Marketing Competitivo

MARKETING
COMPETITIVO
Un enfoque estratgico
John O'Shaughnessy
MARKETING
COMPETITIVO
Un enfoque estratgico
Ttulo original: COMPETITIVE MARKETING

A Strategic Approach. 2nd Ed.
Traduccin autorizada del ingls por la Editorial:
Unwin Hyman, Inc.
8 Winchester Place, Winchester.
Mass. 01890
USA
1984, 1988, John O'Shaughnessy
1991, Ediciones Daz de Santos, S. A.
Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (Espaa)
Reservados todos los derechos
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su
tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u
otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del
Copyright
ISBN lengua inglesa: 0-04-445117-2
ISBN lengua espaola: 978-84-87189-77-7
Depsito legal: M. 11.093-1991
Diseo de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid)
Traduccin: Claudio L. Soriano Soriano
Fotocomposicin: MonoComp, S. A. (Madrid)
Impresin: Edigrafos, S. A. GETAFE (Madrid)
Encuademacin: Gmez Pinto, S. A. MOSTOLES (Madrid)
Contenido
Prefacio a la primera edicin ....................................................................
IX
Notas a la segunda edicin .........................................................................
XI
PRIMERA PARTE:
1
2
3
LA NATURALEZA DEL MARKETING .................................................................

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING ____
PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS .............................................................................................................................
SEGUNDA PARTE:
4
5
6
INFORMACIN DE MARKETING
LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Y LA GERENCIA DE MARKETING......................................................................................
CUARTA PARTE:
8
CONSUMIDORES, MERCADOS Y
COMPETENCIA
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE

INFLUYE EN ELLOS ................................................................................................
MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIN AMIENTO ...........................
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)
TERCERA PARTE:
7
MARKETING Y PLANIFICACIN
DE MARKETING
LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA

DE MARKETING
GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS ........................

VII
1
3
27
51
99
101
141
175
201
203
237
239
VIII
9
10
11
12
13
14
15
CONTENIDO
ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

NUEVOS ......................................................................................................... 261
COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBLICITY Y RELACIONES PUBLICAS ................................... 323
EL PRESUPUESTO Y LA EVALUACIN DE LA PUBLICIDAD ......... 379
GESTIN DE VENTAS................................................................................... 397
PRECIOS: OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES................................ 441
PRECIOS: ESTRATEGIAS Y MTODOS ................................................... 461
ESTRATEGIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN ..................... 491
QUINTA PARTE: IMPLANTACIN Y ORGANIZACIN
523
16 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ........................................................... 525

17 ORGANIZACIN, ESTRATEGIA Y MARKETING................................... 549
Post Data ................................................................................................... 577

Referencias .................................................................................................... 579
ndice analtico ............................................................................................ 597
Prefacio
a la primera edicin
Un nuevo libro de texto, como cualquier otro producto, debe tener como
objetivo la satisfaccin de una necesidad. La que pretende satisfacer este
libro es la de aclarar y organizar las ideas sobre cmo pensar y planificar
dentro de una verdadera mentalidad de marketing. Este vaco ha sido
reconocido y sealado en los actuales textos de introduccin al marketing,
por muchos estudiantes de master y otras personas. Si en ellos queda una
impresin especfica ante tales textos es la de que en marketing frecuentemente existe una amplia confusin de conceptos escondida bajo una capa de
informaciones cuantitativas, que tienden a sugerir un cierto rigor intelectual.
Muy a menudo, al lector se le ofrece un gran nmero de ideas aisladas, pero
no se le facilita la comprensin sistemtica del marketing o de sus reales
dimensiones en la solucin de los problemas de la empresa.
La necesidad, en consecuencia, se concreta en la elaboracin de un texto
introductorio, no de gran tamao, dirigido a remediar estas deficiencias y
que, al mismo tiempo, evite un tratamiento simplista del tema. Ese es el
objetivo de este libro. Pero, dado que es, al mismo tiempo, una introduccin
al marketing y una crtica a muchas ideas tradicionales, podra parecer a
algunos un texto iconoclasta. Si es as, sta sera una reaccin al contenido
de muchos textos introductorios, tan saturados de convicciones que mereceran un anlisis ms profundo. Si el proceso de entendimiento es el resultado
de tomar lo que se ha dicho y establecer sus significados y limitaciones,
existir siempre la necesidad de acelerar ese proceso. De cualquier manera,
ste no es un libro escrito desde una posicin radical. Algunos de mis colegas
podran haberme llevado a ser ms severo en algunas de mis posiciones
crticas, y si en algo las he limitado es porque soy lo suficientemente
consciente como para comprender que algunas ideas, que muestran serias
deficiencias a nivel terico, muchas veces se comportan satisfactoriamente a
nivel prctico.
Este libro no constituye una revolucin, pero s trata de esclarecer los
puntos claves ms notables de la forma de pensar en marketing. En la
IX
PREFACIO A LA PRIMERA EDICIN
prctica del marketing, no existe tanto la necesidad de desarrollar habilidades especiales para manejar los conceptos y construir una estructura
coherente con sus planteamientos tericos como la de llevar al estudiante a
ser consciente de las premisas cuestionables que se ocultan bajo las proposiciones bsicas del marketing. Lo que ms desilusiona es la inclinacin de
gran parte de los estudiantes a no aceptar su obligacin de examinar las
verdaderas bondades de cualquier modelo, tcnica o teora que se le ofrezca
como panacea para los problemas de marketing. Lograr una actitud positiva
en este sentido no es fcil cuando existe una regla bsica en la instruccin
que anima al estudiante a aceptar como vlidas muchas cosas que estn muy
cerca de constituir smbolos esotricos.
Ningn libro de estas dimensiones podra cubrir todo lo que, al criterio
de otros profesores de marketing, debera ser considerado importante. De
cualquier manera, el marketing an no est suficientemente desarrollado
como para distinguir claramente entre lo que es efmero y lo que realmente
constituye una contribucin vlida, slida y permanente. La historia del
marketing est llena de ideas que, a pesar del fervor con que fueron acogidas
en principio, demostraron ser prematuras; as como de tcnicas que a la
larga fracasaron. No dude usted que algunas de las ideas contenidas en este
libro corran la misma suerte! Hemos intentado eliminar de l todo aquello
que nos pareci caprichoso o superfluo, pero tenemos la seguridad de que
cualquier profesor estar en condiciones de completar este texto con sus
propios conocimientos.
Deseara dar las gracias a todos aquellos que me ofrecieron generosamente su tiempo para ayudarme en la preparacin de este texto. Los
comentarios detallados de los profesores Terry Elrod y Roger Dickinson
constituyeron la base del presente texto. Mis colegas de Columbia me
hicieron una apreciable cantidad de crticas muy valiosas, de manera especial
los profesores Morris Holbrook, Joel Steckel, Russell Winer, Wilfred Vanhonacker; as como Bob Stinerock, un estudiante del doctorado, quien me
seal algunas formas de redaccin poco elegantes que podran haber
confundido al lector. Le estoy muy agradecido a todos ellos y a muchos
estudiantes del master, especialmente a Luis Garca, por sus comentarios.
Finalmente, muchas gracias a N. J. O'Shaughnessy y Nigel Piercy, de
UWIST, por sus consejos.
Notas a la segunda edicin
Esta segunda edicin mantiene la estructura original de la primera y

tambin sus propsitos tal y como se sealan en el Prefacio. Sin embargo,
se han realizado numerosos cambios con el fin de:
Actualizar el texto tomando en consideracin nuevos desarrollos del
marketing.
Incluir explicaciones ms amplias y profundas sobre los puntos ms
importantes.
Revisar algunos pasajes que, por alguna razn, se consideraron inadecuados.
Agregar un nuevo Apndice ilustrativo, as como incorporar ejemplos
reales representativos de las posibles aplicaciones del material contenido
en el texto.
El resultado final de estos cambios ha sido la modificacin de la mayora
de las pginas de la edicin original.
Quiero extender mi agradecimiento a los profesores Gregory Carpenter,
Stephen Bell y Shiv Mathur por sus valiosos comentarios.
XI
PARTE PRIMERA
Marketing y planificacin
de marketing
1
La naturaleza
del marketing
Definicin de marketing
El concepto de marketing y sus

limitaciones
Lneas de influencia
Limitaciones al concepto de marketing
Objetivos del marketing
Marketing y responsabilidad social

Unidad bsica de anlisis
del marketing y modo
de pensamiento
Marketing, ciencia y tecnologa
Unidad bsica del marketing

Modo de pensamiento en el
Marketing
Conclusin
El xito en los negocios representa el xito en el mercado. Las empresas

abandonan sus operaciones no porque cierren sus plantas o instalaciones,
sino a causa de un marketing no rentable. Las empresas normalmente entran
en una determinada rea de negocios creando productos (es decir, bienes y
servicios), pero slo permanecen en ella si logran crear y mantener, con la
adecuada rentabilidad, un nmero suficiente de clientes. El objetivo del
marketing es: a) guiar la empresa hacia la creacin exclusiva de aquellos
productos ante los cuales el cliente pueda sentirse atrado; b) posicionar estos
productos en un determinado mercado mediante la promocin, el servicio,
los precios y la distribucin correctoscorrectos desde el punto de vista del
cliente, y c) seguir hacindolo conjuntamente con la obtencin de beneficios. Este libro trata sobre ese objetivo del marketing. El primer captulo est
dedicado a una revisin de la naturaleza del marketing.
DEFINICIN DE MARKETING
Existen numerosas vas para definir un tema, materia o sujeto. La va
convencional es la llamada definicin analtica. Una definicin analtica de
3
MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO
marketing trata de captar su esencia mostrando con exactitud de qu

manera el marketing se diferencia de las otras actividades de la empresa. Por
ejemplo:
El marketing cubre aquellas actividades relacionadas con la organizacin de
los sectores del mundo externo que usan, compran, venden o influencian la
produccin de bienes y servicios o de los beneficios y servicios que los mismos
aportan.
La definicin analtica de un sujeto tiende a ser algo abstracta y slo cargada
de sentido para aquellas personas que estn previamente familiarizadas con
el sujeto definido. De cualquier manera, son siempre discutibles. En nuestro
caso, las discusiones se originan en la definicin de qu constituye realmente
la esencia del marketing. El carcter polmico de toda definicin analtica
se percibe especialmente cuando el sujeto estudiado es dinmico, lo que
implica la posibilidad de que estudios posteriores conduzcan a una revisin
de los puntos de vista sobre la esencia del propio sujeto en nuestro caso, el
marketing.
Si bien, en este mismo captulo, presentaremos ms adelante otra
definicin analtica del marketing, por el momento queremos enfocar nuestra
atencin hacia un tipo de definicin ms concreta que es la llamada
definicin operacional. Esta relaciona la definicin del sujeto con la propia
experiencia de quien lo estudia; toma un camino ms explcito que podra ser
resumido en la frase: como usted hace esto u observa aquello, usted
comprender el significado del concepto. Cuando nosotros definimos al
vendedor excelente como aquel que logra un 30 por 100 sobre la cuota o
sobre los comportamientos considerados normales, estamos dando una
definicin operacional. El presidente Andrew Jackson defini su punto de
vista sobre la democracia diciendo: Si un ciudadano tiene el derecho de
renegar del Gobierno y todo el Gobierno tiene la posibilidad de reaccionar
ante esa actitud o irse de pesca, eso es democracia. Asimismo, en cualquier
momento en que las personas que integran una organizacin discuten sobre
qu ofertar; a quin dirigirse; cundo; cmo y en qu cantidades; o estn
implicadas en actividades relacionadas con estas interrogantes, puede decirse
que estn dedicndose al marketing, dado que las actividades fundamentales
del marketing son:
Definir los mercados o grupos de clientes que estn dentro del rea de
negocios de la empresa (vase definicin de rea de negocio en el
captulo 2).
Descubrir lo que los integrantes del mercado desean (o podran potencialmente desear).
Si los componentes del mercado quieren cosas diferentes, reagruparlos en
categoras de acuerdo con lo que desean;
LA NATURALEZA DEL MARKETING
Seleccionar aquellas categoras del mercado cuyo deseos y necesidades

pueden ser satisfechos por la empresa con mayor eficacia que las organizaciones competidoras.
Determinar la oferta (producto, precio, promocin y distribucin) que
satisfaga los deseos y necesidades de los consumidores incluidos en la
categora o categoras seleccionadas.
Hacer que la oferta est disponible.
Informar a los consumidores actuales y potenciales sobre las caractersticas de la oferta y dnde puede ser adquirida.
Decidir, dentro de un proceso continuo y permanente, qu ofertas agregar,
reducir, modificar y mejorar, para afrontar eficazmente las cambiantes
demandas y condiciones del mercado.
Cooperar con otras funciones de la empresa y las organizaciones externas
relacionadas con ella, para asegurar la obtencin de los recursos y las
ayudas necesarias para la implantacin de los planes de marketing.
En consecuencia, el marketing no est relacionado nicamente con
publicidad o promocin, como se asume comnmente. De hecho, el marketing est relacionado con la configuracin total de los beneficios (es decir, la
oferta) deseados o buscados por el consumidor. La oferta no consiste
nicamente en el producto en s (incluyendo los servicios relacionados con
l), sino tambin en el precio, la promocin y la distribucin.
El pblico en general se inclina por asociar el marketing, casi exclusivamente, con las actividades empresariales. Pero las actividades que aparecen
en la relacin incluida previamente no estn relacionadas nicamente con
organizaciones comerciales. Desde el momento en que una organizacin
posee patrocinadores o sostenedores y clientes o acreedores y consumidores no importa la naturaleza de las necesidades, implcitas o explcitas, que
satisfaga, sus actividades caen, en esencia, dentro de lo que podramos definir
como la naturaleza del marketing.
Kotler y Levy (1969a) sugirieron la ampliacin del concepto de marketing para incluir las organizaciones no lucrativas. Kotler (1972) ms tarde
describi lo que l llam los tres estadios de la conciencia de marketing:
Estadio uno de conciencia: El marketing est restringido al rea de los
negocios y a las transacciones de mercado.
Estadio dos de conciencia: El marketing ampla su rea de influencia para
incluir todas las organizaciones que, de una manera u otra, estn comprometidas en el manejo de transacciones con consumidores y clientes.
Estadio tres de consciencia: En el que se ampla aun ms el objetivo bsico
del marketing. As, los museos, las universidades, las bibliotecas, las
organizaciones de caridad y las empresas necesitan hacer el marketing de
su causa y de sus productos, para obtener el necesario soporte poltico,
social y financiero.
Este planteamiento, tendente a ampliar el objetivo bsico del marketing,
no qued exento de crtica. Luck (1969) respondi al artculo de Kotler y

Levy sugiriendo que el marketing deba quedar limitado a aquellas actividades cuyo resultado final fuese una transaccin de mercado. Kotler y Levy
(1969) acusaron a Luck de miopa al pretender restringir de esa manera la
esfera de accin del marketing. El debate continu. Ardnt (1978) plante que
la cuestin por dilucidar no es si las herramientas del marketing pueden ser
aplicadas al rea de las actividades no lucrativas, sino establecer si esas
aplicaciones pueden ser consideradas como parte integral del marketing.
Otros argumentaron que la definicin ampliada de marketing de Kotler era
tan amplia que converta en algo sin sentido el tratar de establecer la
diferencia entre marketing y cualquier acto de libre intercambio entre
personas (Leczniak y Michie, 1979).
Al ampliarse el objetivo bsico del marketing, los profesionales de esta
actividad denuncian la existencia de problemas para desarrollar su trabajo
en las organizaciones no lucrativas, y (si aceptamos el planteamiento de
Kotler de los tres estadios de conciencia) que estos problemas no slo existen
al tratar con consumidores y competidores, sino tambin al tratar con todos
los sectores que conforman el entorno de la organizacin, tales como el
gobierno, los ecologistas, los sindicatos, etc. Pero, en la realidad, un
problema prctico slo se convertir en un problema de marketing si los
enfoques y las herramientas de ste demuestran que tienen mayor capacidad
para resolverlo que otros enfoques rivales. En su anlisis final, se trata de un
tema que deber quedar sujeto a una evaluacin emprica para demostrar la
contribucin especfica que puede hacer el marketing a las reas sugeridas de
aplicacin. Los hombres de marketing lo estn haciendo en la actualidad.
Sin embargo, en algunas de las aplicaciones antes sealadas existe el peligro
de que soluciones cuyo enfoque y base terica se sitan exclusivamente en el
rea de la sociologa o de la psicologa estn siendo reclamadas por el
marketing. Para otras aplicaciones, aparentemente lo nico que se est
haciendo es redescribirlas utilizando trminos propios del marketing (la
captacin de fondos, por ejemplo) sin demostrar las ventajas que se logran
como consecuencia de esa redescripcin.
La cuestin de si las organizaciones no lucrativas deben ser observadas
como actuantes dentro de la naturaleza del marketing no era totalmente
ignorada en el pasado. Siempre existieron enfoques basados en una sostenida aplicacin del mtodo de prueba y error, que se utilizaron con eficiencia
en actividades tales como la captacin de fondos, el lobbismo ante los
rganos de gobierno, las relaciones con los sostenedores o patrocinadores,
etctera. Constituira una actitud arrogante, por parte de los hombres de
marketing, pretender que no existe nada que aprender de esas formas
tradicionales de enfocar los problemas de las organizaciones no lucrativas.
Por el contrario, existe un reconocimiento general de que el flujo de
conocimientos no se produce en una sola va. Fue a partir de este enfoque
cuando muchos acadmicos le dieron la bienvenida al concepto ampliado de
marketing, si bien muchos de ellos coinciden con Bartels (1974) cuando dice:
si es necesario concebirlo tan ampliamente como para incluir en su campo
de aplicacin tanto las reas econmicas como las no econmicas, posiblemente el marketing, como fue concebido originalmente, har su reaparicin
en el futuro bajo otro nombre.
UNIDAD BSICA DE ANLISIS DEL MARKETING

Y MODO DE PENSAMIENTO
Unidad bsica de anlisis del marketing
As como los fsicos estudian el tomo como la unidad bsica de anlisis, de
la misma manera el marketing, como disciplina, trata tambin de identificar
la unidad bsica o central de estudio del mismo. Kotler y Levy (1969b), en su
respuesta a Luck, plantearon que el ncleo del marketing se relaciona con la
idea general de intercambio, ms que con la extendida tesis de situarlo en
las transacciones de mercado. Pero Kotler (1972) ms tarde reclam que
el ncleo conceptual del marketing descansa en el concepto de transaccin,
que l defini como el intercambio de valores entre dos partes. Sin embargo,
otros escritores (Bagozzi, 1975) continan situando el ncleo del marketing
en el concepto de marketing como intercambio, un punto de vista
inicialmente sealado por Wroe Alderson (1957), uno de los primeros
pensadores del marketing.
Existen problemas al situar el punto focal del marketing tanto en la
transaccin como en el intercambio. Existe en la actualidad una bien
estructurada rea de la sociologa conocida cmo la teora del intercambio, en la que las transacciones se conciben como intercambios
individuales en los que se produce alguna transferencia concreta (Heath,
1976). La cuestin se plantea entonces en establecer las diferencias que
pudiesen existir entre los problemas de intercambio en el rea de marketing
contrastados con aquellos contemplados dentro de la teora sociolgica del
intercambio. Es significativo observar que es ms lo que se ha hablado sobre
el intercambio como unidad bsica de anlisis del marketing, que lo que se
ha aplicado en la prctica, a pesar de que ha habido algunas aplicaciones
(Dwyer, Schurr y Oh, 1987). De cualquier manera, la teora del intercambio
desarrollada en el rea de la sociologa ha sido importante para el progreso
del marketing.
Existen tres vertientes de la teora sociolgica del intercambio. Las
mismas estn asociadas con Homans (1950), Blau (1964) y Emerson (1972).
Las tres variantes, sin embargo, parten de un punto de vista comn: concebir
las actitudes de las personas como la bsqueda de la maximizacin de
las recompensas y la minimizacin de los costes, en la que el concepto de
recompensa se concibe (y lo define especficamente Blau), no slo referido a

recompensas o beneficios materiales, sino, adems, a conceptos tales como
aprobacin social, estima, respeto, poder. La teora sociolgica del intercambio, adems, ofrece los necesarios apoyos lgicos al planteamiento que
afirma que las alternativas que se establecen entre dos partes en un
intercambio determinan los lmites dentro de los cuales se producir el
intercambio. En consecuencia, en determinadas circunstancias el consumidor
puede creer que no tiene opciones y verse obligado a elegir entre pagar un
precio muy alto o comprar algo que en su concepto est por debajo de las
normas. As, si un comprador:
no percibe un sustituto adecuado a la oferta de la empresa;
no tiene poder de coercin para cambiar los trminos de la oferta (por
ejemplo, logrando que el gobierno legisle sobre los precios);
no est preparado para renunciar al producto y dispone del dinero para
pagar el precio del mismo,
el consumidor comprar el producto aun si cae por debajo de lo que l
razonablemente esperaba. Posiblemente, la mayora de los usuarios del
sistema de transporte subterrneo de la ciudad de Nueva York consideren
que ofrece un nivel de prestacin muy por debajo de lo que razonablemente
se podra esperar, pero los sustitutos disponibles son percibidos como
inadecuados: taxis demasiado caros, autobuses demasiado lentos, etc. En
consecuencia, el subway de Nueva York, con todas sus limitaciones, posee
un grupo cautivo de consumidores.
La situacin ms usual est ilustrada en la figura 1.1. Al buscar un
producto para satisfacer algn deseo, el comprador potencial puede percibir
el producto A como algo que se sita por debajo del nivel de prestacin
que l razonablemente esperara, lo que le sugiere el deseo de elegir un
producto alternativo. La decisin de comparar un producto alternativo
estar en funcin de que el comprador potencial perciba la adecuacin de
este ltimo producto a sus deseos. Si l no percibe otra oferta mejor y no
est en disposicin de renunciar al uso o posesin de esa categora de
producto, entonces elegir el producto A. A lo largo de la misma lnea, en
la figura 1.1 se muestra que el producto de la empresa puede ser percibido en
un nivel igual o superior de prestacin o desempeo de lo que podra
razonablemente esperarse de l, lo que elevara su percepcin por parte del
comprador potencial hacindolo ms deseable; pero la posibilidad de que
sea realmente adquirido depender de que el comprador potencial lo perciba
como mejor o peor que la alternativa.
Modo de pensamiento en el marketing
A pesar de que se ha dedicado suficiente atencin a definir el punto focal o

ncleo del marketing como disciplina, no existe todava una discusin seria y
Fig. 1.1.
Proceso de Eleccin en la Teora del Intercambio.
consistente sobre las formas o modos bsicos que asume el pensamiento en

la gestin de marketing como elemento integral en la administracin global
de las empresas. Si el modo o forma clave de pensamiento en las actividades
de supervisin radica en el mximo cuidado y atencin en los mtodos de
medicin y control; y en el rea de la construccin es la durabilidad; as
como en las aplicaciones de la ingeniera mecnica es la eficiencia (Jarvie,
10
1972), entonces, cul es el modo de pensar fundamental en el marketing

como actividad prctica? Sospechamos que l mismo se situar alrededor del
diseo de la oferta con el fin de ser capaz de asegurar a la empresa la mayor
cantidad deseable de consumidores y la captacin de los recursos y soportes
externos que requiere. En este punto coincidimos con el planteamiento de
Kotler (1972) cuando concibi la gestin de marketing como una actividad
fundamentalmente dirigida a la creacin y la oferta de valores capaces de
estimular con eficacia el deseo de una transaccin.
EL CONCEPTO DE MARKETING Y SUS LIMITACIONES

Lneas de influencia
El concepto de marketing se sita dentro de la misma lnea de razonamiento
de la idea previamente sealada que estableca que el modo bsico de
pensamiento en el marketing gira alrededor del diseo de ofertas capaces de
asegurar la continuidad de los consumidores. Sin embargo, diferentes autores tienen sus propias interpretaciones del concepto. Algunas interpretaciones enfatizan la necesidad de un proceso de produccin innovador, otras se
centran en la planificacin (a corto y largo plazo), otras en el logro de un
nivel adecuado de rentabilidad (y no slo de niveles de venta) o, finalmente,
en una organizacin de marketing comprometida con todas las funciones
relacionadas con los consumidores. A pesar de esas posiciones aparentemente dismiles, no cabe la menor duda que el componente central, el ncleo
sobre el cual se apoya el marketing, radica en la necesidad de orientar la
empresa hacia el consumidor.
Por su parte, la definicin (tan a menudo necesaria) del concepto de
orientacin hacia el consumidor tambin es objeto de diferentes interpretaciones. Una interpretacin suave o dbil simplemente establecer que
todas las decisiones relacionadas con la oferta (producto, precio, promocin
y distribucin) debern estar basadas en el conocimiento absoluto de los
deseos del consumidor (Houston, 1986). Una interpretacin dura de la
orientacin hacia el consumidor establecer que la empresa no slo debe
consultar a los consumidores sobre sus deseos sino que, para tener xito,
deber estar en condiciones de suministrar al consumidor lo que ste desea.
La orientacin hacia el consumidor contrasta con la actitud de la llamada

orientacin a la produccin, que parte de la conviccin de que el rea de
produccin o ingeniera es la que determina qu producto es bueno y la
funcin del rea de ventas, que es salir a la calle y venderlo. La diferencia
esencial entre una empresa orientada hacia la produccin y otra orientada
hacia el consumidor se plantea en dos vertientes: en primer lugar, hasta qu
11
grado o nivel la empresa basa sus decisiones en el conocimiento de los

deseos de sus consumidores? y, en segundo lugar, en qu medida toma en
consideracin el impacto que tendrn las decisiones que se adopten a lo
largo de toda la estructura de la empresa sobre las relaciones existentes entre
la organizacin y sus consumidores?
A pesar de que la General Electric Co. (USA) est considerada como la
primera empresa que explcitamente lo formul e implant, el concepto de
marketing no es nuevo. A finales de 1800 se afirmaba que los productos
ingleses estaban perdiendo mercado frente a los productores alemanes
debido a que stos ltimos daban a los clientes lo que stos deseaban. Un
libro que populariz este concepto fue escrito por Ernest Williams (1896),
quien dijo:
Tal y como he sealado ms de una vez, la ltima cuestin que las empresas
inglesas toman en consideracin cuando solicitan una orden es el gusto de los
consumidores. Estos son buenos productos; tmelos o djelos, es de hecho
el mensaje general que llevan nuestros representantes comerciales.
Marchand (1985) seala que entre la primera y la segunda guerras

mundiales, las publicaciones y revistas especializadas en las actividades
comerciales exhortaban constantemente a los empresarios a identificar lo
que los consumidores deseaban con el fin de suministrrselo. A pesar de que
a menudo las empresas se describen como orientadas a la produccin o al
consumidor, entre ambas posiciones extremas se pueden identificar varias
posiciones intermedias. La figura 1.2 ilustra estas posiciones. La posicin que
una empresa asuma a lo largo de la lnea horizontal de la figura 1.2
depender del balance de poder existente entre sta (como vendedora) y los
compradores. Utilizando los trminos de la teora del intercambio, podramos establecer como premisa que cuanto mayor sea la dependencia del
comprador hacia el producto de la empresa, tanto mayor ser el poder
relativo de sta. Cuando el comprador es muy dependiente del producto de
la empresa (debido a que slo la empresa lo oferta o que el mismo tiene una
importancia vital para el comprador), la empresa estar en posicin de
dictar sus trminos en vez de procurar la satisfaccin de las demandas del
comprador. De cualquier manera, el poder relativo de una empresa ante sus
consumidores tiende a ser muy inestable y, debido a que la competencia
aumenta, las posiciones de poder pueden trasladarse rpidamente hacia los
compradores que tratan de hacerse cada vez ms independientes de vendedores especficos o de sus marcas. A continuacin discutiremos cada una de
las posiciones mostradas en la figura 1.2.
Dictador
Algunas organizaciones, como los servicios pblicos de transporte, al menos
por un corto lapso, disfrutan de un mercado claramente cautivo debido a la
12
Fig. 1.2.
Orientacin hacia el consumidor como reflejo del balance del poder relativo.
ausencia de un sustituto aceptable. Estas organizaciones pueden, de hecho,

dictar al consumidor de qu puede disponer. Asimismo, un producto de una
determinada empresa puede ser sustancialmente superior a las ofertas de las
empresas competidoras, como fue el caso de los primeros esqus de metal
fabricados por la Head Ski Company. En ocasiones, puede coincidir lo que
algunas empresas desean tcnicamente fabricar con lo que desea comprar un
nmero importante de las personas que componen el mercado. Pero constituira una locura establecer una operacin basada en una posible coincidencia entre las preferencias de los ingenieros y lo que el mercado desea.
Frecuentemente, existe un amplio vaco entre el concepto que tienen los
ingenieros de lo que es, por ejemplo, un buen automvil y lo que en la
prctica constituye la opcin viable de un producto comercial. As, si la
oferta se desarrolla en un vaco experimental, posiblemente, al final, la
empresa se encontrar tratando de vender lo que muy pocas personas
buscan y compitiendo con productos que poseen un mayor poder de
atraccin ante el consumidor. Por ejemplo, hasta hace muy poco HewlettPackard basaba sus decisiones de marketing en lo que sus propios ingenieros
definan como las necesidades o en disear un producto para un cliente
especfico para luego tratar de venderlo a los dems. Esta poltica, quiz,
pudo ser positiva en sus primeros momentos, pero finalmente estaba
conduciendo a la empresa hacia el fracaso (Fortune, 1 de octubre, 1984).
Manipulador
Algunas empresas podran recurrir a la manipulacin de los consumidores

utilizando el recurso de distorsionar la realidad. En realidad, el marketing no
es ms honesto que las personas que lo practican y las actividades promocionales tienden, de por s, a la duplicidad y ambigedad. De hecho, muchos
eminentes economistas reclaman que las empresas estn menos preocupadas
por la relacin deseo-satisfaccin que por la de deseo-creacin (vase Schumpeter, 1949; Knight, 1966; Galbraith, 1971). En particular, Galbraith ve las
grandes corporaciones como fuerzas poderosas que controlan y manipulan
los deseos del mercado: el mito que afirma que la gran corporacin es un
13
ttere en manos del mercado, una poderosa servidora de los consumidores,

es, de hecho, otro de los argumentos con los que perpeta su poder
(Galbraith 1977).
La controversia sobre si los deseos (demandas de los mercados) pueden
ser creados o moldeados constituye una inquietud importante. Una empresa
que cree que los deseos pueden crearse, o la demanda moldearse, estar
menos preocupada por descubrir los reales deseos del mercado y posiblemente adopte algo parecido a una estrategia orientada hacia la promocinmanipulacin. Si la orientacin est equivocada, los recursos se desperdiciarn al invertirlos en la direccin incorrecta.
La vaguedad de la terminologa hace difcil probar o refutar que un
determinado deseo ha sido creado, en vez de considerar que haya sido
descubierto o puesto en evidencia. Pero, qu implicaciones tiene el decir que
un deseo ha sido creado? Aceptar esto nos llevara a afirmar que siempre
tendremos la posibilidad de conseguir un nmero suficiente de personas en
disposicin de comprar cualquier producto que tengamos la capacidad de
producir, lo que induce a ser escptico ante esta afirmacin. Es cierto que
muchos productos de xito en el mercado no fueron sugeridos por las
demandas del pblico. Los ferrocarriles, el telfono, la televisin y hasta las
cremalleras no fueron demandados por el pblico antes de ser inventados.
Sin embargo, es necesario admitir que existe un deseo permanente por
identificar medios que satisfagan mejor las funciones desempeadas por los
productos existentes. En otras palabras, exista (y existe) un apetito no
evidenciado por sta y por otras innovaciones.
No hay duda respecto a que algunas empresas realizan una fuerte
distorsin de la realidad al promover sus productos y que han continuado
cosechando xitos al satisfacer los objetivos del consumidor sin dar serias
muestras de estar especialmente preocupadas por lo que ste desea. Los
consumidores pueden, de hecho, ser engaados o embaucados si no estn
informados y seguir siendo embaucados en la bsqueda de los beneficios que
aportan ciertos productos; particularmente, productos como algunas medicinas patentadas, para las cuales se reclaman ciertas ocultas cualidades
milagrosas. Se podra correctamente responder que los consumidores
aprenden como resultado de la experiencia, pero este proceso de aprendizaje,
mediante el mtodo de prueba y error, puede ser muy costoso y no siempre
efectivo. De cualquier manera, el engao o el embaucamiento tienen sus
lmites. Muchos productos pueden ser analizados y evaluados al ser objeto
de inspecciones, con lo que existe siempre el peligro de que el engao llegue a
hecerse pblico y la empresa vendedora caiga en un estado de desconfianza
generalizado o se vea fuertemente afectada en su reputacin. Sin embargo, en
ausencia de una adecuada vigilancia por parte del consumidor, as como de
una efectiva accin de control por parte de las autoridades pblicas, estos
lmites sociales pueden constituir una fuerte tentacin para los pocos
escrupulosos (vase Fig. 1.2).
14
Iguala o supera las expectativas
Al reclamar que la orientacin hacia el consumidor es la mejor gua para el

marketing, sus hombres asumen:
Que el comprador acta racionalmente y que est debidamente informado.
Que, si el comprador es racional y est informado, preferir la oferta que
mejor satisfaga sus necesidades.
La orientacin hacia el consumidor est ntimamente relacionada con el
concepto de la soberana del consumidor definida en economa como el
principio de que lo que se produce, cmo se produce y cmo se distribuye,
estn determinados por las preferencias de los consumidores expresadas en
sus decisiones individuales en un mercado libre (Penz, 1986). Esencialmente,
la orientacin hacia el consumidor constituye una regla de conducta
apropiada para mercados competitivos compuestos por compradores suficientemente conscientes y conocedores.
Algunos escritores se refieren a la orientacin al consumidor en trminos
de satisfaccin del consumidor, pero, a su vez, el trmino satisfaccin es
demasiado vago cuando no est debidamente definido. Hasta qu punto
debe ser satisfecho el consumidor? Una empresa que nicamente satisface
puede ser desplazada por otra que llegue ms lejos en el nivel de satisfaccin,
quiz apelando a otras motivaciones. Tal y como seala la publicidad de
Federal Express: si usted est claramente satisfecho con Emery Air Freight,
usted estar completamente satisfecho con Federal Express. La verdad es
que un comprador potencial no percibe los productos de la empresa
aisladamente sino en comparacin con otros, reales o imaginados, que
pueden sustituirlo. El reconocimiento de que todo depende de las opciones
alternativas, ha dirigido a algunos autores a plantear que la orientacin
hacia el consumidor debera ser sustituida por una orientacin estratgica
que tome en consideracin clara y explcitamente la competencia. De
cualquier manera, el concepto de orientacin hacia el consumidor puede
salvarse si se le define en trminos del inters de la empresa por igualar o
superar las expectativas de los compradores, dado que dichas expectativas
tambin se relacionarn con la o las opciones que sean conocidas por el
comprador. Al hablar de igualar/superar las expectativas del consumidor
(vase Fig. 1.2) se puede contrastar este concepto con el de satisfacer las
aspiraciones de los consumidores. El nivel de las expectativas del consumidor
est representado por el nivel que el propio consumidor considera realizable,
mientras que el nivel de las aspiraciones es aquel que el consumidor
considera perfecto. Dado que las preferencias de los compradores estn
basadas en lo que ellos consideran diferencias importantes entre las ofertas
competitivas, las expectativas de los consumidores estn ntimamente relacionadas con lo que la competencia (conocida o anticipada) est ofreciendo
al actuar, ella tambin, como organizacin empeada en igualar o superar
15
las expectativas del consumidor, sea elevando el contenido de sus promesas,

sea sobrepasando el xito de los productos de la competencia. As, por
ejemplo, Ford conquist el 75 por 100 del mercado de tractores en 1925.
Esto no se debi a que el producto satisfizo las aspiraciones de los granjeros;
por el contrario, el tractor tena una marcada tendencia a volcarse cuando se
usaba para remolcar sobre terrenos escabrosos. De cualquier manera, en su
tiempo se consideraba como la mejor compra posible. En 1928, International Harvester domin el mercado debido a la incorporacin en sus
modelos de algunos avances tecnolgicos. Ms tarde, Harry Ferguson logr
desplazarlo y ocupar el liderazgo, etc. De igual manera, en 1965 IBM
dominaba el mercado de los ordenadores con su modelo 650. El ordenador
650 est muy lejos de ser considerado perfecto si se le compara con los
equipos actuales, pero en ese tiempo estaba muy por encima de la competencia en su capacidad para satisfacer las necesidades de proceso de datos en el
mbito empresarial.
Cuanto ms competitivo sea el mercado, ms necesitar la empresa igualar
o superar las expectativas de los consumidores para poder mantenerse activa.
La orientacin hacia el consumidor, en el sentido de satisfacer o superar sus
expectativas y poder superar la competencia, constituye la postura clave para
cualquier empresa que acta en una economa competitiva. Esto ha sido
siempre as, a pesar de que algunos argumenten que en el pasado haba tal
escasez de productos que la orientacin hacia el consumidor era innecesaria.
Sin embargo, un rpido repaso a algunos momentos de la historia industrial
sugiere lo contrario: muchas empresas llegaron a la bancarrota debido a que
fracasaron al no mantenerse al tanto de los cambios en las expectativas de
sus consumidores; cambios que, a su vez, eran provocados por lo que estaba
haciendo y ofreciendo la competencia. Debemos admitir que es cierto, que
para algunos deseos existan muy pocas opciones en el mercado, con lo que
los vacos en la cadena de los posibles sustitutos eran muy amplios. De
cualquier manera, existen muy pocos casos de vacos como sos en la
actualidad. Hoy las diferencias se miden apenas en grados.
Satisface todas las demandas de los compradores
Una empresa que se dedique firmemente a descubrir y satisfacer los deseos

del mercado, se est adaptando al mercado. Adaptarse a un mercado quiere
decir transformarse para estar en concordancia con aquellos trminos que
definen la realidad de ese mercado y aceptar que existen lmites estrictos a la
posibilidad de que, va la persuasin, los deseos de los consumidores puedan
ser modificados. Si un vendedor desea establecer una relacin permanente
con un comprador (para asegurarse un cliente y no slo una venta), el
vendedor deber atender los deseos del comprador. De esta forma el
vendedor se esforzar en introducir cambios y concesiones de bajo coste
para l, pero que tengan un alto valor para el comprador. Pero adaptarse a
un mercado no significa convertirse en esclavo de ese mercado; el vendedor,
16
en todo momento, tratar de influir sobre la percepcin y las creencias del

comprador para inducirlo a aceptar sus trminos en la transaccin. Ignorar
esto es errar al encarar la realidad del marketing.
La orientacin hacia el consumidor no quiere decir dominio por parte
del consumidor. Las empresas que prestan poca atencin al consumidor se
vuelven poco competitivas, pero una empresa que pretendiese satisfacer
todos los caprichos que se le planteasen, caera en el juego de la servidumbre
al pretender desempear su rol de influencia sobre la demanda; un rol que
podra ser excesivamente costoso en trminos de rentabilidad, demasiado
restrictivo a la accin y posiblemente innecesario para alcanzar alguna
ventaja competitiva (vase Fig. 1.2).
Limitaciones al concepto de marketing
Se reclama muchas veces que el concepto de marketing constituye la filosofa

para el xito de una organizacin en una economa de libre empresa. Sin
embargo, al considerarlo como una filosofa global de la empresa, el
concepto de marketing presenta numerosas limitaciones. Ya sealamos una
de las ms frecuentes crticas al concepto: la que se refiere a que, tal y como
comnmente se interpreta, el marketing se centra excesivamente en lo que el
consumidor desea en vez de desarrollar una oferta dirigida a superar la
competencia (Foster, 1986). Sealamos que, para evitar esta actitud, el
concepto puede ser interpretado centrando su aplicacin en igualar o
superar las expectativas del consumidor. De cualquier manera, Oxenfeld y
Moore (1978), ante la intencin de reemplazar el concepto orientacin hacia
el consumidor por el de visin hacia la competencia, podran argumentar que
en la realidad de la actividad empresarial existen muchas otras maneras de
superar la competencia (por ejemplo, monopolizando las fuentes de abastecimiento de materias primas), y no slo preocupndose por conformar una
oferta que sea ms aceptable a los ojos de los consumidores. Existen otras
limitaciones o dificultades para la implantacin del concepto de marketing, y
son stas:
(i) Poca solidez de las evidencias que soportan el concepto.
(ii) Problemas operacionales.
(iii) Inclinacin a descuidar los factores relacionados con la ventaja competitiva de la empresa.
(iv) Necesidad de considerar las demandas de otros sectores del entorno.
(v) Subestimar el poder de la persuasin.
(vi) Aparicin de conflictos ocasionales con las expectativas de bienestar de
los consumidores.
17
Poca solidez de las evidencias
A pesar de que nunca ha existido un antecedente que garantice la veracidad

de que la adopcin del concepto de marketing asegura el xito de la empresa,
todos esperamos que las organizaciones que siguen el concepto de marketing
sean las ms rentables. Pero, a pesar de lo convencidos que podamos estar
de las bondades del concepto de marketing, es necesario identificar evidencias ms slidas. A nivel general, la frase: quien sirve mejor obtiene ms
beneficios, aparenta ser slo un axioma. A este respecto, el debate se
concentra en los enfoques, la aplicabilidad, la viabilidad y la validez
universal del concepto y las posibilidades de su implantacin en situaciones
y condiciones diferentes. Todava queda mucho por aprender acerca del
concepto de marketing considerado como una filosofa global de la empresa.
Problemas operacionales
Con mucha frecuencia se presentan serios problemas operacionales para

identificar con exactitud los deseos del mercado. Las personas no siempre
son conscientes de sus deseos, como alguien puede no ser consciente de
sentir fro si no est activamente tratando de mantener una temperatura
corporal aceptable. Es muy posible que si a una persona se le dice que
aparenta tener fro, conteste: Ahora que lo menciona, siento... En otras
palabras, muchos deseos se encuentran latentes y slo se activan en el
consumidor cuando ste los relaciona con un producto especfico o se le
informa sobre sus prestaciones. En este sentido, Levitt (1977) estableci una
distincin entre la orientacin hacia el consumidor y el precepto del
consumidor rey del mercado, dado que la palabra rey sugiere la
existencia de alguien que dirige, que conoce lo que desea y demanda que se
le supla lo que desea. Levitt argumenta que en la mayora de los casos, los
consumidores no conocen lo que desean, al menos hasta que no llegan a
tener un contacto directo con productos o servicios especficos. Otro
problema se plantea al tratar de determinar la real capacidad de los
consumidores para visualizar y sugerir verdaderas innovaciones, y no
limitarse a sugerir modificaciones menores de los productos. Se ha argumentado que el objetivo que predomina en muchas empresas es el de limitarse a
productos de bajo riesgo o a simples modificaciones de estilo, en vez de ser
realmente innovadoras (Bennett y Cooper, 1981). Ms aun, dado que el acto
de compra y uso de los productos constituye, adems, un proceso educativo,
es muy posible que, como resultado de experiencias posteriores, lo que fue
considerado inicialmente satisfactorio luego no se considere aceptable.
Existen otros problemas operacionales. Aun si el deseo puede ser
claramente identificado, no existe la certeza de que tal deseo pueda ser
satisfecho tcnicamente. Todava no existe una cura para el SIDA a pesar de
que claramente existe su necesidad. Menos obvia es la dificultad para
identificar y crear la imagen correcta para un producto. Sabemos que el uso
18
del nombre de una personalidad puede ser importante para productos como
fragancias, licores y cigarrillos, pero el xito de una imagen, como la del
cowboy de Marlboro, indica que la misma est ms interiorizada de lo
que la teora podra explicar. Por otra parte, y particularmente en las
compras industriales, muchas personas pueden verse envueltas en una
decisin de compra. Cada uno de los participantes en la decisin puede
requerir atributos distintos e incompatibles entre s, lo que conduce a que, en
realidad, lo importante es identificar la mejor oferta de compromiso.
A pesar de las dificultades sealadas anteriormente y de que probablemente exista la necesidad de reflexionar ms a fondo sobre el concepto de
marketing (Benton, 1985), muchas de las crticas que se le han hecho no son
insuperables. De hecho, algunas de estas limitaciones no son realmente
propias del concepto de marketing, sino que se originan en el hecho de
circunscribir las posibilidades de conocer los deseos del consumidor exclusivamente al procedimiento de investigarlos directamente. Existen muchas
otras maneras, enfoques o vas para lograr la identificacin de ideas claras
sobre posibles deseos de los consumidores que conduzcan a la creacin de
productos capaces de satisfacerlos (por ejemplo, el estudio de los usos y
aplicaciones que hace el consumidor de los bienes y servicios, evaluacin del
proceso de consumo analizado como un sistema del que forma parte el
producto, etc.).
Inclinacin a descuidar los factores
relacionados con las ventajas competitivas
Al rechazar la orientacin hacia la produccin en favor de la orientacin
hacia el consumidor, el concepto de marketing se concentr en su rea
natural de pertenencia, pero descuid el anlisis de la capacidad de la
empresa para obtener beneficios a partir del momento en que el deseo haba
sido identificado. En consecuencia, puede decirse que el marketing no
constituye una herramienta integral como instrumento para la formulacin
de estrategias corporativas. Kaldor (1971) se refiri a la necesidad de algo
que l llam marketing imbricativo:
Es en la imbricacin, por ejemplo, la integracin de sus caractersticas
diferenciales con las necesidades del mercado, donde una empresa encuentra
su misin y confirma su individualidad... En consecuencia, cuanto mayor sea
el grado de integracin entre los requerimientos del mercado y las habilidades
de la empresa, tanto mayor ser el potencial de rentabilidad.
De cualquier manera, es necesario recordar que el concepto de marketing
fue concebido como un precepto para el marketing, para servir como criterio
al juzgar la validez de la orientacin bsica de una empresa en una economa
de competencia. As, algunos podrn argumentar que no puede criticarse al
marketing por no haber ido ms all de sus propsitos originales. En todo
caso, el objetivo de satisfacer o superar las expectativas del consumidor
19
presupone, como requisito, la existencia de todo un sistema de negocios que

permita alcanzar ese especfico propsito de mercado.
Necesidad de considerar las demandas de otros sectores del entorno
Ninguna empresa es completamente autnoma. A pesar de que puede

planificar libremente, una compaa tiene un gran nmero de sectores
integrantes o constituyentes que la soportan y a los que tambin es
necesario satisfacer para sobrevivir y prosperar. Uno de estos sectores lo
forman los consumidores, pero existen otros grupos como los ecologistas, los
sindicatos, el gobierno, los accionistas, los proveedores, etc., que tambin
deben ser tomados en consideracin. Las demandas que plantean a la
empresa estos sectores (que poseen sus propios intereses y objetivos) pueden
ser conflictivas o, por lo menos, reducir las posibilidades de una orientacin
total hacia el consumidor. As, durante treinta aos, la industria norteamericana del automvil pudo mantener altos salarios debido a que, esencialmente, era la nica proveedora del mercado. Conjuntamente con el ingreso
de los automviles japoneses, el mercado presion por automviles de ms
bajo precio. Los obreros sindicados se vieron empujados a buscar una ms
alta productividad a fin de no tener que enfrentarse a la posibilidad de
salarios ms bajos. El reconocimiento de que una empresa tiene muchos
sectores integrantes o constituyentes fue lo que llev a Day y Wensley
(1983) a plantear que el concepto de marketing debe ser integrado dentro de
un rea de estudio ms amplia: la teora bsica de los sectores constituyentes de la empresa.
En aquellos casos en que la accin de algunos grupos, como los
sindicatos, afecta a los intereses de la empresa, la gerencia se ve obligada a
negociar y regatear, al no disponer del poder necesario para imponer sus
criterios. A pesar de que se debe procurar la armonizacin de las demandas
conflictivas, la gerencia, de ninguna manera, podr dejar de inclinarse hacia
el inters de sus consumidores. Constituye una buena regla para medir la
habilidad de la gerencia el establecer los lmites de las concesiones a partir
del hecho de aceptar la importancia de satisfacer las expectativas de los
consumidores.
El conflicto que implica el tener que reconciliar demandas opuestas ha
llevado a algunos autores a plantear la necesidad de una orientacin humana,
en lugar de una orientacin hacia el consumidor, y referirse al tema, con algo
de ingenuidad, como si las demandas opuestas de varios grupos pudiesen ser
simultneamente satisfechas. Esto no es posible. La alta gerencia, hoy ms
que nunca, est obligada a establecer el balance justo entre los intereses de
distintos grupos encontrados.
Subestimar el poder de la persuasin
Con anterioridad nos referimos a que el consumidor puede tener una serie de
deseos latentes, que no siempre conoce con exactitud lo que desea y que, en
20
consecuencia, puede ser objeto de una labor de persuasin. Tambin podra

argumentarse que la publicidad y otras formas de promocin pueden
realizar (y de hecho lo hacen dentro de ciertos lmites) una labor dirigida a
influir sobre la percepcin de los compradores, a modificar los criterios que
utilizan para establecer prioridades entre sus objetivos de consumo y alterar
el peso relativo que le dan a los varios componentes de la oferta de los
vendedores. Si Galbraith y otros exageran el poder de la promocin, existe,
por el contrario, un peligro en el concepto de marketing al subestimar el
potencial de estas actividades persuasivas.
Aparicin de conflictos ocasionales con el bienestar de los consumidores
Qu sucede si el consumidor desea cosas que, aunque legales, son peligrosas

para su salud, como los cigarrillos? Qu sucede si el consumidor necesita
algo como el cinturn de seguridad del automvil, pero este producto no se
encuentra en su lista de deseos? Bell y Emory (1971) argumentan a favor de
una revisin del concepto de marketing con el fin de que, en la eventualidad
de que exista un conflicto entre el bienestar del consumidor y la obtencin de
beneficios adicionales, el bienestar del consumidor se considere prioritario.
Esto nos lleva hacia el prximo tpico: marketing y responsabilidad social.
MARKETING Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los aspectos que ms se han discutido respecto a la responsabilidad social
de las empresas se refieren a:
Bienestar individual y colectivo.
Confianza y buena fe en las transacciones con otros.
Compensacin justa por daos causados por productos (es decir, bienes y
servicios).
Bienestar individual y colectivo. Se estima que cada ao en USA se
producen ms de 20 millones de casos de daos a personas ocasionados por
el consumo de productos. En particular, la industria del automvil ha sido
objeto de fuertes crticas respecto a vehculos que no son suficientemente
seguros o que no han sido fabricados adecuadamente. Otras crticas se
dirigen a productos que representan un peligro latente, como los cigarrillos,
y especial atencin se est dedicando a las consecuencias sociales de la
llamada polucin del medio ambiente.
Confianza y buena fe. La verdad y sinceridad (buena fe) en la publicidad
constituye uno de los temas de preocupacin, y existe una presin permanente para que las empresas demuestren y substancien todo reclamo sobre la
seguridad y funcionalidad de sus productos. Muchos sectores urgen una
21
regulacin gubernamental que evite la publicidad engaosa, el envo de

mercancas no solicitadas, los concursos amaados y los embalajes inseguros.
Compensacin justa. Justicia es compensar a los clientes que han sufrido
algn dao (como el caso de los nios-talidomida en Europa) como
resultado del uso de un producto de una empresa o cuando el producto ha
fallado en su funcionalidad; como cuando (para citar a un comentarista), el
techo gotea, las camisas se encogen, los juguetes mutilan, las segadoras no
cortan, las cometas no vuelan, el mueble de la televisin se quema, los
servicios no se obtienen y las garantas no se honran.
Para muchos hombres de empresa la responsabilidad social se limita a
interpretar el propio inters y protegerse de las regulaciones gubernamentales. Claro est, una empresa no acta ni moral ni inmoralmente cuando
descubre que es beneficioso comportarse virtuosamente. As, la Whirpool
Corporation podra considerar su lnea fra (que permite al usuario llamar
al director de servicios a cualquier hora) slo como un aspecto ms de la
adecuada conduccin de sus negocios. Cuando las empresas invierten en
proyectos de bienestar pblico, insisten en la honestidad en sus transacciones
con los otros sectores y buscan siempre la solucin justa, porque consideran
que estas actitudes a la larga pagan, no hay problema. El problema surge
cuando el inters de la empresa no slo no puede ser mejorado sino
realmente disminuido al colocar en primer lugar el bienestar colectivo.
Muy pocas empresas parecen ir ms all de sus propios intereses. Si una
empresa va ms all, ese comportamiento se denomina como superfluo. Un
comportamiento superfluo consiste en realizar actividades que, si bien
pueden ser calificadas como loables, se reconoce que la omisin de las
mismas no es daina para la empresa. Sin embargo, es necesario reconocer
que acciones que en la actualidad pueden ser consideradas como superfluas,
en un futuro podran ser formalmente demandadas en razn de cambios en
la apreciacin de lo que constituye la responsabilidad social de la empresa.
Los hombres de negocios normalmente actan de acuerdo con determinadas normas a la luz de las cuales ciertas acciones se justifican en razn de
que se las evala en funcin del bienestar de la empresa. Claro est, ningn
industrial responsable sacrificar normas obvias de seguridad para tratar de
lograr algn tipo de ventaja competitiva; el inters pblico puede convertirse
en algunos momentos en un factor considerado de mayor importancia. En
todo caso, cuando las acciones de la empresa se apartan manifiestamente de
los intereses del bienestar colectivo, intervienen los instrumentos legislativos.
Existen otros casos en los que la empresa debera adoptar las decisiones
correctas aun sin tomar en consideracin los requerimientos legales. Desafortunadamente, se presentan muchas ocasiones en las que es muy difcil
establecer cul es la accin correcta. Otro problema se plantea cuando es
el consumidor quien no desea aquello que es bueno para l, como cuando
declina aceptar el coste mayor que implica dotar a los automviles con
22
cinturones de seguridad, cuando demanda comida despreciable o cuando

rechaza los envases no retornables. En tales casos, los directivos de la
empresa no pueden ignorar las preferencias de los consumidores sin afectar a
la viabilidad de sus propias empresas. En conflictos de esta naturaleza,
constituye una solucin simplista el reclamar que siempre el bien comn
constituir la base sobre la cual debe fundamentarse toda accin si, al mismo
tiempo, los hombres de negocios estn presionados por su alto nivel de
responsabilidad ante los empleados y accionistas de la empresa.
Una empresa adopta un principio tico slo si ste la lleva a modificar
sus polticas y acciones para dirigirla a otros sectores o reas. Existe alguna
gua que permita desarrollar un sistema tico en los negocios? Putnam (1981)
favorece, por lo menos en el rea de los negocios, los planteamientos de John
Dewey sobre el relativismo objetivo. Este autor argumenta que ciertas cosas
son objetivamente correctas bajo determinadas circunstancias y objetivamente incorrectas bajo otras, y establece los siguientes criterios como base
para juzgar un sistema tico aplicable en el rea de los negocios:
El sistema debe ser capaz de resistir cualquier tipo de crtica racional, es
decir, debe ser defendible.
La premisa bsica debe poseer un fuerte poder de convencimiento. En toda
sociedad existen normas sociales para juzgar determinados comportamientos. La alta gerencia debera instruir claramente a sus subordinados en el
sentido de que ejecuten las responsabilidades inherentes a sus labores
evitando la realizacin de cualquier acto que, si se hiciera pblico,
constituira motivo de vergenza para la empresa.
La moralidad recomendada debe ser practicable. La conducta correcta
se encuentra en algn punto entre la bsqueda de la rentabilidad a toda
costa y un estado imaginario de completo altruismo por parte de la
empresa.
MARKETING, CIENCIA Y TECNOLOGA
Hunt (1976) distingua entre marketing positivo y marketing normativo. Con

el trmino de marketing positivo, Hunt se refera al marketing como una
disciplina dirigida a describir, explicar y pronosticar. El marketing normativo representa el enfoque prctico aplicado a la gestin del marketing, y est
centrado en determinar qu organizaciones o acciones individuales de
marketing deberan implantarse o qu tipo de sistema de marketing debera
existir en una sociedad. Hunt dice que el rea del marketing positivo podra
llegar a ser una ciencia, debido a que:
El marketing tiene un objeto de estudio muy diferenciado, dado que slo el
marketing coloca la transaccin como punto focal de estudio; dentro del
23
marketing existen comportamientos uniformes y regulares interrelacionados con el

objeto de estudio; el marketing utiliza el mtodo cientfico.
Este punto de vista est de acuerdo con el de Ernest Nagel (1979), el filsofo
de las ciencias, quien afirma que una ciencia tiene tres aspectos distintivos:
(i) Un conjunto de problemas.
(ii) Un cuerpo de conclusiones expresadas en forma de proposiciones y, muy a
menudo, en trminos generales, en cuyo contexto se encuentran
afirmaciones que garantizan las respuestas a determinados interrogantes,
(iii) Un cierto mtodo de investigacin.
De cualquier manera, el debate va mucho ms all. Algunos afirman que

calificar el marketing como una ciencia es consecuencia de una informacin
errada y de basarse en una concepcin muy ingenua de lo que es una
ciencia (Peter y Olson, 1983), mientras que otros autores sealan la
inexistencia de todo criterio universalmente aceptado para distinguir lo que
es una ciencia de lo que no lo es (Anderson, 1983). Para los lectores
interesados en las bases filosficas de esta controversia, existen muchos y
muy buenos libros disponibles (por ejemplo, Suppe, 1977, y Hacking, 1981).
Y qu respecto al marketing normativo? Quiz sera ms conveniente
referirnos a tecnologa de marketing en vez de llamarlo marketing normativo. Polanyi (1964) fue el primero en definir la tecnologa como el diseo de
sistemas que funcionan o fallan. Desde entonces se ha publicado un
apreciable cmulo de literatura especializada sobre el tema (vase el libro de
artculos editado por Mitcham y Mackey, 1972).
El objetivo de la tecnologa es el de identificar algo que es necesario
realizar para alcanzar algn propsito concreto. En consecuencia, el conocimiento tecnolgico es un conocimiento directamente relacionado con lo que
es eficaz para producir los resultados previstos. Esto se corresponde con el
concepto de marketing normativo de Hunt, que tambin se refiere a las cosas
que funcionan. De cualquier manera, concebir la gestin de marketing
como una actividad tecnolgica presenta ms serios fundamentos que
concebirla como una ciencia. Un cuerpo tecnolgico se compone de un
conjunto de principios y de tcnicas sobre cmo manejar esos principios.
Los principios de la tecnologa no son verdaderos o falsos, sino
simplemente eficaces o no eficaces para lograr lo que se ha establecido como
un objetivo deseado. A menudo, estos principios son vagos e imprecisos. En
aquellos casos en que la ciencia invade el campo de tecnologa, es nicamente para darle soporte a los principios que gobiernan la propia tecnologa. Como seal Polanyi, podemos exportar los logros concretos de la
ciencia a todo el mundo, pero tendremos serias dificultades para exportar el
modo de hacer buenas investigaciones, que es una tecnologa gobernada por
principios y normas de muy baja consistencia normas que, a su vez, el
investigador aprende de un maestro investigador.
24
Las reglas y normas de la tecnologa (a pesar de que sus reglas siempre

tienen una justificacin racional oculta) no explican, sino que simplemente
sealan las cosas que hay que hacer para lograr los objetivos definidos. De
ah que se hable de normas correctas o incorrectas y no de normas falsas o
verdaderas, dado que las normas tecnolgicas implcitamente reclaman que
contienen la verdad al afirmar que es factible lograr determinados resultados
siempre y cuando se siga el cmo lograrlos. Todo libro sobre la gestin de
marketing est dedicado a establecer una serie de reglas sobre cmo hacer
determinadas cosas; por ejemplo, las normas a seguir para elaborar un plan
de marketing; para segmentar un mercado; para desarrollar y lanzar un
producto nuevo; para realizar una campaa promocional; etc. Cada norma
debe ser establecida en trminos de su contribucin al logro del resultado
final deseado. De cualquier manera, la gestin de marketing nunca constituir una aplicacin mecnica de ciertas reglas o normas. Las normas o reglas
tecnolgicas siempre plantean la posibilidad de ser recalificadas y presentan
un nmero apreciable de excepciones, ya que las mismas deben aplicarse
dependiendo de las circunstancias. Adems, para su aplicacin, las normas
requieren ser combinadas con una alta dosis de creatividad y habilidad si se
desea que sus resultados sobrepasen el nivel de la mediocridad. Pero, cules
seran las implicaciones de concebir el marketing, en sus aplicaciones
prcticas, como una tecnologa? En primer lugar, esto quiere decir que el
desarrollo del estudio de la gestin de marketing en realidad constituir el
desarrollo de las normas y tcnicas tiles para resolver los problemas
propios de la gestin de marketing (O'Shaughnessy y Ryan, 1979). En
segundo lugar, la aceptacin de que es una tecnologa implica que la gestin
de marketing requiere un cierto nivel de habilidad al ampliar las reglas y
que, como toda habilidad, deber ser aprendida mediante la prctica y bajo
la gua de expertos. Los libros nunca podrn sustituir esa experiencia. Un
maestro cocinero puede escribir un libro de cocina, pero nadie espera igualar
su maestra simplemente siguiendo las recetas; as como el hecho de conocer
las reglas gramaticales no convierte a un estudiante en un maestro del
lenguaje. La aplicacin de las reglas siempre lleva consigo un determinado
nivel de creatividad que slo se descubre a travs de hacer cosas. Ahora
bien, a pesar de que las tecnologas no estn cientficamente bien fundamentadas, existe la tendencia a que sean conservadoras, lo que induce, a su vez, a
que su principios tiendan a aplicarse de manera inflexible. Esto se debe a que
existe un determinado nivel de inseguridad, cuando las explicaciones no son
suficientemente claras, sobre las consecuencias que podra acarrear la
aplicacin de sus mtodos de forma no ortodoxa. De ah que los acadmicos
del marketing planteen la necesidad de preocuparse por suministrar mejores
bases para el estudio del mismo, particularmente profundizando en el
conocimiento de los comportamientos del consumidor (y del comprador).
25
CONCLUSIN
Este breve anlisis de la naturaleza del marketing tena la intencin de
introducir al lector en el tema, sus objetivos, problemas y status como
disciplina. El resto del libro se refiere a la gestin de marketing en un
ambiente competitivo y a los conceptos, tcnicas, hallazgos y enfoques que se
han desarrollado para enfrentar los problemas de marketing. Dado que los
problemas no pueden ser identificados y etiquetados con validez universal,
las soluciones variarn de acuerdo con las circunstancias. De ah que existan
guas y no frmulas. Constituye un error muy comn el pretender generalizar las situaciones y aplicar a un mercado nuevo, o a un mercado en
transformacin, lo que tuvo xito en el pasado. Las reglas de un juego no
son las mismas que las de otro juego y muy pocos en marketing pueden
jugar todos los juegos con xito. La historia empresarial est llena de
hombres de marketing que fueron brillantes en un mercado y fracasaron en
otro. Quiz, y de acuerdo con el estado actual de los conocimientos sobre la
materia, en realidad no pueda decirse que existen expertos en marketing,
sino slo expertos en mercados.
Nivel estratgico
de la planificacin
de marketing
Estrategia corporativa
Concepto de rea de negocios

Estrategia y direccin de negocios
Determinacin de las prioridades de inversin: Critica de los mtodos
actuales
El anlisis del portafolio de The Boston Consulting Group

La matriz de negocios de General Electric
Conclusiones
Ningn departamento de marketing es autnomo. Como los otros departamentos de una empresa, tambin el de marketing recibe instrucciones y
directrices desde los altos niveles de la empresa. No puede elegir libremente
en qu mercado participar, as como tampoco el de produccin puede elegir
por s solo qu productos elaborar.
La estrategia global que controla toda la empresa, que en lo sucesivo
denominaremos como estrategia corporativa, y la estrategia de marketing
estn ntimamente relacionadas: la planificacin estratgica diseada a nivel
corporativo reduce el rea de accin del marketing, mientras que, a su vez,
las consideraciones que emanan del departamento de marketing reducen las
opciones que pueden manejar los planificadores corporativos. Por otra parte,
los ejecutivos de marketing se estn incorporando cada vez ms a los niveles
de planificacin de las grandes corporaciones. Este captulo considera los
aspectos de la planificacin corporativa de alto nivel a la que el ejecutivo de
marketing contribuye, pero que, al mismo tiempo, constituye el marco dentro del cual deber realizar su propia planificacin. Estos aspectos son:
(i) Estrategia corporativa: la estrategia corporativa define, entre otras cosas, en qu rea de negocios est la empresa; es decir, define la o las
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reas de negocios hacia las cuales la empresa canaliza determinados

recursos financieros y procura realizar ventas con el fin de alcanzar sus
objetivos comerciales (beneficios). Una definicin del rea de negocios
de la empresa le indica al hombre de marketing dnde buscar sus
mercados; la misma determina las fronteras de las operaciones de la
empresa.
(ii) Estrategia de negocios: la estrategia de negocios o gerencial define la
fuerza impulsora principal mediante la cual los objetivos de la empresa pueden ser alcanzados (recursos bsicos, ventajas competitivas).
Toda empresa necesita poseer un conjunto de elementos competitivos
propios y distintivos sobre los cuales basar el xito como tal (por
ejemplo: alto nivel de eficiencia en la produccin). Este concepto de
fuerza impulsora ha recibido muchos nombres: directriz bsica,
fortaleza bsica, fortaleza caracterstica, gua fundamental y
otros; en este texto preferimos utilizar el trmino fuerza impulsora.
(iii) Objetivos de inversin: la definicin de los objetivos de inversin (dirigidos al crecimiento, la autodefensa, la reconversin, el corte o eliminacin, o la diversificacin) reflejan las intenciones y prioridades que
subyacen debajo de la asignacin por rea de los recursos de la empresa.
La estrategia corporativa comunica al marketing qu mercados buscar,
la estrategia de negocios le comunica los puntos claves por explotar, mientras que los objetivos de inversin actan como las guas bsicas de accin
para la asignacin de los recursos. La estrategia corporativa, la estrategia de
negocios y la definicin de los objetivos de inversin lgicamente preceden al
establecimiento de la estrategia de marketing. Esta puede ser concebida
como parte de una implantacin estratgica global que envuelve todas las
funciones de la empresa. Los niveles de las distintas estrategias corporativa de negocios, de inversin y de implantacin representan una progresiva
lgica dentro de la planificacin estratgica y un importante paso hacia
adelante en relacin con los puntos de vista que restringan la planificacin
estratgica a la elaboracin de presupuestos y a la proyeccin de balances de
situacin y estados de ingresos netos (Rothschild, 1979).
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Concepto de rea de negocios
Cuando nos referimos a las corporaciones o empresas, indicamos que las

mismas se sitan dentro de una determinada lnea de negocios. Si, como
dijimos, la estrategia corporativa define el rea o reas de negocios de la
NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING
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empresa, es conveniente plantearnos la pregunta: en qu sentido se est

utilizando el trmino negocio o rea de negocio?
La forma en que se defina el trmino negocio depender de los propsitos de la propia definicin. Para muchos propsitos es perfectamente satisfactorio el referirse a una empresa diciendo que est en el negocio textil, en el
negocio del jabn o de cualquier otro producto que la empresa elabore. Sin
embargo, definir una firma por sus productos no permite identificar con
precisin los objetivos estratgicos de la organizacin. En consecuencia, para
muchos casos, una simple relacin de los productos elaborados no satisface
los propsitos de una definicin. Debido a estas dificultades, se han hecho
algunos intentos para clasificar los productos con el fin de que los mismos
sirvan, a su vez, para una clasificacin del rea de negocios de las empresas.
Por ejemplo, Copeland (1923) clasific los productos en trminos de la
relacin tpica que se establece entre stos y los consumidores, sealando las
siguientes categoras:
bienes de conveniencia (convenience goods), como el pan, que son comprados muy frecuentemente con un mnimo esfuerzo;
bienes de seleccin (shopping goods), que son seleccionados despus de
una cuidadosa evaluacin comparativa;
bienes de especialidades (speciality goods), cuya compra representa una
inversin importante, en la que un amplio sector de los compradores est
dispuesto a realizar un esfuerzo especial para adquirir el que ms le
conviene.
A pesar de que esta clasificacin ha sido til para establecer estrategias de
distribucin, el decir que una firma est en el rea de los bienes de conveniencia, de seleccin, etc., puede dar una indicacin errnea de los objetivos
reales de la empresa y, en consecuencia, de las directrices bsicas de la
misma.
La definicin del rea de negocios que parece ser la ms adecuada para
dar una idea clara del ncleo de actividades y los objetivos de la empresa, es
la que la define en funcin a quines sirve, para satisfacer qu necesidades,
mediante el uso de qu tecnologa (Abell y Hammond, 1979). Esta es la
denominada definicin en funcin de objetivos de producto/mercado. Ella
define las empresas en trminos de:
objetivo de consumidores;
funciones prestadas (o desempeadas) o necesidades que stas satisfacen;
tecnologa empleada.
Esta definicin es mucho ms til para el marketing, ya que la misma le
indica al hombre de marketing dnde buscar sus mercados al darle una
descripcin de los grupos de consumidores de inters y las necesidades,
deseos o prestaciones que debe satisfacer, y al mismo tiempo le recuerda las
tecnologas que deben ser utilizadas de manera tal que pueda determinar con
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mayor exactitud si una oportunidad de mercado especfica coincide con la

tecnologa de la empresa. Los antecedentes de esta definicin pueden encontrarse en Levitt (1960), quien se concentr en las funciones desempeadas, y
Ansoff (1965), quien utiliz el trmino objetivos de mercado/producto
para referirse tanto a la tecnologa del producto como al objetivo de mercado. Si la definicin de rea de negocios de una empresa se limitase nicamente a su tecnologa, a las necesidades por satisfacer, o slo al segmento
de mercado que hay que servir, sera demasiado amplia para dar una idea
clara de las directrices de crecimiento para la empresa. En consecuencia,
decir que el rea de negocios de una empresa es la de los instrumentos
electrnicos, aporta muy pocas directrices cuando se trata de investigar e
identificar mercados adicionales, en contraste con una definicin que describiese el rea de negocios de la empresa diciendo que la misma es satisfacer
las necesidades de medicin electrnica requeridas por los anlisis qumicos
que realizan los cientficos y tcnicos que trabajan en laboratorios.
La definicin de una empresa en funcin de objetivos de producto/mercado no carece de dificultades dado que requiere un alto nivel de juicio y
decisin para determinar cuan amplia ser al establecer los consumidores, el
objetivo, las funciones por desempear y la tecnologa empleada. As, no es
conveniente para una firma pequea definir con mucha amplitud estas reas,
ya que probablemente no dispondr de los recursos necesarios para enfrentar la totalidad de las opciones de crecimiento que podran presentrsele en
una definicin demasiado amplia. Sin embargo, dado que las empresas
crecen, necesitarn ir ampliando la definicin de su o sus reas de negocios
con el fin de ir, al mismo tiempo, ampliando su inventario de opciones de
crecimiento.
ESTRATEGIA Y DIRECTRICES DE NEGOCIOS

Una empresa debe desarrollarse a partir de su o sus fuerzas impulsoras.
En particular, cualquier nuevo producto que se sume al catlogo debera
explotar esa o esas fuerzas impulsoras. Estas fuerzas impulsoras constituyen
las denominadas directrices, guas (como indicamos) o, propiamente, la
estrategia de negocios (a pesar de que este ltimo trmino algunas veces se
utiliza para definir la estrategia global de la empresa). Rothschild (1979)
afirma que las fuerzas impulsoras de una empresa pueden ser definidas en
funcin de sus capacidades en las siguientes reas: innovacin de productos,
marketing, produccin, finanzas y habilidad gerencial de sus ejecutivos.
Una empresa cuya fuerza impulsora es la innovacin de productos es
INTEL (microchips). The Economist (23 de mayo, 1981) describe la estrategia de la empresa y sus limitaciones de la siguiente manera:
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La empresa fue fundada en 1968 con una estrategia muy ambiciosa: lanzar
productos tan innovadores que le permitiesen operar durante un largo perodo sobre una base de precios de casi-monopolio hasta que sus competidores
pudiesen aprender a cazarla; utilizar estos beneficios para financiar un
crecimiento muy rpido (nunca se han pagado dividendos a los accionistas); y,
cuando los competidores lograsen igualarla, retirar esa generacin de productos y lanzar una nueva generacin para volver a ser el lder sobre toda la
competencia.
La estrategia fue eficaz y rentable. La empresa sobrepas los 100 millones
de dlares en 1974 y los 800 millones de dlares el ltimo ao. Su margen de
beneficios duplic el promedio de los competidores ms importantes. Y se ha
convertido en una especie de Meca para los ingenieros ms brillantes. Pero el
resultado final ha sido una vinculacin demasiado estrecha con la innovacin,
que constituye una posicin difcil de sostener para una empresa de ese
tamao.
Un proceso de innovacin permanente es difcil de sostener. Existen frecuentes problemas tanto con los consumidores conservadores como con la inercia interna de las empresas. The Economist (16 de mayo, 1981) se refera al
caso de la empresa italiana SAES Getters, que trat durante aos de convencer a los fabricantes de bombillas de que usasen sus productos con el fin de
obtener bombillas de ms calidad y duracin. Fue una empresa japonesa,
Hitachi, la que finalmente adopt los productos de SAES y, en parte por
ello, duplic su participacin de mercado y obtuvo una importante reduccin en sus costes de produccin.
En las empresas en que, como Procter & Gamble, el marketing es la
fuerza impulsora, la clave radica en el diseo de una oferta (productos,
precio, distribucin y promocin) que, dentro de una estructura de beneficios, le aporte un determinado nivel de ventaja sobre la competencia. Si la
fuerza impulsora de la empresa es produccin (por ejemplo, BIC), la clave de
la ventaja competitiva se sita en bajos costes de produccin, capacidad
tcnica o procesos innovadores. Una empresa basada en las finanzas puede
expresarse mediante trminos de crdito favorables (a menudo determinantes
en las transacciones internacionales), acuerdos de leasing (o arrendamiento)
u otros incentivos financieros para la compra de sus productos. Empresas
que venden servicios muy tecnificados, como por ejemplo McKinsey en el
rea de la consultora, identificarn su fuerza en la capacidad de sus
ejecutivos, ya que sin esa caracterstica competitiva distintiva les sera muy
difcil sobrevivir.
La fuerza impulsora de una empresa puede identificarse por indicadores
como los siguientes:
el factor en que la empresa ha variado ms en el pasado y que le ha
permitido alcanzar el xito presente; por ejemplo, nuevos productos;
el factor que ms se asocia con el xito de la empresa; por ejemplo, bajos
precios;
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el factor cuya contribucin al xito es desproporcionada en relacin al

resto de los otros factores, por ejemplo, productos eficaces;
el factor que ha producido, por sus efectos colaterales, un impacto acumulativo mayor que cualquiera de los otros factores conocidos; por ejemplo,
dinamismo gerencial.
Ahora bien, la fuerza impulsora de una empresa no sera ms que una
ilusin si la misma no puede convertirse en una capacidad empresarial que
pueda ser explotada eficazmente. La fuerza impulsora ideal de una empresa
debe ser capaz de crear una ventaja crtica susceptible de ser explotada en
algn mercado dentro del rea de negocios de la empresa. Para que un
factor sea considerado crtico para el logro del xito en un mercado es
necesario que sea bsico para el cliente y nico para la empresa. Por ejemplo,
la seguridad es bsica para el usuario de una lnea area, pero no es crtica
en el momento de determinar una eleccin, ya que todas las lneas areas
aseguran tener un record de seguridad similar. Tambin, una lnea area
podra ser la nica en servir un steak durante la cena en el vuelo a Florida,
pero ese servicio, que es nico, no es crtico ya que no es bsico. La
bsqueda de la ventaja crtica constituye una normativa ideal. Claro est, no
todas las elecciones de los consumidores estarn basadas en ese factor
crtico. As, por ejemplo, si todos los dems factores permanecen a igual nivel
competitivo, yo podra verme inclinado a elegir la lnea area que me ofrece
el steak en el vuelo a Florida. Asimismo, yo podra elegir una lnea area
porque s que tiene un buen record de seguridad, aun cuando sepa que
existen otras lneas que podran tener el mismo record. En estos dos casos, el
factor bsico o nico constituye por s solo una condicin suficiente para
sustentar la decisin o preferencia. De cualquier manera, aunque en ambos
casos la decisin o preferencia est basada claramente en un elemento
distintivo de la oferta de la empresa, la misma es muy vulnerable a los
ataques de la competencia.
Para que la fuerza impulsora de una empresa adquiera verdadero sentido, es necesario que a partir de ella se construya una autntica ventaja
competitiva de mercado. Sin embargo, puede darse el caso de una empresa
que tenga una clara ventaja competitiva sin que posea ninguna fuerza
distintiva, tal y como ocurre cuando a una empresa se le otorga el monopolio legal para la produccin o comercializacin de un producto (por
ejemplo, un servicio pblico).
Al referirse a la ventaja competitiva o crtica de una empresa, se asume
que posee los dems requisitos para lograr el xito y que tal ventaja constituye el factor adicional que la coloca en ventaja sobre la competencia. De
cualquier manera, cuando una empresa posee alguna ventaja competitiva
marginal o una ventaja crtica significativa, el problema radica en mantenerla. Los imitadores entrarn en el mercado a menos que dicho ingreso no est
restringido por patentes, altos requerimientos de capital, etc. Por otra parte,
la competencia no slo puede igualar la ventaja de la primera empresa, sino,
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adems, desarrollar una ventaja adicional. Por ejemplo, Procter & Gamble
fue la primera empresa en lanzar al mercado paales desechables bajo la
marca Pampers; luego vinieron los Huggies de la Kimberly-Clarck con
sus elsticos que, al ajustarse a las piernas, impedan el escape de lquido.
Ahora, la ventaja de los Huggies ha sido superada por Procter & Gamble
con sus Ultra Pampers, que producen mayor absorcin evitando que los
nios se sientan acolchados en una hmeda esponja en contacto con las
reas delicadas de su piel. En los mercados competitivos no existe eso que
se llama victoria final, sino una simple sucesin de escaramuzas y batallas.
DETERMINACIN DE LAS PRIORIDADES DE INVERSIN:

CRITICA DE LOS MTODOS ACTUALES
La decisin ms importante para los ejecutivos de alto nivel de una empresa
consiste en determinar los objetivos que se deben lograr mediante las inversiones que han de realizarse en las distintas reas en que operan. Los
diferentes objetivos pueden ser:
crecimiento en un rea;
mantener/defender las posiciones existentes;
reconvertir/reconstruir/transformar el rea de negocios;
cosechar o eliminar productos o reas de negocios;
salirse de una determinada rea o reas.
Cada plan de marketing depende de los objetivos de inversin de la

empresa. Una empresa puede decidir que est en disposicin de desarrollar
una accin de crecimiento global hacia todos los frentes, pero luego encontrarse con que no estn disponibles las inversiones necesarias para penetrar
en determinados mercados. Por su parte, los ejecutivos de ms alto nivel del
rea de marketing deben ser incorporados a la decisin sobre los objetivos
de inversin, dado que la eleccin de los mismos depender del establecimiento previo de las oportunidades de mercado.
En la seleccin entre varias opciones de inversin, el dilema radica en
identificar el rea ms rentable: hacia ella debe canalizar la empresa sus
recursos. Los factores ms importantes (y tradicionalmente considerados) en
esta seleccin son: a) diferencias en el potencial de crecimiento y de generacin de efectivo; b) capacidades especficas de la empresa en relacin a los
requerimientos del mercado; y c) fuerza competitiva de las dems empresas
que concurren al mercado/segmento. La novedad en esta rea radica en la
reciente incorporacin de una serie de esquemas que permiten un acercamiento ms sistemtico al problema. Estos esquemas indican cules son las
informaciones ms importantes que se deben reunir y el enfoque que se debe
seguir en el proceso de seleccin entre varias opciones.
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Para determinar los objetivos de inversin, las tcnicas consideradas

como las ms tiles para realizar tanto el anlisis del portafolio de productos
como el de la empresa en s, son las siguientes:
(i) el enfoque de Boston Consulting Group (BCG) que centra su anlisis en
la participacin de mercado de cada producto y el ndice de crecimiento
de su mercado;
(ii) la matriz o rejilla de negocios de General Electric, que clasifica los
productos o reas de negocios en una de las nueve casillas posibles
dependiendo del nivel de atraccin del sector y de la posicin de la
empresa dentro del sector.
Sin lugar a dudas, cada uno de estos enfoques ha hecho importantes contribuciones al marketing, pero, a su vez, ambos presentan una serie de limitaciones desde el punto de vista de ste.
El anlisis del portafolio de Boston Consulting Group
Las dos premisas bsicas del enfoque de Boston Consulting Group (BCG)
son las siguientes:
las empresas que poseen mayor experiencia en la produccin de un producto son aquellas que poseen ms bajos costes de produccin y, en
consecuencia, sus productos son los que aportan un ms alto potencial de
generacin de efectivo;
existe una correlacin muy alta entre participacin de mercado y rentabilidad a largo plazo.
Para fundamentar la primera premisa, BCG argumenta que los costes se
reducen en cerca de un 20 a un 30 por 100 en trminos reales cada vez que el
volumen acumulado de las operaciones se duplica. (La duplicacin del volumen es la medida que utiliza BCG para establecer correlativamente la
duplicacin de la experiencia.) Esta relacin es conocida como curva del
efecto de la experiencia, en la que se asume que la reduccin de coste es una
funcin de la acumulacin de la experiencia. Un 75 por 100 en la curva de la
experiencia quiere decir que, ante una duplicacin del volumen de operaciones o de la produccin, los costes unitarios descendern (20-30 %) en
relacin a los niveles de operacin que existan antes de que se duplicasen los
volmenes y que el 75 por 100 de esa reduccin es consecuencia del efecto de
la experiencia acumulada. El restante 25 por 100 se denomina como tasa de
aprendizaje. Dado un mismo nivel de tasa de aprendizaje, pasar de una
produccin de 20 millones de unidades a 40 millones tendr el mismo efecto
porcentual en los costes (es decir, valor agregado neto deflacionado) que
pasar de una produccin de 20.000 a 40.000 unidades. Los costes debern,
claro est, ser deflacionados, es decir, ajustados para eliminar los efectos de
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la inflacin, con el fin de poder medir el verdadero impacto de la reduccin,

dado que slo se vern afectados los costes que estn bajo el control de la
empresa (costes del valor agregado o aadido).
La explicacin que sustenta el concepto de la curva de la experiencia se
fundamenta en la mayor eficacia que se logra mediante la acumulacin de
experiencias, lo que redundar en mayores conocimientos, ms alta especializacin, mejoras tecnolgicas de los procesos, etc. El efecto de la experiencia
debe ser diferenciado de los efectos de las economas de escala: los efectos de
la experiencia constituyen una funcin del tamao de la produccin a travs
del tiempo, mientras que las economas de escala son un resultado de
realizar operaciones en gran escala. Sin embargo, en la prctica, los efectos
de la curva de la experiencia y los de las economas de escala no pueden ser
diferenciados totalmente, dado que los efectos de la experiencia, al ser medidos en trminos operacionales, incluirn algunos efectos producidos por las
economas de escala. Ms aun, es posible que los efectos de las economas de
escala se produzcan independientemente de la experiencia, con la consecuencia de que un fabricante que opere en gran escala puede entrar en un
mercado y lograr ms bajos costes por unidad que un fabricante que est
establecido durante largo tiempo pero que opere en una escala ms pequea.
BCG plantea otras razones, aparte de los efectos de las economas de
escala, para explicar que una empresa recin ingresada en un mercado pueda
lograr costes ms bajos que otras establecidas durante mucho tiempo, aduciendo que, por ejemplo, la recin llegada puede poseer, como consecuencia
de sus procesos de produccin previos, sistemas, habilidades y componentes
similares o idnticos a los requeridos para los nuevos procesos de produccin. Este es el llamado concepto de experiencia compartida que constituye otro de los factores que van a incidir sobre la reduccin de costes.
La segunda premisa, que se refiere a la relacin entre participacin de
mercado y rentabilidad, ha tenido una buena serie de comprobaciones empricas. Buzzell, Gale y Sultn (1975) pudieron determinar que una diferencia
de un 10 por 100 en puntos de participacin de mercado generalmente va
acompaada por una diferencia de cerca de un 5 por 100 en el nivel de
retorno sobre la inversin (o RSI) antes de ser impuestos. (Este concepto ha
sido denominado tambin retorno sobre activos, rentabilidad sobre inversin, rentabilidad sobre activos, etc.) De todas maneras, estudios ms
recientes han concluido que el impacto de la participacin de mercado
sobre el RSI es sustancialmente ms bajo de lo que comnmente se asuma, y
que, de hecho, es relativamente menor (Jacobson y Aaker, 1985). Un cambio de un 1 por 100 en la participacin de mercado generalmente estuvo
acompaado por un cambio de un 0,1 por 100 en el RSI. Se argument que
una gran parte de la relacin entre RSI y participacin de mercado no era
totalmente vlida, dado que tanto el RSI como la participacin de mercado
constituyen el resultado combinado de otros factores como, por ejemplo, la
propia estrategia de marketing.
36
En general, los argumentos originales del enfoque de BCG (Henderson,

1979) recomendaban que las empresas entraran nicamente en aquellos
mercados que podan dominar debido a que, donde los efectos de la experiencia son importantes, una significativa ventaja en costes se potenciara
como resultado de la experiencia acumulada. Es preferible lograr esa situacin dominante del mercado durante el perodo de crecimiento del mismo y
ms tarde mantener la posicin de liderazgo reduciendo los precios en
paralelo con la reduccin de costes que habr de lograrse como resultado de
la experiencia acumulada.
La matriz de participacin en el crecimiento
La herramienta de anlisis utilizada por BCG es la matriz de participacin

en el crecimiento (vase Fig. 2.1). La matriz est basada en dos factores:
crecimiento del mercado y participacin relativa en el mismo. Una tasa de
crecimiento del mercado que sobrepase el 10 por 100 se define como alta,
mientras que la calificacin de alta participacin de mercado depender en
gran medida de la configuracin competitiva del mercado, ya que, en la
prctica, la participacin ms alta es aquella que posee el producto lder en
el mercado. En consecuencia, la participacin relativa que se utiliza se obtiene de la siguiente manera:
Ventas del producto A de la empresa en el segmento/mercado
Ventas del principal producto competidor en el segmento/mercado
Fig. 2.1.
Matriz de participacin en el crecimiento: anlisis del portafolio de productos (segn:

Boston Consulting Group).
37
Por ejemplo, si nuestra empresa vende 2 millones de dlares en el producto

A y el lder del mercado vende 10 millones, la participacin relativa de
nuestro producto ser 0,2. Cuando una empresa posee una participacin
relativa superior a 1,0, es el lder del mercado y, en consecuencia, se califica
que tiene una alta participacin.
En la figura 2.1, las empresas o los productos se representan por crculos
cuyas reas son proporcionales a las ventas en unidades. Un anlisis del
portafolio de productos puede ser elaborado para cada empresa competidora.
Las cuatro casillas de la matriz han sido denominadas: estrellas, vacas
lecheras, nios problema (gatos salvajes) y perros (huesos).
Un producto estrella es aquel que presenta tanto una alta participacin
relativa de mercado como un mercado (o segmento) con una alta tasa de
crecimiento, pero que podra no generar los fondos suficientes para satisfacer
las necesidades de inversin para futuros crecimientos (por ejemplo, inversiones en mejoras y equipos). En consecuencia, los recursos requeridos debern
ser generados en alguna otra parte si se desea mantener o potenciar la
participacin de mercado. Cuando el mercado madure, las estrellas deberan convertirse en vacas lecheras. Las estrellas estn ntimamente asociadas con los objetivos de inversin para el crecimiento.
Las vacas lecheras tienen una alta participacin relativa de mercado,
pero una baja tasa de crecimiento. Como tal, debern ser utilizadas para
proveer fondos y recursos para reinversiones rentables. Las vacas estn
relacionadas con los objetivos de inversin dirigidos al mantenimiento o
autodefensa de las condiciones vigentes.
Los nios problema (gatos salvajes) se sitan en un mercado de alto
crecimiento, pero manteniendo una baja participacin relativa. Pueden requerir recursos para mantener su participacin de mercado y fondos adicionales si se desea que la misma crezca. La ms importante decisin estratgica
se centra en determinar si es conveniente utilizar recursos (provenientes de
las vacas lecheras) para ayudar a un nio problema a convertirse en una
estrella. Un nio problema corre el peligro de convertirse en perro si
no logra convertirse en estrella. Los nios problema estn asociados a
objetivos de inversin dirigidos a mantenimiento o crecimiento.
Los perros (huesos) participan en un mercado de bajo crecimiento y, a
su vez, poseen una baja participacin en el mismo. Los perros pueden
llegar a convertirse en una trampa de efectivo si, para mantener su posicin de mercado, necesitan ms recursos que los que ellos mismos generan.
Los perros estn asociados con los objetivos de inversin dirigidos a la
reconversin, cosecha o corte, diversificacin o mantenimiento, dependiendo de las circunstancias.
La figura 2.2 muestra las recomendaciones de BCG. La figura 2.2(a)
indica los movimientos ideales que se deben realizar para convertir las
estrellas en vacas lecheras y, ocasionalmente, los nios problemas
(gatos salvajes) en estrellas como consecuencia de una estrategia de
38
Fig. 2.2.
Recomendaciones de BCG.
reconversin del portafolio. La figura 2.2(b) muestra el flujo de efectivo ideal

en el caso que la empresa disponga de vacas lecheras que puedan, al
mismo tiempo, servir de apoyo a las estrellas y auspiciar la conversin de
los nios problema en estrellas.
El anlisis de la matriz de participacin en el crecimiento cumple numerosos propsitos:
Un portafolio equilibrado. El anlisis de la matriz se utiliza para detectar
vacos importantes en el equilibrio del portafolio de productos de la
empresa. Como recomendacin inicial, debe evitarse la participacin de
demasiados nios problema en dicho portafolio. Estos productos requieren inversiones muy grandes para poder convertirse en estrellas, con la
posibilidad de cuantiosas prdidas en caso de fracaso. Igualmente, un
portafolio equilibrado debe contener pocos perros.
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Establecimiento de tendencias. Si el anlisis del portafolio de productos

se realiza durante varios aos, se pueden establecer las tendencias competitivas, las debilidades quedan claramente expuestas y se puede examinar
ms a fondo la eficacia de la estrategia competitiva.
Evaluacin de la posicin competitiva. Los grficos elaborados por la
empresa pueden ser comparados con los que se realicen para las empresas
competidoras.
Crecimiento del mercado vs capacidad de crecimiento. Un mercado puede
crecer a una tasa que sobrepase la capacidad de crecimiento de la empresa.
En consecuencia, la tasa de crecimiento del mercado debera poder ser
prevista y comparada con la capacidad de produccin con el fin de que
esta ltima sea capaz de soportar la primera.
Anlisis financiero. El anlisis de la matriz del portafolio de productos
puede ser utilizada para clculos relacionados con el flujo de efectivo
(capital de operaciones, etc.). Podemos calcular el monto del efectivo que
necesitaremos y que podamos obtener conociendo los recursos que se
generarn y en qu cuanta estarn disponibles para rentabilizar los
activos o para diversificarse hacia nuevas reas.
Crticas
El anlisis propuesto por BCG ha tenido un impacto importante al inducir a
las empresas a adoptar un enfoque ms sistemtico para determinar sus
prioridades de inversin. Siempre existir un cierto nivel de peligro en la
actitud de aquellas gerencias que requieren crecimiento en las ventas, en la
participacin de mercado y en la generacin de beneficios para todos los
productos, sin realizar ningn tipo de anlisis sobre la potencialidad del
propio crecimiento o la posicin competitiva de la empresa. El anlisis del
portafolio, al forzar la necesidad de una evaluacin colectiva de los productos, evita la trampa de considerar cada producto o negocio aisladamente
(en base a sus propios mritos).
Sin duda alguna, los esquemas de BCG poseen muchos elementos tiles.
Sin embargo, tambin es necesario admitir que plantean algunas limitaciones, tanto tericas como prcticas:
El efecto de la experiencia. La argumentacin terica para explicar el
efecto de la curva de la experiencia en el mejor de los casos slo explica por
qu los costes tienden a disminuir como resultado de una mayor experiencia.
Pero no garantiza la afirmacin de que provocarn una reduccin aproximadamente del 20 al 30 por 100. A pesar de que se han producido evidencias
que soportan la existencia del efecto de la experiencia acumulada sobre los
costes (vase Day y Montgomery, 1983), esto no indica que siempre los
costes disminuyan entre un 20 y un 30 por 100 como resultado de la
duplicacin de la experiencia. BCG est de acuerdo con este planteamiento,
pero rehusa restarle validez a su ley, aduciendo, con un argumento hipo-
40
ttico, que una pobre gestin de la empresa podra ocasionalmente anular

los resultados previstos. Abell y Hammond (1979) aparentemente aceptan
esta explicacin. Aun ampliando los lmites de la posible reduccin para
fijarlos entre un 15 y un 30 por 100, argumentan que los ahorros en costes
slo se producirn si la experiencia va acompaada por un esfuerzo consciente y concentrado y una presin constante para reducir los costes... De
hecho, si no se controlan adecuadamente, los costes tienden a subir. En
consecuencia, la experiencia no es la causa por s sola de la reduccin, sino
que slo plantea una oportunidad que una gerencia atenta podra explotar
(pg. 113). En las condiciones actuales, no existe medio alguno que permita
comprobar la validez de esta revisin de la hiptesis. De cualquier manera,
existen serias dudas respecto a si el efecto de la curva de la experiencia tiene
aplicacin universal, como, por ejemplo, si tales efectos tambin se presentan
en sectores como las industrias extractivas o los servicios (Jacobson y Aaker,
1985). En todo caso, tal y como Porter (1985) seala, las fuerzas que pueden
inducir a bajar los costes (fuerzas directrices de los costes) no estn limitadas a las que se producen como consecuencia de la curva de la experiencia,
tal y como comnmente se la define, o de las economas de escala, sino que
incluyen una serie de factores adicionales a stos, como podran ser: nivel de
uso de la capacidad instalada; estrecha coordinacin entre los departamentos de la empresa; economas que se obtienen al integrarse hacia atrs
(recursos, materias primas, etc.) o hacia adelante (canales de distribucin,
etc.); localizacin favorable de las instalaciones; factores institucionales tales
como nuevas legislaciones, poder de los sindicatos, etc.; as como, finalmente,
las propias estrategias adoptadas por la empresa.
Para aceptar el efecto de la curva de la experiencia es necesario, por lo
menos, asumir una produccin constante: estabilidad en el diseo de los
productos e ndices de produccin no afectados por errores. Tal y como
sealan Abernathy y Wayne (1974), los cambios rpidos y frecuentes en los
productos pueden frustrar los esfuerzos tendentes a reducir los costes. Adems, una empresa recin ingresada en un mercado puede lograr posiciones
ventajosas mediante la experiencia compartida o economas de escala que le
permitan colocarse en posicin de igualdad o, incluso, de superioridad ante
las empresas existentes. Yip (1982) denomina estas ventajas como salidas y
se pueden lograr, por ejemplo, tomando ventaja de nuevas tecnologas,
mientras las empresas existentes estn atadas a sus antiguas tecnologas, o
estableciendo operaciones en el exterior donde los niveles salariales no estn
atados como los de las empresas ya existentes.
Al decir que una alta participacin de mercado es igual a una amplia
experiencia y que esta ltima es igual a costes unitarios ms bajos, estamos
asumiendo, al mismo tiempo, que las estructuras de costes de la competencia
permanecern sin cambios de importancia. Indudablemente, esto podra
inducir a la empresa a un replanteamiento de su concepto de competencia.
En ocasiones la competencia puede provenir desde muchas empresas diferen-
41
tes y no estar limitada nicamente a las empresas similares (o gemelas).

El argumento de que la reduccin de costes constitua una verdad universal fue una de las razones de la dramtica atraccin que inicialmente produjeron los planteamientos de BCG. Existe una gran diferencia entre decir,
como argumento de venta, que los costes siempre se reducirn entre un 20 y
un 30 por 100 al duplicarse la experiencia, y decir (con mayor veracidad) que
los costes algunas veces o a menudo se reducen en un 20-30 por 100 al
duplicarse la experiencia. Al elegir entre decir algo que es verdad, pero quiz
no tan significativo, y sealar lo que sera altamente significativo si fuese
cierto, BCG debi haber resistido la tentacin de sugerir lo segundo hasta
que las evidencias lo justificasen plenamente.
Participacin de mercado y rentabilidad. El argumento de que una participacin relativa de mercado producir, a su vez, unos niveles relativos de
costes y rentabilidad, implica la aceptacin de una serie de premisas, como,
por ejemplo, que las empresas competidoras tienen la misma tecnologa de
produccin y una estrategia de marketing similar. As, si la estrategia de
marketing de la empresa ABC se sustenta en la venta directa, publicidad
masiva, etc., es de suponer que su participacin de mercado ser mayor que
la de una empresa competidora que venda mediante distribuidores con un
bajo apoyo promocional. Sin embargo, la curva de la experiencia podra no
compensar los ms altos costes de marketing de ABC y, en consecuencia, no
ser ella la que logre los costes ms bajos. Tal y como Woo y Cooper (1982)
mostraron, la baja participacin de mercado y rentabilidad no son incompatibles (vase tabla 2.1). De hecho, Hambrick y MacMillan (1982) demostraron que tanto los nios problema como los perros tienen, aproximadamente, la misma tasa de retorno sobre la inversin (RSI) y que la necesidad
de efectivo (capital de operaciones, etc.) promedio de los perros era mayor
que la requerida para satisfacer las necesidades financieras del promedio de
los nios problema. De cualquier manera, estuvieron de acuerdo en que
un portafolio compuesto nicamente por perros tendra como resultado
una rentabilidad muy modesta y una muy baja tasa de crecimiento. Tambin
expusieron que, para una participacin relativa de mercado por debajo del
0,5, el RSI se incrementa paralelamente con el aumento de la participacin
de mercado; para una participacin relativa entre 0,5 y 1,5, el incremento del
RSI se produce de forma muy gradual; mientras que con una participacin
relativa superior al 1,5 el incremento del RSI vuelve a ser paralelo al aumento de la participacin. Empero, al final, queda an por determinar si estas
correlaciones son absolutamente correctas o si fueron el resultado de situaciones casuales (Jacobson y Aaker, 1985).
Recomendaciones de BCG. Ninguna empresa debera apresurarse a aceptar
la conclusin de que los perros slo son tiles para cosechar o cortar o para
iniciar un proceso de diversificacin. Un anlisis ms profundo de la situacin podra sugerir la posibilidad de reconvertir el rea de negocios. En
ocasiones, una empresa puede verse inclinada a ceder una estrella si sus
42
Tabla 2.1. Baja participacin de mercado y rentabilidad

1.
Caractersticas de una buena gestin empresarial

con una baja participacin de mercado
(i) Una operacin rentable con una baja participacin se produce en mercados de bajo
crecimiento.
(ii) Existencia de un bajo nivel de cambios en los productos y los procesos: los productos no varan muy a menudo.
(iii) La mayora de los productos estn estandarizados y la empresa suministra muy
pocos servicios extras.
(iv) La mayora de estas empresas producen componentes industriales o suministros,
(v) Sus productos o suministros son adquiridos frecuentemente.
(vi) Las empresas que mostraron un ms alto ndice de rentabilidad fueron las que
estaban en sectores de un alto valor agregado (o aadido).
2.
Posicin competitiva
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
3.
Estrategias altamente concentradas: tratan de evitar la tentacin de hacer de todo.

