Análisis Foda

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora
Farmacutica
Tesis de maestra presentada por
Luis Alberto Bravo Zambrano
Para obtener el Ttulo de:
Master en Administracin de Empresas

Mencin Especial: Negocios Internacionales
Ante la
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Guayaquil
Director de Tesis:
Ing. Martha Cecilia Silva
Septiembre / 2006

Farmacutica
Tesis de maestra presentada por

Luis Alberto Bravo Zambrano
Para obtener el Ttulo de:
Master en Administracin de Empresas

Mencin Especial: Negocios Internacionales
Ante la
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Guayaquil
Miembros del Tribunal:

Ing. Miltn Mariduea, Msc.
Ing. Martha Cecilia Silva, MBA
Ing. Miguel Ruiz, MBA
Septiembre / 2006
Ficha Catalogrfica
_______________________________________________________________
Nombre y Apellido
Luis Bravo Zambrano
Titulo del Trabajo

Diseo de un Departamento de Cartera en una Distribuidora Farmacutica
Tesis de Maestra
Administracin de Empresas Especializacin Negocios Internacionales
La reproduccin total o parcial de este libro en forma idntica o

modificada, Escrita a mquina o por el sistema "multigraph",
mimegrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola
derechos reservados.
Cualquier utilizacin debe ser previamente solicitada.
Al autor (2005) by Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad de Guayaquil.
Derechos Reservados del Autor
INDICE
CAPITULO I
1.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y PROBLEMATICA ______________ 10
1.1. Mercado _____________________________________________________ 10

1.2. Empresa _____________________________________________________ 14
1.3. Problemtica _________________________________________________ 19
1.4. Hiptesis _____________________________________________________ 21
1.5. FODA ________________________________________________________ 21
CAPITULO II
2.
INTRODUCCION Y MARCO TEORICO _____________________________ 24
2.1. El Crdito y La Cobranza _______________________________________ 26

2.2. Funciones del ejecutivo de Crdito y Cobranza _____________________ 30
2.3. Vender a Crdito y Cobrar sin contratiempo. _______________________ 31
2.3. Consejos prcticos para combatir los morosos_____________________ 33
2.4. Consultora de Credit and Collection Mangement (Crditos y Cobros) __ 39
2.5. Plan de Gestin de Riesgos._____________________________________ 44
CAPITULO III
3.
EL AREA DE RIESGOS. _________________________________________ 49
3.1. Objetivos del rea _____________________________________________ 49

3.2. Conformacin del rea y Organigrama ____________________________ 50
3.3. Medicin y seguimiento de resultados ____________________________ 52
3.4. Objetivos especficos del rea de Riesgos_________________________ 52
3.5 Polticas del rea de Crdito, Cobranza y Riesgos __________________ 55
CAPITULO IV
4.
BENEFICIOS Y COSTOS ________________________________________ 91
4.1. Objeto _______________________________________________________ 91

4.2. Costo del Departamento ________________________________________ 91
4.3 La Nueva Cobranza ____________________________________________ 94
4.4. Implementacin del rea _______________________________________ 97
4.5. Plan de Seguimiento al Proyecto _________________________________ 99
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ____________________________ 103
Agradecimiento
Quiero agradecerle a Dios y a la Mater, porque

sin su sabia voluntad esto no seria posible, por
sus cuidados y proteccin.
Agradecer a mi querida esposa por su apoyo
incondicional, por todo el amor que me da, por
sus consejos y especialmente por ser la Mam
de Luis Alejandro.
A mi madre, por todo lo que hizo para que
terminara mi carrera universitaria, porque sin ese
esfuerzo no estara donde estoy.
A Martha Cecilia Silva por su orientacin y
colaboracin en el desarrollo del presente
trabajo.
Gracias de Corazn.
Dedicatoria
Quiero dedicar esta tesis a mi querida esposa,

porque sin ella no hubiera podido terminar este
postgrado, por ser como es y por su sacrificio
para que salga adelante; el titulo y el esfuerzo es
compartido.
A mi hijo Luis Alejandro una de mis motivaciones
especiales para seguir mejorando en todos los
aspectos de mi vida.
A mi familia que me ha apoyado siempre y que
espero no haber defraudado jams.
Luis Alberto
Sumario
El presente proyecto se realiz por la necesidad de fortalecer y desarrollar un ente de

control y administracin de la cartera en una empresa de la Industria Farmacutica; el
mismo est dividido en cuatro captulos.
El primer captulo est enmarcado en un anlisis del sector y sus caractersticas;

adicionalmente se hace una breve explicacin de la evolucin del mercado en dlares y la
participacin que tiene la importacin de frmacos en el pas a travs de los distintos
laboratorios asentados en distintos pases. Posteriormente se hace una breve resea
histrica de la empresa, su visin y misin; un enfoque a la problemtica del proyecto y se
plantea la hiptesis del mismo para finalmente concluir con un FODA de la organizacin.
El segundo capitulo esta definido por el marco terico del proyecto, desarrollando
conceptos del Crdito y la Cobranza, as como de las funciones del ejecutivo que desarrolle
dicho trabajo y el plan de Gestin de Riesgos a implementar.
El tercer captulo es la base sobre la cual se sustenta la conformacin del rea como
tal, ya que se definen objetivos, el organigrama que le permitir tener una estructura acorde
con las necesidades de la empresa y las polticas que van a regir y sobre la cual se van a
cimentar el fortalecimiento del departamento.
El captulo cuarto, gira entorno al anlisis comparativo de los costos y beneficios que
tendr la organizacin con el nuevo departamento; adicionalmente se desarrolla la
implementacin del rea como tal considerando el tiempo que tomar y el plan de
seguimiento al proyecto de forma mensual con la finalidad de que se evalen de forma
objetiva los resultados que se obtengan.
Sumary
The present project has been done because of the need of making stronger and
developing an entity of control and administration of the clients debts department of a
Pharmaceutical Industry. It is divided in four chapters.
The first chapter is framed in an analysis of this market and its characteristics; in
addition a brief explanation is made of the evolution of the market in dollars and the
participation that the drugs import has in the country through the different laboratories there
are, in different countries. After that, a short historical description of the company is done, its
vision and mission. It is focused on the project problems presented and the hypothesis of the
project is set. Finally it is concluded with an analysis of the strengths, opportunities,
weaknesses and threatens of the organization.
The second chapter is defined with the theoretical frame of the project. It develops
concepts of Credit and Charging, also the tasks of the executive that is in charge of that job
and the Contingency Plan to be implemented if necessary.
The third chapter is the base of the formation of the companys mentioned area since
objectives are defined, the organizational chart that will allow the department to have a
structure according to the needs of the company and the politics that will rule and it is based
on these politics that the department will strengthen.
The fourth chapter is about the comparative analysis of the costs and benefits that the
organization will have with the new department. Moreover the implementation of the area is
developed taking in consideration the time it will take and a follow-up plan of the project in a
monthly basis with the goal of getting an objective evaluation of the results.

Farmacutica
CAPITULO I
1.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y PROBLEMATICA
1.1.
Mercado
El mercado de Distribuidores Farmacuticos en nuestro pas registra una evolucin

constante tendiendo cada ao a concentrarse ms en cadenas de farmacia y en donde al
final solo quedarn los ms grandes y los que tengan las herramientas para competir como
diferenciacin en precios, descuento en precios y servicios adicionales que le agreguen
valor al producto.
En el Ecuador el 80% de los productos farmacuticos consumidos son importados. En el

2004 los principales pases de origen de las importaciones de frmacos fueron:
Colombia
18%
Mxico
13%
Panam
11%
Chile
8%
Suiza
7%
Como se puede observar el 40% de la importacin proviene de pases latinoamericanos,

lo que se da principalmente porque existen Laboratorios de Multinacionales que se asentado
dentro de estas localidades con la finalidad de proveer de frmacos a la regin.
Antecedentes de la Empresa y Problemtica
10

Farmacutica
Analizando un poco la historia del mercado farmacutico, observamos que ha tenido un

crecimiento considerable pasando de $ 297,87 millones en 1996 a $ 486,87 millones de
dlares, registrando un estancamiento 1999 2000 y un crecimiento exagerado en el ao
2001, todo esto por efectos de la dolarizacin.
A continuacin se exponen las cifras en detalle de manera tal que se aprecie la

evolucin por ao.
El mercado farmacutico en nuestro pas a sufrido grandes cambios, obligando a que

las empresas que se encuentran dentro de este mercado, se vuelvan ms eficientes, ms
an bajo un esquema de dolarizacin en donde el entorno econmico se aprecia con una
balanza comercial tendiendo al equilibrio por un lado, lo que no es beneficioso, por otro lado,
sectores fortalecindose frente a la competencia externa, lo cual es rescatable, sin embargo,
con un ingreso al TLC con polticas negativas para el sector y, con un pas con exagerada
inestabilidad en el ambiente poltico, lo que no permite ser ms productivas a las empresas
en general.
11

Farmacutica
En cuanto a la competencia se observa una desaparicin de competidores medianos

y pequeos debido a que se les dificulta participar en un mercado en donde las empresas
mas grandes manejan precios y descuentos; adicionalmente se observa una clara tendencia
hacia los puntos de ventas, distribuciones exclusivas, reduccin de los plazos de crdito, lo
cual obliga a cuidar el recurso ms importante, los clientes, que son la parte determinante
del negocio.
Uno de los problemas ms importantes que vivieron las farmacias con la

dolarizacin, fue que tuvieron que cambiar el manejo del negocio; con el sucre ellos
manejaban stocks muy elevados y solo por diferencial cambiario ellos generaban utilidades,
actualmente deben volverse ms eficientes en el tema inventario, no llenar sus bodegas,
porque lo nico que conseguiran es un problema a futuro con los proveedores, el manejo se
volvi ms financiero y al no encontrase preparados los resultados fueron preocupantes,
incluso llegando a cerrar farmacias que en ese momento se las consideraba fuertes y que
difcilmente podran desquebrajarse como por ejemplo Farmamas del grupo El Juri.
Adicionalmente en la actualidad, se observa una clara tendencia hacia las cadenas

de farmacias, lo cual reduce el mercado considerablemente, ya que estas por la capacidad
que tienen registran precios atractivos al consumidor final, lo que tambin coadyuva para
que muchos negocios farmacuticos no puedan competir y tengan que cerrar sus puertas.
Segn datos estadsticos del IMS (Integrated Medical Statistics) observamos, en el

ranking de distribuidores, que en la costa se encuentra prcticamente concentrado en 10
distribuidores, los cuales en su gran mayora, se encuentran ubicados dentro de las 10 ms
grandes a nivel nacional.
12

Farmacutica
Datandina Ecuador S.A.

Av. Almagro y Shyris (esq.)
Ed. TorreNova Oficina 5A
Tel. 2-225-001
Fax. 2-554-935
E-mail: CBrito@ec.imshealth.com
RANKING DE DISTRIBUIDORES
I SEMESTRE 2004 - TOTAL COSTA
Ranking
Val.
Sem.
Unid.
Distribuidor
ENE - MAR 2004
ABR - JUN 2004
I SEM. 2004
% Val. % (USD) % UNID. % (USD) % UNID. % (USD) % UNID. %VAL/%UNID
1 DIFARE GUAYAQUIL
40,20
36,44
38,07
35,63
39,13
36,03
1,09
2 DIFROMER GUAYAQUIL
11,42
11,11
11,93
11,48
11,67
11,29
1,03
5 QUIFATEX- COSTA
10,34
7,56
9,35
6,66
9,85
7,11
1,38
3 LETERAGO COSTA
9,55
11,79
8,23
9,00
8,89
10,40
0,86
6 DIFARNOVA (GUAYAQUIL)
5,80
4,39
9,20
8,11
7,50
6,25
1,20
1,01
77,04
6
7 ECUAQUIMICA GUAYAQUIL
3,36
3,68
3,85
3,49
3,61
3,58
8 ETIPHARMA GUAYAQUIL
3,02
2,34
3,00
2,42
3,01
2,38
1,27
4 BOTICAS UNIDAS
2,68
8,58
2,36
7,77
2,52
8,17
0,31
9
10
10 DISFOR
9 D Y M (ROBERTO CHACHAPOLLAS)
1,51
1,49
1,75
1,76
1,63
1,62
1,00
0,84
1,08
2,39
2,40
1,62
1,74
0,93
Es importante mencionar que DIFARE tiene una participacin importante y si a eso le

aadimos que una de las empresas del grupo, DIFARNOVA, tambin se encuentra dentro
del grupo de las 10 ms grandes de la costa vemos que la participacin en el mercado es
mayor.
Posteriormente observamos empresas como DIFROMER, LETERAGO, que a pesar

ser empresas con pocos aos en el mercado se les observa con una participacin
interesante, previndose un crecimiento mayor a futuro, siempre que las variables del
mercado no se vean afectadas drsticamente.
13

Farmacutica
Una de las caractersticas principales que tienen las dos primeras empresas del
ranking es que ambas han entrado en un esquema de cadenas, siendo la primera la que
mayor participacin tiene en la actualidad.
A nivel nacional el ranking vara por efecto de que se consideran al mercado

farmacutico en su global, es decir, entran a participar las grandes cadenas de farmacias
como Farcomed (Fybeca), el cual tiene una participacin importante, incluso llegando a
contar con bodegas de almacenamiento que surten de productos a todos sus puntos de
ventas a travs de sus canales de distribucin.
Algo similar sucedi en Chile y en otros pases de Latinoamrica en donde ya se

vivi esta experiencia lo que dej como resultado que solo las ms grandes permanecieran
en el mercado.
1.2.
Empresa
Antes de dar una breve resea de la empresa se cree conveniente dar a conocer
cual es su visin y misin, que son las bases o la razn de ser de la misma:
Su visin Ser la Empresa lder en servicios de distribucin y logstica el mejor

enlace entre proveedor y el cliente
Su Misin Proveer servicios de valor agregado, eficientes y personalizados a

proveedores y clientes, mediante la distribucin de productos farmacuticos y de consumo,
maximizando la rentabilidad para la compaa.
14

Farmacutica
La empresa tuvo sus inicios el 19 de noviembre de 1985 como un negocio informal

manejado exclusivamente por una persona. Bsicamente consista en la compra y venta de
implementos mdicos a travs de un tercero, siendo el primer proveedor Bohrquez.
Posteriormente las relaciones con el proveedor fueron directas, lo que facilito el desarrollo
del negocio.
Una de las ventajas que se presentaron en el inicio al manejar exclusivamente la

compra y venta es que el inventario que registraba era 0, lo cual le permita tener un ciclo de
operacin eficiente, ya que no registraba gastos por concepto de alquiler de bodegas o
recurso humano adicional para el manejo de las operaciones y por otro lado contaba con la
liquidez y el flujo de dinero suficiente para mantener en evolucin la empresa.
Un ao despus, una vez ganada la experiencia en la compra y venta de estos

implementos mdicos se registraron las primeras compras a otro tipo de proveedor,
Neufarmacos, quien abastecera de productos populares a la empresa, como pomadas,
unguentos, etc, lo que le permiti entrar en mercados perifricos.
Una de las estrategias fundamentales para el crecimiento de la empresa fue

justamente el iniciar su actividad comercial en las provincias y no en las principales ciudades
como Quito o Guayaquil, ya que esto le permiti desarrollarse y fortalecerse para luego
consolidado el negocio, entrar a las grandes ciudades y poder competir con otros
distribuidores ya establecidos en el mercado ecuatoriano y que de una u otra forma podran
haber reaccionado a tiempo si la estrategia hubiese sido a la inversa.
15

