirve a aproximadamente 4,4 millones de clientes en la Florida . FPL
mantiene de generacin de energa activos en ms de 20 estadounidenses estados.
Contenido
[hide]
1 Historia
2 plantas de gas
3 plantas nucleares
4 plantas de energa solar
o 4.1 Babcock Ranch
5 Huracn Wilma
6 La crtica
o 6.1 Tributacin
7 Vase tambin
8 Referencias
9 Enlaces externos
Historia [ editar ]
Florida Power and Light Company (FPL) fue fundada en 1925 por la fusin de una serie de empresas ms pequeas que suministran energa y otros
servicios a las comunidades locales en Jacksonville y el noreste de Florida, y creci con el crecimiento de la poblacin ha experimentado el estado.
FPL fue la primera compaa fuera de Japn para ganar el Premio Deming , hacerlo en 1989. Dr. Noriaki Kano fue uno de los consultores que
ayudaron a FPL para llegar a esta estatura.
El 20 de junio de 2005, FPL Group ha completado la adquisicin de Gexa Energa , [1] un proveedor minorista de electricidad con sede en Houston y
activa en el mercado liberalizado de electricidad de Texas . En el momento de la adquisicin, Gexa Energa haba crecido a ms de 273 millones
dlares en ingresos de 2004 y an haba de servir 100.000 metros en total dentro del estado de Tejas . FPL Group adquiri Gexa Energy por
aproximadamente US $ 81 millones.
El 19 de diciembre de 2005, FPL Group, Inc. anunci que estaba comprando Constellation Energy Group empresa (holding del ex Baltimore Gas and
Electric Company - fundada 1816 como la Compaa de Luz de Gas de Baltimore, empresa de servicio pblico ms antiguo de Amrica
por Rembrandt Peale y otros ) en una operacin de fusin por valor de ms de $ 11 mil millones y tambin que adoptara "Constellation Energy" como
su nombre de la entidad tras la fusin. La fusin fue cancelado el 25 de octubre de 2006. [2]
FPL est prohibido por el poder 229 / 23b4-1988 SEC 4 (aj) [ aclaracin necesaria ] para realizar remodifications y / o alteraciones elctricas personales a
cualquier y todos los bienes muebles / pblica no es propiedad de FPL. [ cita requerida ]
El 6 de junio de 2007, el estado de Florida rechaz la propuesta de FPL de construir una central elctrica de carbn en 5.000 acres (20
km 2) en Moore Haven, Florida , cerca de la orilla occidental del Lago Okeechobee , citando preocupaciones que emitira txico mercurio en el lago y
tambin daa los Everglades. FPL declar que la decisin podra dar lugar a mayores tasas de electricidad para los clientes.
El 13 de agosto de 2007, los trabajadores de FPL en la planta de St. Lucie Nuclear de la compaa en Florida descubrieron una fuga en una de las
bombas de condensacin de la instalacin. La planta recibi la orden de reducir su potencia de salida hasta que se hicieran las reparaciones. [3]
En 2008 activistas se quejaron del 3800 megavatios de gas / diesel West County Energy Center, entonces en construccin. Argumentaron que la
ubicacin de la planta de energa, menos de 1.000 pies (300 m) de la punta norte de la Arthur R. Marshall Loxahatchee National Wildlife Refuge ,
podra poner en peligro todo el ecosistema de los Everglades incluyendo los aproximadamente treinta amenazadas o especies que viven en peligro
de extincin el refugio. Argumentaron que millones de galones de aguas residuales ser de pozo profundo inyecta debajo de la Floridan acufero
diaria, poner una tensin en el suministro de agua en el sur de la Florida si se completa la planta de energa. [4]
El 26 de febrero de 2008, un corte de luz se produjo despus de ocho plantas de energa fuimos fuera de lnea en la regin, que afect
aproximadamente 600.000 a 800.000 residentes de la Florida. [5]
A partir del 5 de enero de 2009, 30 activistas ambientales realizaron una vigilia de cinco das a lo largo de la Cebada Peluquera Pantano , un 440
acres (1,8 km 2) antiguo bosque de cipreses crecimiento propiedad de Florida Power & Light, para llamar la atencin a lo que decan eran daos que
se efectan por 3.750 megavatios planta del condado de Martin de la compaa elctrica. Los activistas afirman que la planta de energa de Martin
County est sacando agua del acufero por debajo del pantano causando el suelo a disminuir por debajo de los sistemas radiculares de los
