Planeacin administrativa

Su concepto
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de
tiempos y nmeros necesarias para su realizacin.
Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro
modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar
dentro de ellos la futura accin. En el fondo consiste en tomar
decisiones hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro. Por eso
Anthony afirma que planear consiste en el proceso para decidir las
acciones que debern realizarse en el futuro.
Su importancia
Planear es tan importante como hacer, porque:
La eficiencia, obra de orden, no puede venir del caso de la
improvisacin
As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la mecnica el
centro es planear; si administrar es hacer a travs de otros, se
necesita primero hacer planes sobre la forma como esa accin habr
de coordinarse.
El objetivo sera infecundo si los planes no lo detallaran, para que
pueda ser realizado integra y eficazmente; lo que en la previsin se
descubri como posible y conveniente, se afina y corrige en la
planeacin.
Todo el plan tiende a ser econmico; desafortu7nadamente, no
siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo
distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.
Todo control es imposible se no se compara con el plan previo. Sin
planes se trabaja a ciegas.
La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se
presentan con la mayores posibilidades de xito, eliminando la
improvisacin.
Los principios de planeacin

El principio de la precisin
Los planes no debern hacerse con afirmaciones vagas y genricas
sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones
concretas.
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es
propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras
el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinen sern, de
manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero
cuanto mejor se fijen los planes ser menor ese campo de lo eventual,
con lo que se habr robado campo a la adivinacin. Los planes
constituyen un slido esqueleto sobre el que puede calcularse las
adaptaciones futuras.
El principio de flexibilidad
Dentro de la precisin, todo plan debe dejar margen para los cambios
que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las
circunstancias que hayan variado despus de la previsin.
Este principio podr parecer contradictorio a primera vista con el
anterior, pero no lo es. Inflexible es lo que puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo.
Flexible es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite
pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su
direccin inicial. As, una espada de acero es flexible, porque
doblndose, sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la
presin que la flexiona.
El principio de la unidad de direccin
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe
un solo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa
deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin
habr contradicciones, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos bsicos: produccin, ventas,
finanzas, contabilidad, etc., deben coordinarse de tal forma que en un
mismas plan puedan encontrarse todas las normas de accin

aplicables.
De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en
su formacin. Al hablar de la direccin, se repetir este principio
exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando.
Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es
indiscutible que los planes deben coordinarse de manera jerrquica
hasta formar finalmente uno solo.
El principio de consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes,
para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin
entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con
eficiencia los objetivos.
Este principio esta en realidad implcito en el principio de la unidad de
direccin. Sin embargo enfatiza la necesidad de una relacin lo ms
perfecta que sea posible entre todos los planes, para que estos logre
mejor sus resultados; pudiera decirse que implica una especie de
planeacin de los planes.
El principio de rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que
espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente
estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma
ms cuantitativa posible.
El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser
superiores a los insumos o gastos. Es obvio que todo plan en el cual
los resultados sean menores que los insumos es totalmente absurdo.
Sin embargo debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no
econmico sino social, principalmente cuando se trata de una empresa
paraestatal o de una institucin no lucrativa. En este caso puede
ocurrir que se busque un beneficio social, el cual implique gastos
econmicos que no rediten exactamente lo mismo en los resultados,
pero, al mismo tiempo, debe cuidarse que no sea esto un pretexto
para justificar la prdida en las empresas del sector pblico, pues esto
solamente se justificara, en el supuesto caso de que los beneficios
sociales, cuantitativamente estimados, de preferencia produzcan
resultados superiores a aquello que se gasta como costo para producir

ese beneficio social.

Ante todo, es necesario cuidar lo anterior en este tipo de empresas, ya
que quienes las manejan no son propietarios de ellas, cuya suerte ira
lagada a los resultados de la empresa. Tiene aplicacin especial aqu
en el principio de un filsofo: Todo hombre pone naturalmente mayor
cuidado en las cosas propias que en las ajenas.
El principio de participacin Todo plan deber tratar de conseguir
la participacin de la personas que habrn de estructurarlo, o que se
vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La
elaboracin en un grupo asegura un resultado ms objetivamente
eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vista
distintos y complementarios. Adems esta participacin constituye una
de las mayores motivaciones que se conocen hoy en da para
realizarlo, ya que se siente un mayor grado de compromiso con el plan
en el que ha aportado el conocimiento personal sobre las pequeas
contingencias de lo que se presenta distinto cada da.
Esta participacin es uno de los puntos en que ms nfasis han
puesto la mayora de los autores. Algunos de ellos llegan a considerar
como incompletas u obsoletas todas las tcnicas de administracin,
mientras no exista una participacin tanto en la gestin como en la
propiedad de los bienes de produccin. Parece un poco exagerado
negar toda justicia y efectividad a las tcnicas de administracin por el
solo hecho de que no exista la participacin total. La participacin
funcional de alguna manera garantiza ya cierta elevacin de la calidad
humana del trabajador pues, como se ha sealado, existir mayor
dignidad, entusiasmo y empeo en hacer aquello que se ha sugerido o
donde se han sealado algunos de sus elementos.
Ello no omite que se desconozca que es deseable, para una mejor
justicia y al mismo tiempo para la mayor eficacia, una participacin
ms sistemtica y amplia de la administracin en todos los aspectos.
Pero esto encierra la dificultad de que, junto con la participacin en el
mando, tiene una existir un correlativo aumento en la responsabilidad
efectiva.
Se considera que tcnicas como la Administracin por objetivos,
Desarrollo organizacional, las Teoras X y Y de Mc Gregory y la Teora
Z, son principios que, bien aplicados, conducirn mejor y ms
rpidamente a una deseable participacin total, pues van preparando

al trabajador de modo gradual para que asuma la mayor

responsabilidad, que tiene que ser correlativa a la mayor autoridad.
Reglas sobre las polticas
Las polticas pueden definirse como los criterios generales que tienen
por objeto orientar la accin, dejando campo a los jefes para las
decisiones que les corresponde tomar; por ello. sirven para formular,
interpretar o suplir las normas concretas.
La importancia de las polticas en administracin es decisiva, por que
son indispensables para la adecuada delegacin, la cual a su vez es
esencial en la administracin, ya que esta consiste en hacer a travs
de otros.
Sin embargo, con cuanta frecuencia se encuentran aun en autores de
gran prestigio, conceptos vagos, imprecisos e inclusive falsos sobre
las polticas, porque se toman como si pertenecieran a su esencia lo
que son meras notas accidentales en estos criterios fundamentales de
la administracin.
Las polticas son objeto de accin; esto es absolutamente cierto. Con
todo, no bastara para definirlas. El objetivo fijar las metas, en tanto
que las polticas dan la orden para lanzarse a conseguirlas, sealando
algunos medios genricos para llegar hasta ellas. As, el objetivo de un
departamento de produccin puede ser obtener ptima calidad; la
poltica sera debe obtenerse ptima calidad, para lo cual, los
materiales sern seleccionados entre los ms finos, el equipo ser el
de mayor precisin posible, y se elaborar con base en un intensivo
adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse. Por otra
parte, las polticas difieren de las normas concretas, o sea, de las
reglas por su mayor generalidad.
Reglas sobre las estrategias
El concepto de estrategia no cuenta con una definicin universalmente
admitida. Despus de muchos aos y de mucho esfuerzo, se pudo
lograr un acuerdo sobre el significado de la expresin poltica, afirma
Koontz y O' Donnell en su obra Elementos de Administracin Moderna;
entonces apareci la teora de juegos, y con ella el uso del concepto
de Estrategia, no existe un acuerdo universal sobre nomenclatura; por
lo tanto, son vlidas algunas diferencias en cuanto a definicin.
Creemos que debe hacerse una distincin entre el concepto de lo