Farmacutica
En vista del crecimiento obtenido decide instalarse en un local alquilado, ubicado en

la 25 entre Bolivia y Vacas Galindo y otro en Colombia y la 25, sin embargo, con la finalidad
de centralizar el lugar de acopio del producto y en vista del crecimiento sostenido se ve en la
necesidad de alquilar un solo local pero con caractersticas superiores a los dos anteriores lo
que le permitira tener un mejor almacenamiento del producto.
En 1992 se constituy la empresa formalmente, comenzando una nueva etapa ya

que contaba a partir de esta fecha con una razn social que la identificara en adelante en el
mercado, definindose lineamientos, procedimientos y normas que entraran a regir con la
finalidad de cumplir con las leyes dispuestas para una Persona Jurdica, como llevar
contabilidad y cumplir con el pago de impuestos y dems requisitos exigidos.
En el mismo ao el accionista y dueo decide tener instalaciones propias, la misma

que despus de varios anlisis se edificaron en el sector norte de la ciudad; la obra duro dos
aos, y, en 1994 la empresa paso a sus oficinas propias en donde contaran con todos los
recursos necesarios para satisfacer de mejor manera la demanda del mercado. A partir de
este cambio se fue definiendo la estructura organizacional de la empresa, con la creacin de
departamentos como los de compras, ventas, crdito, bodega, entre otros.
En 1995 se desarrolla el primer plan estratgico, en el que se definieron varias

estrategias, siendo las ms importantes el fortalecer la estructura financiera y crear una
sucursal por ao comenzando por Quito por ser la capital del pas, Machala, Portoviejo,
Cuenca, Santo Domingo y Ambato, que tendran las mismas caractersticas que la Matriz, es
decir, una estructura completa que se manejara completamente independiente en todos los
niveles, para de esta manera ser una distribuidora a nivel nacional y participar en todos los
mercados.
16

Farmacutica
Es importante mencionar que la empresa ha desarrollado planes estratgicos cada

ao, mantenindose hasta la fecha.
Esta iniciativa les permiti desarrollarse y captar proveedores importantes tanto en la

lnea farmacutica como en la de consumo, logrando actualmente mantener una gama de
productos prcticamente con stock completo, ya que mantiene relaciones aproximadamente
con el 90 % de proveedores del mercado.
Posteriormente con la dolarizacin la organizacin tuvo que replantear sus

prioridades y volverse ms eficiente, ya que en un mercado tan competitivo la reduccin de
gastos se volvi preponderante, razn por la cual se decide centralizar la distribucin y
contraerse para que desde la matriz se realice este proceso con todos los productos de la
empresa, sin embargo, a pesar de cerrarse las regionales si se mantienen pequeas
oficinas para que la fuerza de venta pueda desarrollar sus actividades y generar las ventas
necesarias para el funcionamiento normal de la organizacin y con la finalidad de seguir
captando mercado.
Con la dolarizacin la empresa comenz a manejar planes comerciales, sacrificando

un poco el margen con la finalidad
de volverse ms competitivos, lo cual les permiti
establecer alianzas estratgicas con varios clientes lo que fortaleci an ms el nivel de

aceptacin logrando crecimientos muy importantes y brindando beneficios a los clientes
entre los que mencionamos los ms importantes:
Rentabilidad adicional
Poder de compra como cadena
Mercadeo dirigido: Socio Ofertas, con descuentos especiales
17

Farmacutica
Capacidad de otorgar descuentos al consumidor final
Competitividad frente a las cadenas farmacuticas
Diferentes opciones de acuerdo a su capacidad de compra
No hay contratos difciles de entender
Los clientes mantienen la administracin de su negocio
No existe prdida de identidad como farmacia, pero se mostrar como

integrante de una cadena a nivel nacional
Contar con asesora directa en finanzas y mercadeo
Este plan tuvo una gran aceptacin en el mercado porque fue promocionado en
forma personalizada lo cual beneficio a la empresa por el vinculo que se creo entre el cliente
y la distribuidora.
Por otro lado, la organizacin comenz a manejar otra lnea de negocio, que consiste
en la implementacin de puntos de ventas propios, el que se encuentra en franco desarrollo
y en la cual se espera concentrar entre el 70% y el 80% de los productos que se distribuyen
actualmente con la finalidad de cerrar y asegurar el ciclo de negocio lo que le permitir tener
presencia en el mercado.
Adicionalmente mantiene desde el 2004 una representacin de una empresa

internacional de productos farmacuticos ganando exclusividad en el mercado, actualmente
concentrndose en la siembra de los mismos y as posicionar estas marcas lo que le
permitir en el mediano plazo lograr un posicionamiento en el mercado.
18

Farmacutica
Para el 2005 se proyecta por la capacidad de las instalaciones y por el tipo de

organizacin brindar el servicio de tercerizacin a instituciones de la misma lnea que
quieran invertir en el pas, ya que con el mismo recurso humano, tecnolgico y
organizacional recibir un ingreso adicional que se traducira directamente en utilidad del
negocio.
Revisando datos histricos observamos que la empresa a logrado posicionarse en un

7% sobre el total de mercado ( $ 486 millones de dlares) cifra que se espera duplicar en el
mediano plazo con la nueva estructura organizacional que se esta implementando.
1.3.
Problemtica
Debido al crecimiento acelerado y sostenido de la empresa por una campaa

agresiva de participacin de mercado se originaron ciertos descontroles en varias reas de
la compaa, lo que al final se vio reflejado en los resultados finales, ya que el crecimiento
no fue soportado en forma real por los distintos entes o departamentos que conforman la
organizacin.
Una de las reas ms afectadas fue el rea de Crdito y Cobranza, en donde si bien
existan polticas y procedimientos estos quedaron obsoletos, porque no se encontraban
acorde con la realidad de la organizacin y ms an con la realidad del mercado.
La compaa pas de vender $ 11,000,000 de dlares a $ 31,000,000 de dlares en

un lapso de 3 aos, es decir, $ 20,000,000 de dlares adicionales, con un crecimiento del
50% en el primer ao, 34% en el segundo ao y 20% en el tercer ao, sin embargo, no se
consideraron las afectaciones que tendran en el interior de la empresa.
19

Farmacutica
Si bien se estaba vendiendo no existieron los filtros necesarios como el conocer a

quien se le estaba vendiendo, si era sujeto de crdito o no, que capacidad de
endeudamiento y de pago poda mantener, alcanzndose niveles de vencidos realmente
alarmantes, sin una estructura conformada solidamente, sin garantas o documentacin
alguna que permitiese realizar una buena evaluacin y administracin de la cartera.
Esto conllev a que la empresa tuviera que incrementar sus valores por prdidas en
incobrables, sin polticas claras y definidas que permitiesen servir de guas en las decisiones
a tomar.
Descontroles en descuentos financieros, supervisin de vendedores y de clientes en

si lo que provoc que la imagen del departamento se fuera deteriorando con el transcurrir
del tiempo.
Perdi participacin en la toma de decisiones, llegaba participar con voz pero sin
voto y en donde se priorizaba la venta sobre la viabilidad de un cliente ni se medan el riesgo
de los montos que se estaba colocando en cada cliente producindose problemas
considerables en el flujo al cabo de 60 das, ya que sobre el producto colocado no se reciba
el retorno del pago, sin embargo, la empresa si deba incurrir en honrar sus haberes con
todos los proveedores teniendo que recurrir a prstamos bancarios para suplir estas
deficiencias operacionales.
20

Farmacutica
1.4.
Hiptesis
"Con la creacin del Departamento de Cartera y Riesgo dentro de la Distribuidora

Farmacutica, se eliminan los problemas descritos en el Capitulo 1, literal 1.3, tales como
prdidas en prontos pagos, falta de polticas, procedimientos y disminucin de cuentas
incobrables"
1.5.
FODA
A continuacin realizaremos un breve FODA del departamento de cartera con al

finalidad de evaluar un poco ms en detalle el problema y poder plantear en los captulos
subsiguientes una solucin definitiva.
Fortalezas
Base estructural del departamento formada.
Sistema informtico de punta.
Conocimiento de clientes de alto riesgo.
Dos personas con experiencia en el rea.
Espacio Fsico para realizar adecuaciones de personal.
Experiencia y conocimiento del mercado.
Oportunidades
Mercado con un riesgo potencial de 480 millones de dlares el cual puede ser
aprovechado por la empresa si se toman los correctivos en el rea de cartera.
21

Farmacutica
Captacin de nuevos clientes.
Brindar servicio de outsourcing.
Debilidades
Cartera de alta riesgo por su volatilidad.
Concentracin de vencido en clientes de estructura deficiente.
No se respetan los contratos, no se cumple con los compromisos y no est penado

moral, tica ni legalmente.
Los sistemas operan cuando el deudor o cliente demuestra imposibilidad de pagar.
No existe cobranza preventiva.
Mala relacin con otras reas que forman parte preponderante en el proceso de
recuperacin de cartera.
Se busca resultados sin cuidar al cliente.
Ambiente de trabajo inadecuado.
Clientes insatisfechos por mal servicio.
Amenazas
Alta generacin de mora, lo que puede deteriorar la rentabilidad de la empresa en el

corto plazo y restarle competitividad en el mercado.
Creciente riesgo de incobrabilidad en un gran porcentaje de clientes, sin tomarse los

correctivos necesarios y en donde la competencia se esta aprovechando.
No existe un proceso integral de cobranza en el que acten tanto el rea comercial como
cartera lo cual es percibido por el mercado.
Suspensin de despachos futuros a la compaa por una mala recuperacin de cartera.
22

Farmacutica
A continuacin, en el presente cuadro podemos evaluar cual es el esquema actual de

cobranza que maneja la empresa y que en muchos casos es utilizado comnmente en todas
las reas de cartera:
GESTIN HABITUAL DE VENTA Y COBRANZA

Cierre de Facturacin
Remisin al rea legal
Fecha de Pago
Impulsin
Venta
Espera
Cobranza
Plazo Pago
Mora
Cobranza
Riesgo
Como observamos en el cuadro adjunto se realiza la venta, se espera el plazo de

vencimiento de la factura, luego se gestiona la cobranza una vez vencida; si la misma no es
factible pasa al rea legal, sin embargo, el tiempo que hemos perdido en cada una de estas
etapas por no tomar los correctivos necesarios se traducen en gastos y en el peor de los
caso en prdidas cuantiosas para la empresa.
Por lo expuesto y con la finalidad de cuidar el recurso ms importante de la

compaa, su inventario, es que planteamos la reestructuracin del rea de cartera
migrando a un rea de riesgos, en donde adems de administrar y controlar los
vencimientos se medir el riesgo potencial del cliente y revisar el margen de la compaa
como un soporte al rea comercial.
23

Farmacutica
CAPITULO II
2.
INTRODUCCION Y MARCO TEORICO
Toda venta a crdito es una inversin para la empresa proveedora; inversin que
queda materializada en el activo circulante y ms concretamente dentro de la masa
patrimonial del realizable. Pero ninguna empresa dispone de recursos financieros ilimitados
o de recursos sin coste para invertirlos en sus actividades. Las empresas se encuentran
ante una multitud de necesidades de inversin de sus recursos econmicos que van desde
las actividades de investigacin y desarrollo hasta la compra de materias primas, pasando
por la adquisicin de bienes de equipo y de aplicaciones informticas. No obstante una de
las inversiones ms importantes (y en muchas ocasiones la ms importante) que hacen las
empresas, es la realizada en las cuentas de clientes. Paradjicamente, son muchas las
compaas que no son conscientes de la importancia que tiene en su actividad empresarial
la inversin en aquellos activos circulantes que representan derechos de cobro.
Asimismo, muchos empresarios comparan facturar a cobrar, como si el cobro se

produjera automticamente despus de emitir la factura con slo esperar a su vencimiento.
Estas mismas empresas demostrarn un gran inters por rentabilizar las inversiones
en activos inmovilizados instalaciones tcnicas, bienes de equipo, maquinaria, hardware,
software y en racionalizar las compras de materia prima, pero en cambio no manifestarn
ningn cuidado por las inversiones en clientes por ventas o prestaciones de servicios.
Introduccin y Marco Terico
24

Farmacutica
Las empresas suelen tomar todo tipo de precauciones para conservar y asegurar
contra todo tipo de siniestros y riesgos sus activos inmovilizados naves industriales,
instalaciones, bienes de equipo, maquinaria, vehculos as como los activos circulantes
consistentes en existencias, productos terminados y materias primas.
En cambio las compaas no suelen tener la misma diligencia con las inversiones
realizadas en cuentas de clientes, a pesar de que es la inversin ms difcil de controlar,
puesto que contrariamente al resto de los activos fijos y circulantes que se encuentran en
poder de la empresa es un activo que se encuentra totalmente en manos de terceros (los
clientes y deudores). La empresa proveedora se encuentra en total dependencia de la
buena voluntad de los clientes, los cuales tienen en su poder la decisin y la iniciativa de
pagar o no pagar los dbitos.
El dilema econmico fundamental de una empresa que tiene que invertir recursos en
cuentas de clientes consiste en asignar los recursos disponibles en crditos comerciales que
resulten rentables, es decir que las inversiones proporcionen no slo un beneficio sino que
adems aporten una rentabilidad suficiente a la empresa. De nada sirve facturar mucho si
luego las ventas realizadas no son rentables o incluso proporcionan prdidas. Sin embargo
la eleccin no siempre es fcil, puesto que existe siempre el factor riesgo, o sea que se
produzca una prdida econmica al resultar fallida la inversin.
25

Farmacutica
En las transacciones comerciales a crdito siempre hay una incertidumbre de cobro

la posibilidad de resultar definitivamente incobrable la operacin comercial debido a una
insolvencia definitiva del comprador de los crditos concedidos a clientes o tambin e
igualmente importante que se produzca un retraso en el pago por un cumplimiento tardo
de la obligacin por parte del cliente.
La demora en el pago y el consiguiente retraso para la empresa proveedora en

percibir la cantidad correspondiente al dbito, puede suponer la prdida del beneficio
esperado en la operacin comercial o una importante disminucin en la rentabilidad prevista.
Por un lado las empresas deben saber elegir sabiamente a los futuros clientes y
controlar a sus clientes habituales si quieren obtener una buena rentabilidad de sus
capitales invertidos en partidas de clientes.
Por otro lado una poltica de crditos excesivamente rigurosa frenar las ventas e
impedir que la empresa alcance la cifra de negocios adecuada. La eleccin de los clientes
y el crdito que se les puede conceder son decisiones importantes, puesto que la empresa
proveedora ha de intentar asegurar el buen fin de las operaciones comerciales y conocer las
utilidades producidas por cada nueva transaccin.
2.1.
El Crdito y La Cobranza
La palabra proviene del latn creditum, que significa asentimiento, es decir,

aprobacin de lo que un tercero a sugerido o propuesto. Se otorga crdito cuando existe
confianza en que el sujeto cumplir la obligacin que ha contrado.
26

