DESENVOLVIMENTO GERENCIAL EM ORGANIZAES SEM FINS

LUCRATIVOS

Paulo Roberto da Silva Vad1

Marcela Gonalves Hernandes Mariano2

RESUMO
Estudar como a falta de uma gerncia profissional, o despreparo dos
administradores e as constantes mudanas na direo das organizaes sem fins
lucrativos tem srias implicaes na administrao destas instituies. Destacar que
nessas instituies so colocadas frente, como gestores, pessoas que apesar de
possurem um bom nvel de escolaridade, no tm capacidade tcnica para
gerenciar sua entidade, no tendo viso estratgica da sua organizao e
principalmente da gesto de pessoas, levando os empregados a sofrerem as
consequncias do mal preparo dos mesmos. O trabalho emana, principalmente, da
experincia prtica, pois participando como voluntrio de uma sociedade beneficente
internacional, conhecendo a realidade de uma instituio que abriga crianas e
adolescentes e exercendo atividades laborais em uma associao desportiva
classista de um renomado instituto de pesquisa; a percepo da necessidade de
preparao dos gestores um fato concreto, visto que muitos administradores
dessas organizaes sem fins lucrativos tm alguns conceitos que tentam pr em
prtica sem conhecimento ou planejamento. Enfocar que muitos gestores no
conhecem as dimenses de suas responsabilidades legais e que essas
organizaes realizam apenas o mnimo necessrio exigido pela legislao
trabalhista brasileira, e que a m gesto administrativa provoca em seus
empregados: insegurana, desmotivao, falta de comprometimento, etc.; e que
ser necessrio investimento slido na capacitao desta fora de trabalho, ou seja,
que os gestores e empregados tenham uma viso global da sua organizao, e que
comprometidos com elas, acreditem na sua fora geradora de mudanas na
sociedade e ofeream servios de qualidade.
Palavra-chave: Sem fins lucrativos. Gerncia. Viso estratgica. M gesto.
Capacitao.

1
2

Paulo Roberto da Silva Vad, Ps Graduao Recursos Humanos, Fatec/Facinter.

Marcela Gonalves Hernandes Mariano, Administradora (Universidade Estadual de Londrina),

Especialista em Controladoria e Finanas (Pontifcia Universidade Catlica do Paran - PUC/PR),
orientadora de TCC do Grupo Uninter.

Introduo
Este trabalho tem por objetivo despertar a necessidade de capacitao dos
administradores das organizaes sem fins lucrativos e fazer uma anlise profunda
sobre o verdadeiro papel dos gestores nessas instituies. Apresentar os principais
conceitos sob a tica das Escolas de Administrao, aplicando as metodologias do
Desenvolvimento Gerencial e da Organizao do Trabalho e Comportamento
Organizacional, apreendidos no curso de Ps Graduao em Gesto de Recursos
Humanos, e que, sob uma tica prtica, visa apontar o funcionamento das
organizaes sem fins lucrativos.
Refletir que a falta de uma gerncia mais profissional e o despreparo dos
administradores dessas organizaes tem srias consequncias, tanto na direo,
bem como na gesto de pessoas.
Nesse aspecto interessante constatar que para Drucker (1995, p. XIV),
tambm ocorre que
Muitos gestores no tm uma viso abrangente da sua organizao,
justamente por no ter o lucro em seu objetivo final. Ele destaca a
importncia e a necessidade de usar a gerncia como uma ferramenta em
suas administraes para que as instituies possam se concentrar em sua
misso.

Tal assertiva corrobora com o objetivo deste trabalho, que visa detectar o
amadorismo imperativo nas administraes das organizaes.
Materiais e Mtodos
A metodologia proposta para a realizao deste trabalho a pesquisa
bibliogrfica realizada em livros e em artigos publicados, em stios da internet, nas
reas de administrao e de recursos humanos, alicerada nas experincias
prticas.
Com base nos estudos j publicados de especialistas da rea de
administrao, desenvolvi este trabalho observando a dinmica e rotina de duas
instituies sociais e uma associao desportiva de classe na cidade de So Jos
dos Campos, Estado de So Paulo.