Reputacin de alta calidad.
Precios medios o bajos, pero complementados con altos niveles de calidad.
Bajos costes totales, por ejemplo, concentrndose en una reducida lnea de productos estandarizados.
Conclusiones
(i) Una baja participacin de mercado no necesariamente conduce a bajos niveles de
rentabilidad.
(ii) Un medio ambiente de mercado estable contribuye al xito en las empresas que
tienen baja participacin,
(iii) La selectividad es la clave del xito al tener una baja participacin por ejemplo,
estrategias distintivas que no imiten las de los lderes del mercado.
Fuente: Carolyn Y. Woo y Arnold C. Cooper, The surprising case for low market share, Harvard
Business Review, noviembre-diciembre 1982.
futuras necesidades de efectivo son muy superiores a sus capacidades. (Tal

fue el caso de Esmark cuando vendi su divisin petrolera.) Por otra parte,
puede darse el caso de que una estrella no se adapte completamente a la
fuerza impulsora bsica de la empresa o que sea demasiado pequea para
que valga la pena mantenerla. Tambin, el hecho que una estrella sea
capaz o no de autofinanciarse depende de muchos factores. As, en 1953 IBM
lanz al mercado su ordenador 650. En 1956, el 650 dominaba el mercado y
generaba suficientes beneficios para permitirle a IBM desarrollar una lnea
completa de nuevos ordenadores. En sus inicios muchos emprendedores
tuvieron que depender de sus estrellas para autofinanciarse, ya que no
siempre se encuentran disponibles los recursos adicionales que requiere una
empresa en crecimiento. Con los nios problema existe una premisa implcita
que seala que estos productos o reas de negocios estn perdiendo posicin
43
ante la competencia. Pero una baja participacin de mercado puede ser el

resultado de una entrada tarda en el mismo. Una estrategia de salto y
gastos promocionales bajos pueden sustentar el producto en su ascenso
hacia la posicin de estrella. Finalmente, se puede discutir la idea de que
una alta participacin de mercado unida a un bajo ritmo de crecimiento de
ste lleva consigo necesariamente la presencia de una vaca lechera para ser
ordeada. Muchas veces se requieren cuantiosas inversiones para mantener
una alta participacin en mercados maduros (por ejemplo, los robots en la
industria automovilstica). General Electric ha sido criticada (Business Week,
16 de marzo, 1981) por su decisin de reducir drsticamente los niveles de
alimentacin a las vacas lecheras de su lnea de consumo y, al mismo
tiempo, descuidar la revalorizacin de sus productos en consonancia con los
requerimientos del mercado. Tal y como Wind y Mahajan sealan (1981), las
soluciones estandarizadas tales como presionar todo el tiempo para lograr mayor participacin o lo importante es mantener la posicin son
muy peligrosas ya que constituyen un enfoque demasiado simplista de los
problemas.
Aspectos operacionales. Existen muchos e importantes problemas operacionales relacionados en el sistema de BCG. Pero el problema ms importante por resolver es el de establecer la verdadera relacin que existe entre
costes y experiencia. Para ello es necesario tomar en consideracin factores
tales como: ajuste por inflacin, influencia de la experiencia compartida,
anlisis por separado de los distintos componentes de los costes para determinar si el efecto de la curva de la experiencia difiere en cada uno de ellos.
Algunos conceptos, como participacin de mercado, costes, etc., no siempre
permiten ser identificados con suficiente precisin y claridad cuando se trata
de utilizarlos en el esquema de BCG. Debido a todo esto, las afirmaciones de
BCG son difciles de comprobar. Dado que no siempre estamos plenamente
seguros de qu tipo de observaciones realizar, se corre el riesgo de que, si
algunas de ellas no son las correctas, podran falsear la base argumental de
todo el sistema. Agregese a todo esto el problema que plantea el definir y
conocer con precisin hasta qu punto el mercado tendr en el futuro un
alto o bajo ndice de crecimiento, para constatar que el sistema, en su
intencin de aportar respuestas definitivas, es ms conceptual que prctico
(vese Wind, Mahajan y Swire, 1983; Day, 1977).
Inadecuacin al marketing. Implcitamente, el sistema BCG asume que
la fuerza impulsora de una empresa debera concentrarse en la acumulacin
de experiencia; que los requisitos para el xito en cualquier mercado se
circunscriben al precio; y que la ventaja crtica bsica es la de lograr los
precios ms bajos! Esto reduce excesivamente el mbito de opciones ya que
(por ejemplo) un nivel de precios altos puede estar perfectamente equilibrado
con niveles altos de calidad e, incluso, puede darse el caso de que los
distribuidores se negasen a comercializar y promover sustitutos de bajo
precio. El dominio de los precios no siempre representa una condicin
44
suficiente para asegurar el liderazgo de un mercado; el precio es slo uno de

los factores que componen la oferta de la empresa y puede ser o no el factor
clave.
La matriz de negocios de General Electric
Ha habido muchos intentos para desarrollar criterios adicionales que permitan clasificar y evaluar los productos y reas de negocios con el propsito de
establecer bases ms concretas para definir sus potencialidades. La matriz de
negocios de General Electric (GE), o diagrama de las nueve casillas, es casi
tan conocido como el esquema de BCG.
La matriz de GE constituye una herramienta para determinar, a nivel
corporativo, las oportunidades y objetivos de inversin. El mayor peso de las
decisiones recae en el ms alto nivel corporativo, concentrndose la evaluacin y decisin en aquellas reas o productos que muestran una mayor
capacidad de generacin de recursos. El enfoque de GE evala cada oportunidad de negocio con el uso de un diagrama de nueve casillas, en el que cada
una de ellas conduce hacia una determinada estrategia (vase Fig. 2.3). En
Fig. 2.3.
Diagrama de las nueve casillas para el anlisis de inversiones de General Electric.
45
GE, el proceso generalmente identifica las denominadas unidades estratgicas de negocios (UEN o SBU, en ingls). En ellas se agrupan aquellas
divisiones que tienen un grupo muy definido de competidores, sirven al
mismo mercado externo y tienen suficiente autonoma para determinar los
productos por comercializar, los proveedores y cundo y cmo realizar el
marketing de sus productos.
La clasificacin de un rea de negocios dentro de una de las nueve
casillas que aparecen en la figura 2.3 depende de los factores de atraccin del
rea y de la posicin de la empresa o negocio dentro de su sector. Mientras
BCG toma en consideracin nicamente el crecimiento del mercado y la
participacin relativa en el mismo, como elementos para predecir y prospectar acciones futuras, los conceptos de factores de atraccin y posicin de
la empresa estn formados por una amplia variedad de elementos o factores
distintos.
Los factores de atraccin estn determinados por aquellas caractersticas
que la empresa deseara que estuviesen presentes o que deberan evitarse en
una determinada rea de negocios. La relacin especfica de factores habr
de ser distinta de una empresa a otra. A cada factor seleccionado se le asigna
un peso relativo dentro de la lista (que estar en funcin de los objetivos
corporativos) y luego son evaluados, contrastndolos con la competencia:
multiplicando el peso por el valor obtenido en la evaluacin y sumando
luego los distintos resultados, se obtiene una media global del grado de
inters hacia una determinada rea. Por ejemplo, asumiendo que los factores de atraccin fuesen: tamao del mercado, crecimiento del mercado,
rentabilidad del sector, flexibilidad de precios y ausencia de ciclos o estabilidad del rea de negocios, se puede llegar a establecer un clculo del grado
de atraccin como el que se ilustra en la tabla 2.2.a.
La posicin de la empresa se determina mediante el anlisis de aquellos
factores que podran influir decisivamente en el xito de la empresa en el
mercado. Asumiendo que los factores por evaluar para determinar la posicin fuesen: participacin de mercado, posicin competitiva relativa, tendencias de la participacin, rentabilidad relativa y liderazgo en calidad,
tecnologa, produccin y marketing, se obtendra una evaluacin como la
que aparece en la tabla 2.2.b.
Una vez que se han determinado la posicin y la atraccin de un
producto, se ubican en una de las casillas que integran la matriz de la figura 2.3.
A cada una de las casillas le corresponde una recomendacin de inversin determinada. Estas recomendaciones, a su vez, se corresponden con los
objetivos de inversin que analizamos previamente, aunque en este caso se
llega un poco ms a fondo en el anlisis. As, por ejemplo, las inversiones
para el crecimiento pueden establecerse para toda la empresa o para ciertas
reas previamente definidas. La estrategia de reconversin puede enfocarse
para mejorar la totalidad de la empresa o puede referirse a la reestructura-
46
Tabla 2.2.a. Evaluacin de los factores de atraccin

Factores de atraccin
(lo que ms se desea
encontrar o evitar)
(1)
Tamao del mercado
Crecimiento del mercado
Rentabilidad del sector
Flexibilidad de precios
Estabilidad del rea
Peso relativo
(refleja la
importancia
relativa
(2)
Evaluacin frente
a la competencia
(evaluacin
ms alta: 5)
(1)
(2) x (3)
0,2
0,3
0,2
0,2
0,1
2
3
4
2
5
0,4
0,9
0,8
0,4
0,5
3,0
1,0
Tabla 2.2.b. Determinacin de la posicin de la empresa
Factores de la posicin
(influencia en el xito)
(1)
Participacin de mercado
Posicin competitiva relativa
Liderazgo (calidad, tecnologa
produccin, marketing)
Tendencias de participacin
Rentabilidad relativa
(2)
Evaluacin frente
a la competencia
(3)
(2) x (3)
0,3
0,2
5
4
1,5
0,8
0,2
0,1
0,2
3
2
3
0,6
0,2
0,6
Peso relativo
1,0
3,7
cin radical de una operacin o de un rea de negocios. No existen subdivisiones para los objetivos de mantenimiento, cosecha o diversificacin.
Crticas
El enfoque de GE presenta numerosas limitaciones. En primer lugar, al
asignar el peso y la evaluacin a cada uno de los factores seleccionados
para determinar la posicin y la atraccin, intervienen influencias muy
fuertes de criterios subjetivos. Por otra parte, una posicin especfica en la
matriz puede no representar la misma mezcla de factores; en otras palabras,
la misma puntuacin puede ser obtenida por diferentes mezclas de factores.
Esto quiere decir que cada una de las casillas puede contener una amplia
variedad de reas o productos. Dado esto, sera razonable asumir que el
solo hecho de conocer la casilla en la que se sita un rea de negocio o
producto es suficiente para determinar el objetivo de inversin apropiado?
Por ejemplo, la recomendacin de estrategia de inversin para la categora
(V) en la figura 2.3, se refiere tanto a una accin de reestructuracin de las
47
operaciones como a cosechar las inversiones existentes mediante una lenta

salida del rea. Dada la amplia variedad de actividades o productos que
pueden participar en cualquiera de las casillas, podra decirse que stas
sern siempre las estrategias ptimas?
Cmo podemos llegar a determinar con exactitud que los factores que
intervienen en la evaluacin de la posicin o el inters son los que
realmente se deben tomar en consideracin? Cuan arbitrario puede ser el
sistema de asignar pesos y evaluaciones a los distintos factores? Es vlido
un procedimiento que rene tantos y tan variados elementos en una sola
evaluacin? Wind y Mahajan (1981) criticaron el mtodo por reunir en un
solo proceso los factores relativos a posicin y atraccin. Sealaron que
evaluaciones similares pueden esconder importantes diferencias entre productos y se refieren negativamente al mtodo de evaluacin simple lineal que
adopta el sistema de GE. Recomiendan un proceso de anlisis desarrollado
ms a la medida de cada caso.
Una reinterpretacin del mtodo de GE podra, de todos modos, obviar
algunas de nuestras crticas. Se podra argumentar que lo que se haya
seleccionado previamente como fuerza impulsora de la empresa determinar, a su vez, lo que se seleccionar para evaluar los factores de atraccin, dado que la fuerza bsica de la organizacin sealar las caractersticas que desea encontrar o evitar en determinada actividad. Por igual, la
posicin de la empresa debera representar el grado de coincidencia entre
la fuerza de la empresa y los requisitos para el xito. Finalmente, la
posicin de la empresa puede interpretarse como un reflejo de cules son
sus ventajas crticas en su rea de actividad.
CONCLUSIONES
En toda empresa que maneje un nmero muy amplio de productos existe la
necesidad de un proceso de planificacin estratgica que abarque toda la
organizacin y que conduzca a una evaluacin colectiva de los productos o
reas de negocios. Tal proceso de evaluacin potenciar la coordinacin
entre las distintas funciones y divisiones; evitar el crecimiento o desarrollo
de algunas lneas al margen de una coordinacin global e impedir que las
distintas divisiones acten como entidades independientes cuando las lneas
de productos y los procesos son interdependientes.
Como ha sucedido con muchas nuevas tcnicas, en la prctica ha habido
una venta excesiva de las tcnicas de planificacin. No debe sorprender,
pues, que, como reaccin, exista un movimiento de condena hacia la propia
planificacin estratgica. Kiechel (1982) habla de que la planificacin estratgica est bajo fuego cruzado. The Economist (21 de mayo, 1983) cita a Mr.
Kaya Napstrek, mximo ejecutivo de planificacin corporativa de ICI en el
48
Reino Unido, con las siguientes palabras: las tcnicas de planificacin,

debido a su extrema rigidez, aportan beneficios muy limitados en un mundo
demasiado cambiante. El artculo expone que el inters ms acuciante se
centra en potenciar la eficacia y los productos en la bsqueda de un
pequeo, pero rentable, nicho del mercado. Business Week (17 de septiembre, 1984) determin que de las treinta y tres estrategias estudiadas en los
aos 1979-1980, slo catorce pudieron ser consideradas como eficaces (aunque no existe manera de saber si la situacin hubiese sido peor en el caso de
no haber habido ningn proceso estratgico). Lo que se est presentando es
un movimiento de rechazo hacia aquellos enfoques estratgicos basados en
frmulas, de los cuales la versin original del mtodo BCG que analizamos
previamente constituye un caso tpico. De acuerdo con esta actitud, se ha
llegado a la conclusin de que es necesario reconocer que la planificacin
debe estar basada en una comprensin profunda de la totalidad de la
empresa y no dejarse nicamente en manos de los planificadores centrales,
que podran estar tan lejos del mercado como estn del molino. Al mismo
tiempo, el reconocimiento de las mltiples interdependencias que existen
entre las distintas reas de negocios o productos de la empresa ha aportado
nuevos criterios para determinar los modelos de delegacin, dado que cada
rea o producto no puede ser considerado como una unidad aislada de las
otras divisiones de la organizacin.
Se est reconociendo la validez del argumento de Ackoff (1979), quien
seal la necesidad de que los planes sean revisados continuamente. Ms
aun, la planificacin a largo plazo debe afectar a las decisiones del presente o
la misma se convierte en un ejercicio sin valor prctico. La planificacin
estratgica tiene que ser evaluada, no tan slo desde el punto de vista de su
real cobertura sino, adems, a partir de la aceptacin de que todava sigue
siendo un tema de debate. Tal y como argument Haspeslagh (1982), las
empresas necesitan algunos instrumentos que les permitan establecer sus
estrategias para cada uno de sus negocios y tambin para definir prioridades
y objetivos de inversin. Pero, al mismo tiempo, tal y como sealaron
muchos de los ejecutivos entrevistados, pertenecientes a las ms importantes
empresas, Haspeslagh cree que las tcnicas de planificacin del portafolio y
otras tcnicas de planificacin estratgica seguirn utilizndose, pero de
forma ms cauta y refinada.
Lo que s puede decirse, sin duda alguna, es que las tcnicas utilizadas
para determinar los objetivos y prioridades de inversin estn todava en su
primera etapa y que ningn enfoque puede ser adoptado mecnicamente.
Pero, al mismo tiempo, la empresa requiere un cierto nivel de planificacin
de sus actividades. La gerencia de marketing debe conocer las fronteras
dentro de las cuales ha de buscar sus mercados y debe saber, adems, cules
son las fuerzas impulsoras que deben ser explotadas en el desarrollo de
nuevos productos. Los objetivos de inversin son particularmente cruciales
ya que representan las expectativas de la alta direccin de la empresa en lo
49
que respecta al futuro de un rea de negocios o una categora de productos.

El marketing no puede permanecer al margen de la planificacin de alto
nivel de la empresa, dado que el rea de marketing constituye, no slo la
mayor fuente de informacin sino que, adems, representa la primera lnea
de combate en la implantacin de las estrategias.
Planificacin de marketing
y formulacin
de estrategias
Opciones de crecimiento
Mantenimiento/defensa
Reconversin/transformacin
Cosecha
Anlisis estructural de Porter
Objetivos
Revisin histrica/ Anlisis de la
situacin
Interpretacin de datos
Etapas evolutivas de Porter
Clculo del vaco de planificacin
Evaluacin de las estrategias
Proyeccin de objetivos y
proyeccin de referencias
La base de datos IBEM
Aportes del enfoque IBEM
Planes de contingencia
Estrategia de marketing: Resumen
Contenido de la estrategia
Estructura de la estrategia
Polticas de marketing
Interpretacin de problemas
Identificacin de estrategias
Definicin de estrategia
Factores que hay que considerar en
la identificacin de estrategias
Conclusin
Apndice: Ejemplo (hipottico)

Estrategia de marketing
Una empresa se mueve en dos ambientes distintos: el mundo exterior a la

empresa y su mundo interior. Podemos interpretar la vida de una empresa
como la continua adaptacin de su mundo interior al mundo exterior.
Adaptarse es adecuar sus acciones a los trminos de, pero es necesario
distinguir esta actitud de la de una rendicin total ante las presiones
externas. En el proceso de adaptacin al mundo exterior, se llega a un
determinado punto de compromiso entre los deseos de la empresa y los
requerimientos de aquellos que la soportan o apoyan en su permanente
proceso de desarrollo.
El concepto de adaptacin nos obliga a volver atrs para referirnos de
nuevo al concepto de orientacin hacia el consumidor. La orientacin al
consumidor no puede ser considerada como la aceptacin de todas las
51
52
demandas del mercado; no constituye una esclavitud del mercado. Constituye una forma de adaptacin que implica que la empresa conozca las
caractersticas de la oferta que, al mismo tiempo, pueda satisfacer sus
propios objetivos. As, por ejemplo, cualquier fabricante de automviles
podra satisfacer mejor a sus clientes mediante, por ejemplo, drsticas
reducciones de precios, garanta de servicios de por vida, aumento del nivel
de servicio de sus distribuidores, entrega de un automvil nuevo cada vez
que el automvil de uno de sus clientes se quede fuera de servicio, etc. Sera
imposible concebir una manera ms adecuada para satisfacer las necesidades
de un determinado mercado. El problema se centra en determinar si tal
actitud es, por una parte, viable y, en segundo lugar, rentable.
Si una empresa trata de adaptarse (y no slo rendirse) a las condiciones
del mundo exterior, tratar de obtener, al mismo tiempo, los recursos y
apoyos que requiere en los trminos ms favorables. Usualmente, los planes
en marketing cubren un ao de operaciones, aunque a menudo se presenta el
caso de empresas que desarrollan sus planes anuales dentro de los trminos
de los planes corporativos a cinco aos, con el objetivo de tomar en
consideracin las perspectivas a largo plazo. En este captulo analizamos
cmo la empresa o el ejecutivo de marketing, mediante el proceso de
planificacin, se adapta al medio ambiente externo.
Muy a menudo se le pide al ejecutivo de marketing que determine o
recomiende una estrategia global para la empresa o que desarrolle estrategias especficas de marketing para cada producto o lnea. Este captulo
analiza el proceso de planificacin y la formulacin de estrategias partiendo
de la premisa que la empresa ha definido con anterioridad y con claridad
tanto su rea o reas de negocios como sus objetivos de inversin. Los pasos
que, a nivel macro, integran la planificacin de marketing son los
siguientes:
(i) Establecimiento provisional de los objetivos de mercado.
(ii) Revisin histrica/anlisis de la situacin (esta etapa se refiere a la
recopilacin de los hechos ms importantes que permitan analizar
la situacin actual, tomando en consideracin los objetivos provisionales previamente definidos).
(iii) Interpretacin de los datos obtenidos para determinar la situacin
actual, con miras al proceso planificador.
(iv) Clculo de los vacos de planificacin, definidos stos como la
diferencia existente entre lo deseado y lo que probablemente suceda
a menos que se tomen determinadas acciones.
(v) Anlisis del problema, con el fin de determinar las acciones requeridas
para crear los vacos de planificacin.
(vi) Bsqueda de estrategias que respondan a las acciones necesarias.
(vii) Evaluacin de las estrategias para seleccionar la ms apropiada a la
situacin.
PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
53
(viii) Planes de contingencia que permitan, en el futuro, opciones distintas a

la estrategia seleccionada (en caso necesario).
Existe un debate muy amplio sobre el proceso de planificacin y cmo
debera ser realizado (Ackoff, 1979; Lindblom, 1968; Mintzberg, 1978; Quinn,
1980). Pero el ms interesante de ellos se centra en determinar los elementos
que integran el concepto de racionalidad aplicado al proceso de planificacin (Breheny y Hooper, 1985). El proceso de planificacin que hemos
analizado (y que se refleja en el seguimiento de un procedimiento especfico)
se considera racional debido a que:
(i) Se opone al simple hecho de reaccionar o improvisar cuando los
acontecimientos se presentan,
(ii) Cada paso (norma o directiva) puede ser justificado a partir de la
conexin lgica que debe existir entre ellos y que, al final, debe
conducir a la formulacin de la estrategia,
(iii) Constituye una va lgica y sistemtica de pensamiento basada en la
bsqueda de las respuestas a los siguientes interrogantes:
a) Dnde estamos ahora y cmo hemos llegado ah?
b) Qu suceder en el futuro si continuamos actuando como lo
estamos haciendo ahora?
c) Cmo deberamos proceder?
Dnde deseamos llegar? Cundo?
Cmo deberamos lograrlo?
Qu debe hacerse para lograrlo? Quin lo har?
Cunto costar?
Cmo vamos a medir el desarrollo de las acciones?
Lo que se plantea no es la posibilidad de anticipar el futuro en la
planificacin que se realiza en el presente, sino cul debe ser el enfoque
lgico y objetivo que hay que aplicar en el proceso de planificacin. Existe
siempre un gran peligro cuando se sigue mecnicamente un proceso de
planificacin (como si fuese un libro de cocina), ya que, en realidad, esta
actitud constituye una actuacin poco racional. Especficamente, no debera
el propio proceso desarrollarse alrededor de la necesidad de estimular la
libre discusin con el fin de producir ideas, compromisos y procedimientos
que se ajusten al estilo de trabajo de la empresa? Cuando un sistema de
trabajo es capaz de generar ideas, entendimiento y apoyo entre los que
debern participar en su implantacin, ese proceso posee una racionalidad
prctica, aunque la misma no sea formal.
La planificacin se centra en elegir lneas de accin para el futuro. Logra
como resultado un plan o una declaracin de intenciones. Constituye
bsicamente un proceso de aprendizaje, tanto en lo que respecta a lo que la
gente piensa sobre lo que suceder en el futuro en el mbito interno como en
relacin a lo que se espera que suceder en el mundo exterior. Se ha
54
argumentado que un proceso de planificacin realizado por un grupo

planificador central, que produzca como resultado un plan exclusivamente
cerebral, no constituye un procedimiento realista, dado que:
Este proceso debera reconocer, desde sus inicios, los criterios e intereses
de aquellos miembros de la organizacin que poseen suficiente poder
como para frustrar todo lo que el plan sugiera.
La planificacin debe concebirse como un proceso que tienda al establecimiento de polticas empresariales, lo que implica la aceptacin de que el
criterio de los planificadores ha de estar influenciado por los intereses
personales, la experiencia y los sistemas de valor de los propios planificadores.
Existe mucho de verdad en esta crtica. La misma ser tomada en
consideracin en este libro. De cualquier manera, es necesario aceptar, por
otra parte, que cualquier accin que aleje a la empresa de un proceso
planificador llevar consigo una actitud de simple reaccin frente a los
acontecimientos (internos y externos) o a la adopcin de acciones nicamente para aprovechar oportunidades no controlables ni provocadas, lo que
constituye una actitud aun menos abierta y racional.
Analizaremos a continuacin los distintos pasos de la planificacin que
presentamos previamente, recordndonos (a nosotros mismos) que esta
secuencia es slo una de las tantas posibles. En la prctica, es inevitable que,
al seguir el procedimiento, el proceso se convierta en una accin interactiva
entre los distintos pasos que lo componen, ya que la interaccin e interdependencia existente entre sus distintos componentes obliga, a menudo, a
volver atrs a pasos o etapas ya superadas.
OBJETIVOS
Los objetivos constituyen los resultados finales deseados o los propsitos y
expectativas que esperamos alcanzar para lograr una situacin futura
deseada. Los mismos pueden dividirse en misin y metas.
Misin
El componente misin de los objetivos pone el nfasis en una decisin o
acuerdo que lleve a buscar fines ulteriores mediante la implantacin de la
secuencia de acciones que sean necesarias. La misin representa un nivel
de aspiraciones y, como toda aspiracin, se sita en un nivel ms alto o ms
bajo de acuerdo con la experiencia. Dado que el establecimiento de una
misin es consecuencia de haberse logrado algo previamente, nos hacemos
cada vez ms ambiciosos debido a que en el momento en que usted ha
55
llegado a un punto, mentalmente reduce la distancia que debi recorrer para

llegar. As, por ejemplo, una empresa puede definir su misin en los
trminos siguientes: desarrollar el liderazgo en el rea de negocios mediante
la apertura de un gran nmero de opciones que abarquen desde la industria
automovilstica y la aeroespacial hasta la de los sistemas mdicos.
Metas
Las metas representan los objetivos a corto plazo, y deben constituir los
pasos intermedios que permitan cumplir la misin. Las metas se formulan
mediante un proceso que se denomina de retro-induccin, ya que el
mismo va desde atrs, desde la misin, hacia las metas.
Las metas de marketing se establecen en trminos de participacin de
mercado, volmenes de ventas o de cualquier otro indicador que pueda
mostrar el progreso de la empresa en su camino hacia el cumplimiento de la
misin. Las metas de marketing no se establecen en el vaco y deben
representar objetivos que se consideren realistas, medibles y que constituyan
un desafo.
Aun en la formulacin de los objetivos tentativos, todo ejecutivo de
marketing estar influenciado por lo que considera razonable. En consecuencia, ese ejecutivo inevitablemente estar condicionado tanto por lo que l
considera que estar disponible (por ejemplo, dinero) como, si es posible, por
las oportunidades que se le presenten de alcanzar metas a distintos niveles.
Una actitud realista obliga a considerar varios niveles de rendimiento en
relacin con necesidades estimadas de recursos, los riesgos inherentes a cada
una de las acciones y otras posibles consecuencias.
Es necesario reflexionar a fondo sobre los objetivos, ya que establecer un
objetivo equivocado representa la solucin equivocada del problema, lo que
puede representar un mayor desperdicio de recursos que la solucin, aun
ineficaz, del problema correcto. Los objetivos se evalan en trminos de:
(i) Deseabilidad. Los objetivos evaluados pueden ser, por ejemplo, calificados como indeseables en razn de ser:
a) Incompatibles con valores ms fundamentales, tales como el deseo
de preservar la atmsfera familiar de la empresa que, quiz, el
crecimiento podra destruir.
b) Otros objetivos pueden ser ms atractivos debido a que su nivel de
cumplimiento permite verificar ms fcilmente el propio proceso de
logro.
(ii) Viabilidad. Los objetivos deben ser viables en el sentido de que sean
realizables y no utpicos.
(iii) Operacionalidad. Si los objetivos no son precisos y definidos al margen
de toda ambigedad, no ser posible elegir una serie de estrategias y
acciones que conduzcan a su logro.
56
(iv) Apoyados. El establecimiento de las metas y sus prioridades constituye

un proceso de poltica empresarial cuyo xito depender de la creacin
y mantenimiento de una coalicin de fuerzas de apoyo, suficientes para
lograr el necesario nivel de entusiasmo, tanto en el establecimiento de
las metas como en el seguimiento de su logro.
REVISIN HISTRICA/ANLISIS DE LA SITUACIN

Una revisin histrica representa el desarrollo de un proceso de anlisis,
recopilacin y organizacin de datos histricos que aporten el necesario
nivel de informacin fiable que permita determinar la posicin actual de la
empresa. El anlisis de la situacin se distingue de la revisin histrica, ya
que se trata de una evaluacin cruzada de distintas informaciones, en
lugar de constituir un proceso estrictamente cronolgico o secuencial: la
misma se centra en la posicin actual de la empresa, ignorando su desenvolvimiento a travs del tiempo. En la prctica, la revisin histrica y el anlisis
de la situacin tienden a estar ntimamente relacionadas en su ejecucin. El
propsito de ambas es:
Desarrollar una proyeccin de referencias o una previsin de futuros
beneficios, ventas, mercados, participacin, etc., a partir de la presuncin de que los planes actuales no sufran modificaciones.
Identificar oportunidades, problemas, debilidades y fortalezas.
Determinar la fuerza impulsora histrica de la empresa.
Una estrategia se formula para una unidad de negocios o para un
programa especfico y se limita a considerar lo que es importante para los
fines y propsitos de esa unidad de negocios o programa. En el caso de los
planes de marketing, los factores de inters se relacionan con los consumidores, la competencia, los mercados y otros aspectos del medio ambiente
externo o interno, as como con las fortalezas y debilidades de la propia
empresa.
La tabla 3.1 muestra una lista de control del tipo de informacin que
se debe reunir para un plan de marketing. La informacin que habr de
reunirse depender de lo que se considere importante para la solucin del
problema que nos ocupe. Nada es importante si no est directamente
relacionado con una respuesta especfica. Las nuevas tcnicas para el anlisis
de datos son, en efecto, vas para obtener nuevas respuestas y hasta que estas
tcnicas, donde se utilicen, no sean capaces de aportar esas respuestas
nuevas, no deberan ser utilizadas, ya que no se pueden considerar como
importantes.
La tabla 3.1 es ms indicativa que exhaustiva. De acuerdo con la
57
interpretacin que le demos, por ejemplo, el concepto de crecimiento del

mercado, as habr cambios que se podrn considerar como informacin
importante. El contenido de la tabla 3.1 representa el tipo de informacin
general importante para la planificacin de marketing, de acuerdo con las
tcnicas de planificacin del portafolio, las teoras del comportamiento del
consumidor y del mercado y los distintos enfoques de marketing que
expondremos ms adelante en este libro. La cantidad de informacin que se
debe reunir representa un problema permanente. Desearamos poder definir
unas reglas de alerta o parada en cuya definicin intervengan, por una
parte, los costes y, por otra, los beneficios potencialmente obtenibles al
reunir informacin adicional. Desafortunadamente, la previsin de beneficios
contra los cuales habran de compararse los costes constituir (necesariamente) ms una conjetura que un hecho fiable.
Tabla 3.1. Lista de control para el plan de marketing
1.
Medio ambiente externo

Entorno social:
Movimientos sociales, por ejemplo, movimientos del consumidor.
Cambios socioculturales, por ejemplo, mujeres que trabajan, estilos de vida.
Agentes del cambio, por ejemplo, elevacin del nivel de educacin, cambios en los
valores y creencias.
Entorno econmico:
Previsin de la situacin de la economa.
Niveles de los ingresos y gastos discrecionales.
Entorno tecnolgico:
Previsin de cambios en las tecnologas, por ejemplo, televisin por cable o parbolas.
Entorno legal:
Controles de importacin.
Legislacin sobre consumo.
Control de precios.
2. Mercado
Etapa de evolucin.
Problemas de ingreso al sector.
Nivel de competencia en el sector.
Sustitutos previstos.
Poder de negociacin de los compradores.
ndice de crecimiento del mercado.
Rentabilidad del sector.
Fluctuaciones de la demanda.
Flexibilidad de los precios.
3. Consumidor
Conocimiento y uso del producto.
Hbitos de compra.
Percepcin del producto.
Preferencias.
Procesos de decisin.
Criterios de seleccin.
Influencias.
58
4. Competencia
Participacin de mercado, tamao, nmero de competidores.
Costes relativos.
Estrategias de la competencia.
Capacidad de innovacin.
Liderazgo (tecnologa, marketing o produccin).
Seales de futuras acciones de la competencia.
Nuevos segmentos de compradores.
Debilitamiento de la proteccin va patentes, propiedad intelectual.
5. Empresa
Tendencias.
Fortalezas competitivas.
Patrn de crecimiento.
Segmentacin.
Participacin de mercado.
Capacidad de innovacin.
Tendencias de los costes.
Tendencias del mercado.
Tendencias de las ventas, ingresos, capital y operaciones, netos.
El ejecutivo de marketing est interesado en los cambios futuros que

afectarn de manera profunda a sus mercados. De ah que sea necesario
identificar las tendencias. Esto no es siempre fcil. Por ejemplo, el desarrollo
del aeroplano, que se produjo durante este siglo, represent el cambio de
actitudes ante el uso de un elaborado y costoso instrumento que, en sus
inicios, mostraba muy poca o ninguna posibilidad de futuro. Por otra parte,
las tendencias demogrficas y sociales son de mucha ms fcil identificacin
y se pueden relacionar rpidamente con su efecto a largo plazo sobre el
comportamiento futuro de los negocios. El incremento del ingreso nacional
traer consigo un cambio en el destino de los gastos; un aumento general en
el nivel educacional afectar a los gustos del consumidor y a su nivel de
respuesta a diferentes tipos de publicidad; los cambios en la distribucin por
edades de la poblacin agregarn nuevas demandas a la industria. Estas
tendencias tienen una influencia directa sobre el mercado. As, por ejemplo,
el tamao del mercado de bebidas alcohlicas variar directamente en
funcin del nivel de actividad econmica, de los cambios en la composicin
por edades de la poblacin y otros factores similares, mientras que un
descenso en el nivel de lectura de los peridicos estar acompaado por un
aumento de espectadores de televisin y una reduccin en los hbitos de
lectura en general.
INTERPRETACIN DE LOS DATOS

Los hechos no hablan por s solos: es necesario interpretarlos. La
interpretacin de los hechos constituye esencialmente una reconstruccin del
59
pasado y una descripcin del presente. Inevitablemente toda interpretacin

contiene algunos elementos conjeturales dado que, para realizarla, es necesario que los hechos se interrelacionen entre s y que, finalmente, se integren
dentro de determinados patrones. Sin embargo, la interpretacin no es
arbitraria, dado que la misma debe ser consistente con los hechos verificados
y debe aportar la mayor cantidad posible de datos a partir de una relacin
lgica y racional de los hechos, realizada con cierto sentido lgico. Adems,
debido a que los hechos se seleccionan y ordenan siguiendo pticas, criterios
o modelos tericos que pueden diferir entre s, es comn que surjan
discrepancias entre distintos ejecutivos sobre la interpretacin de los hechos.
A menudo los ejecutivos necesitan ayuda para interpretar las situaciones
que enfrentan. Todos tendemos, de primera intencin, a reaccionar emocionalmente ante cualquier situacin que percibamos y, en consecuencia, es
fcil equivocarse. Lo que se requiere (entre otras actitudes mentales) es un
determinado nivel de tolerancia para la ambigedad. Un ejecutivo de
marketing con tolerancia para la ambigedad adopta una actitud mental
que le lleva a suspender la emisin de un juicio definitivo y reconocer que el
desarrollo de la situacin puede ser distinto a lo que l haba preconcebido
inicialmente. Aun sin detenernos a considerar cmo y por qu se producen,
podemos sealar que los errores tpicos al interpretar los datos o definir las
tendencias continuarn producindose. Como, igualmente, seguir presentndose el caso de que la seleccin de hechos se realice en funcin de que
respondan a algunas hiptesis favorables o a creencias personales del
ejecutivo.
Las distintas tcnicas, como el tamiz de negocios de GE, el anlisis, de
BCG y el Porter (que analizaremos ms adelante), ms otras tcnicas
cuantitativas, ayudan tanto a ordenar como a poner en evidencia las
implicaciones de la recoleccin de datos. Con toda posibilidad, durante
mucho tiempo seguir discutindose sobre el papel exacto de algunos
instrumentos cientficos y tcnicos y sus aplicaciones a la gestin empresarial, como son, por ejemplo, los modelos matemticos, las simulaciones por
ordenador, el anlisis de las decisiones, etc. En este sentido, las crticas no se
dirigen a determinar si tales instrumentos son demasiado complicados, sino,
por el contrario, si son suficientemente complicados para responder a las
necesidades del mundo real. Sin embargo, muy a menudo los modelos ms
sencillos, y no los ms complejos, son los ms aptos para realizar predicciones, mientras que las tcnicas matemticas generalmente ayudan a establecer
los patrones de comportamiento de los hechos y sus implicaciones y
consecuencias.
60
CALCULO DE VACIO O GAP DE PLANIFICACIN

Proyeccin de objetivos y proyeccin de referencias
A qu conclusiones podemos llegar a partir del anlisis de los hechos

respecto a qu suceder en el futuro si no se alteran los planes? Esta
prediccin se conoce como proyeccin de referencias. Una proyeccin de
referencias representa las expectativas futuras ante el mantenimiento de los
planes vigentes; es decir, cmo concibe la gerencia el futuro en caso de que
no se introduzcan cambios en las estrategias actuales?
La proyeccin de referencias se compara con los objetivos proyectados o
el conjunto de objetivos provisionales. El vaco (gap) de planificacin o
vaco de desempeo est representado por la diferencia entre las proyecciones de objetivos y las proyecciones de referencias:
Vaco de planificacin (o desempeo) = proyeccin de referencias
menos
proyeccin de objetivos
La identificacin del vaco de planificacin depender de cul es el rea

de desempeo de mayor inters para la empresa. A nivel corporativo sta
podra ser: beneficios, dividendos por accin, ventas, participacin de mercado o ndices financieros como el RSI.
La definicin exacta de la magnitud del vaco de planificacin requiere de
una evaluacin muy cuidadosa, ya que sta variar en funcin de la
precisin en el establecimiento de las proyecciones de objetivos y la eficacia
de la extrapolacin de las tendencias. La proyeccin de objetivos puede
pecar de irrealista al establecerlos en un nivel muy alto o ser demasiado
complaciente al colocarlos en un nivel muy bajo, mientras que la extrapolacin de las tendencias puede ignorar algunos aspectos que en el futuro
podran hacer irrupcin, alterando completamente el comportamiento del
rea, como ocurri, por ejemplo, con la crisis del petrleo y su impacto sobre
la industria automovilstica estadounidense. Cmo pueden reducirse estas
posibilidades de error? Es importante analizar este enfoque, dado que el
tamao del vaco constituye la respuesta a las preguntas: Lo estamos
haciendo bien? Cuan positiva (o negativa) es nuestra situacin con vistas al
futuro? Las respuestas a estas preguntas, como es lgico, se relacionan con
la precisin con que se determinen, a la luz de las evidencias, las proyecciones de objetivos y referencias.
La base de datos IBEM
Existe una fuente de informacin que puede ser muy til para establecer
tanto la proyeccin de referencias como la de objetivos: sta es la base de
61
datos IBEM (PIMS son las siglas en ingls). Esta base de datos tambin
ayuda a elegir y establecer el peso que se ha de asignar a los distintos
factores para el clculo de la posicin de la empresa y los factores de
atraccin que vimos en la matriz de negocios de GE.
El objetivo del IBEM es establecer el Impacto en los beneficios de las
.Estrategias de Marketing; en otras palabras: relacionar con resultados
operacionales concretos las caractersticas estratgicas de la empresa y su
entorno. Este programa se origin como resultado de un estudio sobre la
planificacin que realiz internamente la GE alrededor de 1960. En los
primeros aos de los setenta se extendi a otras compaas y en 1975 fue
adoptado por el Strategic Planning Institute, una organizacin independiente
sin fines de lucro, que se dedica a conducir una serie de estudios en mercados
estadounidenses y europeos, y en los que los resultados obtenidos en cada
rea se entrecruzan y contrastan con los de otras reas. En el estudio de
referencia, las empresas participantes contestaron un cuestionario de cinco
secciones que cubran: una descripcin del rea de negocios y de la empresa,
resultados operacionales, mercados, competencia, datos sobre el sector y
previsiones sobre tendencias del tamao de los mercados, precios y costes. El
informe final del estudio afirma que 37 variables explican el 80 por 100 de
las variaciones que pueden presentar el ndice de retorno sobre la inversin
(RSI).
IBEM define el rea de negocio como el conjunto de actividades que
abarcan una lnea de productos o servicios razonablemente homogneos en
funcin de la tecnologa empleada y del mercado servido. (Esta conceptualizacin es similar a la definicin basada en el concepto de objetivo
producto/mercado que analizamos previamente y que seguiremos utilizando en este libro.) IBEM define el mercado servido como aquella parte
(segmento) del mercado que la firma ha elegido para servir (para dirigirse a
l). Cuando las empresas servan o se dirigan a diferentes mercados, deban
completar cuestionarios separados para cada mercado.
Las preguntas bsicas que IBEM trata de responder son:
Cul es el ndice tpico de beneficios de cada rea de negocios?
Cules sern los resultados operacionales probables en el futuro dadas
determinadas caractersticas de las estrategias?
Qu cambios en las estrategias ayudaran probablemente a potenciar los
resultados operacionales futuros?
Cul es la repercusin en los beneficios y en el capital de operaciones de
las estrategias previstas y futuras?
Aportes del enfoque IBEM
Al suministrar las respuestas a estas interrogantes, IBEM ayuda a la

gerencia en el establecimiento de las proyecciones de objetivos y referencias.
62
El enfoque IBEM reclama un impresionante conjunto de hallazgos y

aportes. Estos pueden ser examinados en muchos textos (por ejemplo, Abell
y Hammond, 1979) y no vamos a repetirlos en este libro. Los elementos ms
importantes entre los hallazgos o aportes del IBEM estn relacionados con
aquellos factores que IBEM reclama que son los determinantes del RSI y del
flujo de capital de operaciones.
A pesar de que gran parte del programa IBEM puede ser calificado de
valioso, tambin presenta aspectos importantes susceptibles de muchas
crticas. Muchos de sus hallazgos se presentan como importantes conclusiones de una investigacin terica, pero la mayora de ellos aparentan ser
nicamente axiomas. Los hallazgos de IBEM no permiten diferenciar entre
aquellos factores que pueden ser considerados realmente causales y aquellos
cuya presencia puede ser considerada como simple coincidencia. Sin las
explicaciones y pruebas que garanticen la veracidad de las conclusiones, los
hallazgos pueden ser mal interpretados e inducir a los ejecutivos a trabajar
con los sntomas y no con las verdaderas causas.
Tmese, por ejemplo, la conclusin de que un grupo bastante amplio de
productos, que se encuentran en la etapa inicial o intermedia del ciclo de
vida del producto, son menos rentables que los que se sitan en su ltima
etapa. Cul sera la utilidad de esto? Se podran ampliar las lneas de
productos que se encuentran en las etapas iniciales o intermedias con el fin
de hacerlas ms rentables? Otro de los hallazgos afirma que la calidad y la
participacin relativa de mercado son intercambiables entre s en lo que
respecta al impacto sobre el RSI. Pero la calidad debi haber sido medida
tanto de acuerdo con la opinin de quienes respondieron como en funcin de
la percepcin de los consumidores.
El segundo gran componente del IBEM es un servicio individualizado a
cada empresa participante que incluye:
Par' reports, que muestran los RSI y el flujo de efectivo que son par
(parmetros normales, standard) para cada rea de negocios, dadas
determinadas condiciones de mercado, competencia, posicin, tecnologa y
estructura de costes. Estos par constituyen un valioso instrumento para la
gerencia al determinar sus proyecciones de objetivos. Tambin identifican
las fortalezas y debilidades ms importantes; stas son analizadas dentro
de un sistema de clculos en el que se muestra la mayor o menor
participacin relativa en todo el conjunto de negocios que forman parte de
la base de datos IBEM.
Sensitivity reports o informes de sensibilidad, que se centran en el anlisis
de cules seran los resultados probables, en trminos de RSI y flujo de
efectivo, de determinados movimientos estratgicos, medidos en funcin de
la experiencia de otras empresas que han realizado acciones estratgicas
similares a partir de un punto de partida similar y en un entorno
similar.
63
Optimum strategy reports, dirigidos a predecir cul ser la mejor combinacin estratgica (o estrategia ptima) para la empresa. Esta prediccin
est basada en la experiencia de otras empresas en circunstancias
similares.
Tanto el informe de sensibilidad como el de estrategia ptima
sugieren que IBEM ha desarrollado un modelo causal. De hecho, las
relaciones establecidas son simplemente correlacinales. Claro est que
datos muy fuertemente correlacionados entre s pueden sugerir una cadena
causal y que, cuando existen otras evidencias que pueden ser sustentadas, la
sugerencia de una estrecha relacin causal es muy fuerte (tal es el caso de la
relacin entre fumar y cncer dado que se ha demostrado que el alquitrn de
la nicotina ha producido cncer, en tejidos de ratones). Pero cualquier
conjunto de correlaciones que se relacionen con el pasado pueden representar una gua muy dbil para la prediccin del futuro cuando se debe hacer
frente a un entorno dinmico, que muestra tendencias inciertas en determinados sectores y en el que siempre es necesario tomar en consideracin las
reacciones impredecibles de los competidores.
Este anlisis de las limitaciones del IBEM no debera considerarse como
un acto de detraccin de la informacin que suministra el programa. El Par'
Report puede constituir una ayuda de valor incalculable para el anlisis del
vaco de planificacin o desempeo, mientras que los informes de sensibilidad y estrategia ptima son, al menos, muy interesantes. Algunos de los
hallazgos empricos son de inters para cualquiera que se encuentre en el
rea empresarial. Por ejemplo, la llamada Curva-V que aporta la base de
datos IBEM. Tal y como se ilustra en la figura 3.1, muchos sectores estn
caracterizados por muy pocas empresas, que son las que muestran un alto
Fig. 3.1.
Representacin de un sector en la Curva-V
64
nivel de rentabilidad. Las empresas de mayor dimensin en un sector tienden

a ser ms rentables a causa de las economas de escala, los efectos de la curva
de la experiencia y una muy amplia cobertura del mercado. Las empresas
pequeas, por su parte, tienden a ser rentables mediante la concentracin de
sus actividades en un nicho de mercado muy especfico y el desarrollo de enfoques especializados dirigidos a explotar ese nicho. Las empresas de tamao
medio (de acuerdo con la Curva-V) tienden a no mostrar ninguna ventaja
competitiva y, en consecuencia, a tener el desempeo ms pobre. Alan J.
Zakon, director ejecutivo de BCG, resume la Curva-V (Business Week, 1 de
junio de 1981) de la siguiente manera: Casi todos los sectores estn
comenzando a adoptar la forma que nosotros llamamos curva-V, dice. Se
puede sobrevivir muy bien siendo una pequea empresa o una gran empresa.
Y se puede tener xito con un producto de bajo coste o con un producto de
alto valor agregado. Pero advierte: Se est haciendo cada vez ms difcil
sobrevivir en un punto intermedio.
DEFINICIN DEL PROBLEMA

Un problema constituye una pregunta para la cual buscamos una respuesta
fiable. Una pobre conceptualizacin del problema corresponde a plantear la
pregunta equivocada, lo que puede llevarnos a la solucin equivocada. Si la
alta gerencia se equivoca al definir el problema, la erradicacin del error se
har muy difcil, ya que los subalternos tienden a no mostrar su desacuerdo.
Un vaco (o gap) negativo de desempeo es signo de la existencia de un
problema. Si el vaco es el resultado de que las aspiraciones haban sido
establecidas de manera irreal, la proyeccin de objetivos puede ser ajustada
a sus reales dimensiones, quiz descomponiendo las metas en aquellos
componentes que muestren ser los ms importantes y cruciales.
La mayor dificultad se plantea cuando el vaco de desempeo se
produce por una proyeccin de referencias desfavorables que aparenta ser
razonable dadas las tendencias. Al definir el problema es necesario distinguir
entre una situacin de mercado que se ha deteriorado y una situacin
que nunca ha sido favorable. En el primer caso, se ha de conocer cules han
sido la causas de los cambios, mientras que en el segundo deberamos
determinar en qu forma hemos sido deficientes. La naturaleza del problema
ayuda en la seleccin de la estrategia que coadyuve a la eliminacin del
vaco. As, el problema que se plantea en trminos de una reduccin de las
ventas, debido a la entrada en el mercado de una nueva tecnologa por parte
de un competidor, requerir una solucin diferente si esa reduccin de las
ventas es ocasionada por una distribucin inadecuada. Desafortunadamente,
no siempre la definicin del problema constituye un proceso objetivo
(pinsese que uno de los objetivos del programa IBEM es ayudar a detectar
65
y eliminar lo que podra estar errado). Algunos grupos dentro de la empresa

podran mostrar un marcado inters para que se contine con las estrategias
vigentes y explicarn el vaco como resultado de otros factores que estn
minando las bases (la fuerza de ventas es un buen blanco para esos
propsitos). Los ejecutivos, como cualquiera otra persona, tambin estn
sujetos a tener una autoimagen de perfeccin o el simple deseo de eludir
todo sentimiento de culpa igual que muchas personas tratan de explicar
sus problemas econmicos en trminos de bajos ingresos, en vez de
definirlos en trminos de exceso de gastos. As, pues, el proceso de
definicin del problema puede degenerar en una batalla poltica entre
grupos que poseen diferentes intereses dentro de la empresa y que persiguen
metas distintas. Ms aun, algunas similitudes aparentes entre situaciones
actuales y alguna otra (u otras) que se haya presentado en el pasado, pueden
inducir a establecer analogas histricas falsas, con la consecuencia de que la
gerencia reaccionar bsicamente ante el pasado y no ante la situacin que
realmente est enfrentando.
En resumen, esto quiere decir que la definicin del problema depender
en gran medida del grupo que tenga mayor influencia, tanto en su definicin
como en el desarrollo posterior de las estrategias que habrn de resolver ese
problema. En principio, el departamento que tenga a su cargo la mayor
responsabilidad en la implantacin de las estrategias debera tener una
participacin importante en la definicin del problema. As vemos que,
usualmente, el rea de marketing deja sentir el peso de su voz y su opinin
sobre los temas estratgicos, ya que es la encargada de llevar a la prctica
cualquier nueva orientacin. Pero los grupos de poder dentro de la empresa
pueden definir posiciones que limiten o amplen el problema hacia otras
direcciones. El resultado, por ejemplo, podra ser un acuerdo para cambiar
slo la intensidad de las estrategias existentes, cuando, quiz, lo que se
requiere es un cambio ms dramtico, casi revolucionario, en el enfoque
estratgico.
IDENTIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Definicin de estrategia
Una estrategia constituye una amplia definicin que debe ser capaz de
explicar cmo la empresa debe desarrollar sus fuerzas impulsoras bsicas,
con el fin de eliminar cualquier resistencia al logro de los objetivos. La
definicin de los factores que van a ser considerados como fuerzas
depender, a su vez, de la definicin previa de los objetivos y de las
resistencias que se prevea que habrn de encontrarse. As, por ejemplo, el
66
gigantismo puede ser tanto un factor positivo como un elemento negativo.

Puede ser positivo si se requiere un determinado tamao de empresa para
asegurar las fuentes de abastecimiento y una buena distribucin; pero puede
ser un factor negativo si los continuos cambios en las demandas del mercado
obligan a una gestin altamente flexible.
Factores que hay que considerar en la identificacin de las estrategias
Cuando se presenta un vaco que deja muy poco tiempo para una
planificacin satisfactoria, posiblemente la gerencia se incline por buscar una
solucin que siga la idea de evitar el desastre en vez de embarcarse en la
bsqueda de una estrategia que le permita satisfacer (siquiera) sus niveles
bsicos de aspiracin (por ejemplo, la prohibicin de los ciclamatos y su
impacto en el mercado de comidas y bebidas dietticas). Por el contrario,
cuando la situacin no puede calificarse de crisis, se tiene un amplio margen
de tiempo para planificar (por ejemplo, un vaco de planificacin que se
prev ocurrir en un futuro muy lejano debido, digamos, a un descenso de la
tasa de natalidad). Ante una situacin similar, es posible desarrollar un
cuadro estratgico ms sopesado, que deber elaborarse de acuerdo con las
siguientes guas de trabajo:
Definir la situacin mediante los vacos de desempeo que se hayan
detectado.
Establecer la naturaleza del problema percibido.
Evaluar los problemas y oportunidades que se identificaron en el proceso
de revisin y anlisis de la situacin.
Considerar las polticas vigentes en la empresa.
Ponderar las capacidades y habilidades existentes.
La bsqueda de estrategias nunca deber constituir un proceso rgido,
sino que deber hacer posible, en todo momento, la participacin de la
inspiracin, cuyos aportes y hallazgos en muchos casos pueden ser ms
eficaces que todas las conclusiones que surjan como resultado de un
proceso de anlisis metdico.
Muchas veces, los libros de texto dedicados a desarrollar modelos para la
identificacin de estrategias tienden a sugerir que, ante un determinado
problema, son pocas las opciones de solucin. En la prctica, slo la
imaginacin es capaz de limitar el nmero de estrategias posibles. Claro est,
determinados factores del entorno (externo o interno) impondrn limitaciones al momento de definir lo que es posible (y no slo deseable). En
consecuencia, cuanto mayor y ms minuciosa sea la percepcin del entorno
por parte de la gerencia, en mayor capacidad estar para seleccionar
estrategias viables. Pero siempre ser preciso un proceso de tamizado y
evaluacin mental de las estrategias sugeridas. En efecto, siempre tratamos
67
de establecer mentalmente las hiptesis causales que relacionen las estrategias con sus posibles consecuencias. En los modelos matemticos formales,
la relacin entre estrategia y resultado se establece siempre y cuando
responda a una base probabilstica. En la prctica, representa un serio
problema el determinar las posibles consecuencias de una accin. Ante una
variedad infinita de opciones que, a su vez, pueden tener una cadena tambin
infinita de resultados, no es de extraar que los ejecutivos tiendan a
inclinarse por aquellas estrategias que, en funcin de sus experiencias, les
parezcan las ms fiables. Desafortunadamente, esto significa que, en la
mayora de los casos, las cartas se jugarn en contra de las soluciones
realmente innovadoras e imaginativas. Las limitaciones de recursos tambin
afectan a la seleccin de las estrategias. No es fcil, siquiera, identificar la
solucin adecuada aun cuando esa solucin slo trate de evitar el desastre
sin pretender lograr incrementos importantes en las operaciones.
En la figura 3.2 presentamos algunas de las opciones estratgicas para los
distintos objetivos de inversin: crecimiento, mantenimiento/auto-defensa,
reconversin/transformacin, cosecha o corte, salida.
La figura 3.2 muestra el conjunto de opciones de crecimiento:
(i) Penetracin del mercado: con los mismos productos y los mismos
mercados:
Penetracin de segmentos: productos y segmentos similares a los
existentes.
Ampliacin del segmento: con los productos existentes, pero dirigindolos a nuevas reas geogrficas.
Reposicionamiento del producto: con los productos existentes, pero
dirigindolos a nuevos segmentos.
(ii) Desarrollo de los mercados: con los productos existentes pero dirigindolos a nuevos mercados.
(iii) Desarrollo de productos: nuevos productos dirigidos a los mercados
existentes:
Reconversin de los segmentos: nuevos productos a los segmentos
existentes.
Extensin de los segmentos: nuevos productos y nuevas reas.
Expansin de los mercados: nuevos productos dirigidos a nuevos
segmentos.
(iv) Diversificacin e integracin vertical: nuevos productos y nuevos mercados.
68
Fig. 3.2.
Las ocho categoras que aparecen en la figura 3.2 representan una

subclasificacin de las cuatro categoras contempladas en el esquema original desarrollado por Ansoff (1965). Muchas de estas categoras se refieren al
trmino segmento o segmento de mercado, que puede ser definido, en
trminos simples, como una parte o subgrupo de un mercado que posee una
subclase distintiva de deseos.
Penetracin del mercado
Penetracin de segmentos: en este caso la empresa crece vendiendo mayor

cantidad de los productos existentes a los clientes de su mismo segmento de
mercado. La penetracin de mercado procura, por una parte, una ms
amplia distribucin para atraer ms compradores y, por otra, una accin
promocional ms eficaz para aumentar el uso de los productos, mediante el
uso intensivo de material en el punto de la venta (POP), publicidad, etc.
Usualmente, la penetracin de mercado constituye una de las primeras
estrategias de crecimiento que se consideran, ya que es una de las que
comporta menos riesgos, principalmente cuando la empresa en cuestin
ostenta una slida posicin en el mercado.
Ampliacin de segmentos. Si en la opcin anterior la penetracin de
segmento ofrece en algn momento pocas posibilidades de producir un
aumento importante de las ventas, es posible abrir nuevas reas geogrficas
de mercado. Muchas compaas inicialmente establecen sus mercados en
una regin del pas y luego se van moviendo gradualmente hasta lograr una
distribucin a nivel nacional. La ampliacin de segmentos puede cubrir,
incluso, la apertura de mercados en el exterior. Levitt (1983) seala que el
desarrollo de mercados globales para productos estandarizados se produce como resultado de ) que los deseos son los mismos en todo mundo, y b)
69
la extensin generalizada de la tendencia entre los consumidores a inclinarse

hacia una buena compra en el sentido de que desean productos de bajo
precio siempre y cuando stos satisfagan las necesidades bsicas que inducen
a su compra. Levitt define una corporacin global como aquella que
produce una oferta estandarizada en cualquier lugar donde pueda lograr
bajos costes de produccin y la vende a nivel internacional a bajos precios.
Por el contrario, las corporaciones multinacionales (cuyo enfoque de mercado se est haciendo obsoleto) modifican sus ofertas a las condiciones locales
de cada mercado con lo que, por necesidad, se ven forzadas a soportar
mayores costes y, en consecuencia, a vender a precios ms altos.
En efecto, Levitt argumenta que, dado un producto capaz de satisfacer
adecuadamente un nivel bsico de desempeo o uso, el precio se constituye
en la ventaja crtica clave en el marketing global. Pero el precio no puede ser
considerado ilimitadamente como el factor clave, ya que el consumidor
puede elegir un producto de precio ms alto atrado por factores tales como
esnobismo, estilo, prestaciones adicionales, etc. Cuando se habla de mercados regionales, nacionales o globales, no podemos asumir simple y llanamente que el sector que se inclina por el factor precio est llamado a
constituir una parte importante del segmento; aun ms, este sector no
constituye necesariamente la parte ms importante del segmento.
Las dos opciones antes mencionadas, penetracin o ampliacin del
segmento, pueden estar acompaadas por compra de empresas competidoras. Esta integracin horizontal es muy comn en las empresas de venta al
detalle. En otros casos, como, por ejemplo, en las industrias automovilstica,
qumica y de la construccin, la integracin se ha realizado muchas veces
para eliminar un abastecimiento excesivo del mercado, y no para lograr
penetracin o ampliacin del segmento.
Reposicionamiento del producto. Esto ocurre cuando se promueve el
producto para atraer a una nueva parte (segmento) del mercado. As, por
ejemplo, una marca de detergente que mostraba una fuerte tendencia a la
declinacin mientras se mantuvo posicionado como un detergente para
uso repetido, pudo invertir la tendencia al reposicionarse como un poderoso
removedor de manchas. En algunos casos, el nuevo segmento puede ser
totalmente nuevo. Por ejemplo, las bebidas refrescantes en polvo eran, hasta
inicios de 1960, bebidas para nios. Sin embargo, por lo menos una
compaa ha logrado promover con xito su consumo entre los adultos.
A menudo, el reposicionamiento del producto se adopta para detener
una cada en las ventas debida a la aparicin de un nuevo sustituto. As,
cuando las ventas del limpiador (barredor) de alfombras Bissell se vieron
afectadas por la aparicin de las aspiradoras, el barredor de Biseell fue
reposicionado para presentarlo como un producto manual, sin cables, para
ser utilizado con el fin de evitar un uso demasiado intenso de la aspiradora.
El producto todava se vende bien.
En un proceso de reposicionamiento de un producto, los nuevos benefi-
70
cios bsicos pueden centrarse en los atributos fsicos de ste (por ejemplo, la
durabilidad de las toallas de papel Viva, adems de su capacidad de
absorcin); usos especficos (por ejemplo, Woolite para tejidos muy delicados); o valor por dinero. Sin embargo, el beneficio tambin puede estar
representado por una imagen totalmente nueva del producto, que se logra en
relacin con asociaciones psicolgicas que se producen en la mente del
consumidor. As, los cigarrillos Marlboro se dirigieron, inicialmente y con
poco xito, al segmento femenino; luego fueron reposicionados para proyectar una fuerte imagen masculina al asociarlos con los vaqueros Marlboro. El
xito de este reposicionamiento forma parte de las leyendas publicitarias.
Desarrollo del mercado
El desarrollo del mercado ocurre cuando una empresa procura situar sus
productos en nuevos mercados (nuevos usuarios). Por ejemplo, el mercado
de los detergentes sintticos, cuyas primeras aplicaciones tuvieron efecto en
la industria textil para evitar los efectos negativos del jabn. El mercado
domstico de detergentes se desarroll mucho tiempo despus. Slo para
sealar dos ejemplos muy ligados a nuestra vida diaria, basta recordar los
casi innumerables mercados servidos por productos como los bastoncillos
Q-Tips o los pauelos desechables! Muchas empresas, que han sido pioneras
en su campo, han tenido luego que abandonar el mercado al fracasar en la
bsqueda de nuevos usos para sus productos (por ejemplo, la primera
industria que desarroll el spray despus de la Segunda Guerra Mundial).
Comnmente, el desarrollo de los mercados se utiliza como estrategia en
mercados que estn en proceso de contraccin. Business Week (1 de junio de
1981) cita el caso de Hoover Universal, Inc.
Por ejemplo, Hoover Universal, Inc. tradicionalmente haba tenido un
desarrollo aceptable vendiendo troquelados de zinc a la industria del automvil. Esta rea de negocios estaba siendo afectada por dos fuertes ataques: por
una parte, la propia industria del automvil mostraba fuertes indicios de
depresin, y por otra estaba reemplazando el zinc por el plstico en muchas
aplicaciones. Como consecuencia de esto, Hoover se movi simultneamente
hacia dos reas: evaluar su participacin en el rea de los plsticos y buscar
nuevas aplicaciones (nuevos mercados) para el zinc. En la actualidad ha tenido
cierto xito al vender productos de zinc para ser usados en accesorios de bao
y piezas de repuestos. Cuando hicimos la diseccin del mercado al que
servamos, encontramos que existan grandes posibilidades de crecimiento
fuera de la industria automovilstica que no habamos capitalizado hasta ese
momento, dijo William P. Killain, vicepresidente corporativo de planificacin y desarrollo.
El desarrollo del mercado puede fracasar si se pretende vender el mismo
producto para mltiples nuevos usos. Normalmente es necesario realizar
algunas modificaciones a la oferta original.
71
Desarrollo de producto
Reconversin del segmento. Esto ocurre si la empresa introduce un nuevo

producto para competir codo a codo con uno de sus propios productos, al
dirigirse al mismo segmento de mercado. Esta es una de las formas de
enfrentar la posible entrada el mercado de otra competencia o de algn
sustituto. Por ejemplo, esta fue la estrategia elegida por las industrias
fabricantes de jabn que fueron las primeras en introducir el detergente
domstico, dado que se poda prever claramente su prxima introduccin en
el mercado para competir con los jabones tradicionales.
Extensin del segmento. Esta estrategia se presenta cuando se desarrolla
un producto nuevo para que se adapte a las condiciones locales de nuevas
reas; por ejemplo, los automviles especialmente diseados para resistir las
condiciones climticas y geogrficas de Arabia Saudita.
Expansin del mercado. Esta situacin se presenta cuando se introduce
un producto nuevo para participar en un segmento al que anteriormente la
empresa no serva. Por ejemplo, si una empresa suiza fabricante de relojes
tradicionales decide participar en el mercado de los relojes de cuarzo. Otros
ejemplos que se pueden mencionar se refieren a la Parker Pen Company que,
aunque tardamente, entr en el mercado de los bolgrafos y la Gillete, que
entr en el rea de los aparatos de afeitar desechables para competir
directamente con BIC.
Integracin vertical
Se pueden lograr nuevos productos o nuevos mercados como consecuencia

de la integracin o la diversificacin. La integracin vertical se produce
cuando una empresa adquiere otras empresas que participan en las etapas
sucesivas de la produccin o distribucin de un producto. La adquisicin de
etapas precedentes se denomina integracin hacia atrs (dirigida a controlar
las fuentes de abastecimiento), mientras que la adquisicin de etapas posteriores se denomina integracin hacia adelante (para acercarse ms al consumidor final). Con la integracin vertical, la empresa producir nuevos
productos que se correspondern con la nueva etapa en que opera. Estos
nuevos productos pueden cambiar drsticamente la naturaleza de la empresa; tal sera el caso, por ejemplo, de una empresa fabricante de borradores de
goma que adquiriese una empresa distribuidora de artculos de oficina o
escolares y que, como consecuencia de ello, se va a ver envuelta en la compra
y venta de artculos tan variados como papel, cuadernos, utensilios de
oficina, etc. La integracin hacia atrs puede mejorar la coordinacin,
asegurar fuentes de abastecimiento, lograr economas de escala y la reduccin de otros costes al convertir una unidad generadora de costes en una
unidad generadora de beneficios. Pero, por otra parte, la integracin hacia
atrs puede presentar serios inconvenientes: prdida de flexibilidad gerencial,
inversin de cuantiosos recursos, bajos niveles de uso de las instalaciones
72
productivas, constituirse en una carga adicional de trabajo para la alta

gerencia de la empresa e, incluso, podra acarrear aun ms serias consecuencias debido a la falta de experiencia y habilidad para manejar una nueva
rea de negocios. La integracin hacia adelante repercute en un mayor
control sobre el mercado y ofrece la posibilidad de reducir costes de
inventarios y mejorar el servicio al cliente final. Las desventajas son las
mismas que las de la integracin hacia atrs, a las que se les agrega la
posibilidad de que la empresa se vea obligada a competir directamente con
sus propios clientes.
Tanto la integracin hacia adelante como hacia atrs dejarn a la
empresa expuesta a los vaivenes de un rea adicional de negocios. En
cualquiera de las formas en que se realice, la integracin representa una
decisin de sustituir transacciones internas (por ejemplo, transferencia de
precios) por transacciones de mercado y constituye una va muy comn para
adquirir tecnologa y know how en el rea de marketing con el objetivo de
producir una oferta ms diferenciada.
Diversificacin
La integracin vertical es una forma de diversificacin, pero es conveniente

establecer algunas diferencias entre ellas. En primer lugar, en la diversificacin la nueva produccin puede ser la resultante de actividades no relacionadas verticalmente con la produccin original. La integracin vertical y la
diversificacin pueden diferenciarse tambin en razn de los motivos que
subyacen detrs de sus respectivas adopciones. La razn bsica para la
integracin vertical es preciso localizarla en el deseo de reducir costes o
alcanzar un mayor control sobre la produccin o la distribucin. La misma
se dirige a alcanzar un ms alto nivel de autosuficiencia, dado que la
integracin vertical representa una forma de reducir la dependencia de la
empresa de algunos de sus sectores externos. Por su parte, la diversificacin
se adopta usualmente con el objetivo de explotar rentablemente nuevas
oportunidades de mercado y reducir los riesgos (o las posibles variaciones
que podran sobrevenir) asociados con la inversin de un determinado
volumen de recursos.
Se pueden distinguir varios tipos de diversificacin (vase figura 3.3):
Diversificacin concntrica, cuando la antigua produccin y los nuevos
productos estn ntimamente relacionados en trminos de tecnologa y
mercados (por ejemplo, cuando un productor de radiorreceptores se
diversifica hacia la produccin de grabadoras de cinta, o cuando
Elizabeth Arden incluye una lnea dirigida a combatir los efectos de la
edad en la piel).
Diversificacin contigua, cuando los productos son tecnolgicamente
diferentes, pero los mercados estn relacionados entre s (por ejemplo,
esqus y ropa para esquiar) o, por el contrario, los productos son
Fig. 3.3.
73
Nivel de riesgo en funcin del tipo de diversificacin
tecnolgicamente similares, pero sus mercados diferentes (por ejemplo,

productos farmacuticos y cosmticos).
Conglomerados, que tiene lugar cuando tanto la tecnologa como los
mercados son radicalmente diferentes (por ejemplo, Seagram's, una de
las ms grandes destileras de bebidas alcohlicas, que es propietaria
de la Texas Pacific Oil Company). Sin embargo, muchas veces los
conglomerados tienen una razn de ser lgica, aunque la misma no sea
fcilmente visible. As por ejemplo, Armour, que est en el negocio de
jabones, se encuentra aparentemente muy lejos de su rea bsica: la
produccin de alimentos; sin embargo, el hecho de entrar Armour en el
negocio de jabones le permiti usar algunos productos derivados de
ese proceso en su industria de alimentos empaquetados. Por otra parte
tenemos casos como los de ITT, una empresa situada bsicamente en
el rea de la industria telefnica, Sheraton Hoteles y Levitt Houses,
etc., en las que la relacin subyacente es difcil de descubrir.
Ahora bien, los nuevos productos, si bien pueden ser el resultado de
integracin o diversificacin, tambin pueden ser incorporados al portafolio
mediante fusin, adquisicin o desarrollo interno. Si se elige la va del
desarrollo interno, se plantean problemas especficos a causa del incremento
de la oferta, que puede llevar consigo una saturacin de la capacidad de
absorcin del mercado. En consecuencia, es preciso realizar estimaciones
muy cuidadosas de la demanda futura, los costes y los precios. En el caso de
la fusin, dos o ms empresas acuerdan formar una nueva empresa, mientras
que en el caso de la adquisicin una empresa toma el control de la otra.
74
Burck (1982) argumenta que siete de cada diez casos de adquisicin fracasan.
Una de las razones citadas reside en la tendencia de las empresas compradoras a anular los beneficios de la adquisicin mediante la imposicin de capas
de burocracia que eliminan toda capacidad de iniciativa. Al considerar una
posible compra, el mejor consejo aparentemente es controlar lo que puede
estar mal, no lo que parece estar bien. Peters y Waterman (1982) analizan
un buen nmero de evidencias que sugieren que cuanto ms se aleja la
empresa de su rea de negocios bsica en el momento de realizar una
adquisicin, ms altas sern las probabilidades de fracaso. De hecho, Peters
y Waterman argumentan que la expansin interna es generalmente menos
arriesgada y que, si la adquisicin se realiza, debera centrarse en el mbito
de la diversificacin concntrica y estar dirigida a la adquisicin de empresas
relativamente pequeas, de manera que su asimilacin sea rpida y fcil.
Mantenimiento/defensa
El crecimiento a menudo lleva consigo la necesidad de otros objetivos de

inversin. El objetivo de mantenimiento/defensa usualmente se establece
cuando la empresa no ve posibilidades de crecimiento o se encuentra
satisfecha con los niveles de negocios existentes. La idea es la de retener a los
clientes existentes en vez de atraer nuevos consumidores al mercado con el
fin de sustituir a los que lo van abandonando. En trminos generales, una
estrategia de mantenimiento/defensa requiere que la empresa se mantenga en
un permanente proceso de renovacin (para mejorar) de sus productos con
el fin de mantener un adecuado nivel de competencia en el mercado e igualar
la nueva oferta que hagan los competidores. Las estrategias de mantenimiento/defensa se exponen en detalle en el captulo dedicado a las estrategias
competitivas (captulo 6).
Reconversin
Usualmente, el objetivo de la reconversin es uno: muchas empresas que

iban directamente al desastre han sido rescatadas por una gerencia dinmica.
De acuerdo con Goodman (1982) y Bibeault (1982), las empresas que se
deciden por un proceso de reconversin son aquellas que enfrentan una
situacin caracterizada por: prdida de participacin de mercado, disminucin en los mrgenes de beneficios, reduccin de capital de trabajo, aumento
de las deudas y alta rotacin del personal de gerencia. Existen muchas
razones para provocar el declive de una empresa, pero hay dos razones
fundamentales: crecimiento al margen de la fuerza impulsora de la
empresa o que la propia fuerza ya no constituya un elemento determinante en la creacin de alguna ventaja crtica que permita competir satisfactoriamente.
75
En trminos generales, existen tres tipos de estrategia de reconversin:

La que se centra en la reduccin de costes y en elevar la eficacia a
todos los niveles.
La que se centra en la eliminacin de los productos de baja rentabilidad, los activos subvaluados o algunas reas paralelas no directamente relacionadas con la fuerza que se haya definido explotar en el
futuro.
La que se centra en la generacin de beneficios mediante la construccin de nuevos mercados o segmentos de mercado dentro del rea de
la fuerza, de la empresa (o de la nueva fuerza si la anterior se ha
vuelto obsoleta).
Cosecha o corte y eliminacin
Una estrategia de reconversin puede fracasar o los recursos de que

disponga la gerencia pueden no ser los adecuados para implantar eficazmente dicha estrategia. Alternativamente, una empresa puede ser reconvertida satisfactoriamente con el fin de venderla en mejores condiciones.
La estrategia de cosecha (tambin denominada estrategia de corte)
constituye una va para eliminar un rea de negocios al aceptar una
progresiva prdida de participacin de mercado a cambio de altos beneficios
en efectivo. Por ejemplo, GE se retir del negocio de los tubos electrnicos
reduciendo sus gastos promocionales, elevando los precios, etc., con el fin de
exprimir el producto en todo cuanto vala hasta su total eliminacin.
Sin embargo, no siempre es posible cosechar un rea de negocios.
Algunas reas continuarn representando ms que nada una sangra de
recursos sin tomar en consideracin la cuanta de sus requerimientos. En
tales casos, una empresa puede salirse del rea. La salida, en contraste
con el concepto de liquidacin, lleva consigo el planteamiento de un
proceso ordenado para eliminar el rea mediante:
Venta del rea.
Conversin del rea en una nueva empresa totalmente independiente,
quiz manteniendo una participacin en su capital.
Salida parcial por ejemplo, de la comercializacin del producto.
Venta de los activos de la empresa, etc., por el precio que pueda
lograrse.
Anlisis estructural de Porter
Podramos clasificar las diferentes situaciones de mercado de manera que

nos sugieran el tipo de estrategia ms apropiada para cada situacin? Tal y
como las tcnicas de anlisis del portafolio son tiles para sugerir guas o
76
directrices para el establecimiento de los objetivos de inversin, Porter (1980)

usa la etapa de evolucin en que se encuentra un sector empresarial para
determinar las posibles estrategias que hay que seleccionar. Pero, antes de
analizar este aspecto, veamos primero el enfoque de Porter sobre el anlisis
estructural de los sectores.
Porter argumenta que la estructura de un sector es un reflejo de la
conjuncin de cinco fuerzas que determinan el estado competitivo y la
rentabilidad potencial del sector (incluyendo las reglas de juego existentes
y las estrategias que hay que utilizar). Una empresa debera ser capaz de
identificar la forma en que puede influir en o defenderse de estas cinco
fuerzas. A partir del concepto de rivalidad extendida de Porter, implcitamente se plantea que estas fuerzas definen los problemas de competitividad a
que habrn de enfrentarse las empresas. (Porter podra argumentar que las
cinco fuerzas que l identifica son universales y que podran ser tomadas en
consideracin al elaborar el tamiz de negocios de GE.)
Estas cinco fuerzas son:
Problemas de ingreso al sector, los cuales dependern de las barreras
que existan al ingreso de una nueva empresa en el sector. Estas
barreras estn constituidas por las desventajas que podran enfrentar
las nuevas empresas en relacin a las existentes en reas como:
Economas de escala.
Acceso preferencial a fuentes de materias primas.
Altas inversiones en instalaciones, etc.
Ventajas provenientes de fuertes niveles de diferenciacin en los
productos existentes.
Nivel competitivo. La concentracin de empresas dentro del sector
constituye uno de los sntomas del nivel competitivo existente. Otros
indicadores son: competencia a nivel de precio y grado de dificultad de
las empresas existentes para lograr el xito.
Presin de productos sustitutos, ejercida por empresas situadas fuera del
sector.
Poder de negociacin de los compradores, factor que puede tener una
gran cantidad de causas distintas: desde una integracin hacia atrs
(como es el caso de la industria de empaquetados) hasta la existencia
de un determinado nivel de poder de una empresa para adquirir una
parte importante de la produccin de otra.
Poder de negociacin de los proveedores, que puede ir desde la existencia de una integracin hacia adelante hasta la posibilidad de cortes
en el abastecimiento.
Porter argumenta que existen tres nicas estrategias posibles para hacer
frente a las cinco fuerzas competitivas:
Liderazgo en los costes.
77
Oferta diferenciada.
Segmentacin.
Liderazgo en los costes. Le permite a la empresa enfrentarse a las cinco
fuerzas al poseer una clara ventaja en los costes. Sin embargo, el liderazgo en
los costes slo puede ser alcanzado implantando un sistema empresarial
eficaz en todos los niveles: instalaciones actualizadas, incentivos y controles
dirigidos a mayor eficacia, etc. El peligro radica en que muchas veces las
innovaciones tecnolgicas requeridas para mantener esta posicin de avanzada llevan consigo tales niveles de inversin y gastos que eliminan las
ventajas en costes obtenidas por otras vas, mientras que una obsesiva
actitud ante los costes puede acarrear un cierto nivel de insensibilidad ante
los cambios en las demandas y deseos del mercado. El liderazgo en costes
puede ser la clave en un mercado dominado por ofertas poco diferenciadas.
Esta es la estrategia que favorece el anlisis de BCG. Podemos recordar que
Texas Instruments sigui una estrategia de liderazgo en costes en relojes y
calculadoras. Esta estrategia le permiti superar la competencia local, pero
los precios aun ms bajos de los productos importados le mostraron el error
de considerar en su estrategia nicamente a sus competidores directos a nivel
local.
Una oferta diferenciada es aquella que es nica. Dados ciertos valores de
mercado alcanzados mediante tal unicidad, sta se convierte en una
barrera al ingreso de otras empresas al sector, consolida la posicin de la
empresa frente a sus actuales competidores o ante productos sustitutos,
aumenta la dependencia de los consumidores o compradores y proporciona
un mayor poder de negociacin frente a los proveedores o abastecedores. La
diferenciacin presupone que la empresa posee las capacidades y habilidades
para desarrollar tal diferenciacin, as como estructuras operativas que le
aseguren una estrecha coordinacin entre las reas de Investigacin y
Desarrollo (I&D) y marketing. Los riesgos que se asocian con esta estrategia
se presentan, por una parte, en funcin de que la caracterstica diferenciadora puede ser imitada por otras empresas y, en segundo lugar, por el hecho de
que una fuerte ventaja en precios por parte de un competidor puede inducir
a un sector importante del mercado a preferirlo, reduciendo su inters por el
factor diferenciador de la empresa.
La segmentacin est basada en el logro individual o global del liderazgo
en costes o de una oferta diferenciada, pero con la caracterstica de que
ambas ventajas se producen en una parte o segmento del mercado. Los
riesgos que se le plantean a una estrategia fuertemente centrada en la
segmentacin se derivan de la posibilidad de que cambios muy importantes
en los deseos y necesidades del consumidor alteren la estabilidad del
segmento o que, mediante una accin estratgica eficaz, empresas competidoras logren subdividir el segmento, dejndolo reducido a una dimensin
poco atractiva.
78
Porter argumenta que las posibilidades de rentabilidad de una empresa

individual dependen de:
El potencial de rentabilidad del sector (segn vimos previamente).
El potencial de rentabilidad del grupo estratgico al que, dentro del
sector, pertenece la empresa. (Cada grupo estratgico dentro de un
sector posee una misma actitud estratgica: siguen, ms o menos, las
mismas estrategias en sus distintas actividades, incluida la de marketing.) El potencial de rentabilidad de cada grupo estratgico depender
de las mismas cinco fuerzas que analizamos, esto es: existencia de
barreras que le impidan a las empresas moverse hacia nuevas actitudes
o posturas estratgicas, vulnerabilidad a la guerra que pueden
desatar otros grupos estratgicos y el poder de negociacin del grupo
para enfrentarse tanto a los compradores como a los proveedores y a
los productos sustitutos.
Las ventajas competitivas que pueda poseer la empresa dentro de su
grupo estratgico (por ejemplo, tamao) y el nivel de competitividad
dentro del grupo.
Crticas
El esquema de Porter es valioso, de manera especial al llamar la atencin
sobre las resistencias que pueden sobrevenir al desarrollar una accin
dirigida al logro de una determinada posicin competitiva. Pero, aun as, son
muchas las preguntas que surgen del trabajo de Porter.
Por qu slo cinco fuerzas? Porter considera que las dems fuerzas que
intervienen en el mercado son un reflejo de las cinco antes mencionadas.
Incluso, l considera que la accin de los gobiernos se concreta en esas cinco
fuerzas. Pero, no podra utilizarse ese mismo argumento para justificar la
existencia de un nmero menor de fuerzas? Algunos hombres de marketing
argumentan que en la actualidad ellos toman en consideracin el poder de
negociacin de los proveedores al establecer sus mrgenes de beneficios,
mientras que otros factores, como la posible aparicin de sustitutos, se
evalan al establecer la dimensin de determinados mercados potenciales e,
incluso, los niveles de crecimiento de los mercados actuales. Porter podra
argumentar correctamente que debera haber un reconocimiento explcito de
cada una de las cinco fuerzas si la gerencia desea evaluar el potencial de
rentabilidad de la empresa, y que estas cinco fuerzas condicionan, a su vez,
un conjunto de objetivos y estrategias empresariales que son exhaustivas en
s mismas y, adems, mutuamente excluyentes.
Pero, son las estrategias genricas de liderazgo en costes, diferenciacin
y segmentacin, exhaustivas y mutuamente excluyentes? Si una empresa
procura una ventaja competitiva lanzando al mercado un producto totalmente nuevo en el mundo o trata de superar la competencia, digamos,
monopolizando las fuentes de abastecimiento o formalizando alianzas con
79
otras empresas para eliminar a otros competidores, en cul de las categoras

situaramos estas acciones? (Wiseman, 1988). Despus de sus planteamientos
originales, Porter (1985) describi el proceso que debe seguir una empresa al
disear una estrategia en funcin de liderazgo en costes o diferenciacin. El
enfoque desarrollado para establecer el liderazgo en costes es nuevo y til.
Sin embargo, su aportacin al marketing es mnima, ya que recurre al mismo
enfoque utilizado para establecer un proceso diferenciador.
Porter sugiere que ser necesario elegir entre liderazgo en coste y
diferenciacin, ya que el proceso diferenciador conllevar necesariamente un
aumento en los costes. Sin embargo, existen numerosos casos de empresas
que han logrado una clara diferenciacin mediante el liderazgo tecnolgico y
adems en los costes, como consecuencia de economas de escala o del efecto
acumulado de la curva de la experiencia.
Otro tema inquietante es: hasta qu punto el sistema de Porter es
operativo? A pesar de que Porter se refiere a la necesidad de establecer el
poder relativo de las cinco fuerzas, en ningn momento plantea un proceso o
mecanismo operacional que permita medir ese poder. El poder relativo de
una empresa ante cada una de las cinco fuerzas depender presumiblemente
de en qu sector tiene mayor control, especialmente referido a aquellas reas
que se consideran crticas para alcanzar metas en otras reas. Sobre esta
base, si un comprador no ve el producto del vendedor como particularmente
crtico para el logro de sus metas o las de su organizacin, el poder del
vendedor ante el comprador ser slo marginal. Este tipo de discusin
conceptual est ausente en el trabajo de Porter, as como tampoco enfoca los
problemas de medicin ya sealados.
Las etapas evolutivas de Porter
Porter identifica tres etapas en la evolucin de un sector:

(i) Sectores emergentes,
(ii) Transicin hacia la madurez,
(iii) Sectores en declive.
sin afirmar que cada una de estas etapas ser necesariamente seguida por
otra especfica.
Porter podra sugerir que los tipos de problemas y oportunidades que
van a representar las fortalezas y debilidades de la empresa sern distintos en
funcin del punto en que se encuentre la evolucin del sector y la posicin de
la empresa dentro de ste.
Sectores emergentes
Cuando un sector est en la etapa calificada como emergente (en crecimiento, en pleno desarrollo a partir de cero), la incertidumbre en las
80
decisiones es muy alta. Los vendedores se quejan por la incertidumbre que

generan factores tales como: desarrollo tecnolgico; efectos de la curva de la
experiencia; distribucin; posibilidades de estandarizacin; definicin de
los mercados a los que han de dirigirse y las dificultades para lograr
verdaderos factores de xito. Por su parte, los compradores se ven aquejados
por un alto nivel de indecisin debido a: identificacin del verdadero nivel de
rendimiento (o performance) de los productos, aplicaciones posibles de los
mismos, ventajas reales comparativas entre las distintas marcas y las
posibilidades de la rpida aparicin de la obsolescencia tecnolgica.
Transicin hacia la madurez
La transicin hacia la madurez de un sector va acompaada por una

reduccin del ritmo de crecimiento, cada de los beneficios, aumento del
nmero de competidores y un menor grado de innovacin de los productos,
junto a un cambio del enfoque central de la empresa que pasa, en vez de
preocuparse por la oferta, a ocuparse de aspectos no ntimamente ligados a
la misma (por ejemplo: imagen, servicios). Los consumidores se hacen ms
conocedores del producto y, en consecuencia, pueden aumentar su poder de
negociacin relativo.
Porter redact una lista de los errores que se cometen ms a menudo en
las empresas que se encuentran dentro de sectores en su transicin hacia la
madurez. Uno de esos errores consiste en el sacrificio de participacin de
mercado en la bsqueda de beneficios a corto plazo, al no reaccionar con
suficiente fuerza ante acciones promocionales de la competencia. Otro error
se relaciona con el descuido del necesario enfoque de penetracin de los
mercados y el cambio de la visin de mercado de la empresa, por una
visin centrada en el producto. Finalmente, la intensidad de la competencia puede inducir a las empresas a adoptar estrategias equivocadas que
pueden conducirles a la prdida de parte de la masa crtica de mercado
necesaria para el xito.
La transicin a la madurez de un sector debera representar la transicin
hacia una situacin de mayor eficacia, mejor coordinacin y ms estricta
organizacin, condiciones necesarias para que la participacin de mercado
se potencie, no tanto captando a los consumidores de otras marcas, sino
consolidando los consumidores actuales, aumentando el volumen de negocios con ellos y atrayendo menos consumidores al mercado. Ms especficamente: la participacin de mercado se lograr mediante una estrategia de
enfoque hacia los distintos segmentos del mercado (como es el caso, por
ejemplo, de Philip Morris y su marca Merit en el segmento de los
cigarrillos bajos en nicotina y alquitrn) o desarrollando nuevos segmentos
(como es el caso de Miller y el segmento de las cervezas light).
81
Sectores en declive
El declive de un sector puede tener muchas y diferentes causas o razones: cambios en los deseos de los consumidores, aparicin de mejores sustitutos, tendencias demogrficas (por ejemplo, en el ndice de natalidad), etc.
Cualquiera de estos factores puede producir la depresin de un mercado (por
ejemplo: productos para nios). Porter argumenta que existe siempre el
peligro de no reconocer a tiempo el declive de un mercado y caer en la
trampa de una extenuante guerra de competencia con las firmas rivales.
Si una empresa decide no diversificarse y permanecer en un mercado en
declive, deber asegurarse de poseer suficientes factores de fortaleza competitiva que le permitan permanecer en aquellos segmentos menos afectados
por el declive. Tal y como seala Porter, usualmente siempre quedan
algunos sectores en los que la demanda se mantiene aun en los mercados con
ms fuerte declive. Tal es el caso de los fabricantes suizos de relojes, que han
mantenido su participacin en el mercado global de los relojes (cuya
demanda se va reduciendo) al concentrar su produccin en el segmento de
los relojes de lujo. Porter sugiere que una empresa, dependiendo de sus
fuerzas con miras a la competencia, debera procurar el liderazgo del
mercado o el dominio de algn nicho especfico. Si ninguna de estas
estrategias es deseable, factible o viable, la empresa debera inclinarse por la
diversificacin.
Sectores fragmentados
A pesar de que la fragmentacin no constituye una etapa en la evolucin de
un sector, Porter la considera como una subcategora muy importante desde
el punto de vista de la consolidacin de una adecuada posicin competitiva.
En un sector fragmentado, no existen empresas dominantes ni en el rea de
la tecnologa ni en la de la participacin de mercado. La fragmentacin de
un mercado puede producirse debido a la facilidad de ingreso al mismo, a la
naturaleza localista del mercado o a los problemas asociados con la
estructuracin de una adecuada distribucin geogrfica (por ejemplo: costes
de transporte muy altos, carcter perecedero de los productos, regulaciones
gubernamentales, etc.).
Porter indica que a cualquier empresa se le plantean dos opciones
estratgicas para enfrentarse a un sector fragmentado: procurar la consolidacin parcial de la empresa o aprender a vivir con la fragmentacin. La
consolidacin parcial puede lograrse mediante el liderazgo en costes (y
precios), como es el caso de BIC en el mercado de los bolgrafos, o mediante
una fragmentacin de la tecnologa (como ocurri, por ejemplo, con Charles
River Breeding Laboratories con sus procesos COBS para la crianza de
animales, libres de enfermedades, para laboratorios). Si estas opciones
fracasan, Porter sugiere la adquisicin de otras empresas de manera tal que
pueda ser factible alcanzar la masa crtica o buscar un nivel suficiente-
82
mente importante de diferenciacin que permita la estandarizacin de

algunos aspectos de la empresa (por ejemplo: el caso de los ordenadores
personales IBM).
Porter reconoce que la consolidacin no siempre es posible y que es un
error no aceptar esta limitacin. En algunos casos, una empresa puede
aprender a vivir con la fragmentacin mediante un elevado nivel de eficacia
que le permita bajos costes o aadiendo una mayor porcin de valor
agregado (o aadido) a sus productos: el nivel de eficiencia se aplica, por
ejemplo, a una operacin sin desperdicios y a un mayor control sobre el
rendimiento y los costes; el aumento del valor agregado puede lograrse
mediante la integracin hacia atrs o suministrando servicios adicionales.
En ambos casos, Porter seala el peligro del exceso de centralizacin en
aquellos casos en que los factores locales son determinantes.
Crticas
Ms adelante examinaremos la originalidad del concepto de Porter sobre las
etapas de la evolucin de los sectores y su relacin con la tradicional
discusin sobre el ciclo de vida de los productos que aparece en todo texto de
marketing. Pero, por el momento, es necesario hacer una serie de comentarios respecto a dicho planteamiento.
Al relacionar las etapas de la evolucin con recomendaciones estratgicas, Porter enfoca cada etapa como un elemento altamente restrictivo para
los diseadores de una estrategia. A pesar de que lo que dice puede,
intuitivamente, aparentar ser lgico y vlido, la cadena de factores causales
que relacionen determinadas condiciones del mercado con estrategias especficas no aparece con claridad (al menos en su libro), a menos que una serie de
ancdotas se interpreten como tal. Pero contina abierto el interrogante
respecto a si las opciones estratgicas que Porter plantea constituyen la
nica va posible ante una determinada etapa de la evolucin de un sector.
As, por ejemplo, en la etapa de transicin hacia la madurez, la empresa
puede buscar nuevas reas del mercado para los productos de la empresa
(identificando nuevos usos, funciones o aplicaciones, por ejemplo), mientras
que en la etapa de declive existe siempre la posibilidad de revitalizar el
crecimiento recurriendo a la innovacin, tal y como las lminas de acero
revitalizaron el mercado del acero en el rea del empaquetado.
Porter se ocupa esencialmente de los tipos de estrategias que se corresponden con las distintas etapas de un sector o con su posible fragmentacin;
pero no se ocupa de los sistemas de negocios requeridos para explotar las
estrategias. En otras palabras, aparentemente asume que la fuerza de la
empresa debe encajar por s sola (y suficientemente) con la estrategia, para
que sea posible desarrollar una ventaja crtica.
83
EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Una estrategia es eficaz si es capaz de alcanzar sus propias metas y es fiable
si es capaz de hacerlo de manera consistente. Constantemente, el hombre de
marketing se interesa por la evaluacin de sus estrategias, tanto antes como
despus de su implantacin, con el fin de elegir aquellas que le muestren
mayores posibilidades de xito.
Al evaluar sus estrategias, el ejecutivo lo que hace es colocarlas en un
orden de importancia en funcin de ciertos criterios que le parecen capaces
de darle una prediccin acertada sobre el comportamiento futuro de tales
estrategias. Estos criterios estn relacionados con los conceptos de: adecuacin, factibilidad y viabilidad comercial.
Adecuacin.
(i) La estrategia propuesta, est dirigida (realmente) al logro de los
objetivos?
(ii) El nivel de riesgo que lleva consigo su implantacin, es aceptable?
(iii) La estrategia, es coherente con los valores de la alta direccin de la empresa?
(iv) La estrategia, promueve el adecuado equilibrio del portafolio
de productos?
(v) La inversin por realizar, es aceptable?
Factibilidad.
(vi) Pueden resolverse favorablemente los problemas prcticos
planteados por la implantacin de la estrategia, sean stos
tcnicos o de cualquier otra ndole?
Viabilidad comercial.
(vii) Eleva la estrategia el potencial de beneficios o de generacin de
recursos?
(viii) Encaja la estrategia en el sistema de negocios de la empresa?
(ix) Contribuye la estrategia a minimizar las posibilidades de la
competencia?
Objetivos
Toda estrategia debe contribuir al logro de las misiones y objetivos de la
empresa, ser coherente con los objetivos de inversin y ser consistente con el
propsito bsico de explotar al mximo la o las fuerzas impulsoras de la
organizacin. La estrategia propuesta, adems, en muchos casos deber ser
capaz de satisfacer determinados objetivos econmicos a corto plazo, establecidos en funcin de volmenes de venta y generacin de recursos
financieros. A este respecto, siempre se mantendr la controversia entre
84
objetivos a corto y a largo plazo. As, por ejemplo, el sistema de BCG se

centra en alcanzar la mayor participacin posible durante la etapa de
crecimiento del mercado, a sabiendas de que esta estrategia requerir ciertas
acciones (reduccin de precios, publicidad masiva, etc.) que podran reducir
sensiblemente los niveles de beneficios a corto plazo, pero que repercutirn
favorablemente a largo plazo. En cualquier caso, el establecer objetivos a
partir exclusivamente de criterios econmicos puede tener serias repercusiones negativas posteriores. Muchas empresas que operaron con xito partiendo de criterios exclusivamente econmicos, en la actualidad se encuentran
desposedas de las habilidades necesarias para seguir progresando ms all
de su situacin actual.
Nivel de riesgo
Con el fin de evaluar las estrategias ser necesario analizar el nivel de riesgo.
Podemos definirlo tanto en funcin de la posibilidad de lograr ingresos por
debajo del nivel de retorno deseado como en funcin de las magnitudes de
las posibles prdidas que podran producirse. Al evaluar las estrategias es
necesario identificar los problemas que podran implicar riesgos. Sin embargo, la medicin del nivel de riesgo envuelto en distintas estrategias caer
siempre en el mbito de los juicios personales. A este respecto no existir
nunca una certeza absoluta, dado que la relacin entre opciones (medios) y
resultados estar siempre afectada, por ejemplo, por las reacciones de la
competencia. En trminos generales, en la medida en que la empresa se aleje
de sus mercados y tecnologas actuales, en esa misma medida aumentar el
nivel de riesgo de sus estrategias. As, por ejemplo, la estrategia de penetracin de mercados es menos arriesgada que la de desarrollo de mercados,
mientras que la estrategia de diversificacin por conglomerados es la ms
arriesgada de todas. De cualquier manera, los riesgos de la diversificacin se
reducen cuando existe una fuerte lgica de negocios detrs de ella o existe la
explotacin comn de una fuerza impulsora de la empresa. Aunque no
debe manejarse como tal, ninguna estrategia estar exenta de un cierto nivel
de azar en sus resultados. Sin embargo, un ejecutivo responsable nunca
deber actuar como los tycoon de la ficcin, que siempre estn sometindose
al riesgo de la quiebra total.
Los valores de la alta direccin
Los sistemas de valores empresariales de la alta direccin de la empresa

pueden tener una influencia decisiva en las estrategias, particularmente si la
decisin que hay que tomar lleva consigo el ingreso a un nuevo sector de
actividad. En algunas ocasiones, la alta direccin puede inclinarse por obviar
cualquier accin que la lleve a enfrentarse a determinados sectores (sindicatos muy fuertes, por ejemplo) o, incluso, puede no tener la suficiente visin
como para conciliar los intereses de los distintos grupos con los de un
negocio en particular.
85
Equilibrio del portafolio
La necesidad de un portafolio equilibrado ha sido analizada con amplitud

anteriormente. El sentido comn sugiere que para una empresa que se haya
establecido como objetivo el crecimiento, sera un mal consejo recomendarle
tener todos sus productos en mercados maduros.
Inversiones requeridas
Es necesario estimar el valor de las inversiones requeridas por la estrategia.

As, es necesario prever los costes iniciales o de ingreso a un sector, as como
los costes imprescindibles para alcanzar y mantener una determinada
participacin de mercado. Los costes de inicio de las operaciones, o de
arranque, pueden llegar a ser prohibitivos, pero siempre ser factible
estimarlos. Usualmente, el problema ms importante se relaciona con la
estimacin de las inversiones necesarias para asegurar el xito competitivo.
Aun una empresa como la gigantesca R. J. Reynolds, despus de haberse
diversificado hacia distintas reas (petrleo, alimentos, transportes, empaquetado, etc.), finalmente se dio cuenta de que haba subestimado las
necesidades financieras requeridas para asegurar el crecimiento de las
empresas recin adquiridas. Es necesario distinguir muy claramente entre
invertir para mantener los niveles de ventas e invertir para crecer en
participacin de mercado. Normalmente, una estrategia de invertir para
crecer llevar consigo una mayor necesidad de recursos financieros.
Factibilidad prctica
Muchas estrategias implican un cierto nivel de inseguridad respecto a la

posibilidad real de llevarlas a la prctica; por ejemplo: desarrollar un nuevo
producto, penetrar en un determinado mercado, etc. La factibilidad prctica
de una estrategia es una condicin indispensable para la aceptacin de la
misma. Sin embargo, en algunos casos la factibilidad debe ser establecida en
trminos no totalmente fiables; esto sucede cuando los datos y las evidencias
recogidas no permiten llegar a una decisin clara respecto a ella.
Potencial de resultados
La evaluacin de los resultados que hay que lograr con una determinada
estrategia debe contener elementos suficientemente slidos como para hacer
de esta evaluacin algo ms que una simple profeca. As, las previsiones de
ventas y costes deben estar basadas en datos y clculos suficientemente
slidos. La mejor base para realizar estas evaluaciones es el uso del modelo
de hiptesis de prediccin, cuyo enunciado se puede resumir en la siguiente
oracin analgica: dadas tales y tales condiciones, se prev que las ventas
en unidades pasarn de su nivel X a un nivel de X + Y.
86
Compatibilidad con el sistema de negocios de la empresa
Un criterio clave es el de establecer la compatibilidad existente entre el

sistema global de la empresa y los requisitos para el xito.
Reduccin de las posibilidades de reaccin de la competencia
La seleccin de una estrategia lleva consigo, consciente o subconscientemente, la eleccin de las empresas competidoras con las cuales se ha de
librar la batalla por el mercado. El aspecto bsico implica la determinacin de si la estrategia seleccionada es capaz de minimizar la reaccin de
estos competidores, sea, por ejemplo, mediante el recurso de quitarles
argumentos vlidos para la reaccin, sea evitando la provocacin frontal.
Los criterios que hay que utilizar para la evaluacin de varias estrategias
pueden variar. Por ejemplo, podemos establecernos como meta la seleccin
de la estrategia ptima (frente a la que cualquier otra opcin sera
menos buena) o imponernos la seleccin de la mejor estrategia (cuyos
resultados no pueden ser mejorados, pero s igualados por otras opciones).
Sin embargo, es necesario sealar que usualmente esta alternativa se escapa
de las manos del ejecutivo. El logro de la opcin ptima constituye una
posibilidad real cuando exista, a su vez, la posibilidad de considerar todos
los riesgos y factores de inseguridad que la misma lleve consigo, pero la
mayora de las veces queda como un ideal. Como es lgico, en la prctica
diaria pueden presentarse casos de estrategias fallidas. Ante tal eventualidad,
es necesario volver a los criterios bsicos de la planificacin y redefinir con
mayor amplitud el giro de negocios de la empresa o evaluar la estrategia,
con el fin de determinar si la misma era razonable en relacin a los objetivos
perseguidos.
Cuando ninguna de las opciones evaluadas en funcin de los criterios
analizados previamente indica que es claramente superior a las dems, ser
necesario recurrir a algn sistema que nos permita evaluar y medir las
opciones en relacin a los criterios seleccionados. La tabla 3.2 muestra una
forma simple de realizar este clculo comparativo. En dicha tabla, la
columna (1) muestra una lista de los criterios de evaluacin que se aplicaran
a un patrn de crecimiento. En la columna (2) se establece el peso de cada
criterio en relacin a su potencial para favorecer el logro de los objetivos. En
la columna (3) se ha hecho una evaluacin, con una puntuacin de 1 a 3, que
refleja la importancia de cada una de las opciones de crecimiento (A, B, C,
D) en relacin a los criterios utilizados. La columna (4) muestra el resultado
de multiplicar los valores de la columna (2) por la columna (3). La suma de
todas las puntuaciones parciales para cada una de las opciones de crecimiento muestra que la opcin A (penetracin del mercado) es la que obtiene la
puntuacin ms alta. El peso asignado a cada criterio y la valoracin
asignada a cada opcin sern, claro est, diferentes en funcin de los
criterios personales que los ejecutivos apliquen a este esquema de clculo.
87
Tabla 3.2. Eleccin de un patrn de crecimiento

Criterios de evaluacin
Peso asignado
al criterio
(1)
(2)
Objetivos
Riesgos
Valores
Portafolio equilibrado
Necesidades de inversin
Factibilidad prctica
Resultados potenciales
Compatibilidad entre el sistema
de negocios y los requisitos
para el xito
Reduccin de las reacciones de
la competencia
1
1
Condicin
necesaria
1
1
Condicin
necesaria
1
Rango de las
opciones de
crecimiento*
A B C D
(3)
1 1 2 3
3 2 1 1
A B C D
(4)
1 1 2 3
3 2 1 1

1 3 1 1
2 1 1 1

2 2 1 1
3 2 1 1
1 2 2 1
10
Puntuacin
total
1 3 1 1
2 1 1 1
2 2
1 1
12 8 4 4
1 2
2 1
22 19 12 12
* A = Penetracin del mercado.

