Trabajo de Investigacin, Primer Parcial

Asignatura: Seguridad e Higiene Industrial (IND-360)

Profesor: Ing. Pastor Eduardo Castillo Daz, Ph. D.

Sustentantes: Robert Arias (2013-0397)

Billy Rodrguez M (2013-0023)

Fecha:
09/10/14

ndice

Introduccin .................................................................................................................................. 3
Enfoque sobre teoras Motivacionales.......................................................................................... 4
Enfoque paternalista ..................................................................................................................... 5
TEORA X ........................................................................................................................................ 5
Teora Y.......................................................................................................................................... 6
LA TEORA Z ................................................................................................................................... 7
Teora de Herzberg ..................................................................................................................... 8
SISTEMA MECNICO ..................................................................................................................... 9
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS MECNICOS ....................................................................... 9
SUPERVISIN ................................................................................................................................ 9
Los 10 Estilos de Liderazgo .......................................................................................................... 10
1. Liderazgo autocrtico .......................................................................................................... 10
3. Liderazgo carismtico .......................................................................................................... 10
4. Liderazgo participativo o democrtico ................................................................................ 10
5. Liderazgo Laissez-faire......................................................................................................... 11
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones ........................ 11
7. Liderazgo natural................................................................................................................. 11
8. Liderazgo orientado a la tarea ............................................................................................ 12
9. Liderazgo transaccional ....................................................................................................... 12
10. Liderazgo transformacional............................................................................................... 12
Supervisor de lnea .............................................................................................................. 13
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR ........................................................................................... 13
Mantenimiento. .......................................................................................................................... 14
MODELOS DE MANTENIMIENTO................................................................................................. 15
A. Modelo Correctivo ......................................................................................................... 15
B. Modelo Condicional ....................................................................................................... 15
C. Modelo Sistemtico........................................................................................................ 16
Tipos de Mantenimientos. .......................................................................................................... 16
Conclusin............................................................................................................................... 18
Bibliografa .................................................................................................................................. 19

Introduccin

La vida cotidiana est rodeada de peligros, en todo lugar, desde la casa al

trabajo, en los lugares de esparcimiento, de educacin y en todo lugar donde nos
encontremos an, tal vez ms, en el trayecto a ellos. Los peligros se desarrollan en
virtud al avance tecnolgico que no agobia da a da. Los peligros, los riesgos,
representan una probabilidad de sufrir un accidente o contraer una enfermedad.
Por ello, saber reconocer los riesgos es la base de nuestro desarrollo de vida. Los
accidentes de trabajo en general, varan en funcin a la frecuencia, a la gravedad y a las
consecuencias, pero de cualquier forma dejan consecuencias. Lo mismo se puede decir
de las enfermedades laborales, que se presentan cada vez con mayor frecuencia.
Lo expuesto lleva como consecuencia directa a comprender la importancia de la
Seguridad y la Higiene en el trabajo. La alta competitividad de las empresas las ha
llevado a desarrollar programas de Higiene y Seguridad en el trabajo con el fin de
aumentar la productividad y la calidad entre otras variables que interesan a las empresas
en funcin a su desarrollo, junto con la contaminacin ambiental y la ecologa.

Enfoque sobre teoras Motivacionales.

Se conocen bsicamente dos clases de motivacin y tres tipos de motivos:

En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evolucionamos y vamos
alcanzando metas, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre
producirn en nosotros el impulso de generar un comportamiento, y un
esfuerzo para satisfacer esas necesidades.
El Comportamiento Organizacional ha estudiado a la motivacin con la finalidad
de dar una respuesta a la pregunta:
Por qu trabaja la gente?
Para responder esta pregunta, tenemos que fundamentarnos en la Teora de las
Necesidades.
De acuerdo a la explicacin previa, un trabajador motivado, ser un trabajador
en estado de tensin. Para aliviar esa tensin desarrolla un esfuerzo que se
traducir en comportamientos. A mayor motivacin, mayor tensin, y
consecuentemente mayor esfuerzo. Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la
necesidad, se reducir la tensin.
Sin embargo no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con
las metas organizacionales. Por lo tanto para considerar que a un trabajador le
motiva su trabajo, las necesidades del individuo debern ser compatibles con
las
metas
de
la
organizacin.
Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades
muy alejadas de las metas organizacionales.
Por ejemplo, algunos empleados platican mucho con sus amigos en el trabajo,
dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales
(necesidades muy importantes para el ser humano), pero no siempre
prioritarias en el rea laboral.