rboles. Tambin afirman que el pantano exhibe varios rboles de ms de 1.000 aos, convirtindose en el ms antiguo de Florida. El January 10
diecisiete de los activistas fueron arrestados por entrar sin autorizacin.Desde Florida Power & Light ha declarado que la compaa volver a abrir la
cebada Peluquera Pantano en 2010. [6]
El 7 de enero de 2009, FPL Energy anunci que cambiaba su nombre a NextEra Energy Resources para destacar su compromiso con la energa
renovable. [7]
En 2011, la construccin se inici en un reemplazo de la planta $ 1100 millones a gas de sus instalaciones de Cabo Caaveral, que se encuentra
en Sharpes . [8]
La crtica [ editar ]
Sistema tributario [ editar ]
En abril de 2009, BusinessWeek revista inform que FPL Group fue una de las 25 empresas estadounidenses que pagaron los menos impuestos en
Estados Unidos. FPL Group pag una tasa de 1,3 por ciento anual de impuestos, mucho menos que la tarifa corporativa estndar del 35 por ciento,
basado en un anlisis de las cifras financieras de la compaa para el perodo 2005-2008. En ms de $ 7 mil millones en ganancias de la compaa
durante este perodo de cuatro aos, FPL Group pag $ 88 millones en impuestos. Esta baja tasa fue posible dar exenciones fiscales por haber
invertido en energas alternativas. Un portavoz de la compaa dijo que la compaa no es ms que aprovechando de incentivos para el desarrollo de
recursos renovables. Para garantizar estas exenciones fiscales continan, slo en 2008, FPL Group pag ms de $ 500,000 a cinco grandes firmas
de cabildeo que presionan al Congreso. [18]
CASO
HBS-9688043
SERVICIOS Y OPERACIONES
El caso describe el xito de una gran empresa elctrica en su esfuerzo por instituir un programa integral de mejora de la calidad en toda la organizacin.
El objetivo es comparar ese programa con la iniciativa de mejora de la calidad presentada en ?Paul Revere Insurance Co. (A)?. Los estudiantes
aprendern que no existe una nica forma de desarrollar el concepto de prevencin de defectos en una empresa (tal y como defienden expertos en
calidad como Deming, Juran y Crosby). Al contrario, el diseo y la ejecucin de una estrategia de mejora de la calidad ha de ajustarse a variables como
la naturaleza de la demanda de los servicios de una empresa, su proceso de prestacin de los servicios, la cultura corporativa, el clima de la
organizacin, los resultados financieros, la estructura y tendencias del sector y las distintas necesidades de la empresa. Entre las cuestiones ms
importantes abordadas en el caso se encuentran la ejecucin de un programa, las races filosficas y metodolgicas de la resolucin de proble
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RESUMEN EJECUTIVO
Florida Power & Light es la empresa pblica dedicada a la generacin y distribucin de Energa Elctrica de ms rpido crecimiento entre
las 09 empresas similares que existen en los Estados Unidos en la dcada de los 80. Fundada en 1925 en el estado de Florida, teniendo
una demanda de consumo de 76,000 clientes y sirviendo a ms de 58 comunidades, teniendo adems una capacidad de planta de 70 Mega
Watts. La empresa contaba con un buen prestigio y precios muy competitivos hecho que mantena satisfechos a sus clientes. Tena casi 50
aos sin incrementar sus tarifas, es ms las haba reducido sus tarifas en los aos 60. La creciente demanda del servicio de electricidad a
mediados de la dcada de los 80, sumado a la crisis del petrleo en los aos 70, adems de las constantes solicitudes para el aumento de
tarifas en este sector as como la vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas, hicieron que Florida
Power & Light (FPL) haga una retrospectiva con respecto a la visin de negocio que hasta el momento tena, ya que a pesar de ser una de
las pocas empresas de gran crecimiento econmico en aquellos aos, nunca se haba visto en la necesidad de orientar sus procesos hacia
sus clientes. Para el ao de 1981 Marshall Mc Donald fue el primer ejecutivo que percibi la necesidad de cambio y procedi a actuar
orientando la cultura de aquel entonces hacia la calidad.