Farmacutica
A continuacin exponemos varios conceptos bsicos de lo que es el crdito:
El crdito se lo puede definir como la confianza dada o recibida a cambio de un

valor.
Tambin se dice que:
El crdito es la buena voluntad del acreedor de creer en la promesa del deudor, o

bien, que se trata de una promesa documentada.
Desde el punto de vista Comercial:
Crdito es la capacidad para lograr un prstamo en efectivo o en mercanca para

liquidarlo en una fecha futura, determinada, mediante la promesa moral de hacer el pago
oportuno.
No existe crdito sin cobranza y en la actualidad ambas actividades son muy

importantes para la organizacin y se encuentran destinadas a ser manejadas por un solo
departamento y no separadas.
El autor Agustn Montao nos da un concepto muy interesante, que dice:
La Cobranza es el sistema administrativo que tiene por objeto recuperar el importe

de las ventas en las fechas de vencimiento.
27

Farmacutica
Las polticas de cobranza ayudan en la administracin correcta de la cartera de

clientes. Los siguientes conceptos se utilizarn para definir las polticas de cobranza en la
empresa.
Especificar las fechas y lugares de pago a los clientes.
Definir controles internos y supervisin de la cartera.
Emitir reportes informativos de la cartera vigente y vencida, en cuanto a montos y

plazos.
Dar de alta al cliente en el Bur de Crdito.
Determinar la cobranza por la va administrativa y judicial, en relacin con nmero de

pagos no realizados y el tiempo transcurrido de atraso en el pago.
Establecer el tipo de tasa de inters moratoria que se aplicar en el caso de que se

presente incumplimiento en el pago y definir el tiempo a partir del que se aplicar.
Estimar cuentas incobrables y sus reservas.
Determinar una metodologa para la recuperacin del financiamiento por medio del
aval.
Cancelar los documentos legales al terminar de pagar el adeudo.
En el proceso cobranza se debe establecer un lugar y fecha donde el cliente debe

acudir a realizar sus pagos en forma peridica, el registro de los mismos y el control global e
individual de los estados de cuenta de cada cliente hasta que finiquita el total de su adeudo.
La emisin y control de estados de cuenta sirve para conocer el historial de

comportamiento de pago del mismo, es til para la toma de decisiones de continuar o no
una relacin de negocios con un cliente.
28

Farmacutica
En el caso de que se presente la devolucin de cheques sin fondos, el atraso en el

pago en las fechas establecidas o la ausencia de pago, se debe definir un plazo en el que se
deber comenzar el proceso de recuperacin administrativa y los medios por los que se
realizar, que pueden ser cartas, telgrafos, llamadas telefnicas, correo electrnico, o
visitas personales.
Si no se obtiene una respuesta positiva, se debe definir un plazo para proceder con
la recuperacin legal. En caso de que no cuentes con un rea legal interna, es
recomendable que contrates un despacho de abogados con el fin de agilizar la recuperacin
del monto adeudado o del bien financiado por la va legal (aqu tambin se le cobran al
cliente los gastos relacionados con la cobranza).
Tambin se debe considera que existen otras causas internas por las que una
empresa refleja a una persona en cartera vencida como puede ser que al cliente no le lleg
a tiempo el estado de cuenta o su registro de pago presenta errores, entre otros.
Finalmente, el criterio, el mercado y la experiencia tienen un peso particular, de tal

forma que cada empresa puede disear su propio proceso y darle un peso especfico a cada
punto.
Es importante mencionar que la estructura, organizacin, polticas y procedimientos

del departamento de Crdito y Cobranza depende del objetivo seleccionado por la direccin
de la empresa en funcin de sus propias estrategias, es decir, bajo que principio se va a
manejar, rgida o tolerante.
29

Farmacutica
El administrador de una empresa emplea el crdito como un medio para nivelar la

rentabilidad con la liquidez. Si concede mucho crdito, la rentabilidad de la empresa
aumentar, porque al incrementarse las ventas, aumentan las utilidades, pero disminuir la
liquidez de la compaa porque el efectivo se encuentra en manos de los clientes; y
viceversa, al disminuir el crdito, aumenta la liquidez, disminuyen las ventas y, como
consecuencia, la utilidad.
Se recomienda establecer un departamento en el que los procedimientos de crdito y

de cobranza queden bajo la supervisin y responsabilidad de una sola persona. Este
departamento deber depender del principal ejecutivo del rea de Finanzas y estar en el
mismo nivel que el departamento de ventas, para equilibrar el riesgo de la toma de
decisiones.
2.2.
Funciones del ejecutivo de Crdito y Cobranza
Las funciones y responsabilidades del ejecutivo de crdito, entre otras, son las siguientes:
Elaborar los programas anuales de trabajo y vigilar que se cumplan las metas.
Cumplir con el objetivo del departamento y de la empresa dentro de las polticas

sealadas por la direccin.
Fijar las polticas de plazos, lmites y descuentos, de acuerdo con la Gerencia

General.
Disear formas y reportes.
30

Farmacutica
Familiarizarse con las cuentas.
Conocer los negocios de los clientes.
Tener informacin suficiente al abrir cuentas nuevas.
Eliminar las cuentas dbiles.
Medir el grado de riesgo al otorgar el crdito.
Conocer las condiciones econmicas e industriales de su jurisdiccin.
Familiarizarse con las funciones de los dems departamentos de su empresa,

especialmente con ventas, contabilidad y direccin,
Cooperar con otros ejecutivos de crdito para intercambiar informacin de los

solicitantes de crdito.
Elaborar el manual de organizacin y procedimientos del departamento de crdito

y cobranzas.
Supervisar los procedimientos de cobro.
Llevar el control del grupo de riesgo alto.
Tomar decisiones para regularizar las cuentas que se retrasen o que representen
un riesgo mayor del normal o aceptado.
2.3.
Llevar la estadstica de la cobranza.
Mantener un alto nivel de eficiencia.
Vender a Crdito y Cobrar sin contratiempo.
El crdito de proveedores juega un papel muy importante en la economa puesto que

la mayora de las transacciones comerciales se efecta con pago aplazado.
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Farmacutica
El crdito interempresarial se ha convertido en una importante fuente de financiacin

extrabancaria para muchas empresas, que de otra forma tendran dificultades para financiar
su activo circulante al carecer de suficientes recursos financieros a corto plazo. Asimismo el
crdito comercial permite a los proveedores de bienes y servicios obtener un incremento de
sus operaciones mercantiles y por ende de sus beneficios.
Pero el crdito a clientes implica para los proveedores la asuncin de ciertos riesgos
crediticios; existe la posibilidad de que el cliente no pague nunca la compra efectuada, o de
que pague con retraso la factura respecto al vencimiento pactado. Las ventas a crdito
constituyen una inversin muy importante para las empresas, como lo demuestra el peso
que tienen los saldos de clientes en los balances; inversin que implica un coste financiero
para el acreedor.
Consecuentemente, las empresas deben concienciarse de que cuando otorgan

aplazamientos de pago a sus compradores, estn actuando como banqueros, por lo tanto la
concesin de crditos a clientes debe hacerse bajo unos procedimientos que evalen la
solvencia y capacidad de pago de los deudores de forma que se est protegiendo una
importante inversin que adems debe proporcionar una apropiada rentabilidad.
Las empresas no deben tener un enfoque slo dirigido a aumentar las ventas sino
que deben incorporar objetivos de cobro. Para ello hay que recordar una mxima que dice:
vender bien es cobrar bien, y cobrar bien es vender mejor y otro aforismo que afirma que:
una venta no se puede considerar realizada hasta que no ha sido cobrada.
32

Farmacutica
Sin embargo mientras que en el mundo empresarial se ensea como vender,

ninguna o pocas empresas tratan sobre la prevencin de los riesgos de crdito comercial,
explicando la manera ms adecuada de conceder crditos a clientes y cobrarlos de forma
rpida y segura.
2.3.
Consejos prcticos para combatir los morosos
Uno de los escollos habituales a los que se enfrentan las empresas es la dificultad de
cobrar puntualmente de sus clientes.
Otra de las dificultades comunes de muchas compaas es cmo conseguir un flujo

de cobros constante que les permita funcionar sin tensiones de liquidez. Y un tercer
problema que frecuentemente tienen las empresas son los cuantiosos gastos financieros
provocados por la morosidad de sus deudores y las prdidas causadas por los crditos
fallidos.
No obstante todava son muchas las empresas que bajo una visin simplista
consideran que la funcin primordial que tienen que desarrollar es vender y piensan que
mientras las ventas vayan bien, la empresa va bien. Sin embargo estas empresas se olvidan
de una cuestin primordial: el cobro puntual de las ventas; por lo que a pesar de que han
conseguido un buen nivel de facturacin, tienen graves problemas de tesorera, sus
beneficios finales no son los que se esperaban y su rentabilidad es ms baja de la prevista.
No hay que olvidar que la rentabilidad de todo negocio depende en gran medida de
la duracin del perodo de maduracin del dinero, es decir, del tiempo que transcurre entre
que el dinero sale de la empresa hasta que vuelve.
33

Farmacutica
A continuacin se expone puntos importantes a considerar para una buena

administracin de clientes.
Adoptar una nueva actitud ante la morosidad. Dejar de lado una actitud de resignacin y
conformismo ante los morosos y adoptar una postura beligerante ante el problema de la
morosidad. Los morosos no son un mal necesario e ineludible, sino un problema
empresarial que se puede si no eliminar totalmente, si minimizar gracias a una buena
gestin de riesgos de crdito.
Incorporar a sus polticas de empresa el objetivo de pagar puntualmente a sus

proveedores. Las empresas deben predicar con el ejemplo; si pagan bien a sus
proveedores, tendrn la fuerza moral de exigir el pago puntual a sus clientes y adems
contribuirn a crear una nueva corriente positiva en el cumplimiento de las obligaciones
de pago.
Dejar claras las condiciones de pago en el momento de formalizar la operacin

comercial. El comercial debe acordar con el cliente las condiciones y plazo de pago en el
momento de cerrar la operacin y plasmarlas por escrito. Adems debe determinar
claramente todas las cuestiones relacionadas con el pago de la factura, como por
ejemplo la fecha a partir de la cual se computa el plazo de pago, la forma de pago, y el
instrumento de pago.
Establecer unas condiciones generales de venta. Las condiciones generales de venta

relacionan todas las cuestiones relacionadas con la venta y cobro de las operaciones
comerciales; es conveniente incluirlas en los pedidos, facturas y documentos habituales.
34

Farmacutica
Adems intentar que el cliente firme una copia de las condiciones generales de venta
para que quede constancia de que las conoce y que las ha aceptado. Negociar plazos
de cobro ms cortos e Incentivar el pronto pago.
Documentar siempre las operaciones desde el inicio hasta el final y verificar la recepcin
de la mercanca. Hacer un contrato que tenga clusulas que protejan al proveedor, y
sino en cualquier caso obtener un pedido en firme del comprador firmado por una
persona con poderes suficientes y hacer siempre firmar al cliente el albarn de entrega,
identificando a la persona que firma con nombres, apellidos y cargo.
Evitar las prisas, primero comprobar la solvencia. Antes de vender a crdito pedir
informes de la solvencia, capacidad de pagos y seriedad mercantil del cliente, gracias a
la informacin se pueden evitar muchos morosos, siempre se puede esperar 24 horas
antes de enviar la mercanca.
Pedir informes comerciales. A pesar de que los informes comerciales han sido
cuestionados por su poca utilidad, es conveniente seleccionar una buena empresa de
informacin que ofrezca informes investigados y que aporten un valor aadido, fruto de
una investigacin personalizada y reciente.
Si hay dudas pedir garantas. No correr riesgos innecesarios, si no se est seguro de la

solvencia del cliente, pedirle garantas o avales.
Aumentar la juridicidad de la operacin. Conseguir que el cliente firme pagars, letras o

cheques para tener un crdito documentado como mayor proteccin.
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Farmacutica
Para conocer una empresa se debe estudiar al empresario. Detrs de cada empresa hay
un emprendedor, analizar quin est detrs de la razn social ya que la empresa ser su
fiel reflejo.
Establecer una poltica de crditos. Redactar una poltica de crditos y cobros coherente
con la situacin que contenga las normas de actuacin en materia de concesin de
crditos y accin de cobro.
Otorgar a cada cliente un lmite de riesgo. Establecer un lmite de riesgo para cada
cliente, con lo que se evitarn prdidas elevadas si se produce una situacin de
morosidad.
No fiarse de las apariencias. Por muy buena imagen que tenga un posible comprador,
investigar que hay detrs de la fachada de este futuro cliente, a veces con un poco de
esfuerzo de investigacin se descubre la cara oculta de las empresas. Algunos morosos
contumaces son especialistas en presentarse como empresarios solventes y buenos
pagadores, mostrando a sus proveedores la cara de un probo y virtuoso Doctor Jekyll;
pero una vez que han conseguido un crdito del proveedor, se transforman en el prfido
y daino Mr. Hyde
Pedir referencias a otros proveedores. El mejor informe sobre los hbitos de pago de un
nuevo comprador nos lo pueden dar proveedores que llevan tiempo trabajando con el
cliente.
Constituir registros de morosos. Legalizar bases de datos de morosos y registrar a los

malos pagadores, con la solidaridad de las empresas se puede acabar con la morosidad.
36

Farmacutica
Adoptar un sistema pro-activo de cobro Las empresas que acten slo de forma
reactiva, es decir las que se limitan a gestionar los impagados cuando se encuentran
encima de la mesa del director financiero, tendrn un problema crnico de morosidad. La
pro-actividad en la cobranza consiste en adelantarse a los problemas y actuar
resolutivamente antes de que se produzcan. Consecuentemente un sistema pro-activo
se basa en la identificacin y solucin de los problemas que puedan surgir en las
relaciones con los clientes con el fin de asegurar el cobro en los plazos pactados.
No forzar las ventas ni fijar objetivos de facturacin demasiado ambiciosos. La presin

sobre el departamento comercial para aumentar rpidamente las ventas suele provocar
morosidad ya que los comerciales venden a clientes poco recomendables con tal de
llegar a los objetivos
Evitar los fallos en el momento de la venta. Las empresas que venden productos o
servicios deben tener como objetivo el tener "cero" fallos en su actuacin. La empresa
proveedora debe haber actuado de forma irreprochable y poder demostrarlo en cualquier
momento: cumplir con todos los requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega, precio,
facturacin, etc. Evitando los litigios e incidencias comerciales se evitan las posibles
acciones del cliente que se niegan a pagar alegando la existencia de una disputa
comercial.
Incorporar el lema: "Vender bien es cobrar bien y cobrar bien es vender mejor". La
empresa debe incorporar a su filosofa corporativa la mxima de que "Una venta no ha
sido realizada hasta que no ha sido cobrada"
37

