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INTRODUCCION

El comportamiento organizacional es una organizacin de personas

que trabajan y deben hacerlo en forma coordinada, para poder
alcanzar los propsitos planteados en la empresa. Para que una
organizacin. Para que una organizacin funcione es fundamental el
desarrollo colectivo, como el liderazgo, el poder, y la poltica.
Se resalta la importancia de un como grupo que es el conjunto de
personas que se relacionan entre s a travs de una interaccin
social.
Todo grupo debe poseer un lder;
persona que suele tener unas
caractersticas diferentes a los otros miembros del grupo, que suele
destacar el cual permite influenciar y motivar a los otros miembros
del grupo para obtener: metas y objetivos individuales.
Segn la teora de Style, el mejor lder es aquel que sea mejor en
saber de las necesidades de los dems y querer obtener resultados.
El lder llega a tener xito es aquel que busca un equilibrio y los lleva
a tener a su mximo rendimiento.
El comportamiento organizacional brinda un conjunto til de
herramientas en muchos niveles de anlisis, pues ayuda a que los
administradores observen el comportamiento de los individuos en la
organizacin y facilita su comprensin de la complejidad de ls
relaciones interpersonales. Se plantean 3 objetivos fundamentales
tales como: describir sistemticamente cmo se comportan las
personas en condiciones distintas, lograrlo permite que los
administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del
comportamiento humano en el trabajo; un segundo objetivo es
entender porque las personas se comportan como lo hacen, por esta
razn los administradores interesados aprenden
a buscar
explicaciones y el ltimo objetivo es el aprender el comportamiento
futuro de los empleados. La labor de los gerentes y los diferentes
componentes relacionados con todos y cada uno de los aspectos que
tienen inherencia dentro de la organizacin y que est estrechamente
vinculada con el trabajador, sus directivos, su organizacin y las
relaciones que surgen entre los agentes.

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El contenido del modulo se ha orientado hacia la bsqueda de

esquemas de comportamientos del ser humano como individuo, como
miembro de la organizacin, para hacer de las instituciones un espacio
donde pueda afianzar su realizacin y los intereses de la misma. Cada
una de las unidades en las que se divide el modulo pretenden
igualmente estudiar, delinear y evaluar los contenidos fundamentales
sobre los diferentes aspectos relacionados con el comportamiento
organizacional.
UNIDAD 1
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
UNIDAD 2
CULTURA ORGANIZACIONAL
La estructura del comportamiento organizacional
comprende: La
Motivacin, el Poder, la Comunicacin, el Trabajo en equipo, la Cultura,
el Liderazgo, el Procesos de cambio.
Y en cada tema hay tres niveles bsicos los cuales son:
Individual
Grupal
Organizacional
El comportamiento organizacional es una organizacin de personas
que trabajan y deben hacerlo en forma coordinada, para poder
alcanzar las metas planteadas en una empresa. El trabajador como
agente organizacional debe tener la capacidad individual de percibir,
decidir y participar en forma grupal en la toma de decisiones sobre los
proyectos, y las metas que se trazan en una organizacin. El
desarrollo colectivo, como el liderazgo, el poder, y la poltica dentro de
un entorno son piezas claves para que una organizacin funcione
coordinadamente.
Uno de los retos de los gerentes es adaptarse ala manera de cmo
piensa el trabajador cuando ellos piensan diferente, este individuo que
dentro de una organizacin es un factor determinante para alcanzar los
logros de la organizacin. La parte administrativa tiene la misin de
estudiar estos seres que son importantes y hacerlos sentir como tal.
Es estudiar cada uno de los caracteres, es hacerlos sentir que forman
parte del proyecto es saberlos escuchar y entender estar pendientes
de las diversas necesidades que a diario los aquejan, y hacer del lugar
de trabajo sea un lugar armnico y humanista donde el operario se
sienta cmodo y con ello lograr que en la organizacin haya mejor
rendimiento y productividad para alcanzar los objetivos y metas
trazadas.