B = Desarrollo de mercados.
C = Desarrollo de productos.
D = Diversificacin.
Estas diferencias, si es que se presentan entre varios de los ejecutivos de una

empresa, pueden ser negociadas con el fin de que el esquema funcione sobre
la base de una valoracin comn, ofreciendo as una base lgica para la
puntuacin de las distintas opciones.
Sin lugar a dudas, el esquema presentado en la tabla 3.2 puede ser
criticado. Los criterios mostrados en la columna (1) no son necesariamente
independientes de los dems criterios considerados en el proceso de evaluacin. En el caso de que un criterio en particular (por ejemplo, riesgo)
participe en uno, varios o todos los otros criterios utilizados, ser necesario
tomar en consideracin este hecho y, posiblemente, sobrevalorarlo en el
proceso de puntuacin. Otras limitaciones del esquema se refieren a la
subjetividad de la asignacin de pesos y valores y al hecho de asumir que la
evaluacin constituye un simple ejercicio de suma. Existen mtodos para
minimizar los efectos de estas limitaciones, pero el esquema mostrado en la
tabla 3.2 ha probado su eficacia como un instrumento apto para lograr un
primer acercamiento al problema que plantea la evaluacin de diferentes
opciones estratgicas.
88
PLANES DE CONTINGENCIA
Detrs de todo conjunto de planes existen premisas (assumptions) que
deben ser logradas si se pretende que el plan logre su cometido. Estas
premisas necesitan ser claramente explicadas, tal y como aparecen en el
siguiente ejemplo referido a una mina de carbn:
Asumiendo que los planes y las acciones se mantengan constantes:
La tendencia hacia la sustitucin del carbn mineral (por ejemplo,
mediante el uso del hidrgeno caliente) no est mostrando avances de
importancia.
La tendencia en el mercado del acero es que este producto seguir
manteniendo sus actuales niveles de demanda.
El precio del carbn, comparado con el petrleo y otras fuentes de energa,
contina siendo competitivo.
La proteccin gubernamental (tarifas) se mantendr, permitiendo as
mantener las utilidades del mercado.
Tendencias que se asume que se mantendrn:
Los costes de mano de obra continuarn creciendo a su ritmo actual.
La reduccin en los costes de produccin se mantendr a su nivel actual.
Los nuevos mtodos de distribucin continuarn en franco progreso; por
ejemplo, oleoductos, uso de los trenes, generacin de energa elctrica en
reas cercanas a las minas.
La energa nuclear avanza muy lentamente.
Las restricciones a la importacin se mantendrn o potenciarn.
El coste del transporte martimo no muestra tendencias a fluctuaciones de
importancia.
Se mantendr el liderazgo en el rea de la productividad.
Cuando se presenta el caso de que premisas diferentes sean igualmente
vlidas y posibles de defender, se requiere el diseo de planes de contingencia
o estrategias alternativas. Es decir, la empresa ha de establecer un segundo
conjunto de opciones alternativas y sus correspondientes planes de accin.
Slo ser posible trabajar con un nico plan estratgico cuando un grupo
nico de premisas se acepte como cierto y vlido.
El control de la validez de las premisas de un plan constituye uno de los
instrumentos ms importantes para verificar, durante su implantacin, la
validez de todo el plan. Si las premisas utilizadas demuestran, sobre la
marcha, que no eran las adecuadas o que han perdido su validez por
cambios en el entorno, ser necesario proceder a una revisin a fondo de las
estrategias. En tal caso, posiblemente sea factible implantar algunas de las
opciones previamente diseadas. La eficacia de un plan no slo se mide a
travs del logro de los objetivos, sino, adems, cerciorndose de que los
objetivos se alcanzan gracias a la implantacin del plan. Esto quiere decir
89
que la atencin debe centrarse no slo en establecer y minimizar las

desviaciones del plan, sino tambin en detectar los factores de error o de
eficacia que posee el propio plan como instrumento estratgico.
ESTRATEGIAS DE MARKETING: REVISIN

Contenido de la estrategia
Los pasos (o etapas) que hemos visto en las pginas anteriores, tendentes al
desarrollo de estrategias en sentido global, pueden ser utilizados para
desarrollar estrategias de marketing. El concepto de estrategia de marketing
puede ser interpretado en trminos de: la concepcin, suficientemente amplia, de la forma en que han de ser distribuidos y asignados los recursos con
el fin de alcanzar el xito en el mercado. El contenido de una estrategia de
marketing debe ser capaz de mostrar cmo se manejan y combinan los
factores claves de la oferta de la empresa (producto, precio, promocin y
distribucin) con el propsito que sean capaces de alcanzar los objetivos de
la empresa. Una estrategia de marketing debera incluir lo siguiente:
(i) Establecimiento de objetivos,
(ii) Seleccin de la opcin de crecimiento (producto/mercado) u otros
objetivos de inversin,
(iii) Definicin de la estrategia competitiva,
(iv) Estrategia bsica de segmentacin.
(v) Estrategia de apoyo a las marcas.
(Vase el ejemplo que hemos incluido en el apndice de este captulo.)
Establecimiento de objetivos
Los objetivos (que son distintos de las estrategias en s) representan el

prefacio de las estrategias y constituyen un recordatorio de los resultados
finales que se pretenden alcanzar. Los objetivos representan las expectativas
de la empresa en trminos de participacin de mercado, niveles de venta y
otros resultados susceptibles de ser verificados, controlados y medidos.
Opciones de crecimiento producto mercado
Estas se corresponden con las opciones de crecimiento previamente analizadas. Una vez seleccionada la opcin deseada, la misma define el problema
que se tiene por delante y que debe ser resuelto. As, por ejemplo, una
estrategia de reposicionamiento del producto indica la existencia de un
problema que afecta a la forma en que los consumidores o compradores
perciben el producto y las acciones que hay que tomar para cambiar esa
90
percepcin; mientras que una estrategia de desarrollo de productos indica

que el problema se relaciona con la necesidad de desarrollar algo mejor
que lo existente.
Estrategia competitiva
El xito en el mercado requiere que exista suficiente demanda a los precios
adecuados; que la firma sea capaz de satisfacer las necesidades de los
consumidores y finalmente, aunque no menos importante, que la firma posea
las habilidades suficientes para superar a la competencia.
Una estrategia de marketing se dirige a un sector del mercado cuya
resistencia a la compra depender (como vimos) de la comparacin que haga
el consumidor entre la oferta de la empresa y las ofertas de la competencia.
Cuanto ms competitivo se sea en un mercado, mayor ser la capacidad
para minimizar la resistencia a la compra. Cuanto ms atractiva sea la oferta
de la empresa de cara al consumidor, en mayor medida ste desear
comprarla. En consecuencia, la empresa debe definir los elementos claves de
la estrategia competitiva de manera tal que permitan guiarla en el diseo
de la oferta (en trminos de producto, precio, promocin y distribucin) y as
poder enfrentarse, y anticiparse, a las acciones, ofertas y ataques de la
competencia.
Estrategia bsica de segmentacin
Una empresa debe conocer tanto sus consumidores objetivo (tambin

denominados como mercado objetivo, blanco de pblico, etc.) como la
actitud de los mismos ante su oferta y las razones de preferencia de su marca
en comparacin con las de la competencia. Un conocimiento a fondo sobre
estas dos reas constituye una condicin bsica e indispensable para
alcanzar el xito en un mercado, y la ausencia de cualquiera de ellas puede
causar el fracaso de cualquier estrategia.
Consumidores objetivo. Los consumidores objetivo deben ser claramente identificados; de lo contrario le sera imposible a la empresa controlar
las caractersticas de su oferta con el fin de que se ajuste a las necesidades del
mercado; tampoco podr disear estrategias de promocin o distribucin
capaces de lograr los objetivos de mercado. La identificacin de los consumidores objetivo se establece en trminos de deseos y necesidades,
localizacin geogrfica, niveles socioeconmicos y cualquier otro elemento
significativo relacionado con el medio ambiente.
Induccin a la compra/posicin de marca. El concepto de induccin a
la compra refleja la posicin de ventaja competitiva de la oferta de la
empresa en relacin a las ofertas de la competencia. Las ofertas de las
empresas poseen muchos atributos que son de vital importancia para los
compradores en trminos de propsitos o funciones del producto. Sin
embargo, para una gran parte de los productos, la mayora de sus caracters-
91
ticas o funciones bsicas forman parte integral de la propia definicin del

producto (por ejemplo, las navajas de afeitar sirven para afeitar la barba, las
cremas dentales sirven para limpiar los dientes, etc.) y, en consecuencia, no
constituyen una caracterstica especfica que induzca a la seleccin de una
marca. Los factores de induccin a la compra deberan, pues, relacionarse
esencialmente con los factores crticos de la oferta, esto es: que el factor que
induzca a la compra sea tanto de importancia bsica para el comprador
como nico para la empresa (diferenciacin).
Estrategias de apoyo a las marcas
Es necesario que el producto aporte un determinado valor (de uso,
funcin, etc.) al consumidor y que, adems, posea caractersticas diferenciales
que lo hagan competitivo en el mercado. Pero esto no es suficiente para
lograr el xito. El consumidor debe estar debidamente informado sobre la
capacidad potencial del producto para satisfacer sus necesidades y debe ser
llevado a una actitud de aceptacin voluntaria del cambio producto-dinero.
Adems, el producto en s debe estar disponible y al alcance del consumidor
dondequiera que ste se encuentre. Esto quiere decir que un producto debe
ser apoyado por actividades de promocin, distribucin y precios. Los
elementos claves en las acciones de
promocin,
precios y
distribucin
constituyen las estrategias de apoyo a la marca. Sin embargo, el uso del
trmino estrategias de apoyo puede inducir a un error de interpretacin, al
considerar estas actividades como elementos que contribuyen al xito, y
no (tal y como son) como factores necesarios e imprescindibles para lograr el
xito. Tanto la promocin, la distribucin como el precio (por s solos)
pueden constituir el factor crtico para el logro del xito y, como tales,
forman parte integral y esencial del concepto de induccin a la compra.
Estructura de las estrategias
Una estrategia de marketing se compone de un conjunto de subestrategias
que incluyen aspectos tales como: competitividad, segmentacin, promocin,
distribucin y precios. La estructura de la estrategia global estar determinada, primero, por la forma en que las subestrategias se relacionan entre s y,
segundo, por la capacidad de la propia estrategia para convertirse en un
plan de accin realmente eficaz. Los criterios que se aplican para definir la
estructura de una estrategia son los siguientes:
Coherencia: Las subestrategias encajan armnicamente entre s?, estn
todas enfocadas hacia el mercado?
92
Consistencia: existe algn factor de inconsistencia entre los elementos

individuales que componen las subestrategias?
Contribucin: cada uno de los elementos de la estrategia o cada una de las
subestrategias contribuye de manera importante al logro de los objetivos?
Importancia relativa: ha sido establecida la importancia relativa de cada
una de las estrategias preseleccionadas?
Producto, precio, promocin y distribucin son los factores que pueden
ser controlados. La estrategia de marketing puede ser concebida como el
reflejo de la mezcla de estos cuatro elementos (mezcla de marketing). Cada
mercado posee su propia lgica de accin en la que uno de los cuatro
elementos de la mezcla ser el determinante (o, por lo menos, ms importante) para el xito. El elemento clave vara de acuerdo con el producto y puede
ser condicionado a) por el tipo de mercado (por ejemplo, mercados industriales en comparacin con mercados de consumo masivo); b) por la etapa en
la evolucin del sector y c) por las condiciones competitivas. El factor clave
puede ser la publicidad (promocin), en el caso de los analgsicos; la
distribucin, en el caso de la gasolina; los precios, en el caso de los productos
bsicos (commodities); o el rendimiento del producto, en el caso de herramientas y maquinarias. Conocer el factor clave de cada mezcla producto/mercado constituye el elemento bsico en el diseo de la estrategia, ya que
slo esto permitir asignar la debida importancia al elemento que va a
condicionar el xito de la propia estrategia. As, por ejemplo, el xito inicial
del Volkswagen en el mercado norteamericano estuvo basado en el reconocimiento (y explotacin) de que el factor clave se encontraba en la calidad del
servicio postventa ofrecido a travs de las instalaciones y facilidades implantadas para tales fines.
La seleccin de la mezcla de marketing permitir, a su vez, determinar la
importancia de las distintas subestrategias que componen la estrategia
global de marketing. Siguiendo esta lnea de pensamiento, nos encontramos
con el concepto del factor crtico para el xito; esto es, precisar cul es el
factor (por ejemplo, elemento o elementos de la mezcla de marketing) que
debe ser dirigido con toda certeza al objetivo perseguido, por la importancia
crtica del mismo dentro de la mezcla producto-mercado. En consecuencia,
ser necesario controlar y medir muy estrechamente el rendimiento real en el
mercado de este factor crtico para el xito.
Polticas de marketing
Las implicaciones y consecuencias de los objetivos y estrategias dentro de la
organizacin general de la empresa deben ser definidas con el fin de guiar a
los responsables del desarrollo y ejecucin de los planes. Cuando estas
implicaciones o consecuencias se establecen como directrices para guiar las
decisiones que han de tomarse ante problemas que se repiten, ms o menos a
menudo, las mismas constituyen una declaracin de polticas. Para convertir
93
un objetivo en una poltica es necesario convertirlo en una norma reguladora y mandatoria. Incluso el vago objetivo de maximizar los beneficios
puede ser convertido en una declaracin de poltica por ejemplo, se
debern elegir las acciones que permitan maximizar los volmenes esperados
de beneficios y evitar aquellas actividades que no muestren un adecuado
potencial de rentabilidad. Las polticas ms usuales en el rea del
marketing se refieren a aspectos tales como garantas, devolucin de productos, descuentos, volumen mnimo por pedido, reclamaciones, prcticas de
distribucin y (como veremos) polticas de ms alto nivel establecidas para
definir guas y normas para el desarrollo de nuevos productos.
CONCLUSIN
Las etapas o pasos descritos en este captulo, referentes al desarrollo de
estrategias de marketing, constituyen un enfoque lgico, sistemtico y
racional. Sin embargo, no existen antecedentes que garanticen que la
adopcin de este proceso va a producir, como resultado necesario, estrategias eficaces. Los procedimientos planteados constituyen guas; para llenar
los vacos entre la teora y la prctica y desarrollar un plan coherente y
eficaz, ser necesario recurrir a la experiencia de cada ejecutivo. Empero, es
necesario sealar que si se desea obtener resultados que vayan ms all de la
simple organizacin mecnica de datos, ser necesario incorporar, adems
de los procedimientos y la experiencia, un profundo conocimiento de la
empresa y su o sus mercados y una alta dosis de creatividad.
APNDICE
Modelo (hipottico) de estrategia de marketing
Relacionado con los objetivos corporativos de Benson's, establecidos para
lograr el crecimiento mediante la diversificacin contigua, al explotar la
existencia de necesidades insatisfechas en el consumidor (en este caso, nueces
de ms calidad).
Mezcla de Nueces Benson's.
Objetivos y estrategias generales de marketing
A. Objetivos de marketing
(i) Misin directriz. Diversificacin con el fin de lograr un portafolio de
94
producto ms equilibrado y lograr, en los prximos tres aos, un aumento

en los beneficios por accin.
(ii) Metas. Las metas especficas para Benson's en los prximos tres aos
son las siguientes:
a) Un volumen de ventas total de tres millones de cajitas a nivel nacional
(1984-85).
b) Crecimiento sostenido en los volmenes de ventas de un 5 por 100
anual.
B.
Estrategia del producto
Crecimiento futuro de los beneficios mediante una poltica de nuevos

productos y diversificacin hacia el mercado de snacks (aperitivos).
C.
Desarrollo de una ventaja diferencial tecnolgica basada en el proceso de

tostado y secado de las nueces mezcladas Benson's. Anticipamos que
Benson's ser capaz de captar:
De la marca A, un 12 por 100.
De la marca B, un 8 por 100.
De la marca C, un 6 por 100.
Es de prever que cada una de estas marcas (A, B y C) reaccionar con
una estrategia competitiva de imitacin. Creemos que es necesario, para
anticipar acciones de este tipo, mantener el liderazgo del sabor en el
segmento.
D.
Estrategia bsica de segmentacin
(i) Consumidores objetivo.

a) Los esfuerzos de marketing estarn dirigidos: primero: a los consumidores de ms altos ingresos en el mercado de snacks; segundo: que sean
compradores de nueces, y tercero: a quienes desean un producto de ms
calidad.
b) Dentro del segmento de gran calidad, Benson's ser comercializado para
todos los usos establecidos, tanto en la preparacin de alimentos como
en ocasiones especiales; por ejemplo, en cenas sociales.
(ii) Induccin a la compra. Benson's se posicionar en el mercado como
marca con un sabor revolucionario (tostado y seco) adecuado para todas las
ocasiones. Esta constituir la funcin de uso o beneficio del producto que
debe ser explotada con mayor nfasis.
E.
95
Estrategias de apoyo a la marca
Los elementos claves en el programa de marketing de apoyo a Benson's

sern los siguientes:
(i) Estrategia promocional. Benson's desarrollar su accin hacia el consumidor principalmente mediante una campaa publicitaria a nivel nacional
para apoyar el argumento de que Benson's posee un nuevo y revolucionario
sabor. La mayor asignacin en dinero estar dirigida a los usuarios de altos
ingresos y a los que adquieren el producto para usos mltiples. La publicidad se realizar a lo largo de todo el ao; sin embargo, la inversin ser
mayor en los meses de mayor concentracin de compra: abril y septiembre,
(ii) Se utilizar la reduccin temporal de precios para estimular la prueba
del producto y la continuidad de compra.
(iii) Distribucin y servicios. La distribucin se dirigir a los 6.000 mayoristas-distribuidores ms importantes. El sistema de apoyo a los mayoristas
tendr como objetivo: a) el entrenamiento de su personal de venta; b) el
establecimiento de planes de incentivos para elevar la eficacia de sus
actividades y c) la distribucin e instalacin de material PLV (POP
material) en los ms importantes puntos de venta detallistas.
Nueces Benson's. Fundamentos de la estrategia

A.
Objetivos de marketing
(i) La meta de tres millones de usuarios por ao contribuir al objetivo

bsico de potenciar los beneficios de la empresa.
(ii) Los tres millones de usuarios representan el 10 por 100 de participacin
en el segmento de mercado. Este porcentaje representa la participacin
identificada en el segmento en los estudios y pruebas del mercado realizados.
El 10 por 100 de participacin se sita por debajo de las seis marcas ms
importantes, pero por encima de las dems marcas existentes en el mercado,
(iii) El crecimiento previsto de un 5 por 100 anual en los prximos cinco
aos es posible considerando que:
a) El crecimiento en el segmento se estima en un 2 por 100 anual.
b) Un crecimiento adicional de un 3 por 100 es consistente con nuestra
propia experiencia en relacin al ingreso de nuevas marcas en mercados
maduros bajo condiciones similares.
B.
Estrategia del producto
El patrn de crecimiento adoptado fue discutido y aprobado en una serie de

reuniones ejecutivas.
96
C. Estrategias competitivas
El patrn estratgico elegido descansa en el concepto sabor (tostado y
secado) y se corresponde con los siguientes fundamentos:
(i) En los estudios de mercado realizados (vanse figuras), el 80 por 100 de
las personas que respondieron consideraron su sabor como el factor que le
daba a Benson's una ventaja competitiva crtica.
(ii) Le otorga a Benson's una posicin competitiva difcil de igualar, dado
que la competencia ser incapaz de copiar su sabor, por lo menos en dos
aos, debido a los aspectos tecnolgicos y logsticos envueltos en el necesario cambio de mtodo de produccin que ello implicara.
D. Estrategia bsica de segmentacin
(i) Consumidores objetivo. A pesar de que todos los productos para
snacks sern competidores indirectos de Benson's, su principal competencia se sita en el segmento de mercado constituido por los consumidores de
nueces. A su vez, dentro de este segmento, Benson's estar dirigido a los
niveles de ms altos ingresos que muestran ndices de ser grandes consumidores, debido a que:
a) las pruebas ciegas mostraron que este segmento claramente prefera
Benson's;
b) este subsegmento, aunque representa un 12 por 100 de los hogares,
consume un 35 por 100 de las unidades puestas en el mercado. La
sensibilidad de precio es baja dentro de los parmetros X a X + 1.
(Vanse Informes de Investigacin sobre Benson's.)
(ii) Induccin a la compra. Se posicionar a Benson's como la nuez que
posee un nuevo y revolucionario sabor que convierte a los dems productos
en poco aceptables.
Todas las pruebas de mercado indican que la mayora del segmento
percibe la marca Benson's como poseedora de niveles superiores de calidad
y sabor. Esto sugiere la posibilidad de promocionar el producto como
apto para todos los usos y para ocasiones especiales. Se investigarn
las formas para desarrollar nuevas ocasiones de uso y nuevas recetas que
incluya el producto.
El beneficio de secado y tostado se percibe como la mejor opcin para
posicionar a Benson's, dado que el sabor es el atributo principal entre los
que determinan la preferencia del consumidor; el valor nutritivo aparece
como muy poco importante. (Vanse Investigaciones de Mercado sobre
Benson's.) Las pruebas ciegas muestran que el sabor de Benson's se
diferencia claramente del sabor de las otras marcas y que constituye el factor
bsico de preferencia hacia el producto. Slo un 10 por 100 de los
consumidores indicaron preferir el sabor de otras marcas.
E.
97
Estrategias de apoyo a la marca
(i) La publicidad es necesaria para activar la necesidad latente, para captar

parte del mercado dominado por la competencia y para mantener la
continuidad de compra. Las estrategias y plataformas creativas prometern
un nuevo, diferente y revolucionario sabor e invitarn a una primera compra
de prueba.
Aunque todava no se dispone de datos relacionados con la posible
preferencia hacia Benson's, se parte, en un primer intento, del criterio de
invertir los fondos de publicidad en las distintas regiones del pas de la
siguiente manera, en proporcin a la distribucin por niveles de compra de
la categora:
Total
USA
100
ndice relativo de inversin
Este
140
Oeste Centro
80
120
Sur
60
A partir de la experiencia de aceptacin regional de nuestras marcas, el

apoyo promocional se ajustar proporcionalmente con el fin de potenciar el
ms alto retorno en resultados.
La promocin, que se realizar durante todo el ao, apoyar la potencialidad de venta a lo largo de ste, dndole mayor peso al perodo junioseptiembre, en concordancia con el hecho de que estos son los meses punta
de venta.
(ii) La estrategia general de precios consiste en el establecimiento de un
nivel de precios en consonancia con las marcas de ms alta calidad del
mercado. Sin embargo, considerando la conveniencia de producir un impacto promocional que induzca a las primeras compras de prueba, se recomienda una reduccin temporal de esto junto con el lanzamiento.
SEGUNDA PARTE
Consumidores, mercados
y competencias
Por qu compran
los consumidores,
cmo eligen y
qu influye en ellos?
Cmo elige la gente?
Por qu compran los consumidores?
Proceso informativo
Modelo de multi-atributos
Objetivos de la compra
Deseos
Creencias
Factores que influyen

en la compra
Factores que impiden la compra
Necesidades latentes
Necesidades pasivas
Razones excluyentes de la compra
Estmulos ambientales
Variables del consumidor
Conclusin
Apndice 1 - Compra
industrial: Criterios
de seleccin al elegir
un proveedor
La accin de compra
Preferencias extrnsecas
Preferencias intrnsecas
Seleccin del comportamiento
Hbitos
Actitudes posteriores a la decisin
Apndice 2 - Ejemplo de
transcripcin: comprando
un champ en Portugal,
por Lisa
Razones, reglas y criterios

de seleccin
Cmo puede la empresa disear una oferta (producto, precio, promocin y

distribucin) capaz de satisfacer las necesidades y deseos de su mercado
objetivo y que, al mismo tiempo, sea mejor que las ofertas de la competencia? Planteada as la pregunta, aparenta ser un asunto exclusivamente tecnolgico, pero la misma presupone que la empresa conoce y entiende los deseos
y necesidades de su mercado objetivo, as como los aspectos relacionados
con su comportamiento.
101
102
Todo plan de marketing parte de un amplio conjunto de premisas sobre

los consumidores o compradores. Sea que se trate de mantener los consumidores actuales, captar compradores de la competencia, atraer nuevos usuarios o simple y llanamente elevar los niveles de venta entre los clientes
actuales, las estrategias de marketing que diseemos para lograrlo estarn
tratando de influir sobre los consumidores o compradores. En la medida en
que conozcamos mejor por qu la gente desea un producto, cmo se produce
la seleccin de una marca especfica y qu les induce a comprar o no, en
mejor disposicin estaremos para disear una estrategia de marketing eficaz.
Enfocaremos, pues, el estudio del consumidor desde tres perspectivas:
(i) Por qu los consumidores compran, en el sentido de analizar las razones que les inducen a ello,
(ii) Cmo se produce el proceso de eleccin,
(iii) Qu factores influyen en ese proceso.
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES?
Objetivos de la compra
En esta parte del captulo analizaremos por qu la gente compra desde el

punto de vista de las razones que provocan la compra (O'Shaughnessy,
1987). Al referirnos a las razones que tiene el consumidor para adoptar un
determinado curso de accin, nos estamos refiriendo, en realidad, a los
objetivos, deseos y creencias que dirigen las acciones del consumidor en uno
u otro sentido. La figura 4.1 muestra un modelo del proceso de la compra en
el que aparecen las posibles etapas que atraviesa un consumidor para llegar
a la accin de compra, incluyendo los criterios de seleccin utilizados por el
consumidor para evaluar productos o marcas alternativos (esto es, razones
para una determinada eleccin).
Generalmente, las personas realizan una permanente comparacin respecto a su propia condicin como humano y prefieren ser:
Saludables y no enfermizas.
Amadas y admiradas y no odiadas y despreciadas.
Bellas y no feas.
Limpias y no sucias.
Conocedoras y no ignorantes.
Entretenidas y no aburridas.
Confiadas en s mismas y no inseguras.
Serenas/relajadas y no tensas y ansiosas.
Capaces de mantener el control sobre sus vidas y no vivir a merced de los
acontecimientos.
Ricas y no pobres.
Etctera.
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
103
104
La posicin ms agradable, polarizada hacia el sentido positivo, constituye

una visin de lo que se califica como una buena vida y el consumidor, en
su comportamiento y patrn de compra, sigue las lneas de esta visin. As,
pues, la visin de la vida puede ser interpretada como un conjunto de
objetivos que el consumidor persigue. Pero, al mismo tiempo, es necesario
sealar que todos estos aspectos de la buena vida no son sentidos con
igual fuerza y, en consecuencia, es necesario establecer, entre ellos, determinadas escalas de prioridades, las cuales estarn de acuerdo con el sistema de
valores del consumidor. Sin embargo, el sistema de valores del consumidor y
su influencia sobre la importancia relativa que atribuye a cada uno de los
aspectos que componen su visin de la buena vida puede ser inestable o,
por lo menos, suficientemente elstico para estar abierto a la posibilidad de
introducir cambios en el mismo. En consecuencia, es siempre posible influir
sobre los objetivos del consumidor.
Douglas e Isherwood (1979) argumentan que, ms all del simple hedonismo o de aquellas compras que se realizan para mantener el cuerpo y el
alma juntos, las acciones de compra del consumidor reflejan objetivos y
valores sociales. En otras palabras, lo que el consumidor compra est relacionado esencialmente con el logro- de aquellos aspectos o componentes de
la buena vida que poseen una fuerte connotacin social. Para Douglas e
Isherwood, las prioridades en las compras estn establecidas en funcin de
alcanzar aquellos aspectos de la buena vida que faciliten:
La vida en comunidad con otras personas.
La capacidad para encontrar un sentido racional a cuanto sucede a nuestro alrededor.
Ambos objetivos requieren un intercambio permanente de informacin.
De acuerdo con Douglas e Isherwood, el consumidor adquiere determinados
bienes para transmitir y recibir informacin hacia y desde la escena social
que le permita erigir puentes o barreras sociales. Ms especficamente, se
adquieren determinados bienes para:
Servir como un sistema de informacin viva utilizado para indicar a los
dems la auto-imagen, rango y escala de valores del comprador. Los
productos de uso personal, tales como cosmticos, ropa, relojes, zapatos, etc.,
y productos como automviles y seguros de vida caen dentro de esta
categora.
Sealar eventos sociales como matrimonios o intervalos de tiempo, como
nacimientos. Cmaras fotogrficas, vinos costosos, trajes de boda, etc.,
comnmente se adquieren para sealar ocasiones especficas. Es interesante sealar, a este respecto, que en EE. UU. las tarjetas de felicitacin
representan cerca del 50 por 100 del volumen del correo personal.
Disponer de mayor tiempo para actividades sociales. Segadoras de csped,
mquinas de lavar, telfonos y cenas rpidas (TV dinners) pueden ser
agrupados dentro de esta categora.
105
Establecer determinado orden dentro de los acontecimientos. En esta

categora podramos incluir los peridicos, las revistas y aquellos productos que nos ayudan a encontrar un sentido lgico a cuanto acontece en el
mundo que nos rodea.
Claro est, algunos productos pueden servir para alcanzar varios de estos
objetivos. De cualquier manera, los diferentes grupos que actan en un
mercado (que es un concepto diferente al de segmento del mercado) establecern diferentes escalas de importancia entre los distintos objetivos y, comnmente, los criterios que se utilizan para subdividir un mercado en
segmentos son un derivado de la identificacin de determinados y diferentes
objetivos sociales. As, por ejemplo, los que pertenecen al segmento de
automviles de precio alto, en realidad lo que desean es sealar su propio
nivel de importancia social y lo logran creando a su alrededor una atmsfera
de exclusividad para mantener las barreras sociales y aumentar el poder
social. Posiblemente, en algunos mercados, los segmentos de grandes
usuarios (heavy users) lo que deseen es establecer su rango social (por
ejemplo, vino en el almuerzo y la cena) o aumentar el tiempo disponible para
actividades sociales (por ejemplo, ms de una camisa quiere decir menos
necesidad de lavar a diario).
Douglas e Isherwood argumentan que, en la medida en que los ingresos
aumentan, la gente va agregando a sus compras aquellos productos que le
permiten eliminar determinadas tareas cuando stas le reducen las oportunidades de aumentar sus actividades sociales. As, los productos que hoy se
consideran un lujo pueden convertirse en una necesidad en el futuro si, a
travs de ellos, se aumenta el tiempo para actividades sociales.
Se aduce que toda compra individual est siempre relacionada con otras
acciones de compra. Por eso, algunos hombres de marketing indican la
necesidad de estudiar el sistema de compras/consumo y estilo de vida de los
consumidores. De nuevo, Douglas e Isherwood aportan un poco de aire
fresco al enfocar este concepto. Un buen conjunto de propiedades constituye un conjunto de significados, ms o menos coherentes, ms o menos
intencionales. El patrn de consumo de las personas constituye un instrumento para sealar al mundo lo que el consumidor desea que ese mundo
piense de l y de su posicin en el mismo. Las personas se preocupan por
evitar la emisin de la seal incorrecta, as como por cualquier posible
interpretacin equivocada; todo ello con el objetivo de que la seal no sea
vaga o ambigua, sino, por el contrario, claramente reconocible y estandarizada de acuerdo con los patrones culturales. Una cartera exclusiva de
Gucci debe ser capaz de transmitir al grupo que reconoce esos cdigos
la informacin que su propietario desea emitir.
No es necesario limitarse a las concepciones de Douglas e Isherwood
para comprender la importancia de los objetivos sociales en las actitudes de
consumo. Sin embargo, es necesario sealar que el hecho de que las actitudes
106
de consumo tengan su origen en determinados objetivos no quiere decir que

exista un conjunto de objetivos de consumo especficos que expliquen todas
las compras. De cualquier manera, Douglas e Isherwood han hecho un
aporte real y valioso al estudio de los patrones de consumo y las clases o
categoras de productos que se adquieren.
En las compras institucionales, los objetivos se presentan en trminos
ms tangibles y explcitos. As, en las compras industriales, los objetivos se
relacionan directamente con dos factores principales: a) aprovechar o explotar determinadas oportunidades; y b) evitar determinadas dificultades; as:
Aprovechar o explotar oportunidades para:
Aumentar la eficacia.
Potenciar las posibilidades de venta.
Proteger los activos.
Potenciar la flexibilidad.
Evitar dificultades a causa de:
Cortes en el suministro de materiales y componentes.
Equipos obsoletos.
Necesidades planteadas por nuevos proyectos.
Proveedores deficientes.
En las investigaciones sobre el comportamiento del consumidor existe la
tendencia a considerar los objetivos como factores dados y definitivos y, a
partir de ellos, centrar el anlisis en cmo los distintos medios disponibles
(los productos) permiten alcanzarlos. En este enfoque queda sobreentendido
que los objetivos no pueden ser cambiados fcilmente. Sin embargo, existen
ocasiones en que los objetivos estn abiertos a cualquier posibilidad de
cambio.
En primer lugar, los compradores pueden restarle importancia a determinados objetivos si llegan a convencerse de que aun cuando los alcancen,
stos no van a aportar nada positivo para enriquecer sus vidas. Las personas
no siempre tienen imaginacin suficiente para visualizar lo que realmente
representar el logro de determinados objetivos: qu representar el estado
de cosas que lleva consigo la consecucin de una determinada meta (cmo
sern realmente las cosas)? Por ejemplo, llegar a tener un amplio conocimiento sobre el mundo que les rodea, en lugar de permanecer ignorantes.
En segundo lugar, los vendedores pueden influir sobre la escala de prioridades del consumidor dramatizando las consecuencias de asignarle una baja
posicin en la escala a objetivos que, aunque conocidos, han sido descuida<dos. Algunos de ellos pueden ser muy beneficiosos en s mismos, como es el
caso de la higiene bucal; aunque en otros casos se ha exagerado absurdamente la situacin, como es el caso de los desodorantes para el cuerpo, para
los que se reclama que, de no usarlos, el resultado final ser el ostracismo
social.
107
Tanto los objetivos como la escala de prioridades cambiarn en funcin

de los conocimientos que se adquieran y ciertas actitudes potenciales slo
se convertirn en efectivas (esto es, consumidores objetivo) cuando las
circunstancias ambientales cambien y un nuevo conjunto de objetivos se
concrete operativamente. Estos cambios ambientales pueden ser ocasionados
por educacin, matrimonio, nios, retiro, etc. Por ejemplo, el objetivo
de poseer casa propia adquiere un ms alto nivel de prioridad con el matrimonio.
Deseos
Los objetivos provocan la aparicin de los deseos. Desear el producto XYZ
quiere decir: poseer una disposicin hacia el uso, consumo o posesin del
producto XYZ. Decir, por ejemplo, que Juana desea un automvil, es referirse a ciertas acciones potenciales y futuras de Juana: es atribuirle una determinada disposicin (vase Knox, 1968; Gosling, 1969). Enfocar el concepto de
deseo como una disposicin contrasta con la idea de deseo concebido como
una sensacin de tensin interna, que presiona para ser solucionada. Aun
cuando, en un determinado momento, la sensacin de deseo puede estar
acompaada por una sensacin de privacin, generalmente no es as; la
mayora de los productos se desean sin que aparezca una sensacin de
angustia. As:
Puedo desear un automvil deportivo durante muchos aos sin estar
continuamente consciente de ello.
Puedo decidir y planificar la compra de un producto sin desearlo de
inmediato.
Muchos deseos operan nicamente a nivel intelectual, como, por ejemplo,
cuando se desea potenciar el desempeo de ciertas funciones.
Algunos deseos pueden ser calificados como deseos permanentes y
otros como deseos circunstanciales (Goldman, 1970). Los deseos permanentes se refieren a objetivos permanentes o semipermanentes, y se manifiestan principalmente como parte de la personalidad, mientras que los deseos
circunstanciales son aquellos que se relacionan con las condiciones o circunstancias que nos rodean en determinados momentos, como, por ejemplo,
desear un medio de transporte para ir al trabajo. Muchos deseos van acompaados de una compulsin por una gratificacin inmediata y los nuevos
productos que puedan ofrecer esta posibilidad (por ejemplo, los juegos electrnicos en vdeo) pueden desplazar a otros productos cuyos resultados sean
menos inmediatos (por ejemplo, juegos para armar modelos a escala).
A consecuencia de una percepcin imprecisa de los deseos que constituyen un reflejo de lo que hemos denominado buena vida, en muchos casos
un nmero bastante grande de actividades y productos pueden ser califica-
108
dos como la expresin del mismo objetivo; por ejemplo, hacer ejercicio,
comprar vitaminas, evitar alimentos con alto contenido de grasa, etc., pueden considerarse como dirigidos a satisfacer el objetivo global de estar
saludable. En la figura 4.1 hemos utilizado la palabra deseo en lugar de
compulsin (apetencia, anhelo) o necesidad, tan usuales en otros textos.
El trmino compulsin lleva implcita no slo la nocin de tener un deseo,
sino tambin la conciencia de que ese deseo no se ha cumplido. En consecuencia, la compulsin representa un estado anmico ms imperativo que
el que se produce con un simple deseo. En lo que se refiere a la palabra
necesidad, aunque se utiliza de forma intercambiable con deseo, en realidad sugiere la existencia de un deseo que constituye un requerimiento absoluto. As, por ejemplo, yo puedo desear un dulce, pero necesito alimentos. En
la realidad de los mercados actuales, en muy pocas ocasiones se presentan
reales necesidades, pero s muchos deseos.
Creencias
Una creencia es la disposicin a aceptar que ciertas ideas establecidas: a) son

ms ciertas que falsas (por ejemplo, en relacin con el funcionamiento de un
producto) o b) que estn relacionadas con ciertas actitudes que deben o no
ser adoptadas (por ejemplo, visitar varias tiendas antes de realizar una
compra especfica). El consumidor que desea un producto normalmente parte
de la creencia de que ese producto le ayudar a alcanzar la buena vida a
que aspira. Y decimos que normalmente debido a que, bajo determinadas
condiciones, la presin del tiempo puede impedirle al consumidor comparar
todas sus creencias, consideradas colectivamente, lo que puede llevarle a
plantearse dudas sobre la oportunidad de la compra por realizar. El inters
de la publicidad se centra en producir el cambio o el reforzamiento de
determinadas creencias. Sin embargo, no existe forma de implantar directamente una creencia; las creencias son ideas que el consumidor adopta cuando las mismas encajan con las otras creencias que tena o cuando llega, por
otras razones, a aceptarlas voluntariamente. A pesar de que las creencias
pueden ser admitidas con diferentes grados de confianza y certeza, siempre
son importantes, ya que definen por qu la gente adquiere determinados
productos y no otros. As, por ejemplo, la creencia de que las madres
cuidadosas les ponen a sus hijos paales de tela y no desechables, inevitablemente influir en la seleccin y compra de los primeros. La publicidad de los
paales de tela ir dirigida a reforzar esta creencia.
FACTORES CONTRARIOS A LA COMPRA
La existencia de deseos y creencias que favorecen la compra de determinado
producto y marca no implica, necesariamente, que la compra haya de producirse de forma automtica. El resultado final puede ser la inactividad del
109
comprador. Esta actitud negativa requiere ser analizada, ya que la misma

reduce la dimensin de los mercados. La figura 4.1 muestra tres distintas
razones por las que un deseo puede no llegar a convertirse en una accin de
compra: los deseos pueden ser latentes o pasivos o pueden existir razones
excluyentes que operen en contra de la accin de compra.
Deseos latentes
Desear un producto no es razn suficiente para comprarlo. Un deseo puede
mantenerse latente (y no concretarse en una accin) cuando el consumidor
no percibe la conexin entre el producto y lo que ste puede hacer por l. El
deseo latente por un producto puede ser puesto en evidencia al colocar al
consumidor en condiciones de conocer los resultados que puede producirle
el uso, consumo o posesin del producto o haciendo que el consumidor
perciba el producto como una forma ms eficaz para alcanzar sus propios
objetivos. Un consumidor puede desear un producto aun desconociendo la
existencia del mismo. Un empresario innovador (entrepreneur) normalmente opera en esta rea del mercado. As, por ejemplo, no exista una
demanda especfica del mercado hacia un equipo de grabacin estreo
porttil de casettes hasta que Sony Walkman lo desarroll. Land, que
desarroll el concepto Polaroid, afirma que a la actividad innovadora le
corresponde la parte ms importante de su actividad empresarial:
El rol de una industria es el de percibir una necesidad humana profunda y,
entonces, hacer que la ciencia y la tecnologa se unan para satisfacer esa
necesidad. Un mercado existente y maduro es, de por s, aburrido e inspido
(Business Week, 2 de marzo de 1981, pg. 109).
Para activar un deseo latente (o un deseo subconsciente) es necesario
atravesar las barreras de la informacin, con el fin de dar a conocer al
consumidor la existencia del producto. Pero el simple hecho de dar a conocer el producto no es razn suficiente para provocar una reaccin positiva,
dado que la conexin entre producto y objetivo an no se ha establecido.
Esta es la razn por la que, a veces, un producto fracasa cuando ha sido
promocionado para una funcin especfica y luego tiene xito cuando se le
reposiciona hacia otro segmento del mercado. En resumen, es necesario que
el consumidor llegue a tener conocimiento y conciencia del potencial del
producto para satisfacer sus deseos (necesidades).
Deseos pasivos
Un consumidor puede ser consciente de que desea un determinado producto
y estar, al mismo tiempo, completamente informado sobre los beneficios que
110
ste le producir, pero aun as puede continuar siendo remiso a realizar la

compra. Por ejemplo, una mujer puede estar de acuerdo con que uno de sus
objetivos es lucir mejor y creer que un determinado tratamiento de belleza le
ayudar a lograrlo, pero puede ocurrir que, a pesar de todo, no desee el
tratamiento con la suficiente fuerza como para pagar por l. En ocasiones,
los deseos latentes pueden convertirse en deseos pasivos aun despus de que
la barrera de informacin haya sido superada. En todo caso, un deseo pasivo
implica que la compra est siendo impedida por la existencia de barreras
tales como: inercia, dudas acerca de los beneficios prometidos, error en la
apreciacin, el precio, etc. Muy a menudo, el trabajo del vendedor consiste
en superar esas barreras. Cuando la barrera consiste en una falsa creencia, se
hace muy difcil su erradicacin, ya que toda creencia forma parte de un
sistema integral y, cuando una de ellas es atacada, las dems se hacen
presentes en forma de argumentos contrarios.
Razones excluyentes de la compra
Existen razones que impiden la accin de compra. Estas actan al margen de

los deseos y no tienen nada que ver con el proceso natural de evaluar los
pros y los contras de una decisin, y ni siquiera se relacionan con que un
determinado producto constituya conscientemente la mejor opcin para
satisfacer los objetivos de compra. Estas son las llamadas razones excluyentes
y engloban:
Factores basados en la autoridad. Un comprador industrial, por ejemplo,
puede, dentro de las directrices emanadas de la alta direccin de la empresa, recibir rdenes de no comprar basndose en los mritos de las ofertas en
sentido general, si no de comprar nicamente a los proveedores locales.
Igualmente, un consumidor puede condicionar sus compras en obediencia
a determinados preceptos religiosos, etc.
Factores basados en compromisos. Las promesas o compromisos pueden,
en determinados momentos, ser ms poderosas que todas las razones
favorables a la compra y alterar la decisin lgica y normal, como, por
ejemplo, cuando un joven promete a sus padres no comprarse una motocicleta, aun cuando sea consciente de que la motocicleta es la mejor respuesta a sus problemas de transporte.
Factores situacionales. Un consumidor puede sentirse incapaz de realizar
una accin de compra no slo debido a escasa disponibilidad de dinero,
sino tambin debido a falta de tiempo, poca experiencia, circunstancias
emocionales, inhibicin fsica o causada por el entorno social.
Las razones excluyentes son normalmente irremovibles y, en consecuencia,
excluyen al consumidor del mercado. Mientras es posible disear una estrategia de marketing para activar los deseos latentes o pasivos, ninguna
estrategia de marketing ser capaz de eliminar las razones excluyentes.
111
LA ACCIN DE COMPRA
Preferencias extrnsecas
Ahora vamos a analizar las razones para comprar un producto en oposicin
a las razones para no comprarlo. Una razn para preferir una marca y no
otra radica en el placer anticipado. As, yo puedo preferir una pelcula en
comparacin con otra debido a que creo que voy a divertirme ms con la
primera. En este caso, nos referimos a preferencias intrnsecas debido a que la
decisin de compra est basada nicamente en criterios subjetivos (personales). Sin embargo, muy a menudo la seleccin de un producto o marca lleva
consigo un proceso de evaluacin de alternativas que se fundamenta en
razones objetivas. En los casos en que la decisin de preferencia es el
resultado de la evaluacin, dentro de los criterios de seleccin, de alternativas basadas en razones objetivas, se dice que nos encontramos ante preferencias extrnsecas (Von Wright, 1963). En la figura 4.1, las razones objetivas
relacionadas con las preferencias extrnsecas se clasifican en cinco categoras
de criterios de seleccin: de integracin, econmicos, de adaptacin, impositivos y tcnicos (segn Diesing, 1962). Los mismos se definen y analizan ms
adelante.
Cuando el consumidor evala los pros y los contras de la compra
basndose en razones objetivas, la preferencia final es el resultado de un
proceso de decisin real y funcional. Un proceso de decisin puede ser
contrastado con una simple eleccin que se realiza sin adentrarse en los
detalles sobre costes y beneficios anticipados. Desde el punto de vista del
proceso de decisin, el consumidor no puede predecir cul ser su decisin
(es decir, compra de una marca en lugar de otra u otras) antes de haber
sopesado los pros y los contras de cada alternativa. En relacin con esto, no
tiene ningn sentido hablar de decisiones programadas, que sugieren que
el resultado de las deliberaciones futuras puede ser conocido con antelacin
mediante la implantacin de un programa que d siempre las respuestas
correctas. No existe una regla fija que nos permita prever el resultado de un
proceso de decisin formal, pero s existen reglas que nos ayudan a obtener
respuestas con un suficiente grado de certeza.
Funciones de uso y funciones auxiliares de las ofertas
En la figura 4.1 puede verse que los criterios de seleccin calificados como
tcnicos e impositivos han sido relacionados con las funciones de uso, mientras que los criterios de integracin, econmicos y de adaptacin lo han sido
con las funciones auxiliares. Antes de analizar los criterios de seleccin,
veamos los conceptos de funciones de uso y auxiliares. Los productos se
compran para que desempeen determinadas funciones; esto es, para que
produzcan determinados resultados. Estas funciones estn relacionadas con
112
los factores de preferencia extrnseca y pueden ser subdivididas en funciones

de uso y funciones auxiliares.
Las funciones de uso (o primarias) se corresponden con los objetivos
bsicos para los cuales los productos han sido elaborados. La funcin de uso
primaria de un lavaplatos es limpiar platos, mientras que la funcin de uso
de una crema dental es la de limpiar la dentadura. Generalmente, la funcin
de uso domina nuestros pensamientos acerca de los productos. Muchos
productos son tpicamente identificados haciendo una referencia directa a
su funcin de uso. As, por ejemplo, un colador de caf ser identificado
bsicamente en relacin con su funcin de uso de colar caf. Igualmente, un
asiento ser calificado en relacin con su funcin de uso de algo para
sentarse encima. Cuando nos referimos a que un producto es bueno,
usualmente nos estamos refiriendo a su capacidad para cumplir satisfactoriamente su funcin de uso. Por ejemplo, el decir un buen reloj significa que
es un medidor exacto de tiempo. Se ha discutido ampliamente sobre cmo
el concepto de funcin de uso puede inducir a algunas ambigedades acerca
de lo que realmente quiere decir un buen producto.
La o las funciones auxiliares (o secundarias) de un producto representan
los costes y beneficios adicionales que puede generar el uso, consumo o
posesin del producto. As, mientras la funcin de uso de un automvil es la
de proveer un medio de transporte flexible y rpido, sta no ser la nica
razn para comprar un Rolls Royce. Este automvil constituye un costoso
smbolo de estatus social y puede ser que la razn de compra del mismo sea
precisamente sa. Algunas marcas son rechazadas a pesar de que constituyen
los medios ms eficaces para satisfacer las aplicaciones para las que fueron
creadas. Por ejemplo, un modelo de asiento para una sala de espera no slo
ser juzgado en funcin de su durabilidad y comodidad, sino, adems, por
mltiples razones: posibilidad de que armonice con los dems elementos de
la decoracin, como ser percibido por las personas que han de visitar el
lugar, si est al tanto de la moda (o, incluso, si est demasiado a la moda!),
por el precio (muy alto o muy bajo), los riesgos de obsolescencia, etc.
Muchos productos tienen la misma funcin de uso, pero no las mismas
funciones auxiliares y puede ser que sean precisamente las funciones auxiliares las que resulten vitales para el xito del producto (por ejemplo, un
vestido de mujer de confeccin en serie, en comparacin con uno diseado
por un modisto de renombre). La percepcin de hasta qu punto dos productos desempean la misma funcin de uso constituye la medida para
establecer la posibilidad de que sean sustitutivos entre s. Sin embargo, ser
necesario analizarlos en relacin con su desempeo en los dos tipos de
funciones: de uso y auxiliares, para establecer que dos productos sustitutivos
se hacen competencia entre s. As, un Rolls Royce y un Wolkswagen pueden
ser considerados como sustitutivos, pero no como rivales en el mercado.
Generalmente, las funciones de uso son ms fcilmente reconocibles que
las funciones auxiliares; en realidad, muchas funciones auxiliares se pueden
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES. COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
113
considerar como latentes, esto es: no son fcilmente identificables, o se

mantienen al margen del conocimiento del consumidor. Igualmente, las
funciones de uso no tradicionales pueden no ser tan obvias y su descubrimiento puede conducir a nuevas funciones de uso que permitan abrir nuevos
mercados. Por ejemplo, no exista una conciencia clara de la existencia de un
nuevo segmento en el mercado de libros cuya funcin de uso primaria era la
de utilizarlos como elementos decorativos!
Criterios de eleccin
Qu criterios de eleccin son importantes para las funciones de uso y cules
lo son para las funciones auxiliares? En la figura 4.1, las funciones de uso se
relacionan con los criterios tcnicos e impositivos, mientras que las funciones
auxiliares se relacionan con los criterios de integracin, econmicos y de
adaptacin.
Criterios de integracin. Los criterios de integracin estn relacionados con
factores culturales, sociales y de la personalidad (ego). A pesar de que en la
figura 4.1 hemos adoptado el trmino convencionalismos, posiblemente
vocablos tales como moda, ir en el mismo vagn, ego, estatus, integracin
al grupo, etc., definiran mejor este trmino en funcin de sus influencias
sobre las decisiones de compra.
Los convencionalismos influyen en las decisiones de compra de manera
tan decisiva que pueden conducir a que sea necesario un muy limitado
proceso de deliberacin antes de decidir (y realizar) la compra. Esta actitud
no indica necesariamente que el consumidor tenga un bajo nivel de conocimiento sobre el producto. Al contrario, la compra puede ser tan importante
(por ejemplo, un traje de boda) que har que el comprador se adhiera de
inmediato a lo socialmente establecido. Tal y como seala Lewis (1969), los
convencionalismos tienen influencia decisiva en aquellos casos en que la
decisin de compra se realiza en funcin de legitimar las expectativas de los
otros (por ejemplo, eleccin de una determinada marca o tipo de ropa de
acuerdo con los patrones vigentes en el grupo social con el cual habremos de
compartir). Los convencionalismos adquieren fuerza y vigencia, como criterios de referencia, para evitar el fracaso al realizar una eleccin que pudiese
provocar una reaccin negativa en otras personas.
Una actitud conformista no se circunscribe necesariamente a aquellos
que muestran un comportamiento conformista. As, aunque alguien se muestre deliberadamente anticonformista ante determinadas reglas sociales (por
ejemplo, no usando el anillo de matrimonio), su comportamiento puede
seguir siendo conformista (convencional) ante otro conjunto de normas. Este
conjunto de influencias puede ser decisivo en la compra, tal y como se
muestra en los estudios realizados por Bourne (1957), Venkatesan (1966) y
Moschis (1976).
Normalmente, la moda influye en la decisin de compra cuando el pro-
114
ducto por adquirir es socialmente visible. El hecho de adoptar la ltima

moda dentro de un determinado medio social constituye un signo de aspiracin social y deseo de provocar la admiracin (si no la envidia!) de los
dems. Existe tambin un determinado nivel de fantasa en, digamos, el rea
de la ropa y los cosmticos, sea para camuflar algunas deficiencias, sea para
tratar de crear una nueva identidad personal, como, por ejemplo, el hombre
que compra una cazadora de aviador, pero que nunca ha pilotado un avin.
Las novedades de corta vida, como los aros hulahoop, logran su adopcin
debido a que existe la curiosidad y despiertan el deseo de demostrar al grupo
que se poseen conocimientos o habilidades especiales. Cuando el comprador
est influenciado por el efecto de ir todos en el mismo vagn (como, por
ejemplo, al comprar acciones), existe el deseo de dejarse arrastrar por el
remolino, con el fin de no perder lo que se percibe como una oportunidad de
realizar una buena transaccin.
Las consideraciones ligadas al ego y al estatus participan en muchas de
las decisiones de compra. Una mujer selecciona una fragancia con el fin de
consolidar la imagen que de s misma pretende proyectar, mientras que un
abrigo de visn representa el ms importante smbolo de estatus. Los hombres tambin responden a las influencias de las demandas de sus egos y sus
deseos de estatus. Si analizamos el estilo de vida de la aristocracia a travs de
la historia, quedamos asombrados por los sacrificios que hacan en trminos
de comodidad y conveniencia (por ejemplo, en sus ropas), en favor de la
ostentacin y la exhibicin. Posiblemente, en un pas donde la mayora
pudiese adquirir buena ropa, los ostentadores se veran obligados a buscar
otros elementos para sealar su rango social.
La integridad personal (o conciencia) tambin participa en la decisin de
compra, cuando, por ejemplo, una mujer rechaza un abrigo de piel como
una forma de desaprobar la prctica de matar determinados animales para
utilizar sus pieles.
Criterios econmicos. Los criterios econmicos, tales como precio, coste
por unidad de esfuerzo o tiempo invertido, siempre participan en la evaluacin de la compra. Aparentemente, los criterios econmicos son los dominantes en las compras de productos estandarizados, como nueces y cerrojos, y en productos naturales como huevos y leche. Incluso bajo la presin
del concepto salud, se toma en consideracin el factor precio, tanto en
relacin con la funcin de uso del producto como con la permanencia (en el
tiempo) de la necesidad del producto. El duque de Westminster, considerado
como uno de los hombres ms preocupados por su salud en Inglaterra,
cambi de marca de cigarrillos y eligi Malboro, cuando las marcas Sullivan
y Powell's pasaron a ser demasiado caras (British Airways High Life,
junio, 1983). Pero el precio deja de tener un efecto coactivo cuando todas las
ofertas tienen precios similares. Muchas promociones estn dirigidas a eliminar las barreras econmicas, al sugerir la existencia de un valor extra (por
ejemplo, ahorre, bono extra, gratis, etc.).
115
Criterios de adaptacin. Para muchos productos, en el momento de

enfrentar la decisin de compra, y a pesar de que llegue a poseer suficiente
conocimiento genrico sobre los productos, el consumidor cae en un estado
de inseguridad (y muy a menudo de ansiedad) que se relaciona con el riesgo
de cometer un error en la decisin (es decir, no seguir las normas correctas).
Los criterios de adaptacin se refieren tanto al proceso de ajuste que ha de
producirse para hacer frente al estado de incertidumbre que surge debido a
las posibles consecuencias, por ejemplo, de comprar una marca y no otra,
como a la recopilacin de la informacin necesaria para llegar a conocer los
aspectos principales del producto. En un estudio realizado por Jacoby,
Spellar y Kohn (1964) se demuestra que el compendio de informacin puede
llegar a ser un factor determinante en la decisin de compra. Los criterios de
adaptacin normalmente se aplican cuando el producto es nuevo o cuando
existe un alto nivel de riesgo conexo a su uso, consumo o posesin. El riesgo
puede ser econmico o estar relacionado con la salud, la auto-imagen o la
posible desaprobacin social. Kahneman y Tversky (1982) sugieren que el
temor a posibles prdidas tiene mucha mayor influencia que las esperanzas
de ganancias equivalentes. Sin embargo, mientras los riesgos se analizan
racionalmente con el fin de eliminar las posibilidades de prdida o aumentar
las ganancias, al mismo tiempo y a nivel emocional se perciben bsicamente
con un claro sentido de angustia e inseguridad.
Muchos consumidores pueden estar convencidos de que un determinado
producto les ha de aportar ciertos beneficios, pero, al mismo tiempo, mantener serias dudas respecto a la compra debido al nivel de riesgo percibido que
plantea. Utilizando la terminologa de Kurt Lewin (1968), la descongelacin del consumidor se produce cuando existe una necesidad tal que hace
que se mueva para superar las barreras y objeciones relacionadas con el
riesgo de uso, consumo o posesin. Muchas de las palabras utilizadas en la
publicidad tienen como propsito reducir el nivel de riesgo percibido (natural, garantizado, mejor, etc.).
A fin de sobrepasar el nivel inicial de inseguridad, el consumidor puede
adoptar diferentes estrategias:
Imitar a los que saben.

Buscar consejo.
Comprar basndose a la reputacin o familiaridad.
Utilizar muestras.
Procurar garantas y seguridades.
Realizar compras comparativas.
El comportamiento de imitacin constituye una de las vas para enfrentar

la inseguridad. Los compradores copian las acciones de aquellos que consideran mejores conocedores del tema. Por ejemplo, yo puedo comprar las
mismas acciones que un hombre de negocios al que le atribuyo la posibilidad
de que conozca algunos aspectos (que yo desconozco) relacionados con la
116
empresa y sus posibilidades de xito. A esta actitud se le denomina conformidad informativa y se basa en la presuncin de que otra persona posee ms
conocimientos; contrasta con la conformidad normativa, que est relacionada
con los convencionalismos (moda, etc.). Tal y como seal el ejecutivo de
un banco pequeo en relacin con un prstamo a Poland: Por qu no
deberamos nosotros participar si Citybank y Barclays lo estn haciendo?
Despus de todo, ellos no son idiotas (Economist, 20-26 de marzo 1982).
Sheth (1968) demuestra que los estudiantes extranjeros en EE. UU. imitan a
sus amigos en la seleccin de marcas. En la adopcin por imitacin puede
que no exista una bsqueda amplia de informacin previa a la compra, aun
cuando la adquisicin represente una decisin realmente importante para el
comprador.
El consejo es otra de las vas utilizadas para reducir el nivel de riesgo
percibido. Existe un gran cmulo de literatura que estudia el proceso de dar
y recibir consejos mediante el mecanismo llamado de boca a odo y el
seguimiento de las opiniones de los lderes. El consejo no siempre (o necesariamente) se convierte en factor decisivo; sin embargo, en ocasiones, admitimos que, al margen de nuestros propios conocimientos sobre el tema, ciertas
fuentes de consejo constituyen verdaderas imposiciones (por ejemplo, los
consejos de un mdico).
La familiaridad con un producto o la reputacin de la marca, adquiridas
o conocidas en relacin con la experiencia personal o por cualquier otra va,
constituyen factores importantes en la disminucin de la sensacin de riesgo
y, en consecuencia, del grado de incertidumbre.
Es sabido que los consumidores compran marcas conocidas para reducir
sus niveles de riesgo (Roselius, 1971). Usualmente, las marcas conocidas son
las primeras que se toman en consideracin cuando un consumidor est
frente a la compra de un producto nuevo. A menudo, las diferencias que un
consumidor percibe entre las distintas marcas o la imagen de esas marcas
constituye la nica va de que dispone para tomar una decisin de compra.
As, por ejemplo, el 95 por 100 de las 500 empresas industriales ms grandes
de EE. UU. utilizan una de las ocho grandes firmas de auditora. Esto no
es el resultado de la publicidad, ya que la misma no est permitida en esta
actividad. Esta realidad es consistente con los estudios de Newman y Staelin
(1973), quienes demostraron que existe mayor confianza en las fuentes independientes de informacin que en la publicidad cuando existe un alto nivel
de riesgo en la compra que ha de decidirse.
El uso de muestras (compras en pequeas cantidades) es una prctica
comn para eliminar el riesgo de cometer algn error en determinadas
compras. As, los fabricantes de productos nuevos ofrecen tamaos de
prueba para inducir al primer uso y acelerar la adopcin del producto.
Adems, pueden ofrecer garantas y seguridades, como, por ejemplo, envasar
el producto en botellas transparentes (Levitt, 1981).
Ninguna de las estrategias esbozadas anteriormente implica un proceso
117
de bsqueda amplia de informacin y datos sobre el producto y su rendimiento. Pero esto no quiere decir que nunca se produzca ese proceso. En
trminos generales, cuanto mayor sea el grado de inseguridad y ms importante sea la compra, mayor inters habr en extender el proceso de bsqueda
de informacin, consejos, etc. (Jacoby, Chestnut y Fisher, 1978; Locander y
Hermann, 1979). Sin embargo, Katona y Mueller (1954) demostraron que
aun en importantes compras de muebles para el hogar, el proceso de bsqueda y evaluacin es muy corto.
Raramente recogen los consumidores suficiente informacin para convertirse en expertos sobre las distintas marcas disponibles; apenas recogen
informacin suficiente para adoptar una decisin de compra con un nivel
mnimo de convencimiento. Asimismo, en muchas ocasiones la decisin de
compra es el resultado de muchos, muy variados y pequeos compromisos.
Todo esto nos indica que en muy escasas ocasiones el consumidor est
absolutamente seguro sobre la decisin de compra que va a realizar y que,
en consecuencia, se mantiene abierto a la posibilidad de ser influenciado y
persuadido incluso hasta llegar a la compra. Sin embargo, esto no quiere
decir que sea fcil persuadirle o que en la actualidad dispongamos de la
teora y la tecnologa para producir esa persuasin de manera automtica.
Criterios impositivos. Para muchas categoras, el consumidor evala los
productos y marcas en funcin de una escala de criterios que le permite
determinar los mritos de cada uno. Pero algunas veces, el comprador no es
libre de elegir y acta de acuerdo con los deseos y demandas de otras
personas. Denominamos estos criterios como impositivos para sugerir que
se trata de criterios impuestos desde afuera. As, por ejemplo, yo compro
determinadas medicinas como resultado de la prescripcin de un mdico o
compro cinturones de seguridad o cascos protectores para motoristas cumpliendo determinadas normas legales establecidas por las autoridades. Existe
tambin la situacin en que una persona puede comprar para otras (por
ejemplo, la familia) teniendo en mente los deseos y expectativas de ellas.
Criterios de rendimiento tcnico. Los criterios tcnicos se relacionan con
la utilidad del producto y la percepcin que se tenga del mismo en trminos
de funcin de uso; bsicamente: efectividad y eficacia (por ejemplo, fcil de
manejar, de entender, de operar, etc.). El consumidor puede tener problemas
para llegar a una conclusin precisa en relacin con los factores de rendimiento tcnico de un determinado producto, en funcin del objetivo de la
compra (para qu lo va a utilizar) y caer en otros factores secundarios (por
ejemplo, el precio) para determinar la calidad entre distintos productos o
marcas. Algunas veces, el propio fabricante no es consciente de cul es el
factor realmente deseado por el consumidor. Por ejemplo, Viva logr
captar una parte importante del mercado concentrando sus mensajes promocionales en la duracin de sus toallas de papel, mientras sus principales
competidores se concentraban en la capacidad de absorcin de sus productos. Las funciones de rendimiento tcnico de un producto se refieren a:
118
Funcin de uso bsica, que representa la funcin para la que fue diseado
el producto; por ejemplo: la funcin de uso bsica de una crema dental es
limpiar la dentadura.
Funciones de uso auxiliares, que constituyen las funciones (permanentes u
opcionales) que van asociadas con la funcin de uso bsica; por ejemplo,
las funciones auxiliares de una crema dental pueden ser: prevencin de las
caries, refrescar el aliento, etc.
Funciones de conveniencia en el uso, que representan las adiciones, modificaciones o formas de empaquetado que facilitan el desempeo tanto de la
funcin de uso bsica como de las auxiliares; por ejemplo, una crema
dental con un dispensador en aerosol.
La adicin de funciones de uso auxiliares puede constituir la razn fundamental para abrir nuevos mercados o segmentos de un mercado. As, la
posibilidad de integrar papel litografiado a la frmica para darle una apariencia de madera permiti ampliar el uso de la misma y darle cabida en la
decoracin residencial. Igualmente, una funcin de conveniencia en el uso
puede constituir el factor de mayor atraccin, como, por ejemplo, en el caso
de las cmaras fotogrficas automticas.
En los productos de consumo, estn todos sus factores de rendimiento
relacionados con los objetivos sociales, segn sugieren Douglas e Insherwood? Muchos atributos del rendimiento de algunos productos constituyen
tanto un elemento instrumental (uso del gasleo como forma de economa)
como un factor social, como es el caso de la adquisicin de un automvil con
un motor ms poderoso de lo necesario. No existen dudas sobre que erigir
puentes o barreras sociales es de primordial importancia en la decisin de
compra de un determinado tipo de producto, pero cuando se llega al momento de la decisin de elegir una marca, entran en juego muchos y ms
amplios criterios adicionales.
La forma en que las categoras de los criterios de eleccin extrnsecos que
hemos analizado ms arriba se refleja en los argumentos publicitarios se
muestra en la tabla 4.1. Normalmente, los consumidores estn listos para
llegar a una conclusin que implique ms de una de las categoras de
criterios analizados. Esto tambin es cierto en las compras industriales, a
pesar de que en stas usualmente predominan los factores econmicos y
tcnicos (vase Lehmann y O'Shaughnessy, 1982). La seleccin de un proveedor (y no la eleccin de un producto) nos conduce a introducir algunas
modificaciones en nuestra definicin de los criterios de integracin y de
adaptacin. La forma en que los criterios de preferencia extrnseca se aplican
a la eleccin de un proveedor industrial aparece en el apndice I de este
captulo.
Y ahora volvamos a aquellas razones de compra que implican un muy
reducido proceso de deliberacin y que no se someten a un real y verdadero
proceso de toma de decisin. En este sentido, existen tres patrones de
119
Tabla 4.1. Ejemplos de argumentos publicitarios basados en los criterios

de preferencia extrnseca
Criterios de
seleccin
De integracin
Convencionalismos
Ir en el mismo vagn
Ego
Estatus
Integridad
Econmicos
De adaptacin
Por imitacin
Consejo
Reputacin
Rendimiento tcnico
Ejemplos
ilustrativos
Parte de nuestra forma de vida.
nase al grupo ms...
Adoro la forma en que realza mi apariencia y adoro la
forma en que cuida mi piel.
... slo para muy pocos.
Este invierno, no le niegue a su familia el clido ambiente que
le ofrece la mejor vidriera doble que existe.
Tres por un dlar.
El televisor que la mayora de los radiotcnicos tienen
en su hogar.
Dos de cada tres dentistas recomiendan...
Fabricando neumticos desde nuestros inicios.
Moulinex Mxima: mezcla, corta, tritura, rebana, desmenuza,
pica, ralla, amasa.
comportamiento que se apartan de los procesos analizados previamente y

que se denominan:
(i) preferencias intrnsecas, en las que la decisin por una marca se realiza
nicamente en funcin de elegir la que parece mejor (por ejemplo,
por el nombre de la marca), que sabe mejor, que se percibe como
mejor, que luce mejor, que huele mejor, etc;
(ii) mecnica, cuando el consumidor toma una marca cualquiera dentro
del grupo de marcas disponibles;
(iii) hbito, cuando el consumidor selecciona basndose nicamente en el
criterio de que esa es la marca que ha venido comprando con anterioridad.
Preferencias intrnsecas
Cuando la seleccin est fundamentada nicamente en los gustos (aficiones,

deseos, preferencias) se dice que responde a preferencias intrnsecas (Von
Wright, 1963). As, por ejemplo, mis gustos o preferencias pueden inclinarse
por las manzanas en vez de por las naranjas. Si alguien me pregunta por qu
elijo una manzana, con certeza mi respuesta no le dar al entrevistador las
razones de por qu yo deseo lo que me gusta. Puedo sealar algunos elementos o ingredientes especficos que determinan mis preferencias, pero enfocndolo de esa manera no estara dando razones objetivas para la compra,
120
como, podra ser, si sealase que compro manzanas por razones de salud.
Las preferencias intrnsecas incluyen todos los factores relacionados con los
sentidos: el olor de las flores, la apariencia de un empaquetado, la textura de
un material, el sonido del nombre de una marca, etc. En las preferencias
intrnsecas no existe ninguna motivacin que vaya ms all del estricto
placer. As, por ejemplo, si alguien me pregunta por qu disfruto de un
determinado espectculo, la respuesta slo podra darla en funcin de mis
propias experiencias en ocasiones parecidas (por ejemplo, excitacin, comicidad, novedad, impacto).
El hecho de que las preferencias intrnsecas sean subjetivas no las convierte en decisiones arbitrarias o faltas de racionalidad. Si elijo Coca-Cola, la
decisin estar basada en un criterio estrictamente personal relacionado con
mis gustos sobre el sabor, pero no deja de ser menos objetivo, ya que refleja
el hecho de que yo percibo que Coca-Cola sabe mejor. Claro est, el que yo
prefiera algo intrnsecamente (por ejemplo, mantequilla), no elimina la posibilidad de que compre otra cosa (por ejemplo, margarina), dado que factores
de preferencia extrnseca (por ejemplo, menor efecto sobre el colesterol)
pueden imponerse sobre mis inclinaciones y gustos.
Cuando se siguen las preferencias intrnsecas como nico criterio para la
compra, en realidad existe una seleccin, pero no puede decirse que se ha
seguido un proceso de deliberacin asociado a una toma de decisin. La
bsqueda de novedades, el deseo de variedad, el satisfacer la curiosidad, etc.,
constituyen motivaciones tpicas de compra que responden a las preferencias intrnsecas. Sin embargo, constituira un error enfocar estas actitudes
como carentes de un propsito: el hecho es que las compras que se realizan
siguiendo criterios de preferencias intrnsecas responden a propsitos bsicamente psicolgicos.
Las preferencias intrnsecas y los criterios de integracin, econmicos, de
adaptacin, impositivos y tcnicos constituyen las seis categoras de criterios
de seleccin que, individualmente o combinados entre s, se encuentran en la
base del proceso de decisin de los consumidores. Usualmente, las preferencias intrnsecas no actan solas en el proceso de seleccin de una marca. Aun
en la eleccin de un determinado tipo de alimento, el consumidor podr ser
influenciado por factores objetivos, tales como contenido de caloras, poder
de nutricin, comodidad en la preparacin, etc.
Comportamiento mecnico
Cuando el comprador toma una marca dentro de la variedad que est a su

disposicin y es indiferente a cul compra, Ullmann-Margalit y Morgenbesser (1977) hablan de comportamiento mecnico (picking behavior). La actitud de los compradores mecnicos sugiere una actitud de compra al azar.
Sin embargo, es necesario analizar otras razones que inducen a este comportamiento. En los mercados maduros, las diferencias entre las distintas marcas
121
(digamos) de gasolina o cereales puede ser muy pequea o no tener consecuencias de importancia para el comprador: esto le permite, al comprar,
ampliar su abanico de posibilidades entre las distintas marcas, quiz mostrando (si acaso existe) una preferencia marginal hacia una u otra. Claro
est, el hecho de que un comprador ample sus posibilidades de compra
incluyendo muchas marcas diferentes no quiere decir que est asumiendo un
comportamiento mecnico; su decisin puede estar basada en otros factores,
tales como fluctuaciones de precios, actividades promocionales, o comprar
una marca u otra en funcin de una determinada situacin muy especfica.
Lawrence (1969) explica que el patrn de cambio de una marca a otra
incluye una primera etapa de vacilacin (que aparentemente se relaciona con
el comportamiento mecnico), pero adems una etapa de experimentacin
con distintas marcas, regreso a la marca original para, finalmente, pasar a
una nueva marca (si es el caso).
En realidad, a los consumidores no les agrada asumir un comportamiento mecnico, ya que ello implica que, si las diferencias entre las distintas
marcas llegan a ser importantes, tendrn motivo posterior para lamentarse
por la decisin tomada. En consecuencia, los consumidores tratarn de
identificar cualquier factor incluyendo ventajas marginales que les permita justificar la eleccin especfica de una marca.
Hbitos
Se denomina hbito a una respuesta estandarizada a una situacin recurrente. Puede diferenciarse de las acciones que emanan de los convencionalismos, ya que en estos ltimos no existe un proceso inicial de seleccin, sino
que el comportamiento se produce como consecuencia de un patrn social
(como, por ejemplo, cuando extendemos la mano derecha para saludar o
cuando nos quitamos el sombrero al entrar en una habitacin). En los
hbitos no existe un clculo racional. El comportamiento por hbito ahorra
tiempo y esfuerzo, ya que, si el consumidor se viese obligado a deliberar
profundamente antes de cada compra, no le quedara tiempo para nada ms.
Los hbitos se adquieren a travs de la prctica y de un proceso de aprendizaje en el que las decisiones iniciales adquieren la caracterstica de precedentes, siempre y cuando el resultado de las mismas haya sido satisfactorio
en relacin con los propsitos de la compra. Pero el comportamiento por
hbitos no se limita a los productos de compra diaria o a aquellos casos en
que la compra no reviste particular importancia o sobre los que el consumidor no tiene un alto nivel de conocimiento: adherirse a los productos probados y seguros puede reflejar un alto nivel de implicacin por parte del
consumidor, as como el deseo de evitar riesgos innecesarios. Los hbitos
tienden a permanecer hasta tanto no haya un cambio en los mismos debido
a informacin adicional (por ejemplo, conocimiento de productos mejores) o
122
cambios en las circunstancias del entorno (por ejemplo, crisis del petrleo y
su influencia sobre los hbitos de compra de automviles).
Actitudes posteriores a la decisin
La figura 4.1 constituye el modelo global. En l se muestra que las preferencias e intenciones de compra pueden originarse como: a) resultado de un
proceso formal de toma de decisin; b) por simple seleccin basada en
preferencias intrnsecas; c) como resultado de un comportamiento mecnico
o, finalmente, d) influenciadas por el hbito. Pero una intencin de compra
no tiene que convertirse necesariamente en una accin de compra. Por
ejemplo, no es lo mismo si yo digo que tengo la intencin de comprar un
Oldsmobile la prxima semana que si yo dijese que voy a o que prometo
comprar un Oldsmobile la prxima semana. Una intencin es nicamente
una actitud mental, que puede ser firme o no. No es una prediccin, a pesar
de que las intenciones de compra expresadas en investigaciones y estudios
del mercado se consideren vlidas para predecir la demanda hacia determinados productos o marcas. La gente a menudo dice que tiene la intencin de
hacer tal o cual cosa, pero finalmente no la hace. Para pasar a la accin, es
necesario, adems, tener el voy a hacer tal cosa; tener una intencin es como
tener el motor del automvil encendido, mientras que llegar al voy a implica
cambiar la marcha y apretar el acelerador. Pero aun si se llega a esta
situacin y la compra se realiza y cumple las expectativas del consumidor,
nada asegura que en el futuro, al darse las mismas circunstancias, el comprador repetir la compra del mismo producto o marca. Las decisiones tomadas
en el pasado estuvieron influenciadas por la oferta existente en ese momento.
Y as como el tiempo pasa, tambin cambian las opciones disponibles. De
ah que ninguna empresa deba dormirse en sus laureles o confiar nicamente en la lealtad de sus consumidores.
Los criterios que se utilizaron en el pasado para llegar a una decisin de
compra tambin estuvieron condicionados por las opciones disponibles en
ese momento. As, por ejemplo, mientras todos los bancos pagaban los
mismos intereses, los criterios tcnicos de rendimiento relacionados con el
servicio dominaban la escena bancaria; pero en el momento de introducir
variaciones en las tasas de inters de los distintos bancos, el criterio dominante pas a ser el econmico.
La experiencia de uso con un producto, es decisiva en trminos de
evaluacin? Ciertamente, un consumidor aprender ms usando un producto que estudindolo o inspeccionndolo, pero la evaluacin de los resultados, aun despus de un uso prolongado del mismo, puede seguir siendo
incierta. (Es por esta razn por la que los investigadores utilizan placebos
para estudiar las reacciones ante nuevos productos farmacuticos!).
123
RAZONES, REGLAS Y CRITERIOS DE ELECCIN

Harr y Secord (1973) han sido los que han enfocado con mayor claridad el
tema de las reglas, razones y criterios de eleccin que se encuentran detrs de
toda accin intencional. Ellos dan el nombre de episodio a toda secuencia de
eventos que posea unidad y estructura y en la que participen seres humanos.
As, podemos hablar del episodio de compra para referirnos al conjunto de
acciones que lleva consigo la eleccin de una marca. La descripcin de las
acciones realizadas (por ejemplo, evaluacin de las marcas) y del acto final
(por ejemplo, la compra de la marca X) se denomina como la descripcin de
una estructura de acto-accin de un episodio.
Harr y Secord le dieron el nombre de etogenia a la identificacin de las
normas o reglas. La primera fase del proceso etognico consiste en la percepcin del sentido de la situacin por parte del agente (por ejemplo el
consumidor), lo que lleva consigo la recopilacin de una serie de consideraciones (anticipadas, contemporneas y retrospectivas) por parte del mismo
agente. El proceso requiere el estudio de muchos casos individuales. Las
bases para la identificacin de las razones o reglas que son seguidas por el
consumidor radican en las palabras claves (o la construccin de las frases)
utilizadas por el consumidor. Por ejemplo, si alguien dice que adquiere el
producto X por que le es familiar, quiere decir que se sita en la lnea de la
familiaridad, lo que permite establecer una norma o regla (por ejemplo: Yo
compro lo que me es ms familiar). Para el consumidor individual, el
sentido de la situacin adopta la forma de un conjunto de razones que se
da para justificar la accin de compra realizada. Cuando se presentan, al
mismo tiempo, consideraciones diferentes y divergentes, se produce un proceso de negociacin interna hasta llegar a un acuerdo.
Al final de este captulo incluimos, como ejemplo, una trascripcin de
un protocolo (apndice II) que recoge lo que una mujer pens en voz alta:
antes de la compra (consideraciones anticipadas)
durante la compra (consideraciones contemporneas)
despus de la compra (consideraciones retrospectivas)
de una marca especfica de champ. Al final de la trascripcin, se incluye un
anlisis realizado en funcin de cuanto sealamos previamente respecto al
contenido de la figura 4.1. Si los objetivos, deseos y creencias de esta joven
fuesen representativos y tpicos de la actitud mayoritaria de los componentes
del segmento de mercado de la empresa, este anlisis podra tener implicaciones fundamentales para el desarrollo de sus estrategias de producto,
precio, promocin y distribucin.
124
COMO ELIGE LA GENTE?
Los psiclogos no han estado particularmente interesados en el estudio de

por qu la gente compra, sino ms bien en cmo la gente compra, ya que este
enfoque les es ms til (e importante) para explicar el concepto de comportamiento (Beloff, 1973). La literatura sobre el comportamiento del consumidor es amplia, con numerosos artculos que revisan los logros anteriores
(Bettman, 1986) o que clasifican las contribuciones realizadas por las diferentes escuelas psicolgicas (Arndt, 1986), adems de numerosos textos tanto
generales (Robertson, Zielinsky y Ward, 1984; Assael, 1981) o especficos
desde las perspectivas de algunas de las ramas de la psicologa (Sternthal y
Craig, 1982; Foxall, 1983).
El acercamiento ms esquemtico al problema de cmo se producen las
compras se explica mediante la afirmacin de que todo comportamiento es
el resultado de un proceso previo de condicionamiento, (Foxall, 1986; Rothschild y Gaidis, 1981). La proposicin bsica que se establece a partir del
concepto de condicionamiento (y de la escuela asociada con el mismo, que se
denomina behaviorismo) dice que toda accin que es seguida por una recompensa tiende a repetirse o (en trminos ms elaborados) que todo comportamiento es incentivado por los refuerzos positivos y desincentivado por los
refuerzos negativos que se presentan en el momento en que se produce el
comportamiento. Este principio es bsico para explicar el comportamiento
del consumidor. As, la teora del intercambio toma prestados algunos conceptos del behaviorismo cuando afirma que:
El comprador acta para maximizar las recompensas y minimizar los
costes.
Asumiendo que los dems factores permanezcan iguales, los compradores
continuarn comprando aquellas marcas que han mostrado mayor capacidad de recompensa en el pasado.
Los compradores reaccionarn emocionalmente ante aquellos cambios en
los productos o marcas que provoquen que los mismos no sigan siendo
satisfactorios para los propsitos de la compra.
Los compradores procuran diferentes tipos de satisfaccin con el fin de
evitar la saciedad.
El enfoque que ha dominado la investigacin del consumidor ha sido el
de la psicologa cognoscitiva, que se centra en el estudio de los problemas
relacionados con el conocimiento, los procesos de aprendizaje y el pensamiento. El mayor inters, a su vez, se centra en la comprensin de la
capacidad para razonar, percibir, discriminar y memorizar. Pero la mayor
atencin se vuelca en el proceso de cognicin por s mismo, que se refiere a
los procesos superiores del pensamiento. Por analoga con los ordenadores,
el pensamiento cognoscitivo se denomina proceso informtico y estudia las
capacidades individuales para detectar, almacenar y comprobar los mensajes
125
sensoriales externos identificando el sentido y los errores de los mismos. Uno

de sus propsitos es el de identificar las estrategias del razonamiento en la
solucin de problemas mediante la identificacin de las distintas etapas del
proceso informtico. Continuando con la analoga con los ordenadores,
todos estos esfuerzos se dirigen a identificar el software de la mente, que,
de llegar a conocerse, permitira plantear la posibilidad de cambiar el comportamiento de las personas mediante la reprogramacin de sus mentes.
Dentro de los trminos de la psicologa cognoscitiva, al consumidor se le
concibe como un ente eminentemente racional que acta fundamentalmente
a la bsqueda de satisfacer determinados objetivos. Este enfoque es totalmente consistente con el enfoque bsico del consumidor adoptado previamente en el anlisis de las razones de compra (Fig. 4.1). De cualquier
manera, la misin de la psicologa cognoscitiva es mucho ms ambiciosa.
Proceso informtico
Dentro del contexto de la psicologa cognoscitiva, el enfoque del proceso

informtico ha constituido la base de numerosos estudios sobre el comportamiento del consumidor. No vamos a revisar en detalle estos estudios, aunque
s nos referiremos a algunos de ellos en las partes que les corresponda del
texto. De cualquier manera, existe an un amplio sentimiento de duda e
insatisfaccin sobre la calidad real de muchos de los estudios, mientras que,
por otra parte, algunos estudios muy recientes han vuelto a prestar atencin
a las respuestas emotivas que intervienen en el proceso de la compra (Hirschman y Holbrook, 1982).
Modelos multi-atributos y modelo compensatorio
Qu decisiones estratgicas provocan que un consumidor pase de la percepcin de los criterios de seleccin a la eleccin especfica de una marca? Un
enfoque que pretende dar una respuesta a esta pregunta se encuentra en el
modelo multi-atributos y compensatorio.
El modelo multi-atributo compensatorio asume que el consumidor, en
lnea con la lgica del concepto de marketing, elige racionalmente entre
productos o marcas, en oposicin a la premisa que establece que la eleccin
del consumidor se produce basada nicamente en motivaciones (digamos)
subconscientes.
El modelo compensatorio asume que el consumidor acta despus de
haber asignado un peso a distintos atributos de un producto (tales como
duracin, economa, gusto, etc.), con los cuales establece luego una evaluacin entre las distintas marcas en funcin de que posean en mayor o menor
medida dichos atributos. La suma de los distintos pesos asignados a cada
atributo, multiplicada por la valoracin asignada, da como resultado una
126
Tabla 4.2. Aplicacin del modelo multi-atributos a distintas marcas de segadoras de csped
Criterios de
evaluacin
Peso asignado
al criterio
(1)
(2)
Hayter
Marcas
Col (2) x Col (3)
( Landmaster )
Hayter Stoic
Stoic
(4)
(3)
Tcnicos
Poder del motor
Velocidad de rotacin
Facilidad de encendido
2
2
1
1
3
3
3
3
3
2
6
3
6
6
3
Econmicos
Precio alrededor de
400 dlares
Mantenimiento
Valor de reventa
1
1
1
1
3
3
1
3
3
1
3
3
1
3
3
22
27
De adaptacin
Reputacin de la marca
Comprados por
los expertos
Notas:
1. Se asume que el comprador ha actuado como si siguiera un proceso racional de evaluacin (Stoic
de Landmaster acumul una mayor puntuacin global, en consecuencia fue preferido).
2. Se asume tambin que el comprador ha actuado como si siguiera determinadas normas que le han
permitido (vase parte final del captulo) eliminar con anterioridad las marcas Flymo y Ateo, ya que caen
por debajo del punto de ruptura en lo que concierne a ciertas percepciones sobre la calidad.
evaluacin relativa de cada marca, siguiendo un procedimiento similar al

mostrado en el captulo 3 para evaluar las estrategias.
Estos son los llamados modelos compensatorios, debido a que las debilidades de una marca en un determinado atributo pueden ser compensadas
por las fortalezas en otros (vase el ejemplo de la tabla 4.2).
Este enfoque, que hemos descrito muy brevemente, asume que el consumidor sigue un proceso racional; la validez de las creencias y conocimientos
del consumidor no se cuestionan. En consecuencia, lo que el consumidor
pudiese elegir en pleno conocimiento de causa y lo que en realidad compra
pueden diferir debido a falsas creencias.
Necesitamos asumir determinado grado de racionalidad en los actos de
compra, al mismo tiempo que admitir que el consumidor en la prctica
puede cometer errores y, en consecuencia, aceptar la existencia de un proceso racional de evaluacin con diferentes grados de habilidad y compromiso.
Un consumidor puede tener un muy bajo nivel de inters o implicacin en
muchas compras. Cuando eso sucede, el consumidor adopta un rol casi
pasivo, tal y como argumenta Krugman (1965); en ese caso, el consumidor
127
tendr poco inters en adentrarse en un proceso de eleccin altamente

racional. En esta misma situacin, el consumidor puede, incluso, seleccionar
prcticamente al azar, elegir cualquier marca o aceptar cualquier informacin que le ofrezcan en vez de procurar los datos que s podran interesarle.
Bajo esas circunstancias, el consumidor, tratando de obviar posibles problemas, aceptar pasivamente la informacin que se le ofrezca sin adoptar una
actitud crtica ante la misma. A pesar de que el modelo compensatorio ha
tenido cierto xito en la prediccin del comportamiento del consumidor en
determinadas situaciones de compra (Wilkie y Pessemier, 1973), la aplicacin
real del enfoque del proceso de informacin an presenta serias dudas en lo
que se refiere a si realmente el consumidor organiza los datos obtenidos en la
forma que sugiere el modelo (Bettman, 1979).
Los modelos no compensatorios relativos al comportamiento del consumidor, al contrario que los modelos compensatorios, asumen que las debilidades en uno de los atributos no se compensan con las fortalezas que
puedan existir en otros. Dos de los modelos o normas no compensatorios
asumen en el consumidor cierta forma de comportamiento, que refleja esencialmente la bsqueda de la satisfaccin (esto es: la bsqueda de una
alternativa que sea suficientemente buena para los propsitos personales).
Estos modelos o normas son:
La norma conjuntiva: que establece que los consumidores demandan de
cada atributo un determinado nivel que ha de situarse por encima de un
punto de ruptura mnimo. Cualquier alternativa o marca que caiga por
debajo de este punto de ruptura, en cualquiera de sus atributos, ser
rechazada. De esta forma, con el fin de evitar elecciones no satisfactorias,
las marcas son divididas entre aceptables y no aceptables. Aparentemente,
la norma conjuntiva adquiere vigencia en los casos en que el consumidor
rechaza ciertas marcas en funcin del segmento del mercado al que pertenece (por ejemplo, yo podra no considerar la compra de un automvil que
tuviera menos de seis asientos). Por otra parte, esta norma inevitablemente
depende del conocimiento que tenga el consumidor sobre las opciones
disponibles, ya que es preferible un automvil con cuatro asientos a no
poseer ninguno.
La norma disyuntiva: que parte de la premisa de que el consumidor exige
que, por lo menos, uno de los atributos del producto se encuentre en su
ms alto nivel de rendimiento. Las marcas que no alcancen ese valor
mximo, establecido en uno de sus atributos, sern calificadas como
inaceptables.
Ambas normas simplemente dividen las alternativas en aceptables o inaceptables; no aportan, necesariamente, un escalafn de preferencias.
Un tercer modelo la norma lexicogrfica se inclina por una nica
eleccin. La norma lexicogrfica asume que las alternativas son, en primer
lugar, comparadas en sus ms importantes atributos o dimensiones. Cual-
128
quier producto que pertenezca a la misma clase, en funcin del atributo

ms importante, podr ser seleccionado. Si varias marcas poseen un mismo
nivel en el atributo ms importante, se pasa a evaluar y comparar el siguiente atributo ms importante, y as se contina en la evaluacin. Claro est,
el consumidor puede emplear una combinacin de las distintas normas
digamos, la conjuntiva o disyuntiva en primer lugar, luego la norma
lexicogrfica y, finalmente, el modelo compensatorio. En todo caso, se ha
hecho una buena labor de anlisis al comparar la aplicacin de los modelos
compensatorios con los no compensatorios (Lussier y Olshavsky, 1979).
INFLUENCIAS EN LA COMPRA
La figura 4.2 enfoca el comportamiento del consumidor como el resultado de
determinados estmulos externos que actan en conjuncin, tanto con ciertos
estados mentales como con las propias caractersticas del consumidor. Se
asume que los estados mentales (como las actitudes) y las caractersticas
(como la personalidad) intervienen como mediadores entre los estmulos
externos y las reacciones que se producen. Tales variables intervinientes se
utilizan para explicar por qu personas diferentes (o la misma persona en
momentos diferentes) pueden comportarse de manera distinta, aun estando
sujetas a los mismos estmulos externos.
En ocasiones, los investigadores han pretendido inclinarse por relacionar
los estmulos externos directamente con el comportamiento (lo que sera lo
mismo que relacionar la cultura con las acciones de compra) o relacionar
las estructuras mentales con el comportamiento (como sera el relacionar
una determinada actitud con la eleccin de una marca) o relacionar las
estructuras mentales con determinadas caractersticas del consumidor (actitudes o estilos de vida).
Fig. 4.2.
Modelo E-O-R (segn Assael, 1981)
129
Las aplicaciones cientficas sobre el comportamiento hacen referencia

tanto a mecanismos causales como a analogas. Los mecanismos causales son
las causas que pueden ser analizadas directamente (como, por ejemplo, las
bacterias que atacan a una clula). En algunos casos es imposible identificar
los mecanismos causales que expliquen determinadas acciones intencionales
(en oposicin a comportamientos involuntarios). Las acciones intencionales
de compra se explicitan preferentemente por analogas. Esto es, como si
tuvisemos actitudes, motivos o reglas que hay que seguir, etc. Si pudisemos
abrir nuestros cerebros, es seguro que no encontraramos ningn proceso
qumico que acte como un mecanismo y que pudisemos denominar
actitud. En realidad, el concepto y la medicin de las actitudes reflejaran
muy limitadamente lo que sucede en la mente, tal y como un tono cualquiera
no puede ser el reflejo de toda una partitura. Como seala Dennett (1986),
existen muy serias dudas sobre si, en algn momento, podremos expresar
nuestras actitudes mentales en trminos de actitudes fsicas; que sera lo
mismo que decir que el consumidor X mostrar una actitud Y si el
cerebro de X posee neuronas F en un estado electroqumico G.
La figura 4.2 muestra los estmulos externos, las variables del consumidor
y las posibles respuestas tpicas, desde el punto de vista del modelo de
estudio del comportamiento del consumidor denominado estmulo-organismo-respuesta (E-O-R).
Estmulos ambientales
Cultura. Los diferentes grupos sociales poseen valores diferentes y muestran diferentes costumbres y creencias. El concepto de cultura engloba todos
los factores influyentes que hacen que una sociedad en particular sea
diferente de cualquier otra. La cultura afecta tanto a los objetivos del
consumidor como a la evaluacin de los medios que se consideren adecuados para satisfacerlos. Muchas actitudes y valores y la forma en que se
perciben situaciones o eventos tienen un origen cultural. Dentro de una
cultura general existen, adems, subculturas basadas en, digamos, edad,
religin, raza, localizacin geogrfica, etc. Estas ltimas deben ser suficientemente distintas entre s para ser consideradas, desde el punto de vista de la
compra, como un segmento del mercado.
Grupos de referencia. Existen grupos que las personas toman como
referencia para establecer determinadas guas de su comportamiento. Los
grupos de referencia muchas veces influyen sobre la clase de producto que
debe ser comprado, pero no sobre una marca en particular; mientras que, en
otras ocasiones, pueden influir sobre la marca, pero no sobre el producto
(Bearden y Etzel, 1982). La conformidad con las normas del grupo no
implica necesariamente la adhesin absoluta a sus normas, ya que la
absoluta conformidad a menudo entra en conflicto con el deseo de expresar
la propia individualidad. Por otra parte, no siempre pertenece el consumidor
130
a los grupos de referencia que influyen en sus decisiones. Por ejemplo,

existen grupos de referencia distantes, compuestos, digamos, por deportistas
o personajes del entretenimiento; mientras que otros grupos pueden ser
tomados como referencia negativa, e influyen en el comportamiento en
trminos de lo que no debe hacerse.
Grupos sociales. Los grupos sociales son grupos de referencia en los que
existe una activa red de intercomunicacin. La comunicacin informal de
boca a odo puede en ocasiones ser mucho ms influyente que la publicidad
masiva al determinar la seleccin de marca. La comunicacin informal
puede llegar a ser considerada como ms independiente u objetiva o puede
llevar consigo determinado nivel de presin para provocar su aceptacin.
La familia constituye uno de los casos tpicos de grupo social con
capacidad de influencia. As, el ama de casa puede tener influencia decisiva
sobre qu productos y marcas han de ser comprados. Sin embargo, no todas
las compras para el hogar caen dentro del dominio del ama de casa. Algunos
estudios han demostrado que para algunos tipos de productos (por ejemplo,
seguros) la decisin queda en manos del padre de familia, mientras que en
otros (por ejemplo, automviles) se trata de una decisin conjunta. Sin
embargo, frecuentemente el ama de casa se convierte en la portera que
determina si se pueden o no permitir determinadas compras.
Factores situacionales. Las influencias sobre la compra que se derivan
de factores situacionales son muchas y variadas y no existe una clasificacin
mayoritariamente aceptada, ya que se trata de un rea de estudio relativamente nueva. Entre los factores situacionales que han sido estudiados estn:
la presin del tiempo en la evaluacin del producto y sus alternativas; el
ambiente del establecimiento donde se realiza la compra; las ventas de
ocasin (especiales, rebajas, etc.); el nivel de presin en la venta dentro del
establecimiento; etc. Sin embargo, ser necesario realizar estudios ms
profundos al respecto antes de confiar en algunas generalizaciones sobre el
tema.
Estmulos de marketing. Estos estn constituidos por los esfuerzos de
comunicacin del marketing de la empresa. Ms adelante analizaremos
(captulos 10, 11 y 12) las formas de ejecutar una labor de comunicacin
eficaz por parte de la empresa.
Variables del consumidor
Estructuras mentales
Percepcin. Percepcin es la seleccin e interpretacin de estmulos sensoriales. Los juicios derivados de la percepcin van ms all de la simple
descripcin de lo que se est observando, escuchando, etc. La percepcin es,
adems, selectiva en el sentido de que aquello que podemos observar
constituye apenas una mnima parte de lo que sera la totalidad de la posible
percepcin. La parte seleccionada no slo depende de la intensidad, novedad
131
o complejidad del estmulo (por ejemplo, un anuncio publicitario) sino

tambin de nuestros propios intereses. Los hombres de marketing deben
controlar, de manera permanente, sus actividades de comunicacin (por
ejemplo, publicidad, empaquetado, etc.) para verificar de qu forma el
consumidor est percibiendo sus mensajes. Debido a que la percepcin
influye en la compra, las comunicaciones promocionales muy a menudo
tratan de producir cambios en dicha percepcin.
Actitudes. Una actitud es una disposicin a reaccionar de determinada
forma ante algn objeto, persona o cosa. Las personas normalmente
mantienen opiniones agrupadas e interrelacionadas entre s; as, una slida
opinin en relacin con un tema (por ejemplo, la ecologa) usualmente va
unida a una opinin muy definida sobre otro tema (por ejemplo, los envases
retornables). Las percepciones y las actitudes estn relacionadas entre s en el
sentido de que las percepciones influyen sobre las actitudes y las actitudes
influyen en la selectividad de la percepcin.
A pesar de que las actitudes se relacionan con el comportamiento, la
determinacin de una actitud, en sentido general, no constituye una prediccin exacta de un futuro comportamiento. Existen muchas razones para que
esta relacin directa no se produzca. Las actitudes pueden estar en conflicto
entre s o, bajo determinadas condiciones, otras influencias pueden estar
actuando para contrarrestar la influencia de una actitud en particular.
Despus de todo, una actitud es una disposicin, lo que sugiere que las
actitudes llegarn a manifestarse slo bajo ciertas condiciones. De hecho,
conocer las actitudes de una persona (por ejemplo, ante algunos productos)
sin conocer los objetivos de consumo de esa persona, no conducir a una
prediccin muy exacta de su comportamiento futuro. As, podemos tener
una actitud muy favorable hacia cierto producto (por ejemplo, paales
desechables), pero eximirnos de comprarlo porque no lo necesitamos.
En el marketing, las actitudes tienden a mostrar un mayor grado de
prediccin que en las ciencias sociales en sentido general (Achenbaum, 1966;
1972). La razn de esto puede estar en que las actitudes que llegan a medirse
son ms especficas y ms directamente relacionadas con los objetivos del
comprador. En todo caso, un rea importante de los estudios de marketing
se refiere a la identificacin de actitudes partiendo de la premisa de que las
actitudes permiten predecir determinados comportamientos respecto a preferencias y eleccin de marcas. Sin embargo, el uso ms comn de los trabajos
de identificacin de actitudes es para relacionarlas con la intencin de
compra y no con la accin de compra, partiendo de la premisa de que si
los otros factores se mantienen inalterables, la accin de compra se mantendr en lnea con la intencin. Las investigaciones de Katona (1960) y otros
trabajos subsiguientes aportan slidas evidencias en este sentido.
Claro est que, cuanto ms cercana est la identificacin de una actitud a
la intencin de compra, mayores posibilidades de prediccin se obtendrn
con ese dato. As, la medicin de una actitud favorable a la compra del
132
producto XYZ aportar mayores posibilidades de prediccin que la

simple medida de una actitud favorable al producto XYZ (Ryan y
Bonfield, 1975). Sin embargo, las actitudes respecto a productos o marcas en
particular muestran no poseer suficiente capacidad de prediccin para
sealar comportamientos futuros especficos, como, por ejemplo, la compra
del producto o marca. En el modelo de accin razonada de Fishbein se acepta
que son las intenciones, y no las actitudes, las que se relacionan con las
acciones a ejecutar. En este modelo se argumenta que la intencin de
adoptar un determinado comportamiento (en trminos especficos de ejecucin de la accin X, hacia el logro del objetivo Y, dentro del contexto
Z, en el momento T) depender de la actitud del consumidor para
comprometerse con ese comportamiento; actitud que, a su vez, estar
modificada por cualquier norma social que pueda ser tomada en consideracin por el consumidor, en funcin de si otras personas podran aprobar o
no ese comportamiento (Fishbein y Ajzen, 1975; Ajzen y Fishbein, 1980).
El problema de producir cambios en las actitudes (que forma parte de un
sistema integral de actitudes) escapa, muy a menudo, a toda posibilidad de
anlisis y estudio. As, las campaas publicitarias pueden alterar la intensidad de algunas actitudes, digamos, para captar al consumidor de una marca
rival, sin, necesariamente, cambiar en gran medida la direccin de las mismas.
Afortunadamente, no siempre es necesario cambiar las actitudes. En muchas
situaciones de compra, todo un conjunto de marcas pueden ser consideradas
como aceptables sin que sea necesario un cambio en las actitudes bsicas del
comprador. Cuando no existe, por parte del consumidor, un alto nivel de
implicacin con un determinado producto, no existen barreras de actitud
importantes y la publicidad puede ir dirigida a modificar la percepcin y no
las actitudes.
Motivaciones. Mientras tener una actitud representa tener una disposicin a reaccionar de una determinada forma, tener un motivo es poseer una
disposicin a procurar la satisfaccin de ciertos objetivos o (dependiendo del
punto de vista personal de las motivaciones) para alcanzar un determinado
estado (por ejemplo, para eliminar un factor de tensin).
Desafortunadamente para el marketing, no existe una relacin directa
entre motivos y comportamiento. As, por ejemplo, el motivo hambre no
siempre producir la compra del mismo alimento. En todo caso, normalmente la accin de compra es el resultado de la accin conjunta de muchos
motivos distintos y no de uno solo. Constituye una visin muy simplista de
las motivaciones humanas ante el acto de compra decir que todas las
acciones de compra son el resultado, digamos, del deseo de confirmar y
elevar la auto-imagen, a pesar de que se han escrito muchos libros aceptando
implcitamente esta premisa. Otro error es el de asumir que todas las
motivaciones actan al mismo nivel de intensidad y preeminencia en todas
las culturas o que la capacidad de influencia de distintos motivos permanece
invariable a travs del tiempo. Todo ejecutivo de marketing debe estar
prevenido contra este tipo de premisa.
133
Caractersticas del consumidor

