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FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL- UNIBRASIL

CURSO DE ADMINISTRAO
CAMILA DANIELE DA SILVA
CLEVERSON DIEGO DA SILVA
DANIELE FRANA NOGUEIRA
RAFAELLA NIED DOS SANTOS
RUTE ALVES DOS SANTOS

QUESTES DO ENADE

CURITIBA
2013

FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL- UNIBRASIL


CURSO DE ADMINISTRAO
CAMILA DANIELE DA SILVA
CLEVERSON DIEGO DA SILVA
DANIELE FRANA NOGUEIRA
RAFAELLA NIED DOS SANTOS
RUTE ALVES DOS SANTOS

QUESTES DO ENADE
Trabalho apresentado Disciplina de
Estudos Avanados em gesto como critrio
de obteno de nota da disciplina do Curso
de graduao em Administrao da
Escola
de Negcios das Faculdades Integradas do
Brasil- UniBrasil.
Orientador: Professor Leonardo Rocha

CURITIBA
2013

FONTE

QUESTO
ORIGINAL
Provo de Administrao 2
2003

GABARITO
C

QUESTO 2
Em um seminrio nacional, organizado para discutir a gesto empresarial no Brasil,
um renomado palestrante alertou para o fato de que muitas organizaes ainda
apresentam caractersticas que denotam grande identidade com a Administrao
Clssica. Considere os seguintes aspectos:
I Ciclo motivacional; INCORRETA
Segundo Robbins (2002 p.151) ... o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para alcance
de uma determinada meta. Para Silva (2001 p. 223) o ciclo de motivao uma
sequencia de eventos que inicia com necessidades insatisfeitas, e termina
depois que o individuo analisa as consequncias das tentativas de satisfazer
aquelas necessidades.
Esta incorreta pois na Administrao Clssica no tinha o interesse em
motivar seus funcionrios a motivao um processo que veio a partir da
administrao cientifica e com os processos administrativos.

II Diviso do trabalho; CORRETA


Para Silva (2001 p.148) divisao do trabalho entre grupos e indivduos,
para garantir que esforo e ateno estejam focados em pores especiais da
tarefa; cita Fayol que props a especializao do trabalho como a melhor
maneira de usar os recursos humanos da organizao. Segundo Maximiano
(2004 p.131) diviso de trabalho o processo que permite superar as
limitaes individuais por meio da especializao.
Fayol dividiu as funes da administrao para que o trabalho de
administrao gerencial se tornasse mais fcil.

III Departamentalizao; CORRETA


Segundo Lacombe (2003 p. 72) identificada as atividades da empresa,
elas sero agrupadas logicamente em rgos. Esse agrupamento, bem comol
a diviso dos rgos em unidades menores, ser efetuado de acordo com os
denominados critrios de departamentalizao. Para Maximiano (2004 p. 116)

a forma de dividir as tarefas entre departamentos depende de principios


chamados de critrios de departamentalizao. Para Cury (200 p.188)
consequentemente, estamos departamentalizando quando criamos rgosempresas, departamentos, divises, sees, etc.- tanto dividindo o trabalho em
suas funes especializadas como grupando atividades homogenias, isto ,
aquelas interdependentes e que se encadeiam num nico campo especializado
de trabalho.
A afirmativa esta correta pois na Administrao Clssica se comeou a
departamentalizao das funes da empresa comeou a surgir vrios nveis
hierrquicos

IV Descentralizao; INCORRETA
Segundo

Oliveira

(2002

p. 200) descentralizao

a maior

concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo,


portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos. Silva (2001 p.
171) ...quando as decises so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia,
a organizao se torna descentralizada.
Essa alternativa esta incorreta pelo fato de que na administrao
Clssica a caracterstica era a centralizao do poder ele estava centralizado
na alta administrao.

V Funes da empresa; CORRETA


Henri Fayol citado por Silva (2001 p.147) estabelece que todas as
atividades ou operaes de uma empresa poderiam ser divididas em seis
grupos: atividades tcnicas, atividades comerciais, atividades financeiras,
atividades de segurana, atividades contbeis e atividades administrativas.
Para Maximiano (2004 p. 103) ... para responder a essas necessidade, Fayol
criou e divulgou sua propria teoria, a qual comea a dividir a empresa em seis
atividades ou funes distintas: tcnica, comercial, financeira, segurana,
contabilidade e administrao.
Esta correta pois Fayol dividiu as funes da empresa em seis partes
de que so as partes de atuao da empresa conforme cita autores acima.

VI Funes da Administrao; CORRETA

Segundo Robbins (2002 p.9) as funes da administrao so aquelas


atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores para
alcanar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizaes. Henri
Fayol citado por Silva (2001 p.148) define administrao como a realizao das
atividades administrativas, que so as funes de previso, organizao,
comando, coordenao e controle. J para Fayol citado por Lambole (2003
p.46) a partir dos trabalhos de Fayol, ficou claro que as atividades do gerente,
ou administrador, so planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
A afirmativa esta correta pois as funes da administrao foram
dividas por Fayol mostrando assim qual o papel do administrador essa questo
esta ligada a Administrao Classica.

I.

Processo decisrio participativo. INCORRETO


Segundo Maximiano (2004 p.472) as pessoas passam a auxiliar os

gerentes a tomar decises. Para Hampton (1980 p. 148) embora tenhamos


examinado o processo de tomada de deciso como sendo feito por indivduos,
as decises, nas organizaes, so, na maioria das vezes, o produto da
interao de varias pessoas.
O trabalho em equipe ou decises participativa caracterstica que no
se enquadra na Escola Clssica nela o poder de deciso esta somente nas
mos dos gerentes e diretores por essa motiva essa questo esta incorreta.

As caractersticas a que o palestrante se referia so, apenas:

(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

I, II, IV e V.
I, III, IV e VII.
II, III, V e VI.
III, IV, V e VI.
IV, V, VI e VII.

FONTE
Enade
2006

QUESTO ORIGINAL
Administrao 12

GABARITO
B

QUESTO 12

Embora constitua rea de conhecimento das mais fascinantes, as bases tericas da


Administrao ainda esto em formao. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol,
por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre
as Teorias da Administrao pode-se afirmar que:

I.

na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionrios que ocupam


cargos, os quais tm atribuies oficiais, fixas e ordenadas por meio de
regras, leis ou disposies regimentais;

II.

na Administrao Cientfica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleo e o


treinamento de trabalhadores e a busca pela eficincia operacional;

III.

na Reengenharia de Processos, h um esforo deliberado de se ter uma


viso sistmica da empresa, lastreado em estruturas organizacionais
verticalizadas;

IV.

na viso Contingencial, procura-se analisar como as condies ambientais


da

empresa

afetam

as

possibilidades

de

escolha

nas

decises

organizacionais;
V.

na abordagem Comportamentalista, a eficcia organizacional promovida


pela

aplicao

de

anlise

administrativas.

So corretas, apenas, as afirmativas:

(A) I, II e III.
(B) I, II e IV.
(C) I, III e V.
(D) II, IV e V.
(E) III, IV e V.