Administrao em Organizaes sem Fins Lucrativos

Henry Mintzberg em seu livro MBA? No, Obrigado: uma viso critica sobre
a gesto e o desenvolvimento de gerentes (2006), estabelece uma viso critica
sobre a gesto e o desenvolvimento de gerentes, onde os cursos de formao de
gestores no tm um processo voltado para a educao gerencial. Ele considera
que gerenciar, em grande parte, uma atividade facilitadora, e neste contexto os
gerentes tm que saber muito, e inmeras vezes tem que tomar decises baseadas
em seus conhecimentos.
Segundo Mintzberg (2006), atualmente a educao gerencial nada mais
que educao para os negcios, deixando uma impresso distorcida do que significa
administrar. Para ele o gerenciamento uma prtica que deve mesclar uma boa
quantidade de habilidades (experincia) com alguma quantidade de arte (intuio) e
alguma cincia (anlise). Subir Chowdhury no seu livro Administrao no Sculo
XXI O estilo de Gerenciar Hoje e no Futuro (2003), considera que a relao entre
prtica gerencial e a educao gerencial tudo, menos igualdade. As opinies
diferem quanto ao grau em que a educao gerencial contribui para o
desenvolvimento de gerentes efetivos. Gustavo Boog enfatiza no seu manual de
treinamento

desenvolvimento:

processos

operaes

(2006),

que

desenvolvimento gerencial est relacionado s iniciativas que as empresas ou

organizaes tm empreendido a fim de apoiar o crescimento pessoal e profissional
dos ocupantes dos chamados cargos de liderana, desde coordenadores e
supervisores at executivos ou dirigentes situados na primeira linha de poder, e que
so estas iniciativas de educao gerencial, que muitas vezes, provocam as
mudanas nos modelos, prticas e comportamento das lideranas e dos formadores
de opinio nos ambientes organizacionais.
Esse aspecto terico tambm foi assim definido por Chowdhury (2003, p.
160),
No necessrio dizer que nenhum programa de treinamento gerencial
pode substituir a experincia. O que pode ser feito adquirir a competncia
para empregar ao mximo as experincias individuais, por meio das quais o
mencionado conhecimento da perspectiva e o desenvolvimento da
capacidade crtica e de reflexo seriam teis.

Atravs do tema abordado, corrobora-se que as experincias prticas

aliadas experincia de vida formam um pressuposto modelo de gesto, pois
preciso no cotidiano desenvolver uma administrao, seja familiar ou pessoal, mas
nas empresas ou organizaes a falta de conhecimento pode levar a gesto ao
comprometimento administrativo e financeiro da instituio, visto que sem o
conhecimento adequado no possvel realizar uma boa gesto administrativa.
Neste contexto imprescindvel o desenvolvimento de um projeto de estudo
das estratgias da organizao sem fins lucrativos, visto que muitas dessas
organizaes so administradas de forma emprica, pois tm em seus gestores
pessoas que de certa forma no esto ou foram preparadas para exercer esta
funo. Muitas entidades ainda exploram o conceito que no precisam ser geridas
profissionalmente, portanto, no precisam ter uma viso estratgica nas suas
administraes.
Para a grande maioria das organizaes deste segmento, este fato leva-as a
acreditar e ter uma viso equivocada de que somente empresas que tem no seu
objetivo final o lucro que precisam de uma gesto administrativa mais profissional.
Em muitas das administraes de organizaes sem fins lucrativos, as
prprias instituies sabem que necessitam ser gerenciadas exatamente
porque no tem lucro convencional, elas sabem que precisam aprender a
utilizar como ferramenta para focar na sua misso (DRUCKER, 1995, p. 79).

Atravs das observaes nessas trs organizaes, explanamos a realidade

dessas instituies, onde possvel identificar muitas falhas dos gestores na
administrao dessas organizaes e que acarretam enormes transtornos/prejuzos
nos processos administrativos e operacionais e que podem levar essas instituies a
trabalharem com dficit financeiro, alm de sofrer penalizaes com processos
judiciais pela m gesto da organizao.

Drucker (1995, p. 45), apregoa que

Na gerncia de uma instituio sem fins lucrativos, a misso e o plano so
as boas intenes. As estratgias so os tratores. As estratgias so
particularmente importantes nas organizaes sem fins lucrativos. Como
dizia Santo Agostinho, deve-se rezar por milagres, mas trabalhar para os
resultados.

