ADMINISTRACIN CIENTFICA O CLSICA

A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin (volver ms eficaz y menos costoso un proceso de
produccin) que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones
experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar
ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este
mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la
utilizacin ms estricta de los tiempo; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito
econmico, en lugar del bienestar fsico y mental del trabajador.
Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson Taylor, los esposos Gilberth y Henrry L. Gantt, quienes a principios del
siglo pasado, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica.
I.1. FREDERICK TAYLOR (1856-1915)
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera como aprendiz de taller, por su voluntad y constancia
escal puestos en diversas compaas cuyos sistemas de produccin modific totalmente, llegando a construir una teora
nueva para la administracin y funcionamiento de empresas.
Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administracin, por haber investigado en forma sistemtica el
trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el mtodo
cientfico. Adems fue l quien se percat del principio de Universalidad de la Administracin y elabor un mtodo para
estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo.
Como consecuencia de la observacin que realiz a los procesos productivos, Taylor encontr:
1. No exista ningn sistema efectivo de trabajo
2. No haban incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
3. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimientos cientficos.
4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
PRINCIPALES APORTACIONES
A) Tiempos y Movimientos:
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una mquina o un trabajador
para efectuar un proceso dado.
B) Principios de direccin de operaciones:
1. Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe asignar las tareas ms elevadas que l pueda
desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.
2. Establecimiento de cuotas de produccin: Cada trabajador deber cubrir por lo menos con la cuota de produccin
establecida en su rea.
3. Proporcionar incentivos salriales: Al trabajador que exceda con el mnimo de produccin requerida se le deber
proporcionar un incentivo econmico proporcional al excedente.
4. Planificacin centralizada: Taylor sostena que la planificacin debera ser realizada exclusivamente por los directivos
debido a su gran importancia, y el trabajo operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos ltimos.
5. Integracin del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada
debe tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada.
6. Supervisin Lineo-Funcional de la produccin: Taylor seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse,
dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugiri, tales como: Inspector, Medidor de tiempos,
Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulacin.
7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de acuerdo con lo planeado.
8. Principio de Excepcin: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los trabajadores solo cuando se desven
de lo planeado.
I.2. HENRY LAURENCE GANTT ( 1861-1919 )
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel
Co., a partir de esa fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt present ms atencin a
crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboracin de sus trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones
creado por el mismo.
PRINCIPALES APORTACIONES
1. La Grfica de Gantt:
Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un perodo determinado.
2. Primas y Tareas de Gantt:
Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor
remuneradas.
3. Psicologa en el trabajo:
Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los empleados.
4. Adiestramiento del empleado:

Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa.
I.3 HENRI FAYOL ( 1841-1925 )
Naci en Francia; posiblemente es el autor ms distinguido en el campo administrativo; desempeo diversos puestos en las
minas de carbn de Comambault; cuando fue nombrado administrador general , la empresa estaba a un paso de la
bancarrota. Treinta aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia.
PRINCIPALES APORTACIONES:
1. La Universalidad de la Teora Administrativa:
Fayol afirma que la administracin es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales.
2. El Proceso Administrativo:
Henry Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo
llevarn al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeacin ( previsin), Organizacin, Direccin ( comando), Coordinacin,
y Control.
3. Los 14 Principios Generales de Administracin:
1. Divisin del trabajo: Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y mejor
trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad.
3. Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones de forma
juiciosa.
4. Unidad de mando: Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones
que se le proporcionen.
5. Unidad de Direccin: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando
de un solo jefe.
6. Subordinacin del inters individual al general: El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer
sobre el de la compaa u organizacin.
7. Remuneracin al personal: Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un pago justo por los
servicios prestados.
8. Descentralizacin vs Centralizacin: El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe
buscar la proporcin adecuada.
9. Jerarqua: ( cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms
bajos.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: Es una combinacin de amabilidad y justicia.
12. Estabilidad del personal: Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia.
13. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su xito.
14. Espritu de grupo o unin del personal: La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal.
4. Importancia de la enseanza de la Administracin en escuelas y Universidades:
Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias,
secundarias y universidades; ya que crea que el conocimiento general de la administracin beneficiara a todo el mundo.
5. Las reas funcionales de las organizaciones:
Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales:
1. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta.
2. Comercial: compra, venta e intercambio.
3. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital.
4. Contable: balance de operaciones , inventarios, costos.
5. De seguridad: proteccin de personal y propiedad.
6. Administrativa: procesos administrativo.
6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos:
A cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes
capacidades: tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de
cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: cualidades fsicas, intelectuales, morales, cultura general,
conocimientos especiales, experiencia.
I.4 LOS GILBRETH
Frank B. Gilbreth ( 1868 - 1924 ) tambin fue discpulo y un eficaz continuador de los estudios de Taylor. Despus de concluir
la preparatoria, Gilbreth se dedic a trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de albail. Fue precisamente en
esta actividad donde implant un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible.
PRINCIPALES APORTACIONES:
1. Ergonoma:
Los Gilbreth lograron combinar de modo nico los conocimientos en Psicologa de Lillian Moller con los de su expuso Frank
Gilbreth en ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin tanto del factor humano, como el
conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron Ergonoma.
2. Los THERBLIGS:

Los THERBLIGS son un conjunto de elementos representados por un smbolo y un color; a los cuales los Ghilberth los
denominaron como " el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican
los movimientos intiles, ineficientes, o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que
queden reducidos dichos movimientos en su mnima expresin.
Estos elementos eran:
Buscar B Colocacin previa CP
Seleccionar S Inspeccionar I
Coger C Montar M
Transporte en vaco TV Desmontar D
Transporte c/carga TC Utilizar U
Sostener SO Espera Inevitable EI
Dejar carga DC Plan PL
Poner en Posicin PP Descanso DF
3. Diagrama de Flujo: Desarrollo tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar
operaciones completas y no slo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de deci

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno
era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por
aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo,
Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su
organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se
hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial.
Podran resumirse en dos hechos genricos:
1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin
exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin,
reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.
2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor
rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el
sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin,
describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones
econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de
la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento
de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con
tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los
autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes
cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin.
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la
actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio
hacia nuestros clientes no podr ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los
algunos de los enfoques siguientes que mas adelantes sern explicados:

Estrategia organizacional

Equipos de alto desempeo

Benchmarking

Reingeniera

Calidad total

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un
planestratgico como: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de
esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta laparticipacin de los empleados, y se tiene un
liderazgo en la empresa.

Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo
de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de
competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y
capacidades que la empresa tiene, para que no hayanproblemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de
la empresa.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
Este tipo de administracin es diferente a las dems, porque se enfoca mas a los empleados que a la manera de como se
debe administrar. Los lideres o administradores siempre estn en busca de capacitar a sus empleados y en muchas
ocasiones por la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el
gerente es considerado un supervisor.
Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se debe buscar a las personas correctas para formar el equipo,
se debe tener una estructura de trabajo, una comunicacin entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros
personales y grupales, y tener los recursos para poder trabajar entre el grupo.
En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de
si para que el trabajo que sea asignado sea elaborado de manera eficiente.
BENCHMARKING
Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un objeto como modelo (por
ejemplo una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue
actualizando, y en donde se toma a una empresa lider en cada mercado como modelo, luego cada empresa determina los
aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza la empresa para
mejaror las suyas.
En Benchmarking se conoce que cada compaia no es unica o excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las
empresas buscan estar siempre mejorando con ideas claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de
los enfoques mas utilizados ya que las empresas siempre estn en una busqueda continua de mejorar sus procesos.
Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo,
calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la
compaa y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las
empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.
Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y desacerse de los antiguos, sobre todo a la
hora de hacer negocios, tambin hace que las personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de
otra manera, la reingenieria se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o
unidades en la empresa.
CALIDAD TOTAL
Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la
atencin que se le de a los clientes y evitando que se realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la
participacin de todos los empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De manera que el personal esta en
una constante capacitacin y entrenamiento, tambien se debe lograr que los empleados participen en los objetivos de la
empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su ambiente de trabajo, asi se mejorara la productividad del
empleado.
En la empresa es muy importane que los programas de capacitacin se den a las personas de acuerdo al nivel que la laboran
en la empresa, para que las personas puedan solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe
tener en cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para mejorar sus servicios, buscando la
satisfaccin del cliente en primer lugar.

