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La dinmica del modelo o ciclo de Deming, desarrollado en lnea con sus 14 puntos,
se basa en cuatro principios bsicos:
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La ventaja de esta sistemtica es que la empresa entra en una rueda sin fin de
mejora continua pues la consecucin de nuevos objetivos propuestos o mejoras
conlleva su estudio y la deteccin continuada de nuevas lneas de actuacin que
deben ser planificadas, implantadas, verificadas y retomadas.
Este planteamiento es correcto y tal y como he comentado es la base de la
implantacin y mantenimiento de los Sistemas de Gestin de Calidad en muchas
empresas, sin embargo su aplicacin depende en la mayor parte de las ocasiones
de los Responsables de rea, Gestin de Calidad y principalmente de
obviando
en muchas ocasiones las opiniones del personal situado en la base de la pirmide de
la empresa. En este punto el mtido Kaizen aporta sus recursos de modo que
complementa la sistemtica del Ciclo de Mejora Continua.
la Direccin
Kaizen viene a significar: cambio (Kai) y mejora continua gradual y ordenada (Zen) y
conlleva, en resumen, una serie de puntos relevantes:
- La organizacin sita al trabajador como el centro de la empresa (considerando la
formacin como uno de los aspectos ms relevantes del sistema de un modo similar
al modelo del cero defectos de Crosby), apostando por tener en cuenta, sus
opiniones y opciones de mejora. Se asume que el operario es el que ms cerca est
del cliente, la mquina, el programa, etc. Y por lo tanto lo que dicha persona tenga
que aportar para que el desarrollo de su trabajo sea ms efectivo redunda en la
mejora progresiva.
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La Direccin acta como catalizador de las mejoras propuestas por los trabajadores
siendo su particularidad que las mejoras propuestas no debe supone un costo
muy elevado. Adems los directivos deben visitar su propia empresa/rea
conociendo perfectamente el lugar donde se produce o se gestiona el valor,
observando y estudiando los procesos de trabajo, sus no conformidades/fallos, los
motivos con objeto de evitar el derroche y ptimizar los trabajos (el llamado
Gemba).
- El ciclo de mejora apuesta por la dinmica del pasito a pasito, siendo su estrategia
de mejora a medio y principalmente largo plazo y basndose en la mayor comodidad
de los trabajadores y la elevacin de su reconocimiento en la empresa al ser tenidas
en cuenta sus opiniones.
Para el Kaizen el enemigo a batir es el desperdicio en tiempo (se plantea una
optimizacin de los recorridos por fbrica, rutas de transporte, etc.), en recursos
(cada entrada al sistema est controlada y analizada para que sea eficaz) como en
talento profesional (no permite desaprovechar las aptitudes de los trabajadores
pues lo considera como un bien muy preciado), todo ello gestionado con sentido
comn.
El Kaizen se divide en tres grandes apartados:
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Por otro lado el Kaizen fomenta las llamadas 5s del mantenimiento: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu y Shitsuke por las cuales se debe analizar para separar y cribar,
colocar los equipos ms importantes de modo que sean muy accesibles, mantener
una limpieza exquisita tanto en las instalaciones, tiles, vehculos, etc. como en el
entorno laboral, revisar y estandarizar los practicas rutinarias y por ltimo normalizar
todo lo anterior de modo que se unifiquen las directrices de trabajo con objeto de
que sea continuo y se pueda seguir continuamente mejorando a partir del mismo.
Para los que asesoramos en calidad bajo las directrices de Deming con objeto de
apoyar a las organizaciones en la implantacin o mantenimiento de un Sistema de
Gestin de Calidad el aporte del Kaizen al desarrollo y mejora de dichos Sistemas
conlleva una serie de aportes relevantes en relacin a:
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