Farmacutica
Tener unos recursos humanos formados por personal especializado que debe recibir
formacin continuamente y debe estar motivado. Los recursos humanos son una de las
piezas clave para el buen funcionamiento del servicio de cobros
Invertir en una tecnologa adecuada y unos programas informticos de gestin. En los

ltimos aos ha habido unos avances muy importantes en cuanto a la tecnologa
adecuada para las gestiones de cobro y prevencin de impagados.
Implicar al departamento comercial en la lucha contra los morosos. Los vendedores

tambin deben ser co-responsables de la gestin del riesgo de clientes, los objetivos de
venta deben ser por operaciones cobradas y las comisiones slo deben abonarse
definitivamente si la venta realizada se ha cobrado ntegramente.
Contratar a un especialista en Credit Management. La contratacin de un Credit

Manager soluciona la mayora de los problemas de morosidad, y el coste laboral que
supone este nuevo puesto se suele amortizar en los tres primeros meses, gracias a la
disminucin de las prdidas por fallidos y reduccin de los gastos de cobro y de los
costes financieros que aporta la gestin del Credit Manager. En caso de no poder
contratar un Credit Manager es conveniente buscar el asesoramiento de Consultores
Especializados en Credit and Collection Management.
Si tiene morosos y no los puede cobrar por falta de tiempo o de recursos NO LOS DEJE
EN PAZ. En estos casos hay que acudir a profesionales competentes del recobro de
impagados, seleccionando a la empresa de servicios competente y seria, que utilizando
mtodos legales pero resolutivos, ser capaz de perseguir a los deudores y recuperar
las deudas.
38

Farmacutica
2.4.
Consultora de Credit and Collection Mangement (Crditos y Cobros)
2.4.1. Qu es la consultora de Credit and Collection Management (crditos y cobros)
Es el asesoramiento especializado en la gestin del crdito comercial que las

empresas otorgan de forma habitual a sus clientes. Es decir es la consultora para prevenir
los riesgos de impago, mejorar los plazos de cobro y gestionar los impagados.
La consultora de Credit and Collection Management permite:
Aumentar Cash Flow
Incrementar beneficios
Aumentar la rentabilidad
Reducir costes financieros
Minimizar los impagados
Evitar deudas incobrables
Aunque en el pas no es o lo es apenas conocida, la consultora de Credit and Collection

Management, existe hace muchos aos y es una profesin bien conocida y reconocida en la
mayora de los pases europeos y en los EEUU.
La consultora de Credit and Collection Management, tiene como misin la implantacin

de procedimientos internos para mejorar la concesin de crditos comerciales y la
administracin de las cuentas a cobrar.
Muy pocas empresas son conscientes de que una de las inversiones ms importantes
que hacen es el dinero que destinan para financiar las operaciones de ventas a crdito a sus
clientes.
39

Farmacutica
En el pas entre el 80% y el 90% de las transacciones comerciales de las empresas son
realizadas con pago aplazado.
La inversin media que realizan las empresas ecuatorianas en las partidas contables de
deudores comerciales supone una media del 50% del activo total.
No obstante en ciertos sectores y segn el tipo de empresa, la inversin en cuentas de

clientes puede suponer del 60 al 90% del activo total.
Estadsticamente ms del 60% de las facturas se cobran con retraso al vencimiento

acordado.
Por lo tanto si consideramos que el 50% del activo total de una empresa est formado
por la masa patrimonial de realizable, para cualquier empresa la inversin realizada en
derechos de cobro por operaciones de venta o de servicios supone un esfuerzo financiero
considerable.
Los recursos invertidos en partidas de clientes restan capacidad financiera a las

empresas y en muchas ocasiones provienen de financiacin a corto con coste.
2.4.2. Que problemas puede solucionar la consultora de crditos
El crdito comercial es un medio que permite aumentar el volumen de ventas de las

empresas, aumentar la penetracin en el mercado, fidelizar la clientela y alcanzar los
objetivos empresariales.
40

Farmacutica
No obstante ninguna empresa dispone de recursos financieros ilimitados para invertir

en sus ventas a crdito, y en muchas ocasiones debe obtener sus recursos en el mercado
financiero con un coste elevado.
Por lo tanto una empresa debe invertir sus recursos en las partidas de clientes con
un criterio de rentabilidad financiera, es decir que las inversiones proporcionen un beneficio
y una rentabilidad adecuados.
Las empresas deben asignar los recursos disponibles en crditos comerciales que
resulten rentables, pero la eleccin no es fcil ya que en toda venta a crdito existe el factor
riesgo, es decir las posibilidades de que se produzcan prdidas, puesto que siempre hay
una incertidumbre de cobro de los crditos concedidos o que el pago se retrase
ocasionando una merma en la rentabilidad esperada.
Como norma general hay que tener en cuenta que todo crdito comercial otorgado
implica un riesgo de incobrable en funcin del importe concedido, el plazo de cobro y la
forma de pago.
Los crditos comerciales incobrables pueden poner en peligro la propia

supervivencia de las empresas ya que pueden conducirlas a una situacin de insolvencia.
Asimismo al riesgo de fallido incobrable se aade el riesgo de morosidad en el cobro,

es decir en la dilacin en el pago por dificultades de tesorera del cliente o por otros motivos
que retrasan el ingreso del dinero de las operaciones.
41

Farmacutica
Un aspecto importante a mencionar es que cualquier incremento en el balance y

concretamente en el activo circulante, de las cuentas de clientes, suele implicar un
incremento del pasivo circulante, y en la mayora de los casos supone la necesidad de
obtener financiacin bancaria a corto plazo con coste para la empresa proveedora. Esto
significa para la empresa una disminucin de los beneficios y de la rentabilidad empresarial.
Adicionalmente una masa de realizable en saldos de clientes por cobrar

sobredimensionada en el balance perjudica la imagen financiera de la empresa y deteriora
los ratios en un anlisis de estados financieros.
Nunca hay que perder de vista que la rentabilidad de un negocio depende de la

duracin del perodo de maduracin del dinero, es decir del tiempo que transcurre entre que
el dinero sale de la empresa hasta que vuelve, por lo que se puede reducir el ciclo de
explotacin si se acorta la fase de cobro a clientes.
2.4.3. Beneficios que puede aportar la consultora de crditos
Por consiguiente la consultora de crditos tiene como objetivos ayudar a las empresas a:
Incremento del Cash Flow
Reduccin del perodo medio de cobro
Disminucin de los impagados y morosos
Ahorro en costes financieros
Aumento de los beneficios
Incremento de la rentabilidad
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Farmacutica
Cmo se consiguen estos objetivos?
Mediante la implantacin de procesos internos que permitan:
Contribuir al incremento de las ventas minimizando el riesgo comercial que suponen los
impagados.
Asegurar la cobrabilidad de las operaciones.
Minimizar la inversin en saldos de clientes con el fin de reducir los costes de financiacin
del activo circulante formado por las cuentas de clientes y efectos a cobrar.
Evitar los morosos e incobrables mediante tcnicas de Credit Management
Cobrar los impagados en el menor plazo posible utilizando mtodos preactivos como
cheques posfechados.
Negociaciones efectivas con los deudores
Optimizar el ciclo de cobros desde la elaboracin de las facturas hasta el pago final
mediante una mejor gestin interna.
Mejora del Cash Flow, al contribuir al mayor grado de liquidez acortando el plazo de cobro
de clientes al mnimo posible y acelerando la transformacin del realizable en flujos
monetarios.
43

Farmacutica
2.5.
Plan de Gestin de Riesgos.
La actividad comercial y financiera ha enfrentado siempre una amplia variedad de

riesgos en el curso normal de la realizacin de sus operaciones.
Los riesgos tales como los del otorgamiento del crdito, el de mercado, el de liquidez
y los operacionales conllevan una correcta y adecuada administracin que permita asegurar
y garantizar la estabilidad y solvencia de una empresa.
Al igual que en el sistema financiero, el manejo de estos riesgos, estuvo enmarcado

hasta hace un tiempo en una regulacin restrictiva, ha entrado, como consecuencia de la
globalizacin econmica y la consecuente mayor competencia a nivel internacional, en un
proceso de desregulacin y estandarizacin mundial de la normatividad acorde con los
lineamientos dispuestos por el acuerdo de Basilea, cuyo objetivo fundamental es preservar
la estabilidad del sistema financiero mediante la exigencia de capital mnimo regulatorio que
permita mantener el ndice de solvencia dentro de los lmites exigidos, frente a prdidas
inesperadas resultantes de la operacin financiera; de la misma manera producto de esta
globalizacin las empresas comerciales se tienen que manejar bajo parmetros estndar,
que permitan optimizar la venta y disminuir el riesgo de prdida.
2.5.1. Estructura para la Administracin de Riesgos
Con base en lo anterior, resulta claro que la gestin de los riesgos se debera
convertir en el factor determinante para lograr uno de los principales objetivos de las
empresas, la obtencin de una rentabilidad satisfactoria para sus accionistas.
44

Farmacutica
Por lo expuesto anteriormente se deben definir claramente los lineamientos, polticas

y procedimientos que permitan salvaguardar uno de los recursos importantes de la
compaa, su producto, ya que al igual que en una Institucin Financiera cada producto
colocado es una inversin realizada que en definitiva debe generar rentabilidad.
A continuacin se exponen brevemente que funciones especficas se deberan cumplir

con la finalidad de lograr una buena administracin del riesgo generado.
Validar las estrategias, polticas institucionales, metodologas y procedimientos de la

administracin de riesgos propuestos por la Junta Directiva y en general por la
Estructura de Estrategia, para cada uno de los riesgos: crdito, mercado, liquidez y
operacional.
Definir la necesidad de riesgos de la entidad con base en la estrategia financiera y de

negocios.
Conocer las posiciones y los riesgos asumidos (en trminos de capital) con relacin
a los lmites definidos y determinar si el capital de la entidad requiere de nuevas
inyecciones para soportar los nuevos riesgos que conforme al crecimiento de sus
distintas actividades se requieran.
Aprobar excesos temporales de lmites cuando sea pertinente.
Aprobar la estrategia de seguros.
Aprobar la metodologa para evaluar los nuevos productos y mercados desde el

punto de vista de riesgos.
Aprobar iniciativas de negocio que puedan alterar el perfil de riesgos de la empresa.
Informar al Comit Ejecutivo de los resultados obtenidos por las distintas unidades
de negocio y de las reas de apoyo con relacin a los riesgos asumidos.
Asegurar la correcta implementacin y ejecucin de la estrategia de administracin

de riesgos.
45

Farmacutica
Proponer estrategias de mejoramiento con base en el anlisis de los resultados de

las evaluaciones de riesgo y la relacin riesgo/retorno de las diferentes actividades
del negocio.
Teniendo en cuenta que la administracin del riesgo conlleva delicadas funciones, deben
ser seleccionadas personas altamente calificadas y preparadas, tanto acadmica como
profesionalmente, y con amplia experiencia en los temas de su competencia, seleccin que
traer como resultado el que cada una de las reas con las que cuenta la organizacin
tengan como colaboradores principales a personas de las ms altas calidades humanas y
de alto perfil profesional que permiten asegurar a la Administracin y a los accionistas y
dems inversionistas el mejoramiento continuo de cada uno de los procesos y servicios de
la institucin.
Adicionalmente, a travs de la Gerencia de Planeacin, en coordinacin con la Direccin

de Gestin Humana, facilita, no slo a los funcionarios de dicha rea, sino tambin a las
dems reas de la empresa relacionadas con la gestin de riesgos, programas de
capacitacin y actualizacin en este tema.
2.5.2. Riesgo de Crdito
Teniendo en cuenta que la cartera de crditos es el mayor activo con que cuentan las
empresas comerciales, se debera disponer de una estructura para atender la gestin de
crdito, desde las etapas de seleccin, anlisis, aprobacin, seguimiento y recuperacin.
46

Farmacutica
Con el fin de administrar de forma razonable los riesgos que se puedan presentar en
los
procesos
de
recoleccin
de
informacin,
anlisis,
decisin,
desembolso
perfeccionamiento de garantas, la empresa debera contar dentro de su estructura con un

rea anlisis de crdito, cuya funcin es analizar las solicitudes de crdito tanto desde el
punto de vista cuantitativo como cualitativo, utilizando herramientas tecnolgicas, con un
personal altamente calificado en el proceso de identificacin de los riesgos.
Igualmente el proceso de toma de decisiones en materia crediticia es siempre

colegiado y obedece a un proceso escalonado de atribuciones, que parte desde el nivel de
los ejecutivos de cuenta y la Gerencia Comercial y, dependiendo del monto de la solicitud,
avanza en la pirmide organizacional hasta llegar al Comit de Crdito que se encuentra
conformado por tres de los miembros de la Junta Directiva, rgano este ltimo que
igualmente participa de algunas decisiones de crdito, en los casos en los que los niveles
inferiores no tienen facultad decisoria en razn del monto de la solicitud, o bien porque al
acumularla con otros compromisos a cargo del cliente o de su grupo de vinculados, exceden
tales atribuciones.
En todo caso, y considerando que cada solicitud debe ser analizada por ms de una
persona, la decisin se toma en forma colegiada, cualquiera sea su monto, para lo cual se
dispone de facilidades tecnolgicas que permiten un proceso gil y seguro para la empresa.
Este mecanismo se convierte en una herramienta que permite adems de la

independencia y autonoma de las reas comercial y de crdito, el que se controle que los
crditos cumplan todos y cada uno de los requisitos bajo los cuales son aprobados, tales
como: Monto de compra, cupo asignada, plan al cual entra, descuentos y otros beneficios.
47

Farmacutica
Los crditos que son aprobados para montos menores tienen un tratamiento
diferente, entendiendo que se manejan en grandes volmenes y por tanto la decisin est
dada por un sistema de puntaje credit scor-ing construido y validado con base en
estadsticas de comportamiento para segmentos del mercado con caractersticas similares.
Por otro lado, el rea forma parte fundamental en la rentabilidad de la organizacin,

ya que puede medir la misma por cliente e identificar cuales estn dejando un margen
inferior al solicitado por los accionistas.
48