Justificativa:

quantitativa

aos

problemas

decises

(A)
organizaes

De acordo com Maximiniano (2000 pag. 63), Weber descreve as


burocrticas

como

mquinas

totalmente

impessoais,

que

funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais regras que
dependem de lgica e no de interesses pessoais.
Segundo Maximiniano (2009 pag.99), Weber sintetiza as organizaes
por se basearem em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so
racionais, isto definido em funo o interesse das prprias pessoas e no para
satisfazer os caprichos arbitrrios de um dirigente. A autoridade em contrapartida
de responsabilidade que tm essas de zelar pelo cumprimento da lei. Qualquer
sociedade, organizao ou grupo que se basei em leis racionais uma
burocracia.
De acordo com Chiavenato (2002 pag. 06), burocracia uma forma de
organizao que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios
aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel ao
alcance dos objetivos.
(B)

De acordo com Maximiniano (2000 pag. 56), para Taylor a

administrao cientfica um conjunto de princpios e tcnicas ou mecanismos


que se classificam em estudos de tempos e movimentos, padronizao de
ferramentas e instrumentos, padronizao de movimentos e sistema de
pagamento de acordo com o desempenho.
Segundo Maximiniano (2009 pag. 57), Taylor sintetiza os objetivos da
administrao cientfica como o desenvolvimento de uma cincia para cada
elemento do trabalho; selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e
desenvolver o trabalhador; Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de
modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com princpios da cincia. A
administrao incumbe se de todo o trabalho que seja para qual o esteja mais
bem preparado que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o
trabalho e a maior parte da responsabilidade.Principio de intensificao que se
baseava na diminuio do tempo de durao com a utilizao imediata dos
equipamentos e a colocao dos produtos no mercado.

Para Chiavenato (2011), princpio de economicidade que era reduzir ao


mnimo o volume de estoque da matria prima em transformao, onde a
velocidade de produo deve ser rpida e eficiente. Princpio de produtividade

que tinha como funo, aumentar a produo do homem no mesmo perodo por
meio da especializao da linha de montagem. Nesse caso o empregado ganha
mais e o empresrio tem uma maior produo
(C)

De acordo com Davenport (1994 pag.195), a reengenharia de

processos exige o abandono de prticas antigas e cmodas na realizao de


negcios, compreende uma mudana radical, e nem sempre se pode esperar
que indivduos e organizaes se comprometem a realiza la.
Segundo Currid (1995 pag. 166), a reengenharia de processos a
recesso do aumento da competio, em empresas que precisam passar por
reformas radicais simplesmente para sobreviver.
De acordo com Thomas (1996 pag. 30), a reengenharia atrai o interesse
de radicais e revisionistas, ela se prope a atacar os interesses estabelecidos
como outras formas.
(D)

Segundo Cury (2000 pag.53), a viso contingencial permeia

diferentes partes sobre anlise administrativa, organizao, departamentalizao


e estruturas organizacionais. uma perspectiva que ajuda o analista/
administrador a melhor compreender como pessoas, tarefas, tecnologia,
administrao e ambiente encaixam se como dependentes um dos outros.
De acordo com Araujo (2001 pag.29), na viso contingencial de no se
consegue um alto nvel sofisticao organizacional com a aplicao de um s
modelo

organizacional,

haver

sempre

diferentes

alternativas

para

encaminhamento de estudos e problemas.


Segundo Morgan (1980), a teoria da contingncia baseia-se na premissa
da inexistncia de um modelo que se adapte a todas as empresas em todas as
circunstncias, pois as mudanas ocorrem nos sistemas em funo do impacto
de determinados tipos de ocorrncias.
(E)

De acordo com Chiavenato (2002 pag. 107), na abordagem

comportamental possui forte nfase nas cincias do comportamento na teoria


administrativa e busca de solues democrticas e humanas para os problemas
organizacionais.

De

acordo

com Kurt (19990), a abordagem das cincias do

comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias


anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase

permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.


Segundo Mc Gregor a Teoria Comportamental defendia a valorizao do
trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando
um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado
pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da
cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando
para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias,
propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para
agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes
especficas do indivduo no trabalho.

FONTE

QUESTO ORIGINAL

GABARITO

EnadeTec em Gesto de 17

RH

QUESTO 17
Para diversos autores, as empresas necessitam se transformar em
organizaes de aprendizagem, locais onde a mudana seja uma oportunidade e
onde as pessoas possam crescer medida que trabalham. Essa mentalidade
pressupe

diversas

formas

de

aprendizagem

de

compartilhamento

do

conhecimento, alm das tradicionais. Para ampliar a perspectiva da atuao das


reas de Treinamento e Desenvolvimento nessa direo, novos conceitos foram
incorporados.

Com base na leitura do texto, avalie os conceitos a seguir:

I.

o desenvolvimento de capital intelectual depende cada vez mais de ensino a


distncia, por permitir a aplicao do que foi aprendido.

II.

para diferenciar desenvolvimento, preciso capacitar o pessoal em


competncias pessoais.

III.

os programas de desenvolvimento focalizam mais facilmente indivduos,


talentos e planos de sucesso.

IV.

a educao corporativa um modelo que inclui a continuidade da


aprendizagem de forma ampla na organizao.

Esto CORRETAS somente as afirmativas:

(A) lIelll.
(B) I e IV.
(C) II e IV.
(D) III e IV.
(E) I e II.

(A) lI e lll. INCORRETA.


A alternativa A est incorreta pois nela est inserida a frase II que segundo
Chiavenato (2001) o treinamento orientado para o presente, no qual seu foco
principal o cargo atual, e o desenvolvimento est focado no futuro, no cargo que a
pessoa possa vir a ocupar e desenvolver novas capacidades e habilidades. Para
Montana & Charnov (2006) o desenvolvimento a uma serie de atividades
organizadas realizadas em perodo de tempo especifico para produzir algum tipo de
mudana comportamental. E para Carvalho e Nascimento (1997) a pratica se
completa medida que a pessoa que faz o treinamento, consiga adquirir
conhecimentos necessrios para realizar suas tarefas e desenvolver suas
habilidades e capacidade para futuramente conseguir outros cargos.
Porm a frase III est correta, pois o propsito de treinamento e
desenvolvimento aumentar a produtividade dos indivduos e atravs desses
procedimentos, as pessoas podem desenvolver suas habilidades, conhecimentos,
atitudes e comportamento. (CHIAVENATO, 2001). Montana & Charnov (2006)
descreve que a partir do desenvolvimento possvel identificar possveis , talentos
para cargos futuros. E atravs do programa de desenvolvimento possvel ter maior
conhecimento das habilidades e competncias profissionais do individuo dentro da
empresa.

O desenvolvimento diferenciado por ser um processo que visa o futuro, a


pessoa recebe o treinamento para que possa desenvolver suas habilidades e
competncias, a fim de conseguir um posicionamento melhor do que est atuando, o
programa de desenvolvimento com o treinamento possibilita a empresa focar com
mais facilidade os indivduos, seus talentos e planos de sucesso. (CARVALHO e
NASCIMENTO,1997).