Las caractersticas demogrficas, tales como edad, sexo, localizacin, clase
social, etc., son importantes para explicar los patrones de compra. De hecho,
los factores demogrficos continan teniendo especial preeminencia entre los
instrumentos utilizados por los investigadores de marketing, a pesar de que
los mismos muestran un muy bajo nivel de relacin directa con el comportamiento de los consumidores.
El estilo de vida difiere y sugiere la existencia de diferencias en la forma
en que las personas gastan su dinero. El estilo de vida de un estudiante de
master a tiempo completo mostrar una tendencia a rpidos y fuertes
cambios despus de su graduacin, que afectan a su patrn de gastos.
La personalidad engloba todas las reas relacionadas con las diferencias
individuales motivos, actitudes, aptitudes, temperamento, intereses, psicologa, etc.. En realidad, todas las reas de estudio de la psicologa aportan
algo al estudio de la personalidad. En la prctica, sin embargo, las diferentes
teoras sobre la personalidad no son fcilmente comprensibles y no constituyen un tema que pueda ser tomado en consideracin para analizar todas las
complejidades del comportamiento humano. Existe un buen nmero de
investigaciones relacionadas con la personalidad y la accin de compra. Una
de esas reas de estudio trata de relacionar el proceso cognoscitivo del
consumidor con varios aspectos de la personalidad, mientras que otra rea
relaciona la identificacin de la personalidad en funcin de los productos o
marcas comprados. Las relaciones que se han detectado tienden a ser
dbiles, debido, en gran parte, a que los mecanismos utilizados para
identificar la personalidad fueron diseados para otros usos. En todo caso, la
identificacin de la personalidad nunca podr ser tomada como una prediccin especfica de una accin, dado que la decisin de compra individual
normalmente envuelve un elemento creativo que se refleja en la forma en que
una persona resuelve los conflictos entre motivaciones diferentes, etc.
En la figura 4.2 no se ha hecho ningn esfuerzo para reflejar la forma en
que (digamos) las distintas estructuras mentales, etc., pueden relacionarse
entre s. A pesar de que se han hecho algunos esfuerzos en este sentido
(Howard y Sheth, 1969; Nicosia, 1966; Engel, Kollat y Blackwell, 1969) la
discusin de estos estudios iniciales y la posible elaboracin de un modelo
comprensible escapan a los propsitos de este libro.
CONCLUSIN
Este captulo ha estado dirigido a comprender el comportamiento del
consumidor desde tres pticas diferentes: las razones de la compra, el
proceso de eleccin y los factores que influyen en la compra. El mayor
inters en el rea de las investigaciones acadmicas ha estado dirigido a
134
identificar el proceso de decisin y los factores influyentes (estmulos y

variables del consumidor) y cmo actan. Sin embargo, muchas de estas
investigaciones pecan de una alta dosis de trivialidad. Jacoby (1978) expresa
claramente la inconformidad general cuando seala, entre otras cosas, que
muchos de estos trabajos no estn fundamentados en una buena base
terica, que son conceptualmente confusos, demasiado difusos y que a
menudo cometen serios errores al establecer la correlacin entre causas y
efectos. A pesar de esto, el ejecutivo de marketing necesita comprender el
comportamiento del consumidor, ya que toda estrategia de marketing, de
forma implcita o explcita, parte de determinadas premisas sobre los
criterios de seleccin, el proceso de decisin y cmo los consumidores
podran verse influenciados por distintos factores. Las decisiones de un
ejecutivo de marketing estn condicionadas tanto por los datos sobre el
consumidor como por los requerimientos de la planificacin corporativa.
APNDICE I
Compra Industrial.
Criterios en la seleccin de un proveedor
1. Criterios econmicos. Una razn para preferir un proveedor a otro se
relaciona con los costes asociados a la compra del producto y al posterior
servicio de apoyo: precios, costes de entrega, coste de vida til, trminos de
crdito, costes operativos, valor de rescate, garantas, mantenimiento, etc.
2. Criterios de desempeo tcnico. Una razn para preferir un proveedor a
otro es que el producto (y sus respectivos servicios) son ms aptos para la
aplicacin para la cual el producto ha sido comprado. En otras palabras, las
caractersticas de rendimiento, de operacin, diseo, composicin o calidad
de los materiales, etc., se ajustan mejor a las funciones de uso o rendimiento
para las que se adquiere el producto. Los criterios de rendimiento tcnico se
refieren tanto a la funcin de uso bsica como a las auxiliares y las de
conveniencia en el uso.
3. Criterios de integracin (relaciones proveedor/comprador). Una razn
para preferir un proveedor a otro se relaciona con la disposicin y el deseo
del proveedor de:
(i) Ofrecer servicios que pudiesen ser necesarios, tales como asistencia
tcnica, entrenamiento, etc.
(ii) Asegurar relaciones cordiales con la organizacin compradora, como
un reflejo del inters del proveedor en proyectar una imagen de
flexibilidad y de empresa orientada al cliente.
135
(iii) Emplear personal de ventas con el suficiente nivel de atraccin y de

credibilidad que satisfaga los requerimientos del cliente.
4. Criterios de adaptacin (capacidad del proveedor). Cuando existen
dudas sobre las posibilidades reales de que los proveedores puedan cumplir
a tiempo o de acuerdo con las especificaciones, el comprador se adaptar a
esta situacin de incertidumbre asegurndose de reunir razones suficientes
para inclinarse por un proveedor u otro, incluyendo la confirmacin de
compromisos relativos sobre:
(i)
(ii)
Posibilidad de entrega de acuerdo con el programa de compras,

Capacidad de produccin para satisfacer consistentemente las especificaciones del producto.
(iii) Servicios post-venta.
5. Criterios imperativos. Las decisiones relacionadas con qu producto o

proveedor elegir tambin estarn influenciadas por criterios imperativos
tales como:
(i) Reglamentaciones gubernamentales (por ejemplo, sobre seguridad, polucin, compras a empresas pequeas, etc.).
(ii) Polticas de compra de la empresa (por ejemplo, no comprar a proveedores extranjeros).
APNDICE II
Ejemplo de transcripcin.
Comprando un Champ en Portugal, por Lisa
Consideraciones anticipatorias
Se me ha acabado el champ y no puedo olvidarme de comprar otro.
Durante algunos meses he estado utilizando el champ para nios de
Johnson & Johnson, pero pienso que esta vez no voy a comprar J & J de
nuevo. De hecho, me ha llamado la atencin el anuncio de televisin de un
producto nuevo: Ultra Suave de Garnier.
Me ha gustado tanto el anuncio que le ped a mi peluquera su opinin
sobre la calidad de este nuevo champ. Su opinin fue muy favorable. Ella
piensa que es muy suave para aquellas personas que deben lavarse el cabello
frecuentemente y me dijo que muchas otras clientes le haban pedido su
opinin sobre el nuevo producto.
Yo, personalmente, debo tener especial cuidado cuando compro un
champ. Necesito uno que sea suave debido a que, como usted probable-
136
mente sabe, practico deportes muy activamente, as que debo lavar mis
cabellos casi a diario. Me preocupa que mi cabello pierda su brillo o
fortaleza.
Y, usted lo sabe, en el anuncio de Ultra Suave se dice que ese champ
puede ser utilizado a diario debido a que su frmula est basada en
ingredientes naturales. Incluso recuerdo a la joven que dice: Mi champ
est hecho a base de tilo; elija su tipo. Esa frase me induce a pensar que se
trata de una calidad aceptable y que probablemente tienen otras variedades.
Estimo que una frmula especial para cada tipo de cabello.
Aparte de esto, conozco la marca Garnier desde hace mucho tiempo, ya
que he venido utilizando otros de sus productos. He utilizado su suavizante
de cabello (Amaciador Garnier) mucho tiempo, pero ahora he dejado de
hacerlo, ya que J & J me deja el cabello bastante suave. Tambin conozco la
marca Garnier porque mi hermana usa su gel para dar al pelo una
apariencia hmeda (wet look). Est muy de moda, sabe usted.
El hecho que (Garnier) sea una marca francesa muy bien conocida me da
suficiente confianza. Sabe usted, yo desconfo de esas grandes botellas de
champ tan baratas. Me gusta demasiado mi cabello para someterlo a un
cambio que pudiese implicar algn tipo de riesgo.
Consideraciones contemporneas
Aqu est. Me alegro de encontrarlo en el supermercado donde usualmente

compro. Pienso que no ira a buscarlo a ningn otro sitio si no lo hubiese
encontrado aqu.
Oh! Tienen una gran variedad. Y tienen muy bonita apariencia. Botellas
plsticas muy modernas y atractivas. Seguro que son las ms bonitas en el
estante.
Djeme ver... almendras blancas, germen de trigo, camomila y tilo. Son
todos ingredientes naturales. Cada tipo tiene un color distinto en la etiqueta
y la tapa en combinacin. E informan para qu tipo de cabello es cada
frmula. Creo que la frmula con camomila es la correcta para m, (Toma
una botella entre sus manos.)
El envase indica que ste es mejor para cabellos rubios. Djeme ver... (lee
en la etiqueta trasera), s, dan alguna informacin; ingredientes, resultados.
Aqu dicen que este champ puede ser usado cuantas veces quiera uno. No
logro identificar si este champ est fabricado en Portugal para Garnier.
Deberan indicarlo. Despus de todo, ste no es uno de esos perfumes
carsimos. Todos estos champs deben ser fabricados en Portugal. Al menos,
creo que Garnier controlar la calidad de su frmula original y otras cosas
por el estilo.
La botella es transparente y se ve que est completamente llena. Esto es
algo que yo realmente aprecio. Casi todas las dems botellas de champ son
opacas, pero en sta yo puedo ver que ha sido llenada como debe ser. He
sabido que algunos supermercados y minoristas no muy honestos extraen,
137
en aquellos envases que lo permiten, parte del contenido. Pero la verdad es

que cuando me doy cuenta, despus de haber comprado un producto, de que
la botella no est completamente llena, no puedo dejar de pensar en eso!
Y el precio? Bueno, no es barato. De hecho es bastante ms caro que el J
& J que usualmente compro, pero eso no importa. Voy a probarlo.
Consideraciones restrospectivas
Estoy realmente satisfecha con este nuevo champ. Lo he usado durante una
semana y pienso que mi cabello ahora es ms flexible y que tiene ms
volumen: como puede ver, llevo los cabellos bastante cortos. Su olor es muy
fresco y me gusta muchsimo.
A pesar de que el champ que usaba anteriormente tambin haba sido
diseado para uso frecuente, pienso que Ultra Suave da a mi cabello una
apariencia de mayor suavidad. No importa cuan a menudo lo use, de hecho
lo he venido usando a diario, y en cada ocasin mi cabello me queda igual
de suave. Saba que en Garnier eran expertos en este tipo de productos. Con
una gama tan amplia de productos para el cabello, yo estaba segura que
eran expertos en la materia.
Una cosa que he notado: lo bien que facilita el peinado y tambin lo fcil
que permite sacar el champ del cabello. Pero pienso que la razn de que
esto sea as es que no es muy concentrado y se necesita una cantidad mayor
de champ para hacer espuma. No entiendo cmo puede suceder esto: mi
champ anterior era mucho ms fluido y, a pesar de eso, haca ms espuma.
Quiz por eso percibo que necesito lavarme la cabeza con mayor frecuencia.
De hecho, con el de J & J poda estar hasta dos das sin lavarme la cabeza
porque el cabello segua estando limpio y bonito. Con este nuevo champ
los resultados son mucho mejores, pero el cabello pierde su brillo y suavidad
despus de practicar un poco de deporte (usted sabe que juego al tenis casi a
diario).
Despus de todo, voy a quedarme con este nuevo champ. Mi cabello
est ms bonito y con ms volumen. Realmente pienso que Ultra Suave se
ajusta exactamente a las necesidades de mi cabello.
Anlisis
1. Objetivos:
(i) Visin de la vida: ser bonita, no fea.
(ii) Social: proyectar una imagen positiva y ser preferida.
2. Deseos:
El anuncio de un champ elaborado con extractos de plantas activ su deseo
latente por un producto realmente natural, para un uso muy frecuente (con
138
un muy bajo nivel o completamente exento de riesgo), con el factor adicional

de que el champ deba dejar el cabello suave. El anuncio que ella vio en
televisin se refera a un champ recientemente introducido en el mercado
(Ultra Suave de Garnier).
3.
Creencias:
(i) Un champ natural, suave y para alta frecuencia de uso debera ser
capaz de permitirle lavar su cabello casi a diario sin provocar ningn
tipo de dao (por ejemplo: sin perder su brillo ni fortaleza),
(ii) Su peluquera poda suministrarle referencias expertas sobre la calidad
de los distintos champs,
(iii) Ella pensaba que Garnier, una marca francesa, tena una lnea
completa de productos para el cabello, lo que le atribua la condicin
de expertos en la materia, y le daba confianza respecto al nuevo
producto.
(iv) Los champs deben tener diferentes frmulas para los diferentes tipos
de cabello.
(v) Ella no confa en los champs baratos o aquellos que ofrecen una baja
relacin coste/cantidad,
(vi) Cambiar hacia un nuevo champ es una accin que implica algn
nivel de riesgo,
(vii) La decisin de probar con una nueva marca no justifica una accin de
bsqueda muy amplia hasta encontrar una tienda que expenda la
nueva marca,
(viii) Los productos elaborados en Portugal son de baja calidad. Este
problema puede ser superado por las empresas extranjeras,
(ix) Existe un cierto nivel de peligro con las botellas opacas: parte de su
contenido puede ser sustrado,
(x) El champ debe hacer suficiente espuma para ser eficiente.' (Existe
una correlacin positiva entre espuma y limpieza.)
(xi) Los champs concentrados hacen ms espuma con menos cantidad
del producto.
4.
Criterios de eleccin (basados en las normas de compra):
Criterios tcnicos:
(i) Funcin de uso bsica: lavar el cabello. A pesar de que Lisa no haba
an probado Ultra Suave y, como consecuencia, no estaba en capacidad de evaluar el rendimiento tcnico de la funcin de uso del
producto, alcanz cierto nivel de confianza por su percepcin de que
Garnier era una marca de expertos en productos para el cabello.
(ii) Funciones de uso auxiliares:
139
a)
b)
Suavidad (evitar el uso de suavizantes).

Alta frecuencia de uso sin daar el cabello (necesario, debido a que
la consumidora juega al tenis a diario)
c) Brillantez y fortaleza del cabello.
d) Apariencia de volumen.
e) Flexible/menos quebradizo.
(iii) Funcin de conveniencia en el uso:
a) Facilidad para eliminar el champ del cabello.
b) Facilidad para peinar el cabello despus del uso.
c) Permite lavarse el cabello a diario.
d) Informacin en el empaquetado sobre la relacin entre la frmula
y el tipo de cabello.
Criterios de integracin:
(i) Convencionalismos (limpieza),
(ii) Ego (autoimagen).
Criterios econmicos:
(i) Disposicin a pagar un precio ms alto (premium) con el fin de evitar
riesgos: los champs que muestran una baja relacin coste/cantidad
deben ser evitados.
(ii) Sensibilidad sobre el nivel de esfuerzo que realmente debe ser invertido
en la compra de un producto.
Criterios de adaptacin:
(i) Consejo. Consejo de la peluquera,
(ii) Reputacin. Reputacin de Garnier como una empresa francesa fiable,
con una gran experiencia en productos para el cabello.
(iii) Garantas.
a) Botella transparente (completamente llena).
b) Champ hecho con plantas naturales.
Criterios intrnsecos (subjetivos)
(i) Olor agradable despus del uso.
(ii) Botella atractiva.
Mercados, segmentacin
y posicionamiento
Concepto de mercado
Problemas de segmentacin
Definicin del trmino mercado.

Definicin de un mercado: funciones
vs. necesidades genricas.
Qu debe ser agrupado en la

segmentacin?
Bases para la segmentacin.
Cmo se seleccionan
las bases para
la segmentacin?
Cmo deberla una empresa
seleccionar sus segmentos?
Concepto de segmento
Segmentacin vs. diferenciacin
del producto
Ventajas y crticas
de la segmentacin
Conclusin
En el captulo anterior se seal que an estamos muy lejos de identificar

una metodologa psicolgica que permita controlar al comprador. Esta
realidad apoya la necesidad continua de investigar la amplia variedad de
deseos del consumidor con el propsito de tratar de satisfacerlos, en vez de
pretender que la publicidad venda cualquier producto que se nos ocurra
fabricar u ofertar. Pero nuestra incursin en las distintas reas ya analizadas
(por qu la gente compra?, cmo hacen las personas su seleccin de
compra? y qu influye en esas acciones?), deberan habernos advertido que
el comportamiento de compra puede ser muy complejo o, al mismo tiempo,
muy simple.
En este captulo nos referiremos a los mercados y los segmentos de
mercado, con el fin de que podamos realizar una eleccin eficaz entre las
distintas oportunidades de mercado y/o de posicionamiento de nuestra oferta. Todo ello con el objetivo de dirigir nuestra oferta hacia los mercados que
mejor se correspondan con su desempeo y capacidad de atraccin. Uno de
los objetivos de todo ejecutivo de marketing se centra en la identificacin de:
141
142
a) los mercados que puede explotar en funcin de las capacidades distintivas

de la empresa, o b) los que se encuentran situados dentro de las fronteras
sealadas por el rea de negocios de la empresa; mientras que, al mismo
tiempo, trata de identificar (dentro de esos mercados) aquellos segmentos en
los que la empresa posee una ventaja competitiva sobre la competencia.
CONCEPTO DE MERCADO
Definicin del trmino mercado
Mientras una empresa no conozca con exactitud el mercado o mercados a
los que se dirige, su planificacin ser demasiado difusa para permitirle
desarrollar una estrategia de marketing eficaz. Pero, antes que nada, es
necesario que definamos la palabra mercado.
El trmino mercado tiene muchos y variados significados. Puede utilizarse en referencia a la red de relaciones institucionales que se producen
alrededor de un producto, por ejemplo, entre mayoristas y minoristas: este es
el sentido que le damos cuando hablamos, por ejemplo, del mercado del
jabn. Tambin puede ser utilizado el trmino mercado para referirse a la
naturaleza y caractersticas de la demanda (o de los deseos) de un determinado producto. Aun cuando los dos sentidos estn relacionados, en realidad
son distintos; as, un cambio en una de las dos situaciones analizadas no
provocar necesariamente un cambio en la otra. Por ejemplo, un cambio en
el nivel o tipo de demanda hacia el jabn puede tener muy poco impacto en
la red de relaciones que se establecen alrededor del proceso de satisfaccin
de esa demanda. El sentido que nos interesa analizar en este captulo es el
segundo: caractersticas de la demanda de un producto u oferta.
Definicin de un mercado: funciones vs. necesidades genricas
Bsicamente, un mercado se define en trminos de competencia y de la

subdivisin del mismo en sus respectivos segmentos. En este sentido, el
trmino mercado se relaciona con las funciones desempeadas por el producto. Los productos que desempean la misma funcin se hacen competencia
entre s y, en consecuencia, estn en el mismo mercado. Pero las funciones, a
su vez, pueden ser definidas tan amplia o tan limitadamente cuanto, igualmente, amplia o limitadamente deseemos definir la competencia para los
fines especficos de nuestros planes.
El definir un mercado en trminos de las funciones que se ofertan en ese
mercado nos sirve como punto de partida de la identificacin del o los
MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO
143
Fig. 5.1. Jerarqua del mercado.
mercados con miras, a su vez, a la definicin del rea de negocios de la

empresa, ya que esta ltima se define bsicamente en funcin de la tecnologa, consumidores objetivo y funciones. Un mercado puede coincidir con los
consumidores objetivo (y las funciones sirven para establecer uno de los
aspectos de esta definicin), pero normalmente este ltimo concepto abarca
menos que el primero. Normalmente, la definicin, tanto de las funciones
como de los consumidores objetivos, dentro de la identificacin del rea de
negocios de la empresa, se establece para sealar reas ms amplias con el
propsito de establecer las directrices que permitan el crecimiento ms all
de un mercado nico (vase Fig. 5.1.).
Definir un mercado en trminos de las funciones que desempea la oferta
de la empresa es, esencialmente, lo mismo que definirlo en funcin de las
necesidades genricas (Levitt, 1960). Levitt, en un artculo que se ha convertido en un clsico en la materia, argumentaba que la industria cinematogrfica
haba fallado al no reconocer que su objetivo bsico consista en la satisfaccin de la necesidad genrica de entretenimiento y que, en consecuencia,
deba prevenirse de la posible competencia de la televisin: Ellos pensaban
que estaban en el negocio del cine, cuando en realidad estaban en el negocio
del entretenimiento. Argumenta que la competencia abarca todos los pro-
144
ductos que tienen como objetivo la satisfaccin de la misma necesidad

genrica. El lector podr identificar algunos ejemplos:
Producto
Necesidad genrica
Mini-calculadoras
Necesidad de un instrumento porttil que permita realizar

determinados clculos, rpida y exactamente, sin manipulaciones pesadas y complicadas.
Necesidad de un transporte vertical, conveniente, rpido y
seguro, dentro de los edificios.
Ascensores
Definir el mercado en trminos de las necesidades genricas no slo

define la competencia sino que, adems, ayuda a evitar el ingreso en nuevos
segmentos de mercado sin antes haber considerado la amplia gama de
posibilidades existentes dentro de la propia rea de negocios. As, una empresa que defina la necesidad genrica a la que se dirige en trminos de la
eliminacin de ratas, roedores y otras plagas encontrar ms opciones que
otra que defina su mercado nicamente en trminos de matar ratas.
Podemos definir las necesidades genricas tan ampliamente que incluyamos, dentro de nuestra competencia, empresas provenientes de reas de
negocios aparentemente muy distintas. Este sealamiento es importante para
recordar (digamos) que las pinturas compiten con los papeles pintados para
paredes, los alimentos congelados con los enlatados, etc. De cualquier manera, usualmente las distintas reas de negocios se sitan en diferentes partes o
segmentos de los mercados, ya que ofrecen un conjunto diferente de beneficios. Considere, por ejemplo, las distintas formas de transporte:
Forma de transporte
Ventaja diferencial ms comn
Avin
Autobs
Barco
Tren
Tiempo
Precio
Comodidad, confort
Confianza
Para cumplir con diferentes propsitos, las empresas definen sus mercados ms limitadamente mediante el recurso de definir, a su vez, ms estrictamente la funcin (por ejemplo, transporte areo).
Sin lugar a dudas, existen muchos problemas ligados al concepto de
necesidad genrica. En primer lugar, la palabra necesidad es ambigua. Se
puede referir a una lista de necesidades desarrolladas en trminos psicolgicos (como la jerarqua de las necesidades de Maslow) o, si se utiliza en
trminos del vocabulario de cada da, la palabra necesidad sugiere la
existencia de un requerimiento absoluto, compulsivo e imperativo. Desafortunadamente, no existe una lista universalmente aceptada de las necesidades
del ser humano (aparte de que el marketing no se confina a s mismo dentro
de conceptualizaciones absolutas).
145
En segundo lugar, al aceptar que una empresa se dirige a satisfacer una

necesidad genrica, incluso el mismo Levitt asume errneamente que existe
un mercado nico para cada producto de la empresa o que las distintas
necesidades que puede satisfacer un producto siempre reflejarn el mismo
nivel (muy alto) de intensidad, como reflejo de los muchos y diferentes
objetivos para los que se adquiere un producto. Pero esta premisa no
siempre encuentra una justificacin vlida. Por ejemplo, cul es la necesidad
genrica que satisface el servicio de correos? Tenemos, por una parte, el
mercado relacionado con el servicio de transporte y entrega de correspondencia, pero tambin el que se relaciona con las actividades de los coleccionistas de sellos. Pueden ambos mercados ser definidos en trminos de una
nica necesidad genrica? Los requerimientos del mercado son muy diferentes en ambos casos. El mercado de los coleccionistas requiere de nuevos
diseos y emisiones continuamente y las autoridades postales deben competir con otras autoridades postales para llegar a ese mercado.
Los ejemplos que aporta Levitt podran sugerir que el concepto de
necesidad genrica se corresponde con una abstraccin que opera en un
nico nivel, y que se deriva de la funcin especfica que desempea el
producto de la empresa. Pero, es apropiado en todo momento referirnos a
una abstraccin en un nivel nico? Por ejemplo, es mejor enfocar la industria del cine como dirigida siempre al objetivo bsico de entretenimiento?
Todo depender de los propsitos que tengamos. Existen demasiados rivales
que reclaman su participacin en una concepcin tan genrica. Un primer
nivel podra referirse al concepto general de actividades dirigidas a ocupar
el tiempo libre. Una segunda categora de abstraccin incluira el entretenimiento como una subcategora y podra, en algunos casos, ser ms til, en
vez de definir el mercado global, identificar la amplia gama de sustitutos de
que disponen los cineastas. Para algunos propsitos (por ejemplo, definir la
competencia directa), es mejor considerar al cine como un mercado en s
mismo. As, por ejemplo, las pelculas de Hammer se dirigen a un segmento
de este mercado del cine que desea pelculas de horror, mientras que
Disney se especializa en pelculas para toda la familia.
En tercer lugar, definir un mercado en trminos de la necesidad genrica
no siempre es suficiente para identificar la competencia, ya que diferentes
productos pueden servir para satisfacer una misma necesidad genrica y no
ser competitivos entre s. Por ejemplo, tanto un reloj de sol como uno de
pulsera satisfacen la misma necesidad genrica: medir el tiempo; sin embargo, no puede decirse que se hagan competencia uno al otro. Podra argumentarse que la ausencia de competencia entre ellos se debe a que la funcin
primaria del reloj de sol es la ornamentacin y no la medicin del tiempo.
Pero una respuesta en este sentido constituye un reconocimiento implcito de la
necesidad de volver, en cada caso, a analizar ms a fondo los hechos del
mercado. La idea de identificar nuestra competencia a partir de la definicin

de una nica necesidad genrica debe ser rechazada.
146
Definir la necesidad genrica de un producto puede ser bastante sugestivo, pero es insuficiente a nivel operacional para definir la competencia, ya
que sta opera en diferentes niveles y debe ser identificada mediante investigaciones prcticas y objetivas sobre el terreno. As, si la divisin de caf de
General Foods trata de definir su posicin frente a las bebidas no alcohlicas, tendra que identificar su mercado como el conjunto de productos que
satisfacen la necesidad genrica de bebidas. Sin embargo, ser materia de
investigaciones empricas el definir cules de esos productos, que aparentemente satisfacen la misma necesidad, lo hacen realmente. Existe un buen
nmero de mtodos de investigacin que pueden ayudar a identificar las
fronteras reales de los mercados (Day, Shocker y Srivastava, 1979), pero los
mismos slo sern tiles si previamente se han definido los propsitos de la
investigacin.
En este libro se define el mercado en trminos de las funciones desempeadas por los productos. Este enfoque evita la connotacin ambigua de la
palabra necesidad en su sentido de compulsin, pero no elimina la necesidad de definir, antes que nada, los propsitos que perseguimos, con el fin de
establecer cuan amplia o limitadamente deberemos definir las funciones que
nos interesa analizar. Sin embargo, se mantiene: a) el hecho de productos que
desempean diferentes funciones de uso y que se sitan en diferentes mercados y b) que, a su vez, diferentes funciones de uso atraen diferentes competidores. Por otra parte, a mayor amplitud en la definicin de la funcin de uso,
ms ampliaremos el mercado y el nmero de competidores que considerar.
Llega un momento, claro est, en que la definicin de uso es tan amplia que
pierde toda utilidad.
Un problema distinto se plantea al tratar de definir un mercado cuando
un producto desempea diferentes funciones de uso simultneamente. A qu
mercado se dirige Clearasil, un producto que se utiliza para encubrir y
sanar los daos de la piel del rostro? La respuesta no es tan simple. Si
existiesen muchos productos como Clearasil, los mismos deberan ser clasificados como pertenecientes a mercados diferentes, con la funcin distintiva
de proveer una mscara que cura. De cualquier manera, para determinados propsitos, Clearasil se sita en el mercado de los ungentos curativos y,
para otros, en el mercado de los cosmticos. En trminos generales, la
funcin de uso ms importante define el mercado, mientras que las funciones
de uso menos importantes caen dentro de las categoras de auxiliares o
de conveniencia.
Hemos elegido la funcin de uso como la mejor va para definir un
mercado. Pero cuando los productos se comparan sobre la base exclusiva de
las preferencias intrnsecas, surgen nuevas dificultades. Por ejemplo, cul es
la funcin de uso de los cigarrillos? La preferencia podra ser, claro est,
bsicamente extrnseca, como cuando los cigarrillos se compran como un
medio para reducir tensiones. Pero no necesariamente es sta la norma
general. Adems, algunos podran argumentar que, en muchos casos, nica-
MERCADOS. SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO
147
mente el nombre del producto en s lleva consigo la capacidad para responder al tipo de satisfaccin buscada, como es el caso, por ejemplo, de peras,
fragancias, chocolates, pintores impresionistas, etc. En ocasiones, las funciones auxiliares pueden ser ms importantes que las funciones de uso; en
tales casos, la definicin del mercado se centrar en las funciones auxiliares.
Podemos, ahora, plantear nuestra definicin del mercado del producto X:
El mercado actual o potencial del producto X est representado por la demanda actual o potencial de los consumidores hacia aquellos productos que
cumplen la misma funcin de uso bsica (o funcin auxiliar si es la ms
importante) que el producto X (es decir, productos sustitutos); el nivel de la
funcin de uso o funciones auxiliares se determinar de acuerdo con los
propsitos para los que se requiere la definicin de mercado.
CONCEPTO DE SEGMENTO
Por definicin, los compradores que pertenecen a un mismo mercado procuran productos que desempean, ms o menos, las mismas funciones. Pero, al
mismo tiempo, los compradores tienen diferentes creencias en relacin con lo
que constituye un medio eficaz y socialmente apropiado para satisfacer sus
requerimientos. En consecuencia, se sentirn atrados por diferentes ofertas.
As, todas las segadoras de csped se dirigirn, de una manera u otra, a todo
el mercado, pero algunas marcas harn nfasis en captar la atencin de
algunos grupos en especial. Claro est, si existiese una sola marca de segadoras de csped, los compradores tendran que ajustar sus preferencias a esa
sola oferta o quedarse sin el equipo. Inicialmente, cuando un producto
totalmente nuevo se introduce en un mercado, los compradores tienen muy
pocas posibilidades de eleccin, pero en la medida en que el mercado se desarrolla, los productos tratan de satisfacer ms especficamente los deseos de
determinados grupos (ms que de otros) y, en consecuencia, las opciones
para el consumidor se amplan. Adems, como el ingreso de los consumidores aumenta, los mismos consumidores presionan para conseguir una oferta
que se ajuste mejor a sus deseos. En los aos recientes, esta variedad de
produccin ha sido facilitada por el uso, cada vez ms amplio, de los
ordenadores en los procesos de produccin (Piore y Sabel, 1984).
Profundizando aun ms, podramos afirmar que los deseos de cada
consumidor son diferentes de los de los dems. Pero, sobre la base de las
similitudes y diferencias, estos deseos (nicos) pueden ser reagrupados en
subcategoras. El resultado es que los deseos incluidos dentro de una categora estn ms relacionados entre s que los deseos que se sitan en categoras
148
distintas. Las subcategoras de un mercado reflejan subcategoras de deseos y

se denominan segmentos del mercado y el proceso de diferenciar conceptualmente estos segmentos es conocido como proceso de segmentacin del mercado.
Un segmento de un mercado est constituido por consumidores que
buscan (de manera permanente, a menudo u ocasionalmente) las mismas
ofertas. La consideracin de un mercado como un conjunto y de un segmento como un subconjunto se encuentra en la base de todo el proceso de
segmentacin. Sin embargo, la interrelacin entre un segmento y su mercado
tambin depender del objetivo que se persiga y ciertamente presenta una
serie de implicaciones:
Dado que los medios para conseguir determinados objetivos de consumo
pueden ser diferentes, los distintos segmentos de un mercado pueden demandar ofertas radicalmente diferentes, y pueden existir consumidores
situados en un segmento que no se preocupen para nada de lo que se
ofrece en otros segmentos, aun cuando puedan considerarse como sustitutos adecuados (por ejemplo, rasuradoras elctricas y hojas de afeitar).
Dado que las funciones (como medio) que distinguen a un mercado pueden corresponderse con un deseo susceptible de ser satisfecho por la o las
ofertas existentes en distintos mercados, existe movilidad de los consumidores entre los distintos mercados, lo que acarrea inestabilidad en cualesquiera de los sectores individuales. As, todas las empresas, aun situadas en
distintos mercados, que se dirigen a satisfacer el deseo de ocupar el tiempo
libre deben preocuparse del impacto competitivo de lo que sucede en esos
otros mercados, tal como seal Levitt al tomar como ejemplo la industria
del cine en relacin con la televisin.
El hecho de que las personas eligen dentro del conjunto de ofertas disponibles, implica que no estn necesariamente totalmente satisfechas con lo que
compran. En consecuencia, siempre existir la posibilidad de disear una
nueva oferta que se adapte mejor a los requerimientos del segmento.
Los miembros de un segmento presentan deseos ms parecidos entre s
que los que se muestran en el mercado total; pero aun as, siempre existirn
diferencias entre los integrantes de un mismo segmento. Se puede lograr una
mayor homogeneidad subdividiendo el mercado en segmentos con dimensiones ms y ms reducidas hasta llegar a una situacin en que nicamente un
fabricante pueda satisfacer los deseos especficos de ese segmento. El punto
extremo al que podamos llegar en ese proceso de subdivisin depender de
la posibilidad comercial para manejar segmentos cada vez ms pequeos y
de las actividades de la competencia. Un productor puede ignorar las diferencias y tratar los segmentos con las mismas estrategias con que maneja el
mercado total, o puede tomar en consideracin slo algunos aspectos de su
oferta para introducir variaciones en la misma (por ejemplo, diseo del
producto) o manejar la situacin va promocin o distribucin.
149
Los deseos existentes en un determinado segmento pueden cambiar con

el tiempo (obligando al productor a una permanente labor de actualizacin)
sin que necesariamente afecten a la definicin del deseo bsico que determina
el mercado/segmento. Es necesario, en todo momento, considerar los deseos bajo una visin de conjunto; esto es, un grupo de actitudes que
procuran determinados atributos que, no se encuentran necesariamente todos reunidos en una misma oferta de manera tal que, con su uso, consumo o
posesin el consumidor sienta que su deseo ha sido totalmente satisfecho. Cuando nos movemos desde el mercado total hacia un segmento basado
en deseos individuales, se produce un proceso de potenciacin del nmero
de factores que son requeridos, pero, tambin, una reduccin en el nmero de personas cuyos deseos se ajustan a la descripcin de esos factores. Los
deseos dentro de un segmento forman una unidad mayor que la unidad
resultante de combinar distintos segmentos. De cualquier manera, los deseos
existentes dentro de un segmento nunca sern exactamente los mismos en el
momento de describirlos con detalle.
Segmentacin vs. diferenciacin del producto
Los economistas consideran que una oferta est diferenciada si la misma, en

comparacin con otras marcas que se ofrecen al mismo precio, es preferida
por algunos compradores a partir de la consideracin de los siguientes
criterios diferenciales:
Aspecto fsico del producto.

Servicios ofrecidos.
Conveniencia en el uso o en la compra del producto.
Imagen que proyecta.
Toda segmentacin, excluyendo aquella que se hace nicamente en funcin del precio, contempla el concepto de diferenciacin tal y como lo
definen los economistas. Sin embargo, el concepto de segmentacin implica
algo ms que la simple diferenciacin del producto. El fundamento de la
segmentacin radica no slo en dividir el mercado en subcategoras basadas
en la diferenciacin del producto, sino en distinguir categoras de deseos
que se correspondan con las demandas especficas de los distintos grupos
que forman un mercado. Dado que los miembros de un segmento procuran
una oferta similar, tambin es ms factible que los mismos respondan positivamente a una misma estrategia de marketing. Recientemente (Dickson y
Ginter, 1987), la discusin se ha centrado en las confusiones causadas por las
distintas definiciones de segmentacin, tal y como aparecen en libros de
economa o en la literatura de marketing. Dickson y Ginter definen el
concepto de diferenciacin del producto tomando en consideracin todas las
caractersticas fsicas o no fsicas percibidas por el consumidor (incluyendo
150
precio) y que hacen que una oferta sea diferente de las ofertas de las
empresas rivales. Ellos sealan la importancia de distinguir entre segmentacin de mercado y diferenciacin del producto, de los procesos y esfuerzos
que se hacen para alterar la percepcin del consumidor con el fin de lograr
en el producto una diferencia percibida o, igualmente, para cambiar el
peso atribuido por el consumidor a cada una de las caractersticas de los
distintos productos o, finalmente, el proceso de llevar a los consumidores a
percibirse a s mismos como pertenecientes a un segmento distintivo (a este
tema nos referiremos ms adelante).
VENTAJAS Y CRTICAS DE LA SEGMENTACIN

Los beneficios que se obtienen de la segmentacin de los mercados no
siempre son percibidos por las empresas ofertantes, ya que stas prefieren
dirigirse al mercado como a un todo. Sin embargo, el mantener ofertas
distintivas, dirigidas a segmentos separados, es tan deseable como necesario,
ya que:
La segmentacin permite a las empresas explotar mejor sus fuerzas impulsoras al seleccionar los nichos que sean ms compatibles con las
mismas.
La segmentacin permite desarrollar estrategias ms definidas y mejor
dirigidas al ncleo central del mercado.
La segmentacin es ms apta para desarrollar la lealtad de los consumidores, dado que es ms fcil ajustar la oferta de la empresa a los requerimientos de los componentes de un segmento que a los del mercado total.
Sin embargo, Ehrenberg y Goodhardt (1978) plantean serias dudas sobre
la eficacia de muchos trabajos de segmentacin. Sealan que aun cuando
Corn Flakes y Shredded Wheat difieren en la forma del producto y aparentemente se dirigen a segmentos diferentes, son las mismas personas las que
compran Corn Flakes y Shredded Wheat. A partir de esta evidencia, Ehrenberg y Goodhardt llegan a una serie de conclusiones que requieren algunos
comentarios por separado, ya que las mismas tienden a socavar el concepto
mismo de segmentacin.
(i) Una de las conclusiones a que llegan Ehrenberg y Goodhardt es que los
mercados no estn constituidos por segmentos con distintos deseos, ya
que los consumidores de una marca compran tambin otras marcas.
El hecho de que las mismas personas compren tanto Shredded Wheat
como Corn Flakes no implica, por s solo, la invalidacin del concepto de
segmentacin. Un mismo comprador puede adquirir productos situados en
diferentes segmentos del mercado, por ejemplo, para distintos miembros de
151
la familia, o para ocasiones diferentes, o simplemente por variar, etc. El

hecho de que se acepte el concepto de segmentacin no quiere decir que se
afirme que los miembros de un segmento nicamente adquieran productos
dentro de ese segmento. Constituye una interpretacin errada el percibir los
segmentos como grupos de consumidores mutuamente excluyentes. Hablando ms correctamente, son las compras agrupadas las que se anticipan, no
los compradores. Segmentar es como suponer que cada miembro del mercado haya sometido por separado una lista que contenga sus demandas futuras, detallando exactamente cules son sus deseos. Como es usualmente muy
costoso (excepto en los mercados industriales) disear una oferta distinta
para satisfacer todas y cada una de las variaciones que puedan ser solicitadas, la empresa (en el rea del consumo masivo) agrupa los requerimientos
que podran ser satisfechos con una misma oferta. La misma persona puede
buscar champagne para ciertas ocasiones y un Beaujolais barato para otras,
etc. Asumir que el consumidor se sita en un segmento (y slo en un segmento)
es como asumir que las circunstancias del mercado son en tal medida invariables, que tanto las funciones de uso como las auxiliares se mantienen fijas y
sin ningn tipo de alteracin. 1 mismo consumidor puede actuar bajo diferentes descripciones en segmentos distintos.
(ii) Ehrenberg y Goodhardt argumentan, a partir de sus evidencias, que los
compradores eligen dentro de una gama de marcas. Si una nueva marca
se iguala a las existentes, sta se agrega al repertorio o lista de marcas
calificadas como aceptables. Dado que las personas alternan de una
marca a otra de su lista, podra ser falsa la creencia de que una marca
puede ser posicionada con xito para captar la fidelidad de un segmento
del mercado.
La compra de diferentes marcas en diferentes momentos puede ser el

reflejo de distintas ocasiones de compra, cambios temporales en el gusto o
deseos de la familia y no necesariamente reflejar una actitud de seleccin
mecnica de un repertorio de marcas con total indiferencia de la marca que
se compra.
(iii) Ehrenberg y Goodhardt mantienen que muchas marcas son casi imposibles de distinguir en su apariencia fsica y ello no justifica las amplias
diferencias de participacin de mercado que se dan entre ellas. En consecuencia, reclaman que no es necesario recurrir al concepto de segmentacin del mercado para explicar el xito de un producto en ste. No niegan
la ventaja que representa para un producto el poseer un verdadero
elemento extra o plus, pero argumentan que esto es algo que cae dentro
de la esfera de decisin del consumidor y no es algo que los ejecutivos de
marketing, por s solos, puedan hacer que sea decisivo.
Ehrenberg y Goodhardt asumen, en este aspecto, que la segmentacin

implica necesariamente el desarrollo de formas diferentes del producto para
152
los distintos segmentos. A pesar de que esto es lo que usualmente sucede, la

segmentacin puede estar basada en otros elementos de la oferta: la distribucin (por ejemplo, Avon Cosmetics), el precio, la imagen que se proyecte (por
ejemplo, la vodka Smirnoff), etc. Un bajo precio y una mejor distribucin
ahorran costes (criterio econmico), mientras que la imagen promocional
acta como elemento de apoyo a las funciones auxiliares de los criterios de
integracin y de adaptacin.
(iv) Ehrenberg y Goodhardt argumentan que los mercados analizados por
ellos no estaban profundamente segmentados, dado que las diferencias
entre las distintas marcas eran demasiado insignificantes para constituir
un elemento de importancia real.
Esto, a menudo, puede ser real: las diferencias entre los productos frecuentemente son marginales. De hecho, las marcas que participan en un
mercado, con el fin de satisfacer deseos diferentes, no deben necesariamente
seguir un proceso progresivo tendente a distinguirse de las otras marcas, sino
que pueden converger hacia una oferta estndar o simplemente seguir (todas) determinados pasos dentro de un proceso evolutivo similar. Pueden
existir razones que invalide (en determinados casos) la amplitud o factibilidad de la segmentacin, pero en trminos generales la lgica de la segmentacin es vlida.
Interrogantes como los planteados por Ehrenberg y Goodhardt son
fundamentales, dado que obligan a los ejecutivos de marketing a pensar de
nuevo los pasos lgicos que utilizan para elaborar sus segmentaciones. Al
responder a estas crticas, logramos una comprensin ms profunda de lo
que estamos haciendo o pretendemos realizar. Sus ejemplos tambin apuntan hacia la existencia de muchos mercados caracterizados por productos
poco diferenciados o en los que el consumidor encuentra una cantidad
bastante alta de marcas igualmente aceptables. En otras palabras, muchos
procesos de segmentacin, aunque sean lgicos para el productor, no tienen
mucho sentido para el consumidor. En los mercados poco diferenciados, los
consumidores aparentemente seleccionan las marcas siguiendo preferencias
intrnsecas, hbitos o comportamientos mecnicos. Cada uno de estos patrones de compra puede favorecer la perpetuacin del lder, provocando grandes diferencias en las participaciones de mercado de las distintas marcas, a
pesar de que las ofertas sean bsicamente similares.
PROBLEMAS DE LA SEGMENTACIN
Los principales problemas relacionados con el proceso de segmentacin son:
(i) Qu debemos agrupar para formar un segmento?
153
(ii) Cules son las bases que debemos utilizar para realizar el reagrupamiento dentro de los distintos segmentos?
(iii) Cmo debemos seleccionar esas bases? Cul es el proceso?
(iv) Cmo debera una empresa seleccionar sus mercados?
Qu se agrupa en un proceso de segmentacin?
Los segmentos no constituyen categoras mutuamente excluyentes en lo que
respecta a los consumidores; una persona puede comprar cigarrillos hoy y
maana picadura para pipas. Pero, dado que las categoras han de ser, en
cierta medida, excluyentes, entonces, qu debemos ir agrupando para conformar un segmento? Como ya se dijo, la segmentacin se refiere a las
compras anticipadas (y no a los consumidores) o, ms precisamente, a las
probabilidades de que los compradores adquieran diferentes tipos de ofertas.
Sin embargo, una empresa debe describir sus segmentos, tanto en trminos
de lo que es deseado como en trminos de quien ha de comprarlo. Cuanto
ms precisa sea la descripcin de la oferta deseada, en mayor medida se
dispondr de guas para la estrategia de marketing. Adems, el desarrollo de
una estrategia de marketing requiere un profundo y amplio conocimiento del
consumidor. En la publicidad, por ejemplo, se asume que conocemos las vas
para llegar a los consumidores objetivo y cul podra ser el mejor enfoque
del mensaje para persuadirlos.
Bases para la segmentacin
Para lograr una descripcin de los componentes de un mercado y lo que
stos desean, comenzamos por:
Escuchar lo que dicen por ejemplo, acerca de sus preferencias.
Estudiar lo que hacen por ejemplo, su o sus estilos de vida.
Estudiar quines son por ejemplo, sus caractersticas demogrficas.
Las diferentes bases para la segmentacin se centran, con distintos grados de influencia, en lo que los componentes de un mercado dicen, hacen o
son.
Segmentacin en funcin de beneficios
La segmentacin en funcin de los beneficios se basa en lo que dicen o
proyectan las personas acerca de los beneficios que procuran alcanzar mediante el uso, consumo o posesin de los productos; en este caso, las razones
de la compra representan una u otra forma de combinacin de:
Preferencias intrnsecas (por ejemplo, gusto).
Nivel de desempeo previsto en las funciones o en las aplicaciones del
producto (por ejemplo, zapatos con proteccin especial).
154
Diferencias en las funciones auxiliares (por ejemplo, esnobismo, precio,

reputacin, etc.).
Los beneficios y las funciones de un producto estn ntimamente relacionados. Mientras las funciones de un producto proyectan claramente aquello
para lo que fue diseado, los beneficios de ese producto (u oferta) proyectan
lo que se espera que ese producto haga por el comprador o usuario. La
segmentacin en funcin de beneficios divide el mercado bsicamente a
partir de las razones de compra (objetivos, creencias, deseos, criterios de
eleccin). Como es lgico, stas prevn directrices obvias para la estrategia
de marketing (Winter, 1984). El hecho de que un mismo producto pueda
producir beneficios diferentes a distintos grupos de personas quiere decir que
el mismo producto (pero no, usualmente, la misma oferta) puede servir a
diferentes segmentos o mercados. As, la misma margarina puede ser promocionada para un grupo por la facilidad con que se extiende sobre el pan y a
otro grupo por razones de salud. Adems, podemos reposicionar el mismo
producto desde un mercado o segmento de mercado a otro, tal y como
Listerine ha sido promocionado progresivamente como un producto para
refrescar el aliento, como un producto para hacer grgaras y, recientemente, como un producto para combatir las placas dentales.
Una vez que hayamos identificado los componentes del mercado en
funcin de los beneficios que desean lograr, pueden ser analizados en funcin
de quines son y qu hacen. Por ejemplo, Russell Haley (1968), quien acu
la frase segmentacin en funcin de beneficios, argumenta que el mercado
de la higiene bucal puede ser dividido en cuatro segmentos de beneficios
distintos, segn qu beneficios especficos espera lograr cada uno de esos
segmentos; a saber:
Sabor y apariencia del producto.

Brillantez de los dientes.
Prevencin contra la caries.
Bajo precio.
Posteriormente, describi el segmento de los que procuran brillantez de

los dientes de la siguiente manera: est integrado por personas jvenes (por
debajo de los veinte aos), con una personalidad altamente sociable y un
estilo de vida muy activo.
Bases demogrficas
En vez de concentrarnos en las diferencias entre los beneficios deseados,
podemos clasificar a las personas que integran un mercado sobre la base de
edad, sexo, educacin, ocupacin, ingresos, tipos de casas, localizacin o
religin e inferir de esas variables demogrficas las posibles variaciones en lo
que esas personas buscan en el mercado. Los factores demogrficos constitu-
155
yen una de las variables ms utilizadas para subdividir los mercados. Por
ejemplo:
Variable demogrfica
Edad
Sexo
Educacin
Localizacin
Religin
Segmentacin de los productos

sobre una base demogrfica
Bicicletas
Fijador en spray para el cabello
Revistas
Ropa
Alimentos
Para cada uno de estos productos, las variables demogrficas constituyen

elementos tiles para predecir la existencia de deseos diferentes, pero slo
en trminos generales. Las diferencias entre los segmentos demogrficos
pueden tener muy baja incidencia en el uso a que se dedicarn los productos
o sealar diferencias nicamente aparentes. La fuerte divisin entre los sexos
que existi en el siglo XIX se reflej en la produccin de todo tipo de
productos: desde los peines hasta los relojes presentaban modelos femeninos
y masculinos; los masculinos rsticos y fuertes y los femeninos delicados y
refinados. Algunos ejecutivos de marketing tratan de convencer a ciertos
grupos demogrficos de que necesitan su propia marca, tal y como hace
Long Haul Cologne, que se dirige a los conductores de camiones; o los
cigarrillos Virginia Slims, que se han establecido, como objetivo, el segmento
femenino. De todas maneras, est aumentando el reconocimiento de que se
estn potenciando las diferencias en gusto, etc., segn las regiones (Business
Week, 26 de enero de 1987).
La segmentacin demogrfica sirve a los propsitos de la publicidad, ya
que los diferentes grupos demogrficos tienen hbitos diferentes en relacin
con su exposicin a los medios. Mantenerse actualizado sobre las diferencias
demogrficas de los consumidores es siempre importante, ya que las mismas
tienden a variar constantemente. As, en los EE. UU., mientras tradicionalmente las mquinas de coser se vendan a los sectores de bajos ingresos, en la
actualidad se ha determinado que los compradores son jvenes, bien educados y con una posicin econmica relativamente buena, que cosen como una
forma de expresar su creatividad y no slo por ahorrar dinero.
Los factores demogrficos pueden combinarse para definir clases sociales. Las clases sociales se definen en funcin de una serie de variables
demogrficas que van desde un simple indicador ocupacional hasta el uso de
una amplia combinacin de factores tales como: ocupacin, fuente de ingresos, tipo de hogar o rea residencial (tal es, por ejemplo, el sistema ACORN
de Inglaterra). Las diferencias entre las clases sociales explican muchas de las
diferencias (a veces muy importantes) en los patrones de comportamiento de
los consumidores. As, las clases sociales representan parmetros aptos
156
para predecir (aproximadamente) quines comprarn una u otra marca de

automvil.
Otra base para la segmentacin, tambin relacionada con los factores
demogrficos, es la que se refiere al ciclo de vida familiar, en el que cada una
de las etapas del ciclo representa una combinacin de ciertas caractersticas,
bsicamente: edad, estado civil y edad de los hijos. Un ama de casa con una
familia joven tiende a tener hbitos de compra diferentes a los de una pareja
de retirados cuya familia es adulta. Las etapas del ciclo de vida familiar son
las siguientes:
Joven soltero.
Joven casado, sin hijos.
Joven casado con hijos menores de seis aos.
Joven casado con hijos de seis aos o ms.
Adulto maduro con hijos.
Adulto maduro sin hijos.
Adulto maduro soltero.
Bases psicogrficas
La segmentacin puede realizarse tambin sobre la base del estilo de vida (o
modo de vida). En este sentido, el problema radica en seleccionar los factores
que realmente sean de inters para el desarrollo de una estrategia de marketing. As, un enfoque se centra en el estudio de los patrones de inters de los
consumidores, como, por ejemplo: orientacin a la familia versus orientacin
a la carrera; vida activa versus vida pasiva; estilo ostentoso versus estilo
controlado; localista versus cosmopolita (Robertson, Zielisnky y Ward,
1984). Sin embargo, an se discute hasta qu punto los patrones de inters,
que son un reflejo del estilo de vida, son realmente tiles para el marketing.
Recientemente, el estudio de los estilos de vida se ha reflejado en una
segmentacin psicogrfica que tiende a basarse en factores demogrficos,
medicin de los valores, personalidad y actitudes, tal y como se realiza en
la medicin de Actividades, Intereses y Opiniones (AIO). Un anlisis en el
que se aplique el AIO incluir los siguientes aspectos:
Actividades
Intereses
Opiniones
Ocupacin
Aficiones
Entretenimientos
Clubs
Deportes
Compras
Hogar
Trabajo
Comunidad
Alimentos
Medios
Temas sociales
Poltica
Educacin
Cultura
Los indicadores de la personalidad pueden ser utilizados de manera muy

distinta, por s mismos o en combinacin con otros factores psicogrficos,
MERCADOS. SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO
157
para segmentar un mercado. La autoimagen constituye uno de los componentes de la personalidad que puede ser relacionado con los comportamientos del consumidor. Por ejemplo, Birdwell (1968) demostr la relacin existente entre la percepcin que los propietarios de automviles tenan de la
imagen de sus automviles y la que tenan de s mismos. De hecho, la
premisa de que los compradores procuran la coherencia entre su propia
auto-imagen y la imagen de las marcas que utilizan est implcita en el tipo
de publicidad que se dirige a motivar determinados tipos especficos de
personalidad. A pesar de esto, la clasificacin de los distintos tipos de personalidad en realidad no ha sido muy til para la segmentacin de los
mercados. Las pruebas (test) de personalidad estndar no permiten predecir
las actitudes futuras ante la compra. Pero estudios y tests diseados ms
especficamente pueden tener un alto potencial de aplicacin. White (1966),
por ejemplo, argumenta que un estudio de personalidad, diseado especialmente, dividi el mercado de productos de limpieza para el hogar en dos
grandes segmentos: las amas de casa que consideraban que el hecho de hacer
la limpieza de la casa las haca ms dignas y aquellas que no; y que una
empresa increment su participacin de mercado al desarrollar una estrategia promocional diferente para cada uno de los segmentos.
Para el uso publicitario, se han desarrollado distintas clasificaciones del
consumidor. Por ejemplo, la VALS (Values and Life Styles) elaborada por
SRI (anteriormente Stanford Research Institute) divide la poblacin compradora adulta en ocho segmentos:
Integrados, pertenecientes a (patriotas, estables, sentimentales, tradicionalistas, que estn contentos con su vida actual).
Arribistas (prsperos, materialistas, personas de mediana edad con alto
nivel de seguridad en s mismos).
Emuladores (adultos jvenes ambiciosos que tratan de crearse un hueco
dentro del sistema).
Yo soy yo (impulsivos, experimentales, un poco narcisistas).
Prcticos (orientados hacia las otras personas, orientados al crecimiento).
Socialmente conscientes (maduros, exitosos, orientados hacia las otras
personas, les gustan las causas).
Sobrevivientes (personas mayores y pobres con muy poco optimismo ante
el futuro).
Inconformes (resentidos contra una condicin social que tratan de solucionar).
El sistema de clasificacin VALS procura analizar las actitudes ante la
vida de los miembros de cada una de las categoras y la forma en que cada
categora adopta diferentes comportamientos ante la accin de compra (por
ejemplo, el mercado de los ordenadores personales est formado principalmente por arribistas). La agencia de publicidad Ogilvy & Mather, para
definir estrategias regionales de marketing, utiliza (en EE. UU.) los datos del
158
Tabla 5.1. Segmento del mercado de colorantes para el cabello

para los productos Clairol
Producto de Clairol
Consumidores objetivo
Beneficios ofrecidos
Miss Clairol
Mujeres profesionales; visten

trajes de modistos; edad; 1834 aos.
Mujeres conservadoras para
las que el teido constituye
un paso de importancia. Preferentemente son madres con
hijos en crecimiento. Amas
de casa suburbanas. Edad:
35-49.
Mujeres muy activas; edad:
50 ms.
Cubrir las canas o cambiar

el color del cabello. No se
destie con el lavado.
Cubre las canas y le da brillo
y luminosidad al cabello. Se
elimina despus de 4 o 5 lavados con champ.
Loving Care
Silk and Silver

Born Blonde
Mujeres jvenes muy activas: 18-24 aos. Desean ser

esplendorosamente rubias.
Elimina los cabellos amarillentos y hace que las canas

se vean plateadas.
Tie de rubio los cabellos
oscuros.
VALS y otras informaciones para disear perfiles regionales del consumidor.

El procedimiento que se sigue en la segmentacin psicogrfica es el de
seleccionar el estilo de vida o categora psicogrfica que, aparentemente,
agrupa el mayor nmero de consumidores de una marca y luego reagrupa
estas categoras (es posible hacerlo) dentro de un segmento del mercado. La
tabla 5.1 muestra los segmentos del mercado de colorantes para el cabello
como podra ser visto por Clairol.
A pesar de que algunos acadmicos del marketing consideran que las
variables psicogrficas deben ser utilizadas en todo proceso de segmentacin
(Dhalla y Mahatoo, 1976), es necesario admitir que en la aplicacin de la
misma se presentan una serie de problemas, como reconoce un autor tan en
favor de la segmentacin psicogrfica como Wells (1975). Por ejemplo, en la
lista que aporta VALS, hasta qu punto realmente los trazos de personalidad que definen a una persona como Integrada diferencian su comportamiento como consumidor real? Es esta diferenciacin vlida para establecer,
taxativamente, que los integrados requieren variaciones importantes de la
oferta, aunque sea slo en el mensaje publicitario? Tal y como muy bien
seala Wells, la relacin entre una categora psicogrfica y un determinado
comportamiento de compra no slo debe tener un sentido lgico, sino que la
misma debe ser susceptible de demostracin emprica; al mismo tiempo,
seala que la descripcin de la categora no debe ser tan minuciosa y
ajustada al comportamiento por predecir que convierta la relacin en algo
redundante.
159
Otras bases
Algunas veces se utiliza el ndice de uso (o consumo) como variable dependiente, conjuntamente con las variables demogrficas y de la personalidad
para predecir determinados comportamientos del mercado. Este ndice identifica a los grandes usuarios (heavy users) con el fin de enfocar la estrategia de marketing hacia los deseos de este grupo de consumidores y as tratar
de captarlos. Por ejemplo, Dash se dirige a los grandes usuarios de
detergente.
Otro criterio que se utiliza es el de la lealtad de marca. Despus de su
identificacin, las empresas se dirigen de manera especial a los usuarios
leales por ejemplo, prefiero pelear antes que cambiar.
Algunos escritores han sugerido el uso de la segmentacin situacional,
partiendo del criterio de que los deseos de un mismo consumidor pueden
variar en funcin de las distintas situaciones que debe enfrentar. Sin embargo, este enfoque puede conducir a serios problemas de interpretacin, ya que
distintas situaciones pueden representar diferentes funciones de uso y, en
consecuencia, corresponder a diferentes mercados. Cuando las situaciones
representan ocasiones diferentes (por ejemplo, una cena social ver sus la cena
habitual en la casa), la segmentacin situacional puede ser incluida como
parte de la segmentacin en funcin de los beneficios o del estilo de vida.
Comentarios generales
Cul de las bases analizadas previamente es la mejor para la gestin de
marketing? La respuesta no es sencilla. La segmentacin en funcin de beneficios aparenta ser el enfoque ms directo y la ms orientada hacia el consumidor, pero, en realidad, los beneficios no siempre son de fcil identificacin.
Los deseos pueden ser latentes, particularmente respecto a la promocin, al
precio y a la distribucin. Adems, cuando un mercado est maduro, puede
presentarse el caso de que las funciones de uso o auxiliares ms importantes
se consideren como una norma establecida y, en consecuencia, los beneficios
menores se convierten en la base de las preferencias. Y los beneficios menores pueden constituir una legin. As, Jellinek (1975), al sealar que la
funcin de uso primaria de una locin para las manos es la de conservarlas
suaves, sugiri que cualesquiera de los siguientes beneficios adicionales podra convertirse en el elemento decisorio de la preferencia y la decisin de
marca:
Olor ms agradable.
Menos grasa (o pegajosa).
Mayor permanencia.
Dispensador ms conveniente.
Envase ms atractivo.
Suaviza mejor las pieles resecas, etc.
160
Si la identificacin de los beneficios se extiende a los otros elementos de

la oferta (precio, promocin y distribucin), la lista llegara a ser interminable. Afortunadamente, las listas de los beneficios de importancia bsica
para el consumidor tienden a no ser tan amplias. De hecho, algunos escritores,
siguiendo la lnea de pensamiento de Ehrenberg y Goodhardt, argumentan

que para aquellos productos que presentan un muy bajo nivel de implicacin
para el consumidor, la segmentacin en funcin de beneficios no es muy
comn (Dhalla y Mahatoo, 1976). Si esto es cierto, posiblemente se deba a
que normalmente la segmentacin en funcin de beneficios se asocia demasiado estrictamente con los beneficios del producto (en s) y a la creencia de
que los dems beneficios que podran ser identificados (por ejemplo, imagen
de marca o disponibilidad del producto) pueden ser detectados a travs de
los datos demogrficos o psicogrficos.
Las variables demogrficas pueden correlacionarse positivamente con los
comportamientos de compra. Pero, a pesar de que es obvio que los gastos en
artculos de lujo estarn positivamente correlacionados con (digamos) los
niveles de ingresos, las variables demogrficas por s solas no parecen ser
capaces de predecir la compra de una marca. Las variables psicogrficas
ofrecen mayor certeza en este sentido.
A pesar de que los grandes usuarios (por ejemplo, uso de detergente en
familias numerosas) que pertenecen a un mercado pueden plantear demandas distintivas, la identificacin de las mismas slo puede hacerse mediante
la investigacin directa (entrevistas). Al dirigirse a ellos como un grupo, se
asume que van a responder como un grupo a determinados tipos de reclamos o
que, si se les dirige el mensaje directamente, van a comenzar a verse a s
mismos como un grupo con un conjunto distintivo de deseos. Claro est que
los grandes usuarios pueden corresponder a algn grupo demogrfico. As,
los mayores usuarios de detergente son las amas de casa entre las edades de
veintinueve a treinta y cinco aos. Pero esto, por s solo, no constituye una
razn vlida para asumir que los grandes usuarios de un mercado estarn
necesariamente predispuestos a responder colectivamente a una misma estrategia de marketing.
Es muy posible que los consumidores que sean leales a una marca (al
igual que los que presentan un alto ndice de uso) no puedan ser diferenciados de los dems dentro de un determinado mercado. Y la pregunta an se
mantiene: por qu los productores deben tratarles como a un grupo homogneo? Quiz el objetivo sea, tal y como sealamos previamente, llevarles a
una situacin en que se vean a s mismos como un grupo y que, en consecuencia, respondan ms positivamente a los reclamos promocionales al considerar que se les est dando un tratamiento especial.
La segmentacin en los mercados industriales
Algunas veces se asume que las bases para la segmentacin de un mercado

industrial han de ser diferentes de las que se utilizan para un mercado de
161
consumo masivo; sin embargo, tienen mucho en comn. La segmentacin en

funcin de la aplicacin ltima de uso se corresponde esencialmente con la
segmentacin en funcin de beneficios; una segmentacin por localizacin de
los clientes es una segmentacin demogrfica; mientras que una segmentacin por comportamiento se corresponde con la forma en que las compaas
realizan sus procesos de compra. De acuerdo con el conocimiento que se
tenga sobre el comportamiento de los compradores industriales, la segmentacin puede hacerse tomando en consideracin los criterios de compra
(tcnicos, econmicos, imperativos, de integracin o de adaptacin) tal y
como fueron utilizados en el proceso de seleccin de un proveedor que se
incluy en el captulo 4, apndice I. Claro est, cuando los compradores son
suficientemente grandes y plantean una serie de demandas diferentes, cada
uno de ellos puede ser considerado como un segmento aparte y desarrollar
una estrategia de marketing individualizada diseada a la medida. La segmentacin es siempre importante all donde se produzcan respuestas diferentes a distintas mezclas de producto, precio, promocin y distribucin.
A pesar de que algunos autores plantean serias dudas sobre la real
existencia de diferencias fundamentales entre los mercados industriales y los
mercados de consumo (Fern y Brown, 1984), otros, basados en las diferencias
que perciben, afirman la necesidad del uso de criterios diferentes en el
proceso de segmentacin de uno y otro mercado (Cardozo, 1980; Shapiro y
Bonoma, 1984). De todas maneras, a pesar de la existencia de algunas
diferencias en los detalles, los procesos de segmentacin se sitan dentro de
alguna de las siguientes amplias categoras:
(i) Segmentacin demogrfica: sector, localizacin, tamao, etc.
(ii) Segmentacin en funcin de los beneficios: aplicaciones; experiencia con
los productos; servicios postventa requeridos; necesidades de calidad y
confiabilidad; incertidumbre de los compradores; factores situacionales
y urgencia de completar determinadas rdenes.
(iii) Caractersticas y comportamiento del cliente: tamao de las rdenes
tpicas; toma de la decisin local o nacional; compras en grupo o
compras individuales; condiciones financieras; arrendamiento versus
compra; etc.
Cmo se seleccionan las bases para la segmentacin?
Constituye una verdad fundamental la afirmacin de que la seleccin de las

bases para una segmentacin apropiada depender no slo de la aplicacin
de criterios lgicos, sino de un conocimiento profundo de los compradores.
Un mercado puede ser subdividido en segmentos, pero, quiz, las bases
seleccionadas no sean suficientemente vlidas para predecir las respuestas de
compra o ser demasiado dbiles para justificar el que se centre la atencin en
ese segmento. Si fuese fcil identificar claramente los diferentes deseos o la
configuracin de los beneficios que procuran los distintos grupos que com-
162
ponen un mercado, la segmentacin presentara muy pocas dificultades. Las

diferencias en las demandas constituiran potencialmente segmentos diferentes. Pero el mayor problema radica en la determinacin de las variables
(beneficios procurados) y los valores de estas variables (dimensin de los
beneficios), con el fin de que permitan discriminar a distintos grupos de
consumidores dentro del mercado. Cmo podramos identificar, por ejemplo, cules son las variables que utiliza el consumidor para discriminar en el
mercado de jabones entre (digamos) precios, imagen, poder cosmtico, tamao, empaquetado, poder de higiene, suavidad, etc.? Otro elemento conflictivo
se presenta al considerar que el consumidor no siempre busca activamente lo
que l comprara si otras alternativas estuviesen disponibles. Todos estamos
abiertos a nuevas ofertas.
Cualquier proceso de agrupamiento o clasificacin en segmentos est
cargado de teoras. En el caso de la segmentacin, el elemento terico lo
constituye la aceptacin de que existe una conexin entre los consumidores
que integran un segmento, as como que existe una predisposicin colectiva
de sus respuestas a determinadas ofertas. En realidad, no existe una respuesta nica al problema que plantea la seleccin de las bases para lograr una
segmentacin eficaz. Caso por caso, las empresas debern recurrir a uno o
varios de los siguiente criterios:
Intuicin y experiencia. Muchos ejecutivos de marketing poseen un sentido (feel) del mercado una comprensin personal que les permite indicar
si stas o aquellas bases (demogrficas, psicogrficas, etc.) son las adecuadas para lograr una diferenciacin eficaz de los segmentos.
Prueba y error. Podemos dividir un mercado en funcin de los atributos
del producto, para luego comprobar si ese criterio de segmentacin es
lgico en trminos del comportamiento de los mercados (esto lo analizaremos ms adelante).
Investigaciones sobre el sistema global de consumo. La observacin del
sistema global de consumo relacionado con el producto (por ejemplo, usos
o aplicaciones especficas dentro de determinados contextos) puede generar ideas vlidas para la segmentacin en funcin de beneficios.
Investigacin sobre actitudes y percepciones. Esta es un rea en la que
normalmente existe un gran inters. Los mapas perceptuales o mapas
de percepcin, (que analizaremos ms adelante) constituyen una de las
tcnicas utilizadas en este tipo de investigacin.
De todas maneras, debemos sealar que las bases seleccionadas para la
segmentacin pueden generar diferentes respuestas del consumidor. En
la segmentacin en funcin de beneficios, pensamos en trminos de las
razones del consumidor actual o potencial (deseos y creencias/criterios de
seleccin) y agrupamos estas diferentes razones para formar segmentos. La
explicacin que subyace debajo de esto es que es lgico asumir que el
consumidor elija de acuerdo con sus deseos y creencias.
163
Cuando recurrimos a los datos demogrficos y/o psicogrficos, deseamos

saber cules son las diferencias entre los consumidores en funcin de edad,
ingresos, educacin, ocupacin, localizacin y/o caractersticas de la personalidad, actividades, intereses, opiniones, valores, etc., as como el grado en
que estas diferencias pueden influir en los consumidores y condicionar lo que
podran desear en trminos de caractersticas de los productos, nivel de
precios, reclamos publicitarios, reclamos de venta y canales de distribucin.
Un ejemplo del proceso lgico que podra existir como base del uso de
los datos demogrficos o psicogrficos es el siguiente:
Si el consumidor X es (digamos) un Emulador
(vase lista de las categoras de VALS)
entonces
Su eleccin de compra probablemente se realizar dentro
de lo que se considere como hecho dentro del sistema
(que se ajuste a los criterios del sistema).
Dado que el consumidor X es un Emulador
en consecuencia, la eleccin de marca del consumidor X
probablemente ser aquella que le sugiera que est
hecha dentro y para el sistema.
Como explicacin del proceso, este ejemplo slo ser fiable (exento de
factores espurios) si puede ser justificado empricamente o con razonamientos estrictamente lgicos.
Debido a que toda clasificacin es esencialmente pragmtica, las clasificaciones variarn de acuerdo con los objetivos del propio proceso de segmentacin. En este sentido, Wind (1978) argumentaba que no exista un
proceso de segmentacin que pudiese ser calificado como el mejor para todas
las decisiones de marketing. Estamos de acuerdo en que no existe lo que
podramos llamar el proceso ptimo, pero es necesario considerar que as
como podemos dividir un mercado de distintas maneras para obtener la
informacin que nos permita tomar algunas decisiones de marketing, slo
segmentamos los mercados para identificar diferentes conjuntos de deseos;
en otras palabras, no todas las divisiones que se hacen de un mercado tienen
como propsito definir segmentos de ese mercado. Por otra parte, sera
necesario sealar, adems, que las necesidades de los segmentos no slo se
diferencian en trminos de los beneficios buscados en el producto, sino,
adems, en trminos de precios, promocin y/o distribucin. As, los deseos
de un segmento (o por lo menos el concepto de deseos del segmento, tal y
como lo percibe el productor) pueden variar en funcin de la imagen de
marca generada por la publicidad o en funcin de los canales de distribucin
utilizados para llegar al consumidor o en funcin de los niveles de precios. A
pesar de que es ms comn identificar los segmentos a partir de los diferentes beneficios del producto, sta no es la nica va para hacerlo. De ah el uso
de las bases demogrficas y psicogrficas.
164
Al subdividir un mercado (por ejemplo, el mercado de las bebidas) en

mercados por tipos de productos o al subdividir algunas de esas categoras
de productos (por ejemplo, el mercado del caf) en segmentos, podemos
realizar el proceso comenzando desde arriba, e ir descendiendo, o por debajo, e ir ascendiendo. Si procedemos de arriba hacia abajo, comenzamos
con el mercado total y lo vamos dividiendo en mercados o segmentos cada
vez ms reducidos. Este proceso es conocido como divisin lgica. Por el
contrario, si comenzamos de abajo hacia arriba, iniciamos con el consumidor individual y lo vamos reagrupando en categoras de acuerdo con sus
deseos. Este segundo proceso se denomina clasificacin u ordenamiento.
Divisin lgica
En el proceso denominado divisin lgica, simplemente dividimos el mercado en subclases dicotmicas basadas en los atributos de la relacin producto/oferta/consumidor. As:
Subclases demogrficas (por ejemplo: clases sociales, etapas en el ciclo de
vida familiar) o subclases psicogrficas (por ejemplo: AIO/personalidad),
etctera., de los cuales inferimos cules podran ser los beneficios procurados (vase el ejemplo de los productos Clairol en la tabla 5.1). Si lo que se
procura en cada subclase difiere en relacin con la descripcin de quines
integran cada subclase, cada subclase podr ser considerada por la empresa como un segmento del mercado.
Subclases basadas en la configuracin de los beneficios deseados. Si conocemos quin busca los distintos grupos de beneficios, las subclases pueden
ser consideradas como segmentos del mercado.
Una base para diferenciar distintos segmentos, en funcin de los beneficios, consiste en establecer grupos diferenciados de atributos del producto
mediante el uso de diagramas en los que cada lnea descendente constituye
un posible segmento de mercado (vanse Figs. 5.2 y 5.3). En el caso de las
medias para mujeres (Fig. 5.2) se ha asumido que los atributos importantes
del producto son tamao (longitud de la media), material utilizado y color,
mientras que en el caso de los detergentes (Fig. 5.3) se ha asumido que los
atributos determinantes son los ingredientes qumicos, capacidad de produccin de espuma, forma y efectos generados. Idealmente, la jerarqua de
atributos (y los niveles en que se siten) debera reflejar el comportamiento
del mercado a travs del proceso de las etapas secuenciales que sigue el
consumidor al tomar la decisin de compra; por ejemplo, en el caso de las
medias para mujer, primero sera el tamao (longitud), luego el material,
despus el color y finalmente el grosor o textura del tejido. Es importante
sealar que la divisin lgica puede convertirse en un ejercicio sin valor si
los criterios que se utilizan para establecer las categoras dicotmicas no son
importantes y determinantes en el comportamiento del consumidor.
La divisin lgica, tal y como se muestra en las figuras 5.2 y 5.3, da como
165
Fig. 5.2.
Representacin hipottica de la jerarqua del mercado de medias para mujeres (representacin parcial).
Fig. 5.3.
Representacin hipottica de la jerarqua del mercado de detergentes (representacin

parcial).
resultado lo que se denomina como representacin de la jerarqua de los mer-
cados. La esencia del Modelo Hendry, desarrollado por Hendry Corporation

(vase Kalwani y Morrison, 1977), radica en el uso de los cambios de marca
para establecer las distintas ramas de la jerarqua; as, las marcas que tienen
166
un mismo nivel de atributos son las que compiten directamente entre si (por
ejemplo: todas las marcas de pantyhose negros de material sinttico, tal y
como se muestran en la figura 5.2). Cuando no existen cambios entre distintas marcas (o stos son mnimos), se podra concluir que los diferentes
conjuntos de atributos (y sus niveles) conforman segmentos de beneficios
diferentes. Sin embargo, el hecho de que exista la posibilidad de cambio
entre dos marcas no prueba de manera concluyente que las dos marcas no
puedan pertenecer a segmentos diferentes de un mismo mercado. Muchos
ejecutivos de marketing prefieren utilizar los datos identificados en las percepciones del consumidor para establecer los lmites de los segmentos y los
mercados. Es de sealar que el uso de los datos relacionados con las percepciones est ntimamente relacionado con el proceso previamente definido
como clasificacin u ordenamiento.
Est claro que no todos los grupos de consumidores centrarn su atencin en los atributos del producto; en consecuencia, otros aspectos de la
oferta pueden ser utilizados como base para la segmentacin. En todo caso,
muchas veces los consumidores son tan conscientes de las marcas que, en su
proceso de seleccin, eligen la marca antes que nada. Las firmas que disfrutan de un alto nivel de preferencias hacia sus marcas son afortunadas, dado
que no necesitan competir en todos los segmentos debido a que un nmero
considerable de consumidores insisten en elegir sus marcas. Por el contrario,
cualquier adicin a su lnea de productos puede inducir a sus consumidores
a sustituir cualquier producto regular de la lnea por el producto recin
introducido, y se produce el denominado canibalismo (o sea, cuando un
producto se come las ventas de otro u otros productos dentro del portafolio de la misma empresa).
Clasificacin u ordenamiento
Como una alternativa o complemento a la divisin lgica, podemos identificar las preferencias o deseos individuales de los consumidores (referidos a
marcas) y luego agruparlos en segmentos. Se han utilizado varias tcnicas de
mapas perceptuales, originados en las matemticas psicolgicas, para (digamos) mostrar, en un grfico, un grupo de marcas con la posicin relativa de
cada una de ellas; esta posicin relativa se establece en funcin de cmo
perciben los consumidores las semejanzas y desigualdades entre las marcas.
Anlisis de la estructura de un mercado es el nombre que se asigna a cada
mapa (vase Fig. 5.4) que muestre la posicin relativa percibida de distintas
marcas dentro de las dimensiones o atributos de referencia. La figura 5.4
muestra las posiciones relativas de las segadoras de csped en sus dimensiones de versatilidad y fiabilidad. En este mapa podemos sealar tambin la
preferencia del consumidor o punto ideal. Al analizar un mapa perceptual
como el que aparece en la figura 5.4 se asume que:
Cuanto ms cercana sea la posicin de dos marcas en el mapa, ms
tienden las mismas a hacerse competencia entre s.
Fig. 5.4.
167
Anlisis de la estructura de un mercado (Mercado de segadoras de csped).
Cuanto ms cerca est del punto ideal la posicin de una marca, ms

posibilidades tiene de ser preferida por el consumidor.
Los vacos que sean identificados en el mapa pueden representar nichos
potenciales del mercado (posibilidades de segmentos).
Para la elaboracin de un mapa perceptual, el primer paso consiste,
utilizando (digamos) entrevistas en profundidad o transcripciones como la
mostrada en el apndice II del captulo 4, en identificar los atributos o
dimensiones en relacin con los cuales vamos a evaluar los productos.
Luego, se les pide a los consumidores que evalen cada marca en funcin de
las dimensiones (atributos) identificadas. Se utilizan algunas tcnicas estadsticas, como el anlisis factorial, para reducir cantidades muy grandes a las
pocas variables que sealen las dimensiones seleccionadas. As, en el ejemplo
de las segadoras de csped (Fig. 5.4), las distintas dimensiones fueron resumidas a versatilidad y fiabilidad. Al aplicar otro de los posibles enfoques dentro
de esta clase de anlisis, se pide a los consumidores que evalen las semejanzas entre las marcas y luego se van moviendo las marcas en el mapa hasta
quedar satisfechos con que la posicin de cada marca representa la percepcin relativa de las semejanzas existentes entre ellas.
Los mapas perceptuales, como el que aparece en la figura 5.4, pueden
utilizarse para agrupar marcas dentro de grupos competitivos constituyendo
una base vlida para identificar segmentos del mercado. En razn de esto,
los mismos son utilizados muy frecuentemente para identificar segmentos, a
pesar de que Urban, Johnson y Brudnick (1979) argumentan en favor del uso
de un enfoque combinado. As, la figura 5.5 muestra un mapa perceptual
combinado con parte de una representacin hipottica de la jerarqua de un
mercado (ejemplo hipottico).
Es necesario tener en mente varias consideraciones en los momentos de
utilizar mapas perceptuales:
Dos marcas pueden ser similares en relacin con las dimensiones A y B,
168
Fig. 5.5. Integracin de la representacin jerrquica del mercado y un mapa perceptual

para el caf instantneo descafeinado (segn: Urban, Johnson y Brudnick, 1979)
pero slo para la ocasin de compra X y no para la ocasin de compra

Y.
Dos consumidores pueden llegar a situar una marca en el mismo lugar
dentro del mapa, pero llegar a esas conclusiones por rutas perceptuales o
actitudinales muy diferentes.
El hecho de que dos marcas, R y S, se encuentren muy cerca en el mapa y
que R ocupe la posicin del punto ideal para un determinado grupo, no
quiere decir que se elegir S en caso de que R no se encuentre disponible.
Preguntar a algunos consumidores su punto ideal o preferencia puede
conducir a respuestas ambiguas: queremos decir: preferir siempre, usualmente, slo ahora, en esta ocasin? Las respuestas pueden variar tanto en
funcin del contexto en que el consumidor se imagine usando el producto
como en funcin de cmo interprete el consumidor el trmino preferencia.
No siempre podemos afirmar que hemos seleccionado todas las dimensiones o atributos importantes, principalmente cuando otros atributos de la
oferta (y no slo los atributos del producto en s) pueden constituir un
factor crucial en la decisin de compra.
Por otra parte, en vez de clasificar las marcas, podramos clasificar los
integrantes de un mercado en funcin de sus deseos. Una de las debilidades
del proceso denominado divisin lgica es que asume que los segmentos
tienen lmites claramente establecidos. Muy a menudo, las fronteras de un
segmento son imprecisas, deshilachadas, lo que quiere decir que podra ser
imposible la clasificacin de los deseos de un mercado sobre la base de la
169
presencia o ausencia de caractersticas distintivas. Fiabilidad y durabilidad,

por ejemplo, constituyen criterios que, muchas veces, no pueden ser relacionados con una evaluacin precisa. Los criterios para la asignacin de deseos
dentro de un determinado segmento usualmente no corresponden a una
decisin de s o no, sino a un campo actitudinal relacionado ms que
nada con un proceso de ordenamiento, en el que los conceptos muy precisos
son reemplazados por referencias a espacios multidimensionales. Las tcnicas matemticas y estadsticas han logrado firmes desarrollos para enfrentarse a este tipo de ordenamiento, en particular las tcnicas asociadas con los
mapas perceptuales; por ejemplo, las escalas multidimensionales (MDS).
Ilustraremos el proceso para la elaboracin de un mapa perceptual de
deseos mediante un ejemplo que no requiere el uso de tcnicas sofisticadas.
Supongamos que existen slo seis personas en el mercado de barras de
chocolate y que se nos ha pedido que las dividamos en segmentos. Si los
nicos atributos o dimensiones que toman en consideracin los seis consumidores son dulzura y cremosidad, le pediramos a cada uno de ellos
que nos indicara en una escala el nivel de dulzura o cremosidad que prefiere.
Supongamos que los resultados de tal pregunta son los siguientes:
Compradores
Dulzura
Cremosidad
Bl B2 B3 B4 B5 B6
1
6
2
2 7
4
2
5
1
3 6 4
Estos valores pueden ser distribuidos en un grfico (vase Fig. 5.6). Los
puntos en la figura representan las preferencias o puntos ideales de cada uno
de los seis consumidores. (Por ejemplo: el punto donde se sita B3 1 en la
escala de cremosidad y 2 en la escala de la dulzura indica que ese
consumidor prefiere niveles muy bajos en ambos atributos.) Despus de esto,
podemos proceder a agruparlos en segmentos. Existen tcnicas estadsticas
para realizar esta reagrupacin, pero en nuestro ejemplo la clasificacin
puede hacerse mediante la simple lgica. Si vemos la figura 5.6, observaremos que existen dos grupos diferenciados, si ignoramos a B6, que
representa el consumidor extravagante que vamos a dejar fuera. La pregunta
sera: el consumidor B6, debera ser incluido en uno de los dos segmentos
principales o podra ser considerado como un segmento por separado?
Agrupar a B6 en uno de los otros dos segmentos podra convertirse en un
ejercicio intil si algn competidor est preparado para tratarlo como un
segmento separado mediante la formulacin de un producto especfico para l.
Este ejemplo peca, por lo menos, de sobresimplificar el proceso de
segmentacin. En primer lugar, el proceso de segmentacin no slo se refiere
a definir los lmites de un segmento. Al identificar un segmento de un
170
Fig. 5.6.
Preferencias o puntos ideales de seis consumidores del mercado de barras de

chocolate en las dimensiones de cremosidad y dulzura
mercado, es necesario definir los beneficios diferenciales procurados y,

adems, elaborar un perfil de sus integrantes de manera que podamos llegar
a diferenciarlos de los integrantes de otros segmentos. En el ejemplo
presentado hemos asumido que conocamos las dimensiones o atributos ms
importantes para el consumidor. Esta identificacin puede convertirse en un
problema bastante embarazoso, principalmente cuando los atributos claves
no estn circunscritos a dimensiones concretas del producto. Adems, hemos
minimizado los problemas tcnicos. Estos pueden llegar a ser muy complejos
cuando existen muchas dimensiones por considerar y es necesario recurrir a
tcnicas estadsticas (como los anlisis factoriales) para reducir esa amplia
variedad. Finalmente, hemos ignorado el problema de identificar los integrantes de cada una de las categoras de deseos con el fin de definir tanto los
deseos que requieren ser satisfechos como el perfil de las personas que
generan esas demandas. Claro est, si conocisemos a cada una de las
personas que componen un mercado y cmo responderan a diferentes
variaciones de las ofertas, podramos ir directamente al proceso de reagrupamiento de los consumidores para definir segmentos en relacin con los
distintos tipos de respuestas que podramos esperar. Este enfoque es objeto
de creciente inters (Elrod y Winner, 1982).
Posicionamiento
Sea que la empresa tenga ya un producto en su portafolio o que planifique
lanzar uno nuevo, el problema radica en posicionar o reposicionar ese
171
producto en el segmento de mercado ms apropiado. El trmino posicionamiento en el segmento tambin se utiliza para describir los problemas que
enfrenta la empresa con el fin de que el producto encaje ms ventajosamente
con el segmento mismo. Discutiremos ms ampliamente los problemas
relacionados con el posicionamiento de los productos en los captulos
dedicados a la gerencia de productos (captulos 8 y 9). Lo que podemos
avanzar por el momento es que tanto la descripcin jerrquica de los
mercados como los mapas perceptuales pueden facilitar la labor de posicionamiento a fin de que:
El desempeo del producto encaje con los criterios de seleccin de los
segmentos o subsegmentos del mercado.
Se tome en consideracin la fuerza impulsora de la empresa y el nivel de
competencia al que ha de enfrentarse.
Se reconozca la situacin competitiva de los dems productos de la
empresa con el fin de evitar (o minimizar) el canibalismo.
A pesar de que el proceso descrito previamente no es, bajo ningn
concepto, inusual, tambin es cierto que muchas empresas no se preocupan
por la segmentacin de sus mercados como medio para disponer de una base
ms o menos cierta que les permita desarrollar determinadas ventajas
competitivas o explotar un deseo latente que muestre suficiente potencial.
As, un fabricante de gomas de mascar puede notar que est teniendo
problemas con algunos sectores de su mercado que se sienten preocupados
por su salud dental y, en consecuencia, decide desarrollar un producto para
ese segmento. Igualmente, una empresa puede (digamos) perfeccionar un
producto mediante la incorporacin de una funcin de uso auxiliar o de
conveniencia, para luego tratar de comercializarlo. De cualquier manera, el
proceso de segmentacin descrito anteriormente constituye un enfoque ms
sistemtico para guiar el proceso de decisiones.
Cmo selecciona una empresa sus segmentos?
Al seleccionar segmentos para su explotacin o para procurar un posicionamiento ms ventajoso, es necesario tomar en consideracin tanto los
factores generales que se utilizan para evaluar cualquier oportunidad econmica como los especficos relacionados con la seleccin de los segmentos.
Los aspectos ms importantes son:
Factores generales:
Fuerza impulsora de la empresa.
Tamao y potencial de crecimiento.
Requerimientos de inversin.
Rentabilidad.
172
Riesgos.
Competencia.
Factores especficos para la segmentacin:
Perdurabilidad del segmento.
Movilidad del segmento.
Visibilidad del segmento.
Posibilidad de alcanzar el segmento.
Fuerza impulsora de la empresa. La empresa necesita definir los
requisitos para el xito en el segmento de mercado definido. Qu sistema de
negocios (marketing, produccin, finanzas, etc.) se necesita para satisfacer los
requisitos para el xito? Idealmente, la fuerza impulsora de la empresa
debera aportar las caractersticas bsicas que le den a la empresa alguna
ventaja competitiva en el segmento.
Tamao y potencial de crecimiento. El tamao y el potencial de crecimiento del segmento constituyen uno de los factores de mayor consideracin; sin embargo, la empresa puede verse llamada a engao si considera
nicamente las demandas actuales del mercado. As, antes del Modelo T de
Ford muchas personas deseaban comprar un automvil, pero se les haca
imposible por el coste de los mismos: se requera una poltica de bajos
precios para activar esa inmensa demanda pasiva.
Requerimientos de inversin. Es necesario calcular no slo los costes de
ingreso al segmento, sino, adems, los relacionados con el logro de la
participacin de mercado deseada.
Rentabilidad. Para calcular la rentabilidad es necesario estimar ventas y
costes futuros. Adems, es necesario considerar el valor agregado (o
aadido), ya que en los mercados de bajo valor aadido la rentabilidad se
hace ms difcil.
Riesgos. Existen los normales riesgos relacionados con la receptividad,
positiva o negativa, del mercado, aunque sos no son los nicos riesgos que
hay que considerar. Existe el riesgo de canibalismo si la empresa tiene una
participacin importante en el mercado. Por ejemplo, Procter and Gamble
se lamenta de que sus nuevos paales desechables de alta calidad, marca
Luv, han captado gran parte de las ventas de Pampers.
Competencia. Seleccionar un mercado quiere decir, adems, seleccionar
las empresas rivales con las que sta habr de enfrentarse. Un segmento
puede ser grande, pero estar siendo servido adecuadamente o dominado por
varios proveedores bien establecidos en el mismo.
Perdurabilidad del segmento. Existen caprichos y modas en todos los
mercados. Los segmentos basados en los mismos son efmeros y los planes
necesitan considerar este factor. Muchos productores creyeron que la moda
de los vaqueros urbanos representaba una tendencia duradera y slo se
dieron cuenta de que era un capricho pasajero despus de haber hecho
cuantiosas inversiones recuperables slo a largo plazo.
173
Movilidad. La movilidad se refiere a los movimientos de entrada y

salida que se producen en el segmento. Existe una gran movilidad en el
mercado de los tintes para el cabello; en consecuencia, las empresas deben
procurar mantenerlo lo ms estable posible mediante el desarrollo de
estrategias dirigidas a atraer nuevos usuarios.
Visibilidad. La visibilidad se refiere a la posibilidad de identificar
claramente los deseos del segmento. Si las caractersticas de la demanda son
percibidas como radicalmente diferentes a las que se presentan en otros
segmentos, la lealtad ser grande; pero, al mismo tiempo, los integrantes
de otros segmentos pueden percibir los productos que se encuentran en l
como algo extrao que no tiene ningn atractivo para ellos. Este es el caso
del mercado del caf descafeinado. Sin embargo, un segmento con alta
visibilidad puede ser ms estable que otros segmentos del mercado.
Posibilidad de alcanzar el mercado. La situacin ideal es que pueda
llegarse hasta los integrantes del segmento a travs de los canales de
comunicacin y distribucin ya establecidos por la empresa.
En trminos ms generales, Porter (1985) argumenta que, al seleccionar
los segmentos de mercado, debern tomarse en consideracin, para el o los
segmentos analizados, las cinco fuerzas que l denomina:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
Facilidad de ingreso,
Nivel de competencia.
Presin de los sustitutos existentes o potenciales,
Poder de negociacin de los compradores.
Poder de negociacin de los proveedores.
Es necesario que la empresa evale sus opciones de segmentacin

contrastndolas con los criterios expuestos anteriormente. Esta evaluacin
puede hacerse asignando pesos diferentes a los distintos factores y calificando las opciones, a pesar de que se encuentran disponibles otras tcnicas
de evaluacin ms sofisticadas (Keeney y Raiffa, 1976).
CONCLUSIN
Una estrategia de marketing es una estrategia para un mercado, no una
estrategia para justificar un producto. La estrategia de segmentacin
constituye el elemento bsico en toda estrategia de marketing, ya que,
usualmente, el segmento elegido define la estrategia de la empresa. Hasta que
no conocemos con exactitud lo qu se desea y quines lo desean, no podemos
desarrollar una estrategia competitiva, o, en otras palabras, no disponemos
de elementos que nos permitan desarrollar de forma inteligente una estructura de precios, promocin y distribucin.
174
Al definir el trmino mercado, definimos las funciones que nuestros

productos deben desempear. Que nuestra definicin de las funciones sea
ms amplia o ms restringida depender de hasta dnde queremos llegar en
la definicin de nuestra competencia. Para algunos propsitos, podemos
considerar la competencia que proviene desde fuera del sector, pero para
otros propsitos podemos definir nuestro mercado incluyendo en l nicamente a los competidores que se encuentren en la misma rea de negocios;
esto es, que posean la misma base tecnolgica. Sin embargo, al definir un
segmento, ms que en trminos de funciones, pensamos en trminos de
quienes procuran determinados beneficios. Los resultados de la segmentacin
de un mercado sern, pues:
Un perfil de nuestros consumidores objetivo, centrndose en aquellos
detalles que ms nos ayuden a desarrollar mejores estrategias del producto, de promocin, de precios y de distribucin.
Definir los beneficios procurados, para a) estructurar nuestra oferta de
acuerdo con las caractersticas de esos beneficios y b) seleccionar aquellos
beneficios en nuestra oferta que constituyan una ventaja crtica para
provocar la induccin de compra.
Muy raras veces estaremos completamente seguros de haber utilizado la
mejor va posible para segmentar nuestros mercados. As como la clasificacin en especies de los seres vivientes no constituye un proceso enteramente
arbitrario o de simple descubrimiento de los hechos de la naturaleza,
tampoco la segmentacin de los mercados constituye un reagrupamiento
arbitrario, como tampoco existe un nico conjunto de segmentos susceptibles de ser descubiertos. El objetivo ltimo de la segmentacin es el de
establecer una serie de clasificaciones por relacin. Se trata de reunir los
deseos en funcin de que todos los deseos de un segmento deben estar
relacionados entre s va la similitud de las respuestas a una misma estrategia u
oferta. Dado que cada da somos ms conscientes de los problemas que

implica la segmentacin, hemos venido utilizando tcnicas cada vez ms
sofisticadas para lograr ese objetivo, pero ninguna tcnica compensar
nuestra falta de capacidad para comprender cmo late el consumidor.
Estrategias competitivas
(orientadas a la
competencia)
Definicin de competencia y
establecimiento de capacidades e
intenciones
Eleccin de una estrategia

competitiva
Recoleccin y anlisis de la informacin

sobre la competencia
Capacidades relativas y
requerimientos estratgicos
Anticipando la reaccin
Identificacin de las opciones

estratgicas
Solucin del conflicto por la va legal

Solucin del conflicto por la va de la
cooperacin
Solucin del conflicto por la va de la
competicin
Conclusin
Apndice: Estrategia competitiva:

Grosvenor House
Cuando se entra en un mercado o en un segmento de un mercado, el

objetivo es el crecimiento. Al permanecer en el mercado, es posible que en
algn momento se deba reconvertir el rea de negocios y, subsiguiente o
conjuntamente, procurar el crecimiento; tambin, en determinado momento
se podra considerar que la empresa est satisfecha con su posicin y
simplemente tratar de mantenerla defendiendo la participacin de mercado.
Sin embargo, en cualquiera de estas posibles situaciones el logro de los
objetivos podr verse frustrado por la competencia. Las ofertas de la
competencia constituyen el modelo con el que se comparan, positiva o
negativamente, nuestras ofertas.
En toda relacin de intercambio, el comprador siempre evala las
alternativas que podra comprar en lugar de la que est sopesando en ese
momento. Una condicin bsica para el xito en una economa de libre
175
176
empresa es la de tener un nmero suficiente de compradores que perciban las

ofertas de la competencia como inferiores a las de la empresa. Si se pretende
alcanzar esa situacin, ser necesario desplegar los esfuerzos que permitan,
de forma activa y permanente, situarse por encima de la competencia. La
importancia de lo que la competencia ofrece o podra ofrecer fue lo que
provoc las crticas al concepto de marketing (antes discutidas) que sealaban que ste no puede limitarse nicamente al objetivo de satisfacer las
necesidades del consumidor. Sin embargo, como vimos en el captulo 1,
tambin este ltimo concepto debe ser interpretado. (En todo caso, sospecho
que cuando esos autores se refieren a satisfacer las necesidades del consumidor, implcitamente hablan de: satisfacer las necesidades del consumidor
mejor que la competencia. En este captulo se enfocan, en cuatro etapas, los
problemas que implica una situacin de competencia:
(i) Definicin de las empresas competidoras y establecimiento de las
capacidades e intenciones de las mismas.
(ii) Recopilacin y anlisis de la informacin sobre la competencia,
(iii) Identificacin de las opciones estratgicas que se le plantean a la
empresa.
(iv) Eleccin de la estrategia competitiva.
DEFINICIN DE LA COMPETENCIA Y ESTABLECIMIENTO

DE CAPACIDADES E INTENCIONES
Tradicionalmente se han definido las empresas competidoras como aquellas
que participan en nuestro mismo mercado. Sin embargo, Porter (1980)
ampli el concepto de rivalidad sealando que el mismo representa un
amplio sistema en el que participan las cinco fuerzas que vimos previamente:
facilidades o barreras al ingreso al sector, nivel de competencia, presin de
los sustitutos, poder de negociacin de los compradores y poder de negociacin de los proveedores. Este captulo se centrar slo en una de esas fuerzas
la rivalidad entre competidores asumiendo que las dems fuerzas, en el
momento de desarrollar un amplio plan estratgico para la empresa, habrn
de recibir la debida atencin.
El concepto de competidor no se limita a las empresas que se sitan en la
misma rea de negocios, ya que abarca a todas las empresas que participan
en el mercado con funciones similares. Si la informacin que se recoge se
limita a las empresas que compiten directamente, la firma queda atrapada
en un rea muy estrecha, prestando atencin slo a estos competidores, al no
considerar un ms amplio e importante nmero de productos que son
sustitutos potenciales de su oferta (por ejemplo, plstico y piel). Esta actitud
podra inducir a las empresas dominantes de un mercado (por ejemplo,
177
General Food en caf) a ignorar sustitutos pertenecientes a otros sectores

(por ejemplo, Coca Cola).
Dada una definicin de objetivos, por ejemplo, el de bsqueda de
crecimiento o de defensa, qu competidores podran frustrar su logro? Es
necesario disponer de una lista de esos competidores, identificar sus fuerzas
impulsoras y evaluar sus capacidades. Pero esto nos dara nicamente
informacin sobre lo que esos rivales podran hacer. De igual o mayor inters
es determinar lo que ellos desearan hacer; es decir, necesitamos conocer sus
intenciones.
Al identificar las capacidades, usualmente no existen problemas mayores

para recabar datos que nos informen sobre la situacin y los recursos
financieros, nmero de empleados e, incluso, sobre la calidad de la gestin de
la empresa. El problema principal se centra en determinar el significado de
esos datos. En trminos generales, evaluar el potencial de cualquier nuevo
sustituto basado en nuevas tecnologas, siempre constituir un problema.
Tal y como Foster (1986) seal, existe una tendencia a disminuir la
importancia de toda tecnologa incipiente calificndola de bajo potencial o
asumiendo que se dirige a algn segmento extravagante y poco importante del mercado. Por otra parte, las intenciones son aun ms difciles de
identificar que las capacidades. Sin embargo, todos los procesos de planificacin toman su tiempo y no todas sus manifestaciones pueden ser mantenidas
ocultas.
La identificacin de las capacidades y de las intenciones lleva
consigo un proceso interpretativo que puede estar basado en premisas
errneas. As, siempre existirn las tendencias a:
Forzar las evidencias con el fin de que coincidan con las ideas preconcebidas.
Permanecer sordos a cualquier evidencia que sea contraria a nuestras
creencias.
Estimar que las acciones de la competencia constituyen nicamente
actitudes de defensa, asumiendo que no habr nuevas acciones despus de
que stas terminen.
Predecir que las acciones de la competencia sern aquellas a las que se les
podr responder con las estrategias favoritas de la gerencia, como una
forma de ampliar los fundamentos para la eleccin de esas estrategias
especficas.
En trminos generales, las empresas se concentran en los grandes
competidores sobre la base de que la eficacia est relacionada con la
disponibilidad y control de grandes recursos. Pero una actitud competitiva
inteligente debe prever tambin la posibilidad de movilidad de los recursos y
la capacidad para extraer el mximo de los recursos al desarrollar e
implantar las estrategias. Un pequeo competidor, con pocos recursos
relativos, puede disponer de ms opciones utilizables dadas determinadas
178
situaciones. Una empresa pequea puede ser fuerte, a pesar de sus escasos
recursos, si posee una patente para el desarrollo de una innovacin. Incluso,
una empresa puede ser fuerte debido a que es dbil; muchas empresas han
demandado con xito a IBM basadas en algunas disposiciones legales que
favorecen a las empresas pequeas.
Como un ejemplo de la necesidad de identificar las intenciones y la
capacidad de manejo de los recursos y no slo de las capacidades, podemos
citar el caso de Xerox y los japoneses. Cuando los japoneses invadieron el
mercado de las fotocopiadoras en 1975, Xerox no estaba preparada para
enfrentarlos. Xerox venda sus fotocopiadoras directamente y, aparentemente, crey que los japoneses haran lo mismo. Por el contrario, los
japoneses comercializaron sus fotocopiadoras a travs de intermediarios
(empresas independientes de equipos y materiales para oficina), lo que les
permiti llegar hasta el mercado de forma muy rpida, sin tener que hacer
frente a la inversin de tiempo y dinero que hubiese representado el
reclutamiento de una gran fuerza de ventas.
Claro est, siempre es difcil evaluar el impacto de las acciones de una
empresa sobre las subsiguientes intenciones de sus competidores. En ausencia de evidencias suficientemente slidas sobre la competencia, ser necesario
predecir las intenciones futuras a partir de la imagen que se hayan creado
nuestros competidores en pasados enfrentamientos. Pero tal imagen puede
ser obsoleta. A veces, bajo determinadas condiciones, es ms juicioso
retirarse del campo de batalla. Ser gallina es preferible en aquellas
situaciones en que la recompensa por alcanzar no justifica los correspondientes costes si la intencin de la competencia es llevarnos a una escalada
de mutua destruccin.
RECOPILACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

SOBRE LA COMPETENCIA
Para disponer de un dossier completo sobre la competencia, Porter (1980)
sugiere que la informacin que hay que reunir debe ser la siguiente:
Objetivos. De acuerdo con sus patrones de comportamiento (declaraciones y acciones) en el pasado, cules parecen ser los objetivos de nuestros
competidores? Qu representa para nuestros competidores el hecho de
que se vean frustrados en el logro de sus objetivos (dado que la importancia relativa de los objetivos es una gua para predecir la intensidad de las
reacciones de la competencia)?
Estrategias actuales. Usualmente, podemos identificar los objetivos de
inversin de una empresa a travs de sus acciones, mientras que sus
estrategias de marketing se reflejarn en los criterios que apliquen para el
manejo de la segmentacin, la promocin, los precios y la distribucin.
179
Creencias. Normalmente, las creencias que tenga el competidor sobre s

mismo, sobre la competencia y sobre el sector conforman el grupo de
premisas a partir de las cuales toma sus decisiones.
Capacidades. Es necesario recabar informacin sobre las capacidades
reales de nuestros competidores para iniciar una accin o para reaccionar
ante una accin de nuestra empresa, ya que muchas veces el deseo de
actuar no se materializa por ciertas debilidades en la disponibilidad de
recursos.
Los objetivos, las estrategias actuales y las creencias constituyen los
elementos ms importantes para identificar las intenciones y el deseo de
mantener y llevar a la prctica esas intenciones.
La meta ideal es el desarrollo de una estrategia que impida a los
competidores la adopcin de estrategias de contra-ataque eficaces, ya que,
de hacerlo, stas podran afectar, al mismo tiempo, a las bases de sus propios
intereses. Por ejemplo, cuando la American Motors Corporation (AMC)
lanz su Plan de Proteccin al Comprador (Buyer Protection Plan),
General Motors, Ford y Chrysler no le siguieron con un plan similar, ya que
esto les hubiese obligado a ofrecer el plan de proteccin en todos sus
modelos y no slo en los modelos que competan con AMC.
El tipo de informacin sugerido por Porter no siempre se puede obtener
fcilmente. Porter sugiere evaluar y tamizar lo que l denomina seales del
mercado, a pesar de que reconoce que los competidores pueden falsear o
desviar algunas de estas seales. Sin embargo, argumenta que se puede
recabar un gran volumen de informacin de las declaraciones pblicas, de lo
que los competidores dicen sobre el sector y de cmo explican sus propias
acciones.
Como gua para predecir sus intenciones, lo que un competidor dice
puede ser menos importante que el anlisis de sus patrones de comportamiento en el pasado. En trminos amplios, la historia nos seala quines de
nuestros competidores son innovadores en el rea de productos nuevos.
Aquellos que muestran un historial de superacin tecnolgica suelen ser
motivo de preocupacin, ya que pueden provocar que otros, en su rea de
competencia, caigan en una situacin de obsolescencia tecnolgica. Igualmente, es necesario concentrar la atencin en aquellos competidores cuyo
xito est basado en el logro de un profundo conocimiento de las fuerzas del
mercado y de los deseos del consumidor. Las empresas que simplemente
siguen a los lderes son las que menos deben preocupar. La cuarta
categora se refiere a las empresas competidoras cuya direccin sigue
polticas que simplemente reflejan el juego de poderes dentro de la organizacin. La quinta categora es una de las ms difciles de identificar y se refiere
a las empresas que se estn preparando para invadir el mercado con un
producto nuevo, desarrollado a partir de una nueva base tecnolgica.
El desarrollo de un sistema informativo sobre la competencia permite
conocer y analizar las capacidades e intenciones de los competidores como
180
base para el desarrollo de las estrategias propias. Ms especficamente, esta

informacin debe ser diseada para:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
Desarrollar estrategias competitivas.