Farmacutica
CAPITULO III
3.
EL AREA DE RIESGOS.
3.1.
Objetivos del rea
El objetivo base del rea de Gestin de Riesgos es facilitar las metas de crecimiento
en ingresos de la empresa al asistir tanto al Departamento de Ventas en sus esfuerzos por
vincular nuevos clientes, como en el desarrollo de nuevos mercados.
Contribuir al desarrollo de relaciones comerciales fuertes concediendo lneas de

crdito.
Suministrar mecanismos flexibles tendientes a proteger la inversin en cuentas por

cobrar y limitar al mximo el impacto que tengan estas medidas en el esfuerzo de ventas.
Realizar el recaudo de cartera intentando no afectar las relaciones comerciales a

travs de gran claridad en los trminos de venta pero dando prioridad al respeto a los
mismos con el fin de proteger los mrgenes existentes
Disminuir en los niveles que la compaa requiere la incobrabilidad de los clientes

solicitando las garantas que se amerite en cada caso.
El Area de Riesgos
49

Farmacutica
3.2.
Conformacin del rea y Organigrama
La estructura que busca formar la compaa, va a estar sujeta a varios cambios

drsticos, tanto en los objetivos como en el perfil del empleado, sin embargo, con una
capacitacin e implementacin adecuada se pueden aprovechar los recursos tanto humanos
como materiales actuales, y as tener bases slidas para dar forma al departamento y
fortalecer al grupo de personas que se integrarn en el futuro (hacer un mix en todos los
aspectos, como criterios, experiencia, nuevas ideas), en donde la nica beneficiada ser la
empresa.
Para el proyecto que se pretende desarrollar se deber incrementar el nmero de

personas en el rea de Riesgos, sin embargo, a pesar de presentarse aparentemente como
un gasto, no lo es, todo lo contrario va a ser una inversin, ya que los resultados as lo
reflejarn. Ms adelante, explicaremos en forma cuantitativa lo expuesto en el presente
prrafo haciendo un comparativo presente-futuro.
A continuacin se pone de manifiesto el organigrama bajo el cual se desarrollara el

rea de Riesgos:
El Area de Riesgos
50

Farmacutica
Como podemos observar el departamento estar conformado por un Jefe Nacional

que sera el encargado de velar por la cartera de la compaa, soportado por Oficiales de
Riesgos que estarn divididos a nivel pas en cuatro grupos bien segmentados.
Adicionalmente, participaran dentro del departamento un asistente operativo que

agilitara el proceso de elaboracin de notas de crdito, notas de debitos, control de prontos
pagos, control fsico de facturas y archivos.
Un Telecobrador que realice las llamadas a clientes, un Cobrador que realice la

gestin de cobro solo en Matriz.
El Area de Riesgos
51

Farmacutica
Un Analista de Riesgos quien ser el encargado del buen otorgamiento del crdito
previo anlisis, confirmaciones, supuestos, etc.
El departamento reportar a la Gerencia Financiera a travs del Jefe Nacional de

Riesgos, quien informar de la evolucin del departamento y los resultados de cartera que
se obtengan.
3.3.
Medicin y seguimiento de resultados
Para realizar la medicin y el seguimiento de los resultados obtenidos se lo har a travs de:
Polticas de crdito establecidas para los diferentes tipos de clientes
Reportes financieros al da y con informacin de valor para toma de decisiones
Controles internos apropiados en la operacin (documentacin de procesos)
Recurso humano con fortalezas para desempeo de sus funciones
Responsabilidades claramente asignadas al personal
Mecanismo de motivacin enfocado a resultados meta de la empresa
3.4.
Objetivos especficos del rea de Riesgos
Una vez conformado el departamento, las metas del rea se definen de la siguiente
manera en su forma macro:
Reducir la cartera vencida al 10% del total de la cartera.
Tercerizar la recuperacin de la cartera vencida a 90 das.
El Area de Riesgos
52

Farmacutica
Reducir los casos en legal al 0.1% del total de la cartera.
Desarrollar un programa de cobros a la cartera vencida de 1 a 30 das para reducirla

al 5% del total de la cartera.
Lograr que el 40% de la cartera se encuentre respaldada con cheques.
Tener la cartera de los 100 principales clientes de la empresa respaldadas con

garantas (pagars, bancarias, hipotecas).
Implementar un rea de anlisis de riesgos.
Actualizar la informacin bsica y financiera de los 500 primeros clientes.
Lograr un nivel de cobranza promedio del 90%.
Creacin de un comit de crdito.
Revisin semestral de cupos que elimine los sobregiros.
Hacer uso de las herramientas tecnolgicas para hacer eficiente el proceso de

crdito.
Implementar el Scoring como medio de aprobacin rpida de nuevos clientes.
Automatizar la aplicacin de las Notas de Crdito y Saldos en Cartera.
Ejecutar en conjunto con Contralora un programa de arqueo nacional.
Adicionalmente a lo expuesto, el rea se manejar dentro de un entorno que le va a

permitir monitorear, realizar anlisis, evaluaciones peridicas de clientes, tomar los ajustes
que sean necesarios y sobre todo coadyuvar a las decisiones de la alta Gerencia, que
girarn alrededor de los siguientes puntos claves de la compaa:
El Area de Riesgos
53

Farmacutica
a) Estudiar al cliente:
Investigacin mercado
Anlisis base de datos
Definir modelos
b) Definir Estrategias:
Evaluar oportunidades de mercado
Seleccionar cursos de capacitacin a clientes
Definir Indicadores que muestre la rentabilidad por cliente, plazos.
c) Ejecutar acciones:
Comunicar o Informar
Gestionar contactos
Resolver dificultades
b) Planificar acciones:
Segmentar cartera
Asignar presupuestos
Disear canales comunicacin
Retroalimentacin de otras reas.
Revisin Peridica
El Area de Riesgos
54

Farmacutica
A continuacin se presenta en forma grafica con la finalidad de tener una mejor

apreciacin del entorno sobre el cual se manejara el departamento de Riesgos:
Estudiar al cliente:
Investigacin mercado
Definir Estrategias:
Evaluar oportunidades
Seleccionar cursos
Definir Indicadores
Anlisis base de datos

Definir modelos
Monitorear
Anlisis
Evaluacin
Ajustes
3.5
Ejecutar acciones:
Planificar acciones:
Comunicar
Gestionar contactos
Resolver dificultades
Segmentar cartera
Asignar presupuestos
Disear comunicacin
Polticas del rea de Crdito, Cobranza y Riesgos
Las polticas de crdito sern las que determinen el perfil de la persona que la
empresa quiere como cliente. Establecerlas permitir aminorar el riesgo de incumplimiento
por parte del consumidor y estn directamente relacionadas al tipo de producto que se
quiere vender.
Las polticas de crdito estrictas disminuirn a los posibles clientes, mientras que las
polticas holgadas, pueden aumentar la certera vencida y generar prdidas. Estas polticas
las debers revisar si las condiciones econmicas y las del mercado cambian.
El Area de Riesgos
55

Farmacutica
Los conceptos para establecer las polticas de crdito, en relacin con el solicitante
de crdito son:.
a) La edad mnima y mxima.
b) Los ingresos mnimos requeridos.
c) La actividad a la que se dedica la persona y la antigedad en el empleo actual.
d) Los bienes muebles e inmuebles que debe demostrar tener.
e) El lugar donde habita y el tiempo que tiene de vivir ah.
f) Del aval y cules son los requisitos que debe cubrir (puntos a al e) en caso de que
el solicitante no cuente con bienes inmuebles.
g) La documentacin que deber entregar.
h) La verificacin de la informacin y referencias proporcionadas por el cliente.
i) La verificacin de los antecedentes en el bur de crdito.
j) Determinar lmites para compras a crdito.
k) La formalizacin del financiamiento por medio de un contrato o un ttulo de crdito.
En el caso de que las polticas de los puntos A a la J no se cumplan por parte de

solicitante, ste no ser sujeto del financiamiento.
El Area de Riesgos
56

Farmacutica
Anlisis de Crdito
Es el filtro que ayuda a disminuir los riesgos en la seleccin de los clientes en crdito.
Se Debe apoyar en las polticas que se establecen.
En el proceso de anlisis considera las siguientes variables, conocidas como las C's
del crdito:
1) La calidad moral de la persona en el cumplimiento puntual del pago de sus

deudas.
2) La capacidad financiera de pago del financiamiento solicitado.
3) El colateral o garanta del financiamiento, que en este caso, es el bien que se

compra a crdito.
4) Las condiciones generales de la economa, del sector, la actividad de tu empresa

y de la actividad a la que se dedica el acreditado. Observa continuamente estas condiciones
para identificar problemas a futuro y tomar las medidas necesarias.
Se han elaborado Polticas del departamento de Gestin de Riesgos, con la finalidad

de que se cumplan a cabalidad los objetivos y las metas planteadas por parte del
departamento de Riesgos. A continuacin se exponen en detalle:
El Area de Riesgos
57

Farmacutica
MANUAL DE PROCEDIMIENTO Y POLITICAS DEL AREA
1.
Introduccin
1.1.
Objeto
El propsito de este manual que tiene el carcter de reservado, es poner a

disposicin del personal de la compaa involucrado en la gestin crediticia, un compendio
de polticas y lineamientos que sirvan de gua en el proceso de conocimiento, aceptacin y
administracin de los riesgos crediticios.
1.1.
Acceso, uso, custodia y devolucin
El presente manual tiene circulacin reservada, su acceso y uso est restringido a

ejecutivos, funcionarios y empleados autorizados por la compaa, cada una de ellos recibir
un juego del mismo y ser responsable de la custodia permanente con la confidencialidad
que el caso as lo requiera.
1.2.
Comit de Polticas de Crdito
1.3.
Objeto
El comit de Polticas de Crdito es un cuerpo colegiado creado para proveer

directrices estratgicas dirigidas a la administracin de riesgos crediticios, con el fin de
estandarizar y regular la gestin de crdito en la organizacin. Est conformado por el
Presidente Ejecutivo, Gerente General, Contralora, Gerente Comercial, Gerente Financiero
y el Jefe Nacional de Riesgos.
El Area de Riesgos
58

Farmacutica
1.4.
Funciones y Responsabilidades
La funcin bsica de este comit ser dictar las polticas que normen la gestin de
crdito de la compaa, para este fin deber:
Realizar revisiones y actualizaciones de este manual cuando fuere necesario en virtud de

cambios en el marco legal regulatorio o en el entorno en el que se desenvuelve nuestra
lnea de negocios.
Difundir a travs de comunicaciones de actualizacin en donde se especificarn los

literales que se agreguen a la poltica o que se coloquen en sustitucin de otras ya
existentes.
Absolver cualquier duda en la aplicacin de los conceptos del contenido de este

manual, as como introducir sugerencias y recomendaciones realizadas por parte del
personal que representen mejoras en su uso y/o aplicacin.
Polticas Relativas a este Manual
1.5.
Conocimiento del Manual
El conocimiento de las polticas contenidas en este manual es obligatorio y forma

parte de las responsabilidades de todo ejecutivo, funcionario o empleado que intervenga en
la toma y administracin de riesgos de crdito.
El desconocimiento total o parcial de su contenido una vez difundido dentro de sus

correspondientes usuarios, no ser justificativo ante las consecuencias que su inobservancia
podra ocasionar.
El Area de Riesgos
59

Farmacutica
1.6.
Conocimiento de Procedimientos y Disposiciones Legales
El conocimiento de procedimientos y disposiciones legales vigentes sobre la

instrumentacin, recuperacin, derechos de accin judicial, y en general de los aspectos
legales que tienen relacin con las decisiones crediticias es obligatorio y forma parte de las
responsabilidades de todo ejecutivo, funcionario o empleado que intervenga en la toma y
administracin de riesgos de crdito.
Las Gerencias: Comercial, Financiera, la Jefatura de Riesgos y el Asesor Legal de

compaa sern los responsables de facilitar los elementos necesarios para reforzar y
actualizar las polticas y procedimientos mediante circulares o instructivos.
1.7.
Inobservancia y Consecuencias
Como norma general el no acatar las polticas contenidas en este manual y de sus
actualizaciones posteriores se considerar una falta que ser observada y considerada para
proceder conforme a lo previsto en el Reglamento Interno de Trabajo de compaa, y/o de
ser el caso con la aplicacin de las penas previstas en la ley.
El departamento de Contralora revisar dentro de su plan de trabajo el cumplimiento

y buen uso que el ejecutivo, tanto de riesgos como de comercial, de a este manual y
verificar que se encuentre actualizado, sobre esto emitir el respectivo comentario en su
informe final.
El Area de Riesgos
60

Farmacutica
2.
Polticas Generales para la toma de decisiones de Riesgos
2.1.
Poltica bsica del rea
La poltica bsica del rea de riesgos es:
Hacer que la compaa obtenga rentabilidad proveniente de un adecuado

manejo de su cartera de clientes reduciendo al mnimo el riesgo de incobrabilidad.
2.2.
reas asociadas al Departamento de Gestin De Riesgos
Crdito.- Definicin de cartera de clientes y mantenimiento de la relacin.

Cobranzas.-
Recuperacin
de
clientes
complicadas
negociacin
para
refinanciamiento de clientes con problemas temporales

Legal.- Recuperacin de clientes problemas
Comercial.- Mantenimiento del ciclo de ventas y rentabilidad
3.
Clientes
3.1.
Rentabilidad por cliente
Los oficiales de riesgos sern los encargados en conjunto con el rea comercial de
revisar que la compaa obtenga en cada uno de sus clientes, la rentabilidad mnima
requerida por el esquema financiero, y que est rentabilidad no se vea afectada por costos
ociosos y/o escondidos, provenientes de cheques protestados, saldos en cartera, notas de
crdito, notas de dbito o cualquier otro cargo financiero que la compaa exista posibilidad
de asumir en el futuro.
El Area de Riesgos
61

Farmacutica
La rentabilidad mnima exigida estar en funcin del porcentaje de gastos variables

ms la utilidad definida por los accionistas de la compaa.
3.2.
Clientes elegibles
Sern clientes elegibles de la compaa los siguientes tipos de personas:

-
Personas Naturales
Personas Jurdicas Privadas
Personas Jurdicas Pblicas
Al momento de evaluar una solicitud de crdito, deber estar claramente especificado

el tipo de cliente al cual se le conceder crdito. Es importante para evitar confusiones en el
momento de conceder crditos.
Los clientes potenciales de crdito debern cumplir los siguientes requisitos:
Cumplir con las normas y polticas de la compaa
Estar facultados para contratar
Ser mayor de edad
No haber sido cerrado por decisin de la empresa
No tener cobranzas en va legal con bancos o compaas del sector
Estar constituido legalmente (en caso de ser persona jurdica)
Cumplir todas los requerimientos tributarios y legales exigidos por el Estado
Tener residencia legal en el pas (en caso de extranjeros)
Tener vigentes los derechos civiles
No tener cuentas pendientes con la ley
El Area de Riesgos
62

Farmacutica
3.3.
Lmites de crdito
a. La capacidad de endeudamiento de los clientes con la compaa mxima estar dada por:
50% de sus ventas totales
80% de su patrimonio reportado en su Estado de Situacin Personal
Y como lmite mximo en montos, no podr superar $ 50.000 de ventas mensuales.
Las excepciones sern aprobadas por el comit de crdito y debern estar documentadas
en el file del cliente.
b. Cuando un cliente tiene el status de vinculado por propiedad, gestin o presuncin no se

podrn conceder operaciones a menos que estas estn respaldadas con letras de cambio,
pagars o en su defecto con cheques posfechados. El lmite mximo estar dado por el
patrimonio propio de la empresa vinculada.
c. Para el clculo de los lmites de crdito se considerar a los grupos comerciales como un
solo sujeto de crdito, por lo tanto se debe tomar en cuenta la exposicin total que el grupo
comercial tenga con la compaa.
3.4.
Apertura de Clientes de Crdito
La apertura de clientes de crdito deber pasar por las siguientes etapas:
Presentar la solicitud de crdito y documentos requeridos
El Area de Riesgos
63