La incertidumbre refiere la duda o perplejidad que sobre un asunto o cuestin se tiene. Existe una enorme incertidumbre
acerca del rumbo que tomarn las negociaciones tras la reciente decisin del director de abandonar su cargo. En este sentido
del trmino, la incertidumbre se iguala a un estado de duda en el que predomina el lmite de la confianza o la creencia en la
verdad de un determinado conocimiento; el sentimiento absolutamente opuesto a la incertidumbre es la certeza.
La incertidumbre en cuestin podr afectar los campos de accin y de decisin o bien afectar la creencia, fe o validez de un
determinado conocimiento.
Lo normal en estos casos es la suspensin de la decisin que se pensaba implementar.
Este concepto se usa en el contexto de la Economa y las finanzas pblicas.
Se entiende por incertidumbre una situacin en la cual no se conoce completamente la probabilidad de que ocurra un
determinado evento: si el evento en cuestin es un proyecto de Inversin, por ejemplo, no es posible conocer con certeza el
retorno que el mismo producir en un perodo dado. La incertidumbre significa entonces, en economa, impredictibilidad o
previsin imperfecta de los sucesos Futuros, y no tiene la carga psicolgica que se le aade a la palabra cuando se la usa en
el lenguaje cotidiano.
La incertidumbre es un concepto crucial para la comprensin de los fenmenos econmicos pero, por diversas razones, no ha
sido integrado plenamente hasta ahora a la teora econmica. Esta supone, por ejemplo, que los equilibrios en un Mercado de
Competencia Perfecta se alcanzan cuando cada uno de los agentes econmicos posee una informacin completa sobre los
intercambios que se producen en el mismo. En otros trminos, se parte del supuesto de que tanto productores como
Consumidores poseen el conocimiento necesario para maximizar sus beneficios. Sin embargo, en el mundo real, los
empresarios desconocen la cantidad y el Precio exacto al que podrn vender sus Bienes y los Consumidores no pueden tener
una idea precisa de la Utilidad que les proporcionar cada uno de los Bienes y servicios que adquieran. La falta de
informacin perfecta, por otra parte, no obedece slo a problemas derivados de la complejidad de los intercambios
econmicos: no se trata solamente de que sea imposible manejar adecuadamente, y de un modo casi instantneo, un gran
volumen de informacin, sino adems de que es imposible prever completamente la reaccin de los otros agentes que
intervienen en un Mercado. Ello, junto con la Incertidumbre que emerge del comportamiento de las variables del mundo fsico,
hace que la incertidumbre plantee un problema irreductible, pues no es posible conocer todos los riesgos asociados con una
decisin cualquiera.

Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que influyen de manera significativa en las
operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente.
El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organizacin. Esta parte
del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del
ambiente externo se tienen los siguientes:

Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada con inflacin, ingresos, producto
interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los
derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educacin y las instituciones sociales
relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc.
Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del partido que se
encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el
entorno, incluyendo los avances cientficos.
Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico, incluyendo la preocupacin
por el medio ambiente.

El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la empresa.
Entre los principales se incluyen:

Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de
la organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y financiamiento, como de la
materia prima que la empresa necesita para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de
consumidores o clientes.
Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que
sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un pas determinado.

: La empresa y su entorno.