Estratgico, en la forma en que lo hemos empleado al hablar de una

clasificacin de los objetivos, y las Estrategias, tomadas como un
elemento ms de la Planeacin.
Lo Estratgico -como adjetivo que especifica a un elemento de la
Administracin- implica, lo que es caracterstico de un mando
supremo, del griego estrategos: el general. Lo que es, por lo mismo,
de una amplitud mucho mayor en cuanto a los campos que abarca o
en los que se aplica: prcticamente en todos. Lo que, como una
consecuencia, se refiere a un periodo de tiempo ms largo -a largo
plazo-. Lo opuesto a lo estratgico, lo tctico u operativo tiene las
caractersticas opuestas.
As, se puede hablar no solo de objetivos estratgicos sino de planes
estratgicos, en general de programas estratgicos, etc. Este
concepto, derivado de la administracin militar, se ha tenido siempre,
pero modernamente te usa adems substantivndolo, por decirlo as,
para un elemento concreto ms de la planeacin, como lo son las
polticas, los programas, los presupuestos, etc.
Reglas sobre los procedimientos
Procedimientos son aquellos planes que sealan la secuencia
cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada
funcin concreta de una empresa.
Los procedimientos son como el seleccionamiento funcional de cada
acto administrativo. La ltima divisin, en opinin de muchos se da en
los mtodos,que corresponden a unidades de accin suyo invisibles.
Pero los mtodos son ms bien de carcter tcnico y no siempre
administrativos; en cambio el procedimiento formado por varios
mtodos que se articulan en una frecuencia, s lo es. As se tiene, por
ejemplo, el procedimiento para tomar decisiones, para seleccionar
personal etc., y los mtodos para realizar una encuesta, base para esa
decisin para aplicar pruebas psicotcnicas, etc.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero
lgicamente ms numerosos en los niveles de operacin, a diferencia
de las polticas que se formas en los altos niveles.
Es caracterstica de los procedimientos que, en muchas ocasiones,
pasen por distintos departamentos, que se hallen bajo distintas
autoridades. Ello hace ms necesaria que deban fijarse con mayor

precisin
Primera regla
Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia
grficamente. De esa manera pueden ser mejor comprendidos,
analizados, etc.
Segunda regla
Los procedimientos deben ser revisados peridicamente a fin de evitar
tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso). De
manera muy frecuente te emplean en una empresa procedimientos
anticuados o poco eficientes por una inercia natural.
Tercera regla
Debe procurarse evitar siempre la duplicacin innecesaria de los
procedimientos.
Con mucha frecuencia dos departamentos hacen lo mismo, slo que
enfocndolo bajo diverso ngulo. Esto puede ser conveniente, pero en
la mayora de los casos convendr dejar un solo departamento o
persona encargada de ese procedimiento, del que todos pueden
aprovecharse.
Reglas sobre los programas y presupuestos
Los programas son aquellos planes en los que no solo se fijan los
objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo
requerido para realizar cada una de sus partes.
As como es de la esencia de las polticas orientar genricamente la
accin, y de los procedimientos fijar la secuencia de acciones, los
programas se caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para
una de sus partes.
Los programas pueden ser generales y particulares, segn se refieran
a toda las empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse
que los gneros general y particular son relativos, como lo son el
gnero y la especie; as tan slo los programas para toda la empresa
son siempre generales, en tanto que, por ejemplo, los de produccin
sern particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern
generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles,
etc.

Primera regla
Todo programa debe contar ante todo, con la aprobacin de la
suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo
apoyo para lograr su pleno xito.
Segunda regla
Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de lnea
que habrn de aplicarlos.
Tercera regla
Debe estudiarse el momento mas oportuno para iniciar la operacin
de un programa nuevo.
Tcnicas de la planeacin
Las tcnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos,
discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro
de todas las etapas de la administracin. La razn es obvia; hay casi
tantas tcnicas como formas diversas de planes. Sin embargo, quiz
las ms usadas son las siguientes:
Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.
Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar,
mejorar y/o explicar un procedimiento.
Graficas de Gantt, que tienen por objeto la ejecucin simultnea de
varias actividades que se realizan de manera coordinada.
Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se
presentan bajo la caracterstica ya explicada de presupuestos no
financieros, presupuestos financieros y pronsticos.
http://html.rincondelvago.com/planeacion-de-la-administracion.html

Planeacin
Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible
determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones
futuras y los elementos necesarios para

que este funcione eficientemente.

La planeacin establece las bases para determinar el elemento
riesgo y minimizarlo.
La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena
planeacin.

Concepto de Planeacin
Agustn Reyes Ponce

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha

de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Jos Antonio Fernndez Arena

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se

define el problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Burt K. Scanlan

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas,

planes, procedimientos y cuenta con un
mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a
cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale

Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el

futuro y de los pasos necesarios para
alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.

Joseph L. Massie

Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre

los alternativos cursos de accin; a
partir de los cuales establece objetivos.

George R. Terry

Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la

formulacin y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Jorge L. Oria

Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre

diversas alternativas los objetivos,
polticas, procedimientos y programas de una organizacin.

Leonard J. Kazmier

Consiste en determinar objetivos y formular polticas,

procedimientos y mtodos para lograrlos.

Robert Murdick Y Joel Ross

Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el
desarrollo de las alternativas y la relacin
entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un
objetivo.

Robert N. Anthony

Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el

futuro. Generalmente el proceso de
planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el
curso de las acciones y decidir cual
de ellas es la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik

Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una

ponderacin de probables
desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un
curso de accin que posibilite a la
organizacin lograr sus objetivos.

Elementos Del Concepto de Planeacin

Objetivo:resultados deseados.
Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de
accin o estrategias.

Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas

adecuada.

Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos,

prepararse para contingencias y trazar
actividades futuras.

Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los

objetivos y eleccin de los cursos de
accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin
de un esquema detallado que habr
de realizarse en un futuro.

Importancia de la Planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de
utilizacin racional de los
recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en
el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las
mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del
porvenir y un afn de lograr y
mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o
empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de

la empresa conocen
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos
los niveles de la
empresa.

Principios de la Planeacin
Factibilidad:debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales,

razonamientos precisos y exactos, nunca

en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios
(precisin) expresada en tiempo y
dinero.

Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura

que permitan afrontar situaciones

imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a

seguir.

Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al

logro de los propsitos y objetivos
generales.

Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende,

ser necesario rehacerlo

completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de
accin (estrategias) y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos para lograrlos.

Pasos de la Planeacin
1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:
El mercado
La competencia
Lo que desean los clientes
Nuestras fuerzas
Nuestras debilidades

2. Establecimiento de objetivos y metas:

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

3. Consideracin de las premisas de planeacin:

En que ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.

4. Identificacin alternativas:
Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar
nuestros objetivos.

5. Comparacin de alternativas:
Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las
metas con el costo ms
bajo y las mayores utilidades.

6. Eleccin de una alternativa:

Seleccin del curso de accin a seguir.

7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes

para:
Comprar equipo
Comprar materiales
Contratar trabajadores
Desarrollar un nuevo producto

8. Expresin numrica de los planes mediante la

elaboracin de
presupuestos tales como:
Volumen y precio de ventas

Gastos de operacin necesarios para los planes

Gastos para equipos de capital.

Etapas de la Planeacin
Misin o Propsito

Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una

organizacin de otras similares. Cul es
nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos
o servicios, los mercados, la
filosofa y la tecnologa bsica de una empresa.
Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser.
Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y
lo suficientemente
amplia para permitir el crecimiento creativo.
Distinguir a una organizacin de todas las dems.
Servir como marco para evaluar las actividades presentes y
futuras.
Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en
toda la empresa.

Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos

por todos los miembros de la
organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los
objetivos originan conflictos y
confusiones. Representan los resultados que la empresa espera
obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
Caractersticas:
Deben establecerse a un tiempo especifico.

Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos:
Deben de asentarse por escrito.
No deben confundirse con los medios o estrategias para
alcanzarlos.
al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la
administracin (qu,
cmo, dnde, cundo, quin, porqu)

Estrategias
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ventajosas. Un rea clave de
resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que
est relacionada con el desarrollo total
de la misma.
Lineamientos:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los
objetivos.
Determinadas con claridad
No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas
combinan la accin con
los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto

permitir sugerir un
mayor nmero de cursos de accin.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento
de aplicarlas
Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de
planeacin
Caractersticas:
Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir
consideraciones competitivas
Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u
objetivos para los que
fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del
establecimiento de unos nuevos, es
necesario formular nuevas estrategias.
Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en
su momento fue til,
puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el
mismo objetivo.
Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia
especfica. Es decir, que una
estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo:
productividad, no podr aplicarse
para penetracin de mercado.
Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Polticas
Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro
de una organizacin.
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a
que:
Facilitan la delegacin de autoridad
Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas
decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las
consultas innecesarias que
pueden hacer sus subordinados
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en
determinadas actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
Facilitan la induccin del nuevo personal
Lineamientos:
Establecerse por escrito para darles validez

Redactarse claramente y con precisin

Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y
aplicar
Coordinarse con las dems polticas
Revisarse peridicamente
Ser razonable y aplicable a la prctica
Estar acorde con los objetivos de la empresa
Debe ser estable en su formulacin
Ser flexible

Programas
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades
especficas que habrn de realizarse
para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecucin.
La importancia de los programas es que:
Suministran informacin e indican el estado de avance de las
actividades
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta
de control

Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que

se determina un
programa para cada centro de responsabilidad
Determinan los recursos que necesitan
Disminuyen los costos
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben
realizarse especficamente
Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades
Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias
Evitan la duplicidad de esfuerzos
Lineamientos:
Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del
programa, como aquellos
que intervendrn en la ejecucin.
La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo,
deben estar relacionados
con las posibilidades de la empresa

La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe

comunicarse a todos
aquellos que estn involucrados en el mismo
Deben ser factibles
Evitar que los programas se contrapongan entre s
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil
comprensin
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios
que se presenten, as
mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el
futuro.

Presupuestos

Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de

actividad de la empresa expresado en
trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin
subsiguiente de las realizaciones de
dicho plan.
Caractersticas:
Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal,
ordenado sistemticamente
Est expresado en trminos cuantitativos
Es general porque debe establecerse para toda la empresa
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la
organizacin
Es diseado para un periodo determinado

Bibliografa
Elementos de Administracin
Harold Koontz
Introduccin a la Teora General de la Administracin
Idalberto Chiavenato
Administracin Moderna
Reyes Ponce, Agustn
Investigacin realizada y enviada por:

Flor Mara Ramrez Morales

Universidad Autnoma del Estado de Mxico
stflor_3012@hotmail.com

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/plan
eacion/

Poltica Organizacional
Es la orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada
por todos los miembros de la organizacin, en ella se contemplan las
normas y responsabilidades de cada rea de la organizacin. Las polticas
son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro
de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de
ejecucin que complementan el logro de los objetivos y facilitan la

implementacin de las estrategias. Las polticas deben ser dictadas desde el

nivel jerrquico ms alto de la empresa.
Normas
Son reglas especficas que se deben seguir o a que se deben ajustar las
conductas, tareas, o actividades en una organizacin para poder llevar a cabo
el cumplimiento de una poltica organizacional. Cabe destacar que forman
parte del contenido de las polticas organizacionales.
Tipos de polticas
Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organizacin, son de
alto impacto o criticidad, por ejemplo: polticas de presupuesto, polticas de
compensacin, poltica de la calidad, poltica de seguridad integral, entre
otras.
Especficas; son las que aplican a determinados procesos, estn delimitadas
por su alcance, por ejemplo: poltica de ventas, poltica de compras, poltica
de seguridad informtica, polticas de inventario, entre otras.

Metodologa recomendada
Fase I: Diseo y desarrollo de la poltica, en la cual se contempla desde la
necesidad, definicin, hasta su redaccin.
Fase II: Validacin y aprobacin de la poltica, se procede a realizar las
revisiones y ajustes requeridos, para su posterior aprobacin por parte de los
involucrados.
Fase III: Divulgacin a todos los niveles de la organizacin, consiste en
formalizar a todos los miembros de la organizacin la vigencia y aplicacin de
la misma.
Fase IV: Mantenimiento de la poltica en cuanto a cumplimiento y vigencia,
se refiere a los ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento, se

recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos una vez por ao.
Beneficios de la aplicacin de las polticas
Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.
Generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles.
Es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar en su puesto
nuevos empleados.
Facilita una comunicacin abierta y promueve la honestidad.
Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.
Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.
Son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad.
Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
Recomendaciones
1. Su redaccin debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y preciso, no
deben existir ambigedades.
2. La poltica es parte esencial de la vida organizacional de una empresa, por
lo cual su letra no debe ser muerta (definir, aplicar y cumplir).
3. Debe ser adaptable a travs del tiempo, por lo cual entra en juego la fase
de mantenimiento.

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/politicaorganizacional-concepto-y-esquema-en-la-empresa.htm

Saltar a: navegacin, bsqueda

La estrategia empresarial es la bsqueda deliberada de un plan de accin
que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma
que esta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La
estrategia articula todas las potencialidades de la empresa de forma que la
accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya
al logro de objetivos definidos y alcanzables.
En las empresas con gobierno corporativo la estrategia es diseada por la
Junta Directiva con asesora de miembros externos y la participacin del
director ejecutivo, tambin llamado ChiefExecutiveOfficer (CEO) o Gerente
General. Mientras que la ejecucin y desarrollo de la estrategia empresarial
es tarea del CEO con la participacin del nivel ejecutivo (operaciones,
marketing, ventas mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo
del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta,
atencin post venta, etc.) de la organizacin.
Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino
que opta por recorrer una organizacin o empresa para el logro de sus
objetivos. La estrategia empresarial existe an cuando la misma no est
formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser
implcita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa
cuando la misma surge de un proceso metodolgico consistente.

Las estrategias son alternativa o cursos de accin que muestran los

medios, recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr los
objetivos en condiciones ptimas. A travs de las estrategias se
plantea el cmo lograr especficamente y de la mejor manera los
objetivos. Sin embargo a nivel corporativo se determinan cuatro tipos
de estrategias bsicas, que se refieren al rumbo que puede tomar la
empresa, en cuanto a crecimiento y producto. stas son:

Estrategias de crecimiento
Consisten en el incremento de la eficiencia y del control de todas las
operaciones mediante la realizacin de actividades y procesos que
normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa.
La integracin se puede dar en tres sentidos:

Hacia adelante. Su finalidad es lograr un alto grado de dominio

sobre los sistemas de distribucin, para lo cual la empresa que
produce se dedica tambin a distribuir.
Hacia atrs. Se realiza para obtener un mayor control sobre los
sistemas de suministros es decir, los proveedores de la
empresa, para evitar problemas en la adquisicin de la materia
prima, lo que se logra cuando la organizacin produce sus
propios insumos.
Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los
elementos de la competencia, mediante alianzas o fusiones
estratgicas.

Estrategias intensivas
Su propsito es el aprovechamiento de las oportunidades que se
presenten para intensificar la penetracin, el desarrollo de productos,
servicios y mercados existentes. stas se utilzan como un medio de
crecimiento con sustentos en la diversificacin, cuando por el grado de
desarrollo de la organizacin se encuentran grandes posibilidades de
crecimiento. Las dos estrategias de desarrollo intensivo son:
Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajas
competitivas mediante el desarrollo de productos nuevos o la
mejora de los actuales, de manera que stos se vuelvan ms
competitivos en los mercados que le son propios.
Desarrollo de mercado. Su finalidad es lograr una expansin de los
productos de la empresa a travs de la penetracin de nuevos
mercados y/o nichos de mercado.

Estrategias de consolidacin
Su propsito es lograr un equilibrio entre todas las reas funcionales
de la organizacin, mediante el desarrollo econmico y tecnolgico
integral de la empresa, con lo cual obtiene una mayor estabilidad y
desarrollo de la misma.

Estrategias de diversificacin

stas tienen sentido cuando la empresa no encuentra muchas

oportunidades para el desarrollo futuro de sus productos, o cuando las
oportunidades en otras ramas son superiores a las actuales. Existen
tres tipos de diversificacin:
Concntrica. La finalidad de estas es agregar un nuevo producto o
servicio que sea compatible con la lnea de productos que
maneja la empresa, aprovechando el tipo de tecnologa, el estilo
de gestin y los recursos existentes.
Horizontal. Su funcin bsica es la de buscar la satisfaccin de los
clientes actuales de la empresa, mediante una nueva lnea de
productos, sin que exista relacin tecnolgica con los productos
actuales.
Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversificacin total
de la empresa.