Diante dessa abordagem pode-se definir que a falta de preparo dos gestores,
mas imbudos de boas intenes e muita f, chama tanta ateno que levou a
Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana e do Adolescente e o Centro de
Educao Comunitria para o Trabalho do SENAC/SP a lanar em 2002 o Guia de
Gesto para as Pessoas que Dirigem as Entidades Sociais, preocupados, j nesta
poca, que um dos grandes desafios que as organizaes da sociedade civil
enfrentavam perante a impossibilidade de realizao de suas aes e projetos.
So

conhecidos

os

casos

de

irresponsabilidades

causados

por

administradores, quer seja por omisso voluntria, ou ainda na comprovao que o

administrador teria agido com negligncia, imprudncia ou impercia, gerando um
enorme prejuzo a sua instituio, como em projetos que receberam equipamentos e
os mesmos ficaram muito tempo encaixotados porque no tinham pessoas que
sabiam manuse-los e, consequentemente, os equipamentos se deterioraram.
Vivemos em uma sociedade estruturada em torno da organizao. O bom
funcionamento das empresas, instituies pblicas, escolas e hospitais so
fundamentais para que possamos ter maior qualidade de vida e alcanar
nveis mais elevados de desenvolvimento humano, econmico e cultural.
Por isso muitos esforos foram desenvolvidos na busca de modelos de
gesto que se revelem mais adequados s necessidades inerentes a gesto
organizacional (FERREIRA, 2006, p. 13).

No seu livro Modelos de Gesto (2006), Ferreira destaca que muitas das
decises tomadas em uma organizao tm efeito demorado, muitas vezes, s vem
a acontecer depois que o autor da deciso j tenha deixado o cargo ou mesmo a
organizao. Desta forma nem sempre poder experimentar o resultado de sua
ao, e a consequncia disso que algumas pessoas, por no terem experincias
prprias de assuntos sobre os quais precisam decidir, deixam de tomar essas
decises por no acreditarem no aprendizado pela experincia alheia, ou pela
capacidade de aprenderem por inferncia.
Atualmente um fenmeno pela administrao profissional tem gerado nas
organizaes sem fins lucrativos a capacidade de perceber que, apesar de no
demonstrarem resultados como as empresas convencionais, que elas precisam
evidenciar a credibilidade de seu trabalho, buscando com recursos prprios a
sustentabilidade de uma ao ou projeto, revelando a implantao de sistemas de
gesto, que em ltima anlise, visam a aperfeioar processos, possibilitar

planejamento estruturado com base na misso, criar estratgias e proceder

tomada de decises adequadas. Para essas organizaes, os funcionrios so os
tesouros da empresa e que do suporte aos voluntrios na realizao da sua
misso. Mas, se para os funcionrios o que os move para a realizao do seu
trabalho, a questo trabalhista; para os voluntrios, sendo um trabalho no
remunerado, o que os impele a realizar com entusiasmo esse servio est no fato de
cumprir bem a sua misso de ajudar ao prximo, e o compromisso deve estar
sempre em primeiro lugar.
possvel identificar no quadro abaixo as diferenas nas gestes das
empresas do setor privado e das instituies sem fins lucrativos.
Tabela 1 CARACTERSTICAS DA GOVERNANA DO SETOR PRIVADO VERSUS
SEM FINS LUCRATIVOS
Misso
Indicadores

Setor Privado
Crescer a capitalizao de mercado
atravs de produtos e servios
Desempenho financeiro

Sem Fins Lucrativos

Oferecer servios a constituintes - chave
Desempenho financeiro balanceada com
outros indicadores
O diretor executivo se reporta ao Conselho
Grandes
Comits executivos so vitais, mas podem ficar
fora de controle
Constantes eleies de comits de trabalho
Necessidade de comits operacionais.

Liderana
O diretor executivo o chefe nico
Composio do Pequeno
Conselho
Comits executivos relativamente
limitados em reas
Comits eleitos so relativamente
inativos
No tem comits operacionais
Membros do
Perfil previsvel, normalmente
Perfil diverso, normalmente incorporao de
Conselho
profissionais snior
doadores potenciais
Regras previsveis
Regras diversas
Horas previsveis
Horas antissociais
Longa permanncia
Alto turn over
Altos salrios.
Expectativa de doao.
Fonte: Working on nonprofit Boards, Havard Business Review,November - December (1999, p. 8).