Comparar fortalezas y debilidades en relacin con la competencia,
Controlar las acciones de la competencia.
Prevenir a la gerencia sobre acciones, tanto actuales como previstas, de
la competencia.
Un sistema informativo constituye un requisito previo a la formulacin

de las estrategias, pero nunca constituir un sustituto del buen juicio. El
cuidado y precisin con que la informacin se recabe slo ser importante si
sta puede ser relacionada con temas y creencias reales.
En los aos recientes se ha venido poniendo mayor atencin tanto al
tema de los sistemas informticos de las empresas como al espionaje
industrial. Eells y Nehemiks (1984) muestran que, al margen de los aspectos
ticos implicados en el tema, los beneficios que se pueden lograr con el
espionaje industrial son muy altos en comparacin con las posibles penalidades legales que podran sobrevenir, que son relativamente minsculas. En
1986, GE present cinco demandas contra personas que, segn la empresa, le
haban robado ideas patentadas o que ilegalmente recibieron informacin
relativa a secretos que le haban robado, mientras que IBM ha archivado
dos docenas de casos similares desde 1982 (Business Week, 5 de mayo de
1986). Fortune (14 de mayo, 1984) presentaba una lista de algunos recursos
utilizados para obtener informacin sobre reas secretas de la competencia
que, aunque legales, se consideran ticamente cuestionables:
Ordear a potenciales candidatos a empleo.
Obtener informacin de los competidores en conferencias ofrecidas por
sus empleados.
Realizar entrevistas de empleo por telfono.
Contratar personal proveniente de empresas de la competencia.
Obtener informacin de antiguos empleados de la competencia.
Animar a clientes claves de la competencia a que hablen.
Inducir a clientes a que obtengan informacin por telfono sobre ofertas,
etc.
Cuestionar a los proveedores.
Contratar consultores para que se entrevisten con los competidores.
Infiltrarse en las operaciones de los compradores.
Presionar a algunos compradores.
Analizar los contratos de trabajo.
Obtener fotos areas.
Obtener Freedom of Information Acts.
Realizar visitas en grupo a las instalaciones presentndose como visitantes.
Realizar labores de ingeniera reversible; por ejemplo, analizar el pro-
181
ducto terminado de la competencia hasta identificar sus ingredientes y

frmulas.
Comprar la basura de los competidores.
A pesar de que es muy poco lo que se sabe acerca del uso de espas, y
al margen de los elementos ticos implicados en su contratacin, muy a
menudo la efectividad de los mismos se pone en duda. Los espas tienen
un marcado inters en mantener un trabajo continuo, lo que les puede
inducir a alterar sus hallazgos. Tambin estn motivados para exagerar la
importancia de su trabajo y distorsionar cualquier informacin que pudiese
arrojar dudas sobre sus revelaciones anteriores. En todo caso, una empresa
puede llegar a ser demasiado reservada y marcar todo plan con la alarmante
identificacin de altamente reservado. Esta actitud podra atentar contra
la buena coordinacin entre los distintos departamentos de la empresa o
entre stos y las organizaciones externas, como, por ejemplo, las agencias
publicitarias. El exceso de celo puede incluso conducir a que se descuide la
custodia de aquellos planes que en realidad s deben ser mantenidos en
secreto.
DETERMINACIN DE LAS OPCIONES ESTRATGICAS

El concepto de competencia posee una connotacin de batalla en contra de
los competidores. Pero, de cualquier manera, sta no es la nica va para
armonizar los conflictos entre empresas que tratan de alcanzar los mismos
objetivos. Para solucionar sus conflictos de rivalidad, una empresa puede
elegir entre tres posibles opciones:
(i) Solucin legal.
(ii) Solucin por va de la cooperacin,
(iii) Solucin por va de la competicin.
Solucin de un conflicto por la va legal
Una empresa puede iniciar accin legal para proteger sus mercados sobre la
base de que las acciones de sus competidores son ilegales. A menudo, las
posibles estrategias competitivas estn limitadas por la legislacin sobre las
situaciones de monopolio o la prohibicin de ciertos tipos de discriminacin
en los precios o sobre los actos denominados como de competencia
desleal. A pesar de que muchas de esas legislaciones estn dirigidas a
mantener un cierto nivel de competitividad en los mercados, algunas de ellas
contienen disposiciones que la afectan negativamente. Existe tambin la
182
posibilidad de lobbying al gobierno para prohibir o reducir la competencia por parte de empresas extranjeras.
Solucin de un conflicto por la va de la cooperacin
El concepto de competencia tambin se relaciona con el deseo de vencer y de

evitar los fracasos a toda costa. Cuando las acciones de las empresas estn
guiadas nicamente por este objetivo, la competencia que se establece entre
ellas se denomina corte de garganta (cut-throat). Sin embargo, la competencia de corte de garganta no es muy comn. Usualmente, existe cierto
nivel de entendimiento entre las empresas competidoras con el fin de
establecer algunas reas de cooperacin, ya que, despus de todo, comparten
algunos puntos de inters comn (por ejemplo, impedir el ingreso al mercado
de nuevos productos o sustitutos) o debido a que batallas a un nivel ms
amplio no compensan las prdidas de sangre. Cuanto ms bajo sea el
nmero de empresas participantes en un mercado y mayor la similitud entre
ellas, mayores posibilidades existirn de que reconozcan la existencia de
intereses en comn y mayores sern los deseos de cooperacin.
Recurrir a la autolimitacin voluntaria como medio para resolver conflictos con los competidores tambin puede ser considerado como un acto de
cooperacin. As, aparentemente Heublein dio la bienvenida a su mercado a
otra marca de ccteles embotellados, basndose en el criterio de que la
inversin publicitaria adicional potenciara las dimensiones del consumo.
Igualmente, se dijo que Gerber dio la bienvenida a nuevos participantes en el
emergente mercado de los alimentos para nios, ya que eso ayudaba a
potenciar el mensaje global sobre las conveniencias y las ventajas nutricionales de utilizar los alimentos para nios elaborados comercialmente. As
tambin, varias grandes tiendas por departamentos deciden participar juntas
en nuevos centros comerciales, en la conviccin que el trfico que generarn
en conjunto ser proporcionalmente mucho mayor que el que podran
quitarse las unas a las otras. Estos acuerdos de paz, basados en una
actitud de no competencia, representan acuerdos (tcitos) de integracin y se
basan en la creencia de que todo lo que ayude a incrementar el tamao del
pastel ser beneficioso para todos.
Los acuerdos de paz tambin pueden estar basados en acuerdos de
distribucin, en los que la distribucin del pastel refleja el poder relativo de
cada uno de los participantes. Este tipo de acuerdo ha sido denominado
como paz basada en el poder. En l se pueden identificar tres situaciones
distintas.
Equilibrio de poder. Cuando existe una situacin de equilibrio de poder,
ninguna de las empresas participantes posee tal dominio que haga pensar a
las dems que les sera imposible lograr un aumento en su participacin de
mercado en el caso de un ataque frontal. En tales condiciones, y dado un
183
mercado maduro, las empresas procuran mantener una participacin de

mercado estable no en razn de que estn particularmente satisfechas con
ello, sino porque no pueden hacer nada para cambiar esa situacin. Piensan
que si hacen una mayor inversin en actividades de promocin, sern
inmediatamente seguidas por las dems, lo que conducira a un aumento de
los costes de marketing y a un aumento en la tendencia al cambio de marca,
sin que les acompae, muy posiblemente, un aumento en las ventas.
Hegemona. La paz en el mercado se logra como consecuencia del
dominio o hegemona que ejerce una de las empresas. Los competidores
aceptan el liderazgo de la empresa dominante debido a que su poder,
reflejado en la distribucin o en la participacin de mercado, automticamente establece determinados lmites a las posibilidades de accin de las
dems.
Imperio. En el caso del imperio, la empresa dominante procura
absorber a las firmas rivales o tenerlas sujetas a sus dictados. Las leyes antitrust o anti-monopolios de la mayora de los pases han sido dictadas con el
propsito de impedir el surgimiento de imperios.
Hasta qu punto las situaciones de equilibrio, hegemona o imperio son
descriptivas de las situaciones que ocurren en la realidad? Ese es un tema
que corresponde al rea de las investigaciones empricas. El oligopolio de los
cereales en los Estados Unidos puede constituir un ejemplo. Est formado
por Kellog, General Foods, General Mills y Quaker Oats. La Comisin
Federal de Comercio (Federal Trade Comission FTC) se quej (en la
Seccin quinta del Acta de la FTC) de que:
La diferencia entre los productos es mnima y la proliferacin de marcas,
apoyadas por intensas campaas publicitarias, establece serios obstculos
al ingreso de nuevos productos en el mercado al generar fuertes vnculos
de lealtad hacia las marcas existentes, lo que le permite a los oligopolistas
establecer precios de monopolio.
Los oligopolistas manejan los espacios en los detallistas para mantener las
respectivas participaciones de mercado.
Los oligopolistas adoptan la poltica de precios de seguir al lder,
mientras sustituyen una poltica de innovacin en los productos por una
lnea de imitacin.
La FTC no ha cerrado el caso.
La paz basada en acuerdos o en el poder es difcil de armonizar cuando
el ingreso al sector es muy fcil y/o un nmero alto de empresas participa en
el mismo. Nunca existir una paz duradera si los rivales no estn satisfechos
con el statu quo, dado que ste es el resultado de batallas anteriores.
Lo que las empresas procuran es no quedar entrampadas. Esto ocurre
cuando se permite que un conflicto llegue hasta el punto de convertirse en un
factor capaz de destruir los intereses de todos los competidores. Inicialmente,
todas las empresas procuran alcanzar los mximos beneficios, pero, antes de
184
quedar entrampadas, prefieren reducir las prdidas y, finalmente, asegurar la

supervivencia. Los graves peligros de una competencia que implique la
posibilidad de entrampar a los rivales inducen a pensar que las empresas se
cuidan de no llegar al extremo de corte de garganta de la competencia. Es
que, as como los participantes de un juego aceptan seguir determinadas
reglas, los rivales en una rea de negocios se ven limitados por una serie de
normas implcitas que reducen el mbito o los propsitos finales de sus
acciones por ejemplo, no incluir en la publicidad algn elemento que
pueda denigrar deliberadamente las marcas de la competencia. Normalmente, los lmites implcitos a la competencia tienen como objetivo subyacente la bsqueda de una vida ms tranquila, ya que hacen ms predecible
las acciones y reacciones que pudiesen producirse dentro del sector.
Incluso pueden existir casos de reconocimiento explcito de las normas
que se han establecido para autocontrol de los competidores. Un dramtico
ejemplo es el citado por McDonald (1977) cuando se refiri a que Paul
Getty, en sus ltimos aos de vida, le escribi a la Jersey Standard Oil
Company sugirindole que las normas sociales de competencia impedan
que una gran corporacin como la Standard tratase de alcanzar el control de
una pequea competidora como la Tidewater! Este planteamiento sigue la
misma lnea de pensamiento de un artculo publicado en Fortune (10 de
diciembre de 1984) en el que se seala que, debido a sus dimensiones, las
acciones de IBM son juzgadas bajo diferentes pticas y con criterios
distintos que los que se aplican a sus competidores.
Solucin por va de la competicin
La cooperacin implica la adopcin de acciones colectivas para lograr
determinados objetivos comunes. La competicin (competencia en el rea
empresarial), por el contrario, implica la toma de decisiones cuyo objetivo es
alcanzar una recompensa individual, que se asume que, si es lograda,
afectar a otros que tambin la procuraban. El concepto de competicin,
adems, implica la existencia de determinadas formas de medir el rendimiento de las acciones en funcin del xito buscado. En el rea empresarial, una
de esas medidas es la participacin de mercado, la cual se asume que es, al
mismo tiempo, indicativa de los niveles potenciales de beneficios. La competencia de mercado puede, pues, ser entendida como el proceso mediante el
cual se pretende mantener o aumentar la participacin de mercado tratando
de superar a los competidores en la creacin y mantenimiento de consumidores. Sin embargo, salvo casos excepcionales, la participacin de mercado
no puede ser construida a expensas de la rentabilidad, por ejemplo, estableciendo precios que no cubran los costes. Tal y como Jacobson y Aaker
(1985) sealaron: mantener una participacin de mercado con el nico
objetivo de ser el lder o el jugador ms grande, puede tener un efecto
negativo en la rentabilidad, tanto a corto como a largo plazo.
185
Para muchas compaas, el mercado que les interesa es el mercado global

y no slo el de su pas de origen o domstico. En consecuencia, aspectos tales
como crecimiento del mercado, participacin, facilidad de ingreso, nivel de
competencia, sustitutos protenciales y poder de los compradores o proveedores deben ser evaluados dentro de un contexto global, lo que agrega nuevas
dimensiones a la interpretacin del concepto competencia.
Uno de los factores claves para evaluar un mercado es el grado de
competencia que existe en l. Esto es as porque muy a menudo la competencia por s misma es la que define los niveles de participacin de mercado e
influye en el diseo de los productos, los precios, la promocin y la
distribucin. Desde el punto de vista del vendedor individual, la medida
mediante la cual percibe si su mercado es ms o menos competitivo
depender de las dificultades que debe enfrentar para mantener o potenciar
su participacin de mercado. Desde el punto de vista de las empresas que
participan en un mercado, la existencia de una asociacin empresarial muy
activa normalmente conduce a un nivel ms manejable de competitividad,
posiblemente debido a que se desarrolla ms slidamente el deseo de
alcanzar objetivos comunes, as como tambin, muy posiblemente, se potencian los respectivos roles de responsabilidad entre sus asociados (por
ejemplo, lderes, seguidores, etc.). La competencia de una empresa no est
determinada por las caractersticas de los productos en s. Una empresa
que produce agua mineral promociona su producto como un sustituto de las
bebidas suaves (no alcohlicas), ignorando a las otras aguas minerales que
comparten su mercado. Si esta estrategia tiene xito o no depender,
finalmente, de la percepcin que tenga el consumidor del mensaje promocional y de si los otros productores de aguas minerales deciden actuar en la
misma lnea de comunicacin promocional.
La existencia de un cierto nivel de competencia constituye un claro
incentivo a la adopcin de una poltica de orientacin al consumidor por
parte de las empresas que participan en ese mercado. En un mercado
competitivo, el mejor rendimiento establece la norma. Cuando los objetivos
de consumo no han sido estandarizados, las empresas son ms propensas
a ser presumidas y, al mismo tiempo, ser complacientes con sus competidores; la competencia da a cada empresa una visin real de su verdadero
nivel de funcionalidad.
Objetivos
Porter (1985) argumenta que el propsito de toda estrategia competitiva es
el logro de una ventaja competitiva sostenible (o defendible). Para que una
ventaja sea calificada como sostenible, es necesario, por una parte, que los
compradores continen vindola como algo que les aporta un valor especfico y, segundo, que existan suficientes barreras para que dicha ventaja no sea
imitada por la competencia. Se reconoce que normalmente es difcil mantener una ventaja competitiva por mucho tiempo (especialmente si es una
186
ventaja crtica), por lo que muchas empresas lo que procuran es ir movindose de una ventaja temporal a otra. Existe otro factor a analizar: hasta qu
punto la competencia debe limitarse exclusivamente a los aspectos del
mercado y no incluir estrategias tales como limitar el acceso de los
competidores a determinadas fuentes de materias primas o mantener la
fidelidad de los clientes mediante servicios adicionales (de buena voluntad)
tales como donaciones de ordenadores o suministros de ciertos servicios de
marketing? (Vase Fortune, 2 de septiembre de 1985.) De cualquier manera,
dentro de los lmites antes sealados, una de las medidas que indica el logro
de una ventaja competitiva sostenida es la participacin de mercado.
El objetivo de participacin puede referirse a proteccin o a avance. La
proteccin de la participacin de mercado representa la adopcin de
posturas defensivas o de disuasin, mientras que el seguir un objetivo de
avance de la participacin de mercado implica posturas ms ofensivas.
La adopcin de un objetivo de proteccin, que domine todo el pensamiento estratgico de la empresa, se reflejar en una actitud de reaccin ante
la competencia, especialmente en lo que concierne a las principales innovaciones. Una empresa que adopte un enfoque de reaccin espera a que las
dems desarrollen y adopten las innovaciones de importancia y luego las
imita. Por el contrario, cuando una actitud de avance en la participacin de
mercado domina el pensamiento estratgico, la empresa adopta una actitud
ms agresiva ante la competencia, tratando de ser la primera o, incluso, de
impedir que la competencia tome la delantera en la introduccin de nuevos
productos u otras innovaciones. Urban y Hauser (1980) argumentan que las
empresas que pretendan adoptar una estrategia competitiva agresiva deberan seguir las siguientes lneas de accin:
Adoptar el crecimiento como objetivo de inversin.
Estar dispuestas a desarrollar nuevos productos y a entrar en nuevos
mercados.
Ser capaces de obtener patentes u otras protecciones en sus mercados.
Poseer la habilidad para entrar en mercados de grandes volmenes de
ventas o de grandes mrgenes de rentabilidad.
Disponer de recursos suficientes (y en el momento preciso) para desarrollar nuevos productos.
Poseer un razonable nivel de poder e influencia en los canales de
distribucin.
Opciones estratgicas
Cules son las opciones estratgicas que se le plantean a la empresa?

Necesitamos conocer cules son las opciones disponibles de manera tal que
podamos evaluar nicamente las que sean las apropiadas, tomando en
consideracin las acciones actuales y los posibles movimientos intencionales
(o por reaccin) de la competencia.
187
El conjunto de opciones estratgicas se muestra en un diagrama de

rbol de decisiones y en una matriz que aparecen en las figuras 6.1 (a) y
6.1(b). Tales opciones no son exhaustivas o mutuamente excluyentes. Las
mismas se plantean sencillamente como una forma de estimular el pensamiento. Tanto si el objetivo es el de proteccin como de avance en la
participacin de mercado, la firma deber decidir si:
Se mueve antes que la competencia. Debera la empresa actuar por
delante de la competencia? Asumir este papel de liderazgo no depende de
los gustos de los directivos, sino de un anlisis de las reales capacidades
y habilidades de la empresa para adoptar ese rol.
Se mueve con la competencia. Cuando una empresa se mueve con la
competencia reacciona inmediatamente a los movimientos de sta. Esta
Fig. 6.1. Estrategias competitivas.
188
(b) Matriz
Fig 6.1. Estrategias competitivas, (cont.)
estrategia es apropiada para aquellas empresas que, si bien no poseen

todas las capacidades para colocarse por encima de la competencia, s
disponen de suficiente recursos y capacidades para responder con flexibilidad.
Se mueve al margen de la competencia. Una empresa puede decidir no
enfrentarse a la competencia cabeza con cabeza y procurar el logro de
sus objetivos en otras reas o, por el contrario, establecer objetivos
diferentes.
Proteccin de la participacin de mercado
Si una empresa protege su mercado movindose antes que la competencia,
acta para colocarse por delante de sta, a partir de ajustes en su mezcla de
marketing o mediante acciones disuasivas.
Los ajustes en la mezcla de marketing le permiten a la empresa lograr una
oferta que se ajuste mejor a los cambios en los deseos del consumidor (por
ejemplo, con nuevos diseos de automviles), activar deseos latentes o
pasivos (por ejemplo, reduciendo el precio de los automviles) o simplemente
asegurar la necesaria diferencia competitiva mediante un mejor rendimiento
de sus productos (por ejemplo, aumentar la fiabilidad o calidad de sus
automviles).
Las acciones disuasivas se sitan en un punto entre las acciones defensivas y las ofensivas. No son acciones puramente defensivas, ya que las
acciones disuasivas implican el logro de determinados efectos para cambiar
algunas situaciones del mercado. Tampoco son acciones ofensivas, ya que
189
estn diseadas para prevenir ataques y no para combatir directamente al

competidor hasta lograr su rendicin. Una accin disuasiva puede ser pasiva
o activa. Una accin disuasiva pasiva lleva consigo una seal de que la
empresa tiene capacidad para disuadir, mientras que una activa implica la
intencin de disuadir. As, una seal pasiva para empresas que prentendan
entrar en el mercado consiste en hacerles ver que se posee exceso de
capacidad instalada, mientras que una accin activa ser, por ejemplo, la
declaracin de estar dispuestos a vender por debajo del precio para enfrentar
a las nuevas marcas. En algunos casos, las acciones disuasivas pueden ser
objeto de litigio judicial. As, cuando Folger's (una marca de Procter and
Gamble) introdujo Wilkes-Barre, Maxwell House (General Foods) lanz
Horizon, que se pareca mucho a Folger's. Ms tarde, la Comisin Federal
de Comercio determin que Horizon era una marca de combate utilizada
para reducir, mediante fuertes descuentos en ventas, la capacidad de generacin de beneficios de los competidores, con el fin de disuadirlos de competir
en ese mercado.
Si una empresa protege su mercado movindose con la competencia, trata
de compensar el impacto de las acciones realizadas por la competencia. La
empresa puede imitar a la competencia igualando su oferta (por ejemplo,
bajando precios) o puede ofrecer algo que compense el beneficio (por
ejemplo, mejor servicio). Cuando un banco de ahorro ofreci en Nueva York
regalos a los nuevos depositantes, la mayora de los otros bancos hicieron
lo mismo, mientras que los restantes ofrecieron servicios compensatorios. En
otra rea de actividad, la entrada de Gillette en el mercado de las rasuradoras desechables (o descartables) constituy una respuesta por imitacin ante
BIC. En algunos casos, el beneficio compensatorio puede consitir en un
simple recordatorio a los consumidores objetivo de las virtudes de la oferta.
Por ejemplo, Curity, un fabricante de paales de tela, trat de proteger sus
mercados ante la aparicin de los paales desechables promocionando la
suavidad, flexibilidad y propiedades naturales de sus paales de tela,
costrastndolos as con los componentes no naturales de los paales
desechables (por ejemplo, topes sintticos, lmina de polietileno, tratamiento
qumico, etc.).
Cuando una firma protege su mercado movindose al margen de la
competencia puede hacerlo mediante fusin, compra (o adquisicin) o acuerdos. Esta es una estrategia que se adopta con frecuencia cuando una
industria es atacada por otras industrias. En ocasiones, la fusin constituye
una forma de crear una base ms amplia que permita obtener financiamiento
y aprovechar las ventajas de una mayor dimensin empresarial. Una
empresa pequea puede encontrarse en una posicin muy desventajosa en
aquellas ocasiones en que cualquier esfuerzo que hagan las empresas
pequeas puede ser multiplicado por sus grandes compaeras.
Usualmente, cuando la competencia entre las industrias aumenta, las
empresas que estn dentro de un sector se renen en la bsqueda de apoyo
190
mutuo. Esta intimidad facilita el clima para el logro de acuerdos formales. A

pesar de que repartirse un mercado est prohibido por la ley, las empresas
pueden reunirse en asociaciones para, digamos, presionar al gobierno en lo
que se refiere a tarifas proteccionistas, etc. De cualquier manera, los
acuerdos pblicos son muy poco comunes, ya que los gobiernos generalmente prohiben este tipo de accin por considerar que constituye restriccin al libre comercio
Avance en la participacin de mercado
Una empresa puede avanzar en su participacin de mercado movindose

antes que la competencia hacia:
Nuevas reas geogrficas.

Nuevos segmentos.
Nuevos canales.
Nuevos precios.
Para que un movimiento hacia nuevas reas tenga xito es necesario que en
esa rea geogrfica existan suficientes personas con un deseo latente o pasivo
hacia el producto y que los dems competidores no se encuentren en mejor
posicin para servirlo.
Moverse hacia nuevos segmentos constituye una estrategia muy frecuente
en mercados maduros. La misma permite aumentar el pastel, al mismo
tiempo que abre la oportunidad a la empresa de ser la primera en ese
segmento. En gran medida, la expansin del mercado de las gomas de
mascar a partir de 1970 se ha fundamentado en la apertura de nuevos
segmentos (por ejemplo, las gomas de mascar sin azcar, las rellenas, etc.)
Generalmente, la empresa que abre un nuevo segmento logra alcanzar una
slida posicin en l, lo que le permite mantener el liderazgo en el segmento.
Esto se debe a que los consumidores tienden a relacionar (e incluso a
generalizar) los esfuerzos promocionales de los imitadores que ingresan
despus con la marca que originalmente se posicion en el segmento. Pero el
hecho de ser los primeros no siempre garantiza el xito, ya que las empresas
que ingresan ms tarde pueden hacerlo con ms bajos costes de ingreso y,
quiz, con un producto mejor diseado de acuerdo con el gusto de los
consumidores. Posiblemente la situacin que mejor tipifica lo que estamos
sealando es la de Trident, una goma de mascar sin azcar de Warner
Lambert, que todava mantiene (en Estados Unidos) el liderazgo sobre
Wrigley's de Orbit, lanzado seis aos ms tarde. Normalmente, la primera
empresa que entra en un segmento (o mercado) logra ciertas ventajas.
Aparentemente, el orden de ingreso est relacionado positivamente con las
respectivas participaciones de mercado (Robinson y Fornell, 1985). Esto se
atribuye al logro de ventajas competitivas reales por parte de los pioneros
como, por ejemplo, alcanzar mejores niveles de calidad o desarrollar lneas
191
ms amplias, mientras establecen los mismos precios que los ltimos que
entran al segmento (o mercado). Igualmente, se podra argumentar que
cuando el mercado est integrado por productos muy poco diferenciados, los
compradores tienden a dejarse arrastrar por el hbito, las actitudes de
compra mecnicas o los factores intrnsecos, los cuales tienden a favorecer a
las marcas ms antiguas. Sin embargo, no sorprende que los pioneros no
siempre disfruten de altas participaciones de mercado en aquellos mercados
que se caraterizan por campaas muy intensas y continuas de publicidad.
La apertura de canales adicionales es otra de las vas para expandir la
participacin de mercado. La venta de revistas en los supermercados,
zapatos en las farmacias, leche a travs de mquinas expendedoras, cosmticos puerta a puerta, etc., constituy, en su momento, a cambios radicales en
los mtodos tradicionales de distribucin.
Los mtodos desarrollados por Boston Consulting Group (BCG) establecen que la curva de la experiencia favorece la obtencin de costes ms reducidos. Si, asumiendo que los otros factores permanecen iguales, los costes ms
bajos que los de la competencia se convierten en precios ms bajos, se logra
captar una mayor paticipacin de mercado. Henderson (1979) de BCG
argumenta que, a pesar de que va en contra de toda lgica, muchas veces los
competidores que tienen costes ms altos tienden a desplazar a los que
tienen costes ms bajos. Esto ocurre (segn Henderson) debido a que los que
tienen bajos costes fallan al no convertirlos en bajos precios, ya que
procuran maximizar sus beneficios inmediatos. BCG pone especial nfasis en
que es ms fcil ganar participacin de mercado en un mercado en
crecimiento, ya que en esa etapa es menos costoso. Si una empresa ha
seguido este consejo y se convierte en lder del mercado, sus costes tendern
a ser cada vez ms bajos, lo que le permitira establecer una poltica de
precios acorde con la curva de la experiencia, reducindolos en funcin de sus
ms bajos costes (reales o anticipados). Esta poltica de precios tiende,
adems, a hacer ms difcil el ingreso de otros competidores en el mercado (o
segmento).
Sin embargo, este anlisis de BCG tiene un punto dbil. Aun cuando se
acepte el concepto de la curva de la experiencia, el anlisis parte de la
premisa de que en todo momento el factor precio es el determinante. Para
muchos productos de consumo, no puede afirmarse que el factor precio sea
el mismo elemento clave. Centrar excesivamente el anlisis competitivo en el
precio implica que se descuidan los dems elementos de la oferta, aparte de
que puede conducir a no poner la debida atencin a los procesos de
innovacin al concentrarse en la bsqueda exclusiva de la eficiencia en la
produccin. Y, en todo caso, una empresa podra realmente necesitar
beneficios a corto plazo, lo que le impedira esperar a los resultados de la
curva de la experiencia.
Si dos empresas con igual participacin de mercado tratan de lograr el
dominio del mercado, puede desatarse una muy costosa guerra de precios. El
192
trmino esquismognesis se utiliza para identificar una situacin en la que la

primera parte provoca a la otra a ir ms lejos en el comportamiento
adoptado por la primera. Una guerra de precios es un ejemplo de esquismognesis simtrica. La primera parte, empresa A, reduce sus precios, lo que
induce a la segunda parte, empresa B, a reducir los suyos en mayor medida,
lo que, a su vez, provoca que A los reduzca aun ms, etc. El resultado neto
final es: ventas sin beneficios y, quiz, la quiebra.
Si se pretende avanzar en la participacin de mercado movindose con la
competencia, la empresa puede capitalizar los esfuerzos de la competencia o
saltar para situarse por delante de la competencia. RCA capitaliz los
esfuerzos de Sony en el rea de los grabadores de vdeo. Sony, con su intensa
campaa de publicidad para promocionar su marca Betamax, ayud de
manera importante a establecer la demanda primaria por este nuevo
producto. RCA capitaliz los esfuerzos de Sony con una compaa bsicamente de prensa, en la que comparaba favorablemente su marca, Selectavisin, con Betamax.
Una estrategia de salto es usual al pretender entrar positivamente en un
mercado maduro. Un ejemplo es el caso de Procter and Gamble cuando
entr en el mercado de las patatas fritas. Las patatas fritas tradicionales eran
muy frgiles y se descomponan muy rpidamente. P&G lanz su marca
Pringle (que no tuvo xito inicialmente) para resolver esos dos problemas.
Igualmente, cuando los productores tradicionales de latas de estao se
vieron afectados por las latas de aluminio, la industria del acero desarroll
una lata superligera, con paredes muy delgadas, para combatir el bajo peso
de las de aluminio. Una estrategia de salto puede o no llevar consigo un
importante avance tecnolgico. De hecho, existe el peligro de ir demasiado
lejos en el deseo de superar a los dems, ya que el producto puede llegar a
estar fuera de su tiempo, como le sucedi al avin Comet.
Cuando una empresa elige avanzar en su participacin de mercado
movindose al margen de la competencia, puede lanzar al mercado una nueva
oferta que no compita directamente con las ofertas existentes en ese
mercado. Esta representa una estrategia comn para algunas empresas
pequeas que procuran dominar un nicho del mercado. Estos nichos (por
ejemplo, el nicho de las cremas dentales para personas con encas sensibles)
puede ser muy pequeo para que una empresa grande le preste atencin.
La estrategia final de acuerdo recproco es la aplicacin del proverbio
Una mano lava la otra... y viceversa. En estos casos, las empresas se ponen
de acuerdo para comprarse entre s, de tal manera que las empresas que
compran a determinada empresa vendedora son favorecidas por sta al
momento de realizar sus compras. Histricamente, esto ha sido denominado
como reciprocidad industrial.
Si una empresa desea enfrentarse al lder del mercado, su oferta deber
tener ese algo extra, ese factor diferencial sobre la competencia, que
permita que sea percibida de forma distinta y favorable por un nmero
193
suficiente de los integrantes del mercado. Pero, adicionalmente, la empresa

deber tener suficientes recursos para entrar en el mercado y promover su
ventaja competitiva. Foster (1986) argumenta que, en su afn por descubrir
lo que el consumidor est deseando, muchas empresas se olvidan de los
requerimientos que lleva consigo el desarrollo de una ventaja competitiva
sostenible. Igualmente, seala (con suficiente nfasis) la necesidad de tomar
en consideracin las dificultades que habrn de enfrentarse para convertir
los deseos identificados del consumidor en productos que comercialmente
satisfagan esos deseos.
ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Capacidades reales versus requerimientos estratgicos
Toda estrategia competitiva, si se desea que tenga xito, presupone la

existencia de un sistema de negocios capaz de implantar y explotar esa
estrategia. La propia estrategia seala el sistema de negocios que requiere.
As, la estrategia de compras (o adquisicin) asume la existencia de recursos
financieros adecuados y de oportunidades de compra viables, mientras que
la estrategia de imitar las acciones de la competencia asume que la empresa
posee la flexibilidad y las habilidades necesarias para lograrlo. Pero es
necesario distinguir entre fuerzas actuales y potenciales. Las fuerzas
potenciales son las que an se encuentran en el papel, mientras que las
fuerzas actuales son las que se pueden poner en accin de inmediato. En
trminos generales, al elegir una estrategia competitiva debemos enfocarla
hacia las fuerzas actuales, ya que de esa manera ponemos el tiempo a
trabajar a nuestro favor.
La cuanta de los recursos que estemos dispuestos a invertir en una
estrategia depender en gran medida de lo que tengamos en el horno, es
decir, los beneficios o prdidas que prevemos que podran resultar de la
aplicacin de la estrategia con diferentes grados de intensidad. En ciertos
casos, la estimacin de las ganancias depender de la previsin del mercado
potencial. Denominamos mercado potencial a la demanda factible de realizacin dentro de un determinado perodo (digamos, un ao), dadas ciertas
premisas sobre los esfuerzos de marketing que nos han de permitir estimular
deseos pasivos o latentes y sobre las condiciones que prevemos habrn de
imperar en el medio ambiente externo.
Un primer paso para definr una estrategia competitiva es el de identificar
activos. Un activo es todo atributo que, para la mayora de las actividades
competitivas, aparenta ser un factor positivo o fortaleza. Despus de hacer
una lista con esos activos, evaluamos si, en comparacin con la competencia,
194
Tabla 6.1.
Activos de la empresa XYZ versus los competidores

A, B, C.
Activos
Competidores
A B C
Financieros
Reservas de materias primas
Capacidad instalada
Patentes
Buena voluntad de los clientes
Know how de marketing
Know how de produccin
Know how de I&D
Red de distribucin
+
+
+
+
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
-
la empresa posee un nivel mayor, menor o igual en cada uno de los activos.
La tabla 6.1 podra representar el perfil competitivo de una empresa
contrastado con el de sus competidores. Este perfil sugiere la eleccin de una
estrategia mediante la cual la empresa pueda explotar sus fortalezas:
habilidades, capacidades, conocimientos, buena voluntad de los clientes,
recursos financieros, etc. Pero muy raras veces (si acaso sucede) las necesidades competitivas especficas encajan perfectamente con las fortalezas de la
empresa o las de cualquier otro competidor. En consecuencia, el objetivo
consiste en identificar la opcin estratgica que ofrezca las mayores posibilidades de armonizar el aporte real de la empresa con el sistema de negocios
requeridos
Anticipando la reaccin de la competencia
Toda estrategia debe prever que habr de enfrentarse a la reaccin de la

competencia y uno de los mayores problemas radica en estimar cul ser la
reaccin de los competidores. Si la empresa es la que establece el desafo, de
qu manera o en qu dimensiones reaccionar la competencia? Mucho
depender de cmo la competencia estime los posibles costes y beneficios de
devolver el golpe y si percibe que est siendo amenazada o no en algunos
de sus valores o intereses bsicos. Idealmente, una estrategia debe ser capaz
de prevenir (e impedir) la adopcin de medidas de reaccin eficaces; pero una
estrategia competitiva capaz de prevenir toda reaccin cae dentro de la misma
categora de las ventajas crticas, en el sentido de que es imposible garantizar
el mantenimiento de cualquiera de las dos a largo plazo.
Si la empresa aparenta ser una de las que sufren fuertes ataques por parte
de la competencia, cmo puede protegerse? Una empresa que se encuentra
atacada por (digamos) productos sustitutos debera tratar de identificar la
naturaleza de la amenaza y realizar un anlisis de vulnerabilidad para
195
identificar sus puntos dbiles. De esta manera, la firma podr decidir la

necesidad de disminuir o eliminar esos puntos dbiles. As, por ejemplo,
algunas compaas japonesas estaban fabricando clavijas para impresoras
compatibles con los ordenadores IBM en un rea en que eran muy
vulnerables a las modificaciones de diseo de IBM; y en determinado
momento, algunas acciones adoptadas por IBM le cogieron desprevenida
(Business Week, 5 de julio de 1982).
Las acciones parciales constituyen una de las formas utilizadas para
identificar con mayor certeza la naturaleza y extensin de la reaccin de la
competencia. As, una empresa puede reducir sus precios slo en un rea del
pas.
Idealmente, una empresa que opera en un mercado competido debera
desarrollar una lista de posibles opciones competitivas y tratar de identificar
las posibles estrategias de contraataque de la competencia (Kelly, 1971). Un
juego terico facilita las bases para la conceptualizacin del problema.
Juego terico
En un juego terico, cada competidor trata de descubrir la contraestrategia

ptima para sus propios movimientos y, en consecuencia, puede identificar
sus estrategias finales de acuerdo con esos resultados.
Por ejemplo, permtasenos suponer que el competidor principal de la
empresa A es la empresa B y que las opciones estratgicas que se le plantean
a ambas son las siguientes:
Penetracin del mercado por la va de los precios.
Cambios en el producto.
Salto, explotando una innovacin tecnolgica.
Si la empresa A adopta la estrategia de penetracin por la va de los
precios, la empresa B podra elegir simultneamente cualquiera de las tres
opciones como forma de contraataque. Igualmente, si la empresa A adopta
la estrategia de cambios en el producto o la de salto tecnolgico, la empresa
B puede reaccionar adoptando cualquiera de las tres estrategias disponibles.
La empresa A puede estimar la situacin final de las participaciones de
mercado despus de adoptar cualquiera de las tres estrategias, tomando en
consideracin, adems, que tambin la empresa B puede elegir cualquiera de
las tres opciones. La figura 6.2 muestra las nueve participaciones de mercado
resultantes de la conjuncin de los nueve pares de estrategias. As, si la
empresa A adopta la estrategia de penetracin por la va de los precios, su
participacin de mercado estimada ser de un 58 por 100 la empresa B
adopta la misma estrategia, pero ser de un 64 por 100 si la empresa B
adopta una estrategia de cambios en el producto y ser slo de un 53 por
100 si B elige el salto tecnolgico.
196
Fig. 6.2. Matriz del juego terico: previsones de participacin de la empresa A.
Si se asume (tal y como es el juego) que la empresa A no conoce cules

sern las acciones probables de la empresa B, la actitud de quien tenga a su
cargo la toma de la decisin en la empresa A constituir el nico factor que
influira en la seleccin de lo que podra considerarse como la mejor
estrategia. Una actitud pesimista asume lo peor. La empresa A identifica en
la figura aquellas casillas de participacin que sealen cul sera la estrategia
que permita alcanzar el mximo entre los mnimos, es decir, el valor mayor
entre los valores menores. Este es el llamado criterio de los mnimos. Las
casillas que muestran los resultados ms bajos son:
Estrategias
Penetracin por la va de
los precios
Cambios en el producto
Salto
Participaciones de
mercado ms bajas
53%
43%
55%
El mximo de estos mnimos (en el mejor de los malos) est representado por la estrategia de salto, con una participacin de mercado de un 55 por
ciento.
Una actitud optimista inducira a la empresa A a elegir el mximo de los
resultados mximos estimados. Esto es lo que se denomina criterio de los
mximos:
197
Participaciones de
mercado ms altas
Estrategia
los precios
Salto
64%
56%
67%
La mxima posibilidad de resultados es de un 67 por 100 de participacin que, coincidentemente, tambin corresponde a la estrategia de salto.
Aun los ms entusiastas del uso de los juegos tericos en el marketing
sealan sus limitaciones (Moorthy, 1985). Los tericos del esquema definen
las estrategias en trminos de un conjunto de prioridades, de estados
comprensivos de las decisiones que deben ser tomadas en cada uno de los
estadios del juego competitivo. Esto difiere esencialmente de la concepcin
de estrategia tal y como ha sido definida en este texto. En la prctica, las
estrategias constituyen categoras de opciones y no pueden ser reducidas a
un conjunto de prioridades, de estados comprensivos de las decisiones que
deben ser tomadas en cada uno de los estadios del juego competitivo.
De acuerdo con el razonamiento del juego terico, se asume que
la empresa A no tiene conocimiento de las posibles acciones de la empresa B.
Pero supongamos que la empresa A cree que entiende las normas por las
que se gua la empresa B en su comportamiento competitivo y que, dadas las
circunstancias, cree que puede estimar las posibles (como intencin) estrategias de la empresa B, de la siguiente manera:
Probabilidad de adopcin
por la empresa B
Estrategias
los precios
Salto
Total
0,5
0,2
0,3
1,00
(Las probabilidades suman 1,00 debido a que se asume que una de las
tres estrategias ser adoptada por la empresa B.)
Si multiplicamos la participacin de mercado que aparece en cada una de
las lneas de la figura 6.2 por las probabilidades de que sean adoptadas,
obtenemos las expectativas de participacin de mercado de la empresa A
198
MARKETING COMPETITIVO. UN ENFOQUE ESTRATGICO
para las tres estrategias (vase tabla 6.2). La estrategia de salto mantiene las
ms altas expectativas de participacin y debera ser la primera en ser
adoptada.
Estrategias competitivas (orientadas a la competencia)
Cul debera ser la forma de competir de una empresa? La respuesta simple

es que una empresa debe anticipar las acciones y reacciones de la competencia y superarla compitiendo nicamente en aquellos segmentos en que pueda
explotar sus fortalezas relativas y su creatividad. No todas las empresas en
un mercado nuevo pueden ser los lderes tecnolgicos y mejorar el rendimiento en las funciones de uso bsicas del producto. Este liderazgo tiende a
estar en manos de las empresas gigantes, que son las que disponen de ms
recursos para invertir en Investigacin y Desarrollo (I&D). Cuando una
empresa reconoce que siempre se pueden identificar segmentos fundamentados en criterios diferentes al del rendimiento tecnolgico de los productos,
est en mejor posicin para competir. As, mientras sus competidores se
preocupaban por elevar, va el desarrollo tecnolgico, la calidad ptica de
sus gafas para el sol, Foster-Grant se centr en la belleza, forma y atraccin
(glamour) de las suyas.
Tabla 6.2. Expectativas de participacin de mercado de la empresa A para cada una de las
tres estrategias.
Estrategia de
la empresa A
Penetracin por la va de los

precios
Expectativas de
participacin
de mercado
(col. 1 x col. 2)
Resultados de
participacin
Probabilidades
(1)
(2)
(3)
58
64
53
0,5
0,2
0,3
29,00
12,80
15,90
57,70 %
43
56
46
0,5
0,2
0,3
21,5
11,20
13,80
46,5 %
Salto
57
67
55
0,5
0,2
0,3
28,50
13,40
16,50
58,40 %
199
CONCLUSIN
Si slo tuvisemos que preocuparnos por las reacciones del consumidor y
por una competencia pasiva, el desarrollo de la estrategia de marketing sera
mucho menos complejo. El enfoque debera centrarse en el desarrollo de una
oferta que tuviese una diferencia competitiva sobre lo que la competencia
existente ofrece. Cuando la competencia no es pasiva, sino, por el contrario,
activamente agresiva, el problema consiste en mantenerse por delante de ella
mediante el desarrollo de una oferta (y de futuras ofertas) que reduzcan el
impacto de sus reacciones. Pero esto no puede garantizarse: la seguridad del
xito depende de un complejo mundo de interrelaciones entre todos los
elementos necesarios para lograrlo.
En el Apndice de este captulo incluimos un ejemplo de una estrategia
competitiva.
APNDICE
Grosvenor House: Estrategia competitiva

1. Objetivo
Avanzar un 10 por 100 de participacin en el mercado de trajes para
hombres de la ms alta calidad.
2.
Estrategia
La estrategia recomendada es llenar el amplio vaco existente entre nuestra

lnea actual y los trajes de confeccin en serie.
3. Razones de la estrategia
El Know how de la empresa es adecuado para el desarrollo del segmento.
Actualmente, mantiene una posicin dominante en el mercado de los trajes
de calidad para hombre. Adicionalmente, posee una ventaja competitiva en
el abastecimiento de ese segmento. El perfil competitivo de la empresa,
comparado con sus dos competidores ms importantes, Morley y Wilson, es
el siguiente:
200
Fortalezas potenciales
Morley
Wilson
+
-
+
-
Marketing:
Publicidad
Ventas
Promocin de ventas
Distribucin
Productos
Diseo
=
=
=
=
+
+
=
+
=
+
+
Produccin:
Eficiencia
Capacidad de produccin
Capacidad de abastecimiento
Know how en la produccin
=
+
=
+
Global de la empresa:
Imagen de la empresa
Tamao de la empresa
Recursos financieros
Factores clave
x
x
x
x
Notas: + Indica que la empresa es superior a la competencia

= Indica que la empresa es igual a la competencia
- Indica que la fortaleza de la empresa es menor que la de la competencia
Para tener xito en el segmento, la fortaleza en marketing es la clave, en

particular en lo que respecta a la calidad y al diseo del producto en s y a su
distribucin y promocin en el punto de la venta. La empresa posee una
ventaja competitiva en producto y diseo, es igual en promocin de ventas,
pero es dbil en distribucin comparada con Wilson. Esta deficiencia no es
inherente, pero es el resultado de nuestra poltica de distribucin exclusiva
desarrollada para nuestra lnea actual. Estamos confiados en que podramos
desarrollar un sistema de distribucin competitivo para igualar al de Wilson.
No se espera una respuesta competitiva ni por parte de Morley ni
de Wilson. En primer lugar, el segmento es demasiado pequeo para que
nuevas empresas que entren al mismo obtengan un nivel adecuado de
rentabilidad, mientras que ni Morley ni Wilson tienen el know how de
produccin para igualarnos.
TERCERA PARTE
Informacin
de marketing
La informacin,
la investigacin
de marketing y el
gerente de marketing
Informacin para el gerente de
marketing
Definicin de informacin
Sistema de informacin para la
Gerencia (SIG)/Sistema de Apoyo a
las Decisiones (SAD)
Los procesos lgicos de decisin y la
Informacin
Etapas de la investigacin de marketing
Objetivos
Diagnstico del problema
Bsqueda de la informacin
(diseo de la investigacin)
Establecimiento de los criterios de
evaluacin
Recopilacin de los datos
Anlisis de los datos
Tcnicas de anlisis
Los modelos matemticos

Medicin y medidas
Conclusin
El propsito de este captulo es: a) describir el papel de la informacin en el

proceso de toma de decisiones en el marketing, y b) revisar los procedimientos y mtodos de la investigacin de marketing, con el fin de suministrar un
entendimiento bsico de los mismos y de sus tcnicas y limitaciones.
El captulo cubre los siguientes asuntos:
(i) Informacin para la gerencia: Esta seccin analiza la naturaleza de la
informacin, las diferencias entre un Sistema de Informacin para la
Gerencia (SID) y un Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD), as
como las relaciones que existen entre la informacin y los procesos
lgicos de descripcin, explicacin, prediccin, prescripcin y evaluacin.
(ii) Las etapas de la investigacin de marketing: El gerente de marketing
debe conocer las etapas tpicas, las tcnicas y los mtodos de la
investigacin de marketing.
203
204
(iii) Tcnicas de anlisis: Esta seccin analiza brevemente el papel de las

tcnicas cuantitativas aplicadas a la investigacin de marketing.
INFORMACIN PARA LA GERENCIA DE MARKETING

Definicin de informacin
La informacin es un tipo especial de conocimiento. Es un conocimiento que
tiene algn tipo de utilidad para quien lo usa. En el caso de la gerencia, esta
utilidad reside en el valor prctico del conocimiento en el proceso de toma
de decisiones y la posibilidad de instrumentalizarlo, tanto para precisar la
decisin como para alcanzar un mayor nivel de confianza en los procesos
que se siguen en la toma de decisiones. Si el conocimiento puede considerarse informacin o no depende de quin lo posee. Si no influye en las tomas de
decisiones gerenciales, o en la confianza que se tiene en esas decisiones, no es
informacin.
Esta definicin pragmtica de la informacin conduce a dos consideraciones:
El gerente puede recibir una gran cantidad de datos, que los investigadores
de marketing podran clasificar como informacin, pero que el gerente de
marketing no sabe cmo utilizar.
Por lo menos a nivel conceptual, el valor (en dinero) que se le asigne a
determinada informacin para uso de la gerencia estar representado por
la diferencia en la calidad de la decisin que se producira si esa
informacin no estuviese disponible. En trminos generales, este valor
variar en funcin del carcter crtico de la decisin y de la mayor o
menor capacidad para predecir el contenido de la informacin. Podemos
decir que una decisin es crtica cuando la misma es de una naturaleza
nica o de importancia bsica para quien ha de tomarla. En consecuencia,
cuanto ms crtica sea la decisin, mayor ser el valor de la informacin,
ya que mayor ser el coste potencial del error. Cuando el contenido de la
informacin tiende a ser menos predecible, su valor se incrementa, ya que
puede afectar ms crticamente a la decisin que haya que tomar.
Los gerentes toman decisiones basados en la informacin de que disponen y la calidad de sus decisiones depende, fundamentalmente, de la calidad
de esa informacin. Pero la determinacin del tipo de informacin que se
utilice, depender de los criterios del gerente sobre la naturaleza del
problema y de las posibles formas de resolverlo. Cuanto mejor conozca el
gerente su mercado y las tcnicas de marketing que debe utilizar, ms
selectivos sern los hechos que rena. La utilidad de los datos que se
LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING
205
obtengan del mercado depender de la capacidad de los mismos para dar

respuestas a las interrogantes que se plantee el gerente; cuanto ms significativos sean los datos, mayor ser su aporte a la solucin del problema. Sin
embargo, muy raras veces debe manejar un gerente hechos aislados; usualmente debe manejar un conjunto de hechos interrelacionados de cuyas
implicaciones se obtiene el dato realmente significativo para la solucin del
problema.
Sistema de Informacin de la Gerencia (SIG)

y sistema de Apoyo a la Toma de Decisiones (SAD)
En los aos sesenta se augur que el uso de los ordenadores se ampliara

ms all de los simples trabajos de rutina, tales como nminas y procesamiento de pedidos, para abarcar todo el proceso de decisin a nivel
gerencial. Desde ese punto de vista, se contemplaba la empresa como un
sistema integral de informacin al servicio de las necesidades de la organizacin. El trmino Sistema de Informacin de la Gerencia (SIG) fue acuado
para distinguir este enfoque del simple proceso de datos. Los limitados
xitos de los SIG al utilizar el ordenador como instrumento para automatizar un cierto nmero de decisiones (como las relacionadas con el control de
inventarios) han llevado a algunos cientficos de la gestin a anticipar que la
misma podra llegar a ser rutinizada y programada. Sin embargo, puede
afirmarse, en trminos generales, que el ordenador ha tenido escaso impacto
en el proceso de toma de decisiones a nivel gerencial. En este sentido, el fallo
puede atribuirse al escaso entendimiento existente sobre la naturaleza de la
mayora de las decisiones gerenciales.
Lo que los SIG asuman era que las decisiones de la gerencia podan ser
programadas. Esto obligara a aceptar que los problemas que ha de
enfrentar la gerencia son estructurados; es decir, que podran ser resueltos
mediante el desarrollo de una serie de normas, reglas y procedimientos que,
si se siguiesen, aportaran la solucin correcta. Cuando se trata de resolver
un problema estructurado, la atencin se centra en:
El uso de los ordenadores para facilitar el manejo de amplias bases de
datos.
Los sistemas y procedimientos de anlisis que permitan simplificar los
procesos y mtodos operativos.
El desarrollo de las ciencias empresariales en relacin con:
a) Optimizacin de los modelos para determinar las mejores soluciones a
los problemas estructurados.
b) Simulacin de modelos para determinar las consecuencias de varias
opciones, etc.
206
Slo algunas de las decisiones que han de tomar los ejecutivos son
rutinarias y constantes. La mayora de los problemas que enfrentan son slo
parcialmente estructurados o, incluso, en ocasiones totalmente no estructurados. Aun ante un problema parcialmente estructurado, ser necesaria la
intervencin del juicio de la gerencia para evaluar aquellos aspectos que
requieran ser tratados analticamente. Cuando el problema es totalmente no
estructurado es porque es nuevo y poco familiar, y la gerencia debe luchar
con l de la mejor forma que pueda.
En aos recientes, se ha utilizado el trmino Sistema de Apoyo a las
Decisiones (SAD) para referirse al uso de los ordenadores como instrumento
de apoyo a la gerencia para enfrentarse a problemas parcialmente estructurados (vase Keen y Morton, 1978). El nfasis se centra en la palabra
apoyo. Contrario al simple procesamiento de datos, el objetivo no se
refiere al logro de mayor eficiencia o ms bajos costes, sino a complementar
el juicio de la gerencia para lograr decisiones ms eficaces con el apoyo de
programas de ordenador (orientados al usuario) que incluyen anlisis de
problemas especficos, modelos de decisin, etc. Aparentemente, los sistemas
de apoyo a la decisin consisten en programas y modelos que se han
desarrollado siguiendo el mtodo de prueba y error. Para que lleguen a
aumentar la eficacia de las decisiones, es necesario que los propios gerentes
se interesen en su diseo o que, de una u otra manera, entiendan sus
propsitos, las premisas en que se basan y los modelos que utilizan (vase
Montgomery y Weinberg, 1979).
Existen muchos estudios sobre las aplicaciones de los SAD al rea de la
gestin de marketing (Little, 1979) y se han desarrollado modelos para
aplicaciones especficas. De particular inters para la formulacin de estrategias son el denominado Brandaid diseado para la evaluacin de estrategias alternas (Little, 1975); y el Stratport, para la formulacin y evaluacin
de las estrategias del portafolio de productos de la empresa (Larrch y
Srinivasan, 1982).
El desarrollo de los ordenadores personales o mini-ordenadores y el
movimiento existente en favor de descentralizar los procesos informticos
para llegar a un manejo mejor distribuido de estos procesos, han llevado a
los gerentes de marketing a comprometerse ms a fondo y ms activamente
en la organizacin de los SIG/SAD dentro de las funciones de marketing.
Los informes regulares y los anlisis provenientes de las labores de investigacin de marketing forman parte de los SIG. Sin embargo, gran parte de los
trabajos de investigacin de marketing se refieren a problemas especficos
(ad hoc) que deben ser evaluados y analizados por separado. El uso del
ordenador, como apoyo para la solucin de este tipo de problemas,
correspondera, ms especficamente, al rea de desarrollo de un SAD.
Si consideramos los datos como la materia prima con la cual se
confeccionan los conocimientos y la informacin, surge el problema de
determinar la cuanta de los datos por reunir. Por una parte, cualquier dato
207
adicional puede conducir a una decisin diferente, as que bloquearlo podra

representar el rechazo de mayores conocimientos y opciones. Por otra parte,
como es lo usual, si las decisiones deben tomarse dentro de un lapso
determinado, ser necesario, en un determinado momento, utilizar los
criterios personales para suspender la recopilacin y revisin de los datos.
Esto quiere decir que el ejecutivo deber utilizar su lgica gerencial para
decidir si la informacin reunida (o que debe ser reunida) es la adecuada;
esto es, si es suficiente para considerar que el riesgo de error es ms tolerable
que las dilaciones y los costes que implicaran investigaciones ms amplias.
En trminos generales, raras veces un ejecutivo puede esperar hasta disponer
de todos los datos posibles (e ideales), ya que usualmente se encuentra bajo
fuerte presin, lo que le obliga a tomar decisiones en el acto.
El proceso lgico de decisin y la informacin
La figura 7.1 muestra el proceso lgico que normalmente se sigue en el

momento de tomar una decisin en el rea de marketing. Este proceso se
compone de descripcin, explicacin, prediccin, prescripcin y evaluacin
(O'Shaughnessy, 1972).
Descripcin
La recopilacin de datos descriptivos bsicos sobre la compaa, los clientes,

los competidores, los mercados y otros aspectos del medio ambiente externo
constituye la funcin ms importante de la investigacin de marketing. La
eleccin de los aspectos por describir y de qu manera habr de hacerse
depender de lo que, segn el criterio del gerente, se considere importante
(por ejemplo, el comportamiento de los compradores) o de las tcnicas que
se conozcan y estn disponibles (tcnicas de identificacin de las actitudes).
Explicacin
En una conversacin normal, una explicacin es algo que convierte lo

extrao e inesperado e algo familiar o predecible. Tambin en las ciencias
una explicacin consiste en la descripcin de las condiciones bajo las cuales
los eventos objeto de la explicacin encajan dentro de sistemas conocidos o
se estima que se ajustan a algunos principios aceptados como verdaderos
(Nagel, 1961). Este proceso puede estar constituido por la identificacin de
las causas, los orgenes, los efectos, los propsitos o las funciones. El tipo de
explicacin que se busque depender de los propsitos de la investigacin.
Por ejemplo, si deseamos investigar por qu las personas compran nuestros
productos, existen, como hemos visto previamente, distintos posibles enfoques: las razones para la compra, cmo se desarrolla la decisin de compra,
las influencias que afectan al acto de compra, etc. En este sentido, Fisher
208
209
(1970) argumenta que en una investigacin seria, el porqu debera ser

inscrito en el montn de los escombros semnticos. La investigacin de
marketing procura la explicacin de los fenmenos que se producen en el
rea del marketing (vase cuadro 7.1); aunque, muy a menudo, lo que se
pretende es comprobar algunas hiptesis o explicaciones de tanteo.
Prediccin
La prediccin enfoca eventos futuros, tomando en consideracin los efectos
o consecuencias de los eventos actuales o pasados y las acciones que se
propone adoptar. Si se pretende que una prediccin sea algo ms que una
proyeccin de ignorancia o una profeca, es necesario que la misma,
asumiendo que los dems factores permanezcan iguales, establezca las
condiciones bajo las cuales se producira la prediccin (por ejemplo, si
bajamos los precios en un 10 por 100, es factible prever que la demanda
aumentar entre un 20 y un 30 por 100).
En marketing, una de las razones para tratar de alcanzar determinadas
explicaciones es la de predecir algunos comportamientos. Por ejemplo, si
tuvisemos una ley cuyo texto fuese el siguiente: Si el precio de un producto
se aumenta, las ventas de ese producto disminuirn proporcionalmente,
esta ley debera ser capaz de sostener lo siguiente:
Si se aumentase el precio de la marca X, las ventas de la marca descendern
proporcionalmente y,
Si el precio de la marca X se aument en 1986, las ventas de la marca X
debieron haber sido menores, en proporcin directa al aumento de precios, en
comparacin con las de 1985.
Pero, desafortunadamente, en marketing no existe este tipo de ley de
validez universal, absolutamente precisa y que pueda ser generalizada. Las
predicciones a largo plazo se hacen tan difciles en marketing debido a que
las creencias de los consumidores cambian y con los cambios en las creencias
se producen cambios en los comportamientos,
Tradicionalmente, al utilizar el trmino prediccin lo asociamos con las
reas cientficas y con la obtencin de una declaracin de eventos futuros
con suficiente base para asegurar su ocurrencia. La palabra previsin
indica un objetivo menos ambicioso y sugiere principalmente el uso de
tcnicas estadsticas para anticipar el futuro. La investigacin de marketing
est ntimamente relacionada con las previsiones, y los investigadores de
marketing deberan estar suficientemente familiarizados con las tcnicas de
previsin (vase Wheelwrigth y Makridakis, 1980). Se ha demostrado que es
ms fcil hacer previsiones sobre tendencias generales (por ejemplo, el
porcentaje de poblacin en cada uno de los grupos de edades) que sobre
desarrollos especficos (por ejemplo, la crisis del petrleo). En esta misma
lnea, se ha probado que es ms fcil hacer previsiones sobre el futuro
210
cercano que sobre el futuro a largo plazo o que sobre un conjunto de

posibilidades muy poco definidas (por ejemplo, la tasa de inflacin). Hasta
que no logremos entender el sistema de fuerzas que intervienen para
producir los cambios, la sofisticacin de las tcnicas en s slo ayudar
marginalmente a la mayor precisin de las previsiones.
Prescripcin
La prescripcin se refiere a la seleccin de un curso de accin despus de: a)

haber establecido los objetivos, b) haber analizado varias alternativas y c)
haber previsto sus posibles consecuencias. Dado que la decisin que
conduzca al xito no puede ser garantizada, es importante que el ejecutivo
de marketing pueda demostrar (y estar convencido l mismo) de que la
decisin est fundamentada, dados los objetivos establecidos, en evidencias,
descripciones, explicaciones y predicciones suficientemente slidas.
Evaluacin
El gerente de marketing utiliza la evaluacin del rendimiento pasado o del

potencial de rendimiento futuro como un instrumento de control y/o
seleccin. La evaluacin del rendimiento pasado incluye una comparacin
del desempeo actual, contrastado con los criterios establecidos para juzgar
los distintos niveles alcanzados. As, los resultados del personal de ventas
pueden ser comparados con las cuotas de venta para evaluar el rendimiento
relativo de cada uno de sus componentes. La evaluacin del potencial futuro
se refiere a la prediccin y evaluacin de los que proyectan ser los futuros
rendimientos. As, los candidatos a pertenecer al personal de ventas se
evalan en funcin de una serie de criterios de seleccin que, se asume, son
capaces de predecir el potencial futuro de ventas del candidato. Toda
evaluacin consiste en una evaluacin contra ciertos criterios (como los
criterios de seleccin analizados en el captulo 4). A su vez, todo proceso de
evaluacin pone sobre el tapete la necesidad de establecer los criterios
adecuados para juzgar los rendimientos, as como la identificacin, en
trminos de los criterios seleccionados, de las lneas divisorias entre los
rendimientos que deben ser calificados como excelentes, buenos, satisfactorios o pobres.
En trminos generales, la investigacin de marketing se centra en
descripciones, explicaciones y predicciones, mientras que el ejecutivo de
marketing prescribe los planes y evala los rendimientos. Pero nada en
la prctica es tan rgido, y el ejecutivo de marketing debe suministrar una
serie de directrices y guas a los encargados de la investigacin de marketing
para:
Definir tanto los objetivos de los estudios por realizar como los problemas
que deben ser resueltos.
211
Avanzar algunas ideas, por ejemplo: datos que podran ser importantes,
hiptesis que deben ser comprobadas, etc.
Sugerir lneas de accin para enfrentar los problemas.
Cuestionar las premisas que soportan las tcnicas de las investigaciones y
el contenido de los informes.
Proveer lmites de costes y tiempos.
Si el ejecutivo de marketing no tiene un conocimiento bsico de los
mtodos y limitaciones de la investigacin de marketing, no podr ejecutar
eficazmente estas responsabilidades.
ETAPAS DE LA INVESTIGACIN DE MARKETING

La investigacin de marketing puede ocuparse de un nmero indeterminado
de problemas. La figura 7.2 ilustra algunos de estos problemas, clasificados
Fig. 7.2.
Informacin de la investigacin de marketing.
212
con referencia a las reas en las que el gerente de marketing puede o no

influir. Sin embargo, cualquiera que sea el problema, siempre se requerir,
tanto para la planificacin como para el control, un determinado nivel de
informacin previa. La figura 7.3 plantea las fases de la planificacin y del
control de las investigaciones de marketing, relacionndolas: a) con el tipo
de informacin que se asocia de manera ms usual a cada fase especfica y b)
con sus funciones de descripcin, explicacin, prediccin o evaluacin.
En esta seccin se analizan las etapas tpicas de un sondeo (survey) o de
una investigacin, de marketing o de mercado. Ahora bien, este anlisis no
pretende ir ms all de una simple revisin de conceptos. Existen muchos
libros que presentan un anlisis ms profundo y detallado de las tcnicas y
mtodos para la conduccin, tanto de sondeos (Alreck y Settle, 1985) como
de investigaciones de marketing en sentido general (Lehmann, 1985). Las
etapas que se analizan ms adelante son las siguientes:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
Establecimiento de los objetivos.

Diagnstico del problema,
Diseo de la investigacin,
Establecimiento de los criterios de evaluacin.
Recoleccin de los datos (o informacin),
Anlisis de la informacin.
Objetivos
Toda investigacin de marketing o mercado se inicia con un problema. A

su vez, todo problema refleja alguna dificultad, prctica o terica, que
Fig. 7.3.
Informacin para la planificacin y el control.
LA INFORMACIN. LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING
213
interfiere en el logro de los objetivos. Si no existiesen objetivos, no existiran

problemas y no se planteara la necesidad de una decisin, ya que una
decisin presupone un problema y un problema, a su vez, presupone la
existencia de un objetivo. As, si una firma no se ha establecido un objetivo
de crecimiento (formal o informal), no tendr problemas, ya que desconoce a.
qu nivel de crecimiento podra llegar.
La definicin de los objetivos de marketing establece las guas o
directrices para identificar los anlisis o informes que debern ser suministrados por la investigacin de marketing (por ejemplo, tendencias en la
participacin de mercado). Para los sondeos o investigaciones ad hoc, sus
objetivos son especficos para cada ocasin, limitando as el rea del estudio
a pesar de que, en ltima instancia, todos estos estudios se relacionan, de una
manera u otra, con los objetivos globales de la empresa.
Diagnstico del problema
Los problemas se presentan cuando existe alguna situacin que impide o

dificulta el logro de algn objetivo. Pero el reconocimiento de que un
problema existe no implica que se conozcan las caractersticas exactas del
mismo. As, por ejemplo, yo puedo reconocer que la prdida de participacin
de mercado constituye un problema, pero antes de decidir qu medidas
podra adoptar para remediar la situacin, debo saber si tal prdida es
consecuencia de la actividad de la competencia, de una disminucin en los
esfuerzos de venta, etc.
Usualmente, cuando un problema necesita un diagnstico, los investigadores de marketing requieren la definicin de las hiptesis que deben
comprobar. As, por ejemplo, yo podra estimar que la causa aparente de la
prdida de participacin radica en las actividades de la competencia. Es de
sealar que, en las labores referentes al diagnstico, los conocimientos y la
experiencia de mercado del ejecutivo desempean un papel muy importante.
Muy a menudo, los ejecutivos actan como el conductor que no sabe
nada de mecnica y que trata de encontrar el fallo que impide que su
automvil funcione. A menos que el conductor tenga ciertas nociones de
mecnica, no podr determinar qu debe buscar para poder identificar las
interrelaciones que se producen en el interior del motor. Asimismo, el
ejecutivo de marketing necesita conocer su mercado, dado que con la
premisa de que X puede ser, digamos, la causa del problema, y es slo la
consecuencia de los conocimientos previos que posea (criterios/teoras/modelos?) sobre las causas que estn provocando el problema.
Un investigador de marketing debe saber cmo comprobar una hiptesis, pero el ejecutivo de marketing debe tener capacidad de determinar si la
comprobacin est bien hecha o no. Los mtodos hipotticos deductivos
para la comprobacin de hiptesis (tal y como ha sido demostrado por
214
importantes estudios estadsticos) son tiles para identificar las consecuencias que podran producirse en caso de que las hiptesis por comprobar
fuesen ciertas. La confirmacin de que estas consecuencias podran realmente ocurrir ayuda a corroborar la hiptesis. Empero, siempre ser
necesario recurrir a la confirmacin (esto es, que las consecuencias previstas
realmente ocurran) para poder llegar a la conclusin de que la hiptesis es
cierta. Idealmente, desearamos estar en condiciones de predecir una situacin y controlar sus consecuencias de manera tal que, si se confirma,
podramos llegar a otra u otras hiptesis vlidas. Pero, desde el momento en
que no podemos estar seguros de haber incluido todas las posibles hiptesis
(ni siquiera en un experimento), a nivel terico slo llegamos a una solucin
definitiva al desaprobar una hiptesis. Al establecer el grado en que una
hiptesis podra ser aceptada, el ejecutivo de marketing, adems, considera
las posibilidades o probabilidades de obtener los resultados que potencialmente podran ser logrados si la hiptesis no fuese cierta. Cuando ms
improbables sean los resultados, en caso de que la hiptesis no fuese cierta,
ms confiado estar el ejecutivo en esa hiptesis.
Es necesario hacer una distincin entre la comprobacin de las hiptesis,
tal y como se analiz en el prrafo anterior, y las decisiones de investigacin
que se relacionan con el establecimiento de opciones o posibles soluciones y
la prediccin de sus consecuencias o resultados (Miers, Greyser y Massy,
1979). La mayora de las investigaciones de marketing representan la
bsqueda de una decisin para solucionar un problema y estn diseadas
para analizar situaciones muy especficas, como podra ser, por ejemplo,
cmo combatir una promocin a los canales realizada por un competidor.
Este tipo de propsito contrasta con las investigaciones orientadas al
problema, que se dirigen a otra clase de situacin como, por ejemplo, cmo
modificar actitudes. Usualmente, las investigaciones orientadas al problema procuran, ms que nada, obtener, como respuesta, algn tipo de
explicacin.
Diseo de la investigacin
Sea el propsito describir, explicar o predecir, la investigacin de marketing

se asocia generalmente con la recopilacin de datos, tanto dentro de la
empresa como en el mercado. La mejor evidencia es, usualmente, cuantitativa, dado que, muy a menudo, las interrogantes planteadas requieren respuestas numricamente cuantificadas (por ejemplo, cunto, qu parte del mercado?, en cunto pueden ser modificadas las actitudes?, etc.). Por otra parte, la
mayora de las estupideces que se producen en las investigaciones de
marketing pueden ser detectadas por cualquier persona no especializada que
mantenga una actitud crtica y alerta, aunque no posea conocimientos
avanzados de estadstica.
215
A pesar de que conducir un verdadero censo, que cubra toda la

poblacin objetivo, es usual en el marketing industrial, el tipo ms comn
de investigacin se limita a solicitar el punto de vista de los compradores
actuales o potenciales (clientes o usuarios), mediante la seleccin de una
muestra. Esto implica el desarrollo de un plan muestra!.
La unidad de muestra define a quin se consulta (esto es, la poblacin que
interesa). Es sabido que muchas veces se producen errores en la seleccin de
la poblacin que hay que entrevistar. Por ejemplo, en una ocasin se
condujo una investigacin entre hombres para determinar los hbitos de
compra de calcetines y corbatas, cuando, en realidad, quienes compran la
mayor proporcin de estos artculos son las mujeres.
El procedimiento de muestreo determina cmo se va a seleccionar la
muestra. Los procedimientos bsicos utilizados son el muestreo probabilstico y el muestreo no probabilstico.
Muestreo probabilstico
El muestreo probabilstico constituye un procedimiento formal para seleccionar una muestra en la que cada individuo tiene una determinada
probabilidad de ser seleccionado. En el muestreo al azar (random) cada
miembro de la poblacin tiene la misma probabilidad de ser escogido. Esto
presupone un universo sub-clasificado en el que cada miembro de la poblacin puede ser localizado y seleccionado al azar. Por ejemplo, despus de
definido el tamao de la muestra, se puede hacer una seleccin de (digamos)
los mdicos, recurriendo a un registro donde se encuentren identificados
todos los mdicos; este registro se denomina universo especfico. A menudo,
en la prctica se encuentran dificultades para contactar con las personas que
han sido previamente seleccionadas al azar o, si se contacta, para que
cooperen y participen en el estudio.
Los gastos que conlleva un muestreo al azar han provocado que se
utilicen otros mtodos de muestreo probabilstico. El muestreo sistemtico
consiste en elegir, despus de una previa seleccin al azar, cada dcimo
miembro del universo especfico (por ejemplo, cada dcima casa en una calle).
Existe el peligro de que la seleccin coincida con algn hecho especfico que
pueda distorsionar los datos (por ejemplo, la casa final de la calle). La
muestra estratificada implica la subdivisin de la poblacin en estratos o
niveles (por ejemplo, en categoras demogrficas) y luego se aplica la
seleccin al azar a cada estrato. Dado que la poblacin es heterognea, si se
logran definir con precisin los estratos y distribuirlos adecuadamente
dentro de la muestra, el muestreo estratificado constituye uno de los
mtodos ms fiables para asegurar la representacin de una muestra. En el
muestreo por reas (o conjunto) la poblacin se divide en reas. Un nmero
de estas reas se elige al azar (a partir de la premisa de que los patrones
territoriales reflejan otras diferencias) y luego se selecciona una proporcin
de cada una de las reas elegidas.
216
Tabla 7.1. Un ejemplo de muestreo por cuotas.
Nota: Cada O representa una cuota de 10 entrevistas que debern ser distribuidas de acuerdo con las
caractersticas sealadas ms arriba: edad y nivel socioeconmico.
Muestreo no probabilstico
El muestreo por cuotas es el mtodo ms imprtate entre los sistemas de
muestreo no probabilstico. En el muestreo por cuota, al entrevistador se le
da una descripcin de las caractersticas de las personas por entrevistar y el
nmero de entrevistas que corresponde a cada juego de caractersticas. Se
deja al entrevistador en libertad de localizar, seleccionar y entrevistar a las
personas que se ajusten a las caractersticas establecidas. As, por ejemplo, a
un entrevistador se le puede encomendar la realizacin de 10 grupos de
entrevistas distribuidas como aparece en la tabla 7.1, en el que las oes (O)
representan las cuotas.
La libertad para seleccionar a los entrevistados que se le concede al
personal encargado de la realizacin de las entrevistas plantea algunas
posibilidades de desviacin y, en consecuencia, los anlisis estadsticos no
pueden legitimar el margen de error, aun cuando en la prctica diaria ste
normalmente se ignora. Adems, en la aplicacin prctica puede haber serias
diferencias entre la poblacin objetivo (a quines llegar) y la poblacin
muestra (a quines realmente podemos llegar). De hecho, la diferencia entre
la poblacin objetivo y la muestral puede ser muy grande, tal y como ilustra
Webb (1966, p. 24):
En los primeros tiempos de las votaciones, a las personas se las entrevistaba en las plazas pblicas y probablemente se exclua un 80 por 100 de la
poblacin total. Al pasar a entrevistas en el hogar, con controles de cuotas y
sin visitas de confirmacin, se exclua a un 60 por 100 aproximadamente:
posiblemente un 5 por 100 que era imposible de localizar en sus casas en
ningn momento, un 25 por 100 que no se encontraba en la casa en el
momento de la visita, un 25 por 100 que rehusaba participar y un 5 por 100
debido a la negativa de los entrevistadores a visitar hogares de extrema
pobreza y la tendencia a obviar los hogares que se encontraban en los pisos
217
altos. Con los sistemas modernos de muestreo probabilstico, con visitas de

confirmacin y designacin de amas de casa, posiblemente slo se excluye a
un 15 por 100 de la poblacin: 5 por 100 totalmente inaccesible en sus
residencias privadas (por ejemplo, hospitalizados, sin hogar, transentes,
militares, mentalmente deficientes, etc.) y otro 10 por 100 compuesto por los
que rehusan contestar, aquellos cuya localizacin se hace imposible despus de
tres visitas o los que se han mudado sin dejar direccin.
Establecimiento de los criterios de evaluacin
Dada la existencia de diferentes conjuntos de datos y hallazgos, cul de

ellos utilizar? Una respuesta a este planteamiento debe suministrar un
esquema de control que a) represente un valor prctico, es decir, aplicable al
estudio propuesto y b) que sea pertinente y adecuado a los datos reunidos. A
partir del criterio, muy simplista, de confiar en que tales trabajos podran
comprobar algunos aspectos interesantes, se han conducido demasiados
estudios sin preocuparse de establecer, con anterioridad, mtodos fiables
para alcanzar un anlisis profundo de sus resultados y sin medir previamente
su aporte real a la planificacin y al control del marketing. Todo estudio o
informe que se pretenda realizar deber ser contrastrado con los siguientes
criterios:
Importancia para las decisiones de marketing.
Adecuacin a los objetivos.
Costes, en comparacin con la utilidad y las expectativas de uso de la
informacin reunida.
Tiempo requerido para su ejecucin.
Presentacin y orientaciones a los usuarios.
Recopilacin de la informacin
La recopilacin de la informacin puede presentar algunos problemas. En

los mercados del exterior, en los que aparentemente se requiere ms
informacin, muy a menudo no pueden utilizarse los mtodos tradicionales
debido, digamos, a
Muy bajo deseo de participacin (bajo nivel de respuesta).
Analfabetismo de la poblacin objetivo.
Informacin base inadecuada para definir con exactitud los integrantes de
la poblacin objetivo, etc.
En todo caso, siempre es necesario seleccionar un mtodo para reunir la
informacin y, si se prev que la investigacin va a ser conducida por la
propia empresa, ser necesario anticipar los problemas relativos a: seleccin
218
Fig. 7.4
y entrenamiento de los entrevistadores, definicin de las responsabilidades y

establecimiento del cronograma de trabajo apropiado. Los distintos mtodos de recopilacin de datos aparecen en la figura 7.4.
Observacin
La observacin puede ser directa (por ejemplo, observacin de un producto

en uso o del proceso de compra) o adoptar la forma de un examen y anlisis
de determinados registros. Por ejemplo:
Internos, por ejemplo:
Divisin geogrfica de las ventas.
Ventas por valor de las rdenes (o pedidos).
Ventas por tipo o tamao de los compradores.
Tendencias de las ventas.
Fluctuaciones estacionales en las ventas.
Externos, por ejemplo:
OECD (Organizacin para el Desarrollo y la Cooperacin Econmicos).
Departamento de Comercio (en EE. UU., una fuente de informacin
muy importante, tanto sobre el pas como sobre sus mercados).
Estadstica Anuales de las Naciones Unidas.
Cmaras de comercio.
Bancos extranjeros.
Publicaciones de las asociaciones empresariales.
Artculos en revistas profesionales y empresariales.
Declaraciones de los competidores, por ejemplo: planes de inversin.
219
Lo que probablemente limita un uso ms amplio de la observacin

directa no es el coste, sino la creencia de que la presencia de un observador
puede desviar el comportamiento del sujeto observado. Sin embargo, no
toda labor de observacin ha de ser intrusiva. Webb (1966) aporta muchos
ejemplos de observacin no intrusiva que permiten compensar las posibles
desviaciones. As, en lugar de preguntar a un conductor la emisora de radio
que est escuchando, se puede obtener la respuesta mediante la observacin
directa de su radiorreceptor.
Entrevista
Gran parte de la informacin que se requiere en marketing no puede ser
obtenida mediante la observacin; es consecuencia, es necesario recurrir a la
entrevista (por ejemplo, para obtener informacin sobre percepciones y
creencias). Pero la tcnica de la entrevista asume que a) los miembros de la
poblacin objeto estn.accesibles y b) que estn en disposicin y capacidad
para facilitar la informacin que se busca.
Entrevistas. En la entrevista estructurada se utiliza un formulario que
contiene una serie de preguntas en secuencia y en el que la estructura de la
pregunta limita las respuestas de los entrevistados. Las preguntas pueden
exigir a) una respuesta dicotomica (s o no) o b) los entrevistados pueden
ser dejados en libertad de contestar las preguntas en la forma que mejor les
parezca (vase Fig. 7.5 (a)).
Muchos sondeos tienen como objetivo identificar las actitudes que se
adoptan ante los atributos de la oferta. En stos, se utilizan varias escalas
psicolgicas. La escala del diferencial semntico es una de ellas (Tabla 7.5
(b)). Esta escala consiste en un cuestionario de seleccin mltiple que mide
la percepcin de los entrevistados sobre el tema que se investiga. La palabra
percepcin se utiliza, en este caso, para describir la reaccin mental que se
produce entre el estmulo presentado y la correspondiente respuesta. La
imagen de un producto o de una compaa se mide en una escala de siete
puntuaciones para cada una de las series de atributos bipolares. Una de sus
formas de aplicacin sugiere el uso de tres dimensiones distintas:
Evaluacin: bueno-malo.
(Referido a si se percibe el objeto evaluado como favorable o desfavorable.)
Potencia: fuerte-dbil.
(Cantidad de fuerza requerida para tratar con el objeto).
Actividad: rpida-lenta.
(Cuan rpida ha de ser la actividad en relacin con el objeto).
La esencia de esta tcnica se centra en la seleccin de una muestra de
trminos descriptivos y polares que cubran las tres dimensiones. En esta
tcnica, la actitud es slo uno de los aspectos o factores de la percepcin
(principalmente, el factor que se utiliza como evaluacin). Las relaciones que
220
Figura 7.5
221
se establecen entre las distintas selecciones permiten definir la percepcin

que tiene el entrevistado del tema estudiado (Fig. 7.5. (b)).
Una de las escalas ms utilizadas es la llamada escala Likert (Tabla 7.5
(c)), que consiste en un nmero de declaraciones de opinin; por ejemplo:
Pienso que la compaa ofrece un excelente servicio a los clientes. A los
entrevistadores se les pide que indiquen, en una escala de cinco puntos, con
cules de las declaraciones que aparecen en la escala estn de acuerdo.
Claro est que dos personas, aunque posean niveles similares en sus
actitudes, podran mostrarse en desacuerdo con la misma declaracin
cuando se les requiere una respuesta especfica. En consecuencia, siempre se
mantendr el debate sobre hasta qu punto es realmente factible, con una
escala de evaluacin tan general, captar o representar las actitudes de una
persona.
Existen otras escalas: la denominada escala especfica (itemized scale),
que se muestra en la figura 7.5 (d), y las escalas Guttman y Thurstone, las
cuales, a pesar de que ofrecen algunas ventajas, tienden a no ser muy
utilizadas en marketing debido a que son muy complejas. Adems, claro
est, existen muchas otras formas para medir las actitudes, como, por
ejemplo, los juicios de semejanza entre productos. Estos mtodos sern
analizados ms adelante (vase captulo 9).
La elaboracin de un cuestionario sigue siendo algo parecido a un arte.
Existe: a) una gran cantidad de factores que pueden provocar una desviacin
de las respuestas y b) una innumerable cantidad de distorsiones provocadas
por el error (desconocido) que producen las respuestas deshonestas. El
control de la consistencia entre respuestas-preguntas asume diferentes formas y el mismo ha de repetirse varias veces a lo largo del proceso. En la
figura 7.5 (e) aparecen algunos de los factores que pueden producir desviaciones en las respuestas. Para los interesados en esta rea, existen muy
buenos libros sobre la tecnologa y el arte de elaborar los cuestionarios,
cmo hacer las preguntas y cmo medir las actitudes (vase, por ejemplo,
Sudman y Bradburn, 1982).
Por s mismos, los mtodos que se utilicen para la recopilacin de la
informacin tambin pueden ser causa de desviacin, ya que distintos
mtodos, aplicados al mismo problema, no siempre producen los mismos
resultados, aun cuando los procedimientos mustrales sean impecables. As,
por ejemplo, las entrevistas que se realizan por telfono probablemente
produzcan resultados ms honestos cuando se trata de investigar temas muy
personales que las que podran obtenerse en entrevistas personales. Sin
embargo, a pesar de las ventajas adicionales en rapidez y coste, las entrevistas por telfono plantean la desventaja bsica que es posible que no toda la
poblacin objetivo posea telfono.
Las entrevistas estructuradas pueden provocar otros tipos de desviaciones relacionadas con la medicin de las respuestas. Si slo preguntamos la
marca de automviles que se posee, es casi seguro que no tendremos
222
problemas. Pero supongamos que preguntamos: Usted se catalogara

como un bebedor muy fuerte, moderadamente fuerte o moderado?. Las
respuestas a una pregunta como sta no permiten comparaciones lgicas. Si
desconocemos los parmetros de referencia que han utilizado los entrevistados, es decir, con quines se comparan, cmo llegar a una cuantificacin
fiable? En un caso como ste, necesitamos aproximaciones de las cantidades
ingeridas.
A pesar de que el uso de preguntas dicotmicas en los cuestionarios
estructurados ahorra tiempo y gastos, es necesario recordar que las respuestas reflejan lo que el entrevistado cree (o piensa) que le estn preguntando. Si
el grupo es heterogneo, la misma palabra puede tener significados radicalmente diferentes para distintas personas. En consecuencia, es necesario
utilizar palabras que sean simples, concretas y carentes de toda ambigedad
y (a menos que no sea deliberado) se debe evitar el uso de palabras que
impliquen un alto contenido emocional.
No todas las entrevistas que se conduzcan en el rea de marketing
debern ser estructuradas. Existen tambin las entrevistas no estucturadas.
Pueden ser entrevistas de libre asociacin, en las que el entrevistado da
rienda suelta a sus pensamientos; o entrevistas temticas, en las que, a partir
de algunas preguntas formales introductorias, se deja al entrevistado en
libertad de contestar, sin ningn tipo de limitaciones, en la forma que l
considere ms conveniente. Las entrevistas no estructuradas tienden a ser
costosas y sus resultados difciles de codificar e interpretar. Por otra parte,
las mismas estimulan el libre desarrollo de las ideas y facilitan la identificacin del verdadero significado que tienen las palabras para el pblico
objetivo, lo que permite definir con mayor precisin (digamos) las formas en
que el consumidor percibe los atributos ms importantes de un producto.
Las entrevistas no estructuradas estn ms asociadas con las investigaciones cualitativas. La tcnica ms usual en las investigaciones de tipo
cualitativo son las llamadas sesiones de grupo, en las que se renen de 6 a 10
consumidores para conducir una discusin completamente abierta sobre un
producto o sobre los comportamientos respecto a un producto. Debido a
que forman parte de un grupo, los entrevistadores tienden a ser influenciados
por ste. Adems, a menudo tienen que hacer grandes esfuerzos para
recordar determinados atributos o comportamientos. Ambas situaciones
pueden ser causa de desviacin. Una tcnica de investigacin alternativa o
suplementaria consiste en la grabacin de los pensamientos, expresados en
voz alta, que se producen antes, durante y despus de una accin de compra
(vase apndice II del captulo 4). Esta tcnica puede ser denominada como.
anlisis de protocolos, aun cuando la palabra protocolo se utiliza ms para
referirse a la identificacin de procesos mentales que para la identificacin de
razones de compra. Sin embargo, tanto las sesiones de grupo como los
anlisis de protocolos pueden ser utilizados en una amplia variedad de
formas, segn los criterios que orienten la investigacin (Calder, 1977).
223
Podran ser utilizadas, adems, como punto de partida para otros tipos de
investigacin; como un mtodo, digamos, para descubrir hiptesis de tanteo.
Por otra parte, el informe verbal puede ser utilizado como una base para
conducir una interpretacin clnica psicoanalstica, si aceptamos que los
informes verbales constituyen una racionalizacin de las verdaderas motivaciones subconscientes que condicionan el comportamiento. El objetivo final
es el de interpretar el sentido de las acciones de los consumidores a partir
de la interpretacin (por los propios consumidores) de estas acciones. En
marketing es necesario identificar el sentido lgico que subyace detrs de las
acciones de los consumidores. Y las investigaciones cualitativas responden a
esa necesidad (vase Levy, 1981).
Sondeos por correo. No todos los sondeos deben ser necesariamente
conducidos mediante entrevistas personales. La principal ventaja de los
sondeos que se realizan por correo es el ahorro en coste. Adems, los que
reciben los cuestionarios disponen de suficiente tiempo para reflexionar y
consultar a otros antes de contestar. Pero estas ventajas raras veces
compensan la desventaja del bajo ndice de retorno. Este bajo nivel de
respuestas espontneas obliga a que sea necesario entrevistar (personalmente
o por telfono) a una muestra de los que no contestaron, para determinar si
sus respuestas difieren o no de las respuestas de los que s contestaron.
Sea cual sea el mtodo que se utilice para conducir los sondeos (correo o
entrevista), siempre queda abierto el tema sobre cmo tratar los no s.
Una alta participacin de no s puede producir serias desviaciones en los
resultados, a menos que se asuma que los no s se producen al azar dentro
de todas las categoras en que se agrupan los entrevistados. Zeisel (1968)
argumenta que los no s pueden, en el fondo, reflejar una actitud de no
preferencia, en cuyo caso las respuestas deberan ser registradas como tal.
En otros casos, los no s podran reflejar una deficiencia de la forma en
que se ha formulado la pregunta. En este sentido, Zeisel se refiere, como
ejemplo, a una pregunta que requiere una respuesta precisa: De qu altura
son sus tacones?. Seala que, con el fin de reducir el nmero de no s,
debera ser formulada con mayor precisin y ser planteada, por ejemplo, en
los siguientes trminos: Usted dira que sus tacones son altos, medios o
bajos?. Se puede, asimismo, ayudar a los entrevistados mediante un enfoque
de tnel, en el que una pregunta inicial, formulada en trminos ms amplios,
conduce a otra u otras en las que se va afinando la precisin de las
respuestas. Por ejemplo, la pregunta nica: Cuntas hogazas de pan
compr usted la semana pasada?, podra ser sustituida por dos preguntas
en tnel: Cuntas veces compr usted pan la semana pasada? y Cuntas hogazas compr en cada ocasin?
Investigacin motivacional. La prxima tcnica, tal y como se muestra
en la figura 7.4, es la investigacin motivacional. Bajo este nombre se agrupa
una serie de procedimientos clnicos intensivos que, debidamente disimulados, se utilizan para investigar los motivos de compra. La sesiones de
224
grupo y las entrevistas en profundidad son los mtodos ms usuales. En un

extremo se encuentran las sesiones de grupo muy poco estructuradas, que
se inician con algunas preguntas predeterminadas y se siguen con una
conversacin libre, semiconducida, sobre el tema. En el otro extremo, se
encuentran las entrevistas tipo psicoanlisis, diseadas para explorar el
contexto emocional y las asociaciones simblicas relacionadas con ideas,
palabras, productos, etc. Estas tcnicas llegaron a su punto ms alto de
popularidad en la dcada de los cincuenta, ya que se afirmaba que podan
identificar los motivos de compra. Luego perdieron gran parte de su crdito
debido a la casi imposibilidad de convalidar sus resultados. Sin embargo, a
menudo se utilizan los diseos psicogrficos (que siguen los mtodos de la
investigacin tradicional de las sesiones de grupo) para generar informacin
sobre motivos de compra, cuyos resultados se someten luego a un proceso
de interpretacin psicoanaltica.
Paneles de compradores. La tcnica final es la llamada paneles de
compradores, que se utiliza comnmente para determinar los hbitos de
compra y los cambios de una marca a otra. Los paneles de compradores han
sido objeto de amplia controversia, ya que se argumenta que la seleccin de
los paneles no siempre permite asegurar la representatividad de los
mismos. Existe, adems, el problema de generalizar a partir de los datos
ofrecidos por el panel, ya que sus miembros podran desarrollar, digamos,
una mayor sensibilidad a los precios que la generalidad de la poblacin.
Otro factor que hay que considerar es el tiempo que cada uno de sus
miembros debe pertenecer al panel. Una larga permanencia de sus miembros
permite realizar estudios longitudinales, pero tambin es cierto que los
miembros que tienen una permanencia muy prolongada tienden a alejarse
progresivamente del comportamiento de los consumidores objetivo, tal y
como fueron definidos originalmente.
Dentro del tema de los paneles de consumidores, podemos tocar otro
aspecto que, quiz, est provocando una incipiente revolucin dentro de los
procesos de recoleccin de la informacin. Por ejemplo, el BehaviorScan,
un servicio de marketing de Information Resources Inc. (IRI), recoge
informacin detallada de una pequea muestra de familias. Cuando una de
esas familias compra, el cajero de la tienda graba el cdigo de identidad de la
familia en una caja registradora computerizada. Posteriormente se procesa la
compra mediante el uso de los cdigos de barras de los productos y de esa
manera se lleva un registro exacto de las compras realizadas por esa familia,
el cual se acumula en su rcord familiar. De esta manera, se registra, de
manera continua, informacin suficiente para determinar los hbitos y
preferencias de las familias. Adems, las estaciones de televisin por cable o
parbolas a las que se encuentran afiliadas estas familias, no siempre
proyectan los anuncios regulares. En la programacin regular se incluyen
anuncios en perodo de prueba para medir la eficacia de los mismos. An
quedan algunos temas por discutir sobre la representatividad de las muestras
225
utilizadas, pero la riqueza de la informacin que aportan est obviando gran

parte de las crticas iniciales.
Experimentos controlados
En toda investigacin que toque algn rea del comportamiento humano,

con frecuencia se presentan problemas con la estabilidad de los resultados.
Por esta razn, cuando los hallazgos de una investigacin se contrastan con
los resultados obtenidos en una repeticin de la misma, se nota un cierto
nivel (mayor o menor) de discrepancia entre ambas, y no siempre se
confirman los resultados iniciales. Mohr (1982) atribuye esta falta de
estabilidad no slo a problemas metodolgicos (por ejemplo, mtodos de
medicin utilizados por los investigadores que no se aplican a las mismas
variables), sino a la dependencia del impacto de una variable, X, sobre otra
variable, Y, en presencia o en funcin del nivel de influencia que presenta
otra variable, Z: El impacto de X sobre Y fluctuar de estudio a estudio en
parte debido a que se desconoce Z, de la cual depende el impacto. Se han
diseado algunos mtodos para conducir experimentos controlados que
permitan: a) disminuir estos problemas y b) identificar la relacin precisa
entre X e Y.
En la prctica, los efectos de un estmulo, X, sobre las respuestas de un
comprador, Y, pueden ser influenciados por:
Otros eventos concomitantes que afectan al comprador.
Los cambios del comprador durante el perodo en consideracin.
Las actitudes del observador en el proceso de medicin de las reacciones.
Con el fin de controlar o eliminar estas interferencias, se establecen
grupos experimentales y grupos de control que se seleccionen tanto al
azar como mediante un procedimiento formal de seleccin. A continuacin
se aislan los efectos diferenciales de X sobre Y, tratando de eliminar los
efectos de los otros factores. Por ejemplo, supongamos:
Et = estado del grupo experimental antes del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 110.
E2 = estado el grupo experimental despus del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 120.
G1 = control del estado del grupo antes del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 110.
G2 = control del estado del grupo despus del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 115.
En consecuencia el efecto = (E 2 E,) (G 2 G 1 )
= (120 - 110) - (115 - 110) = 5.
226
Fig. 7.6.
Diseo factorial.
A continuacin, puede utilizarse el anlisis de varianza para comprobar si