Concepto y mbito de actuacin de la empresa: Las unidades de produccin de bienes con las que los individuos cubren
sus necesidades se denominan empresas y nacen de tres elementos fundamentales:
La idea: cubrir ciertas necesidades de los individuos para que todas las partes obtengan beneficio.
El emprendedor: perdona o grupo de personas con las capacidades adecuadas para poner en marcha una organizacin
que sea capaz de desarrollar la idea que significa una oportunidad de negocio.
Los recursos: personas y medios materiales que es preciso organizar para conseguir hacer rentable el desarrollo de la idea.
Concepto: La empresa es la organizacin de los recursos necesarios, que a partir de la combinacin de los diferentes
medios de produccin, pone a disposicin del pblico bienes y servicios susceptibles de cubrir sus necesidades, con el
nimo de alcanzar objetivos previamente definidos.
El principal objetivo es la rentabilidad econmica, los objetivos ms importantes son:
Cubrir las necesidades del mercado.
Generar puestos de trabajo.
Dinamizar la sociedad de una determinada zona.
Crecer extendindose por nuevos mercados y alcanzar prestigio.
Funciones:
Organizar los factores de produccin de una economa.
Generar riqueza.
Asumir riesgos de investigacin, desarrollo e innovacin.
Definicin de la actividad empresarial:
Sector de actividad:
Sector primario: se dedican a extraer los productos de la naturaleza. Se consideran empresas enmarcadas en este sector:
las empresas agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc. (tierra)

Sector secundario: transforman los productos obtenidos por las empresas del sector primario en bienes y servicios
directamente utilizables por los consumidores: empresas industriales o productivas y las empresas constructoras
(industria).
Sector terciario: se dedican a prestar y comercializar productos intangibles o servicios: los bancos, las compaas de
seguros, los hoteles, los centros de formacin, etc.
Las empresas suelen centrar su actividad en un sector concreto, pero hay grandes empresas que desarrollan su actividad
en ms de un sector.
Tamao:
Microempresa (menos de 10 trabajadores).
Pequea (entre 25 y 50 trabajadores).
Mediana (entre 50 y 250 trabajadores.)
Grande (ms de 250 trabajadores).
mbito de actuacin:
Local (ciudad y poblaciones de alrededor).
Regional (varias provincias).
Nacional (numerosas provincias del Estado).
Internacional (relaciones comerciales con clientes y proveedores extranjeros).
Multinacional (en diferentes pases).
Global (cinco continentes).
Forma jurdica:
Individual (persona fsica).
Sociedad (persona jurdica).
Titularidad del capital:
Pblico (pertenece al Estado).
Privado (pertenece a personas).

La oferta comercial: Es el total de productos y servicios que una empresa pone en mercado para satisfacer las necesidades
de sus clientes.
Segn las propiedades fsicas del producto:
Bienes.
Servicios.
Segn la utilidad del producto:
Consumo: destinados al consumo final de las personas, pueden ser duraderos es decir que se pueden utilizar
repetidamente o perecederos que desaparecen con un solo uso.
Industriales: que pueden ser materias primas es decir no elaborados que se obtienen de la naturaleza, componentes, que
son productos que han sido sometidos a un proceso de elaboracin, y bienes de equipo, es decir, mquinas y
herramientas.
La oferta comercial se denomina cartera de productos:
Amplitud: se entiende que una cartera de productos es amplia cuando est integrada por muchas lneas de productos, y
que es estrecha cuando la componen pocas lneas. (muchos productos).
Profundidad: Una cartera de productos es profunda cuando en cada lnea hay gran variedad de modelos, y es poco
profunda cuando en cada lnea hay muy pocos modelos. (muchas variedades de esos mismos productos).

El entorno de la empresa: la empresa desarrolla su actividad en un entorno concreto que se compone de una serie de
fuerzas que tienen incidencia ms o menos directa sobre la actividad de la empresa, sin que esta pueda controlarlas.
Microentorno: compuesto por los agentes econmicos que afectan a la accesibilidad del mercado por parte de la empresa.
Proveedores: organizaciones que prestan a la empresa los recursos necesarios para que esta pueda desarrollar sus
funciones. La relacin con los proveedores es muy importante. (los que venden).
Intermediarios: organizaciones que proporcionan a la empresa los recursos y servicios para promocionar y acercar su
oferta comercial a los consumidores.
Clientes: personas que sienten necesidades y las quieren satisfacer con los productos de la empresa.
Grupos de inters: todos los colectivos que tienen o pueden tener influencia sobre el mercado en que opera la empresa sin
formar parte directa de ese mercado. Los ms importantes son: los medios de comunicacin, las asociaciones de
consumidores, los sindicatos etc.
Macroentorno: formado por un conjunto de factores generales e independientemente de la actividad comercial que influyen

indirectamente en la actividad de la empresa.