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La misin mas importante de las organizaciones es crear conciencia a

los trabajadores que cada operario sea optimista no es tarea fcil ya
que como dijimos anteriormente en una empresa se manejan
diferentes caracteres y es all cuando un buen administrador entra a
jugarse el papel mas importante, el de crear disciplinas en estas
personas que son muy importantes y que piensan diferente pero que
son seres humanos que estn dispuestos a aprender y aceptar los
cambios que las nuevas tecnologas y la globalizacin nos trae porque
la competitividad no da pie a que nos equivoquemos; hacer entender a
la planta fsicas que la nueva tecnologa no solo trae progreso a la
organizacin sino que cada individuo por medio de capacitaciones esta
mas preparado para surgir en la organizacin donde labora o en
cualquier otra.
Para que una organizacin funcione, no solo el gerente debe
concientizar se y prepararse para los cambios sino hacer que sus
empleados y todo aquel que tenga que ver con la organizacin se
prepare, y debe hacerlo estudiando los comportamientos de cada
individuo para que estos progresen y no decaigan ante los cambios de
la tecnologa y la globalizacin.
Se dice que la competitividad es un elemento fundamental en el xito
de toda organizacin; entonces alcanzar altos niveles de productividad
y eficiencia no es tarea fcil, hay que crear cultura porque este es un
elemento de relevada importancia estratgica, una cultura laboral
abierta y humana alienta la participacin y conducta de todos los
miembros de la organizacin, haciendo que las personas se
comprometan y sean responsables.
La cultura es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la
excelencia del xito, crear cultura es un elemento clave porque este
determina la forma como funciona una empresa; es la medula de la
organizacin; porque permite al gerente comprender y mejorar las
organizaciones mediante la competitividad y la responsabilidad; y para
ellos necesitamos unos valores que son los cimientos de cualquier
cultura, los valores inspiran la razn de ser de cada institucin y las
normas son los manuales por lo tanto toda organizacin debera tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen
el comportamiento motor de las empresas.
UNIDAD 3
COMPORTAMIENTO
GLOBALIZACIN

ORGANIZACIONAL

EL

PROCESO

DE

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Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo

contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes
en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la
conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las
alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible
conjunto de condiciones que afectan las organizaciones.
La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de
ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
Uno de los principales procesos de cambio utilizado en estos programas
es la investigacin de la accin, que es un proceso de solucin de
problemas del cambio organizacional con base en la informacin
Pasos esenciales:
Recopilar informacin de los miembros de una organizacin sobre los
problemas, preocupaciones y cambios necesarios.
Organizar esta informacin en forma significativa y compartirla con
quienes particin en el esfuerzo del cambio.
PSICOLOGIA DEL PERFIL COLOMBIANO
Tiene identidad propia.
Es transformador.
Crea conectividad.
Pasa del sueo a la accin.
Lidera.
SOCIEDADES MULTINACIONALES
Las empresas multinacionales (EMN) o empresas transnacionales son
aqullas que no slo estn establecidas en su pas de origen, sino que
tambin se constituyen en otros pases para realizar sus actividades
mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en los pases
donde se han establecido.
Las multinacionales estn en capacidad de expandir la produccin y
otras operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantas
industriales de un pas a otro. Los procesos de fusin y las alianzas
entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder e influencia en la
economa mundial.
Su filosofa tiene un concepto global, mantienen un punto de vista
mundial en sus negocios sobre los mercados (clientes), servicios y
productos, bajo el cual conciben al mundo entero como su mercado
objetivo. Estas empresas se caracterizan por el empleo de trabajadores
tanto del pas de origen como del pas en el que se establecieron.
El nacimiento de las Empresas multinacionales, tiene su origen en el
comercio internacional. Se inicia a fines del siglo XIX, sufre un