Enfoque paternalista

En un sentido amplio, es un sistema de relaciones sociales y laborales, sostenido por un

conjunto de valores, doctrinas, polticas y normas fundadas en una valoracin positiva
del patriarcado. En un sentido ms concreto, el paternalismo es una modalidad del
autoritarismo, en la que una persona ejerce el poder sobre otra combinando decisiones
arbitrarias. Tambin se puede decir que es una accin de proteccin no desinteresada a
fin de tener aliados ante algn conflicto, como diciendo "yo te 'cuido' (como un padre,
pero sin ser un padre) pero a condicin de que t me ayudars a m si tengo un
conflicto". El paternalismo est basado en relaciones sociales verticales bidireccionales
"INTERESADAS", entre protectores y protegidos. Relaciones que impiden el desarrollo
y la creatividad de la persona y destruyen el concepto de comunidad. "Yo para qu
pienso, para qu creo. Yo para qu me relaciono con miembros de mi comunidad, si mi
protector es el nico encargado de solucionar todos mis problemas a cambio de mi
lealtad.

TEORA X
En esta teora prevalece la concepcin tradicional de que el hombre es perezoso por
naturaleza, poco ambicioso y trata de evadir la responsabilidad. Razn por la cual, es
necesaria una supervisin constante y el individuo de ser motivado por medio del
castigo. Adems, stas son las causas de que los individuos, con respecto al trabajo,
adopten posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea
posible.
Las caractersticas de la Teora X son:

1. La concepcin de los recursos humanos, segn la teora X, es expuesta de esta

manera:
La motivacin primordial del trabajador son los incentivos econmicos (salario).

Como la organizacin controla estos incentivos. En consecuencia, el trabajador es un

agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por sta.

Las emociones humanas son irracionales; por tanto, stas no deben interferir el propio
inters del individuo.

Las organizaciones deben planificarse con el objeto de neutralizar y controlar los

sentimientos, y las caractersticas imprevisibles de los trabajadores.

El hombre es por naturaleza perezoso. Por ende, debe ser estimulado por incentivos
externos.
Los intereses, en general, individuales son opuestos a los objetivos de la organizacin.
Por lo cual, es necesario un control rgido sobre el trabajador por parte de sta.

El hombre, por su irracionalidad intrnseca, es incapaz de lograr autocontrol y

disciplina.
2. La concepcin de la administracin de recursos humanos segn la Teora X se
manifiesta de la siguiente manera:

La administracin de RRHH responde por la organizacin de los elementos productivos

de la empresa, esto es: dinero, materiales, equipos y personal. No est en procura de
sus fines econmicos.

Teora Y
La Teora Y, concepcin moderna, supone que el esfuerzo es una actividad humana
natural al trabajo, capaz de brindar placer y realizacin personal. Adems, el
compromiso con los objetivos supone una recompensa, por lo cual los seres humanos
tienden a buscar responsabilidades.
Segn la teora Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima
favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, la seguridad en s mismo
y la actualizacin personal por medio de la confianza y mediante la reduccin de la
supervisin al mnimo. La Teora Y propone una administracin participativa y
democrtica basada en los valores humanos.
Las caractersticas fundamentales de la Teora Y son:

1. Los fundamentos de la motivacin organizacional son:

El esfuerzo fsico o mental, en un trabajo, es tan natural como jugar o descansar.
El hombre comn no siente que sea desagradable trabajar.
De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de
satisfaccin o una fuente de castigo. El primero, se realiza voluntariamente. El
segundo, debe evitarse en lo posible.
El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios de lograr que los
individuos se esfuercen para lograr los objetivos de la organizacin.
El hombre debe autodirigirse y auto controlarse para ponerse al servicio que le son
confiados.
Confiar objetivos a una persona, a un empleado es una manera de premiar, que est
asociada con su alcance efectivo.