Para el ao de 1985 FPL gana el prestigioso premio EDISON por haber implementado su programa de calidad. Fue entonces que deciden
formar un Consejo de Calidad, el cual inici el proceso de cambio en la empresa. El cambio deba significar una transformacin cultural
radical para recuperar la confianza y satisfaccin de los clientes. Era vital que en esta Estrategia participaran todos los empleados, todos
los vendedores, los asesores y los proveedores.
En esta misma direccin se reunieron con la empresa de generacin y distribucin elctrica Kansai de Japn, la cual logr ganar en 1984
el premio DEMING, para que los apoye en su proceso de mejora de calidad. En 1989, FPL recibe el premio japons DEMING, siendo la
primera empresa no japonesa en recibirlo.
1. INTRODUCCIN
El Objetivo de la administracin de FPL era que cada persona fuera responsable en su propio desempeo y hacer hacer que todos se
comprometieran a alcanzar la calidad de manera responsable, y de esta manera se logr el beneficio global dentro de la organizacin que
abarca a empleados, clientes y proveedores.
Florida Power and Light, ganador del prestigioso Premio Deming para un rendimiento de calidad, ofrece sus estrategias para el xito al
convertirse en la primera empresa no japons en ganar un Premio Deming - prestigioso premio internacional de Japn para la calidad
Florida Power and Light Co. ha dado un paso de gigante hacia su objetivo de reinar como el mejor gestionador de Amrica de negocios de
servicio pblico. La compaa con sede en Miami, uno de ms rpido crecimiento en empresas elctricas de la nacin, con 3 millones de
clientes y 13.000 empleados, ha llevado a cabo con determinacin su visin singular de casi una dcada, logrando as en el ao 1989 el
premio DEMING.
El premio Deming es un galardn que confiere la Unin de Cientficos e Ingenieros japoneses por realizaciones sobresalientes en el logro
de la calidad en toda empresa.
2. OBJETIVO
OBJETIVO GENERAL
Analizar la implementacin del PMC (Programa de mejora continua) y la forma que se puso en marcha como una estrategia hacia el
cliente, lo que finalmente les vali para la obtencin del prestigioso Premio Deming a la calidad en 1989.
OBJETIVO ESPECIFICO
Analizar el ciclo PHVA (Pensar, Hacer, Verificar y Actuar) que utiliz Florida Power & Light para mejorar sus procesos, tomando como
cimiento las 3 fases del tringulo de la Calidad:
Despliegue de Polticas: Establecer metas, principios y mtodos que funcionen como gua para toda la empresa. Basndose en las
necesidades de sus clientes.
Equipos Humanos de Mejora de la Calidad: Capacitacin constante al capital humano, principalmente a los lderes y supervisores de
equipos.
Calidad en el Trabajo Cotidiano: mejora contnua en todos los procesos y procedimientos, gerentes y trabajadores por igual.
3. ALCANCES Y LIMITACIONES
El alcance de este trabajo consiste en hacer un anlisis interno y externo de FPL a inicios de los ochentas con la finalidad de establecer la
coyuntura que determin el inicio del proceso de cambio rumbo al logro del premio Deming.
Como principal fuente se usar el texto del caso.
Se formularan conclusiones y recomendacin sobre el caso.
4. ANLISIS
a) .FODA:
Fortalezas de la empresa:
Es la empresa de mayor crecimiento en su sector.
Tenan el menor tiempo de no disponibilidad del servicio, 75 minutos frente a la media del sector que estaba en 125 minutos.
Siempre estaba tratando de compararse con empresas de buenas prcticas en calidad y seguridad.
Tenan buen prestigio y reconocimiento por parte de los clientes (Premio Edison por su programa de calidad y Mejor administracin
por Wall Street Journal.
Debilidades de la empresa:
Resistencia de trabajadores al cambio y a la conformacin de equipos.