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estancamiento en el periodo de las dos guerras mundiales, y resurge

vertiginosamente a partir de la dcada de los cincuenta, Periodo que va
desde 1867 hasta 1914: comienzo de las empresas multinacionales,
con la instalacin en Glasgow de la primera fbrica en el extranjero de
la empresa Singer.
Clasificacin de las multinacionales:
Multinacionales Extractivas: Aquellas que se dedican a la extraccin y
posterior procesamiento y comercializacin de materias primas
ubicadas fuera del territorio de origen. Son empresas naturalmente
multinacionales porque su actividad se orienta
Multinacionales Manufactureras: Aquellas que producen e industrializa,
en el pas receptor.
Multinacionales financieras y de servicio: Las cuales son formas poco
mencionadas porque existe una tendencia a exigir como requisito
esencial del concepto de empresa multinacional, la produccin
industrial en el extranjero, la instalacin de fbricas en el extranjero.
UNIDAD 4
EL INDIVIDUO
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Las caractersticas biogrficas se refieren a caractersticas personales
que son objetivas y cuya obtencin es fcil a travs de los registros de
personal. Tales como: Edad, Gnero, Estado Civil, Antigedad.
Las habilidades; este trmino se refiere a la capacidad de una persona
para llevar a cabo diversas actividades, estas pueden ser intelectuales
(son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales) o
fsicas (son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que
ser identificada por la gerencia).
La personalidad; se habla de la personalidad que es la forma en que la
persona acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando
a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la
herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura,
peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros
aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los
grupos sociales que nos rodearon.

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Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de

la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de
varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que
reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en
forma especfica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI
pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100
preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad:
extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o
pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO, se
consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron
dentro de las organizaciones:
Locus de control o lugar de control: hay personas que piensan que
ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino.
De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a
travs de fuerzas exteriores.
Maquiavelismo: Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi
acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree
que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar
ms por lo que no son fciles de persuadir.
Autoestima: es el grado en que se es aceptado por uno mismo,
esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de
xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima
alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o
condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las
situaciones del exterior.
Auto monitoreo: ser capaz de adaptar mi comportamiento a las
situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata
este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden
mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera
aunque algunas veces sean contradictorias pero sern
considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras
organizaciones.

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Toma de riesgos: se refiere a que en los puestos de gerencia

dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las
responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado
en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del
puesto que se desempea.
Aprendizaje: Es el cambio que se da en cualquier momento que
modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia
adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de
situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que
apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento
positivo puede buscarse la manera de incrementarse el
rendimiento de las personas, ya que se observa aquel
comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar
que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los
dems sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa,
que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus
objetivos.
Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el
trabajo siempre ser un punto calve que debamos de tratar ya que de
ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan
productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos
de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin
los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la
jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos. Los valores
son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y
las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin, todos los
valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son
la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas
donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los
que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los
valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica
que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta
ideolologa. As como el individuo posee valores tambin tiene
actitudes,estas no son lo mismo que los valores pero estn

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interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de

los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta
predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que
vemos de las personas que respetamos o admiramos. Se dice tambin
que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la
conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un
comportamiento deseable.
La motivacin puede definirse como la voluntad que tienen los
individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las
organizaciones
satisfaciendo
al
mismo
tiempo
necesidades
individuales. Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus
metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que
alteren este estado persona, se dice que las personas motivadas estn
en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo., las
necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la
empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor
aprovechamiento mutuo.
Teora de la Jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow).
La ms conocida que estipula que el hombre tiene 5 necesidades
jerarquizadas:
1. Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sexo.
2. Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional.
3. Social.- la aceptacin, los amigos, el afecto.
4. Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a
la persona.
5. Autorrealizacin,. Convertirse en lo que es capaz de volverse por su
mismo esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de
hacer las cosas.
Teora X y teora Y.
Creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser
humano extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y otra
(positiva) teora Y. Gregor estableca de acuerdo a la teora X , cuatro
premisas que todos los gerentes adoptaban.
1. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo.
2. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser
amenazados.