Evidenciar que, em face ao rigor da legislao, que as organizaes sem

fins lucrativos tm se preocupado cada vez mais em criar mecanismos ou
departamentos que contribuam sobremaneira para a melhoria da gesto da entidade
no que tange normatizao, regulao, acompanhamento e aplicao das suas
regras estatutrias para atender a legislao vigente no pas, visto que os fatores
polticos e legais influenciam fortemente o ambiente organizacional.
Os gestores, pela ausncia de profissionalismo ou falta de conhecimento,
muitas vezes no levam a srio as implicaes que podem advir de suas

responsabilidades pessoais como administradores das organizaes e que tais

implicaes podem ser de ordem civil, criminal, trabalhista, fiscal e tributria.
A administrao surge como rea portadora de solues para os problemas
das organizaes, portanto, temas de administrao como: planejamento, gesto de
projetos, marketing, finanas, auditoria, liderana, motivao, antes restrito ao
mundo empresarial, tornam-se cada vez mais comum entre as organizaes sem
fins lucrativos.
Como bem definido por Drucker, (1995, p. XIV), h quarenta anos,
gerncia era um palavro nas organizaes sem fins lucrativos, pois significava
negcios e elas no eram empresas. Para a maioria a palavra gerncia ainda
significava gerncias de empresas.
Os estudos apontam que os gerentes no podem delegar tudo, que devem
se envolver pessoalmente e contar com seus prprios recursos para que as coisas
aconteam. Os gestores precisam aprender a no tratar todos os empregados de
forma igual, pois a diversidade da fora de trabalho traz resultados importantes para
as prticas administrativas, e que reconhecendo as diferenas e respondendo a elas
de maneira positiva ele ir assegurar a reteno dos empregados.
A diversidade quando bem administrada, pode aumentar a criatividade e a
inovao dentro da organizao, bem como melhorar as tomadas de
decises, pois traz uma nova perspectiva em relao ao problema. Quando
no administrada adequadamente, h aumento do potencial de
rotatividade, maior dificuldade de comunicao e mais conflitos
interpessoais (ROBBINS, 2009, p. 09).

O desenvolvimento gerencial na realidade um autodesenvolvimento, ou

seja, responsabilidade do gerente, assumir o seu crescimento e aprimorar a sua
capacitao; pois a organizao pode fornecer os meios para ele se desenvolver,
mas cabe a ele o esforo para aproveitar a oportunidade.
O desenvolvimento gerencial pode ser considerado como um processo de
adquirir e estabelecer uma nova frmula de conhecimentos, habilidades e atitudes
para melhorar o desempenho atual e preparar-se para novas responsabilidades.
Segundo Knapik (2008, p. 72), um comportamento gerencial eficaz integra
competncias

tcnicas

interpessoais,

essa

conhecimento, as habilidades e as atitudes gerenciais.

interao

desenvolve

Os programas de desenvolvimento gerencial podem ser estruturados para

sensibilizar os gestores quanto sua importncia, capacitar esses gestores para o
desempenho eficaz e desenvolver habilidades para a percepo e resoluo dos
problemas. Neste contexto o gestor ser avaliado pelo nvel de conhecimentos e
competncias que conseguiu alar, e tambm como procede utilizando seus
conhecimentos e habilidades.
O Papel do Gerente e a Natureza do seu Trabalho
Os gestores das organizaes sem fins lucrativos necessitam tambm
possuir, para um adequado desempenho administrativo, algumas habilidades, tais
como: Habilidade operacional que a capacidade do administrador para atuar,
utilizando processos, mtodos e tcnicas de acordo com os parmetros de
compreenso e conscientizao. Habilidade social que a capacidade de o
administrador atuar interagindo com outros administradores e tambm com seus
subordinados. Habilidade sistmica que a capacidade de o administrador agir,
percebendo a empresa como um todo e o contexto do seu ambiente interno e
externo.
Devido ao fenmeno da globalizao onde as mudanas ocorrem a cada
segundo, as organizaes necessitam possuir polticas, sistemas, processos e
procedimentos bem definidos, e neste contexto, a estratgia organizacional no
pode ser ignorada, para que a organizao consiga manter-se viva num mercado
cada vez mais exigente. Portanto, fundamental que o gestor conhea
profundamente o seu papel e as funes inerentes da administrao estratgica,
que so elas: diagnstico, planejamento, implementao e controle, sendo
necessrio que o gestor das organizaes sem fins lucrativos, tenha uma viso
estratgica para que possam levar os membros da sua organizao a possuir uma
viso de futuro e de desenvolver os procedimentos necessrios para a realizao de
sua misso.
Dessa forma interessante apresentar o exemplo de Biller (1991, p. 6),
quando abordamos a administrao estratgica e considerar que
Frequentemente ouvimos falar que algo esta certo na teoria, mas no
funciona na prtica. Certamente isso no corresponde realidade, pois uma
lei ou principio de qualquer cincia fruto de estudos, pesquisa e

observaes, os quais, por sua vez, apresentam sempre um resultado

constante e imutvel.