estos resultados se han producido por azar (vase Green y Tull, 1978). Se
cree, comnmente, que estos experimentos pueden comprobar alguna relacin causal. Eso no es as. A pesar de que estos experimentos pueden ser muy
tiles, la verdad es que todava fracasan al pretender diferenciar entre causa
y coexistencia.
Para medir los efectos de muchas variables independientes (por ejemplo,
el sexo del comprador y si el comprador estuvo o no expuesto a la
publicidad) sobre una variable dependiente (por ejemplo, nmero de compras hechas), se recurre al anlisis factorial de varianza. El diseo factorial
establece todas las combinaciones de los factores. Si existen dos factores (por
ejemplo, sexo y exposicin a la publicidad) y cada factor tiene dos niveles
(por ejemplo, masculino y femenino, expuesto o no expuesto a la publicidad),
entonces el nmero de combinaciones a comprobar ser igual a 2n, donde
n = nmero de factores
2 = nmero de niveles.
Esta combinacin se muestra en la figura 7.6.
Para evaluar el efecto de mltiples estmulos o factores diferentes sobre
muchos grupos diferentes, se puede utilizar uno de los tantos diseos
denominados Plaza Latina (Latn Square). Por ejemplo, si pretendemos
medir el efecto de cuatro tipos diferentes de material PLV (POP): A, B, C,
D; en cuatro poblaciones distintas: 1, 2, 3 y 4; para cuatro niveles socioeconmicos: I, II, III y IV, se forma un conjunto de combinaciones que hay
que evaluar (estas combinaciones se muestran en la matriz que aparece en la
Fig. 7.7). Cuando los resultados del experimento se transfieren a las distintas
casillas, se controlan con el anlisis de varianza para determinar si los
resultados podran haber sido provocados por el azar.
Especficamente, este diseo de plaza latina fue utilizado para determinar
los efectos en las ventas de manzanas:
Cuando no se realiz ningn tipo de promocin.
227
III
IV
Fig. 7.7.
Diseo Plaza atina.
Cuando se condujo la promocin centrando el mensaje en los distintos

usos de la manzanas.
Cuando se condujo la promocin centrando el mensaje en los beneficios
para la salud que comporta el consumo de manzanas.
Esta tcnica se aplic en seis poblaciones, de igual tamao y perfil
econmico, en doce tipos de establecimientos de venta de productos alimenticios seleccionados en cada poblacin y utilizando los tres diferentes
enfoques de la promocin: ninguna promocin, tema de la salud y tema de
los usos de la manzana. El resultado indic que el tema de los diferentes
usos constitua la mejor estrategia (vase Henderson, Hind y Brown, 1961).
Tipos no puros
La categora final que aparece en la figura 7.4 constituye una miscelnea que
incluye tanto la simulacin como las pruebas (test) de marketing. Las
pruebas de marketing se discutirn en detalle en el captulo 9. Las simulaciones por ordenador de los comportamientos del consumidor y las simulaciones
de laboratorio se utilizan a menudo en el desarrollo de nuevos productos
para simular (digamos) la cadena conocimiento-prueba-repeticin-proceso
de compra (vase Burger, 1972).
El juego de la compra (shopping game) constituye un ejemplo de los
experimentos mediante simulacin tipo laboratorio. En uno de estos juegos (Pessemier, 1960) a los participantes se les pide que simulen un
recorrido de compra. A cada uno se le indica el valor en dinero de que
dispone, las marcas que estn disponibles y sus precios. Sin embargo, con el
propsito de disponer de una base para predecir la reaccin de la demanda
ante diferentes niveles de precios, el precio de las marcas se va cambiando
sistemticamente con el fin de medir el efecto sobre las unidades compradas.
Es difcil juzgar si estos juegos reflejan efectivamente el comportamiento
normal en el mundo real; en consecuencia, es necesario darles seguimiento
mediante estudios prcticos que permitan establecer si el comportamiento
228
posterior (en la vida real) es similar o muy parecido a los resultados del
juego. De cualquier manera, los estudios por simulacin no necesariamente se dirigen a predecir el comportamiento del consumidor en la vida
real, sino a comprender mejor cmo interactan los distintos factores que
afectan a una misma situacin.
Los usos tpicos de los distintos mtodos de recoleccin de la informacin aparecen en la figura 7.8.
1 Observacin
(i) Intrusiva.
(ii)
No intrusiva.
Por ejemplo: Estudios sobre usos del producto: cmo y con qu se

usa?
Por ejemplo: Estudio del comportamiento de compra en supermercados
sobre (digamos) efectos de la localizacin de las marcas sobre las
ventas.
Por ejemplo: Estudios similares a los anteriores, pero en aquellos
casos en que la observacin o interrogacin podran inducir a desviaciones
2 Interrogacin
Entrevista
(i) Estructurada:
Entrevista personal; por ejemplo, para la recoleccin de datos reales sobre el consumidor cuando no incluyen preguntas de ndole muy personal.
Entrevista telefnica; por ejemplo, cuando se busca una respuesta ms desinhibida, se
dispone de un bajo presupuesto y todos los miembros del publico objetivo poseen
telfono.
(ii)
No estructuradas:
Libre asociacin de ideas; por ejemplo, estudios sobre imagen, identificacin de
relaciones.
Temtica, de grupo; por ejemplo, dan rienda libre a los pensamientos, pero con ciertas
restricciones en el tiempo.
Por correo:
En el marketing industrial, por ejemplo sobre intenciones de compra. Facilita la consulta pero
dificulta la obtencin de respuestas.
Investigaciones motivacionales:
Dirigidas a identificar las motivaciones de compra y los deseos subconscientes con el fin de
utilizarlos en ideas para la publicidad.
Paneles de consumidores:
Para el control continuado de comportamientos de compra, digamos ante el efecto de la
televisin.
3 Experimentos controlados
Estudios sobre intencionalidad: para identificar y comparar los resultados y consecuencias de
diferentes mezclas de opciones, por ejemplo, empaquetado, opciones de precios o acciones de
promocin de ventas.
4 Tipos no puros
Simulacin: ver ASSESSOR.
Pruebas de marketing.
Fig. 7.8. Usos tpicos de varios mtodos de recoleccin de datos.
229
Anlisis de los datos
La informacin recogida debe ser verificada, codificada, tabulada y explicada. El propsito de la verificacin es el de eliminar la informacin que no sea
pertinente o que, por un razn u otra, no sea satisfactoria. La codificacin se
refiere al proceso de categorizar las respuestas para asignarles diferentes
cdigos numricos que faciliten su posterior procesamiento en ordenador.
Las preguntas con respuestas abiertas son ms difciles de codificar, dado
que la codificacin asume la existencia de un conjunto de respuestas que
sean exhaustivas y mutuamente excluyentes. El trabajo de tabulacin y
explicacin es necesario para establecer las derivaciones de la informacin
obtenida. Finalmente, la ltima etapa consistir en la interpretacin general
del anlisis desde el punto de vista del marketing. Esta interpretacin
establece y juzga el significado y la importancia de los resultados.
TCNICAS DE ANLISIS
Las matemticas y los modelos matemticos
Las matemticas se utilizan para identificar las implicaciones de los datos;
para expresar, en forma de smbolos resumidos, los patrones de las relaciones que unen los hechos identificados. Adicionalmente, las medidas numricas se utilizan para hacer comparaciones entre, digamos, los resultados
reales y los que se haban previsto, as como para establecer distinciones
cualitativas ms precisas (por ejemplo, entre diferentes actitudes del consumidor o entre los niveles de percepcin de distintas marcas).
De hecho, aunque es comn referirse a que las matemticas no pueden
establecer diferencias cualitativas, tanto las tcnicas matemticas como las
estadsticas presuponen que las diferencias cualitativas preexisten y que,
mediante su uso, es posible identificar muchas de ellas que, de otra manera,
podran pasar desapercibidas. Claro est que un razonamiento de marketing
pobre no se har ms slido porque disponga de mtodos matemticos
sofisticados; pero tampoco ese pensamiento de marketing se har ms slido
porque desdee los mtodos matemticos. De cualquier manera, los mtodos
matemticos no constituyen una herramienta milagrosa para crear conocimientos de la nada y, adems, normalmente los resultados cuantitativos de
cierto valor van precedidos de procesos racionales y de conceptualizacin a
nivel cualitativo.
En la etapa del diagnstico del problema, el investigador de marketing
puede elaborar algunos modelos matemticos de comprobacin. As, cuando
el estudio de la estructura del sistema X es capaz de explicar el sistema Y, se
asume que la estructura de X constituye una representacin del modelo Y.
Sin embargo, es necesario sealar que el trmino modelo se utiliza en
230
marketing, de forma poco precisa, para referirse a la totalidad o parte de las

caractersticas de un sistema ms amplio (Montgomery y Urba, 1969). Un
modelo debe poseer caractersticas que sean nicas para el propio modelo.
Cuando esto se olvida, existe la posibilidad de aceptar determinadas premisas (aparentemente confirmadas) referidas al sistema que ha de ser llevado al
modelo. En consecuencia, existe el peligro, especialmente en la psicologa
cognoscitiva, de creer (por ejemplo) que ciertas premisas sobre el mtodo de
procesamiento de la informacin en los humanos son vlidas y confirmadas
slo porque tales premisas son vlidas respecto a los ordenadores. En otras
palabras, tanto los modelos como las analogas en algn momento llegan a
un punto de ruptura.
Los matemticos pueden recurrir a los modelos matemticos existentes
para representar los procesos de compra o de marketing. Tales modelos
(como las curvas normales de la estadstica o la cadena Markov) constituyen modelos sintticos, ya que existen por s mismos de manera abstracta, al
margen de la importancia que puedan tener para el marketing. Sin duda
alguna, como seal Nagel (1979), estos modelos (o estructuras, como los
clculos) se pueden aplicar a muy diversas reas, ya que fueron inicialmente
sugeridos por las estructuras naturales descubiertas e identificadas en el
flujo de las cosas. Sin embargo, estos modelos sern vlidos nicamente
cuando sus estructuras (abstractas) se correspondan con el caso real que se
analice.
No todos los modelos, claro est, estn diseados como herramientas de
prediccin. Algunos modelos han sido desarrollados nicamente para organizar datos o ideas dentro de un sistema que posea significado propio; otros
constituyen simplemente un recurso heurstico para generar ideas. Montgomery y Urban (1969) describieron las vas o formas para la clasificacin de
los modelos y las bases para dicha clasificacin:
Descripcin
Bases de clasificacin
Prediccin, explicacin,
heurstica
Esttico, dinmico
Propsitos bsicos o primarios

de los modelos
Si se consideran los efectos del
tiempo
Nivel de riesgo
Estructura
Estocstico/determinstico
Simblico (por ejemplo,
modelos matemticos),
icnicos (versiones de la
realidad en escalas
descendentes), anlogos (por
ejemplo, uso de las
propiedades de los lquidos
para representar el flujo del
dinero).
231
Ya sea que un modelo posea su propio soporte terico o simplemente

describa un proceso en trminos matemticos, el ejecutivo debera controlar
las premisas en que se fundamenta. A este respecto, Ackoff (1968, pgs. 139140) presenta una lista de las posibles debilidades que pueden presentar
algunos modelos:
1. El modelo puede incluir variables que no sean importantes; es decir,
que no surtan efecto alguno sobre los resultados. Su inclusin en el
modelo, en consecuencia, implicar que el resultado previsto depender de factores con los cuales no tiene reales vnculos de dependencia.
2. El modelo podra dejar de incluir variables que s son importantes; es
decir, que afecten a los resultados.
3. La funcin/, que relaciona las variables controlables e incontrolables
con los resultados, puede ser incorrecta.
4. El valor numrico asignado a las variables puede no haber sido
calculado correctamente.
Medicin y medidas
Los nmeros, a pesar de su carcter abstracto, pueden ser utilizados en la

vida real para representar una serie de propiedades con el propsito de:
Identificar: los nmeros pueden ser utilizados como etiquetas para identificar cosas, artculos, etc., es decir: items.
Ordenar: los nmeros pueden ser utilizados para mostrar el nivel u orden
de importancia que existe entre distintos items.
Establecer intervalos: los nmeros pueden ser utilizados para reflejar las
distancias que existen entre distintos items.
Establecer proporciones: los nmeros pueden ser utilizados para reflejar las
proposiciones existentes entre diferentes items.
Cuando los nmeros se utilizan para identificar, las escalas de medicin
se denominan escalas nominales. Los nmeros que ordenan los items utilizan
una escala ordinal, mientras que los nmeros que se utilizan para reflejar
distancias entre items utilizan una escala de intervalos. Finalmente, los
nmeros que reflejan proporciones utilizan una escala de proporciones. Cada
una de estas escalas posee caractersticas propias que determinan las
operaciones matemticas que pueden realizarse con ellas.
Escala nominal. Cualquier dato que se obtenga como respuesta a una
pregunta dicotmica cae dentro de la escala nominal (por ejemplo: Comprara usted en esta tienda?: S o No.) La escala nominal tambin se
aplica a cualquier dato que pertenezca a una categora simple, como ocurre
cuando, digamos, se le pide a un entrevistado que califique la imagen que
tiene de una empresa en categoras tales como: anticuada, fiable, moderna,
232
agresiva, etc. La escala nominal slo permite contar nmeros para mostrar
su frecuencia en un grfico de barras.
Escala ordinal. En una escala ordinal los items se ordenan de ms a
menos. Por ejemplo, los datos que se obtienen de una pregunta como la
siguiente: Coloque las siguientes marcas en orden de preferencia, se
reflejaran en una escala ordinal. Sin embargo, no permiten el clculo de la
distancia que separa una preferencia de la siguiente. La escala Likert (vase
Fig. 7.5 (c)) es una escala ordinal, a pesar de que usualmente se la maneja
como una escala de intervalos con el fin de realizar determinados anlisis
estadsticos. Una escala ordinal slo permite el clculo de correlaciones entre
los datos ordenados y el clculo de medianas; no permite la suma o resta, la
divisin o multiplicacin.
Escala de intervalos. Esta es una verdadera escala mtrica que justifica el
uso del trmino medida en vez de escala. Los intervalos entre las
sucesivas mediciones se representan por la distancia entre los puntos. Sin
embargo, el punto de partida es arbitrario. As, el tiempo que corresponde al
intervalo entre el ao 100 d. de C. y 200 d. de C. es el mismo que transcurre
entre el 200 d. de C. y el 300 d. de C, pero la denominacin de ao d. de C.
constituye un punto de partida arbitrario, lo que le restara todo sentido
lgico a decir que el 200 d. de C. es dos veces ms tiempo que el ao 100 d.
de C. La medicin de las temperaturas (en centgrados o Fahrenheit)
constituye una escala de intervalos.
Escala de proporciones. Tambin la escala de proporciones constituye
una verdadera escala mtrica. Este es el tipo de medicin que hacemos con
una regla, dado que existe un punto que tiene valor cero absoluto. Dado que
el punto cero no ha sido establecido de forma arbitraria, esta escala permite
la multiplicacin y divisin y todas las otras aplicaciones matemticas
posibles.
La mayora de las aplicaciones estadsticas asumen que los datos son,
por lo menos, medidos en una escala de intervalos. Al utilizar la escala
Likert como una escala de intervalos, estamos (errneamente) asumiendo
que intervalos iguales en la escala representan una dimensin similar de
cambios, tal y como el ir del ao 100 a. de C. al 200 a. de C. se considera
como un cambio igual al de ir del 200 a. de C. al 300 a. de C. Aun si la escala
Likert fuese realmente una escala de intervalos, la manipulacin matemtica
de la misma debera limitarse a la suma y resta en la escala de intervalos
para calcular, digamos, desviaciones medias o estndar. A menudo, los
investigadores ignoran esta limitacin y pretenden equilibrar las ventajas
que implica el uso de herramientas estadsticas muy sofisticadas con los
errores que pueden surgir al violar las reglas de los procesos de medicin.
Las escalas de intervalos y de proporciones asumen que todo lo que sea
posible de medir posee una caracterstica nica, individual, unidimensional,
identificable a lo largo de un continuum (por ejemplo, desde muy dulce a muy
amargo). Muchas actitudes hacia un producto no parecen fundamentarse en
233
una caracterstica nica, continuum, sino que son multidimensionales. Sin

embargo, muchos factores multidimensionales pueden ser expresados en
trminos de continuum mediante el uso de ndices. Por ejemplo, la inteligencia es multidimensional (compuesta por muchos factores tales como compresin, retencin raciocinio, etc.), pero los test de IQ permiten el establecer el
rango o nivel (o supuesto valor numrico) de la inteligencia a lo largo de un
continuum. Por otra parte, la inteligencia, en vez de ser representada por un
ndice de IQ nico, puede ser representada por un conjunto de actitudes
susceptibles de ser medidas. Los que se ha dicho acerca de la inteligencia
podra tambin decirse sobre, digamos, las preferencias. Existen muchas
razones para preferir una marca en vez de otra, y los distintos factores o
atributos que influyen en la preferencia tambin podran ser reflejados por
puntos sobre un espacio, con tantos puntos como dimensiones se haya
identificado que forman parte de la preferencia. Este tipo de medicin y
representacin cae bajo la denominacin de escalas multidimensionales.
En los ltimos, aos con el desarrollo de los ordenadores, se percibe un
incremento en las aplicaciones de los anlisis multivariables. Estos engloban
diferentes tcnicas que analizan los efectos y las relaciones que se establecen
entre un nmero relativamente alto de variables simultneas. No vamos a
analizar todas las tcnicas multivariables disponibles, sino simplemente a
mencionar aquellas a las que haremos referencia ms adelante en el texto. La
regresin mltiple constituye una tcnica til para expresar la relacin
matemtica que existe entre una variable dependiente (por ejemplo, seleccin
de marca) y las variables independientes asociadas. En esta tcnica, el valor
de la variable dependiente puede ser previsto por el valor de las variables
independientes. Claro est, la relacin es matemtica y no necesariamente
causal. Mientras la regresin mltiple admite una sola variable dependiente,
el anlisis uniforme permite manejar muchas variables dependientes. As,
Kernan (1968) utiliz el anlisis uniforme para examinar las relaciones
existentes entre un conjunto de selecciones y los correspondientes factores de
la personalidad.
Cuando un nmero relativamente alto de factores determina (aparentemente), digamos, las preferencias, es preferible reducir la lista de factores a
cantidades ms manejables. Una forma de lograrlo es mediante el anlisis
factorial, que toma los numerosos factores (que aparenten ser importantes) y
los traduce en un grfico de intercorrelaciones. Los cuadros de correlacin
de coeficientes constituyen la base para el anlisis factorial. El principal
objetivo es el de reducir el cuadro de correlaciones al menor nmero posible
de factores, con el fin de que el anlisis sea ms manejable. As, Twedt (1952)
encontr que un total de diecinueve factores (tamao, color, etc.) que
afectaban a la eficacia de la publicidad en prensa podan ser reducidos a tres
factores bsicos para predecir el nivel de lectura de los anuncios impresos.
Un segundo objetivo del anlisis factorial es el de lograr descripciones
lgicas de los factores bsicos. Pero estas descripciones inevitablemente son
234
subjetivas. Este constituye un elemento de crtica al anlisis factorial. El

anlisis de conjuntos es otra de las tcnicas utilizadas para lograr la
reduccin del nmero de elementos que hay que manejar en una determinada informacin. Como se indic en el captulo dedicado a la segmentacin,
su uso principal radica en la conformacin de subgrupos o conjuntos (por
ejemplo, segmentos de mercado) en los que los miembros de un subgrupo
muestran caractersticas ms similares entre s que las que muestran con los
miembros de otros subgrupos.
Otra tcnica que se utiliza a menudo es el anlisis discriminatorio, con el
que se puede determinar en qu grupo o categora en particular debe
colocarse un item cuando la clasificacin necesita tomar en consideracin un
nmero alto de dimensiones diferentes. Por ejemplo, el anlisis discriminatorio ha sido utilizado para discriminar, en relacin con nueve actitudes, entre
los compradores de Ford y los compradores de Chevrolet y, adems, para
discriminar los sujetos vlidos y no vlidos con fines de crdito.
Este esbozo de las tcnicas cuantitativas que se utilizan en marketing no
pretende ser exhaustivo, sino simplemente indicativo. De hecho, otras
tcnicas sern analizadas ms adelante en el texto, y en particular, la tcnica
del anlisis asociativo (tambin llamado anlisis coyuntura!}, que constituye
un caso especfico de regresin mltiple y que normalmente se utiliza para
medir la actitudes de compra que el comprador est dispuesto a asumir ante
los diferentes atributos de un producto.
CONCLUSIN
Sin duda alguna, un solo captulo no es suficiente para analizar la totalidad

de los problemas, procedimientos y tcnicas relacionados con la investigacin de marketing. Este captulo slo ha tocado la superficie con el nimo
de: a) sealar al hombre de marketing la amplitud de los mismos y b) resear
los instrumentos que podra utilizar en determinados casos. El mayor peligro
se centra en la creencia de que los problemas de marketing constituyen
nicamente una especie de rompecabezas cuya solucin est en manos de los
investigadores. Esta creencia es errnea. Existen, tal y como seal Bertrand
Russell, dos tipos de conocimientos: conocimiento por descripcin y conocimiento por familiarizacin. Un ejecutivo de marketing necesita ambos tipos
de conocimiento. Sin conocimientos por familiarizacin con el mercado
objetivo y los grupos de consumidores, faltar el pensamiento creativo que:
a) aporte las directrices para las investigaciones y b) establezca el sentido
lgico en la interpretacin de los resultados. Y, por otra parte, es esencial
que un hombre de marketing sea capaz de distinguir el bosque de los
235
rboles con el fin de deducir cuadros generales mediante el anlisis de los

resultados de las investigaciones y, as, no quedarse limitado a los detalles.
En relacin con el papel de las mediciones en marketing, los siguientes
comentarios de Robinson (1979, pg. 278) resumen la posicin correcta:
Mi argumento no es que las mediciones son poco importantes, sino que no
representan todo lo importante; no compensarn un razonamiento borroso,
dbil: no sern capaces de identificar la verdad, no importa cuan cuidadosas
sean; no sern capaces de producir una teora, aun cuando, antes o despus,
irn a formar parte de un conjunto de teoras. La importancia de la medicin
en las ciencias es mayor cuando las teoras correspondientes estn debidamente comprobadas. En consecuencia, la medicin es un instrumento de
discriminacin, no una herramienta para la invencin.
CUARTA PARTE
Los componentes de
la mezcla de marketing
Gestin del producto:

necesidades y polticas
El ciclo de vida del producto
Polticas del producto
Concebido como una curva de ventas

Situacin de! concepto del ciclo de vida
El ciclo de vida versus las etapas de
Porter
El ciclo de vida del producto y el
marketing
Procesos de difusin y adopcin
Propsitos del desarrollo de

nuevos productos
Componentes de la poltica del
producto
Conclusin
En teora, una empresa inicia la venta de sus productos con la intencin de

que sus actividades se dirijan a aquellos mercados que mejor se relacionan
con su fuerza impulsora y, adems, ingresa en aquellos segmentos en los
que posee la capacidad para crear un elemento de induccin de compra
que constituya una ventaja crtica. Dadas esas condiciones, la empresa
explota sus ventajas crticas dentro de una estrategia competitiva de avance
en la participacin de mercado. Pero, con el paso del tiempo, la ventaja
crtica se debilita a causa de que las ofertas de los competidores mejoran y,
en consecuencia, potencian su poder de captacin de consumidores. Se
podrn adoptar algunas medidas para prevenir esa erosin, pero, en muchas
ocasiones, nada de lo que haga la empresa evitar el declive final de su
participacin de mercado, y, entonces, ser necesario considerar las estrategias de cosecha o salida. Aun si el producto de la empresa mantiene una
posicin dominante en el mercado, el crecimiento del producto estar
limitado por el propio tamao del mercado y los crecimientos futuros
podran llegar a depender casi exclusivamente del desarrollo de nuevos
productos.
Un concepto universalmente aceptado indica que una empresa no puede
permanecer esttica. La cuestin se plantea en trminos de cmo, por una
parte, la empresa puede prepararse de antemano para enfrentar la situacin
239
240
descrita anteriormente o si, por el contrario, sencillamente se deja sorprender

por los acontecimientos. En este sentido, este captulo analiza:
(i)
Si el concepto que afirma que los productos poseen un ciclo de vida

constituye una gua para la planificacin y desarrollo de nuevos
productos.
(ii) La necesidad de establecer una poltica cuyo objetivo sea el desarrollo
de nuevos productos.
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Concebido como una curva de ventas
La creencia de que las ventas de un producto siguen un ciclo de vida ha

venido siendo considerada desde principios de siglo XX. Tanto un producto
que muere en el momento de nacer como otro que se desarrolla pasan por
una serie de etapas que se corresponden con las fases de la vida: infancia,
crecimiento, madurez y declive. Este concepto forma parte de la teora
organsmica desarrollada en el siglo XIX a partir del concepto de evolucin, crecimiento y desaparicin de los organismos, y que surgi como una
reaccin al modelo mecanicista asociado con la fsica newtoniana. Al ser
aplicada a los productos, el enfoque se centra en la curva de las ventas. La
figura 8.1 muestra la curva en S del ciclo de vida del producto con sus
cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declive.
Fig. 8.1
GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS
241
El concepto de ciclo de vida se aplica tanto a un tipo o clase de producto

(por ejemplo, automviles), a una forma del producto (por ejemplo, automviles deportivos), como a una marca (por ejemplo, el Silver Ghost de Rolls
Royce). La aceptacin del concepto del ciclo de vida lleva consigo el
reconocimiento de que:
Los productos pueden ser desplazados. Un tipo de producto (como las
reglas de clculo) puede ser desplazado por un producto completamente
nuevo (como las calculadoras electrnicas), o una marca puede ser
desplazada por otra marca que logre mayor aceptacin competitiva.
Productos como los que vamos a sealar ms adelante eran desconocidos
o constituan verdaderas novedades a principios de este siglo; tuvieron
xito debido a que constituyeron una forma ms eficaz para cumplir con el
cometido para el cual haban sido diseados:
Producto
Automviles y aviones
Televisin
Radio
Funcin de uso mejorada

Transporte
Entretenimiento en el hogar
Comunicacin
Por otra parte, un producto nuevo puede simplemente desempear una

funcin de uso ms conveniente (por ejemplo, las cmaras fotogrficas
automticas) o de una forma diferente (pasta en lugar de polvo). A pesar
de que la idea de que los productos estn siendo constantemente desplazados constituye un tema de simple observacin, muchas empresas parecen
no aceptar que sus productos son vulnerables o no llegan a reconocer
cules son los productos que poseen mayores posibilidades futuras. As, en
un pasado an reciente, las grandes empresas de ingeniera mecnica de la
poca no vieron futuro alguno en los motores para automviles y dejaron
que fuesen otros quienes los desarrollasen.
Los beneficios por unidad siguen la curva de las ventas. A pesar de que los
beneficios absolutos (o totales) pueden ser mayores en la etapa de
madurez, los beneficios por unidad, de acuerdo con Booz, Alien y
Hamilton Inc. (1982), usualmente llegan a su nivel ms alto en una fase
inmediatamente anterior a la etapa de madurez, ya que de ah en adelante
disminuyen a causa de la presin de la competencia sobre los precios.
Las condiciones del mercado varan en las diferentes etapas, dado que tanto
el conocimiento de la competencia como el de los consumidores vara.
Los productos, en funcin de sus diferentes caractersticas, tomarn
diferentes perodos de tiempo para completar el ciclo compuesto por:
introduccin, crecimiento, madurez y declive. Algunos productos (por ejemplo, la aspirina, las bombillas) dan la impresin de permanecer de manera
indefinida en la etapa de madurez, mientras que otros vienen y se van muy
rpidamente. As como los pases estn en diferentes etapas en su proceso de
242
desarrollo econmico, un producto puede estar en la etapa de madurez en

un pas y en la fase de declive en otro. Por otra parte, a pesar de que la
literatura sobre el tema llama la atencin acerca del corto ciclo de vida de las
marcas, algunas marcas han cambiado muy poco (excepto en el diseo del
embalaje) a lo largo de los ltimos cien aos (por ejemplo, jabn Ivory,
levadura Arm and Hammer, ketchup Heinz, caf Maxwell House, etc.).
Situacin del concepto del ciclo de vida

Podemos identificar mejor la utilidad del concepto del ciclo de vida del
producto o CVP (PLC en ingls), si conocemos su situacin o estatus en
la prctica. Las alternativas son considerarlo como:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
Un axioma.
Una ley de vigencia universal,
Un modelo construido,
Un modelo ideal.
Un axioma
Existen algunos que tienden a reducir el valor del CVP a un simple axioma:
si un producto sale del mercado, las ventas deben comenzar y terminar
alcanzando su nivel ms alto en un punto intermedio entre ambos extremos. Este punto de vista nos parece muy superficial, ya que decir que un
producto sigue un ciclo de vida significa algo ms que decir que las ventas
suben antes de bajar.
Una ley de vigencia universal
Para aceptar el CVP como una ley universal sera necesario que todos los
productos mostrasen, en su comportamiento en el mercado, una curva en
S. Una excepcin invalidara la universalidad del concepto. No es necesario decir que no existe dificultad alguna en identificar ciclos que se desvan
de la curva en S. A partir de esa realidad, Wasson (1979) y otros han
identificado varias categoras de ciclos de vida:
El ciclo de vida como normalmente se le describe: ste se refiere a productos
que han sido pioneros.
El ciclo incompleto o truncado: este tipo se producto no atraviesa por la
etapa de introduccin, ya que posee una atraccin inicial duradera sin
requerir un largo perodo de conocimiento.
El ciclo tipo cohete: ste representa una verdadera novedad, las ventas
caen dramticamente cuando el capricho ha pasado.
El ciclo de la moda: produce oscilaciones en las ventas.
Fig. 8.2.
243
Categoras del ciclo de vida (segn: Wasson, 1971).
La ilustracin de los diferentes tipos de ciclo aparece en la figura 8.2.

Wasson argumenta que los diferentes tipos de ciclo requiere, a su vez,
planes de introduccin distintos. El CVP mostrar, para un producto que
sea pionero, un alto nivel de esfuerzo para el aprendizaje y la necesidad de
una fuerte inversin en el desarrollo del mercado, en la promocin y en la
distribucin. Los tipos incompleto o cohete requieren una distribucin
intensiva en las primeras fases del lanzamiento, as como una labor de
comunicacin muy amplia y un gran inventario de productos. El ciclo de la
moda requiere mucha flexibilidad en la produccin. Ms recientemente,
Rink y Swan (1979) han mostrado otras posibilidades, argumentando que, a
pesar de que la curva tipo campana es la ms comn, probablemente se
adaptara mejor a la forma de los productos y no a las categoras de
productos o marcas. Este punto de vista puede ser contrastado con el de
Dhalla y Yuspeh (1976), que reclaman que generalmente el CVP no se
adapta ni a las clases ni a las formas de los productos!
Aparentemente, el CVP no constituye una ley con vigencia universal.
Cada fase o etapa no va seguida necesariamente de la prxima etapa que, en
teora, le correspondera. La fase de declive puede ser pospuesta indefinidamente por una sucesin inacabable de innovaciones y, as como la Edad de
244
Piedra o la Edad de Bronce pueden haber sido saltadas en la evolucin de

algunos grupos sociales, los productos tambin pueden obviar o repetir
algunas etapas. Si esperamos que el CVP tenga un valor explicativo til,
debemos esperar que vaya ms all de la simple adecuacin de una metfora
del ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y declive de los seres vivientes.
Necesitaremos conocer los factores o procesos externos que actan como
mecanismo causal para producir la secuencia de las etapas. Mostrar las
variaciones de las ventas a travs del tiempo no es suficiente, ya que el
tiempo, por s solo, no es causa de las variaciones. Sin embargo, en vez de
preguntarnos qu factores provocan que una curva adopte determinada
forma, sera mejor cuestionarnos por qu las necesidades y deseos colectivos
de las personas, ante algunos tipos o formas de productos o marcas,
generalmente se ven afectados por las diferentes etapas de un proceso
evolutivo. Podramos, as, explicar las etapas de introduccin y crecimiento
en trminos del esfuerzo, etc., requerido para activar, en el seno de los
consumidores objetivo, los deseos pasivos y latentes hacia el producto.
Podemos, tambin, explicar la etapa de madurez diciendo que se produce
cuando un mercado ha llegado a una situacin en la que la penetracin ha
llegado a su nivel de saturacin, y, finalmente, describir la etapa de declive
como una fase asociada con mejores productos (en sus formas y marcas) o la
invasin del mercado por sustitutos provenientes de otros sectores.
Un modelo construido
A menudo, el CVP se presenta como un modelo construido ya que

representa lo que normalmente se produce en los mercados. Existe un
nmero apreciable de problemas para determinar con qu frecuencia realmente ocurre el CVP. En esta investigacin tenemos que dejar un espacio
abierto para incorporar datos tales como cambios en la poblacin, cambios
en los precios y, muy a menudo, cambios en el nivel de los gastos
discrecionales. Tambin se plantea la permanente dificultad para ) definir,
con suficiente precisin, los productos y mercados y b) identificar la etapa del
ciclo en que se encuentran. Sin embargo, se han hecho numerosos intentos
formales para determinar la frecuencia con que se presentan, en la realidad,
evoluciones de los mercados que podran ser asimiladas al CVP. Los
resultados de un estudio conducido por Cox (1967) y que incluy 258 marcas
de productos ticos, indicaron que un 28 por 100 siguieron el patrn clsico
del CVP, mientras que un 39 por 100 sigui una curva de dos colinas,
sugiriendo que la vida de un producto puede ser prolongada gracias a los
esfuerzos del marketing. En dicho estudio se pueden distinguir muchos tipos
de curvas. Polli y Cook (1969), que midieron operacionalmente las etapas del
CVP en trminos de los porcentajes de cambio en las ventas entre una fase y
otra, encontraron que menos del 50 por 100 de los productos estudiados
siguieron la curva clsica del CVP. De cualquier manera, algunos podran
245
interpretar estos hallazgos como una confirmacin de que la curva clsica

(en S) del CVP es muy comn, aun cuando no represente el comportamiento de la mayora de los productos. Cunningham (1969) encontr que la
curva de CVP era aplicable a los productos industriales que estudi.
Un modelo ideal
Probablemente, el CVP deba ser considerado como un modelo ideal. Un

modelo ideal constituye una abstraccin que puede o no corresponder
estrictamente al mundo real. La competencia perfecta, tal y como la definen
los economistas, y la burocracia, tal y como la defini el socilogo Max
Weber, son modelos ideales, ya que se espera que los casos que se presenten
en la realidad habrn de desviarse, en mayor o menor medida, del ideal.
Un modelo ideal se utiliza para compararlo con un caso real y tratar de
explicar por qu no se dieron las caractersticas del modelo ideal.
El CVP, como modelo ideal, constituye un estndar contra el cual: a)
comparar los casos reales o b) predecir lo que ha de ocurrir en caso de que la
realidad se ajuste al modelo. Puede ser concebido como una herramienta
heurstica para explicar patrones particulares del comportamiento de las
ventas. Por ejemplo, durante la etapa inicial de un producto completamente
nuevo, frecuentemente se producen fluctuaciones en las ventas. Estas desviaciones del modelo que plantea el CVP (con un crecimiento suave y
constante) se producen debido a que, muy a menudo, el crecimiento del
producto depende de una amplia variedad de problemas tcnicos. Por
ejemplo, el crecimiento del mercado de automviles' mostr tendencias
errticas mientras la demanda esperaba soluciones tales como llantas neumticas, un motor ms ligero y un sistema de ignicin ms conveniente.
El ciclo de vida del producto versus las etapas de Porter
Las investigaciones se han centrado sobre la forma que adoptan las curvas
de las ventas en el CVP. Pero, constituye la forma de la curva realmente un
tema clave? Si todos los productos siguiesen la curva tpica del CVP, esto
indicara que, para todos los productos, actuaban en conjunto los mismos
factores. Estaramos, entonces, en condiciones de demostrar que cada etapa
podra ser descrita en trminos del mismo conjunto de condiciones necesarias y suficientes para, en primer lugar, producir esa etapa en particular y, al
mismo tiempo, presionar el paso hacia la prxima fase.
Pero este conjunto de condiciones necesarias y suficientes no existe. La
forma que adopte una curva de ventas en particular puede ser atribuida a
una serie interminable de posibles condiciones causales existentes en el
mercado. Posiblemente por esta razn, Porter (1980) prefiri centrarse en las
condiciones que subyacen en cada una de las etapas de la evolucin de un
246
sector (sectores emergentes, sectores en transicin hacia la madurez y

sectores en declive) y disminuir el valor de la curva de ventas del CVP. Pero
este enfoque ignora algunos elementos que son de inters para aquellos que
aconsejan el uso del CVP como herramienta para la planificacin.
El hecho es que los hombres de marketing, al utilizar el CVP, no slo
han centrado su atencin en la curva de las ventas. Tambin se han
preocupado, como Porter, de especificar las condiciones que tipifican cada
etapa para deducir las caractersticas de la estrategia de marketing que se
debe aplicar dentro de esas condiciones (vase Dhalla y Yuspeh, 1976).
En la tabla 8.1 se hace una descripcin comparativa entre las tres
categoras de Porter (emergentes, en transicin hacia la madurez y en
declive) y las que ofrecen usualmente los defensores del CVP. Esta comparacin requiere algunos comentarios como, por ejemplo, preguntarse si la
etapa de transicin a la madurez de Porter constituye una categora que se
sobreimpone a las etapas de CVP. Asimismo, la tabla 8.1 contrasta las
sugerencias de estrategias de Porter para cada etapa con las sugerencias
tradicionales. A pesar de que, desde un punto de vista operacional, an
quedan algunos aspectos muy vagos en los planteamientos de Porter, en
trminos generales sus descripciones y sugerencias son agudas y slidas, y
probablemente estn mejor relacionadas con la realidad. Muchos escritores
anteriores a l, por el contrario, se caracterizan por las dudas y vaguedades
que abundan en sus textos. Por otra parte, un anlisis de la tabla 8.1 nos
lleva a plantear algunas dudas antes de atrevernos a referirnos a los trabajos
de Porter como de naturaleza revolucionaria; los mismos tienen antecedentes no slo en el rea de la economa industrial, sino tambin en el rea
de marketing.
El ciclo de vida del producto y el marketing
La tabla 8.1 slo presenta algunas de las sugerencias de estrategias para

responder tanto a las etapas de Porter como al CVP. La tabla 8.2 muestra
sugerencias adicionales relacionadas con las estrategias especficas que se
deben aplicar con miras a los distintos componentes de la mezcla de
marketing. Estas sugerencias, en ninguna de sus versiones, deben ser tomadas demasiado en serio. Es siempre posible identificar circunstancias en las
que el mejor consejo sera lo opuesto a lo sealado, as como, por ejemplo,
que existen circunstancias que llevan a que una estrategia de precios bajos, y
no de precios altos, sea la ms adecuada en la fase de introduccin.
Detrs de las afirmaciones que aparecen en muchos textos subyace la
premisa de que las etapas del ciclo de vida del producto deberan determinar,
dentro de lmites muy amplios, las estrategias que hay que adoptar. Pero, en
muchas ocasiones, especialmente cuando se habla de ciclo de vida de una
marca, la gerencia puede adoptar estrategias para influir sobre las condiciones de la propia etapa: por ejemplo, revitalizando la demanda primaria para
248
Tabla 8.2. Sugerencias estratgicas tpicas al relacionar los componentes de la mezcla de

marketing con las etapas del ciclo de vida.
Etapa en el
ciclo de vida
Producto
Precio
Promocin
Distribucin
Introduccin
Eliminar las
deficiencias del
producto
Crecimiento
Centrarse en la calidad
del producto
Variaciones al
producto original
Publicidad selectiva Expansin de la

de la marca
distribucin hasta
Fuerte publicidad
los niveles
para crear imagen deseados
Madurez
Modificaciones del
producto para
lograr
diferenciacin
Mantenimiento de
Relaciones ms
la imagen
estrechas con los
Promocin de ventas distribuidores
Facilitar
modificaciones en
el producto, etc.
Declive
Simplificar la lnea
La demanda
de productos
primaria puede
Bsqueda de nuevos
ser estimulada
usos para el
de nuevo
producto
Modificaciones para
revitalizar el
producto
Bajo
Alto
Crear conocimiento Distribucin

del potencial del
selectiva
producto
Estimular la
demanda primaria
Cultivar relaciones
con los
distribuidores
prolongar la etapa del crecimiento o para posponer la fase de declive o aun

para revertir la tendencia. Un sector o un rea de negocios no siempre
tendrn la necesidad de adoptar una actitud de reaccin o una actitud
pasiva si no se puede influir sobre la fase del ciclo de vida. Adems, las
condiciones operacionales generales que imperen en cada una de las etapas
de la vida de una marca pueden ser muy diferentes a las que imperan para la
categora global del producto. En consecuencia, las condiciones de la etapa
del mercado slo determinarn parte de la estrategia por adoptar (ya que
toda estrategia deber tomarla en consideracin), pero no debern constituir
el nico elemento de informacin que se utilice para definir los criterios de la
estrategia. No existe una relacin de uno a uno entre las etapas del ciclo de
vida y las estrategias de marketing, pero s es necesario admitir que aportan
algunas ideas para iniciar el trabajo de planificacin estratgica de marketing.
Aun si consideramos el CVP como una generalizacin no del todo
precisa, nos sirve como modelo ideal para identificar los ciclos de vida reales.
De una manera u otra, es necesario realizar algn tipo de prediccin sobre la
249
vida de un producto en el momento de decidir si ingresar o no en su

mercado. Aun aceptando tendencias errticas, deseamos conocer, por lo
menos, los ndices de crecimiento y si los posibles desarrollos futuros se
verificarn a corto plazo o (digamos) a largo plazo. Cuando es necesario
estimar, adems, los requerimientos de efectivo a corto plazo y las necesidades de recursos futuros que se anticipan, la estimacin de los ciclos de vida
no puede ser obviada.
Con el fin de guiar el inters hacia la mezcla de marketing, Levitt (1965)
aconseja a los hombres de marketing identificar la etapa del ciclo de vida en
que se encuentran sus productos mediante el anlisis de las condiciones del
mercado. Para tal fin, argumenta Levitt, es til realizar este proceso desde
atrs hacia adelante, es decir: identificar las condiciones de las etapas ms
tardas del ciclo e ir retrocediendo hasta identificar la etapa en que se
encuentra el producto. A pesar de que se han desarrollado muy interesantes
modelos (Wilson, 1969; Cooke y Edmondson, 1973), el principal problema
en este proceso radica en predecir la embestida final de la etapa de declive.
Los procesos de adopcin y difusin
Muchas veces se recurre a los procesos de adopcin y difusin para apoyar

el concepto de CVP. La difusin consiste en el proceso de distribucin de la
informacin sobre una innovacin, o de la innovacin misma, a travs de un
mercado. Adopcin constituye el proceso mental por el que atraviesa un
consumidor al decidir la adopcin de un producto. Tanto la difusin como
la adopcin toman tiempo y, en cierto sentido, explican la forma que toma
en sus inicios la curva del CVP. (Como puede apreciarse, difusin y
adopcin pueden ser relacionadas con los procesos necesarios para activar
los deseos pasivos y latentes.)
Difusin
El proceso de difusin se ve afectado por la innovacin en s (por ejemplo,

sus ventajas), por las fuentes de informacin (por ejemplo, de boca a odo
versus el uso de los medios masivos de comunicacin), por los adoptantes de
una nueva idea (por ejemplo, si son o no lderes de opinin en sus
comunidades) y por los muchos y variados factores situacionales que
facilitan o impiden la comunicacin.
Estos factores pueden ser fsicos, econmicos, culturales, lingsticos o
polticos. Un factor de particular inters es la presencia o ausencia de
esclusas. El trmino esclusas fue utilizado por primera vez por Kurt
Lewin en 1947. Surge a partir de la observacin de que, tal y como en el flujo
de las aguas por un tnel, ciertos puntos actan como esclusas a travs de
las cuales las innovaciones pueden pasar o no. En la actualidad, este trmino
se utiliza ms comnmente para referirse a cualquier persona (o situacin)
250
que puede bloquear la transmisin de la informacin o el acceso al producto,

como, por ejemplo, los doctores en el proceso de comercializacin de las
medicinas sujetas a prescripcin.
Generalmente se asume que el proceso de difusin sigue una curva en
forma de S (como en el CVP clsico: vase Fig. 8.2.c), pero existen otras
posibilidades en funcin de las premisas de que se parta (Mahajan y
Peterson, 1985). Tal y como se seal para el CVP, el inters de analizar el
proceso de difusin radica en la posibilidad de que, a partir de dicho anlisis,
se puedan obtener guas para la elaboracin de las estrategias de marketing.
A menudo se han utilizado los datos de las primeras fases del proceso de
difusin para estimar la curva que seguir el proceso posterior. Sin embargo,
en la actualidad existen muy pocas investigaciones prcticas que validen este
instrumento de previsin.
De acuerdo con Rogers y Shoemaker (1971), el proceso de difusin puede
depender de:
Las ventajas relativas de la innovacin, ya que las ventajas relativas
constituyen una forma de provocar el inters relativo.
La compatibilidad del nuevo producto con los estilos de vida, los sistemas
de consumo, etc., existentes.
La ausencia de complejidad en el producto, dado que un alto nivel de
complejidad establece barreras en el proceso de conocimiento y aprendizaje sobre el producto.
La divisibilidad del producto (por ejemplo, disponibilidad de tamaos de
prueba), dado que tal divisibilidad permite una primera prueba, con un
nivel de riesgos de prdida ms bajo en caso de que la innovacin no
cumpla con el desempeo prometido.
La posibilidad de comunicar la informacin sobre el producto. A veces no
es fcil comunicar las ventajas de un producto. Una aspiradora nueva
cuya ventaja especial consista en su poco peso, se encontr con el
problema de que la mayora de los consumidores entendan que su bajo
peso se corresponda con baja capacidad de presin lo que le impeda
hacer bien su trabajo. En el caso del aceite para motores 20/50, las
ventajas fueron, finalmente, transmitidas ms de boca a odo que mediante
la publicidad.
A pesar de que se acepta que estos cinco factores pueden facilitar la
difusin de un producto, las evidencias al respecto no son completamente
claras, probablemente debido a que, en la vida real, intervienen muchos
otros factores. As, Mohr (1982, pg. 8) seala que:
... la asociacin positiva entre la innovacin y las ventajas relativas de una
nueva idea est apoyada por 29 estudios (un 67 por 100), pero no por otros 14
estudios; la relacin positiva entre la innovacin y la compatibilidad de la
nueva idea con las actividades existentes fue comprobada en 18 estudios (un
67 por 100) y no comprobada en otros 9 estudios...
251
Foster (1986) argumenta que la difusin de una nueva tecnologa

depende de:
Momento de la introduccin.
Estrategia de precios.
Nivel de la inversin requerida al usuario.
Recursos financieros del innovador.
Nmero de personas involucradas en la decisin de compra.
Espritu empresarial/innovador entre los clientes.
Valor relativo de la oferta.
El papel de la comunicacin boca a odo y las influencias personales en
la difusin (y adopcin) han sido tema de continuo inters por parte del
marketing y se iniciaron con un estudio realizado por los socilogos Katz y
Lazarsfeld (1955). Como es de esperar, la influencia personal (consejos, etc.)
se potencia en aquellos casos en que los criterios que determinarn la
decisin se mueven en el rea de actitudes como, por ejemplo, sobrecarga
de informacin, incertidumbre sobre los riesgos y la decisin en s causada
por: productos muy complejos, productos con una alta visibilidad social,
compras muy importantes con alto nivel de riesgos, etc. Un punto de vista
tradicional sobre el proceso de influencia personal (estudiado como un
fenmeno social) parta de la premisa de que el proceso se produca de arriba
hacia abajo, es decir, que la influencia se distribua hacia abajo y se iniciaba
en las clases sociales altas. El prximo punto de vista estuvo representado
por la hiptesis del flujo de dos etapas que estableca que, primero, los medios
de comunicacin influan sobre los lderes de opinin, quienes, luego,
influan sobre sus seguidores. El punto de vista actual acepta la existencia
de un flujo mltiple de influencias. Al mismo tiempo que se sabe que la
influencia personal se produce entre grupos que se encuentran en el mismo
nivel, se acepta que cualquier nivel social puede influir sobre otro y que la
influencia entre dos personas no necesariamente debe ser en una sola va.
Todava queda mucho por aprender acerca de los procesos de difusin y
existe un alto nivel de disconformidad con las investigaciones que se han
realizado al respecto (Rogers, 1976).
Adopcin
El modelo ms socorrido para explicar el proceso de adopcin contina
siendo el original. Este identifica la existencia de cinco etapas:
Percepcin: el consumidor se entera de la innovacin, pero no dispone
de informacin suficiente sobre su naturaleza.
Inters I informacin: el consumidor se interesa lo suficiente como para
procurarse informacin; por ejemplo, cmo funciona el producto, cul es
su precio y cmo se compara con los sustitutos.
Evaluacin: el consumidor utiliza la informacin reunida para evaluar el
producto.
252
Prueba: el consumidor experimenta con el producto sobre la base de un

ensayo o prueba.
Adopcin: el consumidor decide adoptar el producto.
Se pueden plantear algunas crticas a la universalidad de este modelo.
Pasa un consumidor por las cinco etapas sealadas en el modelo al
comprar una nueva marca de barra de chocolate (o chocolatina)? El
consumidor puede simplemente decir: Me gusta y, en consecuencia, lo
compro. Para muchas decisiones de compra, algunas etapas se saltan.
Para otras decisiones, la secuencia puede cambiar. As, para muchos productos de escasa importancia podemos seguir una secuencia alternativa formada
por : Percepcin Informacin general Prueba Evaluacin
Adopcin. Claro est, podemos disear un cuestionario para investigar y
clasificar a los consumidores en cada una de estas fases, pero esto no
probara nada sobre los procesos mentales relacionados con la adopcin.
Al analizar el proceso de toma de decisiones existe siempre el peligro de
confundir un proceso lgico con uno que debe cumplirse siguiendo necesariamente determinadas etapas sucesivas: al observar un conjunto de piedras
ordenadas, de acuerdo con sus tamaos y en forma ascendente, podemos
observar un orden lgico; pero esto no quiere decir que sea el nico
ordenamiento posible. En todo caso, aparentemente la adopcin constituye
un complejo conjunto de procesos en vez de uno solo como se ha sugerido, y
la unidad de adopcin puede constituir un conjunto y no una unidad
individual.
Una va para estudiar la adopcin y la difusin consiste en analizar el
orden de adopcin (Rogers, 1962). Asumiendo que la difusin conduce a la
adopcin y que esta ltima adopta una distribucin normal (con una curva
tipo campana), podemos clasificar a los adoptantes (de acuerdo con la
desviacin estndar de la media) como sigue:
Innovadores: stos constituyen el primer 2,5 por 100 de los adoptantes.
Primeros adoptantes: que representan el prximo 13,5 por 100.
Primera mayora: el prximo 34 por 100.
Mayora tarda: el siguiente 34 por 100 de los adoptantes.
Tradicionalistas o rezagados: que forman el 16 por 100 final.
Existen algunas evidencias que sugieren que los innovadores, en comparacin con las dems categoras de adoptantes, tienden a ser jvenes, ms
educados, ms expuestos a los medios de comunicacin de masas y ms
ascendentes en la escala social. Pero, en esta rea, las generalizaciones
pueden ser prematuras. Donnelly y Etzel (1973) plantean serias dudas sobre
la posibilidad real de describir, utilizando parmetros demogrficos y de
comportamiento, a los innovadores como un grupo separado. Sealan que
diferentes personas pueden ser innovadoras para diferentes tipos de productos en funcin de las semejanzas o desigualdades que presenten en relacin
con los productos que utilizan previamente. Otros estudios se han centrado
253
en productos que se apartan significativamente de los utilizados con anterioridad, y que, por lo general, pertenecen a la categora de artculos de lujo.
Los primeros adoptantes constituyen el tema de mayor inters, ya que
se sospecha que este grupo, y no los innovadores, es el que acta como
lder de opinin. Un punto de vista generalmente aceptado indica que los
planes de marketing para la introduccin de productos deben centrarse en
los primeros adoptantes. Kotler y Zaltman (1976), con razn, cuestionan
esta estrategia. A pesar de que los primeros adoptantes pueden ser diferenciados dentro de determinados contextos, Kotler y Zaltman sealan que es
posible que, como prospectos, no constituyan la mejor alternativa para
convertirse en el objetivo fundamental de todo el plan: la propensin a la
adopcin temprana puede no ir acompaada por una fuerte propensin de
compra o por una alta propensin a influir sobre otras personas. En todo
caso, existen situaciones en las que los papeles de los innovadores y los
primeros adoptantes coinciden.
Tienen estas categoras de adoptantes alguna relacin con el CVP? Se
podra argumentar que la etapa de introduccin se refiere a la adopcin por
parte de los innovadores y algunos primeros adoptantes; que la etapa de
crecimiento abarca a los primeros adoptantes y parte, tambin, de la primera
mayora; mientras que la etapa de madurez coincide con la adopcin por
parte del resto de la primera mayora ms la mayora tarda; se deja a los
tradicionalistas o rezagados para la etapa de declive. Si reconocemos las
debilidades de las evidencias que conducen a generalizaciones en los conceptos de difusin y adopcin, ms rpidamente deberamos reconocer la
debilidad (aun mayor) de los razonamientos que se utilizan como apoyo
para justificar la relacin entre estos procesos y el CVP.
Los conceptos de ciclo de vida del producto, difusin y adopcin
deben ser complementados por investigaciones cuyo objetivo sea la descripcin de la vida de un producto o marca dentro de la dinmica de un
mercado competitivo. As, un posible escenario de estudio, sustentado por
casos reales, sera el anlisis de la naturaleza y caractersticas de la competencia en las distintas etapas del ciclo. Cuando un producto totalmente
nuevo en el mundo entra en un mercado, tanto la empresa pionera como
las primeras que la siguen tratan de lograr el liderazgo tecnolgico en la
funcin de uso bsica del producto. En esta etapa se produce lo que
podramos llamar paralelismo del producto. En esta situacin, los competidores siguen las mismas vas tratando de conseguir una ventaja competitiva.
Inevitablemente, a corto o medio plazo, muchas de las empresas que
ingresaron en el mercado se ven obligadas a retirarse. Foster (1986) seala
las razones que subyacen debajo de esto. Seala que el desarrollo del
desempeo tcnico del producto depender de cuan rpidamente pueda ser
explotada la tecnologa subyacente, lo que, a su vez, depender de los
esfuerzos que se hagan en el rea de Investigacin y Desarrollo (I&D). La
relacin entre gastos en I&D y desempeo tcnico (referida a la funcin de
254
uso) sigue una curva en forma de S: lento progreso al principio, luego un

perodo de progresos muy rpidos y, finalmente, llegada al techo cuando
la tecnologa madura. Las empresas que disponen de ms recursos para I&D
generalmente logran el liderazgo tecnolgico, mientras que los rezagados
tecnolgicamente se ven obligados a salir del mercado. Si los competidores
restantes limitan su rea de inters al desarrollo de la funcin de uso bsica
del producto, llega un momento, cuando la tecnologa madura, que se
produce la convergencia de los productos. El resultado final es el de un
mercado lleno de productos no diferenciados. Si la convergencia de productos ocurre en condiciones tales que los precios, la promocin y la distribucin son comparables en sus efectos, la eleccin del consumidor cae en el
rea de los hbitos, la seleccin mecnica o las preferencias por factores
subjetivos. Una empresa puede tratar de evitar esa situacin mediante la
radiacin del producto, proceso mediante el cual el producto se modifica para
adecuarse a determinados segmentos del mercado (por ejemplo, agregndole
algunas funciones auxiliares o de conveniencia). En estas etapas iniciales, una
buena estrategia de competencia debe ser capaz de alternar entre paralelismo, convergencia y radiacin del producto; estrategias en las que, como se
puede percibir, la atencin se centra en el producto en s. Cuando uno de los
competidores logra el liderazgo en costes puede aumentar su participacin
de mercado mediante la reduccin de sus precios. (Este es, en esencia, el
razonamiento que subyace bajo los planteamientos de BCG). Sin embargo,
no siempre una ventaja competitiva se basa en el logro del liderazgo en la
funcin de uso o en los precios. Probablemente, siempre se encontrarn
consumidores que estarn en disposicin de cambiar un desempeo
tcnico ms alto o un precio ms bajo por algn otro beneficio. La
identificacin de los deseos latentes que subyacen bajo esos otros beneficios es que lo que le ha permitido a muchas empresas competir aun cuando
han cado muy lejos del lder tecnolgico.
POLTICAS DEL PRODUCTO

Objetivo: desarrollo de nuevos productos
Booz, Alien & Hamilton Inc. (1982) interpretan el concepto de producto
nuevo en su sentido ms amplio (vase Fig. 8.3), incluyendo:
Productos totalmente nuevos en el mundo que crean, a su vez, un
mercado nuevo.
Nuevas lneas de productos, que le permiten a la empresa entrar en
mercados ya establecidos (aunque nuevos para ella).
Adiciones a las lneas de productos existentes.
255
Los porcentajes indican el nmero

de introducciones en relacin al total
Fig. 8.3. Directrices para los productos nuevos (segn: Booz, Alien & Hamilton Inc., 1982).
Reposicionamientos.
Mejoras en los productos existentes.
Reducciones de costes.
Una empresa necesita una poltica global que gue la inclusin de
productos nuevos en su portafolio. Como base para esa poltica, debe existir
una conciencia clara sobre las capacidades actuales o potenciales y las
fortalezas de la empresa, de manera que, si el desarrollo de nuevos
productos se realiza, los mismos se ajusten a la fuerza impulsora de la
organizacin, con el objetivo de alcanzar una ventaja crtica.
Pero, adems, toda empresa necesita mantener su expansin dentro de
un ritmo que pueda controlar y manejar. No todas las empresas poseen la
capacidad para desarrollar un producto totalmente nuevo en el mundo.
Una empresa pequea, por ejemplo, deber evitar productos totalmente
nuevos que dependan de investigaciones que, a su vez, requieran grandes
inversiones de capital. Asimismo, si decide entrar en un mercado establecido,
debe seleccionar segmentos en los que su ingreso se produzca sin molestar a
los gigantes y, quiz, en aquellos en que la flexibilidad y la velocidad de
respuesta constituyan un valor especfico. Igualmente, tanto las adiciones a
las lneas de productos existentes como los reposicionamientos debern
tomar en consideracin, comparadas con la competencia, la capacidad y
fortaleza propias de la empresa. Si la estrategia se dirije a mejorar los
productos, ser necesario tomar en cuenta las caractersticas del segmento
objetivo, de manera que los cambios tengan un significado positivo en la
percepcin de los consumidores. Finalmente, si la estrategia se centra en la
256
reduccin de costes, ser necesario asegurarse de que esto no se logra a

expensas de descensos en las ventas, aun ms costosos.
Cul sera el enfoque que debe seguir una empresa al incluir nuevos
productos en su portafolio? En todo momento, la empresa deber, primero,
identificar productos que se dirijan al o a los mercados que se encuentran
dentro de la o las reas de negocios de la empresa, y, segundo, seleccionar
aquellas reas en las que el sistema de negocios y las fortalezas especficas de
la empresa respondan con mayor eficacia a los requerimientos para el xito.
Si el sistema de negocios y las fortalezas de la empresa no ofrecen la
oportunidad de alcanzar un diferencial o ventaja crtica sobre la competencia, la empresa debera limitarse a los mercados locales o a segmentos
demasiado pequeos para ser rentables. Tales empresas, si no se plantean el
abandono de sus mercados, debern desarrollar una estrategia de reconversin global hasta lograr que su capacidad y su fortaleza se alineen mejor con
los requerimientos del mercado.
El propsito de una poltica del producto es el de aportar una gua sobre
las condiciones que la empresa debera encontrar, o debera evitar, en un
mercado. En otras palabras, una poltica del producto debera responder a
las condiciones que aparecen en el eje horizontal (nivel de atraccin) de la
matriz de negocios de GE. Sin embargo, se presentan serias dificultades al
disear una declaracin formal de poltica del producto en los perodos
iniciales de operacin de una empresa, debido a que, generalmente, lo que se
considera atractivo o no para una empresa depende mucho de la experiencia.
El error ms comn es el de elaborar polticas demasiado restrictivas que,
por ejemplo, obliguen a que cualquier nueva inversin deba realizarse
prcticamente sin riesgos.
Componentes de la poltica de producto
Una poltica del producto podra contener elementos como los siguientes:
reas de negocios servidas
La adicin de productos deber estar restringida a cierto tipo de rea o

reas.
Ejemplo:
Las adiciones al portafolio de productos debern consistir en productos de
consumo masivo de bajo precio, desechables, susceptibles de ser producidos en
serie y que puedan ser comercializados mediante la red de distribucin actual.
Aspectos financieros
La poltica del producto puede obviar el sealamiento de los mecanismos
257
que habrn de utilizarse para financiar los lanzamientos, as como la

mencin de la cifra mxima a invertir.
Ejemplo:
El desarrollo y comercializacin de cualquier producto nuevo deber ser financiado bsicamente con los beneficios de la empresa y deber ser capaz de
alcanzar el nivel de autosuficiencia econmica en un perodo de tres a cuatro
aos.
Muchas veces, los costes de desarrollo, de ingreso al mercado y de

crecimiento de la participacin de mercado de un producto requieren un
compromiso de fondos a largo plazo. A menos que la empresa haga
estimaciones de flujos de efectivo fiables y basados en la realidad, puede que,
a largo plazo, no disponga de los recursos necesarios para lograr el xito.
Por esta razn, en los casos en que no se dispone de suficientes recursos,
Wasson (1971) recomienda la seleccin de un producto cuyo ciclo de vida
sea incompleto.
Nivel de riesgo
El nivel aceptable de riesgo podra estar explcito o implcito. El retorno

esperado constituye un criterio equivocado para compaas con recursos
limitados; un riesgo legtimo debe ser diferenciado de una apuesta que
podra poner en peligro, incluso, la supervivencia de la empresa.
Ejemplo:
Cualquier adicin al portafolio deber ser de productos que hayan sido comprobados en mercados domsticos o del exterior. Adicionalmente, debern ser
productos que permitan tanto su integracin en un sistema de produccin
automatizado como la aplicacin de estrictos controles de calidad y costes.
Grado de innovacin
El grado de innovacin se refiere principalmente al nivel de novedad para el

mercado, pero tambin para la empresa. La figura 8.3 sugiere que el nivel
ms alto de innovacin se sita en los productos totalmente nuevos en el
mundo, mientras que usualmente el nivel ms bajo de riesgo corresponde a
las mejoras del producto. Para lanzar un producto totalmente nuevo en el
mundo ser necesario que la empresa disponga de una fortaleza particular
en el rea de I&D. Una empresa que sigue al lder deja que algunos
innovadores tomen el riesgo de establecer el producto y luego compite con
ellos, usualmente con precios ms bajos. Esta actitud normalmente requiere
que las fortalezas bsicas de la empresa se siten en el rea de la produccin.
Si una empresa adopta una estrategia de salto requiere amplios recursos
para I&D, as como flexibilidad para respuesta. En todo caso, cada una de
258
estas estrategias sugiere una mentalidad innovadora por parte de la empresa,

la cual, en su momento, llegar a determinar el nivel aceptable de riesgos.
Ejemplo:
No se incluir en el portafolio ningn producto que no est debidamente
establecido. Las marcas de la empresa, cuando se introduzcan, competirn con
bajos precios y amplia distribucin, beneficindose de ms bajos costes y de una
distribucin a nivel mundial.
Este ejemplo seala el hecho de que, a pesar de que los textos de

marketing insisten en que el producto (en s) de una empresa debe poseer
alguna diferencia que implique una posicin de ventaja, lo que se necesita
usualmente es que la oferta tenga una ventaja crtica. Decir que la ventaja en
el producto en s constituye la condicin indispensable para el xito equivale
a subestimar la importancia de las estrategias de precios, promocin y
distribucin para el logro de una adecuada participacin de mercado. Las
empresas que entran tardamente en un mercado para comercializar un
producto yo tambin, dependen bsicamente de su habilidad en las reas
de promocin, distribucin y precios para lograr su participacin de mercado.
Equilibrio del portafolio
Cuando una empresa maneja diferentes productos, es necesario que determine en qu etapa del ciclo de vida se encuentra cada uno de ellos. En caso
extremo, si la mayora de los productos se encuentran en su etapa de declive,
la supervivencia de la empresa est en grave peligro. En aos recientes, los
anlisis para equilibrar el portafolio se han asociado con los planteamientos
de Boston Consulting Group (BCG). Aun cuando no estemos totalmente de
acuerdo con los planteamientos de BCG, debemos aceptar que su enfoque
dramatiza la necesidad de mantener un portafolio equilibrado.
El nivel de restriccin de la poltica del producto depender de si se
concluye que las capacidades y fortalezas de la empresa constituyen factores
crticos para el xito en un amplio abanico de reas de negocios o si, por el
contrario, estn relacionadas nicamente con las actividades de produccin
y marketing en sus mercados actuales. Una poltica muy restrictiva, que
centre su atencin en la identificacin de productos con caractersticas muy
especficas, lleva consigo la posibilidad de que se dejen fuera de evaluacin
muchos productos que, potencialmente, podran tener un alto nivel de
rentabilidad.
259
CONCLUSIN
Es seguro que se mantendr vigente por mucho tiempo el debate sobre la
verdadera importancia, para el diseo de las estrategias del producto y la
mezcla de marketing, de las etapas de Porter o las fases del ciclo de vida del
producto (vase Hofer, 1975; Thorelli y Burnett, 1981). Hasta que no estemos
en condiciones de identificar y medir operacionalmente las cualidades
necesarias y suficientes que caracterizan cada etapa, no estaremos seguros
de haber eliminado toda posible fuente de ambigedad en la identificacin
de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto y tampoco
llegaremos a conocer la verdadera naturaleza de estas cualidades y, mucho
menos, podremos dogmatizar sobre su importancia. Sin embargo, conocemos algo acerca de estas cualidades y estamos en condiciones de reconocer
que constituyen factores que afectan el medio ambiente de mercado y que, en
consecuencia, deben ser tomadas en consideracin. Ms aun, el concepto del
ciclo de vida centra la atencin sobre la importancia de tener un portafolio
equilibrado y adems, como Urban y Hauser (1980) sealaron la necesidad
de controlar el comportamiento ascendente o descendente de las ventas, con
el fin de iniciar las investigaciones que permitan detectar tanto las razones de
sus crecimiento como las de su declive.
Lo que, en el fondo, necesitamos saber es cules son los requisitos para el
xito: a) en un determinado momento, b) en un determinado mercado y c)
cmo pueden cambiar esos requisitos a travs del tiempo. El CVP y las
etapas de Porter aportan algunas guas sobre la naturaleza aparente de estos
cambios. Pero la empresa tambin necesita conocer sus capacidades y
fortalezas y cmo se pueden trasladar a un sistema de negocios con suficiente
potencial para desarrollar estrategias que se ajusten a los requerimientos de
cada mercado y a cada momento en particular. La poltica del producto
establece, en trminos generales, los requerimientos de marketing que la
empresa, dadas sus capacidades y fortalezas, debera estar en condiciones de
satisfacer.
Estrategias del producto

y desarrollo de productos
nuevos
Pruebas
Desarrollo del producto
Desarrollo de la mezcla de
marketing
Pruebas del mercado
Lanzamiento del producto
Estrategias del producto
Reduccin de costes
Perfeccionamiento del producto
Ampliacin de la lnea
Productos nuevos
El proceso de desarrollo
de productos nuevos
Identificacin de oportunidades
concepcin del producto
Tamizado de las ideas para un
producto nuevo/oportunidades
Anlisis del rea de negocios
Conclusin
Apndice 1: Tamizado inicial de una

propuesta de una nueva lnea:
Grosvenor House Suit Company
Apndice 2: Marca Excel
La poltica del producto aporta una serie de guas y directrices para la

identificacin de las posibles adiciones al portafolio. Usualmente se asocia
con los objetivos de inversin de crecimiento, mantenimiento/defensa y
reconversin. Pero la gestin del producto se relaciona con todos los
objetivos de inversin, incluyendo cosecha y salida. En este sentido, tal y
como hemos visto, la gerencia de productos puede recurrir, para la realizacin de su trabajo, las guas que aportan, al ser aplicadas a un producto o
mercado, conceptos e instrumentos como el ciclo de vida del producto y el
anlisis de las etapas de Porter.
En este captulo vamos a entrar en el anlisis de:
(i) las estrategias del producto que puede seguir la empresa y
(ii) los procesos para el desarrollo de productos nuevos.
261
262
ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO

Las caractersticas del o los productos forman parte de las decisiones ms
importantes de la empresa. El tipo de producto que se quiere elaborar, por
ejemplo, afecta a las decisiones de inversin, ya que stas se relacionan
directamente con las instalaciones y servicios necesarios para producir y
comercializar determinados productos (y no otros); igualmente, las actividades de seleccin y entrenamiento de personal se vern afectadas por el tipo
de producto, ya que debern tomar en consideracin el tipo de labores que
hay que realizar, que la propia categora del producto impone a la empresa.
Por esta razn, Ansoff (1965) calific la poltica del producto como la
principal estrategia para la empresa, al considerar que las estrategias de las
reas financieras, de personal y produccin constituyen elementos que tienen
su origen en la estrategia bsica de la empresa: la estrategia del producto.
Los objetivos de inversin y la fuerza impulsora de la empresa constituyen los factores de mayor influencia en el desarrollo de las polticas y estrategias del producto, las que, a su vez, se relacionan con los objetivos del
producto (vase Fig. 9.1). Estos objetivos se establecen en funcin del flujo
de beneficios que se necesita o espera; esto es:
Beneficios a corto plazo (inmediatos).
Beneficios estables.
Beneficios crecientes en el futuro.
Si el objetivo es el de beneficios inmediatos (o a muy corto plazo), la
empresa crecer sobre la base de las fortalezas que conoce y evitar los
proyectos que requieran amplios desarrollos tecnolgicos o que requieran
importantes inversiones de capital. El inters se centrar en el aumento de la
rentabilidad a partir de la reduccin de los costes o del perfeccionamiento de
los productos. En caso de que se adopten estrategias ms ambiciosas, las
mismas usualmente representan respuestas a ataques de la competencia.
Cuando se selecciona un objetivo de flujo de beneficios estables, la
bsqueda de nuevos productos aparenta ser ms pasiva que activa pasiva
en el sentido de que la misma se adopta como una actitud de reaccin ante
la competencia. La ampliacin de las lneas y el perfeccionamiento de los
productos constituirn el principal inters de esta estrategia reactiva.
Una estrategia activa (o proactiva), por el contrario, se basa en impedir
que la competencia sea la primera en entrar al mercado con sus productos
(Urban y Hauser, 1980), preferiblemente al poseer una ventaja crtica que los
competidores no puedan imitar, ni estn dispuestos a hacerlo o que, si lo
pretenden, no puedan lograrlo. Una estrategia activa sugiere que el objetivo
es el de crecimiento futuro de los beneficios. Tal estrategia usualmente
implica (segn los productos) la posesin de ciertas capacidades y fortalezas
en las reas de I&D (innovacin) y de marketing, enfocadas al desarrollo de
nuevos productos y/o nuevos mercados.
ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS
263
La figura 9.1 muestra algunas estrategias del producto:

(i)
(ii)
(iii)
(iv)
Reduccin de costes.
Perfeccionamiento del producto,
Ampliacin de las lneas,
Productos nuevos.
Estas alternativas se corresponden con las de Booz, Alien & Hamilton

Inc. (1982), excepto el reposicionamiento. Si en un proceso de
reposicionamiento del producto se mantiene sin alteraciones, el problema se limita a una
accin de segmentacin del mercado; en caso contrario, la estrategia se
correspondera con algunas de las mostradas en la figura 9.1.
Fig. 9.1.
Objetivos de las empresas y sus correspondientes estrategias del producto.
264
Reduccin de costes
Dentro de una estrategia de reduccin de costes, el rea de marketing tiene

la responsabilidad de generar beneficios mediante:
(i) Eliminar items de la mezcla de productos,
(ii) Determinar la variedad dentro de la lnea de productos.
Antes de referirnos a la eliminacin de productos y a la reduccin de la
variedad, es necesario que enfoquemos algunas definiciones:
Lnea de productos: usualmente se refiere al conjunto de productos que
estn relacionados entre s debido a que estn dentro de la misma clase o
categora de productos (por ejemplo, los distintos tipos de caf de General
Foods).
Mezcla de productos: se refiere al conjunto de lneas de productos de una
de las reas de negocios de la empresa (por ejemplo, los distintos
productos para hombre de Gillette).
Se habla de la amplitud de la mezcla de productos en referencia al
nmero de lneas de productos diferentes manejados por la empresa y de
profundidad de una lnea de productos en referencia al nmero de productos
que componen la lnea.
Eliminacin de productos
En ciertos casos, es necesario eliminar algunos productos, sea mediante una

estrategia de salida inmediata, sea mediante una estrategia de efectos ms
lentos o cosecha. Muy a menudo, las reas de ventas se resisten a la
eliminacin de productos debido a que piensan ms en trminos de ingresos
que de beneficios. Pero incluso el hecho de mantener algunos productos que
aporten beneficios marginales puede resultar muy costoso en trminos de
coste de oportunidad. La eliminacin puede ahorrar tiempo muy valioso
de los niveles ejecutivos y liberar recursos que podran ser dedicados a otros
objetivos ms rentable.
Estos planteamientos no quieren sugerir que el nico criterio por
considerar es el de la rentabilidad. Puede ser que un producto no contribuya
a los beneficios globales, tal y como convencionalmente se calculan y que, sin
embargo, se apruebe su permanencia debido a que:
Ayuda a mantener algunos competidores fuera del sector.

Ayuda a satisfacer a algunos distribuidores claves.
Contribuye a elevar la imagen de la empresa.
Se espera que eventualmente llegue a ser rentable.
Si se decide eliminar un producto o una lnea de productos, esta

operacin debe ejecutarse durante la noche. Los menos rentables pueden
ser eliminados de inmediato, y luego se va reduciendo gradualmente el
265
apoyo promocional a los restantes dentro de una estrategia de cosecha

(Kotler, 1978). Esta decisin es aceptable asumiendo que, previamente, se
hayan agotado todas las vas posibles para llevar esos productos o lneas a
un nivel de rentabilidad, mediante:
Perfeccionamiento de los productos.

Promocin.
Cambio de precios.
Cambio de canales.
Venta a granel.
Concesin de licencias, etc.
Reduccin de la variedad
La variedad de una lnea de productos (por ejemplo, tamaos, colores,

forma, modelos, etc.) debe responder a las demandas de segmentos especficos del mercado y justificar los costes extra que lleva consigo la manufactura
y marketing de tal variedad. Pero no siempre es fcil medir los costes y
prdidas que implica una excesiva variedad. El problema que plantea el
desenmaraar los costes es menor que el que plantea una posible prdida
de ventas, dado que la variedad constituye muy a menudo un factor que
facilita las ventas globales: la venta de determinados items puede, incluso, ser
antieconmica, pero su simple presencia dentro del portafolio facilita la
venta de los ms rentables de la lnea.
Anlisis de valor y anlisis de ingeniera
Tanto el anlisis de valor como el anlisis de ingeniera constituyen tcnicas

comunes para la reduccin de costes de un producto sin sacrificar su poder
de atraccin ante el mercado. El proceso que se sigue en un anlisis de valor
es el siguiente:
Etapa de recopilacin de la informacin, en la que se rene informacin
sobre:
Desempeo de las funciones del producto.

Materiales utilizados.
Lmites de tolerancia admitidos.
Procesos de produccin.
Terminacin del producto.
Componentes standard utilizados.
Estructura de costes por componentes y materiales.
Las funciones se definen slo con un verbo y un sustantivo. Por ejemplo,

la funcin de un casquete o tapa de un bolgrafo es la de proteger la punta.
Esta definicin debe enfatizar la contribucin que aporta el casquete y,
266
adems, sugerir medios alternativos que podran utilizarse para realizar la

misma funcin, por ejemplo, puntas retrctiles.
Etapa de tormenta de cerebros y especulacin. Un equipo formado
(digamos) por un diseador, un ingeniero de produccin, un contador de

costes y ejecutivos del rea de compras y de marketing analiza la informacin reunida y especula sobre lo que podra hacerse para reducir los costes.
Un miembro del equipo anota las ideas que vayan surgiendo. En esta etapa
no se pretende evaluar las ideas; si se permite la crtica en las fases iniciales
del proceso, se inhibe el libre flujo de las ideas. La fase de especulacin
contina hasta que se tiene un nmero suficiente de ideas. Las funciones del
producto, pueden desempearse con materiales menos costosos, o con
nuevos lmites de tolerancia, o con procesos de produccin y acabado ms
baratos? Estos procesos, aaden suficiente valor de mercado para justificar
sus costes?
Etapa de evaluacin. Las ideas, despus de ordenarlas siguiendo un orden
de prioridades, se evalan en funcin de su aporte potencial a la reduccin
de costes y se examinan en relacin con un anlisis de positivos-negativos.
Por ejemplo, podemos someter a evaluacin una serie de ideas para la
elaboracin de un cable elctrico con sodio, dado que ste es el material ms
barato susceptible de ser utilizado como conductor de electricidad:
Positivo
Negativo
Bajo coste
Reacciona inmediatamente en contacto
Ductilidad
con el agua
Amplio abastecimiento Se oxida rpidamente en contacto
Flexible
con el aire
Ligero
En ocasiones, la columna de negativos puede plantear obstculos
insuperables. Sin embargo, antes de abandonar una idea, es necesario
realizar todos los intentos posibles con el fin de determinar si es factible
eliminar los puntos negativos con un incremento de costes que sea menor al
ahorro que se obtiene por otras vas (por ejemplo, los puntos negativos del
uso del sodio pueden ser superados con el uso de una cubierta plstica en los
cables).
El anlisis de valor usualmente se aplica a productos existentes, pero
estas tcnicas tambin pueden aplicarse en la etapa del diseo del producto.
Cuando estas tcnicas se aplican antes de que el producto entre en el proceso
de produccin, se denominan como ingeniera de valores. Es importante
recordar que, cuando se proponga la introduccin de cambios en un
producto con el fin de reducir sus costes, ser necesario contrastar esos
cambios con la percepcin del consumidor, para que el producto mantenga
todo su poder de atraccin anterior.
267
Perfeccionamiento del producto
El perfeccionamiento del producto implica cambios en la presentacin,

calidad o estilo del producto, con el fin de ponerle en condiciones de que
responda con mayor eficacia a las demandas del mercado. En ocasiones es
difcil trazar la lnea que separa un producto viejo que ha sido perfeccionado (o mejorado) de un producto nuevo. A menudo, la respuesta depender
de los cambios bsicos que exija la estrategia. Por ejemplo, DYMO no
agreg mucho a los modelos existentes de etiquetado; simplemente utiliz
cintas de plstico de distintos colores en lugar de las usuales cintas de metal.
Igualmente, la innovacin del cassette no represent ms que una manera
ms conveniente para conservar y manejar una cinta magntica. Sin embargo, estos dos productos requirieron estrategias de marketing muy distintas a
las que seguan los productos originales.
El perfeccionamiento de los productos nunca termina. Aun si una
empresa inventa el producto y crea el mercado, es de prever que el
perfeccionamiento del producto no slo es posible, sino, y casi con toda
seguridad, necesario si la empresa pretende mantener su posicin en el
mercado.
Novedades del producto
Stewart (1959) describe las novedades del producto como una caracterstica fsica o funcional o relacionada con uno de los componentes bsicos del
producto, que puede ser utilizada para distinguirlo de los productos competidores de calidad similar, incluidos los otros productos de la empresa. El
distingue las siguientes bases para las novedades:
Materiales de construccin (por ejemplo, el uso de plstico en algunos
componentes en lugar de madera o metales pesados).
Mtodos de construccin (por ejemplo, los chasis de automviles integrados).
Tipo de desempeo (por ejemplo, los muebles de televisin combinados
con un radiorreceptor o un televisor con un equipo de vdeo incorporado).
Forma de desempeo (por ejemplo, el refrigerador que funciona con gas
en vez de electricidad).
Construccin o desempeo de una parte (por ejemplo, la direccin asistida
o los cambios automticos).
Organizacin de los componentes (por ejemplo, el congelador en la parte
inferior del refrigerador).
Stewart encontr que de 715 novedades que haban sido agregadas a
distintos productos, todas, con excepcin de 12, fueron copiadas por la
competencia. Por qu, entonces, aadir novedades? Las novedades pueden
provocar una fuerte preferencia por parte de algn grupo o segmento del
mercado. Pueden darle una imagen progresista a la empresa. Constituyen un
268
elemento de competencia muy flexible, dado que pueden ser agregadas,

retiradas o manejadas como accesorios opcionales. Las novedades tambin
pueden utilizarse para captar el inters de los distribuidores y suministrar a
la fuerza de ventas un elemento adicional que podra colocarla en ventaja
sobre la competencia.
Las novedades se identifican comnmente con las funciones de uso
auxiliares y de conveniencia. Ambas pueden constituir la base para crear
nuevos segmentos. Sin embargo, la misma funcin de uso auxiliar puede ser
buscada por los consumidores por diferentes razones un filtro de cigarrillos puede buscarse simplemente para evitar que algunas partculas de
tabaco se queden en la boca o por razones de salud o por ambas a la vez.
Cuando en el mercado operan motivaciones diferentes al mismo tiempo, es
preferible y ms eficaz que la empresa fundamente su mensaje promocional
en una sola de ellas, reclamando que tal novedad ha sido diseada
especialmente para esa funcin especfica.
Calidad
El trmino calidad es relativo: decir que tal producto es de calidad

representa colocarle en un orden de evaluacin, en un nivel ms alto en
comparacin con otros productos similares. La ambigedad de este trmino
proviene de los diferentes criterios que se utilizan para establecer ese orden
de evaluacin:
Criterios tcnicos: Un producto elaborado con materiales ms costosos
que los utilizados normalmente, construido poniendo mayor atencin a los
detalles, etc., es considerado como un producto de calidad. Es superior
tcnicamente.
Calidad comercial: Si un producto es percibido y valorado como un
producto de calidad por el mercado y, en consecuencia, admite un precio
ms alto (premium), el producto es un producto de calidad en trminos
comerciales.
Generalmente, en las discusiones sobre la calidad de los productos la
atencin se centra en los atributos tcnicos que hacen que determinados
productos posean una prestacin ms eficaz en la funcin bsica de uso, que
sean ms fiables y menos susceptibles de producir daos. En relacin a las
limitaciones implcitas en este enfoque podemos hacer los siguientes comentarios:
(i) No todo el mundo procura el ms alto nivel de prestacin en la funcin
de uso bsica para la que fue diseado un producto. No todo el mundo
desea que su reloj sea un cronmetro. Aun si el consumidor deseara
obtener algn nivel de calidad extra o adicional, quiz no est
preparado para pagar por ella; en un sentido, el concepto de calidad
est siempre relacionado con un determinado nivel o rango de precios.
269
(ii) Un alto nivel de rendimiento en la funcin de uso bsica puede ser

incompatible con otras funciones que el consumidor desea obtener y
para cuyo logro estara dispuesto a aceptar una ligeramente inferior.
As, por ejemplo, en trminos generales, la gente rehusa sacrificar
vistosidad o glamour al comprar un abrigo, aunque ste sea menos
resistente al agua, e igualmente est dispuesta a sacrificar la durabilidad de una prenda de vestir a cambio de obtener mayor comodidad,
estar a la moda, etc.
(iii) Muy a menudo, los consumidores no estn en condiciones de medir la
calidad personalmente y pueden recurrir a indicadores equivocados.
As, por ejemplo, la calidad de la proteccin de unas gafas para el sol
puede ser evaluada simplemente por el mayor o menor grado de
coloracin de las lentes o sobre la base de la familiaridad con
determinada marca. Por ejemplo, cmo elige usted un cepillo de
dientes? Cuntos de nosotros sabemos que podramos conservar
mejor la salud de nuestros dientes y encas utilizando un cepillo lo
suficientemente pequeo como para que llegue a todas las partes de la
boca o que los filamentos de nylon son ms eficaces que las cerdas
naturales, ya que el nylon repele mejor el agua y las partculas de
alimentos? Si un fabricante determina que sus consumidores estn
utilizando criterios errneos para juzgar la calidad, qu debera hacer
ese fabricante? Podra simplemente darle al consumidor lo que ste
quiere de acuerdo con los criterios que utiliza o educarlo sobre cmo
juzgar la calidad o ambas cosas a la vez!
(iv) Puede ser que no existan criterios objetivos para medir la calidad y que
sea necesario recurrir nicamente a las reacciones del consumidor. As,
no existe mecanismo qumico que permita medir la calidad del caf:
slo se puede recurrir a pruebas de sabor.
(v) No todas las empresas pueden ser lderes tecnolgicamente hablando,
que es lo nico que les permitira a todas alcanzar el ms alto nivel de
rendimiento en la funcin de uso. Las que no puedan lograrlo
encontrarn que es ms adecuado dirigirse a aquellos segmentos en los
que sus integrantes procuran algn otro tipo de beneficio que sea ms
importante (para ellos) que un alto nivel de rendimiento en la funcin
de uso bsica.
Estilo
Las preferencias de estilo normalmente se sitan dentro del rea de los
factores intrnsecos, pero no siempre es as; en ciertos casos el estilo puede
ser percibido como algo ms apropiado socialmente o ms adecuado a la
funcin de uso. Una estrategia de frecuentes cambios de estilo puede ser
esencial para mantener el producto acorde con los gustos. De hecho, el
cambio de estilo puede ser planificado con el fin de convertir los viejos
270
modelos en psicolgicamente obsoletos. Pero los cambios de estilo normalmente cuestan dinero, ya que requieren de nuevas inversiones. En
consecuencia, las empresas pequeas a menudo evitan una poltica de
cambios muy frecuentes y se concentran en los estilos clsicos. Cuando la
preferencia hacia un estilo est determinada simplemente por el gusto, es
difcil predecir las reacciones del mercado o dirigir la promocin del estilo
exclusivamente a aquellos que podran preferirlo.
La adicin de novedades no opcionales y un cambio de estilo a veces
pueden reducir el mercado de un producto si la preferencia por la novedad
es independiente de la preferencia por el estilo. Por esta razn, Stewart (1959)
enfatiza la importancia de conocer no slo cuntos prefieren el nuevo estilo y
cuntos prefieren las novedades, sino adems, quines prefieren qu. Pero,
por otra parte, un estilo puede constituir un factor clave ya que, muy a
menudo, los consumidores seleccionan un estilo que combine con las dems
cosas que les rodean o con compras de otros productos. Un estilo que tenga
xito puede inducir a muchas mujeres a comprar varias carteras, varios pares
de zapatos, etc., mientras que el estilo de los relojes Swatch favoreci la
revitalizacin de la industria suiza de relojes. Cuando el estilo ayuda a
potenciar la funcin de uso bsica (por ejemplo, la raqueta de tenis Prince) y,
adems, es atractivo, su poder de atraccin de mercado puede llegar a ser
muy alto.
Ampliacin de la lnea
Los consumidores que integran un segmento de mercado se asemejan ms

entre s en sus deseos que lo que se asemejan a los integrantes de otros
segmentos. A pesar de esto, siempre existirn diferencias entre ellos y las
empresas han de suministrar, dentro de la misma lnea de productos, un
amplio abanico de tamaos, colores, etc., con el fin de satisfacer las
expectativas de los grupos individuales que existen dentro del segmento. As,
estaremos siguiendo la misma estrategia bsica de marketing si desarrollamos una amplia variedad en la gama o introducimos modificaciones a
solicitud o trabajamos con productos hechos a la medida.
Variedad de la gama
Esta es la situacin en la que los recursos estn dispersos en un gran nmero

de variaciones de los productos por ejemplo, nmero de tamaos y
colores. Estas variaciones pueden proliferar sin control. Sin embargo, una
variedad de la gama basada en color, tamao o sabor puede constituir la
clave del xito en una segmentacin en funcin de los beneficios (por
ejemplo, la segmentacin de sabores en el mercado de caf).
271
Modificaciones individuales/productos a la medida
Un producto puede ser modificado para responder a los requerimientos

especficos (si no nicos) de un comprador individual. Este es un caso normal
en los productos industriales. Un proveedor puede ofrecer tambin, como un
servicio adicional, modificaciones al producto a solicitud de sus clientes.
Realizar modificaciones de acuerdo con los requerimientos de los clientes
puede conducir a la identificacin de nuevos mercados. Por ejemplo, el uso
de placas de metal para envos (y no slo para imprimir direcciones en la
correspondencia) surgi como una modificacin a las placas originales
provocada por un requerimiento de un cliente.
La definicin de la composicin y tamao ptimos de una lnea de
productos puede constituir un problema muy complejo, que incluye aspectos
tales como qu innovaciones aadir, qu estilos adoptar, qu gama de
sabores producir, etc. Relativamente, se ha escrito muy poco al respecto,
pero, por lo menos, existe un inicio en este sentido (vase Green y Krieger,
1985). En la prctica, claro est, puede que no sea el producto en s el que sea
perfeccionado, sino cualquier otro elemento de la oferta. El Apndice 2
muestra cmo puede ser perfeccionada una oferta sin que sea necesario
introducir cambios en el producto en s.
Auditora del producto
Usualmente, para decidir si un producto debe ser perfeccionado o eliminado,

es til proceder a la realizacin de una auditora del producto. Esta consiste
en un anlisis detallado de la posicin de mercado de uno o ms de los
productos de la empresa. La tabla 9.1 muestra una lista de comprobacin
de la informacin tpica que ha de reunirse para responder a preguntas como
las siguientes:
El producto, encaja en los sistemas de produccin y marketing de la
empresa?
El producto, est aparentemente en vas de ser desplazado por alguna
nueva tecnologa o innovacin?
Su calidad, est basada en criterios tcnicos o comerciales?
Est descendiendo, ante el consumidor o usuario, el valor del producto?
Productos nuevos
El perfeccionamiento de los productos y la ampliacin de las lneas se

corresponden con las estrategias de penetracin y desarrollo de mercados.
Pero el logro de altos niveles de beneficios, o, incluso, la supervivencia de la
empresa pueden depender de la introduccin de nuevos productos. En
algunas ocasiones, se pueden introducir en el mercado productos nuevos
para utilizar determinada capacidad ociosa (de produccin o de cualquier
272
Tabla 9.1. Informacin bsica para la auditora del producto.

Producto
Mercado
Caractersticas del producto

Descripcin.
Usuarios principales.
Rol de los productos en las estrategias y
objetivos de la compaa, por ejemplo
completar la lnea existente.
Segmento
Descripcin.
Tamao.
Localizacin.
Potencial de crecimiento
nmero de compradores
monto comprado en cada ocasin
frecuencia de compra.
Elaboracin del producto

Materias primas y disponibilidad.
Necesidades de almacenaje.
Requieren los productos especialistas,
habilidades, aptitudes y actitudes
especficas?
Know-how tecnolgico.
Historia del producto
Serie histrica de ventas.
Patrones estacionales.
Costes y rentabilidad.
Futuro
Vulnerabilidad a la obsolescencia.
Tendencias de venta.
Costes futuros y rentabilidad anticipada.
Desempeo del producto en
comparacin con sus objetivos
Efectos previstos si se
elimina el producto
En la estrategia.
En los beneficios.
En los proveedores.
En los clientes.
En los empleados.
Consumidores
Razones de compra.
Uso del producto
Cmo, cundo, por qu?
Importancia relativa de: calidad, precio,
conveniencia, forma, peso, tamao,
estilo, empaquetado.
Cmo llegar a ellos?
medios
canales
Cobertura.
Actitud positiva del mercado y los
distribuidores.
Competencia
Nombre de los competidores.
Comparacin en:
participacin de mercado
precios,
polticas,
precios a diferentes grupos,
garantas,
polticas de crdito;
publicidad
gastos por regin y medios;

distribucin
canales,
organizacin de ventas,
clientes clave;
servicios
servicios ofrecidos,
entrenamiento del personal,
calidad del servicio;
flexibilidad (velocidad de
respuesta a acciones de la
competencia).
273
otro tipo) o para utilizar los subproductos que, de otra manera, seguiran
siendo considerados como prdidas. En estos casos, existe el peligro de
entrar en un mercado sin haber explorado adecuadamente los deseos
existentes en l o de subestimar los recursos que habrn de requerirse.
En los ltimos aos, la atencin se ha centrado en el desarrollo de procedimientos llamados a asegurar un mayor xito en la introduccin de
productos nuevos, ya que los sondeos muestran que un alto porcentaje de
los productos nuevos fracasan (en cualquiera de las formas con que se
definan los trminos productos nuevos y fracaso). Estudios recientes
muestran que no existe un declive en el ndice de fracasos (Booz, Alien &
Hamilton Inc., 1982). Esto puede deberse a que la competencia se hace cada
vez ms difcil, o quizs a que las empresas tienden a aceptar un ms alto
nivel de riesgo que se corresponde, a su vez, con un ms alto nivel de
fracasos (Crawford, 1977). Muchas empresas tratan de reducir el nivel de
fracasos recurriendo a diferentes versiones de sus xitos anteriores, en vez de
utilizar procedimientos ms estrictos; pero este enfoque tambin fracasa.
Algunos fracasos muy recientes incluyen productos tales como: comida de
nios para adultos solteros; azcar oscuro lquido; mezcla para budines de
bajas caloras; champ reforzado con yogurt; paales diseados de acuerdo
con el sexo del nio! En cada uno de estos casos, se perdieron millones de
dlares como resultado del fracaso. Se estima que en EE. UU. el costo de
lanzamiento de un producto nuevo a nivel nacional se sita alrededor de los
880 millones de dlares (Fortune, 9 de diciembre de 1985).
Podramos definir el fracaso de un producto como toda situacin en que
la gerencia se lamente de haberlo lanzado al mercado. Si una empresa se
lamenta del lanzamiento, es porque considera que los recursos invertidos
pudo haberlos empleado de forma ms eficaz. Deberamos evitar las definiciones de fracaso que van ligadas al retiro del producto del mercado; de
hecho, pueden existir costes ocultos aparejados al mantenimiento del producto en el mercado. Tampoco deberamos definir el fracaso en relacin con
que el producto no logr cumplir sus objetivos de rentabilidad, de participacin de mercado, etc., debido a que pudo haber un error en el establecimiento de esos objetivos.
Por qu los productos fracasan? Desafortunadamente no es fcil identificar las razones de un fracaso. Las propias razones que dan las empresas
pueden estar equivocadas. Muy raras veces estas razones estn fundamentadas en estudios post-mortem y normalmente se atribuye el fracaso a un
factor especfico, cuando normalmente han actuado muchos y diversos
factores (como en toda accin de marketing). Aun si se realiza un estudio
especfico, es casi imposible, ex post fado, eliminar todas las posibles
hiptesis que difieran de la que se eligi para disear el estudio. La causa
verdadera puede permanecer oculta o ser mal interpretada. En trminos muy
generales, como los sealados por Berg (1970) y Urban y Hauser (1980), las
razones de un fracaso pueden clasificarse en trminos de:
274
Elementos de la estrategia de marketing: obviamente, el fracaso puede ser

el resultado de objetivos mal establecidos, una estrategia de segmentacin
mal enfocada o una estrategia competitiva inadecuada en trminos de
promocin, distribucin o precios.
Costes de ingreso al mercado: que pueden ser mayores que los estimados.
Acciones y reacciones de la competencia: por ejemplo, la RCA no previo la
accin competitiva de IBM, que reaccion lanzando al mercado su
modelo 145 con mayor capacidad de memoria y a un precio ms bajo.
Tamao del segmento: el fracaso de Corfam de Du Pont no slo se debi
al ingreso en el mercado de productos importados ms baratos, sino,
adems, a cambios en los gustos del consumidor que produjeron una
reduccin del mercado, hasta llevarlo a dimensiones mucho ms reducidas
que las estimadas inicialmente.
Existen, claro est, condiciones que favorecen el xito de mercado
(Cooper, 1979; Burt, 1983). Un terreno frtil para lograr el xito ser aquel
en que se renen las siguientes condiciones: el producto posee una ventaja
crtica basada en la fuerza impulsora de la empresa; los proveedores son
numerosos, pero no poderosos; el mercado est creciendo; la competencia
est fragmentada y no responde adecuadamente al mercado. La posibilidad
de xito tambin se relaciona con la estructura de mercado. El mercado ms
difcil para ingresar es aquel que est dominado por pocas empresas que
poseen una fuerte orientacin al mercado. En situaciones similares,
muchas empresas pueden verse obligadas a comprar su parte de mercado
mediante la adquisicin de una empresa ya establecida. Por el contrario, si
un mercado est dominado por una sola empresa, es posible ingresar en l
dedicndose a satisfacer los segmentos que, normalmente, los gigantes
descuidan. Cuando existen numerosos vendedores, existe la posibilidad de
convertirse en el lder contra el que todos han de competir, pero slo
colectivamente.
La figura 9.2 muestra cmo, usualmente, las distintas estrategias del
producto se relacionan con los objetivos de inversin: crecimiento, mantenimiento/defensa, reconversin, cosecha y salida; mientras que la figura 9.3
relaciona las estrategias del producto con las estrategias competitivas ms
importantes.
PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

Cuando el lanzamiento de un producto nuevo se realiza como parte de una
estrategia para alcanzar un determinado objetivo, el riesgo de fracaso
descansa en la gerencia. Una forma de reducir el ndice de fracasos consiste
en relacionar estrechamente el proceso de desarrollo de los productos
Fig. 9.2 Estrategias del producto en funcin de los objetivos de inversin.
Fig. 9.3. Estrategias del producto en funcin de las estrategias competitivas.
275
276
nuevos con un anlisis racional y consciente que permita detectar e identificar los factores que podran producir el fracaso. Entre la decisin de
identificar nuevos productos (nuevos, por lo menos, para la empresa) y la
decisin de lanzar un producto nuevo al mercado, se sigue una secuencia de
pasos que tienen como objetivo filtrar los proyectos o propuestas. La que
aparece a continuacin es una de esas secuencias (la misma se aproxima a la
lista sugerida por Booz, Alien y Hamilton Inc. (1982)):
(i) Identificacin de oportunidades o concepcin de los nuevos productos.
(ii) Tamizado de las ideas de nuevos productos,
(iii) Anlisis del rea de negocios,
(iv) Pruebas: prueba del concepto, prueba de preferencia, prueba de uso
en el hogar, etc.
(v) Desarrollo, resumen del concepto (brief) del producto y elaboracin
del prototipo.
(vi) Desarrollo de la mezcla de marketing.
(vii) Pruebas del mercado,
(viii) Lanzamiento del producto.
Est claro que en determinadas situaciones del producto o de los
mercados, no siempre es necesaria, til o, incluso, apropiada, la ejecucin de
todos estos pasos. Urban y Hauser (1980) proponen una lista ms corta,
aunque incluyen los pasos descritos ms arriba:
Identificacin de oportunidades.
Diseo o conversin de la idea del producto en una entidad fsica y
psicolgica mediante la ingeniera, la publicidad y el marketing.
Pruebas del producto.
Lanzamiento del producto.
Gestin de los beneficios del producto.
Identificacin de oportunidades/concepcin de nuevos productos
El primer paso en la identificacin de oportunidades consiste en la definicin

y seleccin, dentro de las reas de negocios de la empresa, de los mercados y
segmentos de mercado adecuados. Discutimos previamente los distintos
mtodos para definir un mercado (vase captulo 5). Tambin analizamos en
ese captulo los criterios utilizados para seleccionar un segmento de mercado. En trminos generales, se utilizan los mismos criterios para tamizar los
mercados con miras al lanzamiento de un producto nuevo; especficamente:
Compatibilidad con la fuerza impulsora de la empresa.
Tamao y potencial de crecimiento.
Competencia.
277
Requerimientos de inversin.
Rentabilidad.
Riesgos.
Sin embargo, la realidad es que la identificacin de nuevos productos no
constituye una actividad superficial para la empresa. Generalmente, las
empresas promueven la generacin de ideas para identificar productos que
se adapten a los mercados o segmentos de mercado en los que la empresa
est operando o en los que planifica entrar a corto plazo. La generacin de
nuevas ideas constituye un proceso creativo. Desafortunadamente, la psicologa cognoscitiva no nos aclara mucho sobre el proceso creativo, a pesar de
que se ha escrito una gran cantidad de textos sobre los procesos seguidos en
la solucin de problemas.
Normalmente, el pensamiento creativo se produce en imgenes: en este
caso, imgenes de productos que satisfagan algn deseo del mercado. La
esencia de una nueva idea est constituida por el surgimiento o formacin de
un patrn inesperado. Ayres (1944) argumenta que los grandes inventos que
han conducido a la actual revolucin tecnolgica constituyen, esencialmente,
nuevas combinaciones (o patrones) formadas por instrumentos conocidos,
armonizados entre s, para poder dedicarlos a propsitos diferentes. As, un
avin es la combinacin de una cometa con un motor de combustin
interna, mientras que el automvil representa tambin la combinacin de
una carroza con un motor de combustin interna. Incluso, el mismo motor
de combustin interna constituye la combinacin de una mquina a vapor
con un fluido gaseoso que sustituye al vapor. En consecuencia, Ayres
concibe cualquier invencin como el resultado final de una evolucin que se
estructura sobre invenciones anteriores. Tal punto de vista implica una
potenciacin de las posibilidades de desarrollo tecnolgico futuro, ya que en
la medida en que se multiplican las herramientas disponibles, mayores
posibilidades existen para realizar nuevas combinaciones con ellas.
Podemos distinguir entre fuentes de ideas y mtodos para generar
ideas.
Fuentes de ideas
Las fuentes externas de ideas son: el consumidor, la competencia y los

descubrimientos tecnolgicos.
El consumidor:
Lo que el consumidor dice, por ejemplo:

Sus expresiones sobre lo que le gusta o no le gusta.
Sus expresiones sobre preferencias/actitudes.
Sus expresiones sobre creencias, deseos, criterios de seleccin (identificados
mediante anlisis de protocolos o sesiones de grupo).
278
Lo que el consumidor hace, por ejemplo:
Al usar los productos.