Estrategia de estabilidad organizacional

Se realiza un anlisis de posicin que comprende la revisin de la
misin y una evaluacin en forma directa de las oportunidades que se
le presentan a la empresa, adems de que evalan los riesgos, los
escenarios y el rendimiento de la inversin. Con este anlisis se
determina la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en
relacin con el grado de certeza referente a la competencia y el
entorno.

Estrategia de contraccin
El concepto de contraccin o constrasegmentacin es lo contrario al a
segmentacin de mercado; se refiere a una revisin y evaluacin de
los segmentos establecidos por la organizacin, con el objeto de
determinar los que son rentables y los innecesarios. Como resultado
de esta evaluacin, los segmentos se agrupan de tal manera que se
reduce el nmero de ellos, lo que no significa que desaparezcan, sino
mas bien que se agrupan.
La contraccin se realiza cuando la empresa se ha diversificado
mucho, y los costos de produccin aumentan o estn dispersos; su
finalidad es lograr que todos los segmentos de mercado sean

zrentables y se satisfagan totalmente. La ventaja de aplicar esta

estrategia es que se reducen los costos de produccin al no tener que
fabricar una gran diversidad de productos para cada segmento. La
ventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores al
momento de retirar el producto que los satisfaca, aun cuando esto
pertenezca a un mercado cautivo.

Estrategias combinadas
Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empres no se
alcanzan con la aplicacin de una sola estrategia, re recurre a la
mezcla de dos o ms estrategias, para lo que es necesario un especial
cuidado con el fin de que estas no se contrapongan. En ocasiones la
empresa persigue diversos objetivos que no pueden abarcarse
mediante una sola estrategia, y se requiere mezclar o aplicar dos o
ms estrategias con el fin de optimizar recursos.

http://admonyeconomia.blogspot.com/2012/06/estrategias-empresariales.html

a auditoria operacional es el examen del flujo de las transacciones

llevadas a cabo en una o varias reas funcionales que

constituyen la estructura de una entidad, con el propsito de
incrementar la eficiencia y la eficacia operativas a travs de
proponer recomendaciones que se consideren necesarias. La
auditoria operacional involucra los siguientes tres elementos
fundamentales que deben considerarse al realizarla: Debe
encausarse hacia los aspectos administrativos de los mtodos y
procedimientos que integran un sistema. La auditoria debe

tener un enfoque constructivo El auditor o sus colaboradores

no deben intervenir en el diseo detallado de los cambios que
requiere un sistema o sus procedimientos. CICLO DE
OPERACIONES Los hechos econmicos que involucran
cambios inmediatos en la estructura financiera de una entidad se
denominan transacciones. La vida de una empresa es, en
consecuencia, un flujo constante de transacciones o de
operaciones que modifican los recursos que constituyen sus
finanzas. Surgen as los ciclos de operacin constituidos por
transacciones de naturaleza semejante que, con el concurso de
procedimientos y sistemas; producen informacin accesible y til
para tomar decisiones. Sin embargo, la informacin que
proviene de los sistemas que integran un ciclo de transacciones
no es siempre de carcter contable o financiero. Con frecuencia
los contadores incurren en el error de creer que la informacin
financiera es una panacea para las entidades. Ahora bien los
ciclos de operacin de las entidades son los siguientes:
Financiero o de Tesorera. Comprende los sistemas para el
control de las operaciones que se relacionan con inversiones en
valores y partes sociales de otras entidades. Egresos. Esta
integrado por los sistemas para controlar transacciones
relacionadas con compras y cuentas por pagar, pago de sueldos,
salidas de efectivo en general y conciliaciones de cuentas
bancarias. Produccin o Transformacin. Comprende los
sistemas que se relacionan con la determinacin de los costos
de manufactura, la administracin y valuacin de inventarios, la
determinacin del costo de produccin de lo vendido, el control,
registro y custodia de las inversiones, incluyendo la depreciacin
correspondiente. Ingresos. Se halla integrado por los sistemas
para el control de las ventas de mercancas o servicios, la
administracin de la cartera y la recepcin del efectivo y su
depsito en cuentas bancarias. Informacin. Se relaciona
con el sistema de contabilidad general, el sistema de
contabilidad de costos y los procedimientos para estructurar la
informacin que contienen los estados
financieros. METODOLOGIA La Metodologa de la
Auditoria Operacional se simplifica en tres pasos fundamentales:
familiarizacin, investigacin y anlisis, y diagnstico; tiene un
carcter gentico y deber adecuarse a las situaciones
especficas que se encuentren en el desarrollo de la revisin.

Familiarizacin: El auditor debe familiarizarse con la operacin u

operaciones que revisar dentro del contexto de la Empresa que
esta auditando Investigacin y Anlisis: El objetivo es
analizar la informacin y examinar la documentacin relativa
para evaluar la eficiencia y efectividad de la operacin en
cuestin. Diagnstico: Una vez estudiada y evaluada la
infraestructura administrativa se sumarizarn los hallazgos y se
sealar la interpretacin que se hace de ellos, reportndose
aquellos que sean indicios de notorias fallas de eficiencias. El
auditor debe alejarse del detalle, y con base en los hallazgos
especficos, ensayar el resumen de los de mayor
relevancia. LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Es la
primera etapa de la auditoria operacional y es en dnde el
auditor debe obtener informacin detallada respecto a las
caractersticas del flujo de transacciones en rea funcional sujeta
a su examen. Lo anterior implica conocer previamente la
estructura de la empresa, con el fin de identificar los ciclos de
operacin en que se localizan los sistemas, los procedimientos y
los mtodos a que el auditor enfrentar. El levantamiento de
informacin de basa en las siguientes tcnicas:
Entrevistas Observaciones de Campo La etapa de
Levantamiento de informacin se caracteriza por el hecho de
que el auditor averigua exclusivamente las caractersticas de un
sistema mediante indagaciones con todo el personal involucrado,
desde el ms alto ejecutivo hasta el ltimo de los
ayudantes. PREPARACION DE PAPELES DE
TRABAJO Es la etapa, en la que como su nombre lo indica,
el auditor prepara los papeles de trabajo que contienen los
detalles relativos a los mtodos y procedimientos vigentes en el
rea sujeta a examen. Depende de manera sustancial del
profesionalismo con que el auditor acto durante las entrevistas
y las observaciones de campo. Solo es posible preparar cdulas
de auditoria si se posee toda la informacin referente al sistema
revisado. Existen las siguientes opciones respecto al tipo de
papeles de trabajo para estructurar la informacin en la segunda
etapa de la auditoria: 1. Cdulas Descriptivas 2. Grficas de
Flujo 3. Una combinacin de ambas La elaboracin de las
cdulas de auditoria en cualquiera de las tres opciones
sealadas, debe llevarse a cabo de acuerdo con las
consideraciones que se mencionan a continuacin: Deben ser

planeadas mental y materialmente en forma adecuada Deben

ser autosuficientes Deben ser claras y legibles Deben
formularse con un alto grado de precisin y profesionalismo Se
muestran a terceros solo mediante autorizacin de la direccin
de la empresa, ya que son confidenciales Son propiedad del
auditor por lo que l es el responsable de su custodia Son el
enlace ente los informes de sugerencias y los sistemas de la
empresa que han sido motivo de estudio y
evaluacin. Manifiestan la calidad del trabajo y la eficiencia
desarrollada por el auditor. VERIFICACION DE SISTEMAS
EN VIGOR El propsito fundamental es verificar los
procedimientos y los mtodos cuyas caractersticas han quedado
reflejadas en los papeles de trabajo. Es importante estar
conscientes de que los sistemas que le han descrito los
ejecutivos y el personal de la empresa, pueden ser planes o
propsitos y no hechos y actividades efectivas. Para verificar
los sistemas que se describen en los papeles de trabajo el
auditor se sirve de programas de auditoria que estn constituidos
por procedimientos de revisin cuya estructura debe considerar
las caractersticas de las operaciones en las reas sujetas a
estudio. Es necesario sealar que los programas de auditoria
deben tener satisfechas ciertas caractersticas, con objeto de
que su aplicacin permita obtener la evidencia requerida en la
verificacin de los sistemas y
procedimientos. EVALUACION Los cuestionarios sobre el
cumplimiento de objetivos de control son un recurso muy valioso
que se utiliza en la auditoria operacional para la evaluacin de
los sistemas. Aunque las caractersticas organizacionales y de
operacin crean diferencias bsicas entre las entidades
econmicas, es posible establecer un conjunto de lineamientos
referentes al control interno, que representan los requisitos
mnimos de calidad que deben cubrirse en cada uno de los cinco
ciclos de operacin. Estos lineamientos son universales y
provienen del estudio y la experiencia, no deben contemplarse
como una frmula mgica con cuya incorporacin quedarn
garantizadas la eficiencia y productividad de una entidad
econmica. De acuerdo con lo anterior, la evaluacin de
sistemas en la auditoria operacional se basa en el conocimiento
de los estndares universales de control a los cuales deben
estar referidos los mtodos y procedimientos vigentes dentro del