Para os gestores, alm dos processos gerenciais, mesmo que tenham

assessoria jurdica e contbil, importante que conheam as legislaes e as
implicaes jurdicas para enfrentar os desafios frente s legislaes especficas
como: o Estatuto do Idoso, Estatuto da Criana e Adolescente, Cdigo Civil
Brasileiro, Cdigo Tributrio Nacional, etc., que cobram dos gestores certas aes
para se adequarem a estas regras.
Um

fenmeno

de

aprofundamento

especializao

nas

questes

relacionadas ao terceiro setor est no projeto de autoria do Deputado Luiz Carlos

Hauly, onde o referido projeto chama a ateno pelo fato de fixar restries para o
exerccio de cargos e direo em pessoas jurdicas de direito privado sem fins
lucrativos. A razo fundamental do referido projeto, segundo o autor resguardar
interesse pblico, na medida em que tais pessoas jurdicas so contempladas com
recursos oficiais para aplicao a um determinado fim ou elas so beneficiadas com
o no recolhimento tributrio aos cofres pblicos. O pano de fundo est relacionado
crescente e acentuada responsabilidade administrativa e legal imposta aos
gestores de tais pessoas jurdicas, impondo maior qualificao e exigindo maior
capacitao dos gestores de tais entidades, visto que a omisso ou negligncia
nestes dois pontos forosamente acarretar danos ao pblico e prejuzo ao errio.
A melhor via a ser trilhada, portanto, a que se baseia na boa-f, qualidade
e eficincia e que a educao se torne elemento de transformao, e neste contexto
a tarefa do gestor tentar converter a declarao da misso da organizao sem
fins lucrativos em itens especficos.
Para Drucker (1995, p. 03), as organizaes sem fins lucrativos existem
para provocar mudanas nos indivduos e na sociedade, mas o mais importante no
o carisma do gestor, mas sim sua misso frente organizao.
A incapacidade do gestor de mudar frente a uma nova realidade a causa
mais comum do seu fracasso, ele precisa ter a habilidade de fazer as coisas
acontecerem, e neste contexto, a autoridade adquirida atravs do conhecimento
certamente to autntica quanto ao direito legalmente estabelecido de se fazer
obedecer quanto autoridade da posio.

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Pesquisa do SEBRAE/SP apontou que as deficincias no processo de

gesto empresarial com a melhora no perfil do gestor, foi uns dos motivos para a
reduo da taxa de mortalidade das empresas. Neste contexto, o ponto crucial para
as organizaes sem fins lucrativos consiste que se no bem administrados seus
recursos, em longo prazo, os gestores colocaro em risco a realizao da misso da
instituio.
Abaixo, baseado neste estudo descrevemos como o estilo da gesto da
organizao impacta na gesto administrativa e apresentamos suas consequncias
na gesto de pessoas.
Estilo de Gesto da Organizao
Das organizaes observadas, existe uma forte percepo que as
instituies que administram obras sociais, sendo uma com famlias carentes e outra
com crianas em risco social; que elas contam com a fora do seu voluntariado para
administrar a entidade, como asilos, creches, educandrios; e o anseio ser oferecer
servios com qualidade atravs de parcerias e que no precisem depender
totalmente dos recursos pblicos.
Para a associao de classe, em face do servio ofertado, a captao de
recursos e a formao de sua receita tm maior facilidade, mas por outro lado
encontram muitas dificuldades em administrar essa organizao, sofrendo, neste
caso, muitas ingerncias da direo da empresa estatal pelo fato da diretoria da
associao ser formada exclusivamente por servidores pblicos federal e do clube
situar-se dentro da rea dessa empresa.
Muitas aes deixam de ser executadas, simplesmente por que a diretoria
da associao tem uma suposta autonomia, mas na verdade, eles dependem da
aprovao da direo da empresa estatal para realizar algumas mudanas, tanto
fsicas como em determinados procedimentos internos, provocando desta forma
paralisia do gestor da associao.
Dentre os casos de ingerncia, um que chamou a ateno foi a do membro
da Comisso Interna de Preveno de Acidentes da empresa estatal, que
manifestou preocupao com as possveis boladas que os frequentadores da quadra
de esporte do clube pudessem receber em face da falta de rede de proteo.