(B) I e IV. INCORRETA.


A alternativa B est incorreta, pois nela est inserida a frase I, que segundo
Montana & Charnov (2006) os funcionrios podem ser preparado no local de
trabalho sendo de forma informal ou formal e pode ser treinado fora do local de
trabalho atravs de palestras ou seminrios, mas todos os treinamentos so de
forma presencial. Chiavenato (2001) explica que h muitos mtodos para o
desenvolvimento de pessoas, um deles o aumento de habilidades no cargo, onde
seus principais mtodos participao de cursos e palestras dentro ou fora da
empresa. Para Dutra (2009, p.126) as organizaes modernas esto cada vez mais
preocupadas em direcionar os investimentos no desenvolvimento humano, de modo
que eles agreguem valor para as pessoas e para empresa.
Porm a frase IV est correta, pois Montana & Charnov (2006) diz que a
educao corporativa um modelo muito significativo nas organizaes, no qual
inclui a continuidade de aprendizagem para os funcionrios assim se torna focando
na qualificao dos mesmos. Dutra (2009) fala que ao colocarmos lado a lado
pessoas e organizao, podemos ver uma maneira continua de troca de
competncias, no qual a organizao transfere conhecimentos para a pessoa que se
prepara e enfrentar novas situaes profissionais e pessoais tanto dentro como fora
da empresa e a pessoa ao desenvolver sua competncia repassa para a
organizao seus conhecimentos podendo assim enfrentar novos desafios. E
Chiavenato (2001, p.320) descreve: as organizaes que aprendem atravs de
pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu
desempenho atravs das lies da experincia.
O

ensino

distancia

pode

ser

importante,

mas

no

torna

desenvolvimento dependente de si, pois as organizaes preferem fazer o


treinamento de seus funcionrios de forma presencial assim os mesmo podem
aplicar seus conhecimentos diretos na sua funo. A aquisio do conhecimento

continua muito importante, pois os colaboradores esto sempre atualizando seus


conhecimentos e assim podendo fazer uma troca de seus conhecimentos,
habilidades e competncias com a organizao.

(C) II e IV. INCORRETA.


A alternativa C est incorreta pois nela est inserida a frase II e segundo
Chiavenato (2001) o treinamento orientado para o presente, no qual seu foco
principal a atividade atual, o desenvolvimento est focado no futuro, no cargo que
a pessoa possa vir a assumir e desenvolver novas competncias e habilidades. Para
Montana & Charnov (2006) o desenvolvimento a uma serie de atividades
organizadas realizadas em perodo de tempo especifico para produzir algum tipo de
mudana comportamental. E para Carvalho e Nascimento (1997) o treinamento se
completa medida que a pessoa que faz o treinamento, consiga adquirir
conhecimentos para desempenhar suas atividades, desenvolver suas habilidades e
capacidade para conseguir outros cargos.
Porm a frase IV est correta, pois Montana & Charnov (2006) relata que a
educao corporativa um modelo muito importante nas organizaes, no qual
inclui a aprendizagem para os funcionrios sempre focando na qualificao dos
mesmos. Dutra (2009) fala que ao colocarmos lado a lado pessoas e organizao,
podemos ver um processo continuo de trocas de competncias, no qual a
organizao transfere conhecimentos para a pessoa que se prepara e enfrentar
novas situaes profissionais e pessoais tanto dentro como fora da empresa e a
pessoa ao desenvolver sua competncia transfere para a organizao seus
conhecimentos capacitando a organizao para enfrentar novos desafios. E
Chiavenato (2001, p.320) descreve: as organizaes que aprendem atravs de
pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu
desempenho atravs das lies da experincia.
O desenvolvimento diferenciado por ser um processo que visa o futuro, a
pessoa recebe o treinamento para que possa desenvolver suas habilidades e
competncias, a fim de conseguir um cargo melhor do que est atuando. A
aprendizagem continua muito importante, pois os funcionrios esto sempre
atualizando seus conhecimentos e assim podendo fazer uma troca continua de seus
conhecimentos, habilidades e competncias com a organizao.

(D) III e IV. CORRETA.


A alternativa D est correta, pois nela est inserida a frase III, pois segundo
Chiavenato (2001) o propsito de treinamento e desenvolvimento aumentar a
produtividade dos indivduos e assim s pessoas podem desenvolver suas
habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamento. Montana & Charnov (2006)
fiz

que a partir do desenvolvimento possvel fazer identificar os indivduos,

talentos para cargos futuros. E atravs do programa de desenvolvimento possvel


ter maior conhecimento das habilidades e competncias profissionais do individuo
dentro da empresa. (CARVALHO e NASCIMENTO,1997).
Porm a frase IV est correta, pois Montana & Charnov (2006) diz que a
educao corporativa um modelo importante nas organizaes, no qual inclui a
continuidade de aprendizagem para os colaboradores assim focando na qualificao
dos mesmos. Dutra (2009) fala que ao colocarmos lado a lado pessoas e
organizao, podemos ver um processo de trocas de competncias, no qual a
organizao transfere conhecimentos para a pessoa que se prepara e enfrentar
novas situaes profissionais e pessoais tanto dentro como fora da empresa e a
pessoa ao desenvolver sua competncia transfere para a organizao seus
conhecimentos capacitando a organizao para enfrentar novos desafios. E
Chiavenato (2001, 320) descreve: as organizaes que aprendem atravs de
pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu
desempenho atravs das lies da experincia.
O programa de desenvolvimento com o treinamento possibilita a
organizao focalizar com mais facilidade os indivduos, seus talentos e planos de
sucesso. A aprendizagem continua importante, pois os funcionrios esto sempre
atualizando seus conhecimentos podendo assim fazer uma troca continua de seus
conhecimentos, habilidades e competncias com a organizao.

(E) I e II. INCORRETA.


A alternativa E est incorreta pois nela est inserida a frase II e segundo
Chiavenato (2001) o treinamento voltado para o presente, no qual seu foco
principal o cargo atual, e o desenvolvimento est focado no futuro, no cargo que a
pessoa possa vir a ocupar e desenvolver novas competncias e habilidades. Para
Montana & Charnov (2006) o desenvolvimento a uma serie de atividades
organizadas realizadas em perodo de tempo especifico para produzir algum tipo de

mudana comportamental. E para Carvalho e Nascimento (1997) o treinamento se


completa medida que a pessoa que faz o treinamento, consiga adquirir
conhecimentos necessrios para desempenhar suas tarefas e se desenvolver suas
habilidades e capacidade para futuramente conseguir outros cargos.
E a frase II tambm est incorreta, pois segundo Chiavenato (2001) o
treinamento orientado para o presente, no qual seu foco principal o cargo atual, e
o desenvolvimento est focado no futuro, no cargo que a pessoa possa vir a ocupar
e desenvolver novas competncias e habilidades. Para Montana & Charnov (2006) o
desenvolvimento a uma serie de atividades organizadas realizadas em perodo de
tempo especifico para produzir algum tipo de mudana comportamental. E para
Carvalho e Nascimento (1997) o treinamento se completa a medida que a pessoa
que faz o treinamento,

consiga adquirir conhecimentos necessrios para

desempenhar suas tarefas e se desenvolver suas habilidades e capacidade para


futuramente conseguir outros cargos.
O ensino a distancia pode vir a ser importante, porem no torna o
desenvolvimento dependente de si, pois as organizaes preferem fazer o
treinamento de seus funcionrios de forma presencial assim os mesmo podem
aplicar seus conhecimentos diretos na sua funo. O desenvolvimento
diferenciado por ser um processo que visa o futuro, a pessoa recebe o treinamento
para que possa desenvolver suas habilidades e competncias, a fim de conseguir
um cargo melhor do que est atuando.