rea sujeta a examen. DIAGNOSTICO O INFORME El

informe sobre auditoria operacional es el producto terminado del
trabajo realizado y frecuentemente es lo nico que conocen los
altos funcionarios de la Empresa de la labor del auditor. Su
contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso,
los problemas detectados en relacin con la eficiencia operativa
de la Empresa y con los controles operacionales establecidos, lo
que coincide fundamentalmente con la finalidad del examen
realizado. Este enfoque permitir as mismo, que de la solucin
dada a dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven
al logro de mejoras en la eficiencia operativa y en ltima
instancia a la productividad. Para que la auditoria operacional
sea til a la Empresa, el informe debe ser gil y orientado hacia
la accin. Adems, siempre que sea posible, debe cuantificarse
el efecto de los problemas existentes y de los posibles
cambios. EMISION DEL INFORME El informe debe ser
mecanografiado y confrontado con el borrador para evitar que
cualquier error ortogrfico desve el contexto de lo que se quiere
informar. El envi del informe a los destinatarios constituye el
ltimo evento de la etapa de la auditoria operacional y debe
llevarse a cabo una vez que la firma del dictamen haya
concluido.
oncepto de Efectividad Operativa
Segn Porter, Efectividad Operativa es:
a) Desempeo de actividades similares a las de la competencia b)
Mejoramiento de los mtodos de trabajo y productividad (Desempeo,
Cambios continuos y Flexibilidad Operativa) c) Cambios de
personal d) Gerencia de la Calidad Total (Total Quality
Management) e) Reduccin de Costos f) Mejoramiento
Continuo g) Outsourcing (La Contratacin externa) h) La
Consultora Externa i) Las Fusiones j) Adopcin de nuevas
Tecnologas
Promover la eficiencia operacional, comprenden los procesos
utilizados para seleccionar y entrenar empleados, para establecer
procedimientos, fijar requisitos de ejecucin, medir resultados, y
proporcionar incentivos.

La estrategia es, en definitiva, hacer elecciones; y una compaa slo ser

exitosa si elige una posicin estratgica distintiva; es decir, que la diferencie
de los competidores y, al mismo tiempo, satisfaga las necesidades de los
clientes"_
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/33/contraste.htm

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/
v05_n10/auditores.htm

Efectividad Operacional

La efectividad operacional es reconocida como uno de los factores que

ms contribuyen al rendimiento de los resultados finales en las
operaciones industriales, haciendo posible de forma segura la ms alta
disponibilidad, confiabilidad y rendimiento posibles. Al mismo tiempo,
existe una cantidad de desafos importantes incluyendo la prdida de
los conocimientos crticos como en el caso de que personal capacitado
abandone la organizacin porque se jubila o debido a una
reestructuracin, la escasez de nuevos recursos de operaciones y de
ingeniera en el mercado, aumentan la complejidad de la operacin y
aumentan los riesgos en trminos de consideraciones del
medioambiente, la salud y la seguridad mientras empujamos nuestras
operaciones cada vez ms cerca de lmites operativos
seguros. InvensysOperations Management provee un amplio rango
de soluciones orientadas a asegurar que sus recursos limitados estn
centrados en la meta final: brindar un valor de produccin mejorado.
Comenzamos eliminando las distracciones que suelen enfrentar los
operadores, como tormentas de alarmas, control manual de lazos de
procesos y ajuste/optimizacin de esos mismos lazos. Una vez que
eliminamos las distracciones, nos concentramos en una verdadera
efectividad mejorando las habilidades y los conocimientos del operador.

Beneficios Clave

Disponibilidad y confiabilidad mejoradas

Valor de produccin mejorado
Seguridad mejorada
Seguridad mejorada
Retencin del operador

Capacidades Clave
Tecnologa lder en gestin de alarmas, gestin de lazos y

control de procesos avanzados

Potente tecnologa de simulacin y capacitacin
Experiencia global comprobada: diseo e implementacin de
soluciones y mejoras continuas
Integracin con sistemas existentes

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PLANEACION GLOBAL
Este concepto se usa en el contexto de la Economa y
las finanzas pblicas.
Proceso que permite definir objetivos, estrategias y lneas
generales de poltica para un pas; generalmente es flexible

para ajustarse a los cambios coyunturales de orden..

Se encarga de orienar y dar congruencia a todo el proceso de
planeacin de un pas en La planeacin global es la forma de

comparar la administracin en todos los pases; estudiando las

practicas, identificando ventajas, desventajas, mtodos y el nivel de
productividad. Las cuales estn haciendo rpidos cambios positivos
para algunas empresas entre ellas Colombia, Estados unidos, china,
Mxico y Japn Como por ejemplo.
El xito que Japn alcanzo en el incremento de
productividad gracias al estudio y enfoque administrativo que han
tenido algunas empresas como alianzas estratgicas.
La planeacin en Colombia tiene algunos problemas por que la
estructura organizacional se encuentra fragmentada y dispersa lo
cual impide que los dirigente no posean visin de los que se desea
hacer, los instrumentos para realizarlos y de los recursos humanos,
fsicos y financieros; los cual todo esto compromete resultado
negativos para algunas empresa.
La planeacin en Japn desarrolla polticas constante los cuales
permiten tener un manejo de las empresas adecuada. En su
planificacin consiste en la toma correcta de decisiones para
alcanzar los fines.
La planeacin en Mxico esta direccionada a corto plazo. El
crecimiento de este pas y la conformacin de las organizaciones
por influencias del TLC y mercados internacionales
constituyen una influencia fuerte Para las empresas. Pero la
planificacin de este pas no estn fuerte para orientar los
destinos de las organizaciones, situaciones que se debe por
cambios del entorno por las medidas econmicas dictadas por el
sector gubernamental.
ORGANIZACIN
La organizacin es la parte de la administracin que supone es

establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los

individuos debern desempear en una empresa. La estructura es
intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las
tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que
debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros
de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la
mxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:
1.- Meta o finalidad
2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas
3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los
Recursos Humanos)
4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social)
5.- Administradores (lideres)
Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de
manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como
coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organizacin
asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para
supervisarlo.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin
realizar cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para
eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e
incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes
de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a
los objetivos empresariales.
Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una
estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la
naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar,
los roles que se les pide a las personas que desempeen deben estar
diseados intencionalmente para asegurar que se realicen las actividades
requeridas y que stas se acoplen de modo que las personas puedan
trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De
manera general, el propsito de organizar es hacer efectiva la cooperacin
humana.

Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin

1. Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la
organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especificas.
2. Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla
permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que
pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro.
3. Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe
tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la
integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y
recin despus fijarse quien ocupara cada posicin del mismo. De obrar as,
se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por
seres rectangulares.
4. El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan
a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un
nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempear
su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente
mdico clnico asciende a director del hospital, es altamente probable que
sea un mal administrador (cambiarn significativamente los requerimientos
que se harn en l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as
llegara a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no
ascender ms.
5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de
la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben
prevalecer sobre los departamentales.
6. Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe
existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino
que se asigna como inherente al cargo.
7. Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un
superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de
un solo superior.
Muchos autores utilizan los trminos: Organizacin formal que atribuyen a la
estructura intencional de roles y organizacin informal cuando se refiere a la
red de relaciones personales y sociales que ni estn establecidas ni son
requeridas por la autoridad formal, sino que se producen en forma
espontnea.

Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que:

1. Establecer los objetivos de la Organizacin
2. Formular objetivos, polticas y planes de respaldo
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las
circunstancias.
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo
las actividades.
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de informacin.