Las recompensas ms relevantes, como la satisfaccin de las necesidades del ego o de

autorrealizacin, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los
objetivos de la organizacin.
El hombre comn aprende a asumir responsabilidades, tambin a aceptarlas.
La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin, y el nfasis en la seguridad
personal son caractersticas propias de la experiencia individual. No de la naturaleza
humana.
La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin e ingenio en la solucin de
problemas organizacionales se encuentra en la mayora de las personas. No en una
minora.
En la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre comn slo se
utiliza parcialmente.
2. Con respecto al hombre, la Teora Y considera:
Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo, estndares
adecuados de comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas
responsabilidades.
El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.
3. La concepcin de la administracin de recursos humanos segn la Teora Y considera
que:
La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la
empresa, esto es: dinero, materiales, equipos, personas. Para que la organizacin
alcance sus fines econmicos.
Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las
necesidades de la organizacin. stas pueden asumir esta actitud debido a su
experiencia en otras organizaciones.
La administracin no crea la motivacin ni el potencial de desarrollo ni la capacidad de
asumir responsabilidades, ni de dirigir el comportamiento para alcanzar los objetivos
de la organizacin. Ya que estas actitudes estn presentes en las personas.
La administracin es responsable de proporcionar las condiciones para que las
personas reconozcan y desarrollen por s mismas sus actitudes.
La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y
mtodos de operacin mediante los cuales las personas pueden alcanzar sus objetivos
individuales con mayor facilidad. Y, por consiguiente, dirigir sus propios esfuerzos hacia
los objetivos de la organizacin.

LA TEORA Z
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
McGregor al contratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a
las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z
que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de

caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien

recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.

La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al

trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo
en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento
del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear
una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre
comprometida con su gente.

Teora de Herzberg

La teora de la motivacin desarrollada por Herzberg podra representar la explicacin

ms popular de la motivacin para trabajar. El modelo de Herzberg tiene la misma base
que comparten todas las teoras de la necesidad y adems, ha servido hasta hoy de
estmulo para ulteriores investigaciones en el estudio de la motivacin de la psicologa
de la organizacin.

Al igual que el resto de las teoras de la necesidad, el modelo de Herzberg supone

tambin que todos los individuos poseen un conjunto fijo de necesidades bsicas que
deben satisfacerse. Pero en lugar de reconocer como Maslow, cinco factores, o ms
tarde Alderfer que incluy tres, Herzberg postula que todos los individuos que trabajan
en organizaciones tienen dos conjuntos de necesidades bsicas: necesidades
motivadoras y necesidades higinicas. A estas necesidades se les ha llamada tambin
satisfactores e insatisfactorias, o tambin factores intrnsecos y extrnsecos.

En la obra "The motivation to work" (1959) se recogen los resultados de la

investigacin llevada a cabo por Herzberg, Mausner y Snyderman y que tambin dio
lugar a la formulacin de la teora bifactorial. Esta obra supone el comienzo de una
nueva etapa en la psicologa industrial por las nuevas perspectivas que presentaba
respecto a las actividades en el trabajo. En la obra se da cuenta detallada de los trabajos
de investigacin realizados, metodologa, muestra, resultados,... que resumiremos ahora.

SISTEMA MECNICO
Los sistemas mecnicos son aquellos sistemas constituidos fundamentalmente por
componentes, dispositivos o elementos que tienen como funcin especfica
transformar o transmitir el movimiento desde las fuentes que lo generan, al
transformar distintos tipos de energa.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS MECNICOS

Se caracterizan por presentar elementos o piezas slidos, con el objeto de realizar

movimientos por accin o efecto de una fuerza. En ocasiones, pueden asociarse con
sistemas elctricos y producir movimiento a partir de un motor accionado por la
energa elctrica.

SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos
de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la
consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de
necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante
su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo
necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta
misin.

Los 10 Estilos de Liderazgo

Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del
liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los
lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del
staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el
bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser
tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de
ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y
se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo
muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como
trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas
de dinero estn en juego.

3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque
estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al
conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en
s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la
organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los
ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo

aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a
trabajar
duro,
ms
que
por
una
recompensa
econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que
dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los
lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A
menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede
darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las

relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte
y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a
fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto
el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo

porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el
modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo
donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de
mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que
utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir
el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
Pero no tienen den a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les
da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est
como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora
de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le
transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados
solo
por
ciertos
empleados.
Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante
en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas
y agregar valor.

Supervisor de lnea

Los supervisores de primera lnea son responsables del aseguramiento de que su

divisin en la compaa est funcionando adecuadamente y eficientemente. Al cumplir
los estndares de trabajo que un jefe fija por anticipado, un supervisor puede asegurar
su propio xito, as como el xito de su equipo.