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3. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran

direccin formal siempre que les sea posible.
4. La Mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y
no muestran una buena motivacin
Y la teora Y:
1. los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
2. si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que
ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia.
3. la mayora de las personas buscan encontrarse con la
responsabilidad.
4. el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te
excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
La teora de la motivacin-higiene.- (Frederick Herzberg).
Concluyo que la gente cuando se siente bien responde de una manera
y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta
teora es un poco compleja en lo personal creo que se refiere a que a
veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones
que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los gerentes en su
afn de arreglar la situacin modifican esos errores pero no
necesariamente causo motivacin a los empleados.
Teoras contemporneas.
Se les llama as porque son el fundamento de estudio que se toma en
cuenta en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.
Teora ERG.- (Clayton Alderfer).
Tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que Maslow,
fisiolgicas y de seguridad), relacin (el deseo de relacionarse con
personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal). hay
necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a
la jerarqua de necesidades.
La labor que tienen los gerentes tienen que ver con realizar actividades
a travs de otras personas dentro de una organizacin. Tomando en
cuenta que una organizacin es una entidad coordinada que busca
lograr una meta o varias metas en comn.
En

las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:

Planeacin
Direccin
Organizacin
Control.

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De estas actividades surgen los papeles que debe cumplir la gerencia,

los cuales son (interpersonales, informacin, decisin). Todo gerente
debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas (aplicar los
conocimientos y la experiencia adquirida), habilidades humanas
(capacidad de trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales
(habilidad para sobrellevar situaciones complejas).
UNIDAD 5
EL GRUPO
Se define como grupo a un conjunto de personas que se relacionan
entre s a travs de una interaccin social. No existen dos grupos
iguales, todos guardan una serie de caractersticas comunes que los
definen y dan forma:
Normas: fijan los estndares de comportamiento del grupo .
Roles: Definen las funciones y el comportamiento que se espera del
individuo.
Desarrollo de jerarqua: El estatus de una persona dentro del grupo.
Vas de comunicacin: Se establece como debe
transmitirse la
informacin dentro del grupo.
El individuo y el grupo
Se pueden diferenciar entre dos tipos de identidad la personal que son
las caractersticas y cualidades individuales y la colectiva que e s la
influencia sobre la persona de su pertenencia a un grupo, estamento
social, etnia
Un individuo al asociarse busca:
1. la comparacin social: Ganar autoestima, compartir experiencias,
aparentar mayores posibilidades, mejorar en algn campo.
2. Soporte social: Actuan a modo de proteccin.
3. Aumentar posibilidades: Estimulo para emprender empresas que
no se planteara el individuo en solitario.
4. Afinidad: Relacionarse con gente con la que el individuo se siente
bien.
La influencia
Cuanto ms grande es el grupo, mayor es la conformidad de sus
individuos, la conformidad vara segn la cultura, la edad y el sexo
.Adems mientras las mujeres tienden a armonizar el grupo a los
hombres les gusta mostrar una mayor independencia.
Segn la teora del impacto social de Laters la influencia es una
funcin donde la fuerza es la presin que el grupo ejerce sobre el
individuo , el nmero de personas y la inmediatez intervalo de tiempo
del que se dispone para tomar una decisin.