Uno de los aspectos bsicos en la organizacin, estn dados por la

delegacin de autoridad.
Se ha comprobado que constituye uno de los sntomas ms graves de una
organizacin deficiente y que afecta la amplitud de la direccin, una
delegacin de autoridad inadecuada o poco clara; cuando un directivo
delega con toda claridad la autoridad para llevar a cabo una tarea bien
definida, el subordinado podr realizarla con efectividad y el directivo evitar
dedicarse de forma desproporcionada a supervisar y guiar los esfuerzos del
subordinado.
Es importante conceptualizar la autoridad en la organizacin, como el
derecho en un puesto (y a travs de ella el derecho de la persona que
ocupa el puesto) para ejercer discrecin al tomar decisiones que afectan a
otros. Por supuesto, es un tipo de poder, pero un poder dentro del ambiente
de la organizacin; ya que el poder es un concepto mucho ms amplio que
autoridad, entendindose como la capacidad de las personas o grupos para
inducir o influir en las creencias o las acciones de otras personas o grupos.
El proceso de delegacin implica:
1) La determinacin de los resultados esperados de un puesto
2) La asignacin de tareas a un puesto

3) La delegacin de autoridad para cumplir con estas tareas

4) Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las
tareas.
Por lo general, en la prctica, resulta imposible dividir este proceso pues es
injusto esperar que una persona cumpla metas sin darle la autoridad para
lograrlo, al igual que delegar autoridad sin conocer los resultados finales
para los que se usar. Ms an, puesto que no se puede delegar la
responsabilidad de los superiores, un jefe no tiene otra alternativa prctica
ms que responsabilizar a los subordinados por la terminacin de sus
deberes.
Delegar, en definitiva, es un arte y los fracasos en una delegacin efectiva
ocurren no porque los directivos no comprendan la naturaleza y los
principios de la delegacin, sino porque no estn en posibilidad, o no
desean aplicarlos y gran parte de la razn esta dada en las actitudes
personales hacia la delegacin, tanto en la receptividad para dar
oportunidad a las ideas de otros y disposicin para delegar, en el sentido de
ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones y, adems, porque
puede ser permisible que otros cometan errores, siempre que no arriesguen
o pongan en peligro a la Organizacin y cuando el error pueda asumirse
como una inversin en el desarrollo personal. Lo ms importante es que no
habr otra alternativa en el directivo que confiar en sus subordinados,
puesto que la delegacin implica una actitud de confianza entre ellos.
Como los superiores no pueden delegar responsabilidad por el desempeo,
no deben delegar autoridad a menos que estn dispuestos a encontrar
medios de obtener retroalimentacin de asegurarse de que la autoridad est
siendo usada para respaldar las metas y planes.
Una descentralizacin organizacional apropiada favorece en buena medida
a dispersar la autoridad de toma de decisiones; la direccin participativa
puede propiciar en buena medida la confianza entre jefes y subordinados y
ser un elemento que posibilite hacer de la delegacin de autoridad una va
eficiente en la estructura organizacional.
Los principios de organizacin ms esenciales son:
Segn el propsito de la organizacin, o sea, ayudar a que los objetivos
tengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional:
Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es
efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa.

Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est

estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mnimo de consecuencias o costos no deseados.
De acuerdo a la causa de la organizacin, esto es, teniendo en cuenta que
la causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin de la
amplitud de la gerencia:
Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe un
lmite al nmero de personas que puede manejar con efectividad una
persona, pero el nmero exacto depender de la repercusin de las
variables fundamentales.
Segn la estructura organizacional considerando a la autoridad como el
cemento de esa estructura, lo que hace posible los medios mediante los
cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo un gerente y se puede
fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales, de manera que
el gerente est en posibilidad de ejercer a discrecin y crear un ambiente
para el desempeo individual, se tiene que:
Principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el
puesto gerencial mximo en una empresa hasta cada puesto subordinado,
ser ms clara la responsabilidad por la toma de decisiones y ms efectiva
la comunicacin en la organizacin.
Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad delegada
a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de
los subordinados ante sus superiores por el desempeo es absoluta y los
superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de
organizacin de sus superiores.
Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad
de las acciones no puede ser mayor de la que est implicada por la
autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las relaciones
de dependencia de una persona con un solo superior, ser menor el
problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de
responsabilidad personal por los resultados.
Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin deseada

exige que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los

gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender
por la estructura organizacional.
estructura organizacional considerando el diseo de sta segn
las funciones:
Principio de la definicin funcional: Mientras ms claramente estn definidos
los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la
organizacin delegada y la comprensin de las relaciones de autoridad e
informacin con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en
forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
ndo
en cuenta el sentido de proporcin o la medida del proceso total de
organizacin, se consideran:
Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio
para asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los
objetivos de la empresa, considerando la necesaria uniformidad funcional, la
especializacin, los intereses econmicos, las lneas de comunicacin y
otros.
Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen
dispositivos y tcnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo
interno como desde lo externo, que haga frente a los retos de los cambios
polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos y culturales.
Principio de facilitacin del liderazgo: Mientras ms permitan a los gerentes
una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, disear y
mantener un ambiente para el desempeo, ms ayudarn a las habilidades
de liderazgo de esos gerentes.
Surgimiento de la Empresa HTP
La Empresa HTP fue constituida el 12 de noviembre de 1997

Definicin de Organizacin.
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la
forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura
departamental de la empresa.
De la estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de

responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.

Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el
establecimiento de una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los
individuos, deber de incorporar:
1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3- Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una
funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las
medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras
herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin.
Importancia de la Organizacin.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener
sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
psicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de
organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha
dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de
imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve
obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar
entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas
con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de
empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que
sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada
tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta

forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la

asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin
y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
En sntesis, el propsito de la Organizacin es contribuir a que los
objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
Caractersticas de la Organizacin.
1- Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes
organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que
coordinan e integran las labores de las personas a travs de la
interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las
realizan interactuando directamente con las personas.
2- Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice,
sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.
3- Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que
existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes
organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos
informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.
4- Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin
informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las
estructuras formales.
5- Tendencia a la especializacin y a la proliferacin defunciones:
Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional
o tcnicas, las cuales necesitan un modeloextraformal de
interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
6- Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.

oda empresa se crea para realizar alguna actividad ya sea de

produccin, comercializacin o de servicios, para cumplir las
metas que esta se plantea siempre se crea la necesidad de
tener un grupo de personas que desarrollaran las actividades
para el cumplimiento de los objetivos. La administracin del
talento humano se manifiesta en el desarrollo de las empresas
y la intervencin para mejorar los recursos que dispone,

siendo el talento humano el ms importante para el aporte de

ideas, actividades y novedades en el perfeccionamiento de la
organizacin.
Las empresas se plantean objetivo que se deben implementar
a nivel general y cada funcionario debe tener claro la misin e
implementarla como si fuera propia, en los retos que se
plantea la administracin del recurso humano se puede dividir
de acuerdo a los propsitos de la organizacin as:
Sociales: Se manifiesta en la actividad o servicio que presta
la empresa de forma tica y la relacin que existe entre la
empresa y los funcionarios.
Organizacionales: Apoyar al desarrollo de la empresa y la
administracin del recurso humano cumple con un
compromiso muy importante ya que debe ser
responsable del desempeo laboral de los funcionarios
en cada rea de la organizacin.
Funcionales: La administracin del recurso humano debe
realizar constantemente una evaluacin del desempeo
de cada integrante de los departamentos que contiene la
empresa, para mantener un nivel adecuado y responder a
las situaciones planteadas, posibles problemas y
resolverlos de acuerdo a cada necesidad.
Personales: hace referencia a las necesidades de cada
individuo cuando la empresa contribuye a mejorar la
calidad de vida de los trabajadores sus funciones son ms
productivas y con nimos de cumplirlas, la calidad es
mejor. Siendo para la administracin del recurso
humano un factor muy importante en apoyar los sueos,
metas e ideales de cada persona.
Estos desafos se manejan para que se tengan como base para
el manejo estratgico de las empresas y cumplir a cabalidad
con las actividades para el bienestar de la empresa.