En sus hbitos de compra.
En sus patrones de observacin.
En sus patrones de compra.
Lo que el consumidor es, por ejemplo:

Roles de responsabilidad.
Personalidad.
Caractersticas demogrficas.
Cmo el consumidor cambia, por ejemplo:
Tendencias que influyen en los deseos.
Familias con ms de un ingreso.
Crecimiento desproporcional de los grupos mayores de sesenta y cinco
aos.
Von Hippel (1978) seala que, normalmente, los compradores de un
mercado industrial no aportan a los fabricantes informacin sobre sus
necesidades de aplicacin, pero s una gran cantidad de soluciones. A veces,
un nuevo producto puede materializarse por simple accidente. Un caso
actual es Combat, el insecticida lder en ventas en EE. UU.
Competencia. El conocimiento de cmo la competencia segmenta el
mercado puede ayudarnos a identificar vacos de mercado. Se cita el caso de
Abe Plough, de Plough Inc., que vio a un farmacutico cortar una aspirina
normal para lograr la dosis requerida por un nio. Esto condujo al
desarrollo de una aspirina especialmente diseada para nios. Si una
empresa no desea ser pionera, le queda siempre la posibilidad de dar un
salto. Philip Morris esper hasta que la demanda hacia los cigarrillos de
bajo contenido de nicotina estuviese claramente confirmada antes de lanzar
su marca Merit, que se ha convertido en lder del segmento. Claro est, el
vaco en un segmento del mercado puede no tener relacin con el producto.
Cuando Remington Rand decidi entrar en el mercado de las fotocopiadoras, su estrategia no estuvo basada en el desarrollo de un producto mejor
que los de Xerox, IBM o Savin, sino en el desarrollo de una red de
distribuicin superior, estructurada en base a representantes independientes,
a los que les daba servicio como si fuesen una sucursal propiedad de la
empresa.
Descubrimientos tecnolgicos. Los trabajos de I&D y los descubrimientos tecnolgicos pueden constituir fuentes muy importantes de ideas. Esto es
particularmente cierto en aquellas reas en que ha habido roturas de
tecnologa (nuevos avances importantes) muy recientes. Los descubrimientos tecnolgicos en los procesos de refinado del petrleo condujeron a una
serie interminable de nuevos productos: plsticos, fibras, fertilizantes qumi-
279
eos, detergentes, etc. Aun as, es difcil prever el potencial comercial de un

descubrimiento tecnolgico. Algunos aos atrs, se consider que la holografa iba a producir una revisin en el mercado de la fotografa, dado que el
uso de la luz luz lser iba a permitir la tridimensionalidad del sujeto
fotografiado. Pero la imaginacin fue ms all de lo que era factible y
comercialmente viable. La holografa se convirti en una solucin elegante a
la bsqueda de un problema. Slo recientemente se han encontrado algunas
aplicaciones para la holografia como instrumento de investigacin militar y
cientfico. El lser tampoco corri mejor suerte. Slo ahora se est incorporando, al margen de algunas aplicaciones cientfico-mdicas, a algunos
productos comerciales como son: reproductores de vdeo-discos, impresoras
de alta velocidad y controles de salida en supermercados. Un descubrimiento
tecnolgico puede tambin inducir a modificaciones de un producto viejo
que haya permanecido sin cambios durante aos. El telfono es un ejemplo.
Permaneci sin cambios funcionales durante cien aos. Sin embargo, los
microprocesadores lo estn cambiando rpidamente. El telfono electrnico
(o innovado) ofrece una amplio abanico de nuevas funciones, como, por
ejemplo, recordar una llamada que se debe hacer, marcar los nmeros por s
solo e insistir si el telfono al que se llama est comunicando.
Las principales fuentes internas de ideas para nuevos productos aparentemente son I&D y marketing, pero debera estimularse a todo el personal de
la empresa a contribuir con sugerencias. Una buena labor de I&D no
garantiza, por s sola, el xito de mercado: cuando los productos son el
resultado exclusivo de investigaciones de laboratorio, el ndice de fracasos
tiende a subir. El ndice de fracasos baja significativamente cuando las ideas
provienen del marketing, pero el mejor ndice se logra cuando el nuevo
producto es el resultado de la cooperacin y pleno consenso entre I&D y
marketing.
Mtodos para generar ideas
El conocer las fuentes de donde emanan ideas no es suficiente. Necesitamos

instituir un sistema para atrapar esas ideas. As, por ejemplo, podramos
observar de forma sistemtica cmo utiliza el consumidor los productos o
estimular el surgimiento de ideas dentro de la empresa mediante el uso de
tcnicas creativas, como las tormentas de cerebros (brainstorming). Esta
seccin estar dedicada a esbozar rpidamente los mtodos ms sofisticados
para generar ideas:
Proyecciones tecnolgicas.
Anlisis de vacos.
Anlisis de protocolos.
Proyecciones tecnolgicas. Las proyecciones tecnolgicas (PT) se refieren a la prediccin de los avances que habrn de producirse en las ciencias y
280
en las tecnologas. Slo analizaremos la ms popular de estas tcnicas de

proyeccin tecnolgica, conocida como la tcnica Delphi.
Proyecto Delphi fue el nombre que se le dio a un estudio ordenado por
las Fuerzas Areas (EE. UU.) a Rand Corporation en 1950, referente al uso
de las opiniones de los expertos. Lo que luego se conoci como tcnica
Delphi, desarrollada por Olaf Helmer y Rand Corporation, constituye hoy
en da una de las ms importantes herramientas para la proyeccin tecnolgica. Esta tcnica puede ser definida como un mtodo para reunir y evaluar
la opinin de los expertos evitando la posibilidad de que el conformismo
haga su aparicin entre ellos. Uno de los procedimientos que se sigue es el
siguiente:
Se les pide a los expertos que hagan una lista con los avances que, segn
sus criterios, habrn de producirse en su rea de trabajo durante, digamos,
los prximos diez aos; o que sealen los inventos y otras roturas
tecnolgicas necesarias, siempre y cuando sean realizables.
En una segunda ronda, se les pide a los expertos las fechas probables de
los eventos que han anticipado.
En una tercera ronda, toda la informacin se le entrega a los expertos con
el fin de llegar a un acuerdo entre todos. Los que no estn de acuerdo con
cualquiera de las predicciones deben exponer sus razones. Esta tercera
ronda les ofrece a los participantes la oportunidad de analizar de nuevo
sus opiniones, reelaborar sus pensamientos, as como redactar de nuevo
sus planteamientos si haba algn elemento de ambigedad en la redaccin original.
En la cuarta ronda, se obtienen las opiniones mayoritarias y minoritarias
de los expertos. Finalmente, se les pide un consenso sobre la previsin de
las fechas en que creen que habrn de ocurrir los eventos que anticipan.
Sin embargo, en cierta forma, este mtodo implica el establecimiento de
lmites estrictos a la dimensin real de lo que podra ser proyectado. Tal y
como seala Popper (1961), el sealar en qu consiste un invento que
represente un concepto radicalmente nuevo constituye un elemento necesario en la prediccin, pero otra cosa es predecir qu habr de necesitarse para
llegar a inventarlo. Por ejemplo, en la prediccin de las mquinas voladoras no intervino ningn concepto nuevo para esta prediccin slo fue
necesario recurrir a la extrapolacin de una serie de conceptos ya existentes
en la sociedad.
Anlisis de vacos. Una vez que la empresa haya elegido el mercado en
el que va a entrar, el propsito del anlisis de vacos es el de identificar los
vacos, segmentos o nichos existentes dentro de algn segmento del mercado.
Si se logra identificar un vaco, ste representar una oportunidad de
mercado que podra constituir, a su vez, una oportunidad para la empresa.
As, Lean Cuisine, productores de cenas congeladas de bajas caloras para
gourmets, llen un vaco en el mercado que le ha permitido alcanzar ventas
de unos 400 millones de dlares al ao.
281
Los mapas perceptuales constituyen la base para la identificacin de

vacos (vase captulo 5). Existe un amplio nmero de vas para confeccionar
mapas perceptuales. Una forma consiste en pedirle a los entrevistados que
evalen las marcas sobre la base de las semejanzas o desigualdades que
existan entre ellas: esta comparacin por parejas (dos a la vez) permite ir
evaluando las marcas en subgrupos de dos a- partir de sus semejanzas o
desigualdades. Otro enfoque podra ser el de pedirle a los entrevistados que
siten un grupo de marcas dentro de un mapa como el que aparece en la
figura 9.4. Sin embargo, el enfoque ms usual es el de pedirle a los
entrevistados que evalen y coloquen en orden de importancia un grupo de
marcas, en funcin de un nmero predeterminado de dimensiones o atributos. El conjunto de instrumentos estadsticos conocidos como tcnicas de
escalas multidimensionales se utiliza para cuantificar la percepcin de los
consumidores en relacin con los distintos atributos que se utilizaron para
evaluar las marcas, y de esta forma mostrar la posicin relativa de cada
marca en relacin a estos atributos o dimensiones. Claro est que podramos, como primer paso, identificar los atributos claves mediante (digamos)
un anlisis de protocolo (vase captulo 4) o mediante cualquier otro de los
mtodos utilizados por las tcnicas proyectivas o las entrevistas no estructuradas, con el fin de identificar los criterios bsicos sobre los atributos de las
marcas que integran una categora de productos (Green, Wind y Jain, 1973).
Cuando existe un nmero alto de dimensiones, se puede utilizar el anlisis
factorial para identificar las dimensiones clave subyacentes. Muy raras veces
el nmero de marcas que un entrevistado ha usado, ha considerado utilizar o
ha rechazado usar dentro de una categora de productos sobrepasa las cinco,
de manera tal que el entrevistado no necesita hacer grandes esfuerzos de
memoria para contestar con suficiente criterio.
Si suponemos que la figura 9.4 muestra la posicin perceptual de
distintas marcas de segadoras de csped en sus dos dimensiones clave de
versatilidad y fiabilidad, disponemos, entonces, de una representacin de la
Fig. 9.4.
Anlisis de estructura de mercado: marcas en el mercado de segadoras de csped.
282
estructura del mercado, o un anlisis de la estructura del mercado. Si las dos
dimensiones representasen los nicos dos atributos clave utilizados para

evaluar las marcas competidoras, la competencia entre las marcas podr
establecerse en funcin de cuan cerca estn posicionadas las unas de las
otras. En la figura 9.4 podemos reunir las marcas en dos grupos: las marcas
Bl, B2 y B3, que se perciben muy similarmente entre s en uno y en otro
grupo, y las marcas B4, B5 y B6.
En el mapa de la figura 9.4 podemos incluir tambin las preferencias del
consumidor. A estas preferencias las llamamos punto ideal. Si las dimensiones de versatilidad y fiabilidad constituyen de hecho un reflejo de los
criterios de seleccin, o atributos clave, utilizados por algn grupo para
evaluar y seleccionar una marca, entonces el punto ideal se relacionar
directamente con las preferencias de seleccin. Si la marca de una empresa
est ms cerca del punto ideal de algn grupo que las marcas de los
competidores, y asumiendo que las dems condiciones del mercado permanezcan iguales, presumiblemente los integrantes de ese grupo preferirn esa
marca por encima de cualquier otra de la competencia.
Por otra parte, al examinar un mapa perceptual en el que se hayan
registrado las preferencias o puntos ideales del consumidor, podramos
detectar un amplio vaco entre las marcas existentes y el punto ideal para
algn grupo importante de consumidores. As, en la figura 9.4 podramos
identificar algn grupo que sigue una norma disyuntiva (vase captulo 4)
dndole prioridad absoluta a la fiabilidad. Nuestra empresa podra considerar el desarrollo de un producto para llenar ese vaco y as corresponder al
punto ideal de ese grupo (Pessemier, 1975). Alternativamente, si nuestra
marca est ya muy cerca del punto ideal de ese grupo, podramos elevar el
nivel de fiabilidad de nuestro producto para posicionarlo ms slidamente
en ese segmento. La figura 9.5 ilustra el proceso.
La identificacin de un vaco, que se convierte en una oportunidad para
un nuevo producto, representa, a su vez, una situacin que ha de conducirnos a elegir entre el posible ingreso a un nuevo segmento (si es que realmente
existe) o al logro de un mejor posicionamiento dentro de los mercados y
segmentos existentes. En ambos casos, es necesario evaluar a fondo los
criterios utilizados para seleccionar el o los segmentos. En trminos ideales,
las oportunidades identificadas a travs del anlisis de vacos de mercado
deberan responder a las siguientes caractersticas: a) estar situadas en
posiciones alejadas de las marcas de la competencia, b) dirigirse a segmentos
en los que la empresa pueda desarrollar una ventaja crtica y c) que esa
ventaja crtica pueda ser defendida en el futuro de los ataques de la
competencia.
Posicionarse en un segmento directamente frente a la competencia
ocasiona una serie de problemas. Podemos ilustrarlos con un simple ejemplo. Vamos a suponer que, a pesar de que todos los integrantes de un
segmento desean leche malteada, difiere el nivel de cremosidad preferido. La
Fig. 9.5.
283
Proceso del anlisis de vacos.
figura 9.6 muestra tres posibles distribuciones de las preferencias. En cada

caso, el primero que ingrese en el mercado debera considerar los efectos de
su posicionamiento y del posicionamiento de los que le sigan. La figura 9.6.a
muestra una distribucin normal de las preferencias. Si la primera empresa
en ingresar en el segmento posiciona su marca en el centro, la segunda
empresa que ingrese podra posicionar su marca a la izquierda o la derecha,
pero muy cerca del centro, para captar a los consumidores cuyas preferencias los sitan a la izquierda o a la derecha del centro de la curva de
distribucin. En el caso de la figura 9.6.b, en el que la distribucin es
bimodal, es posible que la primera empresa que ingrese haya decidido lanzar
dos marcas desde el inicio para posicionarse en los dos picos en los que se
concentra el segmento. En el caso de la figura 9.6.c, en el que la distribucin
es polimodal, existe aun un mayor incentivo para seguir una estrategia
multi-marcas si la primera empresa no encuentra que su posicin de
mercado ha sido seriamente erosionada por las empresas que han ingresado
al segmento con posterioridad a ella.
Anlisis de protocolos. Podemos obtener ideas para nuevos productos
analizando las declaraciones que aparecen en los registros de protocolos; es
decir:
Escuchando las expresiones sobre cosas que no agradan.
Utilizando los seis criterios de seleccin analizados en el captulo 4 como
una forma de estimular las ideas en la bsqueda de cul de los seis
284
a) Distribucin normal
Fig. 9.6.
Posible distribucin de preferencias en un atributo clave.

b)
Distribucin bimodal
criterios (normalmente subvaluados o ignorados) podra, potencialmente,

constituir un atributo deseado en la oferta.
c)
Distribucin polimodal
Tamizado de ideas y oportunidades para nuevos productos
Una idea para un nuevo producto es slo eso: una idea. Es necesario que esa
idea sea evaluada antes de proseguir con su desarrollo. Existe muy poca
dificultad en concebir un producto mejor (por ejemplo, alimentos que
realmente no engorden; vestidos que nunca necesiten ser lavados; equipos de
alarma que nunca den falsas alarmas; etc.). Sin embargo, lo que es concebible
lgicamente no siempre es factible. Y aun si es tcnicamente factible, un
285
producto nuevo, al eliminar viejas deficiencias, puede generar otras. Tcnicamente, es fcil desarrollar productos que no cumplan con los dems
atributos necesarios para el xito en el mercado (por ejemplo, un precio
adecuado). Los consumidores no crearn un camino hasta la puerta del
fabricante que, a nivel tcnico, desarrolle una trampa para ratones mejor
que todas las existentes si, adicionalmente, es ms costosa y/o voluminosa.
Un tamizado inicial trata de obviar la actitud emocional y excesivamente
entusiasta de soltar los caballos antes de que estn listos para correr. Al
proceder al tamizado de las ideas, deseamos asegurarnos de que:
Existe un mercado o un segmento de un mercado suficientemente grande
para que sea rentable.
La empresa est tcnicamente preparada para desarrollar y elaborar el
producto.
Los costes de desarrollo pueden ser estimados dentro de lmites razonables.
La empresa posee el sistema de negocios capaz de satisfacer los requerimientos del mercado.
La empresa (preferiblemente) posee algo que puede ser crtico para el
xito competitivo. El mercado puede estar ah; podemos estar en condiciones para suministrarle el producto que desea, pero, a menos que no
podamos hacer eso de forma tal que nos d algn diferencial sobre la
competencia, seremos muy vulnerables.
El tamizado puede realizarse a distintos niveles, para incluir, cada vez,
ms detalles.
Poltica del producto
La poltica del producto proporciona la primera gua para el tamizado de las

ideas. Cumple el producto propuesto con los objetivos de la poltica del
producto? Qu niveles de compromiso y riesgos presenta? Son aceptables?
En qu etapa del mercado est la categora del producto? Ayudar a lograr
un portafolio ms equilibrado? En ocasiones, un producto puede caer fuera
de lo establecido en la poltica y, sin embargo, seguir siendo atractivo. Como
todas las polticas, una poltica del producto puede ser, a veces, ocluyente de
opciones potencialmente interesantes o, en otros casos, perder su utilidad a
la luz de desarrollos ms recientes y enfoques ms imaginativos.
Lista de comprobacin
Una lista de comprobacin, como la que se muestra en la figura 9.7, puede

constituir un instrumento eficaz para tamizar las ideas de productos y
contrastarlas con la poltica del producto. Las respuestas a los aspectos
relacionados con (digamos) requerimientos de capital o tamao de los
segmentos, pueden conducir a nuevas investigaciones y estudios.
286
Fig. 9.7.
Tamiz para ideas de nuevos productos.
Es conveniente repetir las que idealmente deberan ser las caractersticas

de un producto que se est evaluando para su lanzamiento:
Satisfacer un deseo o nicho especfico del mercado.
Poseer una ventaja competitiva basada en la fuerza impulsora de la
empresa.
Encajar adecuadamente en el sistema de negocios existente en la empresa.
Ser tecnolgicamente viable con recursos limitados.
Y sobre el mercado en s:
Poseer muchos clientes potenciales.
287
No estar acostumbrado a frecuentes lanzamientos de productos.

Estar integrado por competidores pasivos y fragmentados.
Tamizado profesional
Un tamizado profesional (vase apndice 1 de este captulo) considerar, por
lo menos, lo siguiente:
Potencial de ventas, de participacin de mercado y de costes.
Requerimientos para el xito tcnico y comercial.
Factores competitivos.
Ventas. La estimacin de las ventas de un producto nuevo puede
presentar serias dificultades; de ah que sea preferible que dicha estimacin se
deje hasta que se disponga de los resultados de estudios como: pruebas del
concepto del producto, pruebas de preferencia, etc. (vanse ms adelante.)
Podramos, por ejemplo, poseer evidencias que confirmen la relacin entre
las probabilidades de compra y las preferencias que se expresan en primer y
segundo lugar. Supngase que el 20 por 100 de la muestra evalu el
producto en el primer lugar en preferencia, mientras que un 30 por 100 lo
coloc en segundo lugar en preferencia y que, por pasadas experiencias
con productos de la misma categora, sabemos que un 80 por 100 de los que
expresan primera preferencia y un 15 por 100 de los de segunda
preferencia compran el producto (asumiendo que haya sido distribuido y
apoyado publicitariamente a nivel nacional). En este caso, tendramos, pues:
(20% x 80%) + (15 % x 30%) = un 20,5 por 100 de los integrantes del
mercado que presumiblemente estn dispuestos a comprar el producto.
Existen otras formas, basadas en la intensidad de las preferencias, para
relacionar las preferencias expresadas con la seleccin de los compradores,
pero ninguna de ellas ha sido particularmente eficaz. En todo caso, todas
estas estimaciones deben ser modificadas, ya que es muy posible que un
determinado porcentaje de los que podran comprar el producto no sern
alcanzados por el mensaje de la empresa, con lo que se quedaran sin
conocer el producto y sus potencialidades de aplicacin. En otras palabras,
el deseo permanecer latente para algunos integrantes del mercado. Para
otros, el deseo puede ser pasivo, con lo que el precio o una pobre
distribucin pueden inhibir la compra.
Al estimar las ventas, debe considerarse la posible aparicin del canibalismo, que significa que el nuevo producto presionar para disminuir las
ventas de otras marcas de la empresa. As, Anheuser Busch acept que cerca
de un 20 por 100 de las ventas de su nueva marca Michelob Light
provendra de las otras marcas de Michelob. Esta situacin se acept porque
se estim que exista un nicho o segmento definido para ese tipo de producto
y que, si la empresa no participaba en l, lo haran los competidores.
288
Si bien es comn que las empresas dediquen poco inters a estimar el

tamao del mercado en funcin de la implantacin de distintas estrategias,
tambin es cierto que las empresas dedican mucho menos esfuerzo a los
anlisis de rentabilidad (anlisis detallados de costes, punto de equilibrio,
presupuestos anuales de rentabilidad, etc. vase apndice 1). Pero,
quizs el rea ms descuidada sea la realizacin de estimaciones conscientes
sobre los gastos que comporta el pasar de la etapa de concepcin del
producto a la de su lanzamiento al mercado.
Requerimiento para el xito. Una empresa debe poseer un sistema de
negocios capaz de responder a los requerimientos para el xito tcnico y
comercial. Desafortunadamente, han existido muchos casos en que una
empresa, aun despus de identificarlo, es incapaz de desarrollar tcnicamente
un producto nuevo o, si logra desarrollarlo, no est en condiciones de
comercializarlo con xito. En consecuencia, antes de pasar a etapas ms
avanzadas del proceso, ser necesario realizar una evaluacin muy a fondo e
imparcial de las verdaderas capacidades de la empresa, tanto en el rea
tcnica como en sus posibilidades reales de marketing.
Factores competitivos. Finalmente, es necesario realizar todos los esfuerzos posibles con el fin de estimar las posibles reacciones de la competencia, tanto a corto como a largo plazo.
Una empresa capaz de ofertar un producto que satisfaga los deseos del
mercado, sin lugar a dudas posee el factor central o bsico para el xito;
pero, para que una empresa tenga una ventaja significativa, es necesario que
sta sea crtica para suficientes personas. Una ventaja critica es aquella que
es central o bsica y, adems, nica. La IBM entr en el mercado de los
ordenadores en 1950 con un muy alto nivel de fortaleza en el rea del
procesamiento de datos, y tambin con un nivel muy alto en el rea de los
servicios pre y postventa; esto le dio la ventaja crtica. Cuando los compradores poseen poca confianza en sus propias decisiones (como en los primeros
aos de los ordenadores) normalmente se inclinan por una empresa de
prestigio capaz (a su criterio) de asumir con eficacia todo el sistema. Ese
factor critico (bsico y nico) puede ser aportado por cualquiera de los otros
elementos de la mezcla de marketing. Los productos pueden ser diseados
para venderlos a bajos precios (por ejemplo, el modelo T de Ford), para
responder a una imagen o para ser vendidos a travs de determinados
canales. Es una actitud errnea el considerar que un producto yo tambin
habr de fracasar en un mercado porque carece de alguna caracterstica
propia que lo haga nico, ya que el hecho de ser un producto yo
tambin no implica, necesariamente, que sea una oferta yo tambin. Esta
simple verdad tiende a ser oscurecida por el hecho de que cuando un
producto nuevo, calificado como yo tambin, fracasa, se disminuye la
importancia de las posibles (aunque pequeas) diferencias, mientras que
cuando tiene xito se atribuye su logro a esas mnimas diferencias (quizs
realmente irrelevantes).
289
Anlisis de la empresa
Usualmente se requieren cuantiosas inversiones para desarrollar un producto nuevo. Al evaluar el grado de inters de un proyecto, se contrastan las
ganancias econmicas que podra generar con el rendimiento que la inversin requerida producira si se utilizase como capital de operaciones. En
este caso, la diferencia entre los ingresos y las salidas adicionales producidos,
se denomina ingreso neto.
Esto implica que, al determinar el grado de inters de distintos
proyectos, es necesario proyectar el flujo de efectivo que habr de generarse
a consecuencia de las operaciones de ventas y costes que comportan. La
dificultad principal radica en estimar la demanda. La demanda depende,
dentro de ciertos lmites, de los precios, mientras que los precios se ven
influenciados por los costes y, a su vez, los costes estarn influenciados por
las ventas acumuladas que se puedan lograr a travs del ciclo de vida del
producto. La mayora de las veces es imposible conocer con precisin todos
estos factores por anticipado: en consecuencia, la incertidumbre, constituye
la norma general. Para hacer frente a este alto nivel de incertidumbre se han
desarrollado, tomando como base enfoques estrictamente racionales, algunos modelos para el anlisis de riesgos (Hertz, 1964; el modelo Sprinter de
Urban, 1968; el modelo Ventur de Passemier, 1977). Ninguno de esos
modelos toma en consideracin los costes descendentes, pero algunos
trabajos recientes s lo hacen (Bass y Bultez, 1982).
Pruebas
Segn el producto, ser necesario realizar una serie de pruebas de mercado

antes de su lanzamiento, con el fin de ir midiendo, en las distintas etapas de
su desarrollo, la aceptacin del consumidor al nuevo producto. Estas
pruebas podran ser:
(i) Pruebas de concepto. En las pruebas de concepto, la idea del producto (an en la etapa de generacin de la idea) se describe a los
consumidores potenciales con el fin de determinar su aceptacin o
rechazo y el poder de atraccin que tiene sobre ellos.
(ii) Pruebas de preferencia. El aspecto clave que hay que determinar es si
el consumidor preferir el nuevo producto en lugar de los de la
competencia en proporciones tales que hagan del producto una inversin satisfactoria. Pruebas ms precisas de las preferencias del consumidor ayudan a determinar si el producto posee el deseado diferencial
competitivo.
(iii) Pruebas de uso en el hogar. Se recurre ms a menudo a las pruebas de
uso en el hogar que a las pruebas de preferencia.
290
Pruebas de concepto
Al evaluar el concepto de un producto nuevo, el primer paso consiste en

describir la idea en el lenguaje de los consumidores y en trminos de
beneficios y valores; esta descripcin se denomina declaracin de concepto. Por ejemplo, la declaracin de concepto de Tang, una bebida en
polvo con sabor a naranja, se hizo en trminos de: fcil preparacin, alto
contenido vitamnico, con sabor a naranja, que no requiere refrigeracin.
A pesar de que el objetivo primario de una prueba de concepto es el de
medir la reaccin del consumidor ante la idea, antes de pasar a una etapa
ms avanzada de su desarrollo, esta prueba puede ayudar a:
Identificar usos adicionales para el producto (que representan mercados
adicionales).
Identificar segmentos y el posicionamiento por adoptar dentro de esos
segmentos.
Desarrollar mejores mensajes promocionales, al identificar la importancia
relativa de cada uno de los atributos.
Establecer precios ms adecuados, al incluir preguntas relacionadas con
los precios que los entrevistados estaran dispuestos a pagar.
Perfeccionamiento del producto, mediante el anlisis de las criticas recibidas.
Estimar, mediante el anlisis de las respuestas recibidas, factores tales
como ndice de prueba inicial del producto, intencin de repeticin de
compra y rentabilidad.
Predecir la posibilidad de canibalizacin en relacin a las otras marcas
de la empresa.
Las pruebas de concepto pueden conducirse sobre una base individual,
en grupos o, incluso, inicialmente, con un panel de los propios empleados de
la empresa (McGuire, 1973). Normalmente, se evala cada concepto (que se
corresponde con cada posicionamiento sugerido para el producto) dentro de
un grupo de unas 300 personas, as que el coste puede ser alto. La
exploracin de la declaracin de concepto directamente con el consumidor
(utilizando sesiones de grupo, entrevistas no estructuradas, dinmicas teatrales, etc.) ayuda positivamente a mejorar el poder de atraccin del producto y
a perfeccionar el producto en s o su posicionamiento. Tang, por ejemplo, fue
percibido por los consumidores como una bebida para ser tomada en el
desayuno y, en consecuencia, se fue el enfoque de marketing que se sigui.
Se pueden, adems, analizar las reacciones del consumidor sobre aspectos
tales como: niveles de precios; usos y beneficios previamente no identificados;
percepcin de las diferencias del producto ante sus futuros competidores; etc.
Pueden conducirse pruebas mnibus, en las que se evala una serie de
conceptos, o pruebas mondicas, en las que se somete a consideracin un solo
concepto, con lo que ste se puede analizar ms a fondo. Un rea de
investigacin particular se refiere a las llamadas pruebas del medio ambiente
291
competitivo: PMC (CET, en ingls), en las que la declaracin de concepto

para el producto propuesto se presenta al consumidor junto a las declaraciones de concepto de las marcas lder existentes en el mercado y con las que se
espera que el nuevo producto habr de competir. Estas pruebas pueden
aportar una base til para predecir el xito del producto.
Como indicamos, el primer paso consiste en la redaccin de la declaracin de concepto, que debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cmo ser el producto?

Qu funciones desempear?
Cmo ser utilizado?
Dnde ser utilizado?
Cundo ser utilizado?
Quin lo utilizar?
Los criterios de seleccin utilizados por los consumidores constituyen

una buena lista de comprobacin, por ejemplo (vase captulo 4, Fig. 4.5):
Factores de preferencia intrnseca, tales como gusto, estilo, color, tono,
tipo de satisfaccin deseada, etc.
Factores econmicos, como precio, uso, almacenamiento, costes de mantenimiento, etc.
Criterios de integracin, como quin lo utilizar, imagen, etc.
Criterios de adaptacin, como seguridad, reputacin del proveedor.
Funcin de uso del producto.
Al redactar la declaracin de concepto siempre quedarn algunos aspectos descritos en trminos un poco vagos. En consecuencia, diferentes
declaraciones de un mismo concepto pueden provocar: a) respuestas diferentes y b) distintos niveles de aceptacin del concepto. Es de sealar, tambin,
que el consumidor tendr (siempre) dificultades para visualizar un producto
que no existe.
Las pruebas de concepto son utilizadas para predecir la intencin de
prueba inicial, pero esta aplicacin plantea una serie de limitaciones. Tauber
(1974) seala que las pruebas de concepto, al igual que otras tcnicas para la
investigacin de productos nuevos, pueden inhibir las principales innovaciones, ya que exponer a los consumidores a un concepto que puede representar
una ruptura de las tecnologas que conocen representa un mtodo
inadecuado para medir su posible reaccin en lo que se refiere al nmero de
compradores potenciales, ya que sta podra ser diferente despus de que
hayan sido sometidos a informacin sobre dicha innovacin y, en consecuencia, logren un cierto grado de familiarizacin con ella. Las pruebas de
concepto usualmente tambin incluyen preguntas sobre la probabilidad de
compra. La prediccin del ndice de prueba inicial regularmente se basa en
aquellos que han contestado que definitivamente compraran el producto.
Sin embargo, Tauber (1975) argumenta que la intencin de repeticin de
292
compra es imposible de determinar mediante las pruebas de concepto, ya

que muy raras veces las personas conocen con anticipacin cules van a ser
en el futuro sus patrones de compra. Tauber, correctamente, seala que
mientras la probabilidad de prueba es ms baja en aquellos que responden
que probablemente compraran o que quizs compraran el producto,
etc., en comparacin con los que afirman que definitivamente lo compraran, no puede afirmarse que entre los primeros (los indecisos) no habrn de
producirse pruebas del producto. Esto lo lleva a afirmar que deberan
tomarse en consideracin todos los niveles de respuesta y no slo las de
aquellos que respondieron que definitivamente lo compraran. No obstante, Tauber encontr que la intencin de compra tena una correlacin muy
alta con las compras subsiguientes. De todas maneras, un resultado favorable de una prueba de concepto no garantiza que el producto ser bienvenido
en el mercado: la prueba de concepto tiende a funcionar mejor como un
tamiz de rechazo que como una va para identificar a los ganadores.
Pruebas de preferencia
Si el producto propuesto est disponible, se pueden realizar numerosas

pruebas de preferencia:
Prueba de comparacin directa, en la que el usuario potencial compara el
nuevo producto con un competidor.
Pruebas de comparacin de desempeo, en las que los usuarios potenciales utilizan alternativamente el nuevo producto y un rival.
Pruebas mondicas, en las que los usuarios evalan el nuevo producto
aisladamente. Usualmente, a la mitad de la muestra se le da el nuevo
producto y a la otra mitad un producto competidor. Las pruebas
mondicas suelen ser menos tiles que las pruebas basadas en la comparacin entre productos, ya que requieren un nivel ms bajo de discriminacin y observacin.
Las pruebas de preferencia pueden suministrar una gran cantidad de
informacin til: por ejemplo, debilidades del producto, consumidores,
potenciales, segmentos del mercado, motivaciones, mensajes promocionales,
etc., pero en algunos casos pueden ser mal entendidas. Un alto ndice de
preferencia puede conducir a evaluar mal elementos como intencin de
prueba, participacin de mercado, etc., dado que, a pesar de que el
consumidor prefiera el producto nuevo, es posible que siga prefiriendo la
oferta de la competencia. Un aspecto preocupante de las pruebas de
preferencia es su artificialidad. Posiblemente, los consumidores en el momento de la compra, no actan como si hiciesen una prueba de preferencias; no
deben, necesariamente, probar los productos, examinarlos tan de cerca o
compararlos con sus competidores, y, en consecuencia, es posible que las
preferencias expresadas en una prueba de preferencias se alejen significativa-
293
mente del comportamiento real de los consumidores en el momento de la

seleccin.
Pruebas de uso en el hogar
Es posible suministrar a los consumidores productos tanto del principal

competidor como del nuevo producto por lanzar. Normalmente, se entrega
la compra semanal del producto, aunque se sea ms que generoso en las
cantidades. El objetivo es identificar criterios de seleccin, patrones de
compra, preferencias y reacciones al sabor, textura, olor, apariencia, etc.
Pero tambin en este caso se presentan los problemas usuales. Particularmente, los consumidores que participan en la prueba no se ven expuestos a
la cantidad de productos, marcas y alternativas que se les presentan en el
punto de la compra real, y la publicidad y la promocin de ventas no
desempean el papel que normalmente les corresponde en la vida diaria.
Desarrollo del producto
El concepto del producto debe ser convertido en un producto real que

responda a los criterios de seleccin que se hayan determinado. Un resumen
del producto (brief) ayuda a los diseadores o especialistas del rea de
produccin a desarrollar el producto al trasladar el concepto del producto a
trminos concretos; este resumen incluye:
Objetivos del desarrollo del nuevo producto.
Mercado y segmentos del mercado a los cuales se dirigir el producto:
grupo(s) de consumidores objetivo;
factores de induccin a la compra;
posicionamiento del producto dentro del segmento.
Caractersticas de las funciones de uso y desempeo del producto.

Factores que influyen en las preferencias intrnsecas (estticos, etc.).
Funciones auxiliares que sean importantes en el diseo del producto.
Precio, distribucin y promocin deseados.
Costes estimados.
Una empresa puede conocer la forma en que el producto puede ser

posicionado en el mapa perceptual, pero normalmente tendr que descubrir
la combinacin de las caractersticas que mejor encajen en ese posicionamiento. En trminos generales, un producto nuevo muy difcilmente podr
superar a los existentes en todas sus dimensiones o atributos; en consecuencia, la pregunta es: en cul de esas dimensiones se debe poner mayor
atencin? El anlisis de correlacin mltiple ayuda al gerente a determinar la
importancia relativa de los distintos atributos, dimensiones o caractersticas
de un producto, as como el nivel de cada uno de ellos. Constituye: a) un
294
mtodo para estimar las utilidades relativas de los distintos atributos del
producto y b) una base para determinar las preferencias presumibles;
adems, ayuda al hombre de marketing a medir las posibles compensaciones
que est dispuesto a realizar el consumidor entre los distintos atributos del
producto (por ejemplo, sacrificar una mayor calidad deseada a cambio de un
precio ms bajo). El anlisis de correlacin mltiple permite la combinacin
de los factores que afectan a las preferencias sin que la empresa tenga que
realizar fsicamente todas las posibles combinaciones para determinar cul es
la preferida por el consumidor (Green y Wind, 1975).
El anlisis de correlacin mltiple se inicia con la seleccin de: a) los
atributos que se han de evaluar, y b los distintos niveles de estos atributos.
Por ejemplo, podramos determinar que los atributos deseados son precio,
desempeo tcnico etc., y que los precios tienen tres niveles, el desempeo
tcnico, dos, etc. Con un nmero alto de atributos, y cada uno de ellos con
diferentes valores o niveles, las posibles combinaciones llegan a dimensiones
difcilmente manejables. Existe un diseo experimental para reducir las
combinaciones a un nmero razonable. Luego, los entrevistados evalan
(digamos) diez combinaciones de acuerdo con sus preferencias o en trminos
de las caractersticas bajo las cuales desearan realizar la compra. A partir de
esta evaluacin global, el mtodo permite descomponer la evaluacin en una
escala de utilidades para cada uno de los atributos, dimensiones o caractersticas. Como paso siguiente, la curva de utilidad se lleva a un grfico que
permite, por ejemplo, mostrar la relacin entre una disminucin de precios y
lo que eso representa, en trminos de utilidad, para el consumidor (vase Fig.
9.8). Si el consumidor est utilizando un modelo compensatorio para realizar
su decisin de compra, podemos variar los niveles de algn atributo (por
ejemplo, desempeo tcnico) y equilibrarlo con cambios en los otros atributos, con el fin de mantener el mismo nivel de preferencia global, o,
alternativamente, podramos ir introduciendo las modificaciones que nos
permitan determinar la combinacin que representa la preferencia ms alta.
En un sondeo sobre el uso comercial del anlisis de correlacin mltiple,
Cattin y Wittink (1982) encontraron que esta tcnica no se utilizaba cuando
los atributos eran perceptuales (en oposicin a atributos fsicos), y muy
poco cuando se presentaba un nmero muy alto de atributos o los mismos
estaban ntimamente relacionados entre s.
El mtodo que ms se utiliza en la aplicacin del anlisis de correlacin
mltiple asume que la preferencia est determinada por la suma de atributos
individuales (utilidades). Esto es, se asume que los factores que conforman
las distintas combinaciones no actan entre s, sino que simplemente se
agregan los unos a los otros. Esto lleva a asumir, por ejemplo, que el
atributo A en el nivel X es el ms preferido y que el atributo B en el nivel Y
es, en otra vertiente, el ms preferido, lo que mantiene vigente el interrogante: qu combinacin de cada uno de estos atributos ser la que hay que
escoger? Es dudoso que mediante la aplicacin de esta tcnica podamos
Fig. 9.8.
295
Ilustracin tpica de las utilidades en un anlisis de correlacin mltiple.
elegir (digamos) a la joven ms bella del mundo, que resultara de la

combinacin de los atributos personales que fuesen ms agradables, dado
que el todo es siempre ms que la suma de sus partes. Otro interrogante se
refiere a la estabilidad de la medicin de las unidades. Las preferencias no
son estticas. El consumidor aprende como resultado de sus experiencias y
es susceptible de recibir influencias de mensajes persuasivos que podran
llevarlo a asignar un valor distinto a los atributos de un producto. Adems,
es muy posible que los consumidores no tengan una informacin total sobre
el significado real de cada uno de los atributos de un producto (o combinacin de atributos) y su capacidad o potencialidad para satisfacer las
296
necesidades del consumidor. El hecho de que el consumidor normalmente

est consciente de su bajo grado de certeza en el momento de decidir una
compra contrasta con la confianza y seguridad con que responde a los
cuestionarios en los que se le pide que evale sus preferencias hacia las
diferentes combinaciones de los atributos del producto. Existe tambin el
problema de los atributos intangibles, como, por ejemplo, la imagen (y
posiblemente otros criterios de seleccin que estn dentro de los criterios de
integracin y de adaptacin), dado que muy pocas personas son conscientes
de la imagen que desean o, tambin, porque no aceptan la influencia de la
imagen en sus decisiones de compra. Finalmente, la aplicacin del mtodo se
enfrenta a otra serie de problemas estrictamente tcnicos como, por ejemplo,
la dificultad de extrapolar preferencias que hayan sido medidas con niveles
de atributos que caigan fuera de los rangos o parmetros previstos originalmente (Shocker y Srinivasan, 1978). Pero, el mtodo est ah para quedarse,
posiblemente porque supera a los otros mtodos que podran aplicarse
(Green y Srinivasan, 1978).
Desarrollo de la mezcla de marketing
El producto (en s) es slo uno de los elementos de la oferta. Usualmente

constituye el elemento bsico, el corazn de la misma, y por eso el concepto
del producto se desarrolla primero. Sin embargo, existen ocasiones en que el
producto se disea para responder a las necesidades de otros elementos de la
oferta: por ejemplo, para ajustarse a determinado nivel de precio, para
proyectar determinada imagen, para ser distribuido a travs de determinado
canal, etc. En consecuencia, as como los distintos elementos de la oferta
estn conceptualmente interconectados para satisfacer algn tipo de deseo
del consumidor, en la misma medida deber existir un proceso de interconexin entre ellos al desarrollar cada una de sus partes.
Promocin, precios y distribucin
El diseo o desarrollo de una estrategia de marketing tentativa constituye

parte integral del proceso de desarrollo de cualquier producto nuevo.
La promocin constituye el factor clave cuando en la mayor parte de los
consumidores objetivo del segmento seleccionado los deseos estn aparentemente latentes o pasivos o si los criterios de integracin o adaptacin son
importantes. En trminos generales, la induccin de compra se basa preferiblemente en alguna ventaja crtica (lo que Urban y Hauser denominan
proposicin del beneficio bsico), la que, a su vez, seala los beneficios que
pueden ser utilizados con mayor intensidad en los textos publicitarios.
El precio puede ser importante no slo en trminos de costes para el
consumidor, sino tambin como parte integrante de la imagen del producto.
El precio debe ser evaluado tanto en funcin de lograr la induccin de
297
compra como en relacin con los dems elementos de la oferta. A pesar de

que un precio introductorio puede causar inters inmediato, la gerencia debe
sopesar una estrategia global de precios que deber ser prevista y seguida en
funcin del desarrollo del mercado. Para esta estrategia no es absolutamente
necesario asumir que la misma ha de seguir la curva de la experiencia,
comenzando en niveles muy altos para luego ir descendiendo de forma
inevitable, tal y como asumen los que consideran el CVP como el elemento
determinante de la estrategia de marketing.
Si la distribucin en el segmento seleccionado no puede asegurarse, todo
lo dems est llamado a fracasar. Las alternativas de canales de distribucin
que hay que utilizar deben ser investigadas en las primeras fases del
desarrollo del producto y, adems, confirmadas con expectativas realistas.
Las estrategias de promocin, precio y distribucin deben ser diseadas
al mismo tiempo y debidamente coordinadas con la estrategia general de
marketing. El desarrollo de cada una de estas estrategias requiere discusiones amplias y profundas. Este tema lo desarrollaremos en el captulo
siguiente.
Empaquetado (packaging)
Cuando los productos son empaquetados, este elemento cumple una o varias
de las siguientes funciones:
Proteccin. La funcin tradicional del empaquetado es la de proteger el
producto contra daos, suciedad, hurto, manejos indebidos y deterioro.
Promocin. Un embalaje atractivo aumenta el poder de atraccin y
puede constituir un elemento importante en la diferenciacin del producto.
Algunas veces, se pueden disear embalajes externos para ser utilizados
como elementos de exhibicin del producto en el punto de venta, como
dispensadores, etc.
Visibilidad. Un empaquetado impactante llama la atencin por s solo
en el punto de venta. En un sentido, la visibilidad constituye una funcin
promocional, pero hemos querido sealarla por separado debido a su vital
importancia.
Conveniencia (incluyendo facilitar la disponibilidad del producto). Los
diferentes tipos de envoltorio imponen diferentes requerimientos a los
usuarios. (El mtodo anticuado que utilizan aun hoy algunas industrias
para la apertura de algunas latas dndoles vueltas con una llave es
signo inequvoco de un sector durmiente). Para algunos productos (por
ejemplo, hair spray), cuya concepcin fue posible debido al desarrollo de
un tipo de empaque (por ejemplo, las latas de spray o aerosol), el embalaje
en s puede formar parte integral del concepto del producto. La funcin de
conveniencia en el uso del empaque puede, incluso, afectar al uso para el
cual fue diseado el producto. Por ejemplo, la mayor parte de las marcas
298
de margarina que se expenden en tarros se utilizan para untar, mientras

que las marcas que se expenden envueltas en papel se utilizan para
cocinar.
Suministro de informacin. El empaque suministra informacin sobre el
contenido, instrucciones para el uso y (en los casos necesarios) la informacin requerida por la ley.
En ocasiones, al mismo empaquetado se le exige que proteja su contenido
tanto en la industria, en el trnsito hacia el distribuidor, en el almacenaje
como en el lugar de su uso. En otros casos, los empaques externos pueden
proveer nicamente proteccin en el punto de venta. Las funciones de
conveniencia e informacin del envoltorio tienen como objetivo reducir los
esfuerzos y errores en el uso del producto. Sin embargo, las instrucciones
deben ser comprobadas con el fin de determinar su comprensin real, ya que
toda instruccin debe cubrir todos los posibles mtodos de uso del producto
que no estn excluidos en las instrucciones! Muchas instrucciones contienen
trminos y expresiones vagas o ambiguas, lo que induce a errores al
consumidor. La falta de claridad en las instrucciones puede causar la no
repeticin de la compra debido a falta de confianza en el uso del producto.
La funcin del empaque como ayuda a la venta ha crecido de manera
importante. Todo lo que est asociado con el producto constituye una fuente
potencial de comunicacin persuasiva y el empaquetado se ha convertido en
el principal vehculo para proyectar la imagen del producto. En consecuencia, el empaque debe ser evaluado en funcin de su impacto promocional en
trminos de:
Visibilidad. Un empaquetado con un diseo distintivo puede ser crucial
para las labores de merchandising en el punto de la venta. Existen pruebas
de visibilidad que se conducen con el objetivo de determinar, entre varios
diseos, tipos o formas de empaque, el tiempo requerido para encontrar o
recordar un producto.
Contenido. Un embalaje puede causar confusin respecto a su contenido.
Una lata de carne molida no puede ser confundida con otra que contenga
comida para perros! El contenido sugerido por ste puede ser sometido a
prueba (digamos) exponindolo a una muestra seleccionada que sirve de
tamiz para cuestionar el posible contenido que se percibe en el mensaje
visual del empaque.
Imagen/connotacin. La imagen y las connotaciones generales de un
producto constituyen el elemento clave cuando los criterios de integracin
son los dominantes, como, por ejemplo, en fragancias. La imagen proyectada por el empaque debe ser coherente con la imagen deseada para el
producto como un todo. Un envoltorio que deba proyectar una imagen de
calidad y suavidad, no puede ser percibido, digamos, como algo barato y
duro. Cada componente del empaque comunica algo, incluso los colores.
Algunos colores son clidos y otros son fros, algunos alegres, otros
299
sobrios. En los cigarrillos, aparentemente, los empaques blancos sugieren

bajo contenido de nicotina, mientras que los rojos sugieren un sabor ms
fuerte.
Algunos envoltorios pueden ser engaosos, aunque no siempre es fcil
determinar si una cierta forma de embalajes ha sido adoptada para engaar
o defraudar al consumidor. A veces, los empaques diseados exclusivamente
para ser atractivos o convenientes pueden inducir a error al consumidor.
As, diez cpsulas para la gripe pueden representar un bajo nivel de valor en
dinero cuando se les coloca en un frasco, pero mucho menos aun cuando se
las exhibe en un empaque plstico flexible, aunque ste se coloque luego en
un exhibidor-dispensador diseado para lograr un alto nivel de atraccin y
conveniencia en el uso.
Marcas
En cualquier momento que hablemos de marcas en el rea del marketing,
nos estaremos refiriendo al nombre, smbolo o diseo utilizados para
identificar los productos de la empresa. La marca registrada (marca de
fbrica, registro de marca) es la parte o las partes de las marcas que se
registran para disfrutar de proteccin legal. La publicidad presupone la
existencia de una marca que promocionar. Pero, aparte de identificar, la
marca sirve para muchos otros propsitos. Cuando no dispone de otros
criterios para seleccionar, el consumidor puede elegir la marca que le resulta
ms atractiva. Una marca puede poseer connotaciones de calidad y reputacin, y la misma podra ser decisiva cuando el factor clave en la seleccin
est constituido por criterios de adaptacin. Igualmente, una marca (por
ejemplo, los diseos de ropa con etiquetas exteriores) puede, por el hecho de
exhibir la marca, conferir distincin al propietario de la prenda y llegar a
constituir el elemento ms importante del producto como respuesta a un
criterio de integracin.
Una marca puede o no estar ntimamente asociada con el nombre de la
empresa. Una firma puede adoptar una estrategia de marcas individuales (por
ejemplo, la crema dental Gleem), de marcas familiares, para una familia de
productos (por ejemplo, jabn de bao, jabn lquido, sales para el bao,
espumas, etc., Lux), una estrategia de marca corporativa (por ejemplo,
zapatos, carteras, etc., Gucci) o cualquier combinacin de las anteriores. Una
marca familiar puede ser ms descriptiva del tipo de producto, pero una
marca corporativa (por ejemplo, Ford, GE) tiende a desarrollar una
imagen ms slida que una marca familiar. Cuando una empresa lanza un
producto nuevo dentro de una de las categoras que comercializa (por
ejemplo, cigarrillos), pero le da una marca individual, se denomina como
marca flanqueadora (o paralela). Si al nuevo producto se le asigna la
marca existente (por ejemplo, Michelob Light) se denomina como extensin
de linea. El desarrollo de marcas flanqueadoras y de extensiones de lnea
300
se corresponde con el objetivo de disponer de una lnea completa de

productos complementarios para: a) servir de apoyo en las labores de venta;
b) retener a los consumidores actuales, impidiendo su cambio hacia las
marcas de competencia y c) distribuir mejor los gastos generales de la
empresa.
La seleccin de una marca individual puede responder al deseo de
reflejar la ventaja crtica del producto, para promocionar el producto como
algo verdaderamente nuevo, evitando as las complicaciones que puede
acarrear la bsqueda de connotaciones asociadas a las marcas existentes.
Pero el costo de establecer una marca individual puede ser prohibitivo. Con
ms de 100 marcas de cigarrillos, los cigarrillos de bajo contenido en
nicotina tienden a entrar en el mercado apoyados por algunas marcas bien
establecidas (por ejemplo, Tareyton Lights, Camel Lights, etc.); las marcas
autnomas constituyen la excepcin. El uso de una marca familiar reduce
los costes necesarios para lograr la aceptacin del consumidor, pero aumenta los riesgos de canibalismo.
Los consumidores, claro est, no siempre generalizan la imagen de lo
viejo hacia lo nuevo. Esta generalizacin puede ser ayudada si, para
identificar un conjunto de productos, se utiliza una marca familiar para
designar un grupo de productos que, aunque diferentes entre s, estn
relacionados con
Dirigirse al mismo grupo de consumidores (por ejemplo, sacos y bolas de
golf).
Servir la misma funcin de uso de diferentes maneras (por ejemplo,
automviles de distintos tamaos, modelos, etc.).
Servir la misma funcin auxiliar aunque pertenezcan a categoras de
productos diferentes (por ejemplo, las pipas y los encendedores Dunhill
responden a criterios de integracin; los bolgrafos y las rasuradoras BIC
responden a criterios econmicos; los ordenadores y equipos de oficina
IBM responden a criterios de adaptacin).
Las empresas que comparten un mercado no siguen necesariamente las
mismas polticas de marca. Procter and Gamble adopt las marcas individuales Pampers y Luvs para sus lneas de paales desechables con el
propsito de lograr una connotacin que las relacionase con los sentimientos que tienen las madres hacia sus hijos. Por el contrario, al lanzar sus
paales desechables, Johnson & Johnson prefiri aprovecharse de la slida
imagen de su marca en productos para nios y utiliz la marca Johnson
tambin para los paales. Pero el uso de una marca corporativa o familiar
puede combinarse con una marca individual como es el caso de Kleenex
Huggies, que se relaciona tanto con la reputacin de calidad de Kleenex en
productos de papel como en el uso del producto al recordar la suavidad de
sus pauelos.
La marca y la imagen de marca van juntas. As, la marca de una raqueta
de tenis, la T-200, sugiere un diseo tecnolgico avanzado, futurista, de la
301
era espacial. Igualmente, el nombre Grey Flannel, para una colonia de

hombres, sugiere una atmsfera de clida, elegancia. El peligro en el uso de
una marca familiar (o marca corporativa) reside en la decisin de utilizarla
para productos de ms baja calidad que el resto de la familia. Si la nueva
marca corresponde a un producto que, dentro de la misma familia, tendr un
precio ms bajo, el peligro de canibalismo se potencia de manera importante. Esto ha ocurrido con algunos diseadores de moda que han sucumbido a
la tentacin de ganar dinero rpidamente permitiendo el uso de su nombre
de manera indiscriminada.
La marca puede constituir un elemento importante en el lanzamiento de
un producto. La unidad y carcter nico de un nombre sugiere, al mismo
tiempo, una imagen de unidad y carcter nico para el producto. Cada
nombre lleva consigo una gran cantidad de impresiones y esas impresiones
constituyen el punto de partida para la conceptualizacin de un producto
por parte del consumidor. No deseamos que rechacen nuestros productos
slo por su nombre; deseamos que ste les atraiga. Una marca de fcil
recordacin ayuda a fijarse ms rpidamente en la mente del consumidor,
mientras que una marca que evoque sentimientos positivos tiende a ser
recordada primero. Las marcas pueden, tambin, evocar algunos tipos de
impresiones: las marcas que incorporan L y M (como la palabra Lam)
dan la impresin de gentileza, suavidad, en contraste con las que usan T y
K (como la palabra Tak) que tienden a ser percibidas como cortantes. La
marca, no importa la forma en que haya sido seleccionada y debido a su
importancia, debe ser objeto de comprobacin y evaluacin (digamos) con
pruebas de asociacin de ideas, de recordacin, de preferencias, etc.
Servicios
La palabra servicio puede referirse a los servicios al consumidor, a las

organizaciones usuarias o a los canales de distribucin. Incluye: garantas,
mantenimiento, reparaciones, entrega, trminos de crdito, asistencia tcnica
y entrenamiento; su significado puede ser ampliado para incluir estudios de
mercado, asistencia en la planificacin y desarrollo de productos, consejos
sobre manejo y manipulacin y asesora en el diseo y planificacin de la
produccin. Claro est, el servicio ofrecido por una empresa puede constituir
el producto para otra por ejemplo, reparaciones en perodo de garanta, en
contraste con las reparaciones que constituyen la actividad comercial de la
empresa. En consecuencia, el concepto de servicio se relaciona en esencia con
todas las actividades de apoyo que ofrece una empresa a sus clientes para
mantener su fidelidad o para asegurar una venta. Sobre esta base, toda
empresa que realiza operaciones de venta tambin realiza un determinado
nivel de servicio.
Algunas empresas simplemente convierten el servicio en una responsabilidad de los distribuidores o limitan su cobertura a los acuerdos que
302
aparecen en las garantas. A pesar de que siempre existe, por ley, una
garanta implcita (basada en la premisa de que el producto debe trabajar tal
y como se ha prometido) y existe la garanta comercial (o contractual) que
otorgan todas las empresas que operan en el mismo sector, las garantas y
servicios adicionales pueden constituir un diferencial competitivo de importancia cuando el consumidor se muestra inseguro debido al nivel de riesgo
implcito en la compra. En estos casos, los servicios pueden convertirse en el
factor clave para asegurar la primera venta y la fidelidad del cliente. Una
empresa con este enfoque puede superar la competencia (incluso al lder del
sector) manteniendo un nivel de servicio superior a los que se ofrecen
normalmente en el sector. Un sistema desarrollado para rendir un servicio
eficiente (por ejemplo, IBM) no puede ser copiado de la noche a la maana y
es posible que nunca sea igualado. En consecuencia, puede convertirse en
una alternativa a una guerra de precios, dado que una reduccin de precios
puede ser seguida rpidamente por los dems competidores, mientras que la
reaccin a una competencia en servicios puede llegar muy tarde para afectar
la empresa.
Una poltica de servicios no slo se adopta para lograr una ventaja
competitiva. Puede constituir una va para encubrir defectos de produccin
(por ejemplo, ofreciendo un slido servicio de reparaciones). Puede ser
utilizada tambin para crear una lnea adicional de negocios (por ejemplo,
repuestos y recambios).
Todo cliente espera que las empresas mantengan sus promesas de
servicios. Las quejas acerca de deficiencias en los servicios deben ser llevadas
a conocimiento de todos aquellos que sean responsables de reforzar la
decisin de mantener y responder a las promesas ofrecidas. Cualquier
miembro del personal que tenga contacto con un cliente forma parte del
sistema de servicios de la empresa. Sea la telefonista o el hombre que se
encarga del mantenimiento y las reparaciones, todos pueden ser potencialmente embajadores de la empresa y forjadores de buena voluntad hacia ella.
Las comunicaciones verbales, en todos los aspectos de un proceso de
servicio, pueden constituir el factor decisivo para la obtencin de una orden,
y las experiencias que tiene el consumidor en ese sentido constituyen la base
para decidir si se convierte en un cliente habitual o en una fuente de
publicidad negativa para la empresa.
En las empresas en que las funcin servicio no pertenece al rea de marketing, pueden sobrevenir serias dificultades de coordinacin, que, a su vez,
pueden acarrear muy serios problemas a la empresa si su objetivo es el de
convertir el servicio en el factor diferencial competitivo o en una fuente
adicional de beneficios por ejemplo, en la venta de repuestos y recambios.
As como las empresas han ido evolucionando hasta llegar ms all del
sentido de servicio strictu sensu que se aplica en una empresa orientada
hacia el producto (en la que el enfoque se fundamenta casi exclusivamente
en asegurar que el producto vendido sea entregado, instalado y puesto a
303
funcionar como se esperaba), en una empresa orientada al cliente el rea

de marketing se muestra ms receptiva y preocupada por la implantacin de
las distintas formas y mtodos que puedan ser importantes en la funcin
servicio. Los criterios de los ingenieros industriales, los sistemas y procedimiento y las tcnicas estadsticas de control de calidad pueden, sin lugar a
dudas, hacer un aporte importante para el mantenimiento de un alto nivel de
eficacia en el rea de los servicios. Pero, en realidad, las experiencias y
habilidades que logran las personas que trabajan en esas reas normalmente
no se ajustan a las habilidades necesarias para desenvolverse en el rea de
marketing. Con el crecimiento progresivo de las responsabilidades que se
van agregando a la rbita del marketing se van requiriendo, al mismo
tiempo, mayores y ms amplias aptitudes para manejar las potencialidades
que estas funciones implican.
Previsin de ventas antes de las pruebas de mercado
En todas las etapas del desarrollo de un producto nuevo, la mayor

preocupacin se centra en prever, por anticipado, las posibles ventas y sus
correspondientes costes, de manera tal que se compruebe sobre la marcha si
los beneficios proyectados justifican seguir adelante en el desarrollo del
producto. En la etapa de desarrollo, las bases para la previsin de las ventas
descansan en el ndice de intencin de compra y en el comportamiento
pasado y actual del consumidor. Se trata, con esta informacin, de predecir
no tan slo la intencin de prueba sino tambin, y preferiblemente, la
repeticin de compra y la adopcin del producto. Tauber (1977) presenta
una lista de las ms importantes tcnicas utilizadas para elaborar la
previsin de ventas antes de disponer de los resultados de las pruebas de
mercado. Este autor las resume, sealando sus limitaciones, de la siguiente
manera:
Pruebas del concepto y el producto. Las previsiones estn basadas, como
hemos visto, en la intencin de compra y en las preferencias. Tauber seala
que estos indicadores aportan un bajo ndice de precisin en la prediccin de
ventas de productos discontinuos, que inducen a cambios, a veces importantes, en los hbitos de compra y en las escalas de valores utilizadas por el
consumidor.
Mtodos de regresin histrica. Para establecer la relacin entre la
informacin de marketing y el comportamiento del consumidor, se utilizan
los datos provenientes del comportamiento pasado ante productos similares,
como, por ejemplo, resultados de pruebas iniciales del producto. Tauber
considera que este mtodo es ms til para la prediccin de comportamientos futuros en el caso de extensiones de lnea o de productos yo tambin.
Esto es as debido a que es muy difcil asegurar que el comportamiento en el
mercado del nuevo producto ser anlogo al de los productos existentes.
Aun si el producto nuevo es similar al anterior con el que se le compara, no
304
es posible asegurar que las condiciones de mercado que existieron en el

pasado habrn de repetirse en el futuro.
Pruebas de simulacin en laboratorio. Los ndices previstos de intencin
de prueba se establecen sometiendo a una muestra de los consumidores
objetivo a publicidad del producto y luego dejndoles que elijan libremente
en una tienda simulada. En entrevistas de seguimiento, se investiga entre
aquellos que compraron y usaron el producto, sus actitudes e intencin de
re-compra. Estos resultados (actitudes e intencin despus de la prueba) se
utilizan para predecir comportamientos futuros del consumidor. Tauben
seala que este enfoque es ms adecuado para predecir la primera repeticin de compra, pero que no asegura un comportamiento sostenido a
medio o largo plazo. El sistema COMP (Burger, 1972) y el ASSESOR (Silk,
y Urban, 1978) constituyen modelos tpicos de este tipo de pruebas de
laboratorio. El modelo ASSESOR (que es el que ha recibido ms publicidad)
constituye un sistema de apoyo a las decisiones (SAD) que trata de prever las
ventas y la participacin de mercado del nuevo producto al mismo tiempo
que suministra una estructura que ayude a evaluar estrategias de marketing
alternas. Sin embargo, este modelo no es universal. No se aplica a productos
que sean verdaderas novedades (totalmente nuevos en el mundo); asume
que los ndices de compra sern los mismos que los de los productos
establecidos y, adems, que las preferencias se estabilizan muy rpidamente.
Los datos bsicos se obtienen despus de tentar a los compradores, a los
que, primero, se les proyectan una serie de anuncios, tanto de la competencia
como del producto nuevo. Despus de ver los anuncios, los compradores
tienen la oportunidad de seleccionar una de las marcas, tomndola de una
gndola o lineal que contiene, entre otros, el producto nuevo. Ms
tarde, se desarrolla una labor de seguimiento telefnico para verificar si
aquellos que compraron el producto lo haran de nuevo. El modelo
ASSESOR ha mostrado un alto grado de precisin, en mercados de prueba,
como mtodo para predecir la participacin (Urban y Katz, 1983).
Experimentos de olas de ventas. A los consumidores se les somete a un
cierto nivel de informacin sobre el producto y se les ofrece la oportunidad
de comprarlo a un precio muy favorable. Este mtodo asume que el nivel de
demanda por el producto (por el que se debe pagar), combinado con la
oportunidad de una segunda compra, simula el comportamiento que asumirn los consumidores en el periodo previo a una eventual adopcin o
rechazo del producto. Tauber otorga un alto nivel de credibilidad a estas
premisas de trabajo, excepto para (de nuevo) los productos realmente
innovadores que requieren cambios fundamentales en los hbitos y valores
del consumidor.
305
Mercados de prueba
Minimercados de prueba
En un minimercado de prueba, los productos se colocan en diferentes

tiendas y reas para observar las posibles compras. Tales pruebas se utilizan
para comprobar diferentes aspectos del plan de marketing propuesto, como,
por ejemplo:
Problemas en el proceso de entrega, manejo o compra.

Patrones de re-compra y estacionalidad.
Perfil de los compradores.
Relacin calidad-precio.
Las formas en que las tiendas almacenan y exhiben el producto.
Capacidad de atraccin del empaquetado.
Posibilidades de distribucin.
Diferentes combinaciones de la mezcla de marketing.
Los minimercados de prueba pueden incluir algunos experimentos. Por

ejemplo, una ciudad puede ser dividida en zonas experimentales y de control
para comprobar, simultneamente, distintas variables.
En muchos casos, los minimercados de prueba no eliminan la necesidad
de realizar pruebas de mercado completas, pero constituyen una forma de
obtener, a bajo coste, informacin para identificar aparentes ganadores y
verificar algunos aspectos del plan de lanzamiento propuesto. La realizacin
de un minimercado de prueba presupone que se ha desarrollado previamente
una estrategia de marketing.
Pruebas completas del mercado
En las pruebas completas de mercado, el nuevo producto se pone a la venta

en mltiples reas siguiendo una estrategia de marketing lo ms parecida
posible a la que se haya propuesto utilizar en el plan de lanzamiento a nivel
nacional. En realidad, se trata de un lanzamiento nacional en miniatura.
En las pruebas completas del mercado se verifica:
La factibilidad de la estrategia de marketing.
La viabilidad o posibilidad de xito comercial.
La eficacia prctica de los distintos elementos del plan como, por ejemplo,
empaquetado.
Estos propsitos se muestran en la tabla 9.2, con algunas indicaciones
sobre las limitaciones de este tipo de pruebas. Algunos de los criterios
utilizados para seleccionar las reas donde habrn de conducirse las pruebas
son los siguientes:
Nmero de reas. Cuando se prevea la realizacin de experimentos, se
necesitarn, por lo menos, dos reas para cada prueba; por ejemplo, se
306
Tabla 9.2. Prueba completa del mercado
Propsitos
Limitaciones
Pruebas de factibilidad de la estrategia de

marketing, por ejemplo:
Deteccin de fallos en la estrategia de
marketing.
Si los objetivos de distribucin pueden
ser logrados.
Si los sistemas y procedimientos (por
ejemplo, manejo de los pedidos) son
eficaces.
Costosas (las ventas que se logran

normalmente no cubren los costes).
Tiempo requerido (cerca de un ao).
Posibilidad de imitaciones o acciones
diversas de la competencia.
No seleccionar las reas ideales.
Usualmente, las actividades afectan a
otras reas, lo que puede distorsionar
los patrones de venta.
Actividades especiales (por ejemplo,
nfasis mayor en las ventas) pueden
inflar las ventas.
Muy a menudo, no es factible para
productos industriales, dado que la
produccin puede requerir inversiones
aun mayores que el propio lanzamiento
formal.
Algunas pruebas de intencionalidad se
frustran debido a los problemas
prcticos implcitos en el
establecimiento de diseos y controles
eficaces para el experimento.
Pruebas de viabilidad comercial para el

xito, por ejemplo:
Frecuencia de compra.
Canibalismo.
Posicionamiento (como es percibido por
el consumidor).
Volmenes de ventas.
Fuentes de las ventas.
Nivel de distribucin.
Pruebas de eficacia de los elementos del
plan, por ejemplo:
Presentacin y empaquetado del
producto.
Servicios.
Textos publicitarios.
Precios.
Distribucin.
requerirn cuatro reas de prueba para comprobar dos niveles de inversin publicitaria.
Tamao Usualmente se seleccionan reas grandes para eliminar errores y
desviaciones en los resultados.
Lugar/localizacin. reas televisivas, si se proyecta utilizar este medio
como apoyo al lanzamiento; reas en que los establecimientos al detalle
estn auditados, si se pretende proyectar los resultados a nivel nacional;
etctera. Una rea ideal desde un punto de vista puede no serlo desde otro;
por ejemplo, desde el punto de vista de la planificacin de medios. Cuando
la comprobacin comparativa constituye el objetivo bsico de la prueba,
lo ms importante ser seleccionar reas homogneas, aunque no sean las
ms representativas. Cuando el rea de prueba es importante para las
previsiones de ventas, el nfasis habr de ponerse en identificar reas
prototipo que representen adecuadamente a los usuarios finales del producto.
307
Demogrficos. Los factores que hay que considerar para lograr la

representatividad son:
Distribucin por edades.
Niveles socioeconmicos.
Patrones de consumo.
Ingresos per capita.
Tipos de industrias/empleos existentes.
Canales de distribucin utilizados.
Imagen de la empresa y aceptacin de sus otros productos.
Condiciones climticas.
Imfluencias regionales (por ejemplo, rurales o urbanas).
Establecimientos seleccionados. Deber seleccionarse una muestra que
represente la universalidad de los establecimientos que habrn de utilizarse a nivel nacional.
Klompmaker, Hughes y Haley (1976) visualizan las pruebas de mercado
como un ensayo para todos los elementos del plan, mientras que Hardin
(1966) considera que las pruebas de mercado constituyen, ms que nada, una
ayuda para la elaboracin de los presupuestos financieros y para los
procesos de planificacin de marketing, ya que los ganadores y los
perdedores deben ser identificados en etapas anteriores a dichas pruebas.
Cadbury (1975) argumenta que a menudo las pruebas de mercado se utilizan
para descubrir hechos que podran ser identificados por otras vas. En
muchos casos, cuando la rapidez es esencial, los costes de produccin
mnimos y otros estudios indican que el producto posee grandes posibilidades de xito; la conduccin de una prueba de mercado completa es altamente
cuestionable. Cadbury ofrece algunos ejemplos esclarecedores sobre experiencias en las reas de los alimentos y la confeccin: por ejemplo, el caso de
un producto que, lanzado a nivel nacional, no sobrepas las dimensiones del
mercado de prueba; otro producto que realmente gust en el mercado de
prueba pero no tuvo xito en otras reas, ya que no encajaba en el sistema
de consumo de los clientes de esas reas o, incluso, cmo el empaquetado de
un producto (que impeda el almacenamiento de uno sobre el otro) lo hizo
impopular en los canales de distribucin.
Se ha desarrollado, a partir de los datos aportados por las pruebas de
mercado (o mercados de prueba), un apreciable nmero de modelos para
elaborar las previsiones de ventas y evaluar las estrategias. Los ms
conocidos son: el modelo de Parfitt y Collins (1968), que tiene como
propsito nico la previsin de ventas; el TRACKER (Blattberg y Golanty,
1978) y el NEWS (Pringle, Wilson y Brody, 1982), que, adems de la
previsin de ventas, pueden ser utilizados para evaluar la mezcla de
marketing del producto. El modelo de Parfitt y Collins (1968) est basado en
308
un panel de amas de casa, mientras que TRACKER y NEWS se basan en

datos aportados por sondeos. Estos modelos se utilizan, principalmente,
para productos de bajo precio y de alta repeticin de compra. Una
evaluacin de estos y otros modelos fue realizada por Sen y Narasimhan
(1983).
Lo que habr de controlarse en una prueba de mercado depender del
objetivo de la prueba: factibilidad, viabilidad o eficacia. Si el mayor inters se
centra en la factibilidad de la estrategia de marketing, las principales reas de
anlisis debern estar ligadas a los problemas de distribucin, produccin,
servicios y coordinacin. Por el contrario, si el inters se centra en la
viabilidad comercial para el xito, las reas de estudio debern estar
relacionadas con factores tales como patrones de repeticin de compra,
frecuencia de uso, cantidades compradas en cada ocasin, etc. Este ltimo
enfoque implica, adems, la recopilacin de informacin sobre los establecimientos de venta del producto: promedio de venta por establecimiento,
actitud de los distribuidores, etc. Finalmente, si el inters principal es medir
la eficacia de los elementos de la mezcla de marketing, las reas de estudio
sern aquellas que permitan conocer, con la mayor cantidad posible de
detalles, las reacciones de los compradores. Un factor que complica todas las
pruebas de mercado es la competencia. La competencia puede comprar
grandes cantidades del producto para producir serias distorsiones en los
resultados, puede lanzar un producto competitivo, o, incluso, puede instituir
un programa de sabotajes comerciales para impedir todo intento de
ingreso en el mercado.
El lanzamiento del producto
El lanzamiento del producto constituye la etapa que ms recursos y

esfuerzos requiere, as que es importante que antes de pasar a ella se haya
comprobado que realmente el producto posee altas probabilidades de xito.
Sin embargo, a pesar de estas comprobaciones, el producto puede fracasar
no porque exitan deficiencias propias de l o de los pasos previos, sino
porque el lanzamiento no ha sido el adecuado o ha sido concebido y
ejecutado pobremente.
La campaa para el lanzamiento de un producto nuevo consiste en:
Un programa en el que se establezca la secuencia de pasos que dar.
Un calendario en el que se relacione el programa con una secuencia de
fechas.
Un presupuesto que asigne recursos al programa y al calendario de
ejecuciones.
Algunas actividades tpicas que pueden tener lugar antes del lanzamiento
del producto son:
309
Construccin de las instalaciones industriales; pedido, entrega, instalaciones y prueba de los equipos.
Compra de inventarios para llegar a los niveles mnimos.
Contratacin de las facilidades financieras (crdito, etc.).
Diseo de un sistema de gestin prctica: almacenamiento, entrega,
distribucin.
Seleccin y entrenamiento del personal de venta.
Diseo del material de apoyo para las actividades de venta: pedidos,
entrega, distribucin.
Entrenamiento del personal de servicio de los distribuidores.
Seleccin de la agencia de publicidad (si la actual maneja algn producto
competidor propio o de otra empresa).
Entrenamiento y entrega de informacin sobre el producto al personal de
la agencia.
Diseo de la campaa publicitaria, planificacin de medios, impresin y
distribucin de literatura sobre el producto, diseo y produccin del
material que se ha de utilizar en el punto de venta (PLV); material de
empaquetado.
En el perodo de lanzamiento la palabra clave es coordinacin; de ah la
utilidad de emplear tcnicas como la ruta crtica (vase Battersby, 1963)
para coordinar el tiempo y la ejecucin de las actividades.
El gerente responsable del producto tendr a su cargo la planificacin del
lanzamiento (en coordinacin con el gerente de ventas y el personal
operativo), mientras que la ejecucin real del lanzamiento es responsabilidad
de los distintos niveles operativos y se mantiene el ejecutivo planificador
como elemento de apoyo, soporte y coordinacin. En ocasiones, el lanzamiento de un producto puede producir la saturacin de algunas de las reas
de la empresa (produccin, distribucin, servicios, etc.), en cuyo caso se
recomienda seguir un lanzamiento por etapas: rea por rea o sector por
sector. Muchas veces el uso de la propia fuerza de ventas constituye un
problema, ya que la obtencin de los primeros pedidos consume una gran
cantidad de tiempo o debido a que la fuerza de ventas de la empresa no
posee las dotes y actitudes de pionero que se requieren para la introduccin de un producto. La empresa podra, en consecuencia, contratar una
fuerza de ventas temporal (o volante) de alguna de las distintas agencias
especializadas que ofrecen ese servicio.
Cuando el lanzamiento est en marcha, lo bsico es mantener las ventas
controladas y tomar las acciones necesarias para contrarrestar cualquier
accin de la competencia. Tambin en esta rea se han desarrollado
modelos de previsin para estimar el comportamiento de las ventas a
partir de los datos de los primeros das del lanzamiento. Uno de esos
modelos es el llamado Ayer New Product Model (Claycamp y Liddy,
1969), que utiliza datos histricos y mtodos de regresin (vanse nuestros
comentarios anteriores). Un anlisis de los datos histricos permite estable-
310
cer las relaciones que existen entre los distintos factores, como, por ejemplo,
impacto de los medios y recordacin publicitaria, ndice de satisfaccin del
producto y compra, etc. Como sucede a menudo, los factores que deben ser
medidos aparentan ser tan burdos y pertenecientes a tantas dimensiones
diferentes, que es sorprendente que pueda establecerse algn tipo de relacin
entre ellos y que las mismas tengan la suficiente estabilidad y precisin para
predecir comportamientos futuros. Sin embargo, se reclama el desarrollo de
modelos ms precisos. Narasinham y Sen (1983) han hecho una cuidadosa
revisin de los distintos modelos que se aplican tanto a las pruebas de
mercado para la prediccin de las ventas como a la evaluacin de la mezcla
de marketing en productos nuevos.
Parfitt y Collins (1968) argumentan correctamente que, con una razonable distribucin y un presupuesto realista de publicidad y promocin, lograr
que las amas de casa prueben una nueva marca es relativamente fcil. A su
vez, describen un mtodo para predecir la participacin de mercado posible
a partir de los datos de un panel de amas de casa. Un hallazgo interesante es
que, aparentemente, mientras ms tarde entre un comprador en el mercado
de un producto nuevo, ms tardamente se producir en l la decisin de recompra.
CONCLUSIN
Durante los ltimos diez aos, la gestin del producto se ha convertido en el
centro de una gran cantidad de estudios e investigaciones al reconocerse que
una buena gestin del producto constituye un elemento indispensable para
la supervivencia de las empresas. A pesar de esta abundancia de nuevos
modelos y tcnicas y de la concentracin del enfoque en el desarrollo de
productos nuevos, los ndices de fracaso permanecen tan altos como siempre
(Booz, Alien y Hamilton, 1982). Aparentemente, las empresas lo estn
haciendo mejor, pero la competencia lo est haciendo tambin mejor.
Lo que llama la atencin en la literatura sobre la gestin del producto es
la fe que existe en que con la aplicacin de las tcnicas aportadas por las
ciencias de la gestin se abre una va segura hacia el xito. Esta literatura
casi asume que todos los problemas de la gestin de productos podran ser
resueltos con el conocimiento de los nuevos mtodos. A pesar de lo mucho
que se ofrece (en lo que es til), no parece que exista una comprensin
profunda del comportamiento de los mercados y una fuerte tendencia al
puro instrumentalismo parece permeabilizar todo lo que se ha escrito al
respecto. Un enfoque estrictamente instrumentalista conduce nicamente al
rea de las predicciones y, aparentemente, el xito en la prediccin constituye
el nico elemento para juzgar el xito en el mercado. En los distintos
modelos utilizados en la gestin de productos, no existen suficientes elementos relacionados con la evaluacin de los objetivos y, aparentemente, los
311
mismos han sido elaborados por personas cuyo capital intelectual no parece
estar muy ligado a la demostracin de reales aplicaciones eficaces. Por el
momento, en la literatura especializada slo se analizan los xitos y
usualmente stos no constituyen un elemento adecuado para hacer una
comparacin con los viejos mtodos, con el fin de establecer los verdaderos
avances realizados en las diferentes categoras de productos y bajo diferentes
circunstancias.
Todo aquel que escribe sobre la gestin de productos est consciente de
que subvalora el importante rol que juega la creatividad o la condicin del
empresario innovador (entrepreneur), al identificar los deseos latentes y
suministrar los productos para satisfacerlos. Usualmente el consumidor no
puede articular lo que desea y no siempre el desempeo de los productos es
tan claro y clasificable que permita identificar las vas para perfeccionarlos.
Muchas veces slo llegamos a ser conscientes de preferir un conjunto de
beneficios especficos que aparecen en el producto X cuando entramos en
contacto directo con el producto X. Para un ejemplo ilustrativo muy simple:
aparentemente sera muy poco lo que podra hacer un fabricante de minas
para lapiceros para lograr la diferenciacin de sus productos; aparentemente,
las dimensiones o atributos que podran manejarse deberan referirse nicamente a dureza, grosor, duracin y tamao de las minas. Sin embargo, un
fabricante japons est creando su propio segmento de mercado con una
mina para lapiceros perfumada, que viene en empaques decorados con
colores pastel, especialmente diseados para las jvenes.
APNDICE I
Tamizado inicial de una propuesta de NUEVA LINEA:
Grosvenor House Suit Company Memorandum
MEMORANDUM
1.
Poltica del producto en trajes para hombres
La nueva lnea sugerida cumple con los requisitos de la poltica del producto
referida a los trajes para hombres. Se corresponde con el objetivo de
potenciar la flexibilidad defensiva al ser menos dependientes de la actual
lnea G.H. y de un solo segmento para el cual fue diseada esa lnea.
La NUEVA LINEA es coherente, adems, con nuestra poltica de
minimizar los riesgos dado que utiliza las facilidades existentes de produccin y marketing, al mismo tierno que explota las fortalezas de la empresa.
312
2. Mercado (segmento) potencial para la NUEVA LINEA de trajes

para hombres
Por el momento no disponemos de datos aportados por estudios de mercado
realizados por la empresa, pero investigaciones preliminares en el comercio
sugieren lo siguiente:
(i) Potencial:
a) Segmento de alta calidad ..........................
b) Porcentajes compuesto por los que
compraran dentro del rango de precios
(3 por 100) .....................................................
c) Estimacin de ventas de la NUEVA
LINEA ...........................................................
(ii) Rentabilidad:
Anlisis
Precio de venta a detallistas
Costes variables por unidad
Contribucin a los costes fijos
y beneficios
Adicin a los costes fijos:
Publicidad
Sueldos
Punto muerto:
$160.000
$50
3.000.000 trajes/ao
90.000 trajes/ao
30.000 trajes/ao
$120
$ 70
= $ 50 por unidad
$100.000
$ 60000
3.200 trajes
Presupuesto de beneficios ao:

Ingresos totales (30.000 x $120) =
Total costes variables (30.000 x $70)
Costes fijos
$160.000
$ 3.600.000
$2.100.000
$ 160.000
$2.260.000
Beneficios antes de impuestos =
$1.340.000
Un punto muerto tan bajo proporciona un amplio margen de seguridad

para posibles errores en la previsin tentativa de las ventas.
3. Requerimientos para el xito en el segmento
Los siguientes aparentan ser los requerimientos para la comercializacin
eficaz en el segmento:
(i) Producto:
a) Marca: para un producto de vestir de alta calidad, una marca bien
313
conocida constituye un elemento valioso en el xito del producto

en el mercado.
b) Caractersticas: Grosvenor House tiene fama de calidad artesanal.
(ii)
Canales. Se requieren:
a) Detallistas que puedan dar consejo y transmitir sentido de seguridad a los clientes finales.
b) Detallistas que manejen la lnea completa.
c) Elementos para apoyar los esfuerzos de venta de los detallistas,
principalmente buen material de exhibicin y recomendaciones a
los propios detallistas.
d) Otorgar distribucin exclusiva a esos detallistas para incentivar,
por su parte, un mayor empuje a las ventas.
(iii) Publicidad. Se dar mayor atencin a la estrategia de empuje a

travs de los detallistas que a la de atraer clientes con una estrategia de
traccin apoyada en la publicidad masiva.
(iv)
4.
Venta personal:
a) Desarrollo de las ventas iniciales.
b) El personal de ventas habr de convertirse en un consultor de
merchandising a fin de entrenar en exhibicin y promocin de
ventas al personal de los detallistas.
Capacidad de Grosvenor House en relacin a los requerimientos para el
xito
(i) Producto. La NUEVA LINEA constituye un producto de buena

calidad, pero es necesario establecer el nuevo nombre en el mercado.
Sin lugar a dudas, inicialmente enfrentaremos problemas de aceptacin
entre los consumidores.
(ii) Canales. La mayora de los detallistas que manejan la lnea actual de
Grosvenor House pueden manejar la NUEVA LINEA, dar al cliente
final los consejos que necesita, as como realizar una adecuada labor de
empuje de la ventas. Los mayores problemas en promover la
NUEVA LINEA se centrarn en las labores de merchandising y
educacin en las tiendas.
(iii) Venta personal. La fuerza de ventas actual no est debidamente
preparada en el desarrollo de las ventas y aun menos en las labores de
merchandising/educacin que deber realizar.
(iv) Competencia. No disponemos de perfiles adecuados sobre la competencia, su capacidad e intencin para reaccionar y, si deciden hacerlo,
qu formas adoptara esa reaccin. Esta informacin es imprescindible
antes de tomar la decisin final.
314
(v)
Coherencia con el medio ambiente actual (sinergia). La lnea:

a) Se ajusta a las capacidades y habilidades actuales.
b) Se ajusta a los actuales canales de distribucin.
c) Puede ser vendida por la actual fuerza de ventas (despus de un
entrenamiento inicial).
d) Tiene la ventaja de un nivel de riesgo bastante bajo.
En conclusin, no existe un segmento de mercado establecido para la

NUEVA LINEA. Este segmento deber ser creado. Las prospecciones nos
indican que para los integrantes de ese mercado el nombre de Grosvenor
House no constituye un factor que influya lo suficiente como para inducirlos
a probar la NUEVA LINEA. Existen personas que s pueden ser convencidas de comprar un traje de mejor calidad. Para lograr la persuasin se
requiere exposicin de la lnea y, a menudo, un cierto nivel de educacin al
consumidor. En este sentido, los consumidores de la NUEVA LINEA sern
menos sofisticados y menos conocedores que los actuales compradores de
Grosvenor House. De ah la necesidad de desarrollar una fuerte accin
promocional en el punto de la venta mediante merchandising y empuje de
venta.
5.
Diseo de una posible estrategia de marketing para satisfacer los

requerimientos para el xito
A.
Consumidores objetivo
(i)
Consumidores finales:
a) Primarios.Demogrficamente, los consumidores objetivo se sitan entre los 30-40 aos; ejecutivos en ascenso con aspiraciones de
alcanzar los niveles altos en sus empresas o ms significativos
avances en sus carreras; niveles de ingreso entre $40.000-50.000;
estilo de vida: profesional establecido de clase media.
b) Secundarios. Jvenes solteros, con alto nivel de educacin, que
trabajan en su profesin o en cargos gerenciales.
(ii) Intermediarios. Compradores de establecimientos que venden a consumidores que procuran consejo y ayuda en la seleccin de un traje de
calidad. Estos establecimientos estn constituidos por las tiendas por
departamentos de ms alto nivel y por tiendas especializadas en ropa
para hombres. Se recomienda la distribucin exclusiva, ya que los
consumidores finales estn constituidos por hombres que buscan un
traje exclusivo y que estn preparados para buscar en distintos establecimientos antes de tomar una decisin.
B.
Beneficios al consumidor
Un traje de alta calidad:

(i) Hecho con procesos tradicionales.
315
(ii) Apariencia distintiva; puede ser contrastado con un traje hecho en

serie.
(iii) Percepcin de ropa de alto valor,
(iv) Bien diseado: conservador, pero siguiendo la moda actual.
Los consumidores objetivo primarios y secundarios aparentemente otorgan un alto valor a estos beneficios.
C.
Atraccin al consumidor final (beneficios que promocionar)
(i) Concentracin en los beneficios que aporta la calidad.

(ii) Dedicar especial atencin a los aspectos educativos y a darle seguridad
a los clientes que hayan perdido la confianza.
(iii) Educacin, en el sentido de difundir los factores que deben ser
buscados en un traje de calidad.
D. Campaa promocional
Principalmente material PLV, merchandising y publicidad cooperativa. Un
beneficio de la publicidad cooperativa es que las tiendas establecen pblicamente su compromiso con la marca.
E.
Campaa de ventas
(i) Elementos de persuasin:

a) Demostrar que la NUEVA LINEA responde a las demandas de los
encargados de los establecimientos.
b) Demostrar que el margen de beneficios es suficientemente alto para
cubrir los servicios que debern ofrecer.
(ii) Metas de venta:
a) Mantener operaciones con los actuales detallistas mediante visitas
regulares unidas a promociones conjuntas.
b) Aumentar los volmenes de las operaciones mediante la venta del
concepto de la NUEVA LINEA.
c) Incorporar nuevos detallistas mediante la demostracin de la
rentabilidad de la NUEVA LINEA. (Existira la posibilidad de
permitir un perodo de prueba?)
F.
Servicios
Los nuevos detallistas esperan un alto nivel de servicios ya que la NUEVA

LINEA sera el producto ms caro que manejaran. Los clientes tambin
mantendrn expectativas similares. Es importante desarrollar una actitud de
buena voluntad por parte de los detallistas, ya que se les habr de solicitar
que participen activamente en el empuje de las ventas. Ser necesario
316
hacer todo lo posible para lograr el apoyo de los detallistas, incluso

ofrecindoles entrega en dos das para cualquier item de la NUEVA LINEA.
G. Sistema de distribucin
Exclusiva para lograr el apoyo de los detallistas. Se requerirn incentivos
adicionales para lograr el nivel mximo en ese apoyo.
H. Precios
El principal objetivo competitivo es el de captar a los consumidores que
estn comprando actualmente trajes de unos $175. Estos consumidores
poseen conciencia clara de sus expectativas respecto a un traje de calidad y
dudaran si tuviesen que pagar un 30 por 100 ms de lo que estn pagando
actualmente. El precio, a pesar de ser un elemento indicador de la calidad,
constituye la principal barrera en la comercializacin de la NUEVA LINEA.
Si se tratase de un producto de consumo masivo de escaso valor, se podra
establecer una estrategia de bajos precios temporales para motivar la
prueba; pero ste no es el caso. Ser necesario pensar en una forma poco
usual de describir el producto, con suficientes garantas para motivar una
compra inicial de prueba.
Conclusin
La compaa debe reconocer que est creando un nuevo segmento de

mercado basndose en la premisa de que existe un vaco de mercado entre el
nivel de calidad representado por los trajes fabricados en serie y la alta
calidad de la lnea actual de Grosvenor House. En el caso de los trajes, una
calidad superior no siempre es mediatamente visible y es necesario comunicar las ventajas relativas. La cooperacin activa del personal de ventas de los
detallistas es de particular importancia con el fin a) de transmitir estos
conocimientos, b) despertar el inters en el consumidor y c) ayudarle en la
evaluacin del producto.
Anticipamos un crecimiento gradual de las operaciones. Podramos
especular que las ventas iniciales se limitarn a los innovadores, que
representan un 3 por 100 de los usuarios finales. Aparentemente, stos
pertenecen a nuestros consumidores objetivo secundarios: jvenes solteros,
con buenos ingresos, que poseen una visin cosmopolita del mundo. El
siguiente 14 por 100 de los clientes finales est constituido por los principales
lderes de opinin, pertenecientes a nuestros consumidores objetivo primarios: hombres bien establecidos y respetados en sus esferas. Si la NUEVA
LINEA cumple las espectativas, un tercer grupo de consumidores seguir los
pasos de los innovadores y los primeros adoptantes. Puede anticiparse que
las ventas llegarn a sus niveles deseados en un perodo de cuatro aos. El
uso del nombre Grosvenor House podra contribuir para acelerar el proceso
de adopcin, pero sta no constituye una condicin necesaria ni suficiente
317
para el xito; en ltima instancia, la NUEVA LINEA se mantendr o caer

por sus propios mritos, en funcin de si realmente satisface un verdadero
vaco en el mercado.
APNDICE II
N. J. O'Shaughnessy
Memorndum sobre la marca EXCEL de Sunflower Cooking Oil
Algunas sugerencias para mejorar la oferta.
A.
Objetivos de marketing
1.
Misin a largo plazo: lograr el liderazgo de mercado en el segmento de

los aceites de girasol.
2.
Objetivos:
(i) Invertir la tendencia negativa en la participacin de mercado.

(ii) Aumentar la participacin de mercado en un X por 100 en el primer
ao.
(iii) Mantener el crecimiento.
B.
El avance en la participacin de mercado ser logrado mediante:

1.
El aumento del el poder de atraccin del producto mediante su perfeccionamiento:
(i) Rediseo de la botella para lograr mayor conveniencia en el uso con el

fin de que:
a) No se ensucie al ser utilizada.
b) No gotee.
c) Se reconozca al instante.
(ii) Rediseo de la etiqueta para proyectar una imagen de modernidad y
una promesa de buen sabor.
(iii) Agregar un logo o escena personalizada con la que el consumidor se
sienta identificado emocionalmente. El objetivo es darle personalidad
al producto; una personalidad distintiva y atractiva que se adapte al
producto.
(iv) Inclusin de mensajes promocionales en la etiqueta de Excel.
318
2. Potenciar la visibilidad de la marca mediante promociones al consumidor.

3. Reducir los desequilibrios y fallos de existencias en la distribucin de Excel
mediante promociones a los canales.
4. Publicidad, para proyectar una personalidad distinta con beneficios tambin distintivos.
Notas sobre la lgica del planteamiento
La publicidad por s sola no importa lo creativa que sea no ser capaz
de realizar el trabajo que se necesita para potenciar substancialmente la
participacin del mercado de Excel. Es esencial mejorar el producto y/o su
empaque (envase). La presencia de un envase de aceite debe ser capaz de
responder eficazmente a las connotaciones de deseo de pureza y ausencia de
sustancias extraas. Es necesario que se perciba al producto o su envase
como actual, moderno; de otra manera, el mensaje publicitario tendr muy
poca credibilidad. En la actualidad, cuando se encuentra en el estante de los
establecimientos, Excel luce como el resto: una marca cansada, con un
empaque poco imaginativo y sin ningn apoyo promocional.
Dado que cerca del 50 por 100 de los consumidores objetivos no han
probado Excel, se hace necesaria una accin promocional para aumentar la
visibilidad del producto y motivar compras de prueba.
Los consumidores se identifican con las marcas que aparentan estar
ms vivas (respondiendo al elemento animista que existe en todos nosotros)
y que poseen una personalidad atractiva. En este caso, necesitamos una
personalidad que refleje aspectos de esa buena vida que se proyecta a
travs del hecho de cocinar con aceite: una vida fresca, limpia, serena,
confiada, saludable y amistosa.
C. Estrategia bsica de segmentacin
1.
Objetivos de la accin:
(i) Grupo primario: amas de casa que sienten tal preocupacin en la

preparacin de las comidas que procuran un producto de alta calidad.
(ii) Grupo secundario: mayoristas y detallistas.
2.
Induccin de compra:
(i) Amas de casa. Excel ser posicionada en el segmento de los aceites de

girasol para cocinar, con las siguientes ventajas sobre sus competidores.
a) Una marca respaldada por chefs de cocina reconocidos (o que
trabajen en restaurantes reconocidos) que afirmarn que es la mejor
para cocinar y potenciar el sabor de las comidas, sin dejar olores
desagradables en la comida y que es ms conveniente para el uso.
b) Conveniencia en el uso de la botella.
c) Imagen de marca muy atractiva (con mucha vida, no cansada).
319
(ii) Mayoristas y detallistas:

a) Incentivos en compras (para lograr inventarios apropiados).
b) Incentivos por su rendimiento al movilizar el producto hacia el
consumidor.
c) Incentivos individuales.
En un mercado poco diferenciado, los consumidores tratan de obtener
consejos de aquellos que conocen los productos mejor que ellos. Existe una
tendencia a la conformidad en la informacin. Existe tambin un deseo de
comprar las marcas ms aceptadas socialmente. En consecuencia, existe
tambin una tendencia a la conformidad (uniformidad) social. El respaldo de
los chefs de cocina podra satisfacer las expectativas tanto de las amas de
casa que buscan el mejor consejo como de aquellas que buscan un respaldo
social a sus compras.
Los aspectos relacionados con la conveniencia en el uso constituyen un
criterio dominante, particularmente para las clases altas y medias.
El desarrollo de una personalidad atractiva para Excel ha de realizarse
con el objetivo de atraer a aquellas amas de casa para las cuales la compra
de aceite no constituye una accin a la que le atribuyan especial importancia. En tales circunstancias, el consumidor reacciona, en vez de evaluar los
pros y contras del producto en contraste con las marcas competidoras.
Es esencial que la estrategia de atraccin, consecuencia de la actualizacin de la imagen y la publicacin, se complemente con una estrategia de
empuje o presin, con fin de motivar a los mayoristas y detallistas. En
un mercado poco diferenciado, el poder de los mayoristas y detallistas se
incrementa enormemente, lo que les permite discriminar contra las marcas
que no reconocen claramente su posicin de portero o, incluso, de
esclusas.
D.
Estrategia de apoyo a la marca
1. Publicidad:
(i) Objetivos competitivos:
a) Primario: captar para Excel usuarios de marcas rivales y promover
el retorno de antiguos usuarios de aceite de girasol que cambiaron
de categora para utilizar marcas ms baratas de aceite de soja.
b) Secundario: atraer nuevos consumidores al mercado como respuesta a los beneficios de Excel.
(ii)
Motivacin del mensaje:

a) Objetivos de conversin: mostrar a chefs modernos y del ms alto
nivel utilizando y respaldando la marca. El propsito de este
enfoque es responder a la motivacin del consumidor hacia:
320
conformidad de la informacin,
conformidad social.
Animacin del producto para transmitir una personalidad conforme con los valores promocionados por el producto. Este constituye
un mejor enfoque que apelar a las motivaciones de salud y pureza:
ambas se consideran como un atributo general de todos los aceites
de girasol.
b) Objetivos de atraccin: dramatizar la importancia de:
conveniencia en el uso,
ausencia de olores,
utilizar el aceite correcto para cocinar alimentos apetitosos,
que Excel constituye la forma moderna de cocinar.
Tanto el objetivo de conversin como el de atraccin se pueden
lograr con el enfoque de chef utilizando el producto.
(iii) Formato del mensaje:
a) Racionales: demostrar al consumidor por qu debe elegir Excel.
b) Elementos emocionales:
El chef debe proyectar una actitud de apertura confidencial,
como si estuviese revelando todos sus secretos, mientras se
muestra afectuoso. Es importante lograr una atmsfera de
intimidad.
La demostracin debe sugerir que las habilidades como cocinera se potenciarn.
A menudo los elementos emocionales son suficientes para promover la venta
en mercados poco diferenciados. Los elementos emocionales involucrados en
la publicidad son:
Vitalidad, en vez de pereza.
Relacin ntima, clida, en vez de una actitud lejana.
Armona interior, en vez de tensin.
Sentido de auto-suficiencia/logro, en vez de sentirse incapaces de
cumplir con sus cometidos y deberes.
(iv) Medios: televisin constituye el medio ideal, pero su coste puede limitar
su uso.
La TV facilitara las demostraciones del chef y potenciara el
contenido emocional del mensaje.
Revistas: buenas para ampliar las razones de compra y para
mostrar productos alimenticios.
Carteles (posters) para lograr visibilidad del producto?
(v) Cobertura geogrfica. Quiz, inicialmente, en aquellas reas en que ha
habido una mayor prdida de participacin de mercado, asumiendo
321
que se pueda lograr una distribucin equilibrada y un sistema comercial adecuado.