El conflicto puede surgir entre aquellos que estn a cargo de la supervisin. Los
supervisores de primera lnea deben ayudar a sus empleados a resolver los conflictos
para que puedan trabajar eficiente y efectivamente. Las habilidades de la resolucin de
conflictos son un estndar importante que muchos entrevistadores buscarn al
contratar a los gerentes de primera lnea. Para ser un supervisor efectivo, toma un
curso en resolucin de conflictos y piensa en formas exitosas en las que tuviste que
tratar con el conflicto en el pasado. Asegrate de mencionar estos xitos si se te
pregunta sobre los conflictos en la entrevista.

El supervisar a otros no es solamente asegurarte de que hagan su trabajo eficiente y

efectivamente. Otro estndar importante en la posicin de supervisor de primera lnea
es conocer cmo motivar a otros para desarrollar su mejor habilidad. Esto tambin
significa que debes de ser capaz de motivarte t mismo en ir a trabajar diariamente y
en hacer lo mejor que puedas. Dirigir con el ejemplo es una manera de motivar a otros.
Practica tu conversacin motivacional y determina qu tipos de sistemas de
reconocimiento pueden funcionar bien para aquellos que supervisas.

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin
que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya
que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y
costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros
departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad
Para
Instruir:
El
supervisor
necesita
adiestrar
a
su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma
posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite,

siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma
posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la
confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus
trabajos.

Mantenimiento.
El mantenimiento no es una funcin "miscelnea", produce un bien real, que puede
resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.
Para
nadie
es
un
secreto
la
exigencia
que
plantea
una economa globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable
donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta.
En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades
que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el
mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta
visin primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello
los recursos, en la funcin de produccin. El mantenimiento fue "un problema" que
surgi al querer producir continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario,
una funcin subordinada a la produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en
forma rpida y barata.
Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras incremntales despus de un largo
perodo es difcilmente sensible, a esto se una la filosofa de calidad total, y todas las
tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integracin del
compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado
la atencin sobre un rea relegada: el mantenimiento. Ahora bien, cul es la
participacin del mantenimiento en el xito o fracaso de una empresa? Por estudios
comprobados se sabe que incide en:

Costos de produccin.

Calidad del producto servicio.

Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre competitividad y

por citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega).

Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado: por

ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y
eficazmente situaciones de cambio.

Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto.

Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.

Imagen y seguridad ambiental de la compaa.

MODELOS DE MANTENIMIENTO.
Cada uno de los modelos que se exponen a continuacin incluye varios de los tipos
anteriores de mantenimiento, en la proporcin que se indica. Adems, todos ellos
incluyen dos actividades: inspecciones visuales y lubricacin. Esto es as porque est
demostrado que la realizacin de estas dos tareas en cualquier equipo es rentable.
Incluso en el modelo ms sencillo (Modelo Correctivo), en el que prcticamente
abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de l hasta que no se produce
una avera, es conveniente observarlo al menos una vez al mes, y lubricarlo con
productos adecuados a sus caractersticas. Las inspecciones visuales prcticamente no
cuestan dinero (estas inspecciones estarn incluidas en unas gamas en las que
tendremos que observar otros equipos cercanos, por lo que no significar que
tengamos que destinar recursos expresamente para esa funcin). Esta inspeccin nos
permitir detectar averas de manera precoz, y su resolucin generalmente ser ms
barata cuanto antes detectemos el problema.

La lubricacin siempre es rentable. Aunque s representa un coste (lubricante y la

mano de obra de aplicarlo), en general es tan bajo que est sobradamente justificado,
ya que una avera por una falta de lubricacin implicar siempre un gasto mayor que la
aplicacin del lubricante correspondiente.
Hecha esta puntualizacin, podemos definir ya los diversos modelos de
mantenimiento posibles.
A. Modelo Correctivo
Este modelo es el ms bsico, e incluye, adems de las inspecciones visuales y la
lubricacin mencionadas anteriormente, la reparacin de averas que surjan. Es
aplicable, como veremos, a equipos con el ms bajo nivel de criticidad, cuyas averas
no suponen ningn problema, ni econmico ni tcnico. En este tipo de equipos no es
rentable dedicar mayores recursos ni esfuerzos.
B. Modelo Condicional
Incluye las actividades del modelo anterior, y adems, la realizacin de una serie de
pruebas o ensayos, que condicionarn una actuacin posterior. Si tras las pruebas
descubrimos una anomala, programaremos una intervencin; si por el contrario, todo
es correcto, no actuaremos sobre el equipo.
Este modelo de mantenimiento es vlido en aquellos equipos de poco uso, o equipos
que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de fallo es
baja.