Los objetivos de la administracin del recurso humano en tres

bases sostenibles para el ptimo funcionamiento de la
organizacin:
Contingente de RH: con habilidades para cumplir los
objetivos de las empresas
Condiciones Organizacionales: Crear condiciones
capaces de generar y cumplir los objetivos personales de
cada persona dentro de la organizacin
Recursos disponibles: Disponer de los mismos con eficiencia
y eficacia.
La importancia de la Administracin de Recursos Humanos,
ha ido incrementando debido a que las empresas requieren
cada vez ms de funcionarios altamente calificados y
motivados para que se puedan adaptase a los constantes
cambios que pueden ocurrir dentro de la empresa.
Se presenta que en cada empresa es de esencial importancia el
desarrollo del recurso humano, la responsabilidad social y se
han de apropiarse de compromisos a las necesidades de sus
trabajadores. La motivacin por parte de la empresa hacia sus
trabajadores le da mayores beneficios a la misma empresa, por
consiguiente, en el desarrollo de una de ellas es la que propicia
el mejoramiento del desempeo del trabajador, en donde es
importante tomar en cuenta las necesidades de los empleados
y tratar de desarrollar actividades y beneficios con el fin de
satisfacerlas.
El elemento fundamental de la organizacin son las personas
ya que son estas donde se encuentra el conocimiento y la
creatividad, para que estas den su mximo potencial en su
trabajo, deben de estar satisfechos, se debe ver el trabajo como
el camino para llegar y cumplir las metas planteadas y que
ambas partes tengan derechos pero al mismo tiempo

obligaciones.
La Administracin de Recursos Humanos proporciona a cada
persona de la empresa las habilidades y aptitudes necesarias
para lograr la satisfaccin y cumplimiento de metas
establecidas dentro de la organizacin. La Administracin de
Recursos Humanos reglamenta las funciones desempeadas
de cada persona dentro de la empresa, se elaboran de acuerdo
a las metas que se deseen lograr.
Los objetivos sern los mismos que tenga la organizacin,
estos son principalmente la eficiencia y la eficacia para lograr
mayor productividad mediante la satisfaccin del trabajo de
los individuos que integran la empresa.
Las actividades que desarrolla la administracin del Recursos
Humanos se basa en administrar y ser el apoyo para todos los
departamentos y cumplir con las necesidades especificas para
los cargos existentes dentro de la empresa y as contar con
personal calificado para mejorar su efectividad y eficiencia en
todos los procesos.
Se realizan actividades para que el personal se encuentre
capacitado y orientado para las actividades designadas,
realizar evaluaciones de desempeo para identificar los
puntos
a
mejorar
y
efectuar
las
respectivas
retroalimentaciones en pro a la mejora de cada departamento.
Los recursos que en la empresa se utilizan para el logro de las
metas de toda empresa, son elementos que segn la
administracin van a facilitar el cumplimente los objetivos.
En los cuales podemos encontrar:

Fsicos o materiales: Todo lo que sea tangible, fbricas,

oficinas, maquinaria, edificios, locales comerciales,
computadores, muebles, materias primas entre otras.
Financieros: El dinero en capital, flujo de caja, crditos,
financiacin, inversiones comerciales.
Comerciales o de Marketing: Todo contacto con los
compradores, consumidores o clientes, publicidad,
promociones, pancartas, habladores, emisiones en T.V o
radio, estudios de mercado, trfico de clientes, etc.
Tcnicos: Tcnicas, procedimientos, instructivos, guas, etc.
Recursos humanos: Todas las personas que contribuyen al
fortalecimiento de la empresa por sus conocimientos,
aptitudes, actitudes, esfuerzos fsicos, destreza,
experiencia.
Podemos concluir que la administracin de recursos humanos
juega un papel muy importante en todas las organizaciones o
empresas que se requiere administrar cierta cantidad de
empleados.
Sin esta sera imposible lograr el desarrollo adecuado de la
empresa y el personal que labora en ella. La administracin de
recursos humanos es la estructura del xito de cualquier
organizacin.
http://crearunaempresaya.wordpress.com/2012/04/30/64/
La principal funcin del Sistema de Informacin para la
Administracin consiste en proporcionar a los encargados de la toma
de decisiones datos oportunos y precisos, que le permita tomar y
aplicar las decisiones necesarias para mejorar al mximo las
relaciones dentro de la organizacin y poder cumplir las metas
establecidas.

Cualquiera que sea el diseo de la Unidad de Informacin debe de

mantener una estructura que bajo una poltica tecno-administrativa
en la Organizacin decide sobre los equipos necesarios para cada
necesidad, manteniendo la infraestructura para la cual se cre
inicialmente la Unidad de Informacin, bajo los parmetros de la
Administracin, el cual dirige su Sistema de Informacin.
La Organizacin desde su manejo administrativo y gerencial, influye
en la Administracin de una Unidad de Informacin, en la medida
del crecimiento de su Organizacin y toma como suyas las
siguientes instancias polticas del manejo de la informacin:
1. La responsabilidad sobre la planificacin de la tecnologa y
Sistema de Informacin recae en el alto nivel de la Organizacin y
se estructura a travs de las Unidades de Informacin.
2. Las Organizaciones Departamentales Descentralizadas debe
considerar las posibilidades de explotar interrelaciones entre
actividades y negocios, evitando la excesiva centralizacin.
3. Se debe distinguir dentro de la Organizacin la persona
responsable de la Administracin y suministro de la tecnologa.
Las Unidades de Informacin, para concluir, se administran con
carcter sistemtico y formal que permiten procesar datos para:
Administrar la informacin en apoyo de las actividades de
planeacin, ejecucin, control y toma de decisiones.
Proporcionar la informacin fuera de la Organizacin, para sus
Departamentos Descentralizados.
Administrar y definir la integracin de la informacin necesaria
para compartirla en las diferentes reas de la empresa.
Administrar y Gerenciar la Informacin correspondiente a su rea
en particular.
Lo ms importante, compartir la informacin integrada y
distribuida que facilite las relaciones entre Subsistemas de

Informacin con autonoma.

Administrar la Unidad de Informacin para colocar al alcance del
Gerente la posibilidad de mantener el control permanente sobre
aquellas variables y procesos crticos para el desempeo exitoso de
la Organizacin.

Aprende los secretos de la

administracin del tiempo y trabaja
como los grandes empresarios

Por fin iniciaste ese gran negocio que traas en mente, pero
ahora no tienes tiempo ni para respirar. Descubre como
conseguir lo que todo maestro de la administracin del tiempo
domina: trabajar de manera eficiente y concretar lo
realmente importante.

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9 hbitos tiles para incrementar la

productividad en tu empresa
Extendiendo al mximo tu tiempo: elementos
bsicos de una mejor organizacin personal
Improvisada o planeada: qu tipo de empresa
es la tuya?
Finanzas y mercadotecnia, el enfoque
completo
El tiempo es sin duda alguna el recurso ms valioso que tenemos. Es finito,
escaso, avanza sin piedad y nos limita en mltiples aspectos de la vida.
Una de las cosas ms interesantes que he aprendido en el entorno
empresarial es que los grandes empresarios son comnmente excelentes
administradores del tiempo. Los mejores lderes de este siglo entienden
que la administracin del tiempo no se refiere a exprimirle hasta el ltimo
minuto al da. Stephen Covey, una de las autoridades ms reconocidas
internacionalmente en cuanto a liderazgo se refiere, explica que la
administracin del tiempo no es la habilidad de exprimirle ms horas al
da. Tampoco es triplicarse a uno mismo para poder hacer mas cosas. De
hecho, no tiene nada que ver con hacer mas cosas; se trata de concretar lo
que es ms importante.A continuacin te proporciono una serie de
prcticas recomendadas por conocidos expertos administradores del
tiempo. Puedo asegurarte que si las aplicas de manera regular,
experimentars un incremento notable en tu productividad.