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El poder.
Es la capacidad de un individuo de influir sobre otros incluso si estos
se resisten. Los individuos con poder que tengan mucha confianza
en su posicin pueden sobre pasar los lmites de su autoridad ,
pudiendo incluso llegar al punto de que solamente se preocupen de
mantenerlo y usarlo.
El conflicto
Conflictos intergrupales: Conflictos entre dos grupos diferentes
Conflictos intragrupales: Conflictos surgidos dentro de un mismo
grupo.
Conflicto personal: Los miembros no se gustan .Dominan en los
grupos diversos.
Conflicto sustantivo: Se debe a desacuerdos
sobre asuntos
relevantes relativos a los objetivos y metas del grupo.
Conflicto de procedimiento: Cuando los miembros no coinciden en
estrategias, mtodos
Dilemas sociales: Estimulan el conflicto tentando a los miembros
a actuar en su propio beneficio.
El conflicto se empeora por la tendencias de los miembros del grupo
a despreciar a los otros , tendencia generalmente inducida dada por
pensar que todo se debe a conflictos personales. Para manejar los
conflictos se debe tener en cuenta la negociacin, la cooperacin y la
intervencin de terceras partes.
Liderazgo
En el grupo siempre hay una persona , que suele tener unas
caractersticas diferentes a los otros miembros del grupo, que suele
destacar y ser lder del mismo. Proceso el cual permite influenciar y
motivar a los otros miembros del grupo para obtener: metas del
grupo y objetivos individuales.
Segn la teora de Style, el mejor lder es aquel que sea mejor en
saber de las necesidades de los dems y querer obtener resultados.
El lder llega a tener xito es aquel que busca un equilibrio y los lleva
a tener a su mximo rendimiento.
El entorno y el grupo
El entorno y las condiciones atmosfricas afectan el rendimiento del
grupo. En el ser humano existen las 5 zonas interpersonales: La zona
ntima, la zona personal, la zona social, la zona pblica, la zona
remota.
UNIDAD 6
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

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LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La Administracin, en su accesin tcnica, es la organizacin y
direccin de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines
propuestos, tanto en el Sector Pblico como el Sector Privado,
mediante la utilizacin de un conjunto de procesos.
Pero para que esa Administracin alcance sus objetivos requiere de
una estructura organizativa que llene todas las expectativas de
equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como persona
y no como individuo comn. Asumimos ac que esa identidad de
"persona" se da cuando se adhiere a una jerarqua de valores,
unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocacin
singular en donde la manipulacin y la explotacin son sustituidas por
el reconocimiento de aptitudes.
En 1913, Werner Sombart, public un Estudio sobre la contribucin que
los hombres de la clase burguesa aportaron a la historia espiritual del
hombre econmico moderno. . En este Estudio Sombart afirmaba que
para que todo empresario pudiera triunfar deba poseer tres facetas: la
capacidad de trazar planes, con una visin clara de lo que se est
haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osada y de vigor
espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas.
MODELOS CONCEPTUALES
Definimos como Diseos Organizacionales la descripcin y clasificacin
de las unidades de una organizacin, en razn a las funciones, lneas
de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma
de decisin, con el objetivo de dar respuestas a situaciones histricas
concretas.
Estas situaciones histricas concretas se aprecian, en un contexto
general, en base a dos modelos puntuales:
El mecnico se caracteriza por sus estructuras simples, con un grado
de departamentalizacin remarcado, en donde prevalecen los tramos
de control, la autoridad centralizada y la poca formalizacin.
Pasada la dcada de los cincuenta aparece una nueva visin de la
organizacin, la cual se caracteriza por la organizacin sin fronteras, la

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utilizacin de equipos transjerarquizados y transfuncionales, con un

grado mnimo de formalizacin que permite ampliar la red de
informacin. Es lo que se conoce como modelos orgnicos, ganados en
todo momento al valor de la internalizacin de la estructura con la idea
de mejorar los niveles de productividad y hacer posible involucrar el
inters de humano en la toma de decisiones.
DISEO DEL TRABAJO
El trabajo es fundamental en una empresa; es la realidad el fin y el
propsito de toda organizacin. La gente vive, se desarrolla, crece, se
capacita y puede avanzar en todos los sentidos; pero mientras sus
sitios de trabajo, sus horarios de trabajo no sean satisfactorios, no se
podr contar con un ambiente de trabajo que satisfaga el empleado,
por eso es tan importante analizar las tareas de trabajo, establecer qu
es ms interesante y desafiante para el empleado para que se motive
y sienta satisfaccin.
Procesos de Mejoramiento Continuo:
Los procesos de mejoramiento continuo estn orientados a reducir la
variabilidad incrementando la uniformidad del producto servicios
para generar menores costos y una mejor calidad.
Reingeniera de los Procesos de Trabajo:
La reingeniera parte del principio de describir cmo seran las cosas s
se volviera a empezar todo de cero y tres elementos claves son:
Identificar las capacidades distintivas de la organizacin, evaluar los
procesos centrales y reorganizar horizontalmente los procesos.
Sistemas de Manufactura Flexible:
Los sistemas de manufactura flexible integran el diseo, la ingeniera y
la manufactura por computadora para producir productos de bajo
volumen para los clientes a un costo comparable a lo que previamente
solo era posible a travs de la produccin en masa.
Obsolescencia del Trabajador:
Los cambios en la tecnologa han reducido la vida til de la mayora de
las habilidades de los empleados; anteriormente un oficinista poda
aprender un puesto y estar razonablemente seguro de que sus