Farmacutica
Haber sido efectuada la visita por parte de uno los oficiales de riesgos y/o
supervisor regional
Llenar el formulario para aprobacin de clientes
De acuerdo al monto, ser aprobada por el comit de crdito o por un de sus

integrantes
En caso de ser aprobada, debe estar definido en el medio de Aprobacin de

clientes las siguientes condiciones: Cupo mximo, plazo, formas de pago,
rentabilidad mnima, descuentos financieros y comerciales mximos y garantas
otorgadas.
3.5.
Otros aspectos
Al ingresar un nuevo cliente a la compaa, obligatoriamente deber proporcionar

informacin bsica establecida por la compaa para proceder a una venta de contado.
Esta informacin bsica servir en principio para la codificacin del cliente y la

actualizacin de la base de datos de cliente.
No se podr despachar producto a un cliente que no est creado en la base de clientes.
Todo cambio de propietario se lo tramitar como cliente nuevo. Por lo tanto se le

asignar un cdigo nuevo y se le solicitar la informacin requerida.
Queda prohibido la apertura a clientes antiguos bajo una nueva codificacin si estos
hubiesen tenido cobranza judicial o mantengan problemas de pago en la actualidad.
El Area de Riesgos
64

Farmacutica
Toda excepcin al prrafo anterior ser con la autorizacin de un comit de crdito, en

base a un informe actualizado de la situacin que mantiene el cliente con la empresa o con
la autorizacin de la Gerencia General, misma que deber estar documentada.
4.
4.1.
Comit de Crdito
Conformacin de Comits
Se conformarn comits de crdito, cuya funcin principal ser la evaluacin y

aprobacin de las propuestas crediticias. Estos estarn integrados por mnimo tres
personas: el Gerente Comercial, Gerente Financiero y Jefe Nacional de Riesgos;
adicionalmente asistirn a este Comit el Supervisor de Ventas y el Oficial de Riesgos, estos
dos ltimos con voz pero sin voto. De ser necesario por el monto de aprobacin se requerir
la presencia de la Gerencia General y el Presidente Ejecutivo cuando el caso as lo amerite.
Los comits debern reunirse por lo menos una vez al mes y el resultado de las
decisiones que retomen sern reflejados en un acta que deber ser remitida a los titulares
de la organizacin as como a los regionales, en caso de que el cliente corresponda una de
las regionales; una de estas copias se mantendr en los archivos de cada comit, en las
carpetas de los clientes y en los archivos de Anlisis de Riesgos. Dicho comit podr
reunirse por excepcin convocado por el Jefe Nacional de Riesgos, cuando existan
situaciones que lo ameriten.
Cada miembro del comit de crdito nombrar un suplente, el mismo que podr
reemplazarlo, sin embargo, el comit no podr estar conformado por ms de un suplente.
El Area de Riesgos
65

Farmacutica
Adicionalmente a lo indicado en los prrafos anteriores, todas las operaciones negadas,

aprobadas y en trmite por el Comit de Crdito debern ser reportadas al Directorio.
5.
Documentacin
Cada cliente o grupo comercial deber tener establecido en el archivo de crdito un file
correspondiente a su historia, en el cual se agregar toda la informacin relacionada y
deber actualizarse cada seis meses.
5.1.
File del cliente
Los documentos bsicos que contendrn son los siguientes:
Solicitud de crdito
Cdula de identidad del propietario, representantes legales y sus cnyuges
RUC de la empresa y sus establecimientos
Permiso para venta de estupefacientes
Certificado de cumplimiento de obligaciones otorgado por la Superintendecia de

Compaas
Nombramiento de los representantes legales
Formato de informacin financiera
ltima declaracin del IVA y Retencin a la fuente
El documento de garanta definido de acuerdo al monto de crdito aprobado
Referencias escritas bancarias y comerciales
El Area de Riesgos
66

Farmacutica
Croquis del establecimiento y domicilios de los propietarios y representantes

legales
5.2.
Correos que se originen por la relacin crediticia
Fotos del establecimiento
Solicitud de Crdito
Todo cliente debe llenar una solicitud de crdito.
Esa solicitud debe ser llenada completamente
Deber contener los datos bsicos del cliente, monto solicitado, esquema
financiero, tiempo de negocio, experiencia de sus propietarios, detalle de los
activos fijos, autorizacin para ceder los derechos de las facturas e investigacin
de referencias en el mercado, un croquis del establecimiento y domicilio del
cliente, garantes y personas cercanas.
5.3.
Venir con firmas de responsabilidad del ejecutivo de ventas y su superior
Actualizacin de documentacin
En la administracin del crdito, el anlisis peridico de la informacin financiera

como del entorno juega un papel fundamental, ya que de esta manera se evaluar la
evolucin del cliente, previendo futuras modificaciones de cupos de crdito.
El Area de Riesgos
67

Farmacutica
Desde el inicio de la relacin comercial los funcionarios a cargo del manejo del
cliente, debern hacer nfasis en la importancia que la empresa da a la concesin de
crditos fundamentados o respaldados en informacin confiable y gil (posicin financiera,
ingresos, egresos, etc).
Cuando el cliente se negare a proporcionar informacin que la empresa solicita, si se

tratara de un crdito nuevo, el Oficial no proceder con el trmite y la propuesta ser
negada.
Si se tratase de un cliente antiguo se comunicara a las jefaturas correspondientes

para tomar una accin a seguir.
Las garantas no sustituyen la informacin financiera. El hecho de que el crdito de

un cliente se encuentre solidamente garantizado no lo exime del requisito de proporcionar la
informacin que la empresa solicite.
La confeccin, actualizacin y custodia de las carpetas individuales en cuanto a

informacin llmese esta solicitud de crdito, datos financieros, copia de documentos que
identifiquen al cliente, Letra de Cambio o pagar es responsabilidad del Oficial de Riesgos.
6.
Aprobacin de Operaciones
6.1.
Estructuracin de las Operaciones Propuestas
El Ejecutivo Comercial obtendr del cliente (persona natural o jurdica) la informacin

indispensable y suficiente que permita medir el riesgo propuesto.
El Area de Riesgos
68

Farmacutica
Esta informacin se relaciona bsicamente con: Solicitud de crdito completamente

llena, aspectos de carcter legal (escrituras de constitucin de la sociedad, nombramientos
de representantes, RUC, Cdulas, etc), financieros (de acuerdo a lo requerido en la
solicitud) y garantas.
Es importante y necesario previo a la concesin de una operacin que implique

riesgo crediticio, contar con informacin financiera y legal del deudor y garante que permita
evaluar la situacin patrimonial, de generacin de recursos y su capacidad de pago.
El Oficial de Riesgos con la informacin cualitativa y cuantitativa obtenida, realizar

el respectivo anlisis de las cifras antes de emitir un informe de riesgos correspondiente.
6.2.
Montos de Aprobacin
El comit de crdito no tendr lmites en las aprobaciones de los crditos, siempre y

cuando se encuentren dentro de las polticas que rigen en la empresa.
Los otros niveles de aprobacin son los siguientes:
Cargo
Oficial de Riesgos
Montos
5.000,00
Jefe Nacional de Crdito
10.000,00
Gerente Financiero
20.000,00
Gerente General
40.000,00
Presidente Ejecutivo
El Area de Riesgos
100.000,00
69

Farmacutica
Estos montos aplicarn a:
Apertura de nuevos clientes
Rehabilitacin de clientes
Aprobacin de pedidos
Cheques protestados
Cheques devueltos
Descuentos por pronto pago
Los montos no son acumulables, no se aplican autorizaciones conjuntas para cualquiera

de los casos mencionados.
7.
Anlisis de Riesgos
En el anlisis de riesgos se estudiar los factores cualitativos y cuantitativos, en conjunto

con las condiciones para otorgar un crdito, cuyo propsito ser reducir maximizar la
rentabilidad de la compaa, reducir al mnimo el nmero de crditos incobrables y dar a
conocer con antelacin posibles problemas.
7.1.
Anlisis y evaluacin del sujeto de crdito
Toda propuesta nueva o que implique un incremento en el riesgo crediticio de un

cliente, requerir de un anlisis cuantitativo y cualitativo del cliente, estudio que es realizado
por el rea de Riesgos.
El Area de Riesgos
70

Farmacutica
El rea de riesgos, tendr tres das hbiles para entregar el estudio completo,
contados a partir de la fecha en que se entrego la totalidad de la documentacin. Por
otro lado dependiendo del monto solicitado se realizar un anlisis completo o un scoring.
El informe de riesgo consta de los siguientes componentes:
a. Parmetros Cuantitativos.- Se basa en la calificacin de la persona natural o jurdica

utilizando para el efecto informacin financiera proporcionados por el cliente y
previamente respaldados.
b. Parmetros Cualitativos.- Son aquellos aspectos que no se encuentran en la

informacin financiera y por tanto no medibles de manera sistemtica pero que afectan
directamente a la gestin de la empresa como el la capacidad, el carcter, ubicacin
geogrfica, etc.
Por otro lado se dar una calificacin alfabtica al cliente de acuerdo al puntaje obtenido;
dichas equivalencias son las que a continuacin se detallan:
El Area de Riesgos
71

Farmacutica
Cliente posee una situacin financiera fuerte. Esto se traduce en una excelente
reputacin y en fcil acceso a todo tipo de crdito. Si existe algn indicio de vulnerabilidad
en algn aspecto del negocio, est totalmente mitigado por otros factores.
Cliente financieramente slido y sin debilidades aparentes. Su perfil de riesgo

general, aunque bajo, no es tan favorable como el de un cliente con una calificacin ms
alta.
Cliente con un riesgo apropiado. Si bien es cierto, existen ciertas limitaciones, estas
no son serias o son enteramente manejadas en el corto plazo.
Cliente tiene deficiencias significativas en uno o ms rubros. Su habilidad para

sobrellevar problemas futuros es cuestionable. Sus estados financieros sugieren debilidades
obvias. Existe gran incertidumbre y vulnerabilidad de futuro.
El Area de Riesgos
72

Farmacutica
Situacin financiera deplorable, muestra problemas en casi todas sus reas.

Requiere, para no perecer, de asistencia de terceros (accionistas o reguladores). Peligro de
quiebra potencial.
As mismo cada letra tambin incluye una recomendacin en cuanto a la posicin

que
la
compaa
debe
mantener
en
cuanto
la
empresa
analizada;
dichas
recomendaciones son las que a continuacin se detallan:
c. Conclusiones y Recomendaciones: Se detallan en este segmento los aspectos ms

importantes tanto positivos como negativos de la empresa analizada, esto con el fin de
dar una idea breve de cual ha sido el comportamiento del cliente y cual su probable
capacidad para asumir deudas.
Se debe incluir la opinin del analista acerca de la estructura de forma de pago de la

operacin, con lo cual se asegura el compromiso planteado. As mismo, en este punto se
detalla la situacin del sector donde se desarrolla la empresa y la recomendacin de asumir
ms riesgos o reducir los mismos.
El Area de Riesgos
73

Farmacutica
8.
Administracin del Crdito
8.1.
Objeto y Alcance
Administrar crditos es mantener en forma cuantitativa y cualitativa un margen de

seguridad en cuanto a la recuperacin y cumplimiento del cliente. El riesgo asumido debe
ser: Conocido, aceptable y controlable.
La parte ms compleja y de vital importancia en el ciclo crediticio es la administracin

del crdito, que si no es realizada en forma constante origina que la empresa no tome las
acciones pertinentes para evitar que los crditos se vuelvan problemticos, situacin que se
traduce en un volumen alto de cartera vencida que va a requerir de una administracin ms
estricta para evitar posibilidades de prdidas, consecuentemente mayor tiempo del Oficial de
Riesgos responsable y un mayor costo en la recuperacin del mismo.
8.2.
Manejo de pedidos
Los pedidos deben ser aprobados automticamente.
Los clientes debern tener sus cupos actualizados y vigentes en el sistema
Los cupos debern ser cumplidos. Es mejor perder una oportunidad que
incrementar riesgos no medidos.
No tener cheques protestados
No tener cheques devueltos
Encontrarse sus pagos en los das establecidos dentro de la poltica de la

empresa
Tener respaldada su cartera con garantas
El Area de Riesgos
74

Farmacutica
En caso de existir facturas vencidas, debe encontrarse confirmado su pago con

papeleta o cheque y fecha de pago.
Primero se cancela y luego se despacha
Cualquier excepcin, debe venir autorizada mnimo por dos responsables, que
tengan capacidad en los montos de aprobacin.
8.3.
Control de Vencimientos
El control oportuno de los vencimientos evita mantener volmenes innecesarios de

cartera vencida por razones de carcter operativo. Los vencimientos debern ser
controlados mediante los listados que genera el rea de sistemas.
El Representante Comercial junto con el Oficial de Riesgos debern hacer la gestin de

cobro mnimo 15 das antes del vencimiento con el objeto de planificar las recuperaciones,
dejando constancia de las gestiones realizadas.
9.
Niveles de Aprobacin
9.1.
Niveles de Aprobacin
Todos los niveles de aprobacin deben tener claramente definidos cuales son los
montos que pueden autorizar, respetando las jerarquas y los grados de responsabilidad,
siendo ms imperioso determinar estos niveles en el rea de riesgos, ya que por la
naturaleza de su funcin debe autorizar montos que implican riesgos que toma la empresa.
El Area de Riesgos
75

Farmacutica
Dependiendo del tipo de transaccin, el monto, el riesgo inherente se establecen niveles de

aprobacin para crditos, los mismos que se actualizarn peridicamente de acuerdo a las
necesidades de la empresa:
Si al momento de una autorizacin no estuviere la persona indicada de acuerdo al

cuadro de nivel de aprobacin, se solicitar al inmediato superior.
El hecho de que cada una de las personas involucradas en cada nivel de aprobacin
pueda aprobar operaciones, no est exento de informar a las jefaturas las solicitudes
aprobadas.
Adicionalmente se deber llevar un registro de las operaciones negadas detallando las

condiciones en que fue negada, con la finalidad de evitar futuros inconvenientes.
10.
Cupos de Ventas a Clientes
10.1.
Cupos de Ventas
Cuando se trate de una venta de contado si el pago se lo realiza en efectivo no se

establecen cupos.
El Area de Riesgos
76

Farmacutica
Si el pago se lo realizar en cheque depender del monto mnimo asignado para

pagar contado-cheque, previa verificacin de la cuenta corriente del cliente por parte del
analista de Riesgos al momento de la apertura del cliente.
En clientes antiguos ser actualizado de acuerdo a los requerimientos de los clientes

o de la proyeccin de venta realizada.
Para ventas a crdito se determinara mediante lmites de crdito, que no podrn

exceder el 50% de sus ventas y el 80% del patrimonio del grupo comercial.
Para los cupos de los clientes se deber considerar lo siguiente:
Peso
-
Niveles de ventas por grupo comercial
30%
Promedio de das de pago
30%
Tipo de garantas
20%
Establecimientos comerciales abiertos
10%
Estructura financiera
05%
Referencias comerciales y bancarias
05%
En las consideraciones del cupo, debe enfrentarse a una rentabilidad promedio

mnima y al riesgo inherente de la estructura comercial, para definir el valor final de ventas.
Los cupos sern revisados de manera semestral.
El Area de Riesgos
77