FONTE
Enade
Tec.
Em
Gerenciais 2009

QUESTO
ORIGINAL
Proc. 18

GABARITO
B

Questo 18
O Sr. Carlos Alberto assumiu a gerncia geral da empresa Ecomobile, do
setor de fabricao de mveis, com 185 funcionrios. Sua misso era aumentar as
vendas em 30 no primeiro ano e a primeira medida que tomou foi reestruturar a linha
de produo. Com isso, pretendia aumentar a produtividade da empresa, a
qualidade dos produtos e ampliar os servios de entrega e a distribuio de
mercadorias. Aps um ano, a produtividade subiu 50 e a qualidade estava muito

melhor. No entanto, a empresa no aumentou suas vendas e estava com estoques


altos, devido ao aumento da produtividade. Decidiu-se, ento, pela demisso de
Carlos Alberto por no ter cumprido o objetivo para o qual foi contratado.

O gerente geral falhou por no ter cumprido as seguintes funes


administrativas:
(A) Direo e Controle Incorreto
De acordo com Stoner ( 1999, p. 7) dirigir consiste em influenciar e motivar
os empregados a realizar tarefas essenciais, na percepo de Taylor citado por
CHIAVENATO (2000) menciona este princpio em forma de execuo atribuindo a
este

elemento

funo

de

distribuir

de

forma

distinta

as

funes

responsabilidades para que a execuo do trabalho para que ocorra de forma


disciplinada e Lacombe & Heilborn ( 2003, p. 49) acreditam que seja formar uma
equipe competente, integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. Esta
incorreta pois o Sr. Carlos Alberto no deixou a desejar neste aspecto, visto que
conseguiu direcionar os funcionrios atingindo o aumento na produo e na
qualidade.
O controle esta correto, o Sr. Carlos deixou de cumpri-lo, porm no
juntamente com a direo. Para Taylor citado por CHIAVENATO (2000) controlar
certificar-se se as atividades esto sendo realizadas de acordo com o plano previsto,
Lacombe & Heilborn ( 2003 p. 49) dizem que conduzir um grupo, influenciandose comportamento, para atingir objetivos e metas de interesse comum do grupo e
Stoner (1999) que consiste em certificar-se que os membros da organizao esto
executando suas atividades de acordo com os objetivos estabelecidos.

(B) Organizao e Controle Correto

O Sr. Carlos falhou quando deixou de organizar, pois no conseguiu


executar de forma eficaz o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e
os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que possam alcanar
eficientemente os objetivos da mesma Stoner (1999 p. 6), que para

Lacombe & Heilborn (2003) diz respeito a conduzir e influenciar o


comportamento de um grupo visando atingir uma viso do futuro com base em um
conjunto de conciso de ideias e princpios e para Taylor citado por CHIAVENATO
(2000) o gerente deixou de preparar e selecionar trabalhadores, equipamento e
arranjo fsico de uma forma cientfica para produzir mais e de uma melhor maneira,
de acordo com o mtodo planejado.
O gerente perdeu o controle durante a sua gesto, pois conseguiu melhorar
a qualidade do produto e aumentar a produo, porm no conseguiu com que as
vendas aumentassem proporcionalmente. Para Taylor citado por CHIAVENATO
(2000), ele deixou de averiguar se o trabalho estava sendo executado de acordo
com o plano previsto. Para Lacombe & Heilborn (2003) o Sr. Carlos deixou a desejar
quando no conseguiu persuadir e motivar os membros da organizao para que
conseguissem atingir os objetivos e metas e para Stoner (1999) ele deixou de
constatar se os atos dos trabalhadores estavam de acordo com os objetivos
estabelecidos.

( C) Organizao e Direo Incorreto

Como j mencionado o gerente deixou de alocar de forma eficiente os


recursos da organizao para atingir os objetivos Stoner (1999), ele no conseguiu
de acordo com Lacombe & Heilborn (2003) a conduzir o grupo para os interesses da
empresa e para Taylor citado por CHIAVENATO (2000) o gerente no cooperou
para que os trabalhadores trabalhassem da melhor forma possvel.
Quando a funo de Dirigir ele conseguiu cumpri-la, que de acordo com
Taylor

citado

por

CHIAVENATO

(2000)

distribuio

de

funes

responsabilidades para obter um trabalho disciplinado, j para Stoner (1999)


direcionar os empregados para realizarem as tarefas essenciais e para Lacombe &
Heilborn (2003) consiste em selecionar e recrutar pessoas certas para buscar
cumprir os objetivos.

(D) Planejamento e Controle - Incorreto

O Sr,. Carlos executou o planejamento, que para Lacombe & Heilborn (


2003, p. 49 ) pensar antecipadamente o que se deseja alcanar e determinar os
meios e recursos para concretizar esse desejo, na concepo de Stoner (1999)
pensar de forma antecipada os objetivos e aes e para Taylor citado por
CHIAVENATO (2000, p. 65) substituir a improvisao pela cincia, atravs do
planejamento do mtodo de trabalho, ou seja de acordo com o texto, o gerente j
havia planejado o que se queria atingir.
O gerente no exerceu o controle, que para Taylor citado por CHIAVENATO
(2000) garantir se o trabalho realizado esta coerente com os mtodos do plano
previsto, para Stoner (1999) desenvolver padres de desempenho, mensurar o
desempenho, compara-lo com os padres definidos

e caso identificado desvios

executar aes para corrigir e para Lacombe & Heilborn (2003) assegurar que as
atividades desenvolvidas na organizao esto acontecendo voltadas para a direo
dos objetivos da mesma.
(E) Planejamento e Organizao Incorreto

Planejamento o gerente realizou, que para Lacombe & Heilborn ( 2003, p. 49)

Estabelecer objetivos e metas, estabelecer polticas e procedimentos de


acordo com os objetivos para orientar as decises, elaborar e implantar
planos, programas e projetos para alcanar as metas e montar seus
respectivos cronogramas para acompanhar sua execuo. Lacombe &
Heilborn ( 2003, p. 49)

Para Stoner (1999) selecionar os objetivos da organizao e estabelecer programas


de forma sistemtica para poder atingi-los. Taylor citado por CHIAVENATO (2000, p.
65) acredita que o planejamento substituir no trabalho o critrio individual do
operrio, a improvisao e atuao emprico- prtica, por mtodos baseados em
procedimentos cientficos. Ou seja, planejar predefinir objetivos e traar como
atingi-los.
Organizar foi uma das falhas do gerente, que na percepo de Taylor citado
por CHIAVENATO (2000) significa alocar de forma adequada todos os recursos
necessrios para realizar atingir os objetivos, Stoner (1999, p. 6) diz que organizar
o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade os recursos entre os

membros de uma organizao, de modo que eles possam alcanar eficientemente


os objetivos da mesma. J Lacombe & Heilborn

( 2003) mencionam que este

processo consiste em identificar, dividir e alocar o trabalho em prol da organizao


visando

atingir

os

objetivos

FONTE
QUESTO ORIGINAL
Provo de Administrao 21
2001

de

forma

eficaz.