Demasiado apuro en formar los equipos; poniendo a cargo jefes con poca experiencia y capacidad de solucin de problemas.
Procesos internos defectuosos que generaban quejas, al cliente interno y externo.
La empresa aumento en burocracia al crecer y ser ms grande y por tal motivo empez a dejar de lado a los clientes.
Pasar por alto la administracin media, tomando en cuenta solo la alta y la baja.
Oportunidades de la empresa:
El sector elctrico tiene una demanda estable.
La Gerencia percibe la necesidad del cambio dentro de la empresa.
Empresa que se encuentra protegida a nivel legal no pudiendo haber ms competidores (slo 09 empresas participan en el negocio).
FPL fue apoyada por la empresa japonesa Kansai.
Cambio en la mentalidad de los trabajadores; orientacin hacia el cliente.
Amenazas de la empresa:
Presin de las entidades reguladoras a una supervisin constante.
Posibilidad de accidentes nucleares como the three mile Island.
Respeto a la gente.- Todos los miembros deban participar en el programa en igualdad de condiciones, todos tienen algo que aportar.
Ciclo PHVA: Planifique, Haga, Verifique, Acte.- Planifique implica hacer un plan reuniendo y analizando datos, haga se refiere a la
ejecucin de dicho plan (preferible en pequea escala), en verifique se pide analizar los resultados para determinar si se logr lo
planeado y en acte se decide si se conserva el plan, se modifica o se descarta.
C) LIMITACIONES DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA:
El proceso de mejora continua durante su implementacin tuvo las siguientes limitaciones:
No involucrar a todos los miembros de la empresa. Se dej de lado a la administracin media.
No contar con guas y facilitadores para los equipos de trabajo.
No se establecieron los canales de comunicacin adecuados. Inicialmente la informacin estaba sesgada y generaba malos entendidos
entre las reas.
El no adoptar la calidad como algo inherente al trabajo diario, esta situacin se fue revirtiendo despus de la visita de los expertos
japoneses.
Equipos de trabajo sin rumbo definido. Previo a la reorganizacin, los equipos no se orientaban a las metas de la empresa.
Acciones que no fomentaban la adopcin del compromiso por parte del personal.
FPL generaba descontento por no reconocer a su gente y su esfuerzo
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Florida Power & Light, se propuso ganar el Premio Deming por lo que se prepararon arduamente en su objetivo, lo que ocasion serias
tensiones en sus colaboradores. Algunos lo tomaron como un reto y otros renunciaron por no aguantar la presin. Sin embargo la
empresa pudo salir airosa y pudo llevarse el premio, siendo la primera empresa no japonesa en obtener dicho premio.
Para poder iniciar cualquier programa de calidad total, primero la empresa debe tener bien claro su visin de negocio, as como fijar un
plazo para alcanzarlo, convirtindose en una meta, sino solo sera una vaga esperanza o deseo. En el caso, FPL quiso ser la empresa de
energa elctrica mejor administrada de los Estados Unidos y se proyectaron para 1992.
La introduccin de tecnologa a las empresas muchas veces se logra a travs de un benchmarking con los mejores y con la ayuda de otros
que ya recorrieron el camino que se pretende emprender. No se debe pretender que todo debe inventarse al interior de las organizaciones.
El principal cambio en un proceso de mejora de la calidad es el que ocurre en la mentalidad de los integrantes de la organizacin. Si solo
se pretende una acreditacin o un reconocimiento, todo el esfuerzo se pierde pues tan pronto se logra el galardn los equipos no tienen
ms una razn de ser.
6. RECOMENDACIONES
1. Evaluar cul es el sentir de los colaboradores sobre el inicio de cualquier proyecto. De esta manera se detectar a priori si existen:
a) Oposicin por mal entendimiento del mismo
b) Oposiciones porque simplemente sera abandonar ciertas comodidades.
c) Razones de peso para iniciar o desechar el proyecto. No se debe olvidar que los colaboradores son especialistas en cada uno de sus
funciones y si en su actividad detectan elementos a considerar, se debe prestar mucha atencin a estos elementos.
d) Paradigmas que anclen a la institucin a una forma de operar