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evidente que o mesmo desconhea a sua responsabilidade, visto que a CIPA tem
como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho.
Dentre essas organizaes, duas mostraram que os gestores tm uma forte
preocupao com a atuao dos conselhos deliberativo e fiscal, pois como recebem
verbas pblicas para a realizao de seus servios, e so obrigados a apresentar
projeto e prestao de contas aos rgos pblicos, eles tm receio de serem
penalizados e consequentemente, a prpria entidade. No entanto na associao de
classe, o conselho fiscal e deliberativo dessa instituio trabalha de forma pouco
atuante e as decises ficam exclusivamente por conta do presidente, e salvo
algumas excees, por deciso de poucos membros da diretoria executiva.
O que pode ser um complicador na administrao estratgica das
instituies sociais de que os mandatos so de quatro anos, sendo proibida a
reeleio do presidente para a gesto imediatamente seguinte. Na associao de
classe o mandato de dois anos, sendo facultada a reeleio de qualquer membro
da diretoria ou do conselho para qualquer dos cargos, para uma nica gesto
consecutiva. Uma situao preocupante para a gesto de pessoas nessas
organizaes a de que a nova diretoria tende a mudar toda a forma de trabalho,
dos planejamentos e tambm as mudanas de funcionrios que ocupem cargos
estratgicos na organizao.
Nessas organizaes no existe processo para a seleo de pessoas e o
critrio utilizado a indicao, e no abrigo chama-nos a ateno a contratao de
pessoas como educadoras para cuidar das crianas, sem perfil para o cargo, muitas
delas indicadas por conhecimento pessoal, no atendendo as exigncias mnimas
para a funo e no recebendo treinamento para tal. Os recm-admitidos apenas
recebem orientaes com o presidente ou com o coordenador sobre as regras da
organizao, das obrigaes e deveres dos funcionrios e a apresentao aos
demais colegas de trabalho. O treinamento ocorre na prpria execuo do trabalho.
Neste contexto, fato, que a falta de investimento no setor estratgico de
recursos humanos, que duas instituies tm como resultado final um absentesmo e
rotatividade muito elevados em seu quadro pessoal, visto que essas instituies
tratam o lado da gesto de pessoas como um custo sua organizao.
fundamental que os gestores realizem bem o seu papel, para mobilizar as pessoas
em torno dos objetivos da organizao e vejam que os empregados so parceiros e

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tesouros da organizao, para que os mesmos se envolvam na misso da

organizao e os objetivos sejam plenamente atingidos.
Sistemas de Informao e Controle
As entidades no contam com sistema informatizado de controle gerencial
para ajudar os gestores nas tomada de suas decises, pois alguns deles acreditam
que sistemas informatizados um custo operacional desnecessrio e o sistema de
controle financeiro realizado atravs de planilhas eletrnicas efetuadas pelos
departamentos financeiros da organizao. O registro das deliberaes da diretoria
lavrado pela secretria da entidade no livro de ata e as comunicaes so
repassadas aos membros por meio de correio eletrnico e correspondncias.
O gestor da instituio que trabalha com famlias carentes, acredita que o
papel fundamental da organizao est na transformao da sociedade, seja no
Brasil ou nos pases onde atua e que a soluo ter pessoas com essa viso
estratgica, que pense em desenvolvimento sustentvel para alcanar os objetivos e
metas planejadas na sua misso de prestar um socorro temporrio s famlias.
Gesto de Pessoas
Para as organizaes sociais, seguir risca as causas trabalhistas uma
regra bsica, pois no passado j tiveram problemas com a justia do trabalho em
face contratao de empregados sem os devidos registros (como voluntrios) e,
por conseguinte, ser processada judicialmente para a configurao do vnculo
empregatcio e recolhimento dos encargos trabalhistas. Nessas instituies nota-se
o baixo grau de formao da diretoria, onde se verificou que todos os gestores
possuem apenas nvel mdio de ensino, sendo um reflexo na gesto de pessoas,
onde os empregados no recebem qualquer investimento na sua formao, apenas
algumas palestras que so geralmente de cunho informacional.
Numa das instituies que trabalha com marketing ativo para a captao de
recursos, apuramos uma rotatividade muito grande em relao s operadoras de
telemarketing, pelo fato das operadoras realizarem jornada de trabalho de seis horas
por dia para a instituio, e tambm realizarem igual jornada em outra empresa para
reforarem o oramento familiar. A dupla jornada em empresas diferentes ao longo