GABARITO
D

QUESTO 21
Ao optar pela departamentalizao por projeto, a qual combina as estruturas por
funo e por produto, a diretoria da Construtora Telha Larga Ltda. solicitou que voc
traduzisse esta opo em um novo organograma, sendo escolhido o organograma:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

de linha.
linha x "staff".
escalar.
matricial.
BCG.
(A)

de linha INCORRETA

Para Lacombe (2003 p. 84) autoridade de linha ou hierrquica


manifesta-se por meio de ordens que emanam dos superiores para os
respectivos subordinados. De acordo com Vasconcelos (1984) citado por
Oliveira (2002 p. 138) ... a atividade ou deciso relacionada com uma posio
ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma
atividade ou deciso deve ocorrer na empresa.
Esta incorreta pois no organograma de linha as decises esto ligadas
aos altos cargos da empresa e na departamentalizao existem vrios cargos
que esto abaixo da alta gerencia que possuem subordinados.

(B)

linha x "staff". INCORRETA


Segundo Lacombe (2003 p. 88) a relao de assessoria uma forma

de assistncia proporcionada pelos assessores, por meio de estudos, pareceres


e trabalhos, executados para a chefia e em seu nome. Para Oliveira (2002 p.
158) ... podem-se considerar as atividades de linha como as, diretamente,
ligada as de operacionalizao da empresa, enquanto as atividades de
assessoria esto mais ligadas ao aconselhamento, analise e estudos das

atividades do chefe, procurando, principalmente, libera-lo de algumas tarefas de


estudos e pareceres. J para Cury (2000 p. 231) a estrutura staff-and-line, segue
as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se desta pela
existncia de rgos de staff junto aos gerentes.
Na departamentalizao no necessrio o staff pois existem vrios
cargos hierrquico abaixo da alta administrao que fazem o papel que seria
destinado ao staff.

(C)

escalar. INCORRETA

Segundo Lacombe (2003 p. 61) cadeia escalar a linha de autoridade,


partindo do principal executivo, desce, sem descontinuidade, at os nveis mais
inferiores. Segundo Chiavenato (2004 p. 292) a cadeia de comando uma linha
continua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que
mostra quem subordinado a quem.
Incorreta porque na departamentalizao por projetos cada equipe ou
grupo dividido temporariamente para determinada rea e na escalar existe
uma linha de comando continua.

(D)

matricial. CORRETA

Segundo Chiavenato (2004 p. 327) abordagem matricial a


combinao de departamentalizao funcional e divisional na mesma estrutura
organizacional. denominada organizao em grade ou matriz e envolve
cadeias de comando funcionais simultaneamente na mesma parte da
organizao. Para Cury (2000 p.256) a estrutura matricial a soluo mista em
que, normalmente, se combina a estrutura com base em funo com as
estruturas com base em projetos ou em produtos. J para Daft (2003 p. 93) a
matriz uma forma poderosa de ligao horizontal. A caracterstica impar da
organizao matricial que tanto a diviso de produto como as estruturas
funcionais (horizontal e vertical) so implementadas simultaneamente.
Esta alternativa esta correta pois na matricial ela dividida por projetos
ou produtos conforme esta descrito pelos autores acima uma matriz que
matem os departamentos direcionados a sua rea de atuao.

(E)

BCG. INCORRETA

Segundo Kotler (2000), a Matriz BCG, a tambm conhecida como


matriz Crescimento-Participao uma ferramenta que classifica os produtos de
uma empresa conforme o seu potencial.
Esta alternativa esta incorreta porque a matiz BCG ela trata de
posicionamento de mercado esta mais ligada a rea de marketing.

FONTE

QUESTO
ORIGINAL
Provo de Administrao 23
2002

GABARITO
B

QUESTO 23
A LCL Consultoria est realizando um estudo da estrutura organizacional da
Araucria Ltda. e props a criao da seguinte estrutura matricial:

Entretanto, tal tipo de estrutura organizacional apresenta maior risco de surgimento


de conflitos em funo:

(A) da falta de mobilidade do conhecimento especializado.


(B) da falta de unidade de comando nos projetos.
(C) da inadequao da distribuio geogrfica.

(D) da necessidade de contnuo treinamento das equipes.


(E) da disperso dos trabalhos das equipes.
Justificativa
(A) Segundo Cury (2000 pag. 258), o conhecimento especializado pode estar
disponvel para todos os projetos, em base igual; assim, o conhecimento e a
experincia podem ser transferidos de um projeto para outro.
Segundo Andrade (2007), o nvel de conhecimento dos funcionrios sobre seus
produtos, aumenta pois cada funcionrio est sempre em projetos diferentes, ou
tem de se atentar para duas reas que ele trabalha, o nvel de informao
requerido do funcionrio maior.
Segundo Robbins (2005), quando os indivduos possuem habilidades altamente
especializadas so alocados em um departamento funcional ou grupo de
produto, seus talentos so monopolizados e subutilizados e alm de ter a
vantagem em obter da economia de escala proporcionar organizao os
melhores recursos e um modo eficaz de assegurar sua articulao eficiente.
(B) Segundo Pichiai (2010), as unidades de trabalho so os projetos, os rgos
permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios nos projetos. A
organizao de cada projeto temporria. Maior versatilidade e otimizao dos
recursos humanos.
Segundo Kerzner (2001), os gerentes esto satisfeitos com as habilidades
tcnicas de suas equipes, mas os projetos no esto sendo executados
segundo os cronogramas definidos e dentro dos custos programados, existe um
grande compromisso na execuo do projeto, mas uma alta variao na
performance do projeto.
Segundo (Frame, 1994), o gerenciamento das equipes de projeto no uma
tarefa fcil, por dois motivos: o primeiro que os times de projetos so
extremamente dinmicos, os membros do grupo esto em constante mudana; o
segundo que talvez somente o gerente do projeto e alguns membros da alta
gerncia conseguem ver a equipe do projeto como uma entidade nica.
(C)
Segundo Andrade (2007), ao mesmo tempo que o funcionrio trabalha
em seu departamento, trabalha tambm na unidade para qual ele foi designado.
Segundo Araujo (2001pag. 141), h uma dimenso de flexibilidade e
adaptalidade que outras estruturas no permitem, inclusive torna organizao
mais atenta s demandas.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2009 pag. 285), a organizao matricial
tem flexibilidade considervel os funcionrios podem ser facilmente transferidos
entre projetos.