Farmacutica
Las excepciones podrn ser evaluadas de acuerdo a los niveles de aprobacin y debern
ser informadas va correo por el oficial de riesgos.
11.
Cheques Protestados y Devueltos
11.1.
Cheques Protestados
Todo cheque protestado deber ser recuperado en mximo 72 horas
Se aceptar un nuevo pago en cheque solamente si este pueda ser certificado
Se preferir la devolucin de la mercadera antes que una prrroga en pago
Los cheques que no sean recuperados o reestructurados en los siguientes 10 das,

debern ser enviados al rea legal
11.2.
Las excepciones a esta poltica sern aprobadas por el comit de crdito
Cheques Devueltos
Todo cheque devuelto deber ser recuperado en mximo 72 horas
Se aceptar un nuevo pago en cheque solamente si este pueda ser certificado
Se preferir la devolucin de la mercadera antes que una prrroga en pago
Los cheques que no sean recuperados o reestructurados en los siguientes 10 das,

debern ser enviados al rea legal
Las excepciones a esta poltica sern aprobadas por el comit de crdito
El Area de Riesgos
78

Farmacutica
12.
Saldos
En el sistema existirn dos tipos de saldos:
Saldos Operativos (Notas de crdito, retenciones, descuentos por pronto pago

mal aplicados, devoluciones mal valoradas, entre otros)
Saldos de Cartera (Valores pendientes de cancelar en el documento)
Para los saldos operativos, su vigencia mxima ser de 15 das desde el vencimiento
del documento.
Si excede la vigencia, de acuerdo al anlisis efectuado los saldos operativos debern

ser procesados de la siguiente manera:
Valores entre $ 0.01 a $1.00
Asume la compaa contra gastos
Valores entre $ 1.00 a $ 10.00
Sern cargados a los responsables y descontados en

tres meses
Valores mayores a $ 10.00
Debern corroborarse con el cliente para determinar

responsables y aplicar los cargos correspondientes o
que sean cancelados
Mensualmente, dentro de la gestin de los oficiales de crdito, debern reportar los

valores cargados por este concepto.
El Area de Riesgos
79

Farmacutica
Los saldos de cartera, debern se cobrados en los siguientes 30 das de la fecha de

vencimiento, caso contrario, seguir al proceso de transferencia a otras reas que se indica
como poltica.
El oficial de riesgos tendr la potestad de bloquear a los clientes que presenten

saldos superiores al 5% de su cartera total.
Saldos Operativos
Notas de crdito.- Debern ser cruzadas mximo en las siguientes 48 horas luego de su
emisin.
Retenciones.- Existir un plazo mximo de 72 horas luego del rechazo, caso contrario, se
aplicar la poltica de saldos
Descuento por pronto pago mal aplicados.- Existir un plazo de 72 horas para recuperar los
descuentos mal aplicados, caso contraro, se aplicar la poltica.
Devoluciones mal aplicadas.- Los vendedores tendrn 15 das para la recuperacin de los
valores por devoluciones con montos mal aplicado, caso contrario, se aplicar la poltica de
saldos.
13.
Recuperaciones
Los clientes que hayan perdido su capacidad de pago, se efectuarn las recuperaciones
bajo los siguientes parmetros:
El Area de Riesgos
80

Farmacutica
Al valor de la deuda se le cargar una nota de dbito por el 10%, que servir para
cubrir gastos legales, operativos y financieros.
En caso que la recuperacin sea en mercadera que no comercializa compaa,

se aplicar un descuento del 30% del PVP.
Se buscar que la mercadera recuperada tenga la posibilidad de ser colocada

por alguna de las empresas del grupo.
En caso de activos fijos, se proceder a un avalo comercial realizado por un

perito autorizado, y sobre el valor se aplicar un castigo del 20%.
Se entiende por prdida de capacidad de pago, los siguientes escenarios:
Cliente quebrados
Cliente no tiene un inventario que permita un flujo normal de efectivo para

cancelar las deudas.
Clientes que tiene problemas en el mercado.
Clientes que han sido embargados
Clientes que tienen deficiencia patrimonial.
Clientes con problemas en la banca.
Clientes con establecimientos que empieza a cerrar.
Cuando un cliente ingrese a este esquema, se descontarn las comisiones por venta
que haya percibido el ejecutivo de ventas que sea proporcional al valor de la deuda, cuando
no sea medicina vendida por compaa.
En caso que sea mercadera que no sea medicina o una excepcin al descuento, deber
ser aprobada por la Gerencia Comercial.
El Area de Riesgos
81

Farmacutica
14.
Reestructuraciones
La empresa reestructura a los clientes que tengan los siguientes problemas:
Clientes que hayan sido objeto de un asalto
Clientes que hayan pasado por problemas personales
Clientes en reestructuracin financiera
Como requisito primordial, los clientes que entren a este esquema debern acreditar:
Mnimo 4 aos de negociacin con la compaa
Haber tenido montos de ventas mensuales superiores a $ 2.000
Tener una buen rcord de pagos
Recibir una evaluacin positiva de su anlisis de riesgo
Para entrar a reestructuracin, de acuerdo a los montos negociados, se deber

cumplir el siguiente esquema:
Estructurar un plan de pagos que debe ser aprobado por el comit de crdito
Firmar un pagar, adicional a la prenda comercial sobre el establecimiento y/o

hipoteca abierta
Asegurar depsitos diarios en la cuenta
Entregar informacin financiera mensual de su evolucin
Cumplir con los requerimientos adicionales que le sean solicitados
Firmar un convenio de reestructuracin que deber ser notarizado
El Area de Riesgos
82

Farmacutica
En caso de incumplimiento en el convenio de reestructuracin, deber ejecutarse la

prenda comercial o hipoteca que se encuentre en vigencia.
Cuando un cliente ingrese a este esquema, se descontarn las comisiones por venta
que haya percibido el ejecutivo de ventas que sea proporcional al valor de la deuda.
15.
Clientes irrecuperables
Entrarn a este grupo los siguientes clientes:
Clientes fallecidos
Clientes que han viajado al exterior
Clientes desaparecidos
Clientes que han perdido su capacidad de pago y que no puedan entrar a un

esquema de reestructuracin o refinanciacin
El valor irrecuperable ser dividido de la siguiente manera:
Clientes que han

Clientes que han
Clientes
viajado al exterior
desaparecidos
perdido su
Clientes fallecidos
capacidad de pago
Responsable
Plazo
Plazo
%
(meses)
Vendedor
Plazo
%
(meses)
Plazo
%
(meses)
(meses)
0%
50%
24
50%
24
50%
24
0%
30%
24
30%
24
30%
24
100%
60
20%
60
20%
60
20%
60
Supervisor /
Gte. Regional
Compaa
El Area de Riesgos
83

Farmacutica
16.
Vigencia de Valores
La vigencia de valores ser la siguiente:
Documento
Das de transferencia fecha factura

Crdito
Facturas
Cheques protestados y/o
Cobranzas
Legal
Definicin
90
120
269
15
270
devueltos
17.
Cheques a fecha
60
Notas de crdito
30
360
Notas de dbito
30
45
60
360
Notas de Crdito
Se emitirn notas de crdito por los siguientes conceptos:
Diferencia en precios
Devolucin parcial
Devolucin total
Descuentos
Retenciones
Error en toma de pedidos
Valores ganados por los clientes
Ajuste en cartera
Bonificaciones
El Area de Riesgos
84

Farmacutica
Estas notas debern ser aplicadas dentro del mismo mes.
En caso de no existir documentos para aplicar, se le informar al cliente de ese saldo

a favor para que se descuente en su prxima compra.
En caso de subsistir notas de crdito por ms de un ao, sern dadas de baja y

contabilizadas como Otros Ingresos para la compaa.
Notas de Dbito
18.
Se emitirn Notas de Dbito por los siguientes conceptos:
Cheques protestados
Cheques devueltos
Cheques robados
Canje de cheques
Multas
Cargos financieros
Descuentos mal aplicado
Retenciones mal aplicadas
Pedidos no valorizados correctamente
Ajustes en cartera
Devoluciones mal Ingresadas
Cobros Mal Ingresados
El Area de Riesgos
85

Farmacutica
Estas notas debern ser canceladas dentro del mismo mes, o ingresarn al proceso
de transferencia de reas para su recuperacin.
En caso de existir notas de dbito pendientes con ms de 30 das, se aplicar la

poltica de saldos.
19.
Arqueos
19.1.
Arqueos internos a vendedores
Dos veces en el ao los vendedores debern ser citados en la oficina principal para
efectuarse una revisin de su cartera, que incluye:
19.2.
Facturas contado
Facturas crdito
Notas de crdito y dbito
Cheques protestados
Recibos de mercadera y cobros.
Arqueos en zona a vendedores
Dos veces en el ao, los oficiales de riesgos debern realizar un arqueo al azar del
10% de los clientes de las regionales a su cargo.
En caso de existir inconvenientes con alguno de los vendedores, la muestra ser el

total de la cartera.
El Area de Riesgos
86

Farmacutica
19.3.
Arqueos externos a vendedores
Una vez al ao, en diferentes meses, un equipo externo a la compaa, deber conciliar
los saldos de los clientes para detectar posible irregularidades.
20.
Visitas a clientes
Los oficiales de riesgos debern visitar a los sus clientes de acuerdo al siguiente esquema:
Venta mensual
Visitas en el
ao
Entre
Hasta
500
2.000
2.001
4.000
4.000
10.000
Mayor a 10.000
21.
Viajes de supervisin
Los oficiales de riesgos debern destinar mnimo el 40% de su tiempo laborable para
supervisin de vendedores y visitas a clientes.
El Area de Riesgos
87

Farmacutica
22.
Formas de pago
Las formas de pago que acepta la compaa sern las siguientes:
a) Efectivo
b) Cheques al da
c) Cheques a fecha
d) Notas de crdito emitidas por la compaa
e) Tarjetas de crdito
En el caso de las tarjetas de crdito, solo ser aplicable a clientes de recuperacin.
23.
Garantas
De acuerdo al monto establecido como cupo, se deber solicitar las siguientes garantas:
Prenda
Prenda comercial
Monto
Prenda
comercial
Letra de
sobre
Pagar
Hipotecaria
sobre
cambio
establecimientos
vehculos
Entre $ 100 - $ 1.000
Entre $ 1.000 - $ 10.000
Entre $ 10.001 - $ 20.000
Mayor a $ 20.001
El Area de Riesgos
88

Farmacutica
La garanta otorgada por el cliente deber ser el 120% del valor aprobado como cupo de
crdito.
24.
Transferencias a otras reas
24.1.
rea de Cobranzas
Sern transferidos al rea de cobranzas los siguientes clientes:
Presenten cheques protestados que no hayan sido regularizados de acuerdo a la

poltica
Presenten cheques con fechas de pago superiores a las autorizadas por la

empresa
Presenten facturas vencidas a 90 das desde la fecha de emisin
Se conozca que ha entrado en un proceso de iliquidez o insolvencia, aunque no

existan montos vencidos
24.2.
Existan notas de dbito pendientes de pago luego de la fecha de vencimiento
Existan cheques devueltos y no hayan sido regularizados de acuerdo a la poltica
rea legal
Son transferidos al rea legal los clientes que:
No hayan cancelado sus cheques protestados luego de los 10 das
No hayan cancelados sus cheques devueltos luego de 15 das
No hayan cancelado sus facturas luego de 120 das de su fecha de emisin
El Area de Riesgos
89

Farmacutica
No hayan logrado un acuerdo con el rea de cobranzas para la cancelacin de

sus obligaciones
Se encuentren en un proceso de iliquidez o insolvencia
La definicin de transferencia al rea legal ser definida en conjunto por el Jefe

Nacional de Riesgos y el Supervisor Comercial, y debe ser aprobada por el Gerente
Financiero.
La documentacin deber ser entregada en las siguientes 48 horas, el oficial de

riesgos deber encargarse de la parte operativa de este proceso.
El abogado designado deber en las siguientes 72 horas presentar un estatus de la

situacin que incluya un presupuesto de los costos que se incurrira en las acciones legales
y el tiempo propuesto.
24.3.
rea administrativa
Los bienes en dacin en pago debern ser transferidos en 24 horas luego de que se
haya regularizado por la parte legal.
Estos bienes debern ser realizados dentro de los 30 das siguientes para bienes
muebles y 180 das para bienes inmuebles.
El Area de Riesgos
90

Farmacutica
CAPITULO IV
4.
BENEFICIOS Y COSTOS
4.1.
Objeto
Con la nueva implementacin se busca un mayor control de cartera y resultados que

beneficien a la compaa a ms de la mejora en la administracin de los procesos como la
revisin de saldos, auditorias al rea comercial, etc.
4.2.
Costo del Departamento
Actualmente el rea tiene un costo de $ 72.299,00 en el ao con resultados

completamente desfavorables, con cartera vencida mensual cerrando en niveles del 24%, lo
que se traduce en un incremento en el gasto financiero de la compaa, por la falta de flujo
de dinero inmediato; pagos inadecuados a proveedores, con un alto riesgo de que a futuro
exista un cierre de despachos por pagos y descontroles en procesos operativos descuentos
por pronto pago no aplicados o mal aplicados y saldos de cartera.
El departamento actualmente esta conformado por 5 personas que se desglosan de

la siguiente manera:
Oficial de Crdito
Coordinador Quito
Recaudador
Beneficios y Costos
91

Farmacutica
Asistente Operativa
Es importante mencionar que dentro del rubro de gastos anuales se ha considerado

tambin el sueldo del Gerente Financiero tanto en la situacin actual como en la futura, con
la finalidad de observar en forma macro los gastos en su conjunto.
Dentro del proyecto el nuevo departamento estara conformado por 10 personas las
mismas que se desglosan a continuacin:
Oficial de Crdito
Recaudador
Asistente Operativa
Tele cobrador
Cobrador
A continuacin se puede observar en cuadro adjunto un desglose comparativo del

gasto total que incurrira la empresa en los dos escenarios; adicionalmente se adjunta los
beneficios que obtendra la empresa de aprobarse el proyecto:
Beneficios y Costos
92

Farmacutica
Nuevo
Pers. Sueldo Cargas Subtotal Meses Pers. Sueldo
Gerente Financiero
1
1680 554,40 2.234,40 26.813
1
1680
Jefe Nacional
1
1500 495,00 1.995,00 23.940
1
1100
Coordinador Quito
0
0
0,00
0,00
0,00
1
700
Oficiales de crdito
4
500 165,00 665,00 31.920
1
350
Asistente operativa
1
350 115,50 465,50 5.586
1
350
Cobrador
1
350 115,50 465,50 5.586
0
350
Recaudador
2
350 115,50 465,50 11.172
1
350
Telecobrador
1
200 66,00 266,00 3.192
0
200
Anlisis de riesgos
0
400 132,00 532,00
0
0
400
SubtTotal
11
108.209
6
Adecuaciones del rea
Viajes
Otros gastos
Total
Sueldos
Ahorros en:
Gastos Financieros
Ineficiencias del rea
Pronto pago
Total
Total ahorro anual
Anterior
Cargas Subtotal
554,40 2.234,40
363,00 1.463,00
231,00 931,00
115,50 465,50
115,50 465,50
115,50 465,50
115,50 465,50
66,00 266,00
132,00 532,00
Monto Tasa Meses