13

do tempo torna-se muito cansativa e as operadoras de telemarketing, neste sentido,

solicitam o desligamento do quadro de pessoal, optando pela empresa que lhe
oferecem melhores benefcios, alm da participao nos lucros e resultados.
No que tange participao dos funcionrios no lucro e resultados da
empresa, as organizaes no tem uma poltica neste sentido, por serem entidades
sem fins lucrativos, onde as verbas e receitas obtidas atravs de eventos so
aplicadas integralmente na prestao de servios e na manuteno da sua estrutura.
Essas organizaes no utilizam nenhuma ferramenta para a verificao do
nvel de motivao dos empregados como pesquisa de clima ou outro modelo, por
no possurem ferramenta ou pessoa habilitada para tal procedimento. Apesar de os
empregados dessas organizaes a considerarem como estvel, os mesmos tm
insegurana na manuteno dos seus empregos, da falta de recursos financeiros e
principalmente na sade, sentindo a falta de investimento em sade ocupacional.
Esta situao ocorre nessas organizaes em funo dos poucos recursos
investidos

na

gesto

de

pessoas;

como

soluo

ser

necessrio

desenvolvimento de uma poltica de cargos e salrios, concesso de melhores

benefcios aos funcionrios, implantao de programa de treinamento e de medicina
e segurana do trabalho, investindo na qualificao profissional dos empregados
que se sentiriam mais valorizados.
Neste

contexto

necessrio

um

trabalho

de

Desenvolvimento

Organizacional, que compreenda um projeto de mudana abrangendo toda a

organizao, com o objetivo de melhorar o seu desempenho. Para explicar o
comportamento organizacional, fundamentou-se no comportamento individual, onde
segundo a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, ele cita que o
comportamento motivacional explicado pelas necessidades humanas. Explicamos
abaixo os conceitos da teoria de Maslow.
Necessidades fisiolgicas: alimentao, sono, repouso, abrigo e outras
necessidades corporais. Necessidades de segurana: emprego, estabilidade
financeira, de sade, da proteo de danos fsicos e emocionais. Necessidades
sociais: amizade, carinho, companheirismo e integrao no grupo social.
Necessidades de estima: respeito, status, reconhecimento, autonomia e prestgio.
Necessidades

de

autorrealizao:

satisfao

realizao

pessoal

de

desenvolvimento. Para interpretar a Teoria de Maslow, buscamos outras fontes de

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informaes e percebemos que muitos autores apregoam que as pessoas tm que

ter a sua necessidade do nvel inferior satisfeita para passar a sentir a necessidade
do nvel superior.
Assim, segundo Rodrigues (1994, p. 40), as necessidades humanas esto
organizadas numa hierarquia de valor ou premncia, que quer dizer, a manifestao
de uma necessidade se baseia geralmente na satisfao prvia de outra, mais
importante ou premente.
Alguns estudos tm evidenciado que organizaes que apresentam
melhores resultados costumam fazer investimentos intensivos em treinamento. Este
fato no s aumenta a reserva de qualificaes disposio da organizao, mas
constitui uma ferramenta motivacional, uma vez que os empregados percebam a
oportunidade de se autodesenvolverem.
A gesto de pessoas tem um papel fundamental e essencial na gerao de
competncias organizacionais, visto que elas enriquecem o patrimnio de
conhecimento e ferramentas da organizao, pois pessoas motivadas e sintonizadas
com os objetivos da organizao fazem a diferena para a execuo bem sucedida
das estratgias organizacionais. Uma consequncia desse fato reflete na satisfao
do trabalho, visto que preciso criar condies que permitam aos membros da
organizao alcancem seus objetivos, dirigindo seus esforos para o sucesso da
empresa.
Nesse aspecto Rodrigues (1994, p. 44), tambm expe que
A menos que o prprio emprego seja satisfatrio, a menos que se criem
oportunidades na situao de trabalho, que permitam fazer dele prprio uma
diverso, jamais lograremos conseguir que o pessoal dirija voluntariamente
seus esforos em prol dos objetivos organizacionais