Estructura demogrfica: composicin de la poblacin es determinante para la configuracin del mercado. (gente a la que se
le vende).
Entorno econmico: situacin macroeconmica de un pas indica la riqueza, el crecimiento y la capacidad de consumo de
los mercados. (renta de las personas a las que se le vende).
Entorno poltico-legal: situacin poltica y sistema jurdico de un pas pueden representar una oportunidad o una amenaza
para las empresas. (tipo de pas y sus leyes).
Entorno social y cultural: indica la forma de vida y por tanto, la forma de consumo de los habitantes de zonas concretas, en
funcin de sus caractersticas sociales y culturales. (forma Entorno tecnolgico: desarrollo de la innovacin indica el
dinamismo del mercado y posibilita que los productos entren en obsolescencia.
Medio ambiente: tendencia a la proteccin y conservacin del medio ambiente supone cambios en el mercado que
amenazan a determinadas empresas y supone una oportunidad para otras.

Localizacin, ubicacin u dimensiones de la empresa: (lugar fsico que ocupan sus instalaciones).
Localizacin geogrfica de la empresa:
Factores:
Inversin: cuando las empresas requieren una inversin muy fuerte para su localizacin de forma muy sistemtica y
meditada, ya que su traslado puede llegar a ser imposible.
La distancia entre la empresa, los proveedores y los clientes: la localizacin de la empresa debe hacerse en el lugar que
minimice la distancia o el tiempo de traslado entre los elementos del microentorno con los que se tienen relaciones ms
frecuentes.
La accesibilidad: debe situarse en un lugar que sea fcilmente identificable por sus clientes y proveedores y que tenga
facilidad de acceso.
Infraestructura industrial: localizar la empresa en zonas donde existan todos los servicios que requiere la actividad
empresarial, as como la cercana a otras empresas que presten servicios auxiliares.
Poblacin: las empresas se relacionan con personas y por tanto deben localizarse all donde exista el tejido de poblacin
ms adecuado para su desarrollo.
reas comerciales: espacio fsico donde existe la suficiente demanda de productos para hacer rentable la localizacin de
un establecimiento comercial. Han de situarse all donde hay suficiente demanda de sus productos.
Coste y disponibilidad de terrenos y edificaciones: localizar la empresa donde el coste de los terrenos y edificaciones sea
rentable en funcin a la utilidad.

De este modo:
Las empresas de sector primario se localizan en el lugar fsico donde se produce la extraccin de los recursos naturales, ya
que el traslado de su explotacin es imposible.
Las empresas del sector secundario deben tomar como elementos prioritarios de decisin: la cercana a los proveedores, la
infraestructura industrial y la inversin.
Las empresas de servicios han de buscar a los clientes all donde estn por tanto los criterios prioritarios son la poblacin y
la existencia de reas comerciales.
Ubicacin sectorial: sector de actividad en que se ubique. Esta decisin debe realizarse a partir de los siguientes criterios:
Formacin del emprendedor.
Ciclo de vida de la actividad: actividades profesionales pasan por un ciclo de vida: introduccin (muy poca competencia,
demanda restringida), crecimiento (aumenta demanda, mayor competencia), madurez (demanda y competencia
estabilizadas) y declive competencia desaparece, demanda residual).
Inversin necesaria.
Dimensin de la empresa: es la ltima decisin que deber tomar el emprendedor, la dimensin de la empresa para
cubrir los objetivos que se fijen.
Factores a tener en cuenta:
Las disponibilidad de recursos materiales: determina la cantidad que se puede invertir y por tanto el tamao de la empresa.
El tipo de actividad: hay actividades, sobre todo industriales, que requieren para su puesta en funcionamiento gran cantidad
de recursos.
La fuerza de la competencia: para poder competir es preciso sostener una dimensin similar a la de los competidores.
La amplitud del mercado: la dimensin de la empresa es directamente proporcional al tamao y la ubicacin del mercado al
que se dirige la misma.
Los objetivos empresariales: El objetivo bsico de toda empresa es la obtencin de beneficios econmicos.