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habilidades seran adecuadas para ese puesto sobre la mayor parte de

su vida laboral; pero las nuevas tecnologas impulsadas por las
computadoras, la reingeniera, las comunicaciones, los sistemas de
manufactura flexible entre muchos otros, cambian las demandas en los
puestos y hacen que las habilidades de los empleados se vuelvan
obsoletas.
Los empleados requieren estar continuamente
preparndose para recibir sin impactarse el cmulo gigantesco de
cambios que se suceden en la actualidad.
Condiciones Fsicas de Trabajo y Diseo del lugar de trabajo :
El lugar de trabajo debe ser apto para el individuo, debe tener un
ambiente fsico con una temperatura que no sea ni caliente, ni fra para
que el trabajador pueda sentirse bien y desempearse sin problemas;
el ruido debe controlarse para que no existan niveles superiores a
sesenta decibeles, la oficina debe estar iluminada sin que ello implique
que los empleados se sientan sofocados acalorados, el aire debe ser
puro, descontaminado.
El Diseo del Lugar de Trabajo:
El lugar de trabajo debe disearse teniendo en cuenta una serie de
aspectos fundamentales: Tamao, distribucin, privacidad. Hay que
buscar equilibrio entre estos aspectos y s se piensa redisear debe
tenerse en cuenta otros aspectos fundamentales como son: La rotacin
de puestos, la ampliacin del puesto, el enriquecimiento del puesto.
Opciones de Programacin de Horario :
Otro aspecto fundamental de las empresas es la programacin de
horario. En este sentido no es necesario el horario tradicional de ocho
(8) horas, sino que puede pensarse en una semana laboral comprimida
trabajando las mismas cuarenta horas en cuatro (4) das con diez (10)
horas diarias, una semana ms corta laboral bajando de cuarenta a
treinta dos horas semanales de acuerdo con las necesidades de la
empresa.
UNIDAD 7
CAMBIO ORGANIZACIONAL
LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO

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El cambio est presente en todas partes y aunque el ser humano est

familiarizado, con frecuencia se resiste cuando este cambio tiene que
ver con su trabajo, pues ocurre una alteracin en el ambiente laboral y
ocasiona un problema humano y tcnico. Por eso el objetivo general
humano de la administracin en lo relativo al cambio consiste en
restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido
alterados por l.
El cambio en el trabajo genera ciertas reacciones que se tornan
problemticas cuando no se hacen los ajustes necesarios; aunque cada
persona interprete el cambio en forma individual, frecuentemente se
une a un grupo para tratar de mantener su equilibrio elaborando una
respuesta para regresar a lo que ya haba considerado como bueno.
Por lo general todos los cambios acarrean diferentes tipos de costos y
beneficios tales como: los costos psquicos y de salud (porque hay
quienes temen perder el empleo o tener que cambiar de sitio), costos
de promocin (porque la promocin o transferencia genera la
necesidad de aprender nuevas habilidades, establecer nuevas
amistades cambiar a otros grupos de trabajo, entre otras.), costos de
reubicacin de los empleados (esto implica cambios en la familia de los
empleados, nuevos colegios, nuevos vecinos, nueva ciudad).
El comportamiento del empleado genera cierta resistencia al cambio
porque esto constituye una amenaza contra su seguridad, de acuerdo
a lo anterior se pueden definir tres clases de resistencia al cambio; la
lgica se base en el pensamiento racional y cientfico que surge del
tiempo y del esfuerzo requeridos para ajustarse al cambio; la
sociolgica que se basa en los intereses y valores del grupo; la
psicolgicas que est constituida por las emociones, los sentimientos y
las actitudes. La resistencia tiene posibles beneficios, tales como un
estimulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y
corrobore que sean adecuadas y para identificar las reas especificas
en las que un cambio podra causar mayores dificultades; ya que la
implementacin de exitosas propuestas de cambio las genera la
gerencia porque es quien promueve los cambios.
Es difcil administrar el cambio en forma eficaz y algunas
organizaciones reconocen la necesidad de desarrollar la capacidad de
la gente para aprender de la experiencia del cambio a lo que se le
llama un aprendizaje doble porque refleja la informacin que se ha