Los 10 puntos ms importantes para mejorar tus habilidades

en la administracin del tiempo
Define claramente los objetivos y selecciona lo ms importante. Ser ms
efectivo con tu tiempo es totalmente irrelevante si no sabes en que
invertirlo. En ocasiones, las personas gastamos mucha energa intentando
ser ms eficientes, sin saber a ciencia cierta que es lo que queremos
conseguir. Recuerda que es primordial distinguir entre las cosas que
realmente son importantes y las que no lo son. Una manera sencilla de
realizar esto es determinar cuanto cuesta tu tiempo por hora, es decir, la
cantidad que deseas ganar al mes divido entre las horas que trabajas (el
estndar son 160: 8 horas al da, 5 das a la semana y 4 semanas por mes).
Una vez determinado este valor slo sigue la siguiente regla: no hagas nada
que potencialmente te pague menos que tu valor por hora multiplicado por
el tiempo que invertirs en la tarea.

Analiza como gastas tu tiempo. Te sorprendera saber en cuantas cosas sin

importancia gastamos el tiempo. Sin embargo, para conocer con exactitud
cuales son estas cosas sin importancia, necesitamos primero hacerlas
concientes, y esto se logra llevando un registro. Una manera de hacerlo es
utilizar un reloj con una alarma que suene cada 30 minutos. Cada vez que
suene el reloj, escribe brevemente las actividades que realizaste en la
pasada media hora. Una vez que tengas los registros, examnalos. Cmo se
relacionan tus objetivos con las actividades en las que realmente inviertes
el tiempo? Estas realmente atendiendo cosas relevantes y prioritarias?
Lleva una lista de tareas pendientes. Esta es una de las cosas ms simples y
a la vez ms poderosas de cualquier sistema de administracin de tiempo:
la lista de tareas. No importa si utilizas el dispositivo electrnico de moda
o una hoja de papel estraza, pero lleva un registro. Lo que realmente hace
la diferencia es el hbito de escribir tus tareas pendientes da tras da.
Asigna prioridad a tus tareas. Una vez terminada tu lista, determina cuales
son los elementos ms importantes y mrcalos de alguna forma que
resalten sobre todos los dems. Si la lista es muy grande, haz una nueva
lista con los elementos prioritarios para el da o la semana. Volviendo a la
prctica de determinar tu valor por hora, otorga ms prioridad a las tareas
que potencialmente te paguen ms.

Planea tu da desde el da anterior. Todos los expertos en administracin

del tiempo recomiendan planificar desde el da anterior las actividades del
da siguiente. Toma los ltimos 10 minutos de cada da para repasar tu
lista de pendientes y determinar que es lo que tienes que concretar al
siguiente da. Este simple ejercicio te permitir comenzar cada jornada
sabiendo exactamente que necesitas hacer y con cual tarea debes iniciar.

No dejes las cosas para despus. Reza el viejo dicho popular: No dejes
para maana lo que puedas hacer hoy. Aplazar para el final las cosas que
no te gusta hacer es una de las peores estrategias que puedes utilizar, ya
que lo nico que logrars es prolongar el estrs asociado a la tarea. Haz lo
que no te gusta hacer primero! De esta manera, el resto del da
transcurrir de manera ms placentera. Si la tarea es muy grande, divdela
en tareas ms pequeas hasta que te sea fcil dar el primer paso.
Delega en los dems. Una forma de hacer ms en menos tiempo es
asignando tareas a terceras personas. La clave para delegar consiste en
asignar alguna actividad a alguien ms si este puede hacerlas ms rpido,
ms fcil o mejor que nosotros. En caso de que no tengas a alguien
directamente a tu cargo, considera delegar las tareas en un tu pareja, un
proveedor o inclusive en un cliente. Recuerda que como deca Maquiavelo:
el fin justifica los medios. Eso s, despus de delegar no se te olvide
agradecerle a los dems de la manera apropiada. Probablemente estas
pensando que a la gente no le gusta recibir tareas de terceros. Sin
embargo, diversos estudios muestran exactamente lo contrario: a las
personas nos gusta que nos asignen tareas y especialmente si somos buenos
hacindolas; as que escoge a la persona ms apropiada y delega la tarea.
Aprende a decir NO. Decir no puede ser una de las herramientas de

administracin de tiempo ms poderosas que puedes llegar a dominar. Por

supuesto, no se trata de evadir responsabilidades, sino de invertir nuestro
tiempo en donde somos ms productivos. Si la tarea en cuestin interfiere
con los objetivos que tienes planteados, busca una manera sutil para
negarte. Sugiere a otra persona que pueda hacer el trabajo con los mismos
o mejores resultados y siempre de la manera ms amable posible.
De manera similar, una de las filosofas que mejor me ha funcionado en los
negocios es la siguiente: solo acepta los proyectos en donde ambas partes
ganen, tanto el cliente como tu empresa. Si el cliente no se va a beneficiar
substancialmente al adquirir tu producto o servicio, e insisto,
substancialmente mal negocio. Por otro lado, si la remuneracin que
obtendrs por el proyecto no te permite obtener una utilidad razonable
despus de pagar los costos, mal negocio. Los mejores negocios que
puedes hacer son siempre en donde ambas partes ganan.
Concntrate en la tarea actual. Concntrate al cien por ciento en una y
slo una tarea a la vez. Cuando logramos concentrarnos al 100% por
espacios de horas, tenemos periodos altamente productivos. Sin embargo,
lograr esta concentracin y entrar en esta zona de productividad cuesta
mucho trabajo y cualquier interrupcin es suficiente para salir de ella. Es
por esto que debes tratar de eliminar todas las distracciones posibles:
desconecta el telfono o activa la contestadora, apaga el celular, cierra el
correo electrnico o los programas para chatear y cierra tu puerta.

No te olvides de la persona ms importante. A veces, cuando tenemos

grandes proyectos en puerta, tendemos a olvidarnos de los dems y lo que
es peor, de nosotros mismos. Sin embargo, para ser altamente productivos
requerimos de un adecuado balance entre cuerpo y mente. Realizar
actividades que nos relajen, alimentarnos de manera adecuada y compartir
tiempo con nuestros seres queridos, es lo que realmente nos permite
adquirir un estado de armona y rendir al mximo por periodos
prolongados. No olvides recargar tus bateras, porque solo as obtendrs la
energa que necesitas para concretar todos tus proyectos.

http://www.ideasparapymes.com/contenidos/secretos-de-laadministracion-del-tiempo-habitos-efectivos.html

La administracin del Talento Humano

consiste en la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin, as como
tambin como control de tcnicas,capaces
de promover el desempeo eficiente del

personal, a la vez que el medio que permite

a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales
relacionados directamente o
indirectamente con el trabajo.
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
1. DEFINICION DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO
HUMANO
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano
es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues,
precisa traer a la memoria el concepto de administracin
general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos
concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos
que es:
La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a travs
del esfuerzo humano coordinado.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano
resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin;
si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se
detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar
primordial atencin a su personal, (talento humano).
En la practica, la administracin se efecta a travs del
proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
1.2 DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una
serie de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el

dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles,

las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los
sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad
humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin
otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivacin, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
1,3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL
TALENTO HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn
insatisfechos con el empleo actual o con el clima
organizacional imperante en un momento determinado y eso
se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes.
Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la
fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms
importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el
uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal
para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo.
Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta:
Pueden las tcnicas de administracin del talento humano
impactar realmente en los resultados de una compaa? La
respuesta es un SI definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte
decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya
han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de
planta son recursos necesarios para la organizacin, los
empleados - el talento humano - tienen una importancia
sumamente considerable. El talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se

encarga de disear y producir los bienes y servicios, de

controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es
imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo
del director de talento humano es influir en esta relacin
entre una organizacin y sus empleados.
La direccin del talento humano es una serie de
decisiones acerca de la relacin de los empleados que
influye en la eficacia de stos y de las organizaciones
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes
acerca del trabajo que desean desempear. Algunos
empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de
trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras
obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben redisear
los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes
de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de
poblacin y la fuerza laboral.
4. DESARROLLO DE UNA FILOSOFA DE LA
ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus
suposiciones bsicas; esto es particularmente cierto en
relacin con la administracin de personal. Las suposiciones
bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden
ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en
que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la
administracin de personal. Todas las decisiones sobre el
personal que se tomen - la gente que se contrate, la
capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso
es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de
que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial
basada en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin
embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona

acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto,

se proceder a analizar algunos de los factores que influyen
en estas filosofas.

http://www.gerencie.com/gestion-deltalento-humano.html