Palabras Claves: Teoras Organizacionales, Teora Contingencial o Situacional.

Introduccin
Desde sus inicios las teoras organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definan su eficacia
dependiendo de la organizacin interna. Desde el modelo clsico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los
tericos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las
organizaciones, estas teoras fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo exagerado, y pocas
relaciones con el entorno.
A partir de las teoras estructuralistas se da inicio a la organizacin vista como un sistema abierto que interacta con
su medio ambiente. De hecho, ya la teora de sistemas propone que la apertura de una organizacin produce que sta est
en constante intercambio de energa con su entorno; su naturaleza es orgnica, por lo que poseen una estructura
jerrquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos. Sin
embargo, la generalidad de esta teora conduce a la aparicin de modelos ms prcticos como la teora situacional.
La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable externa, caracterstica
ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de
forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relacin si (causa) entonces (efecto). No Obstante
(Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin
cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn". Es por esto que los
tericos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las caractersticas del
entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones tericas previas.
Evolucin Histrica de la Teora Contingencial
La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas,
realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una
nueva concepcin de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por
medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen
de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones
ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una
teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los
esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional.
Segn (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas
Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en
Londres en los aos sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo
segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y
comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado,
Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la
interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno.
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento
administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward,
quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en
masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas
de produccin) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales
de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el
objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como
mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo
y funcionamiento.
Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont,
General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a
las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las
estrategias de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se le suma a lo
anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la organizacin con el medio ambiente dentro de
una lgica de sistema abierto y racionalidad organizacional.
Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores
industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la
diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn
(Kenyon, 1989) que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito.
Caractersticas de la teora contingencial
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la
empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la
estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener
el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las

primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos
estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o
individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y
Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de
estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo.
APLICACIN DE LA TEORA DE LA CONTINGENCIA
Teora de la Contingencia
Seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, depende
de los parmetros particulares de la situacin.
Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de
buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin.
Origen
En los aos cincuenta, Joan Woorward, socilogo industrial, llevo a cabo una investigacin en compaa de otros colegas
del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco cien firmas britnicas. La investigacin se enfoco al anlisis
de cmo eran aplicados los principios administrativos clsicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su
muestra; alto desempeo, desempeo promedio y bajo desempeo.
Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban
en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeo. El equipo de investigacin decidi explorar el tipo de
tecnologa empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en funcin de sus procesos productivos. De
esta forma encontraron que haba patrones relacionados con el desempeo, que existan diferencias en como operaban las
empresas exitosas en relacin con las de menor desempeo y que estas diferencias dependan del tipo de tecnologa
empleada.
Tecnologa
Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo
Interdependencia. El grado de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeaban
sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.
Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle
innovaciones para mantener a la firma en el mercado.
Tamao de la Organizacin
Las empresas pequeas requieren de una estructura mas simplificada, lo que les da ventaja de mayor flexibilidad.
Con el incremento del tamao de la organizacin, la estructura se hace mas formal y compleja, la coordinacin y la
comunicacin se vuelven procesos mas difciles pues las tareas se multiplican.
Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin.
Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en el, la
empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas.
Cuando el entorno de la organizacin es inestable y hay cambios impredecibles y rpidos, la organizacin requiere de

mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.
Nivel Institucional
Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores, los propietarios o accionistas y los
altos ejecutivos. En el se toman las decisiones. Tambin llamado nivel estratgico.
Nivel Intermedio
Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la articulacin interna. Se encarga de la
seleccin y la capacitacin de los recursos. Tambin llamado nivel tctico.
Nivel Intermedio
En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo bsico relacionado directamente con la
elaboracin de los productos o prestacin de servicios de la organizacin. Llamado nivel tcnico.
Alcances y limitaciones de la Teora de la Contingencia
Su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo especifico, tamao de la organizacin y condiciones del medio
ambiente.
Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y direccin de las
organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos
tericos conforme al ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador.
No es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones. Por
esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar
son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organizacin determinada; y no, como algunos clsicos
pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