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reunido y prepara a los participantes en administrar los cambios

futuros en forma eficaz.
El proceso de cambio esta constituido por tres etapas:
descongelamiento (es desechar las viejas ideas y aprender unas
nuevas), cambio (se aprenden las nuevas ideas y se practican),
recongelamiento (significa que lo que se ha aprendido se integre a la
prctica cotidiana). Luego que se ha producido el cambio es necesario
alcanzar un nuevo equilibrio introduciendo nuevas fuerzas de apoyo,
eliminando las fuerzas que limitan o aumentan la fortaleza,
convirtiendo una fuerza que limita en una fuerza de apoyo. Las fuerzas
de apoyo deben constituirse con la fuerza de grupo, ayudando a unirse
con la gerencia para propiciar el cambio deseado, el liderazgo debe
reforzar el clima de apoyo para el cambio, la participacin que aliente a
los empleados a tener intercambio de opiniones y conllevar a la buena
comunicacin y a mantener la cooperacin en el grupo, las
recompensas o incentivos pues esta le asegura al empleado que el
cambio es provechoso, la motivacin porque genera aceptacin por
parte de los empleados.
TEORIA DEL CAMBIO AVANZADO
Al intentar producir un cambio los seres humanos siguen dos caminos:
emplean la persuasin racional dicindoles a las personas porque
deben cambiar o, si ella no acatan se emplea la coercin, obligndolos
a cambiar. La teora del cambio avanzado es una estrategia que se
centra en la confrontacin, la facilitacin y la creacin de una nueva
realidad, el objetivo es sincronizar tanto al agente del cambio como al
objeto del mismo con la realidad actualmente cambiante. Por
consiguiente se habla de tres estrategias:
Estrategia emprico-racional, tiene por objetivo sincronizar con la
realidad los conocimientos establecidos.
Estrategia coercitiva, tiene por objetivo poner sincrona con la
autoridad formal y establecida.
Estrategia
normativa-reeducativa,
tiene
como
objetivo
sincronizar la conducta con los resultados negociados.

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CONCLUSIN
Se identifica con el trmino de Lder, a aquella persona que se desempea
como gua o jefe de un grupo, en tanto, una condicin con la cual el lder
deber contar s o s es que el resto de los integrantes del grupo a la cual
reconozcan sus capacidades distintivas respecto del resto.
La principal virtud con la que cuenta un lder es la de tener la capacidad de
influir en sus
compaeros, en los otros sujetos, tanto su conducta, como
sus palabras, logran motivar en el resto de los individuos que consigue
incentivarlos para que tambin trabajen en la consecucin de un objetivo en
comn.
Adems los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a
travs de otras personas dentro de una organizacin. Todo gerente debe
ser capaz de desarrollar actividades tcnicas aplicando los conocimientos
y experiencias adquiridas , habilidades humanas trabajando con otras
personas y habilidades conceptuales sobrellevando situaciones complejas.