(C) Segundo Cury (2000 pag. 257), elimina mo de obra ociosa, pois
o profissional ou est trabalhando em algum projeto/ produto ou est
desenvolvendo suas tarefas.
Segundo Andrade (2007 ), a estrutura matricial pode se adaptar mais
rapidamente as constantes mudanas tecnolgicas e de mercado do que as
estruturas tradicionais ou puramente funcionais. Isto se d principalmente pelo
contato entre as pessoas, onde a iniciativa e o pensamento criativo so
incentivados e excedem as responsabilidades funcionais.
Segundo Lodi (1970), alto grau de especializao das equipes
envolvidas,

gera

mxima

eficincia

nas

operaes,

estimula

desenvolvimento de novas tcnicas de gesto ao longo das diferentes reas da


empresa.
(F)

Segundo Cury (2000 pag. 257), desenvolvimento de um forte e

coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos


projetos/ produtos.
Segundo Araujo (2001 pag. 141), os grupos vivem em constante mutao as
trocas so motivadas por diferentes projetos.
Segundo Andrade (2007), organizaes que esto em constante mudanas,
sempre com novos projetos ou produtos costumam adotar essa estrutura. Cada
funcionrio designado a um grupo durante um certo projeto, e quando este
termina, o mesmo funcionrio realocado com uma nova equipe em um novo
produto.

FONTE
QUESTO ORIGINAL
Provo de Administrao 28
2000

GABARITO
A

QUESTO 28
A Transportadora Pesada atua em todo o territrio nacional e, para facilitar a sua
operao, departamentalizada por funo e por territrio.
O seu presidente, preocupado com a sazonal idade da demanda, optou por
flexibilizar a estrutura e definir sistemas temporrios de planejamento de Recursos
Humanos, capazes de constante adaptao s mutaes rpidas e substanciais.

Para tanto, ele optou pela forma de organizao conhecida como:

(A)

adhocracia.

(B)

burocracia.

(C)

verticalizao.

(D)

estrutura por produto.

(E)

estrutura por especializao.

Justificativa
Adhocracia
Conforme Cury (1995, p. 129), "a adhocracia, de certo modo, representa
uma anttese organizao burocrtica". Esta forma de organizao do trabalho
teria como objetivo atender, de forma imediata, as demandas de uma organizao
altamente competitiva, com necessidades de respostas rpidas ao mercado.
Toffler (apud CURY, 1995), em 1972, previu que haveria uma invaso sbita
de um novo sistema organizacional que desafiaria a burocracia e, em ltima
instncia, que a venceria.
Robbins (1998) determina adhocracia como um sistema temporrio,
rapidamente varivel, adaptativo, organizado, em torno de problemas a serem
resolvidos por grupos de pessoas relativamente estranhas, dotadas de habilidades
diversas.
Burocracia
Weber (apud CHIAVENATO, 1993) defendia ser imprescindvel burocracia,
entendida como sendo uma estrutura formal complexa, apresentar determinadas
formalidades, como hierarquia, profunda diviso do trabalho, definio de
competncia, normas de conduta,documentao e arquivo.
De acordo com Cury (1995, p. 129), a organizao burocrtica, na
concepo weberiana, "pode ser til e vlida, quando o ambiente empresarial
estvel, a produo rotineira, a tecnologia tradicional e os desafios apresentados

aos homens so previsveis".


A estrutura burocrtica

superior a qualquer outra forma em previso,

estabilidade ou rigidez de sua disciplina e de sua confiabilidade. Ela assim, propicia


alto grau de previsibilidade dos resultados aos lideres das organizaes e aqueles
que com ela atuam. Gibson, Ivancevich, Donnely, Konopaske (2006, p. 406)
Verticalizao
Para Galbraith (1977) no se pode negar a eficincia e organizao que a
verticalizao e a hierarquia regiam em seus mtodos da administrao, a diviso
das tarefas, a amplitude do controle, a obedincia aos princpios e cultura
empresarial levaram estas a posio de destaque no que tange a produtividade,
estrutura e produo padronizada.
Segundo Borges (2006) o caminho horizontalizar a estrutura hierrquica
das empresas. Afinal, elas precisam de respostas mais rpidas, e a velocidade das
informaes e na tomada de decises. Caso contrrio, quanto maior o nvel
hierrquico da organizao, quanto mais verticalizada, mais difceis sero essas
respostas.
Na estrutura organizacional vertical, observa-se um nmero menor de
rgos que se reportam a uma determinada unidade de comando, o que pode
contribuir para a integrao de atividades com grande sinergia entre si. Por outro
lado, reduz-se a autonomia e autoridade dos rgos subordinados, reduzindo assim,
a velocidade de respostas s demandas (Brews, Tucci, 2004).
Estrutura por produto
As organizaes com base no produto estimulam a iniciativa e a autonomia,
oferecendo aos gestores das divises os recursos necessrios para viabilizar seu
plane j mento de lucros. Contudo, essas organizaes enfrentam dificuldades para
estabelecer o nvel ideal de redundncia

flexibilidade. Gibson, Ivancevich,

Donnely, Konopaske (2006, p. 400)


Maximiniano (2004) aponta algumas caractersticas da organizao por
produto. Uma dessas caractersticas a exigncia de pessoas especializadas a
partir do momento em que a linha de produtos e servios comea a se diversificar.

Bateman e Snell (1998, p. 241), destacam:


As organizaes crescem e tornam-se cada vez mais diversificada,
podendo mudar para uma forma de departamentalizao por produto. Como os
departamentos funcionais tm dificuldade em administrar uma grande variedade de
produtos, todas as funes que contribuem para um dado produto so organizadas
sob um administrador
Estrutura por especializao
Cada uma das funes pode contribuir para um departamento especifico e a
combinao dos cargos pode ser baseado nelas. As organizaes relativamente
pequenas, com linha limitada de produtos e servios, adotam muitas vezes, com
base funcional. Ela tambm muito usada como base para divises de grandes
organizaes fornecedoras de mltiplos produtos. Gibson, Ivancevich,

Donnely,

Konopaske (2006, p. 400)


A profunda diviso de trabalho, decorrente da complexidade de atribuies
de uma organizao, faz com que se torne necessrio o aproveitamento de
servidores, especializados base do mrito e da habilidade profissional que
possuam para o desempenho de tarefas da instituio. Cury (2000 p. 106)
Chiavenato (2000; p.250) Afirma o seguinte cenrio em que a estrutura do
tipo funcional indicada: circunstncias estveis e de pouca mudana e que
requeiram desempenho constante de tarefas rotineira.