Este concepto se usa en el contexto de la Economa y las finanzas pblicas.

Se entiende por incertidumbre una situacin en la cual no se conoce completamente la probabilidad de que ocurra un
determinado evento: si el evento en cuestin es un proyecto de Inversin, por ejemplo, no es posible conocer con certeza el
retorno que el mismo producir en un perodo dado. La incertidumbre significa entonces, en economa, impredictibilidad o
previsin imperfecta de los sucesos Futuros, y no tiene la carga psicolgica que se le aade a la palabra cuando se la usa
en el lenguaje cotidiano.
La incertidumbre es un concepto crucial para la comprensin de los fenmenos econmicos pero, por diversas razones, no
ha sido integrado plenamente hasta ahora a la teora econmica. Esta supone, por ejemplo, que los equilibrios en un
Mercado de Competencia Perfecta se alcanzan cuando cada uno de los agentes econmicos posee una informacin
completa sobre los intercambios que se producen en el mismo. En otros trminos, se parte del supuesto de que tanto
productores como Consumidores poseen el conocimiento necesario para maximizar sus beneficios. Sin embargo, en el
mundo real, los empresarios desconocen la cantidad y el Precio exacto al que podrn vender sus Bienes y los
Consumidores no pueden tener una idea precisa de la Utilidad que les proporcionar cada uno de los Bienes y servicios
que adquieran. La falta de informacin perfecta, por otra parte, no obedece slo a problemas derivados de la complejidad
de los intercambios econmicos: no se trata solamente de que sea imposible manejar adecuadamente, y de un modo casi
instantneo, un gran volumen de informacin, sino adems de que es imposible prever completamente la reaccin de los
otros agentes que intervienen en un Mercado. Ello, junto con la Incertidumbre que emerge del comportamiento de las
variables del mundo fsico, hace que la incertidumbre plantee un problema irreductible, pues no es posible conocer todos
los riesgos asociados con una decisin cualquiera.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una
figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura
de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a
entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que
toma la primera posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones
tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo
efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas
a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas

te tratarn.
El liderazgo tambin puede clasificarse as: frida

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener
ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder
es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo
momento.
La ideologa del liderazgo
La bsqueda de los rasgos de lderes han sido una constante en todas las culturas durante siglos. Escrituras filosficas como "la
Repblica" de Platn o las "Vidas" de Plutarco han explorado una pregunta bsica : "Qu cualidades distinguen a un lder?"
En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del Pater
familias. Por otra parte otros pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales que dan
un mayor valor a la orientacin emptica y consensual del lider.
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y autocrticas, en Oriente se desarroll segn
el confucionismo, donde este se relaciona mucho con la idea del lder como un erudito benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad
filial, como se cita a continuacin:

TEORA CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

El modelo contingencia de liderazgo propuesto por Fiedler se basa en el hecho de que no existe un estilo nico y mejor de liderazgo para
toda y cualquier situacin. Los estilos eficaces de liderazgo son contingenciales.
Para el existen tres liderazgos situacionales que influencian en el liderazgo eficaz:

Relaciones entre lder y miembro: se refiere al sentimiento de aceptacin del lder por los miembros del grupo y viceversa. Las
realidades pueden ser buenas o pobres. Es una dimensin ms importante que el poder de la posicin del lder.

Estructura de la tarea: se refiere al grado de estructuracin de la tarea, es decir, al grado en que el trabajo de los subordinados es
rutinario y programado o vago e indefinible en los extremos.