O gestor deve se empenhar em promover o desenvolvimento das pessoas,

criando para toda a equipe um ambiente voltado para o crescimento pessoal e
profissional, e neste contexto, o perfil de competncias o instrumento que
possibilita uma gesto estratgica de recursos humanos, relacionando o
desempenho de cada profissional que trabalha na organizao com os seus
objetivos

estratgicos,

competncias

organizacionais,

valores,

princpios

orientando o seu desenvolvimento profissional de forma eficaz dentro da

organizao.

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Concluso
Neste trabalho nota-se que as entidades sociais sobrevivem graas ajuda
de seus voluntrios e benfeitores, visto que os governos, tanto nas esferas
Municipal, Estadual ou Federal, aplicam poucos recursos em um servio que deveria
ser por eles realizados, cobrando muito dos gestores em relao qualidade dos
servios oferecidos e que os gestores dessas organizaes precisam ser criativos na
formao de sua receita.
Outro fator observado em relao s organizaes sem fins lucrativos, que
muitas instituies so administradas por gestores que so os prprios voluntrios
ou associados e que muitos membros dessas organizaes, apesar de possurem
um bom nvel de escolaridade, no tem capacidade tcnica para gerenciar sua
entidade, tanto na esfera administrativa, na captao de recursos, bem como na
gesto de pessoas da sua organizao. Destacar que essas pessoas apesar da boa
vontade so colocadas frente da administrao da organizao sem viso
estratgica das mesmas, mas essas organizaes, tambm, tm percebido que
necessria a profissionalizao dos gestores para que estejam preparados a
enfrentar os desafios deste setor.
Neste contexto este trabalho tem como objetivo despertar a necessidade de
capacitao dos gestores dessas organizaes, onde de suma importncia usar a
gerncia como uma ferramenta em suas administraes. Nos livros e artigos de
administrao, notamos que muito se tem discutido sobre uma nova tica da
administrao das entidades sem fins lucrativos, da necessidade de profissionalismo
dos seus gestores, para que atendendo tanto a legislao vigente, bem como o
anseio da sociedade civil, estejam aptos e capacitados a realizar a misso da
organizao.
Percebo que nas organizaes sem fins lucrativos, base deste estudo, no
possuem ou aplicam as ferramentas e mecanismos de gesto de pessoas, para
avaliar o comprometimento e a motivao dos seus empregados, pois os gestores
no compreendem que muitas mudanas nessas organizaes podem ser
realizadas sem custo ou com baixo investimento. Destacar que as organizaes tm
se preocupado em efetivamente realizar um trabalho mais profcuo em curto e mdio

16

prazo sobre a misso, viso e valores, que so pouco explorados pelas

organizaes deste segmento.
Atravs dessas instituies, mas principalmente conhecendo a fundo a
prestao de servio, pois participando como voluntrio de um movimento catlico
de leigos que se dedica realizao de iniciativas destinadas a aliviar o sofrimento
dos

socialmente

economicamente

desfavorecidos,

mediante

trabalho

coordenado de seus membros; e por realizar as atividades laborais numa

associao desportiva classista, possvel compartilhar com os leitores, uma
compreenso de forma global do funcionamento das organizaes sem fins
lucrativos, considerando que foi positivo o aprendizado, podendo aplicar as
metodologias e conceitos apreendidos no curso de Ps Graduao em Gesto de
Recursos Humanos, com os voluntrios e empregados, mas principalmente com os
gestores das instituies a ideia a respeito da educao gerencial e de viso
estratgica nessas organizaes.
O resultado deste estudo nos estimula e nos encoraja a fomentar um projeto
para a qualificao, capacitao e, consequentemente, a profissionalizao dos
gestores das organizaes sem fins lucrativos, propondo um plano de ao de
mudanas na estrutura da gesto administrativa e na gesto de pessoas, para que a
partir deste trabalho venham a ter uma viso estratgica da sua organizao e que
estas possam prestar servios com qualidade e serem agentes de mudanas na
sociedade.
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