FONTE
Enade
Tec.
Marketing 2009

QUESTO ORIGINAL
Em 31

GABARITO
B

QUESTO 31
Pela proposta motivacional de Maslow, a empresa que pretende prever o
comportamento de seus funcionrios e torn-los mais comprometidos e motivados
em relao s metas organizacionais deve atender s suas necessidades. A

respeito da hierarquia de necessidades de Maslow, considere as afirmativas a


seguir:

I.

as

necessidades

fisiolgicas

so

tambm

denominadas

de

necessidades biolgicas ou bsicas. - Correta

Esta afirmativa esta correta pois, de acordo com a abordagem da proposta


motivacional de Maslow na percepo de Chiavenato (2000) as necessidades
fisiolgicas so as mais essenciais e esto ligadas sobrevivncia e preservao da
espcie, Lacombe & Heilbor (2003) que tambm abordam as necessidades
fisiolgicas e a denominam como bsicas em sua bibliografia, a caracterizam como
a necessidade de abrigo, roupas, comida gua, melhor conforto fsico entre outras.
Para Maslow na abordagem de Guimares (2001, apud MARQUES, 2009) essas
necessidades so as mais urgentes dos indivduos, so fisiolgicas como sede,
fome, sono e possuem grande influencia no comportamento quando no satisfeitas.

II.

as necessidades de segurana relacionam-se a proteo contra

perigos ou ameaas sobrevivncia. - Correta

Esta afirmativa esta correta visto que Chiavenato (2000, p. 394) ao citar essa
necessidade da teoria de Maslow a caracteriza como necessidade de segurana ou
estabilidade, a busca de proteo contra ameaa ou privao, a fuga ao perigo,
para Guimares (2001, apud MARQUES, 2009) que tambm aponta essa teoria,
no possui uma viso muito diferente, que para o autor consiste em buscar a
proteo de qualquer perigo, independentemente se real ou imaginrio. E para
Lacombe & Heilbor (2003) essa necessidade consiste em preservar, se afastar do
perigo fsico e do risco de no obter as necessidades bsicas.

III.

as necessidades sociais so consideradas as mais elevadas e

maximizam as aptides e potenciais do ser humano. Incorreto

Esta afirmativa esta incorreta, pois as necessidades sociais caracterizam-se de


acordo com Lacombe & Heilbor (2003) como a filiao e aceitao por grupos, para

Chiavenato (2000) que tambm cita essa necessidade da teoria de Maslow a coloca
como o indivduo que precisa se associar, participar, se sentir aceito por parte do
companheiros e tambm obter amizade, afeto e amor e Guimares (2001, apud
MARQUES, 2009) tambm associa as necessidades sociais como necessidade de
obter o afeto das pessoas que nos rodeiam.

IV.

as necessidades de estima tratam da maneira como a pessoa se v e

se autoavalia em relao a si prpria e ao grupo. - Correta

Esta alternativa esta correta, pois Chiavenato (2000, p. 394) que ao abordar
a necessidade de estima de Maslow a menciona praticamente com as mesmas
palavras so as necessidades de como o indivduo se v e se avalia, c a menciona
como o desejo que as pessoas possuem de obter uma auto estima elevada e para
Lacombe & Heilbor (2003) consiste no desejo de se elevar socialmente.
V.

as necessidades de auto realizao so as necessidades de amizade,

participao, filiao a grupos, amor e afeto. - Incorreto


Esta afirmao no procede, visto que para Lacombe & Heilbor (2003, p.
313) que mencionam esta necessidade da teoria de Maslow como o indivduo que
que provar a si prprio a necessidade de trabalho desafiante e criativo,
Chiavenato (2000) aborda essa teoria de Maslow com a auto realizao devido ao
seu prprio potencial e desenvolvimento contnuo. Guimares (2001, apud
MARQUES, 2009) tambm a relaciona com o crescimento pessoal e na realizao
plena de potenciais.
Portanto, a partir do que foi analisado nas questes segundo os autores, a
alternativa que combina as colocaes corretas a letra A :

Esto CORRETAS somente as afirmativas:


(A)

I, II e IV.

(B)

II, IV e V.

(C)

III, IV e V.

(D)

I,II e III.

(E)

II, III e V.

FONTE

QUESTO

GABARITO

ORIGINAL
Provo de Administrao 39

2003

QUESTO 39
A empresa AGT Consultores Associados props a reorganizao da estrutura da
Construtora Prdio Feito SA, de modo a privilegiar:

- o desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe;


- a eliminao de mo-de-obra ociosa;
- a eliminao de uma extensa cadeia hierrquica;
- a melhoria do processo comunicativo nos empreendimentos.

Para cada novo empreendimento

passou,

ento,

adotar a seguinte estrutura:

Conclui-se,

assim,

consultoria

props

que

a
uma

empresa

de

estrutura:

(A) linear.
(B) matricial.
(C) geogrfica.
(D) especialista.
(E) qualitativa.
Justificativas
A) Linear
Segundo Cury (2000) A estrutura linear segue algumas caractersticas como,
a chefia sendo fonte nica de autoridade, as ordens seguindo por via hierrquica e
cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato.

Segundo Picchiai (2010) Todos os rgos so estruturados sob uma nica


linha de subordinao. H centralizao das decises. As linhas formais de
comunicao, geralmente com fluxo descendente. Cada unidade de trabalho
executa tarefas especificas e bem definidas. Corresponde a uma estrutura simples.

Segundo Rocha (1991) Na Estrutura linear a hierarquia est claramente


expressa. Nela destacam-se os princpios da unidade de comando e a diviso do
trabalho ou a diferenciao. Este tipo de estrutura antecede a prpria administrao
tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da cincia administrativa.

A) Matricial
Segundo Cury (2000) a estrutura matricial gera incertezas e insegurana
entre os membros do projeto, pelo fato de suas equipes serem dispersadas
no termino do projeto. O autor afirma tambm que a mesma encontrada em
organizaes que enfrentam limitaes de recursos financeiros e humanos.
Yourker salienta que, se uma diagnose do hambiente organizacional indicar
incerteza e diferenciao altas, uma tecnologia complicada e complexidade e
dimenso medias talvez a estrutura mais indicada seria matricial.
Yourker, R. Alternativas de organizao para gerentes de projetos. Project
Management Quarterly, v.8, n 01
Segundo Wright, Kroll, Parnell ( 2009) A estrutura matricial aquela que tanto
o administrador funcional quanto o de projetos exercem autoridades sobre as
atividades da organizao . Assim, os funcionrios da matriz tem dois
supervisores um administrador de projetos e o administrador de seu prprio
departamento funcional.
B) Geogrfica
Segundo Gibson, Ivancevich,
Donnely, Konopaske (2006)
a
departamentalizao por rea geogrfica consiste em estabelecer os grupos
de acordo com as reas geogrficas. A lgica designar a um gestor todas
as atividades de uma determinada regio.
Segundo Wright, Kroll, Parnell ( 2009) a estrutura geogrfica possui
desvantagens como a necessidade de mais funcionrios do que a estrutura
funcional , pelo fato de cada regio possuir seus prprios departamentos, o o
administrador de uma determinada rea pode tomar uma deciso ignorando o
ponto de vista da empresa como um todo.
Este tipo de departamentalizao permite conhecer melhor problemas de
cada rea e, portanto, atender melhor suas necessidades fundamental que
haja uma massa crtica de atividades em cada rea para justificar est forma
de departamentalizao.