Poder de la posicin del lder: se refiere a la dimensin de autoridad formal atribuida al lder, independiente de su poder personal.
Puede ser fuerte o puede ser dbil.
Estas tres dimensiones se presentan en varias combinaciones y graduaciones proporcionando oportunidades favorables o desfavorables
para que el lder obtenga buenos resultados. Adems, el lder puede presentar dos orientaciones:

Orientacin para relaciones humanas: cuando tiende a un enfoque democrtico, no directivo y participativo con sus subordinados.

Orientacin hacia la tarea: cuando tiende a un enfoque directivo y controlador se enfoca a la actividad y en el resultado de las tareas.

EVOLUCIN HISTRICA DE LA TEORA CONTINGENCIAL

La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el
objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se
adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen
mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que
existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos,
manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn (Soldevilla, 1972, p.412)
"con los esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional.
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo,
comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas
industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua
o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada determina las estructuras y los
comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la
industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo,
clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su
sistema administrativo y funcionamiento.
Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors,
Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las
organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio
de un proceso histrico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la organizacin con el medio ambiente
dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad organizacional.
Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plsticos, alimentos y containers,
afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin (unificacin y
coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn (Kenyon, 1989) que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente,
estar ms cerca del xito.
LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA MODERNIDAD Y SUS INTERRELACIONES SE PUEDEN APRECIAR EN EL SIGUIENTE
DIAGRAMA:

El capitalismo es un sistema de produccin de mercancas centrado en la relacin entre la propiedad privada del capital y una mano de obra
asalariada desposeda de propiedad siendo esta relacin la que configura el eje principal del sistema de clases.

El industrialismo se caracteriza por la utilizacin de fuentes inanimadas de energa material en la produccin de artculos, asociada al papel
central de la maquinaria en el proceso de produccin.
La vigilancia se refiere a la supervisin de las actividades de la poblacin en la esfera poltica; esta vigilancia puede ser directa (prisiones,
escuelas, centros de trabajo) pero ms caractersticamente es indirecta y basada en el control de la informacin. El control de los medios de
violencia dentro de precisas fronteras territoriales es algo distintivo del estado moderno.
Descritas las principales dimensiones institucionales de la modernidad, Giddens seala los 4 movimientos sociales que incidirn sobre estas
formas institucionales. Pudindose ver en el siguiente diagrama:

Este diagrama para su comprensin debe de estar superpuesto al de las 4 dimensiones institucionales de la modernidad. A continuacin se
describe el papel de cada uno de los movimientos sociales.
Los movimientos obreros son asociaciones contestatarias cuyos orgenes y campos de accin son ligados a la difusin de la empresa
capitalista siendo su objetivo el control de los centros de trabajo a partir del sindicalismo y de influir o tomar el poder del estado por medio de
la participacin d en las organizaciones polticas socialistas. Los movimientos democrticos tienen como preocupacin primordial los
derechos de participacin poltica en general y tienen su lugar de accin en el mbito de las operaciones de vigilancia del estado moderno.
Los movimientos arriba sealados pueden considerase ya de viejo cuo. Han surgido recientemente nuevos movimientos sociales, uno de los
cuales es el movimiento pacifista. El movimiento pacifista tiene como campo de lucha el control de los medios de la violencia (poder militar y
policial) siendo su preocupacin central los riesgos de las consecuencias de la guerra.
Tambin encontramos entres estos nuevos movimientos a los orientados a la proteccin del medio ambiente, cuyo escenario de lucha es el
entorno creado del hombre (en contraste con el entorno natural). Su objetivo es contrarrestar el impacto de la industria sobre los modos de
produccin tradicionales, el paisaje y la cultura.
En la tarea de reconfigurar al mundo no slo los movimientos sociales arriba descritos tienen incidencia; resultan importantes en esta tarea
tambin los gobiernos nacionales, la opinin pblica, las polticas de las corporaciones y empresas, de los gobiernos nacionales y de las
organizaciones internacionales.