500.000
10%
12
30.000
8.000
12
Meses
26.813
17.556
11.172
5.586
5.586
0
5.586
0
0
72.299
Incremento
0
6.384
-11.172
26.334
0
5.586
5.586
3.192
0
35.910
3.000
6.000
2.000
46.910
50.000
30.000
96.000
176.000
-129.090
Como se puede observar el gasto por sueldo se incrementar en $ 36.000 anuales

aproximadamente en el ao, lo que aparentemente se muestra no muy alentador para el
accionista, sin embargo, analizando el costo beneficio del proyecto, observamos en el
resultado final un ahorro de $ 129.100, los que se soportan en una disminucin del gasto
financiero en $ 50.000 al ao, es decir, una disminucin del 50% actual, que en la actualidad
se generan por los continuos retrasos en pagos de los clientes por los crdito mal otorgados
y por la mala administracin de los mismos, obligando a la empresa a prestar recursos en el
sector financiero.
Adicionalmente, las
ineficiencias del departamento que ascienden $ 30.000
aproximadamente al ao y por los descontroles que existen actualmente en prontos pagos.
Beneficios y Costos
93

Farmacutica
As mismo con una nueva propuesta de pronto pago que disminuya este gasto en
niveles aproximados de $ 8.000 al ao, que corresponden a 3% menos a lo otorgado
normalmente, reposando el control en la nueva estructura.
Adicionalmente a lo expuesto, el rea actualmente no es bien vista por los ejecutivos

de la organizacin, lo que ha coadyuvado al deterioro de la imagen en todos los niveles,
afectando directamente a las personas que la conforman, existiendo un ambiente de
incertidumbre, falta de confianza, incluso llegando a extremos de sentirse marginados de la
compaa; sin ninguna duda esto obliga a los niveles gerenciamiento de la empresa a
realizar un cambio drstico en la organizacin respecto a lo sealado, independientemente
de que se apruebe o no el proyecto.
4.3
La Nueva Cobranza
Como se expuso en captulos anteriores y en la exposicin del problema uno de los

rubros mas complicados de controlar es la cartera, porque depende de muchos factores,
pero principalmente depende de lo bien o mal que se otorgue el crdito.
Con esta nueva estructura lo se lograr es lo siguiente:
1. Lograr que los clientes cancelen, es decir, estar dentro de sus principales
proveedores.
2. Cobrar en el menor tiempo posible y evitar riesgos, a travs de una cobranza
preventiva y dinmica.
Beneficios y Costos
94

Farmacutica
3. Evitar desgastes innecesarios por falta de servicios en temas de cartera, con la

finalidad de no perder clientes.
4. Aportar en la disminucin del gasto financiero de la compaa, generando recursos
frescos.
5. Diferenciarse de las empresas en las gestiones de cobros (agresivas y perversas),
mejorar el trato con el cliente.
6. Identificar el comportamiento de pago de cada cliente y tomar los correctivos que
sean necesarios.
7. Identificar montos de vencimientos por cliente y por zonas geogrficas.
8. Estimar los riesgos de cada cliente.
9. Incorporar estmulos econmicos / promocionales.
10. Realizar un proceso integral de comunicacin.
A continuacin se expone grficamente para una mejor comprensin de lo que se

pretende desarrollar.
Venta
Plazo Pago
Mora
Gestin
Preventiva
Gestin de Mora
Temprana
Gestin de
Venta
Preventiva
Gestin amigable de cobranza
Riesgo
Gestin Jurdica
y/o Legal
Endurecimiento Gestin
Gestin Integral de Cobranza (Recupero del Activo)

GESTIN INTEGRAL DE PRESERVACIN DEL ACTIVO
Beneficios y Costos
95

Farmacutica
Adicionalmente a lo expuesto bajo el nuevo esquema se pretende segmentar la

cartera, tomando en cuenta de que cada cliente es distinto, hacindolo de la siguiente
manera: Diferenciando a los cumplidores de los morosos permanentes y del nivel de riesgo
que representan para la compaa, utilizando elementos de juicio como su historia de
cumplimiento, capacidad de pago, garanta del crdito y monto del vencimiento.
Posteriormente, realizar un anlisis de la base de datos para identificar el

comportamiento histrico, definir predicciones y plantear modelos y reglas de actuacin para
cada segmento.
La nueva actitud debe ser amigable para no perder clientes y mucho ms dinmica
para reducir el riesgo, razn por la cual el rea de focalizacin del departamento estar dada
por lo siguiente:
1. Identificar comportamiento de pago de cada cliente.

2. Identificar montos de vencimientos.
3. Estimar los riesgos de cada cliente.
4. Definir la batera de medios y mensajes eficientes
5. Incorporar estmulos econmicos / promocionales.
6. Realizar un proceso integral de comunicacin
Los puntos mencionados nos llevan a segmentar la cartera tomando en cuenta de que:
Cada cliente es distinto, no tratarlos como iguales.
Diferenciar cumplidores, de morosos permanentes.
El de bajo riesgo del que presenta alto riesgo.
Beneficios y Costos
96

Farmacutica
Historia de cumplimiento.
Capacidad de pago.
Garanta del crdito.
Monto del vencimiento.
Realizar anlisis de la base de datos para identificar el comportamiento histrico y

definir predicciones.
4.4.
Definir modelos y reglas de actuacin para cada segmento
Implementacin del rea
La implementacin del rea en pleno tomar aproximadamente tres meses desde su

aprobacin, ya que existen actividades que deben cumplirse, lo que no significa que desde
el inicio no se este trabajando en una mejor recuperacin de las ventas colocadas.
En primera instancia se trabajar en la adecuacin del rea, bsicamente en la

instalacin de computadores, reas de trabajo, telfonos; simultneamente se trabajara en
la elaboracin e implementacin de de polticas y procedimientos en donde se realizaran
visitas a cada una de las regiones del pas para dar a conocer las mismas en forma
personalizada.
Otro de los aspectos importantes a considerar es la contratacin del personal que se

desempear en los diferentes cargos, buscndose profesionales con un perfil medio alto,
con bases slidas en anlisis y negociacin, con la finalidad de fortalecer al departamento
en lo que se refiere a los Oficiales de Riesgos y al asistente de Riesgos.
Beneficios y Costos
97

Farmacutica
Finalmente se realizar un anlisis exhaustivo del potencial de clientes, cupos,

plazos, montos de compras, das pagos, ubicacin geogrfica y el margen de los mismos;
con esto se busca disminuir el costo logstico y el gasto administrativo; adicionalmente se
desarrollar un plan estratgico a implementarse una vez este conformado el equipo de
trabajo en su totalidad.
A continuacin se expone de forma mas clara la implantacin del rea en un

diagrama de Gantt.
De esta manera se estara cumpliendo con la parte principal en la estructuracin e

implementacin de la nueva rea, teniendo objetivos claros y concretos. Posterior a los
meses planteados se evaluaran los resultados obtenidos.
Beneficios y Costos
98

Farmacutica
4.5.
Plan de Seguimiento al Proyecto
Con la finalidad de observar la evolucin del proyecto, se requerir informacin

mensual que permita observar en forma clara los resultados de las gestiones realizadas y de
la inversin incurrida.
Se han definido formatos de presentacin e indicadores, los cuales debern ser

presentados en forma mensual y consolidada, mismos que se desglosan a continuacin:
Anlisis de Cartera Mensual (Anexo 1)
El anlisis de cartera mensual muestra en detalle la composicin de cartera cada

mes por distrito o Regional, incluyendo datos de das cartera, ventas, cartera por vencer y
vencida, cheques posfechados, cheques protestados y notas de crdito; de esta manera la
plana ejecutiva y la direccin tendr en forma detallada el impacto que tiene la gestin en
una zona.
Es importante indicar para llevar un control sobre el desarrollo y la evolucin de las

cifras se dividir el pas en siete regionales de la siguiente manera:
Guayaquil
Manab
Machala
Quito
Ambato
Beneficios y Costos
99

Farmacutica
Cuenca
Santo Domingo
Dentro de la regional Guayas se encontrarn administrada por el Oficial las

provincias de Los Ros.
La zona de Manab, Machala y Cuenca estar administrada por un Oficial,

entendindose que en la zona de Machala deber administrar la cartera de Huaquillas, y en
la zona de Cuenca deber hacerlo de la misma forma con Loja y la principales ciudades del
Oriente ecuatoriano.
Un tercer Oficial administrar las Regionales de Quito, Ambato y Santo Domingo,

teniendo en cuenta que la regional Quito abarcar las principales ciudades del norte como
Ibarra, Tulcn, entre otras; desde la regional Ambato se espera cubrir ciudades como
Riobamba, Puyo, Payatanga, como principales puntos de referencia y de ser factible zonas
aledaas de la misma manera; En lo que respecta a la Regional Santo Domingo deber
cubrir ciudades como Esmeraldas, Atacames, Concordia, el Carmen, entre otras.
Por lo expuesto el Oficial ser responsable de la administracin y de gestionar la

cobranza a travs de los vendedores que de las distintas zonas geogrficas y de ser
imprescindible su visita a cada una de las ciudades donde existan complicaciones deber
realizarlo previa notificacin y autorizacin del Jefe inmediato.
Cuando el caso amerite se podr contar con la presencia de un Abogado que

coadyuve en la gestin de Cobro de una cuenta de difcil recuperacin.
Beneficios y Costos
100

Farmacutica
El Jefe del departamento deber impulsar la gestin de los Oficiales a diario y estos
a su vez debern presentar la evolucin de su cartera en forma semanal, con la finalidad de
que se tomen los correctivos del caso y se puedan alcanzar los objetivos esperados por la
organizacin.
Resumen de Cartera (Anexo 2)
El anlisis de cartera vencida Ao muestra los resultados totales por mes, mostrando
datos de cartera total, cartera vencida (nominal y porcentual), cartera vinculada, de existir
crditos vinculados, das cartera, cobros mes (Nominal), cheques posfechados y pedidos
negados; esto permite que la direccin observe en forma macro los resultados de cartera y
su evolucin.
Composicin de Cobros (Anexo 3)
Cuadro estadstico que muestra en forma concreta la cobranza efectiva realizada,

exponiendo claramente los rangos de das en que se esta realizando la recaudacin por
parte de sus gestionadores. Es importante mencionar que se miden en razn de das
promedios o promedios ponderados y que puede ser ordenado por centro, vendedor, cliente
o ciudad.
Adicionalmente,
se llevar un control de las cuentas que se encuentren en un
proceso legal y la posible cartera incobrable, as como las acciones que se estn tomando
en cada uno de los casos (Anexo 4).
Beneficios y Costos
101

Farmacutica
4.6.
Nueva Estrategia
Una vez realizados todos los cambios del rea de Cartera y en un perodo no mayor
a un ao se debern definir estratgicamente los clientes que sern atendidos con la
finalidad de que no le resten recursos a la compaa; para estos se consideraran los
siguientes factores:
Monto de compras
Nmero de pedidos al mes
Tipos de tems solicitados
Ciudad de destino
Periodicidad de los pagos
Rentabilidad
Beneficios y Costos
102

Farmacutica
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El desarrollar un departamento de Crdito y Riesgos con el nivel que se pretende,

definitivamente aportar al buen desempeo de la organizacin, ya que bsicamente su
funcin principal estar dirigida al cuidado de los recursos de la compaa que tan
comprometidos se han visto en estos ltimos periodos, ya que el nivel de cartera vencida
supera los niveles normales, ocasionando serios problemas al flujo de efectivo, afectando
principalmente el pago a proveedores.
En definitiva, la inversin propuesta queda plenamente justificada con los resultados

expuestos anteriormente, sin embargo, se debe analizar que el nivel de cartera total tendr
una tendencia a la baja y los niveles de clientes atendidos de igual manera, ya que al tener
un mercado que prcticamente se est inclinando hacia cadenas, las farmacias tradicionales
estn destinadas a desaparecer si no cambian su manejo operativo.
Por lo expuesto, se hace ms sostenible el proyecto, ya que por el nivel de riesgos y

la volatilidad del mercado se debe tener un mejor control sobre uno de los recursos ms
importantes de la compaa (El Cliente).
103
TOTAL
ESMERALDAS
STO. DGO.
CUENCA
MANABI
EL ORO
MACHALA
AMBATO
LOS RIOS
QUITO
GUAYAS
Regional
Das
Ventas
Cartera
Cartera x
Vencer
Ch Post.
MES:
Cartera
Vencida
ANALISIS DE CARTERA
ANEXO 1
Vcd +61
Vcd + 90
Nota de credito
% Vcdo. +90
Das
Ch Prot.

Farmacutica
104
Meses
Promedio Ano Anterior
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Promedio 2006
Cartera Total Cartera Vencida Vcdo Vinculadas Vencido Clientes % Vencido
ANALISIS DE CARTERA
ANEXO 2
Dias Cartera Cobro Mes
Ch. Posf.
Pedidos Negados

Farmacutica
105

Farmacutica
ANEXO 3
COMPOSICION DE COBROS
MES
CENTRO
ANO
Datos
2005
<30
0-30
30-60
60-70
70-80
80-90
>90
Total
106
TOTAL
INFORME A JUNIO 2005
ABOGADO RESPONSABLE:
DIRECCION
LUGAR
VALOR
CARTERA LEGAL
ANEXO 4
DOCUMENTOS
ACCIONES
OBSERVACIONES

Farmacutica
107

Farmacutica
BIBLIOGRAFIA
- Ediciones Gestin 2000. Brachfield Pere J. Jaque a los Impagados. El Recobro de los
Impagados mediante la negociacin efectiva con los Morosos [Consulta: 5 mayo 2005].
http://www.morosologia.com/html/libros/libro3.htm
Ediciones Gestin 2000. Brachfield Pere J. Como Vender a Crdito y Cobrar sin
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- Ediciones Gestin 2000. Brachfield Pere J. Recobrar Impagados y Negociar con Morosos.
[Consulta: 7 mayo 2005].
- Montano Agustn. Administracin de la Cobranza. Programacin y Control. Primera

Edicin 142 Pg.; 23 cm. Mxico: Trillas, 1987 (reimpresin 1994). Incluye Indices. ISBN
968-24-2254-X.
108

Análisis Foda

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Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora

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Master en Administracin de Empresas

Miembros del Tribunal:

Titulo del Trabajo

La reproduccin total o parcial de este libro en forma idntica o

Derechos Reservados del Autor

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y PROBLEMATICA ______________ 10

1.1. Mercado _____________________________________________________ 10

INTRODUCCION Y MARCO TEORICO _____________________________ 24

2.1. El Crdito y La Cobranza _______________________________________ 26

EL AREA DE RIESGOS. _________________________________________ 49

3.1. Objetivos del rea _____________________________________________ 49

BENEFICIOS Y COSTOS ________________________________________ 91

4.1. Objeto _______________________________________________________ 91

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ____________________________ 103

Quiero agradecerle a Dios y a la Mater, porque

Quiero dedicar esta tesis a mi querida esposa,

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ENE - MAR 2004

ABR - JUN 2004

% Val. % (USD) % UNID. % (USD) % UNID. % (USD) % UNID. %VAL/%UNID

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