D) Especialista
Segundo Gibson, Ivancevich, Donnely, Konopaske (2006) Na estrutura
especialista a equipe gerencial pode combinar cargos altamente
especializados e semelhantes em departamentos relativamente grandes
porque os empregados no precisam de superviso muito prxima.
Segundo Maximiniano (2006),uma vez que os trabalhadores e seus
supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produo,
toda atividade cerebral deve ser removida.
A mxima eficincia era procurada atravs da avaliao pormenorizada do
seu funcionamento. O lado humano, as emoes e os relacionamentos foram
ignorados. As pessoas eram consideradas preguiosas e ineficientes e
precisavam ser controladas e estimuladas financeiramente para que
cumprissem suas obrigaes. Chiavenato (2000).
e) Qualitativa
Lehfeld (2003, p. 30) a pesquisa cientfica a explorao, a inquirio e
o procedimento sistemtico e intensivo que tm por objetivo descobrir,
explicar e compreender os fatos que esto inseridos ou que compem uma
determinada realidade.
O fato de ser um trabalho de anlise e comparao de mltiplas
tcnicas qualitativas juntas; em nvel nacional, no encontramos nada nesse
sentido. (Catteral, 1998).
Tomar decises envolve no apenas a soluo de problemas,
medida que eles surgem, mas tambm a antecipao e preveno de
problemas futuros. Com isso, a pesquisa de marketing auxilia o tomador de
deciso, apresentando fatos pertinentes, analisando-os e sugerindo possveis
aes de ordem prtica. (KOTLER, 2000).

FONTE
Provo de Administrao

QUESTO ORIGINAL
40

GABARITO
C

2002

QUESTO 40

Uma srie de empresas tem recorrido a Sistemas Integrados de Gesto


(ERP) como maneira de sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo. Se

voc tiver que defender a utilizao de um ERP em sua empresa, que argumento,
dentre os abaixo, voc dever empregar?

(A) Os procedimentos operacionais no sero alterados com a implantao do


sistema. INCORRETA

Conhecidas como NOP (Norma Operacional Padro) ou POP (Procedimento


Operacional Padro), tm uma influencia no capital dentro de qualquer processo
funcional, cujo finalidade bsica a de garantir, mediante uma padronizao, os
resultados esperados por cada tarefa elaborada (COLENGHI, 1997).
O POP, quanto a sua execuo, apresenta-se como base para assegurar a
padronizao de tarefas e assegurar aos usurios um servio ou produto livre de
variaes indesejveis na sua qualidade final. (SOUZA, 2001).

O procedimento operacional que busca fazer com que um processo,


independente da rea, possa ser realizado sempre de uma mesma forma,
permitindo a verificao de cada uma de suas etapas. Ele deve ser escrito
de forma detalhada para a obteno de uniformidade de uma rotina
operacional, seja ela na produo ou na prestao de servios (LOUSANA,
2005 p.121).

Os procedimentos operacionais em muitos casos devem ser alterados, pois


a implantao do ERP atingir todos os departamentos da empresa. A alterao
pode evolucionria ou incremental, ou seja, ir depender da situao de cada
empresa.

(B)

A empresa ganhar flexibilidade de operao. INCORRETA

Segundo SANTOS (1989), numa tentativa de organizar este componente da


flexibilidade, divide-o em trs conceitos:
Flexibilidade tecnoprodutiva - Neste conceito integram-se as capacidades
demonstradas pelos equipamentos instalados que permitem ajustar a produo s

necessidades produtivas da organizao, sem modificao substancial dos layouts


da empresa.
Flexibilidade organizacional - Este conceito refere-se alternativa da
organizao em adaptar o seu layout s novas necessidades produtivas, o que pode
implicar a requalificao de pessoal.
Flexibilidade funcional - Refere-se possibilidade de ajustamento da mode-obra a novas tarefas a desenvolver num novo layout da empresa.
Flexibilidade de um sistema de produo e sua capacidade de adaptao a
um grande nmero de mudanas [GERWIN, 1982]. JAIKUMAR [1984] enfatizam o
fato que a flexibilidade na manufatura sempre uma restrio dentro de um domnio.
A implantao do ERP no interfere nas medidas de flexibilidade das
operaes. O sistema tem um papel significativo para melhorar os problemas
gerenciais e no operacionais. Como a operao da empresa padronizada, a
flexibilidade um procedimento manual do gestor.

(C) O controle gerencial tender a ser fortalecido. CORRETA

Um sistema de controle gerencial por meio da ajuda que ele oferece para a
ao organizacional reala apenas sua dimenso tcnica ou desenho, que inclui as
caractersticas da informao e as tcnicas empregadas (CHENDALL, 2003).
De acordo com Antony e Gonindarajan (2001), O controle gerencial
desenvolve-se em torno da utilidade de uma organizao de fazer as atividades e
tarefas de todos os membros envolvidos em sua estrutura produtiva em uma
direo, de forma sinrgica, dentro da ideia de nexo dos objetivos.

Para Gil (1992, p. 88), o controle est intimamente ligado colocao do


planejamento, quando se prope assegurar que as atividades da entidade esto em
conformidade com os planos.
Antes de implantar o ERP, a empresa deve estar organizada em todos os
nveis e ter definido as cadeias de comando para manter ordem da comunicao. O
controle gerencial envolve um planejamento eficaz para se alcanar os objetivos.
Fortalecer o gerenciamento na empresa implica em manter a particularidade dos
servios prestados e atingir o contentamento das reas envolvidas.

(D)

o gerenciamento de clientes ser facilitado, pois a anlise de crdito

ser mais gil. INCORRETA

Este processo define uma estrutura mais ampla do que apenas analisar o
crdito de um cliente e dados financeiros para a tomada de deciso com propsitos
creditcios (BLATT, 1999, p. 93).
Segundo Santos (2006) esta capacidade baseia-se na experincia adquirida,
disponibilidade de informaes e sensibilidade de cada analista quanto a aprovao
do crdito.
A anlise de crdito envolve a habilidade de fazer uma deciso de crdito,
dentro de um cenrio de incertezas e constantes mutaes e informaes
incompletas (SCHRICKEL, 2000, p. 27).
O gerenciamento de clientes e a anlise de crdito no resultado do ERP.
O sistema administra a parte interna da empresa e no os stakeholders externos, ou
seja, os clientes.

(E) um sistema de fluxo de informao no precisar ser implantado.


INCORRETA

Segundo Cintra (1998), o Diagrama de Fluxos de Dados (DFD) tem como


objetivo facilitar a comunicao com o usurio, apoiar o desenvolvimento de novos
sistemas.
Borenstein (2002, p.213) diz que o fluxo de informao dentro da empresa
possibilita a integrao entre os setores, agilizando o processo de tomada de
decises.
Neste era da informao, o fluxo de informaes tem um papel decisivo, pois
nenhum individuo pode gerenciar sozinho todas as informaes necessrias para a
tomada de deciso (SCORNAVACCA, 2001).
O fluxo de informao dentro da organizao possibilita a integrao entre
os setores que constituem o crescimento da mesma, agindo com processo de
tomada de decises. Para Cintra (1998), o desenvolvimento de um sistema para o
fluxo de informaes essencial para compor o ERP, assim ter um xito
significativo no convvio das atividades frequentes.

REFERNCIAS

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