C. Modelo Sistemtico
Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cul es la
condicin del equipo; realizaremos, adems, algunas mediciones y pruebas para
decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ltimo, resolveremos
las averas que surjan. Es un modelo de gran aplicacin en equipos de disponibilidad
media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas averas causan algunos
trastornos. Es importante sealar que un equipo sujeto a un modelo de
mantenimiento sistemtico no tiene por qu tener todas sus tareas con una
periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede
tener tareas sistemticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando
o el estado de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal diferencia con los
dos modelos anteriores, en los que para realizar una tarea debe presentarse algn
sntoma de fallo.
Un ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un reactor
discontinuo, en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una sola
vez, tiene lugar la reaccin, y posteriormente se extrae el producto de la reaccin,
antes de realizar una nueva carga. Independientemente de que este reactor est
duplicado o no, cuando est en operacin debe ser fiable, por lo que se justifica
realizar una serie de tareas con independencia de que hayan presentado algn
sntoma de fallo.

Tipos de Mantenimientos.
Correctivo: el mantenimiento correctivo, tambin conocido como reactivo, es aquel
que se aplica cuando se produce algn error en el sistema, ya sea porque algo se
averi o rompi. Cuando se realizan estos mantenimientos, el proceso productivo se
detiene, por lo que disminuyen las cantidades de horas productivas. Estos
mantenimientos no se aplican si no existe ninguna falla. Es impredecible en cuanto a
sus gastos y al tiempo que tomar realizarlo.
Preventivo: este mantenimiento, tambin conocido bajo el nombre de planificado, se
realiza previo a que ocurra algn tipo de falla en el sistema. Como se hace de forma
planificada, no como el anterior, se aprovechan las horas ociosas para llevarlo a cabo.
Este mantenimiento s es predecible con respecto a los costos que implicar as como
tambin el tiempo que demandar.
Predictivo: con este mantenimiento se busca determinar la condicin tcnica, tanto
elctrica como mecnica, de la mquina mientras esta est en funcionamiento. Para
que este mantenimiento pueda desarrollarse se recurre a sustentos tecnolgicos que
permitan establecer las condiciones del equipo. Gracias a este tipo de mantenimientos
se disminuyen las pausas que generan en la produccin los mantenimientos
correctivos. As, se disminuyen los costos por mantenimiento y por haber detenido la
produccin.

Proactivo: esta clase de mantenimiento est asociados a los principios de

colaboracin, sensibilizacin, solidaridad, trabajo en equipo, etctera, de tal forma que
quienes estn directa o indirectamente involucrados, deben estar al tanto de los
problemas de mantenimiento. As, tanto los tcnicos, directivos, ejecutivos y
profesionales actuarn segn el cargo que ocupen en las tareas de mantenimiento.
Cada uno, desde su rol, debe ser consciente de que deben responder a las prioridades
del mantenimiento de forma eficiente y oportuna. En el mantenimiento proactivo
siempre existe una planificacin de las operaciones, que son agregadas al plan
estratgico de las organizaciones

Conclusin.
En este trabajo hemos tomado con importante que las tres teoras X, Y y Z son un gran
aporte para la administracin, nos hemos dado cuenta que todo va en los grandes
aportes por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la organizacin y de la
aplicacin de principios generales de la administracin. La preocupacin bsica es
aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos
componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales.

Predomina la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la

administracin, y con los principios generales de sta, con la departamentalizacin.
Con esta sntesis y con una visin global se permite una manera mejor de subdividir la
empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Podemos decir que es una
corriente eminentemente terica y administrativamente orientada.

Podemos definir que el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar, aclara lo que son las funciones administrativas por lo general las empresas
actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de
la administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el
servicio son uno de los factores ms importantes para lograr la alta productividad en la
misma; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora
moderna administrativa, para lograr eficiencia en la empresa.

Bibliografa
Adler, M. O. (2004). Produccin y operaciones. Macchi.
Andrs, F. P. (2006). Seguridad industrial: manual para la formacin de ingenieros. Universidad
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