(vi) Calendario de ejecucin. Inicialmente, concentrada; luego intermitente.
2. Distribucin
La dependencia en los mayoristas para distribuir Excel en las reas del
interior del pas constituye el eslabn dbil en la cadena. En este segmento
del mercado, no existe una fuerte insistencia por parte del consumidor para
obtener una marca especfica. En consecuencia, el detallista se contenta con
aceptar lo que el mayorista ponga a su disposicin. Esto quiere decir que el
mayorista detenta una posicin de poder en relacin al fabricante. Las
opciones disponibles son:
(i) Una opcin a largo plazo sera la de escapar a este nivel de dependencia
vendiendo productos no competitivos a los detallistas y agregando
nuevos productos propios a la lnea actual, de manera tal que esta
operacin sea econmica, con miras a la contratacin de personal
adicional de ventas.
(ii) Una solucin a corto plazo es la promocin a los canales. Esta es la
solucin adoptada en este memorandum.
El uso de vendedores misioneros (o promotores), que visitan los
detallistas para transferir sus pedidos a los mayoristas, no parece ser una
solucin adecuada, ya que los mayoristas pueden lograr mejores trminos de
venta con otros fabricantes. En consecuencia, podran sabotear el esfuerzo.
(i) Objetivos:
a) Motivar a los mayoristas (especialmente a los que dejaron de
comprar la marca) a distribuir y empujar la marca.
b) Motivar la distribucin extensiva a nivel de detallistas de Excel, ya
que la presencia en todos los detallistas que manejen productos
alimenticios constituye una pre-requisito en un producto como el
aceite.
(ii) Mtodos para lograr la cooperacin de los mayoristas. Los incentivos
materiales (econmicos) probablemente sern esenciales. Sugerencias?
Incentivos por compra: descuentos por cantidades.
Incentivos por rendimiento: mtodos de conteo y reconteo.
Incentivos individuales: incentivos directos por compra (push mo-
ney).
(iii)
Mtodos para lograr la cooperacin de los detallistas:

Incentivos por compra: fondos promocionales.
Incentivos por desempeo: pagos por espacios preferenciales.
Incentivos individuales: concursos entre detallistas.
322
3.
Promociones al consumidor
Las actividades que ofrecen algo extra al consumidor en el punto de la venta

parecen ser las ms adecuadas para lograr, al mismo tiempo, mayor
visibilidad para Excel. Las mismas deben responder a los intereses de las
amas de casa y ser coherentes con la campaa publicitaria. Sugerencias:
(i) Recetas del chef.
(ii) Concursos en los que el chef seleccione las mejores recetas.
4.
Precios
Los actuales niveles de precios premium se corresponden con la imagen de

calidad del producto.
10
Comunicacin persuasiva:
publicidad, promocin de
ventas, Publicity
y relaciones pblicas
El rol de la publicidad
Rol y objetivos de la promocin de ventas
Rol de persuasin, al suministrar

informacin al consumidor
para facilitar la decisin
Promocin de ventas
Publicity y relaciones pblicas
Cmo funciona la publicidad?
Pasos para el desarrollo de una estrategia

de publicidad
Realmente funciona?
Es que nadie sabe cmo
funciona?
La teora del proceso de la
informacin
La teora de las asociaciones
Organizacin de la actividad publicitaria
Objetivos de la publicidad
Conclusin
Consumidor objetivo
Objetivos publicitarios
Estrategia del mensaje
Planificacin de medios
Apndice 1: Modelo (Hipottico) de

Estrategia Publicitaria
Apndice 2: Promociones de Venta
Si se desea que un producto sea comprado, es necesario transmitir al

comprador potencial datos sobre por qu y para qu fue diseado ese
producto. La informacin a los consumidores objetivo y las formas que
adopte constituyen uno de los elementos claves dentro de las responsabilidades del ejecutivo de marketing. Esta actividad puede asumir la forma de
simple informacin, de recordatorio de un nuevo atributo, de apoyo al
reposicionamiento del producto, etc. A pesar del viejo proverbio que dice
que: un buen producto se vende solo, y que sugiere que si un producto
323
324
posee el diferencial competitivo apropiado, la comunicacin boca a odo

por s sola es todo lo que necesita para crear una clientela, generalmente no
es as. Aun en el caso en que la comunicacin boca a odo es importante,
como es el caso de las pelculas, la comunicacin persuasiva del vendedor
puede aumentar el nivel de las operaciones y acelerar el proceso de
adopcin. En los casos en que una empresa descuida el aspecto comunicacin, los competidores que entren en el mercado detrs de ella pueden
posicionarse muy slidamente con un producto yo tambin apoyado por
una adecuada accin de comunicacin persuasiva.
La comunicacin es la transferencia de pensamientos, significados y
sentimientos de una persona o grupo a otro. En una comunicacin persuasiva, el vendedor procura comunicar un conjunto de datos, referidos a
pensamientos, significados y sentimientos acerca del producto, a una audiencia objetivo de manera tal que la percepcin que se produzca del producto
en esa audiencia refleje el mismo conjunto de datos. El propsito de la
comunicacin persuasiva consiste en la creacin y establecimiento de actitudes y motivaciones en algunas audiencias objetivo, ayudndoles a concebir
la creencia de que la marca objeto de la publicidad constituye, por motivacin propia, la nica que podran o deberan preferir. (El trmino audiencia
objetivo ms usual en publicidad se corresponde con el de blanco de
pblico, consumidores objetivo, mercado objetivo, etc.) Las herramientas o elementos de la comunicacin persuasiva son:
Publicidad.
Venta personal.
Promocin de ventas.
Publicity y relaciones pblicas (RP).
Estos elementos (que son diferentes) representan, a su vez, diferentes formas

de influir sobre la audiencia objetivo. Un programa de comunicacin debe
ser planificado de tal manera que le asigne a cada uno el peso y el rol que le
corresponden, al mismo tiempo que debe procurar la ms estrecha coordinacin entre ellos con el fin de potenciar el impacto del programa.
Este captulo trata sobre la publicidad, la promocin de ventas, la
publicity y las relaciones pblicas; los aspectos principales de la venta
personal se tratan en el captulo 12. Los temas tratados en este captulo son:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
El rol de la publicidad.
Una explicacin de cmo funciona la publicidad,
Los objetivos de la publicidad,
Rol y objetivos de la promocin de ventas, la publicity y las relacionas
pblicas;
(v) La organizacin de la actividad publicitaria,
(vi) Los pasos para el desarrollo de una estrategia publicitaria.
COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBLICITY
325
EL ROL DE LA PUBLICIDAD
Rol de persuasin, al suministrar informacin
al consumidor para facilitar la decisin
Si todos los compradores, en todo momento:

supiesen lo que desean
tuviesen conciencia total sobre los atributos deseados en el producto
conociesen cul de las marcas es la que mejor satisface sus necesidades y
deseos
y quedasen satisfechos con las compras realizadas
la publicidad de los fabricantes sera una prdida total: no producira ningn
resultado capaz de aumentar las ventas. Pero los consumidores no se
perciben a s mismos como grandes conocedores de los productos que han
de comprar. De hecho, muy pocos compradores tratan de convertirse en
expertos en el producto; la gran mayora se contenta con reunir informacin
suficiente para determinar la preferencia de marca. Aun cuando el comprador o consumidor analizase cuidadosamente los pros y los contras antes de
llegar a una decisin, esa decisin puede calificarse como el resultado de
muchos (y no fciles) compromisos para evitar la posibilidad de verse
sometido a nueva informacin que pudiese conducirlo a un cambio en el
criterio previamente adoptado. Todo esto significa que el consumidor
siempre ser susceptible de ser persuadido, incluso hasta en el mismo punto
de la venta. La figura 10.1 presenta los distintos roles de la publicidad. El rol
principal consiste en suministrar informacin para la persuasin. Una de las
ms socorridas definiciones de publicidad identifica este rol de persuasin.
Publicidad es toda forma pagada de comunicacin pblica e
impersonal, realizada por un patrocinador identificable, cuyo propsito
es el de influir en el comportamiento.
El rol de persuasin de la publicidad puede ser descrito en trminos de
concepcin del deseo, desarrollo del deseo, concentracin en el deseo y
satisfaccin del deseo (vanse Figs. 10.1 y 10.2). El punto central de la
actividad no reside en la descripcin de los atributos del producto, sino en
promover los efectos beneficiosos que pueden obtenerse mediante la posesin del producto. El tipo de persuasin que hay que realizar estar
determinado por la estrategia competitiva que se adopte (vase Fig. 10.2), la
que, a su vez se relacionar con los objetivos de inversin de la empresa. Este
planteamiento asume que las estrategias de proteccin de la participacin de
mercado se vinculan con los objetivos de mantenimiento y defensa, y la
326
Fig. 10.2.
Rol de persuasin
estrategia de avance en la participacin de mercado con los objetivos de

crecimiento.
Concepcin del deseo
Un deseo puede estar latente. La publicidad pone en accin un deseo latente

al hacer que la audiencia se conciencie o conciba el deseo y las potencialidades del producto para satisfacer ese deseo. Las palabras claves son potencialidades para satisfacer los deseos, dado que, por ejemplo, una persona
puede ser consciente de la existencia de un producto (por ejemplo, equipos
327
de vdeos), conocer su precio, presentacin y apariencia, as como los

propsitos generales del mismo, sin llegar a ser claramente consciente de lo
que ese producto puede hacer para enriquecer su vida. Este rol es particularmente importante cuando se trata de promocionar un producto totalmente
nuevo para el mercado. El objetivo es atraer a nuevos consumidores
motivndoles a la prueba.
Desarrollo del deseo
Un consumidor puede utilizar un producto e ignorar otros posibles usos

(por ejemplo, sopas concentradas como salsa para cocinar). La publicidad
puede estimular un deseo hacia el uso del producto en aplicaciones
adicionales. El objetivo es aumentar (incrementar o potenciar) el uso.
Concentracin en el deseo
La publicidad puede demostrar la correlacin existente entre lo que el

consumidor desea y lo que la empresa comercializa. Alternativamente, puede
inducir a un cambio en los criterios de seleccin o alterar los valores
utilizados en la compensacin entre los atributos del producto o preparar el
terreno para comunicaciones persuasivas adicionales. El objetivo es convertir
a los que hayan comprado o evaluado otras marcas competidoras.
Satisfaccin del deseo
La publicidad puede transmitir al consumidor un sentido de seguridad de

que ha hecho la mejor compra, sugiriendo que la gente repite la compra de
ese producto o recordndole las razones que tuvo para preferir esa marca. El
objetivo es retener al consumidor al eliminar toda duda que pudiese
disminuir la satisfaccin que siente con el producto. Aquellos que conciben
el rol de la publicidad bsicamente como un instrumento defensivo que
permite persuadir a los consumidores de ser fieles al producto o marca,
sealan enfticamente la importancia de construir continuamente la
resistencia al cambio, mediante el reforzamiento de la satisfaccin del
consumidor con la marca actual (Ehrenberg, 1974).
Rol social
La publicidad desempea un importante rol social en la difusin de

informacin sobre los productos. Sin embargo, existe un amplio debate
sobre lo que es publicidad informativa, con algunas crticas que argumentan que los mensajes publicitarios en sentido general se estn haciendo cada
vez menos informativos (Leiss, Kline y Jhally, 1986).
Muchas crticas sealan que la publicidad debera limitarse a un rol
normativo, suministrando nicamente los hechos, para evitar que el
328
consumidor cometa errores en la compra. Pero la publicidad restringida a

suministrar informacin neutral, sin ningn tipo de relacin con la promocin de los productos, no es publicidad, por lo menos como la conocemos
hoy. El suministro de informacin de ese tipo es de vital importancia, pero
muchos creen que las mismas deben ser dejadas en manos de los criterios de
salvaguarda individual.
Rol en la mezcla de marketing
Usualmente, la competencia directa entre productos que compiten en el

mismo segmento de mercado se limita a muy pocas empresas. En una
situacin de oligopolio como sa, muchas empresas prefieren potenciar la
demanda mediante el uso de la publicidad en vez de reducir precios, dado
que una campaa publicitaria distintiva es mucho ms difcil de igualar que
una simple reduccin de precios. Esta posicin asume, claro est, que la
empresa puede lograr un diferencial competitivo mediante la publicidad y
que no posee una ventaja en costes sobre la competencia de tal magnitud
que le permita seguir, mediante sucesivas reducciones de precios, una eficaz
estrategia disuasiva.
Generalmente, en el caso de audiencias masificadas, la publicidad presenta una poderosa ventaja sobre la venta personal en lo que se refiere al coste
necesario para llevar un mensaje a cada consumidor con el fin de crear
conocimiento de marca. La publicidad posee, adems, sobre la venta
personal, una mayor capacidad de cobertura (alcance) y se presta mejor para
establecer la imagen de un producto. Por otra parte, la publicidad no puede
cerrar una venta, mientras que el personal de ventas s puede asegurar una
audiencia: la publicidad no puede distinguir entre cliente potencial y prospecto, dar atencin personal a los problemas de los compradores individuales o actuar como elemento de unin entre la compaa y los compradores.
COMO FUNCIONA LA PUBLICIDAD?

Si el propsito de la publicidad fuese, nicamente, el de crear conocimiento
de marca, no existe duda alguna de que la publicidad masiva (televisin,
radio, prensa, cine, etc.) puede lograr ese propsito. Pero, al cuestionarnos
sobre cmo funciona realmente la publicidad, nos estamos refiriendo a una
pregunta diferente: especficamente, puede la publicidad ayudar a inducir la
audiencia objetivo hacia la accin de compra?
Algunos crticos atribuyen a la publicidad la capacidad para manipular
al consumidor a voluntad, siempre y cuando disponga de suficientes fondos
329
(Meyers, 1984). Por el contrario, normalmente se argumenta que la publicidad que no est respaldada por un buen rendimiento del producto no puede
realizar ese cometido dado que un bajo nivel de rendimiento producir una
percepcin negativa en la primera prueba y, en consecuencia, no se producirn las recompras sucesivas del producto (si existen productos alternativos).
Generalmente, esto es as, pero existen excepciones, como es el caso de
aquellos productos cuyo uso no aporta un conocimiento preciso sobre su
rendimiento (por ejemplo, vitaminas). En todo caso, el consumidor, cuando
compra un producto, no siempre procura el ms alto rendimiento en la
funcin de uso. As, el consumidor puede comprar la imagen (la fantasa)
creada por la publicidad. Por ejemplo, la marca Marlboro pas de ser una
marca fracasada a convertirse (y mantenerse) en una posicin de lder: este
cambio se asocia al estilo de vida viril del vaquero norteamericano. En un
segmento lleno de productos poco diferenciados, una imagen atractiva puede
ser lo nico que se necesite para potenciar las ventas. Sin embargo, a pesar
de que se pueden seleccionar otros muchos ejemplos como stos para sealar
el poder de la publicidad, la verdadera funcin de la misma es mucho ms
modesta. Si nos atenemos a las evidencias, slo estaremos en condiciones de
decir que cierto tipo de publicidad, dirigida a cierto tipo de audiencia, bajo
ciertas y determinadas condiciones, puede inducir a ciertas personas a
comprar el producto objeto de la publicidad. La accin de la publicidad se
dirige, en primer lugar, a la categora del producto (por ejemplo, caf) y, en
segundo lugar, a la marca (por ejemplo, caf Maxwell House). En este
sentido, puede afirmarse, en trminos generales, que la publicidad tiene una
influencia directa y positiva en las ventas, particularmente en el caso de las
marcas; pero, definitivamente, no puede garantizarse un aumento de las
ventas en el caso de las categoras de productos (Leone y Shultz, 1980).
Es que nadie sabe cmo funciona?
Usualmente se afirma que nadie sabe cmo funciona la publicidad. En

apoyo a esta afirmacin se presentan numerosos ejemplos de cmo la
publicidad trabaja en algunos casos y en otros no y cmo trabaja para
algunos productos y para otros no. Lo que esto significa es que no existe una
teora que apoye al diseo y realizacin de la publicidad a la que pueda
recurrirse para garantizar la eficacia de la inversin a realizar. Esto es cierto.
Tal y como seala Schudson (1984), los fundamentos tericos de la publicidad son esencialmente pragmticos y eclcticos y no estn basados en un
conocimiento (y entendimiento) profundo de los compradores o del comportamiento de los compradores.
Posiblemente lleguemos a entender mejor el problema con una analoga.
Supongamos que, al azar, sembramos semillas alrededor del mundo. Algunas semillas no germinarn debido a la poca fertilidad del suelo o a las
pobres condiciones climticas. La publicidad, tambin, necesita de un
330
terreno frtil, esto es, llegar a mentes que estn predispuestas a recibir el
mensaje. Adems, el resto de los elementos de la mezcla de marketing, como
las condiciones climticas, deben ser las adecuadas para que el mensaje
germine. Pero, as como las semillas no siempre constituyen una condicin
indispensable para la reproduccin de las plantas, igualmente la publicidad
no siempre constituye una condicin indispensable para la reproduccin
de las ventas; y as como un terreno puede cambiar despus de siembras
sucesivas, una audiencia puede cambiar como resultado de la acumulacin
de actividades publicitarias. Muchas marcas se venden sin haber hecho
nunca publicidad. Hershey, la empresa de productos de chocolate, oper con
xito durante la mayor parte de este siglo sin hacer publicidad; slo comenz
a invertir en publicidad en 1970.
Nos gustara poder hacer una declaracin como la siguiente: Dado un
cierto tipo de distribucin, precios, promocin, etc., al aplicar la campaa
publicitaria ABC a esta estructura de mercado se tendr como consecuencia
de la misma, la atraccin (conversin) de tantos consumidores cuyas compras
combinadas alcanzarn $X por ao. Sin embargo, no disponemos de
ninguna base terica que nos permita hacer una prediccin como sa.
Cuando tales previsiones se cumplen, no son ms que simples correlaciones
estadsticas tiles para demostrarnos a nosotros mismos lo bien que lo
hicimos en el pasado. Y aun si dispusiramos de una teora que validara
slidamente la actividad publicitaria, en muchos casos no estaramos en
condiciones de realizar una campaa publicitaria eficaz debido a que:
es posible que no estemos en condiciones de realizar una campaa que
responda exactamente a las bases tericas o que
no estemos en condiciones de controlar, en todo momento, todos los
factores que podran provocar el fracaso de la campaa (por ejemplo, la
competencia).
En todo caso, ningn soporte terico podra ser lo suficientemente pormenorizado como para contemplar todos los detalles. La publicidad, como las
relaciones interpersonales, depende no slo de la validez de algunas teoras
globales, sino de las ejecuciones tcticas detalladas. A pesar de todo esto,
seguimos tratando de descubrir los fundamentos tericos de la publicidad
eficaz. En necesario identificar los procesos lgicos que sustentan la publicidad, ya que, en la medida en que podamos explicar mejor determinados
hechos, ms capacidad tendremos para predecir los resultados de ciertas
decisiones, aun cuando tales predicciones no fuesen del todo exactas.
Explicacin basada en las etapas del
procesamiento de la informacin
La psicologa cognoscitiva percibe al consumidor como un procesador de

informaciones y trata de explicar la forma en que opera la publicidad
331
recurriendo a la identificacin de los procesos mentales intermedios que se

producen entre la percepcin del mensaje publicitario y la seleccin del
producto o marca. Una de estas explicaciones la aportan los modelos de las
secuencias jerrquicas que describen las etapas que sigue el consumidor en
el procesamiento de la informacin.
Modelos jerrquicos
El modelo de las secuencias jerrquicas de Colley (1961) describe cmo la
audiencia se mueve a travs de una secuencia de etapas mentales en el

proceso de decisin de la compra:
Conocimiento: desarrollar el conocimiento de la marca.
Comprensin: el consumidor logra la comprensin de los beneficios del
producto, etc.
Conviccin: lograr que la audiencia llegue a un nivel de convencimiento tal
que la induzca a desear la realizacin de la compra.
Accin: lograr que los miembros de la audiencia procedan a la compra, en
cualquiera de las formas que sta adopte.
El modelo de Colley es slo uno de los tantos modelos que siguen la misma
linea de pensamiento (por ejemplo, vase Lavidge y Steiner, 1961). Foxall
(1986) hace una revisin de las distintas variantes.
Las crticas a estos modelos se centran, especialmente, en la arbitrariedad
de las etapas y en el hecho de que se asuma la uniformidad de todos los
procesos de compra, en contraposicin a las evidencias (vase O'Brien, 1971).
De primera impresin, la secuencia mental de Colley de:
Conocimiento Comprensin Conviccin Accin
aparentara ser vlida en el proceso de activar deseos latentes (no conscientes). Pero la creacin de conocimiento no representa nada a menos que se
demuestre (mediante la publicidad o por cualquier otra va) que el producto
es capaz de satisfacer los deseos del consumidor. Si el deseo es pasivo
(consciente pero inhibido), tanto el conocimiento como la comprensin
estarn presentes y lo que se requiere es cambiar parte de la oferta o
desvalorizar el factor que est inhibiendo la compra.
Este modelo tiene poca relevancia cuando la accin necesaria es consolidar los hbitos de compra o alterar las elecciones mecnicas (cuando el
consumidor elige al azar entre distintas marcas), con el fin de que nuestra
marca sea la que se elija con mayor frecuencia o sea la nica que se compre.
Igualmente, si las preferencias intrnsecas determinan la compra, el modelo
no es representativo del proceso de compra. En las elecciones intrnsecas,
no existe un proceso de evaluacin ni de deliberacin profunda (como sera
de admitir al utilizar la palabra comprensin), y, aparentemente, el
proceso consiste nicamente en:
332
Lo veo y me atrae (me gusta).

Lo comprar.
Para las preferencias extrnsecas (preferencias basadas en razones objetivas), el modelo tambin muestra algunas debilidades. El trmino comprensin se utiliza para designar el proceso de absorcin de datos y hechos
acerca del producto y la marca. Pero si los criterios de integracin dominan
la seleccin (por ejemplo, deseo de alcanzar la aceptacin del grupo), se
podra decir que la expresin lograr la comprensin aporta una descripcin lgica de los pasos que deben darse? Si, por otra parte, los criterios de
adaptacin son los que dominan (por ejemplo, el miedo de cometer un
error), es importante la etapa de lograr la conviccin?
El trmino conviccin sugiere que se llegue a un convencimiento
racional. Esto constituye ignorar el hecho de que la compra de muchos
productos se realiza sobre la base de un consejo o de la reputacin de una
marca o siguiendo el liderazgo de otros, en la esperanza (pero sin conviccin)
de que se est escogiendo sabiamente. El modelo presupone que los
consumidores deben, primero, aprender algo sobre un producto antes de
que les guste o no, lo que asume que el aprendizaje de los hechos (o
datos) de un producto constituye una etapa mental distinta a la percepcin
de que ese producto guste o no. Y esto simplemente no es as. Todo
conocimiento consciente implica una forma de aceptacin o rechazo. El
descubrimiento de los hechos no constituye un proceso separado o previo
a la evaluacin del producto; existe una interdependencia perceptual y
procesal entre ambas acciones mentales o actitudes.
La aceptacin general del modelo de las secuencias jerrquicas de Colley
podra inducir a serios errores. Si una etapa en particular no constituye un
paso necesario para pasar a la etapa siguiente, los fondos que se asignen
podran constituir una prdida si se centran en esa etapa en particular. Por
ejemplo, una campaa diseada para producir comprensin errara si la
reaccin del consumidor puede ser lograda ms eficazmente apelando a la
confianza (o fe) que proyecta una personalidad que respalda y recomienda el
producto. Igualmente, el objetivo de crear conocimiento y comprensin
puede desviar el enfoque de los publicistas si stos se dedican nicamente a
dar informacin sobre el producto.
Algunos planteamientos ms recientes que el de las etapas muestran un
enfoque caracterizado por la contingencia de los hechos (todo depende de).
Uno de estos planteamientos, posiblemente el que ms nfasis pone en el
carcter contingente de los eventos, es el que enfoca el grado de implicacin del consumidor con el mensaje publicitario. En este planteamiento se
argumenta que la reaccin del consumidor a la publicidad est condicionado
por su grado de implicacin. A pesar de que el trmino ego implicacin
tiene una larga historia en la psicologa social, el uso del trmino implicacin aplicado a la publicidad se debe a Krugman (1965). Este autor
argumenta que respecto a la publicidad televisiva existe un proceso de
Fig. 10.3.
333
Proceso de decisin jerrquico (segn Ray, 1982).
aprendizaje, pero no de implicacin. En tal caso, si las defensas perceptuales

estn bajas, no existe problema en provocar un cambio en las actitudes de
resistencia (o defensa). Krugman no define la palabra implicacin en
trminos de atencin, sino del nmero de experiencias conscientes, conexiones o referencias personales, que, como puentes, se generan cada minuto
entre la propia vida del receptor del mensaje y los estmulos que recibe. De
todas maneras, a pesar de que el concepto de implicacin es interesante, se
mantiene la controversia sobre el verdadero rol de la implicacin y las
posibilidades reales que existen para identificarlo o medirlo (Laurent y
Kapfarer, 1985).
El concepto de implicacin plantea que el consumidor adopta diferentes
procesos de conocimiento (compresin) del producto o marca, lo que
conduce al desarrollo de distintas secuencias jerrquicas para reemplazar el
proceso nico que vimos (Ray, 1982). Ray propone tres secuencias jerrquicas distintas (vase Fig. 10.3):
(i) La jeraqua normal del aprendizaje (aprender-sentir-hacer) que se corresponde con el modelo de Colley.
(i) La jerarqua disonancia-atributos (hacer-sentir-aprender), en la que la
accin se produce primero y luego las actitudes de cambio y aprendizaje.
(iii) La jerarqua de baja implicacin (aprender-hacer-sentir), en la que el
grueso del conocimiento se produce primero, y luego la accin y el
334
desarrollo de las actitudes. Este modelo refleja el trabajo de Krugman

(1965) y ha recibido cierto respaldo (Swinyard y Coney, 1978).
La secuencia de la jerarqua normal del aprendizaje (que seala que el
aprendizaje se produce primero, luego los cambios en las actitudes y,
finalmente, el cambio en el comportamiento) representa el punto de vista
tradicional sobre cmo cambian los patrones de comportamiento. Tal y
como se deduce de las tres secuencias jerrquicas de Ray, no existe un
proceso secuencial universal. Sin embargo, la comprensin real de cmo las
actitudes cambian o cmo se altera la intensidad con que algunas actitudes
se mantienen, contina siendo una de las ms importantes reas de estudio
de la publicidad. Uno de los intentos en este sentido relacionado con el
trabajo de pioneros tales como Hovland y Janis consisti en el estudio de
los componentes de la comunicacin y sus efectos en las actitudes (Hovland
y Weiss, 1951; Hovland, Janis y Kelley, 1953; Hovland y Janis, 1959). A pesar
de que los hallazgos en esta rea no son definitivos, en la tabla 10.1 se
muestran varias generalizaciones interesantes.
En el caso de la jerarqua disonancia-atributos la accin ocurre primero.
Claro est, la accin inicial no necesariamente debe ser voluntaria, como
sugiere el modelo. En Brandenburgo, en el siglo XIX, sus pobladores
rechazaron comer patatas despus de haberlas probado crudas. El tirnico
rey prusiano de la poca los oblig, a punta de bayoneta, a hervirlas y
despus comerlas. Como resultado, comenzaron a gustar de las patatas y a
comerlas en gran escala! Pero, en trminos generales, las compras son
voluntarias, el uso del producto provoca un cambio de actitud y se
producen, al final de proceso, el conocimiento y la comprensin.
En la secuencia jerrquica de baja implicacin, el grueso del conocimiento se produce en las primeras etapas del proceso debido a que en una
situacin de baja implicacin el consumidor puede asimilar una gran
variedad de posiciones alternativas sin que tenga que adoptar, necesariamente, un cambio de actitud. Como no existen fuertes defensas perceptuales
que vencer, el propsito de la persuasin debera ser el de responder a las
percepciones con, digamos, un mensaje publicitario ambiguo que le permita
a la audiencia proyectarse dentro del anuncio sin importar, en relacin con
sus necesidades congnoscitivas, cul es el concepto que se destaque en el
mensaje. Cuando existe un bajo nivel de implicacin en la compra, el
consumidor puede sentirse satisfecho con el simple hecho de actuar de
acuerdo con la publicidad. La publicidad provee un cierto nivel de entretenimiento y se convierte en una forma de jugar de la cual las personas derivan
una comunicacin placentera.
Las condiciones sealadas por Ray bajo cada uno de sus secuencias de
decisin aparecen en la figura 10.3. Ray no reclama que estas condiciones
sean necesarias o suficientes para que el correspondiente proceso se produzca. La figura 10.3 muestra una relacin lgica entre las situaciones y los
procesos, pero sta es una relacin emprica que debe ser confirmada ms
COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBUCITY
335
Tabla 10.1. Cambios de actitud: algunas generalizaciones

Fuente de la comunicacin
(i) Las fuentes con una alta credibilidad producen un fuerte impacto, principalmente
cuando existe una baja implicacin.
Ejemplos
El uso de una atmsfera profesional en, digamos, la publicidad de una medicina OTC.
Un enfoque autoritario: un antitranspirante que usa la expresin para el primer
tratamiento, utilcelo durante cuatro noches consecutivas.
(ii) Las fuentes con mucho atractivo producen mensajes de impacto.
Ejemplos
Recurrir a personalidades para respaldar el producto.
Promociones de ventas respaldadas por la imagen del vendedor.
Mensaje
(i) Presentaciones comparativas, si se pretende convertir a usuarios de marcas competitivas.
(ii) Lograr que las conclusiones sean claras y precisas.
(iii) Dentro de ciertos lmites, existe una relacin positiva entre el grado de confianza creado
y la intensidad del cambio de actitud inducido, siempre y cuando:
La comunicacin aporte una va que se perciba factible para producir el cambio
(por ejemplo, compre nuestro sistema de alarma que funciona al detectar el humo).
La fuente posee un alto nivel de credibilidad.
La autoconfianza del individuo no est presionada por la ansiedad.
(iv) Se logre el reconocimiento de la audiencia (por ejemplo, compradores), siempre y
cuando el motivo del deslumbramiento no sea falso.
Audiencia objetivo
(i) Las comunicaciones de doble va fluyen mejor cuando las opiniones deben ser
respaldadas.
(ii) Un compromiso pblico con el producto induce a los compradores a hacerse ms
resistentes a la influencia de la competencia, as como a desarrollar ms slidos contraargumentos.
(iii) Una actitud placentera (por ejemplo, en televisin) facilita el cambio de las actitudes.
firmemente por estudios prcticos y debidamente vlidos. Hemos dejado sin

analizar con suficiente claridad los mecanismos que inducen a la audiencia
objetivo, en las distintas secuencias, a pasar de una etapa a otra.
Muchos de los comentarios hechos previamente, en relacin con las
secuencias jerrquicas de Colley, se aplican igualmente a todas las secuencias
que se fundamentan el proceso de conocimiento, comprensin y conviccin
no importa si esta construccin posee o no suficiente sentido y capacidad de entendimiento para el anlisis de las decisiones de compra. Aun si
aceptamos que conocimiento/compresin (aprender), conviccin (sentir),
336
y accin (hacer) constituyen etapas distintas y lgicas, por qu no

considerar otras posibles secuencias jerrquicas?
Secuencias de Ray
(i) Aprender-sentir-hacer
(ii) Hacer-sentir-aprender
(iii) Aprender-hacer-sentir
Secuencias adicionales
(i) Sentir-aprender-hacer
(ii) Sentir-hacer-aprender
(iii) Hacer-aprender-sentir
Sin lugar a dudas, Ray podra argumentar que sus tres secuencias
jerrquicas tienen una base terica; en primer lugar, en la teora del
aprendizaje; en segundo lugar, en el concepto de envolvimiento; y, en tercer
lugar, en la teora (o enfoque) de la consistencia que vamos a analizar ms
adelante. Esto podra ser as, pero no existe ninguna dificultad en visualizar
situaciones de compra que se correspondan con las secuencias adicionales.
Hemos invertido algn tiempo en analizar las secuencias jerrquicas
debido a que constituyen, en la actualidad, uno de los temas de mayor
inters en los intentos por definir, con mayor precisin, los objetivos y
estrategias posibles de la publicidad. Por ejemplo, Ray argumenta que, en
funcin del tiempo, dentro de las secuencias no es necesario asignar un nivel
particular a cada componente de la mezcla de comunicacin. Seala la
necesidad de equilibrar la mezcla de los mltiples instrumentos de la
comunicacin, eligiendo, entre ellos, el que funcione ms eficazmente, dentro
de ciertas limitaciones presupuestarias y reconociendo que, muy a menudo,
acta el principio de la compensacin: es decir, cuando se establecen
objetivos extremos en una parte de la mezcla (por ejemplo, un mensaje
publicitario que se centre en el tema cero nicotina), stos tienden a
producir un efecto compensatorio en otra rea del mensaje (por ejemplo, ms
bajo nivel de credibilidad respecto al sabor del cigarrillo).
Aun asumiendo que las tres secuencias jerrquicas son exhaustivas y
mutuamente excluyentes, al evaluar el proceso que conduce desde una
situacin de no-compra a la accin de compra, quedan todava algunos
interrogantes por dilucidar:
Constituye el nico objetivo de la publicidad inducir a la audiencia a la
compra? No podra representar el mantenimiento de los actuales clientes
un objetivo ms importante?
Qu sucede cuando los miembros de una audiencia se encuentran en
diferentes etapas de una misma secuencia jerrquica o en diferentes etapas
de diferentes secuencias, dado que no todos los integrantes de la audiencia
perciben las condiciones con igual intensidad o al mismo nivel (por
ejemplo, en el acto de compra de un caramelo la implicacin puede ser
muy alta para un nio y muy baja para un adulto)?
Modelos basados en la consistencia
Existen otros modelos que asumen que las personas procuran un conjunto
coordinado de valores, creencias, sentimientos (afectos) y acciones. Estos
337
modelos aceptan el planteamiento de los cambios de las actitudes, pero

sealan que stas cambian dentro de un proceso que, esencialmente, procura
lograr la consistencia entre todos los elementos. A partir de este punto de
vista, ms adelante explicaremos la forma en que la publicidad trabaja,
mostrando cmo puede inducir a los consumidores a la compra apelando al
deseo permanente de lograr la deseada consistencia entre creencias, sentimientos y acciones. Aparentemente, el modelo de la consistencia sigue los
alineamientos de la secuencia jerrquica de disonancia-atributos (hacersentir-aprender).
Modelo del balance. La premisa bsica es que las personas tratan de
lograr un nivel de balance o coherencia entre los sentimientos (afectos) y las
creencias (logradas mediante el proceso cognoscitivo). As, por ejemplo, si
dirigimos nuestro mensaje a convencer al consumidor de que nuestra marca
es superior, el sentimiento hacia la marca puede cambiar de negativo a
positivo. No hay dudas de que, cuando aos atrs en Armstrong Cork se
preocuparon de suministrar a las amas de casas todo un conjunto de ideas
creativas para el hogar y no slo conocimiento sobre los productos Armstrong, trataban de potenciar los sentimientos positivos hacia la empresa
con la esperanza de que stos provocaran el surgimiento de creencias ms
favorables sobre los productos Armstrong.
Modelo de la coherencia. Este modelo reclama que las personas procuran un alto nivel de coherencia entre las actitudes que adoptan hacia las
fuentes de comunicacin y las actitudes que adoptan hacia las cosas ligadas
a esas fuentes: la fuente que a nosotros nos gusta debera denunciar siempre
las ideas que rechazamos y respaldar las ideas con las que estamos de
acuerdo. As, la actitud de los consumidores hacia una marca podra
hacerse ms positiva o favorable si ven que la marca est siendo respaldada
por una celebridad que les agrade.
Modelo de la disonancia cognoscitiva. El modelo de la disonancia
cognoscitiva de Len Festinger (1957) es el que mejor se conoce. De forma
muy resumida, establece que: todo aquel que toma una decisin difcil,
particularmente una decisin que no puede deshacer fcilmente, tiende a
reforzar su decisin de manera tal que la decisin inicial alcance un nivel de
justificacin cada vez ms alto. De acuerdo con el modelo de la disonancia
cognoscitiva, cada eleccin que hace un comprador constituya una fuente
potencial de disonancia, ya que la percepcin de prdida que est implcita
en el hecho de tener que eliminar un producto alternativo es disonante con el
reconocimiento de que se ha elegido algn otro. La disonancia cognoscitiva
puede ser reducida mediante: a) la disminucin del valor que se haya
adjudicado a algn aspecto del producto rechazado (por ejemplo, los
equipos de vdeo de alto contraste an estn en su etapa experimental) b)
potenciando las ventajas del producto comprado (por ejemplo, desde que
usted lo compr, su precio se ha elevado en un 10 por 100); o c)
potenciando la similitud entre el producto comprado y el rechazado (por
338
ejemplo, en la prctica, usted no encontrar diferencias entre ambos

productos).
La disonancia cognoscitiva ha sido utilizada para explicar el comportamiento de los mercados. As, Ehrlich (1975) detect que los compradores de
automviles nuevos prestaban mayor atencin a la publicidad de las marcas
que haban comprado que a la de las otras marcas. Se recurre tambin a la
disonancia cognoscitiva para justificar el mantener al cliente que compr
mediante el recurso de reconfirmarle lo sabio que fue al decidir la compra
que hizo. Sin embargo, la teora de la disonancia cognoscitiva ha comenzado
a perder el favor de los estudiosos. En especial debido a que, antes de un
experimento, no es capaz de predecir qu vas sern adoptadas para
disminuir la disonancia, lo que implica la imposibilidad de verificar la teora
por la va experimental, ya que se desconoce de antemano qu tipo de
comportamiento se debe evaluar. En la psicologa, la explicacin va disonancias ha sido sustituida por la explicacin en trminos de la teora de los
atributos, que seala el hecho que las personas atribuyen causas, significados,
conexiones y cualidades a las cosas (Kelley y Michela, 1980). Por esa razn,
Ray habla del modelo de disonancia-atributos.
Explicacin basada en la asociacin
El rol de la publicidad como fuente de informacin que facilita la toma de

decisiones domina una gran parte de las investigaciones. Otros enfoques
proveen puntos de vista adicionales a partir de los cuales analizar cmo
trabaja la publicidad.
La asociacin, que constituye la base del condicionamiento, constituye
uno de los principales elementos de motivacin en todo tipo de publicidad
persuasiva. La asociacin de los productos objeto de la publicidad con
lugares, personas y situaciones placenteras es algo que esperamos en
cualquier anuncio dirigido al consumidor. Una asociacin menos obvia es la
que relaciona el producto promocionado con la forma de vida del consumidor. La publicidad puede procurar la creacin de una imagen atractiva para
la marca, simplemente asociando la marca con un estilo de vida o con
usuarios atractivos. Los consumidores se sienten cmodos, confortables con
los nombres y las marcas, y los anunciantes aceleran el proceso asociando
las marcas con imgenes atractivas: por ejemplo, Speedy Alka Seltzer. El
problema radica en lograr que la asociacin sea obligatoria, ya que no
siempre la simple yuxtaposicin de imgenes en un anuncio se convierte en
un slido vnculo asociativo en la mente del consumidor.
Leymore (1975) argumenta que el efecto relativo de la publicidad
depende de la capacidad que posea para establecer una slida asociacin
entre el producto objeto de la accin publicitaria y la estructura de valores
sociales que condicionan las actitudes de los consumidores. En otras
339
palabras, la publicidad debera relacionar el producto o la marca con la

visin de vida preferida.
Probablemente no existe una nica va para explicar todos los aspectos
relativos a la capacidad de persuasin de la publicidad sobre el consumidor,
as como no existe un argumento nico para explicar la aparicin de baches
en las carreteras! Las metas de la publicidad varan mucho al cambiar las
prioridades de los objetivos: por ejemplo, activar deseos latentes o pasivos,
crear un terreno propicio para justificar la superioridad de la marca, etc. As
como cambian los objetivos, as cambiarn los argumentos para explicar la
forma de trabajar de la publicidad. Desde un punto de vista prctico y
lgico, el tema se reduce sencillamente a encontrar cules son las razones,
imgenes o emociones con capacidad para atraer y convencer a diferentes
audiencias objetivo. Esto puede lograrse, en algunas ocasiones, con el simple
hecho de relacionar la marca con la empresa adecuada!
OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD
El objetivo a largo plazo (misin) de la publicidad es el de influir sobre
aquellos individuos o grupos cuyas decisiones y acciones determinan el xito
de la empresa. Los objetivos a corto plazo de toda campaa publicitaria
reflejan la misin de sta. Sin embargo, los objetivos deben cumplir con
otros propsitos.
Para explicarnos mejor, debemos recordar cules son los propsitos que
nos animan al establecer los objetivos de publicidad. En primer lugar,
aportar una gua para la redaccin de los textos publicitarios y para la
planificacin de los medios. En segundo lugar, disponer de parmetros o
baremos contra los cuales medir: a) el comportamiento de la propia accin
publicitaria, y b) los resultados alcanzados. Tomando en consideracin estos
propsitos, podemos sealar que los objetivos de ventas no constituyen un
parmetro correcto, ya que no aportan elementos capaces de guiar la
planificacin de la accin publicitaria. El peligro de establecer objetivos de
publicidad en trminos de ventas es que, si los volmenes de ventas no se
logran, se culpa a la publicidad. Ex post facto esto es muy difcil de
demostrar, salvo en situaciones estrictamente experimentales. Sin embargo,
esto no quiere decir que la empresa deje de hacer diferentes estimaciones de
venta, a partir de diferentes niveles de inversin publicitaria, asumiendo que
las otras condiciones del mercado permanezcan iguales. Por el contrario,
estas estimaciones deben hacerse.
Colley desarroll el modelo de las secuencias jerrquicas para apoyar su
aserto de que los objetivos de la publicidad deben ser objetivos de comunicacin, en vez de objetivos de ventas. Su sistema fue denominado DAGMAR,
tomando las iniciales del ttulo en ingls de su libro: Defining Advertising
Goalsfor Measured Advertising Results (1961). La razones que ofreci Colley
340
para sustituir los objetivos de ventas por objetivos de comunicacin se

fundamentaron en que los objetivos de ventas constituyen el resultado
acumulado de todos los factores que intervienen en la estrategia de marketing, y no slo de la publicidad. Pero, no podra aplicarse este mismo
razonamiento a los objetivos de comunicacin de Colley? Con toda seguridad, muy pocos consumidores tomarn una decisin respecto a una compra
importante sin antes considerar elementos tales como el precio y la disponibilidad del producto.
El objetivo fundamental de la publicidad es el de crear y establecer en la
mente del consumidor una identidad distintiva y permanente del producto.
(Permanente en el sentido de que permanezca en la memoria del consumidor.) Los objetivos relacionados con el establecimiento de la identidad
debern estar, a su vez, relacionados con los objetivos competitivos que se
pretendan alcanzar; estos ltimos pueden ser algunos de los siguientes:
Captar o convertir usuarios de las marcas competidoras.

Potenciar el nivel de uso individual del producto.
Atraer a nuevos consumidores.
Mantener o retener a los consumidores actuales.
Si el objetivo competitivo es el de retencin o mantenimiento de los

consumidores actuales, la publicidad tratar de desarrollar resistencias al
cambio promocionando la satisfaccin del deseo. Habrn de establecerse
objetivos tangibles de publicidad que sirvan para medir la incidencia o
ndice de cambio de marca y si stos disminuyen o no. La retencin de los
consumidores, como objetivo nico, slo se aplica en aquellos mercados
maduros en que la empresa se encuentra satisfecha con la participacin de
mercado que detenta.
Si la meta es atraer a no usuarios, la publicidad procurar promover la
concepcin del deseo, haciendo que la audiencia objetivo perciba el potencial
del producto para satisfacer sus deseos. Los objetivos tangibles de publicidad
que se establezcan debern ir dirigidos a medir el porcentaje de no usuarios
que lleguen a convencerse de las potencialidades del producto para satisfacer
sus deseos. La atraccin del consumidor como objetivo nico podra aplicarse
en las primeras etapas del ciclo de vida del producto.
Si la meta es captar o convertir usuarios de otras marcas, la publicidad
promover la concentracin en el deseo, mostrando cmo el producto
satisface los objetivos, deseos y criterios de seleccin del consumidor mejor
que las ofertas de la competencia. Los objetivos tangibles se utilizarn para
medir los cambios hacia el producto provenientes de las marcas competidoras de la oferta de la empresa.
Si, finalmente, la meta es la de potenciar o aumentar el ndice de uso
individual, la publicidad tratar de promocionar el desarrollo del deseo
mostrando usos adicionales del producto. Los objetivos tangibles servirn
COMUNICACIN PERSUASIVA. PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBUCITY
341
para medir el nmero de integrantes de la audiencia objetivo que compran el

producto para usos adicionales.
Para medir el logro de los objetivos, sera necesario aislar los efectos que
se relacionan directa y nicamente con la publicidad. Tanto en el caso de los
objetivos de ventas en el de los objetivos relacionados con la secuencia
jerrquica, nunca podremos estar completamente seguros de que las mediciones de las ventas, de los niveles de conviccin, etc., no son el resultado de
la accin de cualquiera de los otros elementos de la mezcla de marketing.
Los mtodos de medicin sealados anteriormente tampoco son inmunes a
ciertas crticas, a pesar de que pueden ayudar a distinguir entre el efecto de la
publicidad y el efecto de algn otro factor que influya en los cambios de
actitud del consumidor.
Los objetivos de publicidad dependern de la situacin de mercado. As,
digamos, Hublein crey que no podra convencer a los bebedores de whisky
para que pasasen a tomar vodka Smirnoff y prefiri concentrar sus esfuerzos
publicitarios en la atraccin de los jvenes que estaban ingresando al
mercado de licores. La seleccin de un objetivo nico de conversin redunda
en una estrategia publicitaria mucho ms concentrada.
En ocasiones, los objetivos competitivos globales deben ser complementados con subobjetivos especficos que se convierten, en consecuencia, en las
distintas vas sectoriales o parciales que van a permitir el logro del objetivo
general (por ejemplo, acciones parciales dirigidas a: elevar los inventarios,
aumentar la solicitud de literatura informativa sobre el producto, facilitar las
visitas de los representantes, etc).
ROL Y OBJETIVOS DE LA PROMOCIN DE VENTAS,

LA PUBLICITY Y LAS RELACIONES PUBLICAS
Normalmente, no existe gran problema para entender el rol de la publicidad
como instrumento til para atraer a los consumidores hacia el producto o la
necesidad de utilizar vendedores para cerrar una venta. Sin embargo, al
estudiante se le hace ms difcil entender los roles especficos de la promocin de ventas, la publicity y las relaciones pblicas dentro del marketing.
Dado que, en particular, la promocin de ventas forma parte regular de
cualquier campaa de comunicacin de marketing, es necesario que esclarezcamos dnde encaja. Pero, existe otra razn para conceder especial atencin
a la promocin de ventas. En EE. UU., los gastos en promocin de ventas
son mayores que la inversin que se realiza en los medios publicitarios a
nivel nacional (Varadarajan, 1986). Se han realizado numerosos estudios
para determinar en qu productos y bajo qu condiciones del mercado los
gastos promocionales tienden a ser ms altos, pero estos estudios dejan
muchas cosas sin explicar (Farris y Buzzell, 1979; Quelch y Chang, 1985).
342
Promocin de ventas
Promocin de ventas es el nombre dado a un conjunto de incentivos

utilizados peridicamente para estimular las ventas. Tales incentivos constituyen promociones al consumidor cuando estn dirigidos especficamente a
los consumidores; o promociones a los canales, cuando la induccin de
compra va dirigida a los intermediarios, como, por ejemplo, para que los
detallistas aumenten sus inventarios del producto o para que realicen una
labor de empuje, etc. (Existen dudas sobre esta distincin, pero se puede
lograr una diferenciacin conceptual a partir de la idea que subyace en toda
promocin a los canales: primero, incentivar a los canales con el fin de que
tengan el producto en sus inventarios y luego ayudarles a que los consumidores lo saquen fuera de sus estanteras). Sea que la promocin se dirija al
consumidor o a los canales, la misma puede clasificarse de acuerdo con si
involucra la oferta bsica (muestras del producto), ofertas en precios o
recompensas externas a la oferta bsica (Beem y Shaffer, 1981); vase tabla
10.2.
Tabla 10.2. Promociones de ventas ms usuales
Consumidores
Canales
Productos sin coste
Productos sin coste
Unidades gratis
Unidades de prueba
Ofertas en precios
Bonificacin en productos
Pruebas
Ofertas en precios
Cupones
Reduccin de precios en
empaques especiales
Ofertas combinadas
Incentivos en dinero
Descuentos promocionales
Entregas divididas
Facilidades de crdito
Recompensas externas
a la oferta bsica
Recompensas externas
a la oferta bsica
Premios autoliquidables
Concursos
Coleccionables
Concursos entre intermediarios

Concursos entre el personal
Rol
El rol clave asignado a la promocin es el de acelerar las ventas o el proceso
de ventas. Ray (1982) argumenta que la promocin de ventas combina, a un
bajo coste por cliente objetivo, las ventajas del cierre de la venta personal
con el alcance masivo de la publicidad. Este es un punto de vista interesante
y til, pero existe un factor de peligro en considerar que la promocin
cumple las funciones de la venta personal a un coste ms bajo. De hecho, la
venta personal y la promocin de ventas se dirigen a diferentes fuentes de
influencia: la venta promocional usa principalmente los argumentos y la
343
credibilidad para persuadir y convencer, mientras que la promocin de

ventas ofrece inducciones materiales o simplemente una mayor visibilidad
del producto para producir la accin de compra.
Beem y Shaffer (1981) argumentan que la promocin de ventas (o
induccin promocional, como ellos la llaman) aumenta la productividad
del marketing de tres maneras:
Complementando o suplementando la comunicacin persuasiva
Resaltando el beneficio de la oferta bsica para resistir presiones competitivas
Controlando, en cierto grado, el tiempo y las formas que adoptan las
acciones de los consumidores
La publicidad se orienta a logros a ms largo plazo que la promocin de
ventas, que se concentra esencialmente en realizar un esfuerzo peridico para
incentivar la reaccin del consumidor. En trminos generales, en la poblacin objetivo debe existir un deseo pasivo hacia el producto que no se est
convirtiendo en una accin de compra individual o de compra para producir
inventario (o para producir suficiente inventario?). En segundo lugar,
necesitamos saber qu factores estn inhibiendo la compra, ya que la
informacin es uno de los factores en la eleccin de una promocin. Por
ejemplo, muchos consumidores pueden creer que la marca no tiene nada que
ofrecerles que supere el producto que estn utilizando y tener dudas sobre la
credibilidad de los anuncios. Otros consumidores podran no estar preparados para asumir el riesgo que lleva consigo el abandono de la marca
utilizada para probar con una nueva. En ambos, el hecho de darles una
muestra gratis del producto puede facilitar el cambio de marca.
La actividades de promocin de ventas constituyen los eventos ocasionales que, en determinadas situaciones, pueden ser necesarios para inducir a un
consumidor a la accin, mientras que la "publicidad, centrada en la oferta
bsica y sus factores asociados, constituye la precondicin sin la cual los
eventos ocasionales no tendran efecto. Desde este punto de vista, la
promocin de ventas no puede sustituir a la publicidad y, tal y como seal
Strang (1975), puede producirse un eventual deterioro de la participacin de
mercado entre las empresas que sustituyen la publicidad por la promocin
de ventas. Se ha argumentado, tambin, que la promocin de ventas excesiva
(aun sin tomar como punto de referencia el monto de la inversin en
publicidad), puede ser daina a largo plazo. Se han utilizado muchos
argumentos para respaldar esta opinin. Uno de ellos se fundamenta en una
teora que reclama que los consumidores podran considerar que el uso
excesivo de la promocin (de cara a la competencia) se debe al reconocimiento de la inferioridad de la marca. Si todos los competidores utilizan la
promocin de ventas de manera continua, el consumidor podra atribuir esta
actitud a que las marcas estn muy poco diferenciadas.
Aun sabiendo que existe un deseo hacia el producto y que los factores
344
que estn inhibiendo la compra pueden ser superados con un incentivo

material, todava necesitaramos considerar cules podran ser los efectos a
largo plazo de la promocin, dado que algunas promociones, aunque
aseguran los niveles de ventas, no incorporan a consumidores adicionales.
Como dice Ray, existen promociones que permiten captar nuevos consumidores, mientras que otras no. Es necesario evaluar, en relacin con sus
costes, los efectos a largo plazo de una actividad promocional.
La promocin clave para un producto nuevo es la de muestra gratis u
oferta de prueba, con la cual normalmente se logra romper la inercia ante la
compra y obviar las barreras que imponen los riesgos implcitos en un
cambio de marca. Pero el obsequio de productos (en tamaos normales o
reducidos) para provocar la compra presupone que el producto en s posee el
diferencial competitivo necesario para inducir a la compra de la marca (y no
continuar con la anterior). Desafortunadamente, demasiado a menudo se
utiliza este recurso para promover productos yo-tambin. Claro est, el
regalo de productos o muestras gratis no puede ser realizado con todos los
productos: existen algunos que son demasiado costosos o demasiado conocido o no son comprados frecuentemente o son muy costosos para distribuir y
manejar. Pero, en los casos en que sea apropiado, el muestreo de productos
puede constituir la accin clave.
La actividades en base al precio pueden ser las apropiadas si el precio es
el factor que est inhibiendo la prueba, debido a que el consumidor se
muestra inseguro respecto a si los beneficios del producto justifican los
precios o no ve ninguna razn para probar el producto abandonando la
marca que utiliza habitualmente. De nuevo, ser necesario que la empresa
posea evidencias suficientes que la induzcan a pensar que el producto posee
el diferencial competitivo que har que, posteriormente, el consumidor siga
adquiriendo el producto a su precio regular, ya que de otra manera, el
efecto subsidio tendra muy corta vida. Las ofertas de precios no compran lealtad; sus efectos se limitan a muy corto tiempo. Sin embargo, si el
objetivo es el de reducir inventarios para aumentar el flujo de caja (o capital
de operaciones) o lograr el presupuesto de ventas, los efectos que se logren a
corto plazo pueden justificar la actividad. Los descuentos de precios constantes disminuyen la imagen del producto y pueden conducir a una situacin
en la que slo sea comprado cuando es objeto de algn tipo de actividad
promocional. Por otra parte, la induccin va precio tiene un alto poder de
atraccin sobre el consumidor y posee la ventaja de que le ofrece gratificacin inmediata. Sin embargo, los descuentos de precios al consumidor no
son apropiados para productos de alta calidad que se venden a precios altos
la imagen de clase puede perderse cuando los baratillos llegan a hacerse
necesarios para producir la venta.
Una oferta de precios puede adoptar la forma de una reduccin de precios
marcada en fbrica en un empaque especial o una oferta combinada, en la que
dos productos normalmente relacionados entre s se venden juntos a un
345
precio que es inferior a la suma de los precios individuales de ambos.

En vez de utilizar una reduccin directa en el precio, se puede recurrir a
los cupones de descuento que se redimen junto con la compra del producto.
Los cupones presentan numerosas ventajas sobre el descuento directo en el
precio:
El consumidor puede redimir el cupn antes de verse atrado o tentado
por la marca que regularmente compra. Slo con el cupn logra el
consumidor la reduccin de precios.
Puede incluirse un mensaje publicitario en el cupn.
Los canales se incentivan a comprar con el fin de no perder al cliente que
les llege con el cupn (con el descuento directo en precio, si el detallista no
ha comprado la promocin, el cliente final no se entera).
No existe la necesidad de alterar los procesos de produccin; se pueden
utilizar los cupones para comprar productos regulares.
Sin embargo, los cupones tambin plantean algunos problemas:
Para producir el mismo incremento de ventas, el valor del cupn debe ser
mayor que el correspondiente descuento directo en precios.
Los intermediarios pueden abusar del sistema recibiendo los cupones
como pago por otros productos o exigiendo pagos extras para manejar los
cupones.
Es difcil predecir el ndice de redencin de los cupones: puede ser tan bajo
como un 1 por 100, si el cupn aparece en un anuncio en una revista, o tan
alto como un 40 por 100 si los cupones corresponden a un producto de
conveniencia y se distribuyen casa-por-casa.
Las recompensas externas a la oferta bsica se utilizan usualmente para
lograr una mejora inmediata de la visibilidad del producto. As, los
concursos constituyen una va para lograr mejores exhibiciones en el punto
de la venta y despertar mayor inters hacia el producto, al hacerle publicidad
al concurso. Los premios pueden ser pocos y valiosos (por ejemplo, vacaciones pagadas, automviles, etc.) o muchos de escaso valor. Cuando el sistema
ofrece la posibilidad de que existan demasiados ganadores, una forma de
obviarlo es pedirle a los concursantes, digamos, que incluyan una idea de un
slogan que ser utilizado para realizar la seleccin final del ganador. Los
coleccionables (por ejemplo, tarjetas de deportistas en los paquetes de gomas
de marcar) pueden igualmente crear mayor visibilidad para un producto y,
debido a las numerosas pruebas del producto que obligan a realizar, es
posible que logren captar usuarios de la competencia. Un problema especfico se relaciona con determinar en qu momento suspender la promocin, ya
que siempre quedan algunos que no logran completar la coleccin. Un tem
coleccionable puede tambin constituir una oferta promocional por s
solo: se regala para promover la venta de otro producto. Los tems autoliquidables, por otra parte, se venden por un precio que permite cubrir sus
346
costes y quizs un pequeo margen de beneficios. Estas actividades promocionales, mediante las exhibiciones en el punto de la venta que apoyan la
promocin, pueden constituir una va muy efectiva para captar la atencin
hacia ciertos productos. Beem y Shaffer (1981) argumentan que usualmente
las recompensas o premios promocionales son ms eficaces que las
reducciones directas en precios en el sentido de que, en estas ltimas, la
audiencia objetivo no est involucrada, mientras que, asumiendo que los
precios sean del valor adecuado, las recompensas refuerzan la publicidad y
aseguran la visibilidad del producto. Ray (1982) seala que los premios
pueden estar relacionados directamente con el producto (por ejemplo, los
envases para la cocina de las sopas Campbell's), pero tambin observa que
muy pocos consumidores llegan a implicarse tan profundamente como para
hacer un gran esfuerzo para conseguir los premios.
A menudo, las promociones a los canales son necesarias para mantener a
los intermediarios interesados y motivados hacia los productos. En cierto
sentido, los problemas o desventajas son similares a los de las promociones
al consumidor. As, los descuentos en efectivo o los descuentos promocionales
les permiten a los intermediarios encerrar a la empresa en el sentido de
que los intermediarios slo compran productos cuando son objeto de alguna
promocin. Los concursos de distribuidores o los concursos de personal (en los
que los premios se ganar en funcin de las ventas realizadas) siempre son
atractivos para los intermediarios; el problema radica en lograr su cooperacin.
En el Apndice II hacemos un resumen de los puntos de vista de un
experto (Ailloni-Charas, 1984) sobre: a) una serie de premisas que se admiten
como vlidas en relacin con las promociones al consumidor y a los canales;
b) las condiciones y los problemas a que se enfrenta la empresa en las
promociones al consumidor y c) los distintos objetivos que pueden ser
logrados mediante las diferentes promociones a los canales.
Objetivos
El objetivo bsico de la promocin de ventas es el de estimular la compra o
iniciar el proceso que conduzca a la compra. Las metas competitivas son:

inducir a la prueba, motivar el cambio de marca, retener los consumidores o
aumentar el uso en los ciclos bajos de venta, aun cuando pueden ser
utilizadas de otras maneras por ejemplo: liquidar inventarios viejos,
lograr una mejor distribucin geogrfica, mantener niveles de inventario ms
adecuados, lograr mejor exhibicin en el punto de la venta, reducir inventarios, impedir la entrada de un competidor, mantener la participacin de
mercado, etc.
Una vez elegido el objetivo competitivo, es necesario determinar el grupo
de los consumidores objetivo que se encuentra inhibido respecto a la prueba
del producto o cules son las dificultades en mantener los consumidores
347
actuales. En trminos muy generales, para atraer e inducir al cambio de

marca hacia una producto nuevo, el uso de muestras es lo ms adecuado.
Las promociones basadas en el precio son eficaces para producir un
aumento en el uso de los productos, especialmente en los perodos de ventas
estacionales bajas (ciclos bajos), a pesar de que a veces es difcil sostener
luego los niveles de ventas alcanzados, a menos que la campana publicitaria
de apoyo justifique el descuento en precios y refuerce la percepcin de los
beneficios del producto. Adems, los premios pueden aumentar el uso en los
ciclos bajos, aunque tambin podran presentar el problema de sostener
los niveles de ventas alcanzados, a menos que la promocin haya sido capaz
de crear hbito de compra a partir de la familiaridad satisfactoria con el
producto o el producto haya demostrado, durante las pruebas, las ventajas
que posee (respecto a la competencia).
Beem y Shaffer (1981) sealan la necesidad de considerar los costes para
el comprador: la inconveniencia de tener que comprar en el momento de la
promocin, el tiempo y la energa que es necesario invertir en recortar los
cupones o participar en un concurso, etc. Los costes para la empresa
incluyen tanto los relacionados con la promocin de ventas en s como con
las prdidas eventuales que surgen al no estar en condiciones de limitar el
impacto de la promocin a los consumidores realmente potenciales. As, es
posible que algunas posibilidades futuras se pierdan si, digamos, el consumidor puede comprar el producto para hacer inventario en el hogar, debido a
que puede almacenar fcilmente el producto y ste se compra con mucha
frecuencia. Una empresa con una alta participacin de mercado se ver
menos tentada a conducir campaas de promocin de ventas que una
empresa con una participacin reducida.
Finalmente, Beem y Shaffer sealan que los competidores reaccionan con
menos intensidad: a) si la empresa que conduce la campaa tiene una baja
participacin de mercado; b) si la promocin se realiza fuera de estacin; c)
si est apoyada por una baja inversin publicitaria; d) si expande la demanda
primaria o d) si se percibe como la accin desesperada de un competidor.
Por otra parte, las respuestas de contra-ataque de los competidores tienden
a ser altas: a) si la empresa que inicia la campaa tiene ya una alta
participacin de mercado; b) si los competidores tienen altos costes fijos y
productos que se deterioran fcilmente y c) en aquellas circunstancias en que
la promocin demuestra que est funcionando con eficacia.
Publicity y relaciones pblicas
Tanto la publicity como las relaciones pblicas (RP) pueden estimular un

mayor apoyo a la empresa y sus productos, ya que poseen un nivel ms alto
de credibilidad en el pblico que la publicidad.
348
Rol
En sentido general, el rol de la publicity es similar al de la publicidad, pero
usualmente las RP se dirigen a un pblico mucho ms amplio que el
compuesto por los consumidores de la empresa. En las RP existe el
reconocimiento de que todas las acciones tomadas por una empresa comunican algo a alguien y que los efectos que pueden producirse incidentalmente
pueden ser tan profundos que no podrn ser erradicados por ninguna
inversin en publicidad. Tal y como Edward Bernays (una de las ms
importantes figuras de las relaciones pblicas de los aos 20) seal (1928):
no existe detalle demasiado insignificante que no influya en el pblico de
manera positiva o negativa. Mientras la publicidad de la empresa se dirige a
dejar en el pblico la imagen que sta desea que se perciba, otras acciones de
la empresa (por ejemplo, las relacionadas con su nivel de responsabilidad
social) pueden contener un mensaje completamente opuesto. Las RP tienen
la misin general de considerar la imagen de la empresa entre todos sus
sectores de soporte (stakeholders).
Las notas o conferencias de prensa o el ofrecimiento de alguna noticia
exclusiva constituyen las vas tpicas para obtener publicity (apariciones no
pagadas en los medios de comunicacin). Pero existen otras vas para
lograrla. Por ejemplo, las campaas de intriga, que a veces logran
provocar la curiosidad general y comentarios en la prensa. La debilidad de
las RP y la publicity es que la empresa no controla plenamente ni el mensaje
ni las reacciones que provoca. Esta falta de control hace que sea difcil
relacionar estrechamente estas actividades con las dems acciones que se
realizan en el rea de marketing. Sin embargo, en muchos casos la publicidad institucional desempea un rol de relaciones pblicas. Una reciente
campaa de televisin mostraba a un recin graduado dispuesto a salvar el
mundo como empleado de Dow Chemical. La campaa se propona cambiar
la imagen de Dow, un poco empaada a causa de su asociacin con la
produccin de napalm y cido mostaza durante la guerra de Vietnam
(Fortune, 12 de mayo de 1986).
Objetivos
En trminos generales, la publicity y las RP se utilizan, si es posible, al inicio
de una campaa para estimular el inters y sumar credibilidad a una
subsiguiente accin publicitaria, de promocin de ventas o de venta personal. Sin embargo, el patrocinio (sponsorship) de conciertos o eventos deportivos puede dar publicidad continua a la empresa o la marca e, incluso, en
ocasiones (como es el caso de los cigarrillos) una alta y masiva exposicin en
la televisin!
349
LA ORGANIZACIN DE LA ACTIVIDAD PUBLICITARIA

La actividad publicitaria (o el negocio publicitario) est compuesta por los
anunciantes, los medios publicitarios y los que elaboran los anuncios, que
son usualmente las agencias publicitarias. Algunas empresas tienen sus
propias agencias publicitarias (in-house agency), pero la mayora de los
anunciantes recurren a una agencia publicitaria externa para que les ayude
en la elaboracin de la estrategia publicitaria, en la redaccin de los textos,
en la produccin de los anuncios y en la compra de espacios en los medios.
Nada impide que un anunciante utilice varias agencias: una agencia para los
comerciales de televisin, otra para los anuncios de prensa, etc.; o una
empresa puede trabajar exclusivamente con agencias especializadas: una
agencia para el trabajo creativo, otra para la compra de medios, etc.;
igualmente, una empresa puede entregarle el manejo de muchos productos a
una sola agencia. En la actualidad, por una parte, se estn desarrollando las
agencias especializadas, mientras que, por otra se percibe la tendencia en las
agencias que ofrecen todos los servicios a ir reduciendo el nmero de
servicios de marketing que ofrecen. Normalmente, la mayor parte de los
ingresos de una agencia publicitaria se producen en los descuentos que les
conceden los medios; la agencia compra espacio o tiempo de los medios con
un descuento de un 15 por 100, pero carga al cliente la tarifa completa. En
algunos casos se negocia un pago fijo (fee) por este concepto (vase Calatone
y Drury, 1979).
Usualmente, una agencia que ofrece todos los servicios se organiza en
varios departamentos:
Departamento creativo. Las personas a cargo de la elaboracin de los
anuncios son el director creativo y los redactores de texto, quienes forman
parte del departamento creativo (incluye produccin de artes y anuncios
de prensa, radio y televisin).
Departamento de contabilidad. Este departamento constituye el punto de
contacto entre los distintos departamentos de la agencia y el cliente. Es
responsable del control de las campaas; adems se encarga de los cobros
y el anlisis de las investigaciones de mercado.
Departamento de medios. Este departamento se encarga de la seleccin y
contratacin de medios. El encargado de prensa trabaja con los peridicos
y revistas, mientras que el comprador de tiempo se encarga de radio y
televisin.
Departamento de trfico. La programacin y control de los trabajos que
van hacia la agencia de parte de los proveedores o desde la agencia hacia
los proveedores, medios, anunciantes, etc., es responsabilidad del departamento de trfico.
Departamento de investigaciones. En trminos generales, los departamen-
350
tos de investigacin de las agencias funcionan como una unidad de

servicio al clientes.
A pesar de que una agencia har todo lo posible para no perder un
cliente importante, existen varios puntos que pueden generar conflictos entre
el anunciante y la agencia. Una agencia puede, por ejemplo, recomendar el
medio que le sea ms rentable y no el que sea ms adecuado; o puede insistir
en el uso del mismo tema de campaa en todos los medios para ahorrar
tiempo y costes de creatividad, en aquellos casos en que debera recomendar
una solucin mltiple en vez de una solucin nica. Una agencia puede,
de hecho, recomendar el uso del mismo tema ao tras ao (Por qu no
seguir golpeando con un mensaje que ha tenido xito?) cuando su motivo
real es el de ahorrar costes o no querer afrontar el riesgo de una creacin que
pueda no ser tan eficaz como la anterior. Finalmente, una agencia puede
transferir a otro cliente su equipo creativo cuando considera que un cliente
est totalmente seguro. Esta accin puede ser decepcionante cuando la
misma se presenta como una decisin tomada en beneficio del cliente
(Usted sabe que un hombre puede oxidarse).
Por otra parte, algunos anunciantes son conocidos por su trato caballeroso con las agencias. Un anunciante debera:
Mantener a la agencia informada sobre el producto y su segmento de
mercado.
Conceder tiempo suficiente para la preparacin de las campaas.
Establecer objetivos de publicidad claros y precisos y suministrar todas las
informaciones que puedan ser tiles a la agencia: por ejemplo, sobre
precios, competencia, canales de distribucin.
Ser suficientemente corts para escuchar las presentaciones de la agencia;
por ejemplo, no disminuir el valor de sta adoptando una actitud de
asistencia complaciente.
Usualmente, es costoso cambiar de agencia, ya que la adaptacin a una
nueva agencia toma tiempo y no existe la certeza de que una nueva agencia
desempear mejor sus responsabilidades. Para seleccionar una agencia, una
empresa debe conocer sus fortalezas en el rea creativa (basada en cmo la
agencia entiende que trabaja la publicidad), su tamao y los servicios que
ofrece. Pero el aspecto bsico que hay que determinar es: cmo la empresa
y la agencia habrn de recorrer juntas el camino (a pesar de que siempre
existir la necesidad de algunos conflictos constructivos: una agencia nunca
deber aceptar un planteamiento equivocado del cliente). Idealmente, un
cliente potencial debera informarse sobre el comportamiento pasado de la
agencia; si la agencia mantiene clientes competidores; quines en la agencia
manejarn su cuenta y si la agencia est de acuerdo con que el cliente se
implique en la creacin y evaluacin de las alternativas publicitarias. Las
presentaciones de las agencias, cuando estn ante un cliente potencial,
pueden inducir a error. El trabajo creativo debe estar estrechamente relacio-
351
nado con los consumidores objetivo, en vez de ser desarrollado en el vaco.

En todo caso, no existe garanta alguna de que el personal creativo que
participe en la presentacin trabajar ms tarde en la cuenta del cliente.
PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA

PUBLICITARIA
Ray (1982) sugiri un enfoque global para el diseo de una estrategia
publicitaria:
El anlisis de la situacin deber suministrar la informacin bsica sobre
el producto, los mercados, la competencia y el consumidor (incluidos los
procesos de decisin).
Los objetivos de mercado debern ser establecidos en trminos de participacin de mercado y referidos a cualquier otro objetivo que sirva como
elemento para coordinar los elementos de la mezcla de marketing.
En esta etapa se establece el presupuesto global de comunicacin y se
asignan los recursos entre distintos elementos de la mezcla. La idea es la
de obtener un presupuesto general tentativo. (La asignacin tentativa de
recursos a los distintos elementos ser discutida en el prximo captulo).
Posteriormente, se pasa al desarrollo de las estrategias para cada uno de
los componentes de la mezcla de comunicacin.
Finalmente, se procede a la elaboracin de los presupuestos especficos
para cada uno de los componentes de la mezcla de comunicacin y al
establecimiento de los procedimientos de control para verificar el comportamiento del programa.
El resto de este captulo se concentrar en el desarrollo de la estrategia
publicitaria, mientras que en el prximo captulo se analizar la elaboracin:
a) de los presupuestos y b) de los instrumentos de evaluacin.
En el desarrollo de cualquier estrategia, el interrogante bsico se centra
en: cmo distribuir los recursos con el fin de superar las resistencias al
logro de los objetivos? Una estrategia publicitaria no es una excepcin. Pero,
cules son las resistencias a las que la publicidad debe hacer frente? Existen,
por una parte, las barreras de la ignorancia sobre el producto y de cmo
superarlas mediante la informacin, y, adems, las barreras relacionadas con
las actitudes y creencias existentes y sobre las que se ha de influir.
La estrategia publicitaria es una subestrategia de la estrategia de marketing. Hemos visto previamente los aspectos relacionados con los objetivos de
inversin, la estrategia competitiva y la estrategia bsica de segmentacin.
Conocemos a los consumidores objetivo y los factores de la induccin a la
compra. Idealmente, tambin conocemos el comportamiento de ventas del
352
Fig. 10.4
Estrategias Publicitarias.
producto a partir de los estudios y pruebas de marketing, y las estrategias de

precios y de distribucin propuestas. Estamos, pues, en disposicin de
considerar los elementos estratgicos para planificar la publicidad de la
marca.
Una empresa puede definir estrategias individuales para sus actividades
de promocin de ventas, publicity y RP. En ese caso, cada una de ellas habr
de considerar los siguientes elementos estratgicos:
(i) Definicin de la audiencia objetivo,
(ii) Establecimiento de los objetivos,
(iii) Definicin de la estrategia del mensaje.
Las motivaciones o posicin del mensaje.
El formato del mensaje.
(iv) La planificacin de medios.
Mezcla de medios y vehculos, y opciones de medios.
Alcance y frecuencia del mensaje.
Calendario de ejecucin.
En la figura 10.4 aparece un diagrama que muestra los principales elementos.
La complejidad de la informacin necesaria para disear una estrategia
publicitaria eficaz sugiere que una persona, por s sola, muy difcilmente se
sentir suficientemente confiada para tomar decisiones precisas respecto a
todos y cada uno de los elementos que hay que considerar; en gran medida,
pues, constituye un trabajo de equipo. Adems, usualmente se presentan
problemas al ampliar la cobertura de la campaa para cubrir los mercados
del exterior, dado que las razones de compra pueden ser diferentes a las del
mercado domstico o nacional, as como tambin puede cambiar el significado de los smbolos; adems, algunos medios (como los peridicos) pueden
tener una circulacin muy limitada, etc.
353
Audiencia objetivo
Para la publicidad, la audiencia objetivo no siempre estar constituida por

los consumidores del producto, ya que los usuarios pueden no ser los
prescriptores. As, los mdicos actan como porteros para la prescripcin
de medicinas, los profesores para los libros de texto y las amas de casa para
muchos de los productos consumidos por la familia. En otros casos, la
audiencia objetivo puede estar constituida por lderes de opinin o fuentes
de influencia que se encuentran fuera del mercado. Estos son casos
excepcionales. Usualmente la audiencia objetivo est constituida por las
personas que integran un segmento del mercado. Claro est, las agencias de
publicidad pueden tener en mente audiencias adicionales para complacer al
cliente o para impresionar a un futuro cliente. Tal y como seal Marchand
(1985), es difcil comunicarse con suficiente franqueza con una audiencia
cuando otras audiencias estn escuchando.
El problema radica en definir la audiencia objetivo que sea capaz de
responder con eficacia a los objetivos de persuasin y a una buena seleccin
de medios. El conocimiento de los datos demogrficos es til pero, si
deseamos explotar conscientemente el modelo basado en los criterios de
seleccin y seguir las recomendaciones que aparecen ms adelante (vase
tabla 10.3), ser necesario conocer la proporcin de la audiencia que se
encuentra en cada uno de los estados del consumidor.
Tal y como analizamos previamente, los objetivos publicitarios pueden

establecerse en trminos de, digamos, objetivos de comunicacin de las
secuencias jerrquicas o en trminos de:
Convertir (concentracin en el deseo).

Aumentar (desarrollo del deseo).
Atraer (concepcin del deseo).
Mantener (satisfaccin del deseo).
Cuando se relacionan con el estado o estados de los compradores, estos

objetivos sugieren el enfoque estratgico por seguir. La figura 10.5 ilustra al
respecto.
El la tabla 10.3, la primera columna muestra los diferentes estados del
consumidor que pueden condicionar el proceso de compra de la marca de la
empresa; esto es: latente, pasivo, compra por hbito, comportamiento
mecnico, preferencias extrnsecas o intrnsecas o, quizs una mezcla de
preferencias extrnsecas e intrnsecas. La columna 2 sugiere las vas para
identificar los distintos estados del comprador y cmo estimar el nmero de
los que integran cada estado. La columna 3 da algunas indicaciones para
determinar cul es el objetivo ms viable de lograr a partir del conocimiento
354
Fig. 10.5.
Relacin entre objetivos competitivos, estado de los compradores y enfoque de la

estrategia.
del estado del consumidor (convertir, aumentar, atraer o retener). Finalmente, la columna 4 da el enfoque sugerido para la estrategia publicitaria.
As, si el estado del consumidor es el de seleccin o comportamiento
mecnico (casi al azar), el objetivo ser el de convertir y el enfoque
publicitario habr de dirigirse a establecer una comparacin del producto,
de cara a la competencia, con el fin de demostrar su superioridad.
La estrategia del mensaje consiste en:

La motivacin, promesa bsica (poder de atraccin del mensaje), posicin o estrategia de texto, que representa el contenido bsico del mensaje
que hay que difundir.
El formato del mensaje, que establece la forma en que el mensaje ser
difundido a travs de la audiencia objetivo.
A pesar de que la motivacin, atraccin o posicin del mensaje es
conceptualmente distinta del formato del mensaje, algunos se inclinan por
incluir este ltimo dentro de la motivacin, mientras que otros incluyen la
motivacin dentro del formato. As, toda comunicacin no slo transmite
355
Tabla 10.3. Publicidad: estados del consumidor y enfoque de la estrategia.

Estado del
consumidor
(1)
Deseo
Medicin
operativa
(2)
Estimar los que:
latente
Han usado el
producto.
Tienen capacidad
para pagar por l.
Ignoran la
potencialidad del
producto para
satisfacer el deseo o
deseos adicionales.
Objetivos
(3)
Atraer nuevos
compradores
mediante la
creacin de
conocimiento
sobre la
potencialidad del
producto para
satisfacer el deseo
aumentar el nivel
de compra para
usos adicionales.
Deseo
pasivo
Estimar los que:

conocen el producto y
el deseo pero no
reaccionan porque
existen barreras que
inhiben la compra,
aunque no se
consideran
insuperables.
Atraer a nuevos
compradores.
Compra por
hbito
Estimar los que:

hacen compras
repetitivas de una
marca especfica.
Convertir de
marcas rivales
Estimar los que:

alternan sus compras
seleccionando entre
un conjunto de
marcas entre las que
existen muy pocas
diferencias para
determinar la
seleccin.
Convertir de
marcas rivales.
Comportamiento
mecnico
Enfoque de la
estrategia
(4)
Concepcin del deseo
Mantener a los
compradores
habituales.
desarrollo del deseo

mostrando la
capacidad del
producto para
usos adicionales.
Concepcin del deseo
mediante la
remocin, va
accin
publicitaria, de las
barreras (por
ejemplo, reduccin
de precios) o
minimizando la
importancia de las
barreras.
Concentracin en el
deseo socavando
la confianza en la
compra habitual
(por ejemplo,
muestras gratis,
etc.)
o
satisfaccin del deseo
que ofrece
seguridad a los
compradores
habituales
existentes.
Concentracin en el
deseo
posicionando la
marca respecto a
los sustitutos para
establecer una
imagen de
superioridad.
356
Tabla 10.3. (Continuacin).

Medicin
operativa
(2)
Objetivos
Preferencias
intrnsecas
Estimar los que:

compran el productos
nicamente basados
en lo que ms les
gusta.
Convertir de
marcas rivales.
Preferencias
extrnsecas ms (?)
preferencias
intrnsecas
Estimar la mezcla de
razones para la
compra:
Intrnsecas.
Extrnsecas:
Tcnicas
Factores de
rendimiento
Factores de
integracin
Factores econmicos
Factores de
adaptacin
Convertir de
marcas rivales a
aquellos
predispuestos en
favor de la
oferta de la
empresa.
Estado del
consumidor
(1)
(3)
Enfoque de la
estrategia
(4)
Concentracin en el
deseo mostrando
cmo el producto
posee mayor
capacidad para
proveer la forma
de satisfaccin
deseada.
Concentracin en el
deseo con una
estrategia de texto
que se ajuste a la
mezcla de razones
de la audiencia
objetivo.
un mensaje, sino tambin un tono. Sin embargo, la inclusin del tono en

el mensaje o, por el contrario, en el formato depende de criterios personales.
Personalmente, me inclino a considerar el tono de una comunicacin
como parte del formato del mensaje. Aun ms complejo es tratar de
dilucidar si, al describir un mensaje como una proposicin nica de venta,
como una venta de imagen, etc., estamos clasificando el tipo de mensaje en
relacin con su contenido o si estamos clasificando el formato del mensaje a
partir de la forma (que podramos llamar externa) que adopta el
mensaje. Personalmente, me inclino a considerar que estamos clasificando el
mensaje. Pero, como en todos estos tipos de debates, la utilidad de la
clasificacin depender de los propsitos que nos establezcamos, dadas
ciertas y determinadas circunstancias. En este texto consideramos juntos los
dos componentes de la estrategia del mensaje.
La motivacin bsica del mensaje
La motivacin, la estrategia de texto, la estrategia creativa o posicionamiento constituyen en s el mensaje especfico que la publicidad ha de difundir.
Bernstein (1974) lo define como una cosa que se le dice al consumidor
sobre el producto en la creencia de que va a motivarle a realizar su compra.
Claro est, el poder de atraccin de un mensaje deber estar relacionado con
357
Tabla 10.4. Relacin entre el enfoque de la estrategia y el enfoque del mensaje.

Enfoque de la estrategia competitiva
Enfoque del mensaje
Concepcin del deseo mediante la

creacin de conocimiento sobre la
potencialidad del producto para
satisfacer los objetivos de consumo.
Atraer:
Dramatizar los objetivos y la
contribucin del producto al logro
de esos objetivos.
Desarrollo del deseo mediante la

demostracin de la capacidad del
producto para ser aplicado a otros
usos.
Aumentar:
Agregar objetivos cuyo logro pudiese
ser deseado por el consumidor;
relacionar el producto con los
objetivos (si existen).
Concentracin en el deseo al mostrar la

superioridad del producto sobre las
marcas de la competencia.
Convertir:
Cambiar la percepcin de la oferta de
los competidores respecto a nuestra
marca;
potenciar la importancia de algn
atributo;
cambiar el punto ideal del
consumidor;
cambiar el nivel de aceptacin de
algn atributo;
agregar atributos.
Satisfaccin del deseo mediante la

creacin de barreras al cambio
Retener:
Potenciar la percepcin favorable de
nuestra marca.
un producto o directamente con una de las motivaciones que inducen a la

compra. Sin embargo, la definicin se centra en el tema fundamental: qu
motivacin sera capaz de inducir a la audiencia objetivo a actuar de acuerdo
con la finalidad de la campaa publicitaria? Esta motivacin, este elemento
de atraccin, variar en las distintas etapas de la vida del producto. As,
cuando AMC ingres en el segmento de los automviles compactos enfatiz
aspectos tales como maniobrabilidad y compar sus automviles compactos
con los dinosaurios engullidores de gasolina. Este tema de campaa no
poda durar por mucho tiempo. En la medida en que la competencia cambi,
AMC comenz a apoyarse en otras cosas, como, por ejemplo, garantas,
longevidad, mayores facilidades para reventa, etc. Este ejemplo ilustra la
afirmacin que seala que el mismo tema de campaa no puede durar
indefinidamente. Los mercados cambian, las creencias cambian y los modos
de vida cambian, de manera tal que la publicidad que se utiliz ayer no es
susceptible de ser utilizada hoy y esperar que logre los objetivos que est
llamada a cumplir. En todo caso, la seleccin de la promesa o atractivo
del mensaje debe ser realizada tomando en consideracin la publicidad de la
competencia, tanto para estar seguros de decir algo distinto como para
353
determinar el nivel de conocimiento que deseamos alcanzar en la audiencia

objetivo.
En el captulo dedicado a la segmentacin de mercado (captulo 5)
analizamos los mapas perceptuales que permiten definir las estructuras de
los mercados, las preferencias y los puntos ideales y mostramos las vas
para posicionar un producto dentro de un segmento del mercado. Adicionalmente, analizamos cmo es posible identificar el proceso de decisin que
sigue el consumidor: el orden en que evala los atributos, qu criterios de
seleccin utiliza, etc. Toda esta informacin fue utilizada para determinar la
estrategia bsica de segmentacin, definir la audiencia objetivo y los factores
de induccin a la compra. Pero el mensaje no necesariamente transmitir
hechos relacionados nicamente con la induccin de compra. El mensaje
tambin tomar en consideracin el enfoque de la estrategia competitiva
(vase Fig. 10.5). La tabla 10.4 muestra que, por ejemplo, si se desea
convertir, se debe tratar de modificar la percepcin de la oferta de la
competencia a favor de nuestros motivos de induccin a la compra. Otra
opcin es tratar de potenciar la importancia de nuestros motivos de
induccin de compra de manera tal que sean percibidos como algo de
supremo inters para el consumidor.
En relacin con el mensaje que hay que elegir, lo preferible es que el
mismo est basado en algn factor de induccin a la compra que sea nico
de nuestra marca y que represente algo de primera importancia para la
mayora de los que integran nuestro segmento de mercado; esto es especfico
y fcil de entender; y lo ideal, adems, es que dicho factor pueda ser
proyectado y mantenido como elemento de impacto en todos los instrumentos que integran la mezcla de comunicacin. Si estuvisemos seguros de
poder identificar que un determinado segmento est claramente categorizado en una de las tres secuencias jerrquicas mostradas en la figura 10.3 y
conocisemos en qu etapa de la secuencia se encuentra, la campaa debera
centrarse en inducir a la audiencia objetivo a moverse hacia la prxima
etapa de la secuencia hasta llegar a la adopcin del producto.
El tipo de mensaje que hay que elegir depender: a) de la naturaleza de
los criterios de seleccin que habr de reflejar y b) de qu tipo de mensaje se
considere adecuado para establecer la identidad de la marca. A continuacin
analizamos distintos tipos de mensaje.
Proposicin nica de venta. Fue Rooser Reeves quien introdujo el
concepto de proposicin nica de venta (conocido por sus siglas en ingls:
USP) para sealar que un mensaje publicitario debe contener una sola
promesa. Este criterio parte del hecho de que es necesario decir algo nico
que emane de la estrategia de posicionamiento seleccionada, ya que, de otra
manera, si todos los anunciantes dicen lo mismo, la tendencia es que el
anunciante con mayor presupuesto reciba todos los beneficios. Adems, el
anunciante debe evitar confundir a la audiencia con una multiplicidad de
mensajes sobre el mismo producto. El problema (tal y como seala el propio
359
Reeves) no slo radica en identificar el elemento nico que hay que utilizar
(todas las marcas poseen ms de un elemento caracterstico que puede ser
nico), sino, adems, en que ese elemento sea de importancia real para el
consumidor, referido a algn tipo de funcin que hay que realizar. As, por
ejemplo, Marvel de Cadbury, una leche en polvo descremada, puede ser
utilizada para cocinar, para regmenes de adelgazamiento o para muchos
otros usos (Cadbury, 1975). Pero la empresa consider que el producto no
slo se converta en nico sino tambin en importante para muchos
consumidores al ser utilizado como mezcla para el caf, ya que evitaba la
necesidad de calentar la leche; el uso de leche fra, segn lo perciban muchos
consumidores, al enfriar el caf afectaba a su gusto y al placer de tomarlo.
Siguiendo esta lnea de pensamiento, Twedt (1969) sugiri que el mensaje
deba:
decir algo deseable (deseabilidad, motivacin);
decir algo exclusivo (exclusividad);
decir algo creble (credibilidad)
(y, a pesar de que no fue sugerido, que en el caso de productos de baja
implicacin para el consumidor, la credibilidad deba ser muy alta).
En la prctica, la USP puede no ser nica para la marca, pero si nica en
el sentido de que la empresa es la nica que est utilizando esa motivacin.
As, una empresa de cigarrillos reclamaba su sabor tostado, el cual es
aplicable a cualquier tabaco curado al calor. Igualmente, una lnea area
centr su mensaje publicitario en las medidas de precaucin y seguridad, las
cuales eran similares a las de las dems lneas areas de igual categora. La
USP no necesariamente debe ser mostrada de forma comparativa con otra u
otras marcas, pero s debe aparecer, aunque sea de forma implcita, en
trminos dramatizados (por ejemplo, Maxwell House, bueno hasta la
ltima gota).
Imagen. La ventaja de imagen est asociada principalmente con
David Ogilvy. En realidad, es de esperar que la imagen sea importante en
la proyeccin de criterios de integracin y, en menor medida, de criterios de
adaptacin. Una imagen favorable de un producto es aquella con la que el
comprador se siente cmodo, confortable y que se considera valiosa y
familiar. Ahora bien, lo que una empresa espera lograr respecto a la imagen
de su marca necesariamente debe ser objeto de divulgacin. Las connotaciones que una empresa espera que se asocien a su marca deben ser difundidas
claramente; una imagen imprecisa o difusa puede inducir a creer que las
funciones del producto tambin son imprecisas. As, Coca Cola se promocion a s misma como smbolo y parte integral de la vida norteamericana
con tal xito que un cambio de frmula fue percibido por muchos como la
prdida de un smbolo importante de los Estados Unidos.
Una subclase de la imagen de marca es la personalidad de marca.
Podemos pedirle a los consumidores que describan nuestra marca y las de
360
los competidores como si fueran personas. Si la personalidad es favorable,

podramos decidir el uso de esa imagen directa o indirectamente al relacionar nuestra marca con un usuario que responda a esas caractersticas de
personalidad.
Posicin. Las palabras posicin y posicionamiento tienden a ser confundidas. Las mismas se utilizan en muchas formas distintas. Podemos
definir el posicionamiento en un mercado o segmento, como: a) la forma de
lograr que nuestro producto responda a los requerimientos de un determinado segmento o b) la forma de dirigir nuestro producto al segmento que mejor
se corresponda con su rendimiento y poder de atraccin. Cuando las
cervezas ligeras (lights) hicieron su aparicin en el mercado, se dirigieron al
segmento femenino. All fracasaron hasta que Miller lanz una cerveza ligera
y la posicion para hombres por debajo de los 49 aos con fuerte
inclinacin a los deportes. Sin embargo, el trmino posicionamiento no se
ha quedado limitado al posicionamiento en el mercado (posicionamiento de
mercado), ya que en la actualidad algunos escritores se refieren a posicionamiento en la mente, posicionamiento en relacin con la competencia,
etc. Smith y Lusch (1976) analizaron el trmino posicin y lo distinguieron
de posicin del producto. La posicin del producto se refiere a los
atributos objetivos de una marca en comparacin con las marcas competidoras; posicin se refiere a los atributos subjetivos en comparacin con las
marcas competidoras. Pero, en trminos ms generales, la expresin posicionamiento se ha convertido en un vocablo utilizado para significar un
proceso del cual la posicin viene siendo el resultado, de tal manera que se
habla de realizar el posicionamiento de una marca en el mercado con el
objetivo de lograr determinada posicin distintiva en l.
Posicionar una marca en la mente del consumidor es importante, dadas
las muchas marcas disponibles. Una de las formas de lograrlo es mediante la
seleccin de una marca que tenga una connotacin directa con los beneficios
del producto, como, por ejemplo Nicen Easy (bonita y fcil) de Clairol,
que lleva consigo una connotacin directa con los beneficios de simplicidad
y conveniencia. Puede una marca posicionarse en un mercado sin citar
directamente los beneficios del producto? Aparentemente se est incrementando la publicidad que no se fundamenta en un reclamo real (Leiss, Kline y
Jhally, 1986). Cuando los productos no estn muy diferenciados, la publicidad puede encontrar un reclamo que, aunque no sea nico, ninguna otra
marca lo est utilizando o puede enfocarse la publicidad en la imagen del
producto o tratando de que la audiencia se identifique con el producto en
relacin con las asociaciones que provoca. A veces, estos enfoques funcionan
en aquellos mercados en que las ofertas no logran, por otra va, una clara
diferencia entre s.
Otra forma para posicionar una marca respecto a su competencia es
mediante el recurso de mostrar las diferencias existentes entre nuestra marca
y otra marca competidora bien conocida por el consumidor. Al centrar la
361
atencin en las diferencias, la marca competidora acta como un punto de

referencia para producir la yuxtaposicin entre las marcas. As, 7-UP fue
posicionada como la bebida sin cola, mientras que descripciones como
neumticos sin tubos (o cmaras) tienden a ser recordadas por una accin
de contraste. Este enfoque publicitario asume que la identidad de la marca es
lo ms importante y que la mejor va para lograrlo es comparndola con
una marca bien conocida. Decir que un perro es mestizo y que tiene las patas
cortas y las orejas cadas, es menos impactante que decir de ese mismo perro
que es un cruce entre un dachshund y un spaniel. Pero el recurso de
posicionar una marca contrastndola con una marca competidora implica la
necesidad previa de conocer cul es la posicin de esa otra marca en la
mente del consumidor, con el fin de que la empresa pueda identificar la
posicin a que aspira.
Coordinacin del mensaje con el estado de los consumidores y los factores
de induccin a la compra. Si la eleccin del consumidor no se fundamenta en
factores relacionados con el gusto (preferencias intrnsecas), la induccin
de compra puede ser expresada en trminos de funciones de uso y auxiliares.
As, la induccin a la compra de cigarrillos puede ser planteada en trminos
de gusto, filtros, longitud, contenido de nicotina, imagen masculina o
femenina. Estos factores pueden ser categorizados en los distintos criterios
de compra; por ejemplo:
Criterios de rendimiento tcnico:
Con filtro/sin filtro.
Longitud (tamao).
Preferencia intrnseca:
Sabor.
De integracin:
Imagen femenina o masculina.
Siguiendo este criterio, nos podemos mover desde un beneficio del
producto hasta llegar a una idea, tema o mensaje de campaa que sea
importante
Producto
Beneficio
Mensaje o idea de
campaa
Ultrabrite
Crema dental para

hacerse ms
atractiva.
Ultrabrite da a su
boca el sex appeal
deseado.
M&M
No se derrite en las
manos.
Se derrite en su boca,
no en sus manos.
362
Tabla 10.5. Correspondencia entre los objetivos competitivos o de la marca y el mensaje

publicitario.
Objetivos competitivos o de la marca
Naturaleza general del mensaje
Mantenimiento de la lealtad de los

actuales consumidores.
Por ejemplo, justificando a los actuales

consumidores lo justo y correcto de sus
preferencias y recordndoles la
conveniencia de volver a comprar el
producto al centrar el mensaje en la
capacidad de ste para responder a los
criterios de seleccin del consumidor.
Aumento del uso entre los actuales

consumidores.
Por ejemplo, sugiriendo usos adicionales y/o

recordndoles utilizarlo ms
frecuentemente.
Conversin de consumidores de las

marcas rivales.
Por ejemplo mostrando por qu la marca

objeto de la publicidad satisface mejor que
las marcas competidoras, ya que se
corresponde mejor con los criterios de
seleccin del comprador.
Atraccin de nuevos usuarios a la

categora del producto.
Por ejemplo, mostrando la potencialidad del

producto para satisfacer sus deseos.
El mensaje se basa en la ventaja del producto, asumiendo que la misma

se corresponde con lo que desean los consumidores. La tabla 10.5 muestra la
relacin existente entre los objetivos de la marca, u objetivos competitivos, y
el mensaje publicitario apropiado. Usualmente, en la publicidad no se lucha
contra los deseos de los consumidores: el dinero est en venderles lo que
ellos desean.
Determinar la motivacin o posicin del mensaje no siempre es fcil;
por el contrario, usualmente es muy difcil, dado que no todos los miembros
de una audiencia objetivo responden (necesariamente) de la misma manera
al mismo mensaje publicitario. Si el segmento posee deseos muy claramente
diferenciados (por ejemplo, caf descafeinado), se puede utilizar un mensaje
fuertemente dirigido; pero, cuando las fronteras de los segmentos son vagas y
difusas, se requiere una motivacin ms generalizada. Un nivel bajo de
implicacin de los segmentos sugiere el uso de un fuerte elemento dramtico
para diferenciar la marca de la empresa de las de la competencia. Para citar
al Dr. Johnson: al elaborar la estrategia de texto, una promesa, una gran
promesa, constituye el alma de un anuncio.
Formato del mensaje
La motivacin y el formato del mensaje estn tan ntimamente ligados que

su separacin, exceptuando cuando se trata de una exposicin didctica,
363
resulta en gran medida artificial. Sin embargo, la forma que se adopte para
difundir el anuncio nunca deber ser la clave para lograr la atencin de la
audiencia. Empero, para algunos productos es ms importante la forma en
que se dice el mensaje que el propio contenido del mensaje. Goffman (1979)
argumenta que la publicidad dramatiza el valor del producto y que la
funcin de la publicidad es anloga a la de la sociedad, al tratar de infundir
en las situaciones sociales algunos smbolos ceremoniales y rituales, facilitando as la orientacin de los participantes ambas tratan de transformar
guas opacas y difusas en formas fciles de seguir.
El formato del mensaje tiende a estar ntimamente ligado a la imagen de
marca. Por ejemplo, una empresa productora de alimentos tratar de que su
producto sea percibido como amistoso, bondadoso y natural (proveniente
de la tierra), mientras que un peridico tratar de proyectar la imagen del
amigo o vecino que entra a la casa un vez al da para provocar inters,
agrado, diversin, pero nunca para disgustar u ofender. Tales imgenes dan
personalidad a la marca, y una personalidad atractiva constituye el elemento
bsico mediante el cual el consumidor se identifica con el producto. Cuanto
ms se parezca la marca de la empresa a las de los competidores, ms
importante ser el uso de propiedades simblicas que le permitan atraer los
criterios de integracin, de adaptacin e intrnsecos:
Criterios de integracin, por ejemplo, el uso de nombres personales.
Criterios de adaptacin, apelando a la preocupacin de cometer un error o
perderse en la disyuntiva de la decisin o mediante un consejo sobre la
conveniencia de la oferta, etc.
Criterios intrnsecos, mediante la personalizacin del producto, el uso de
personalidades atractivas, etc.
Un formato ingenioso le permite al anunciante decir cosas que podran
percibirse como ofensivas o crudas si se dijesen directamente. Por ejemplo,
un anuncio de Chivas Regal Scotch muestra a un hombre en un bar
pidiendo Un scotch, por favor. Cuando una bella y sofisticada mujer se
sienta a su lado, l inmediatamente cambia la orden por Chivas con hielo,
mientras ella da muestras de su aprobacin.
Muy a menudo, el formato del mensaje incorpora una amalgama de
imaginera emocional, de afirmaciones dogmticas y otras razones para
justificar la accin de compra. Tal y como Bernstein (1974) dijo: Una
combinacin de razonamientos y trucos, siendo algunos anuncios eminentemente razonamientos y otros esencialmente trucos para hacer cosquillas.
Motivaciones emocionales y formato. La creencia de que las personas
compran siguiendo bsicamente motivaciones emocionales tiene una larga
historia en la publicidad. Sin embargo, durante los ltimos veinte aos se ha
centrado el inters en los modelos de toma de decisin o en el enfoque del
procesamiento de la informacin aportada por la psicologa cognoscitiva, lo
que ha llevado a descuidar un poco los aspectos emocionales de la compra
364
(Holbrook y Hirschman, 1982; Holbrook y O'Shaughnessy, 1984). Este

descuido, sin embargo, se ha producido en los mbitos acadmicos; los
profesionales de la publicidad continan sealando la importancia de las
emociones en la compra. A pesar de que el uso de las emociones desempea
un papel de importancia en la publicidad, existe un debate no carente de
importancia respecto a la naturaleza de las emociones y cmo pueden
motivar a una audiencia. Lyons (1980), apoyndose en los escritos de Arnold
(1960), desarroll una teora de causa y evaluacin de las emociones. De
acuerdo con Lyons, una persona se encuentra en un estado emocional si, y
slo si:
evala algn evento, situacin o cosa considerando, casi exclusivamente, si
la agrada o le desagrada y
presenta algn cambio psicolgico anormal (malestar corporal), como, por
ejemplo, aumento en el pulso, aceleracin de los latidos, sudoracin,
tensin muscular, etc.
Para Lyons, las emociones son siempre psicosomticas: un malestar
psicolgico, causado por la evaluacin de alguna situacin, evento o cosa se
reflejar ante los estmulos, en trminos de que sea percibido como placentero o no placentero. Claro est, no todos los cambios anormales psicolgicos pueden ser percibidos (como, por ejemplo, la alta presin arterial), as
que es posible que una persona que est bajo tensin emocional no se d
cuenta de los cambios (malestar) que se producen en su cuerpo. Lyons
argumenta que las emociones estarn acompaadas por sentimientos slo
cuando los cambios psicolgicos se originen en una evaluacin de aquellos
cambios anormales psicolgicos que pueden ser objeto de introspeccin. El
niega la existencia de una correspondencia directa (de uno a uno) entre
una emocin especfica y cambios anormales especficos, a pesar de que
acepta que algunos cambios psicolgicos se relacionan ms comnmente con
un grupo de emociones que con otras por ejemplo, el llanto se asocia ms
con el dolor que con el odio. Las emociones constituyen respuestas
inmediatas o juicios urgentes sobre determinadas situaciones que se juzgan
desde el punto de vista de que sean placenteras o no placenteras. Por esto,
las respuestas emocionales pueden no corresponderse con los intereses que
se evaluaran en un estado de calma absoluta. Cuando un estmulo muestra
sus extremos (positivos o negativos) de la visin de vida preferida, normalmente se produce una respuesta emocional: una visin positiva ser aceptada, mientras que una visin negativa ser rechazada. Ya que una ilustracin
puede dramatizar mejor una situacin que las palabras, las ilustraciones,
ms que los textos, constituyen el medio ms eficaz para provocar emociones. Las apelaciones emocionales en la publicidad tratan de inducir una
evaluacin altamente positiva (por ejemplo, una mujer muy bella) que,
preferiblemente, pueda ser asociada con la marca o tratan de inducir miedos
o ansiedades temporales, a las cuales el producto de la empresa promete dar
alivio.
365
Qu dimensiones de un anuncio se asocian con respuestas emocionales?

Davitz (1969) sugiere cuatro dimensiones bsicas: activacin, relacin, tono
hednico y competencia. Los extremos de estas dimensiones representan, en
palabras de Leymore, los contrastes en la condicin humana:
Cuando la activacin se destaca en un anuncio, las asociaciones se
relacionan con un sentido de vida total, llena de vitalidad, que trata de
apartarse de la indolencia, la haraganera.
Cuando la relacin se destaca, el objetivo es crear una asociacin con
relaciones clidas y cercanas, con el fin de alejarse de la soledad y el
aislamiento.
Cuando el tono hednico se destaca, se pretende crear una asociacin con
estados armnicos, para alejarse de los estados tensionales.
Cuando la competencia se destaca, se procura crear asociaciones con
estados de autorrealizacin y un sentido de logro, a fin de alejarse de las
emociones que inducen a autopercibirse como incapaces de lograr los
propsitos personales.
Qu hace que estas dimensiones emocionales (suficientemente fuertes)
produzcan una reaccin emocional (aunque sea leve)? Existen evidencias que
prueban que una reaccin emocional puede producirse va:
Condicionamiento, dado que determinados eventos pueden producir una
asociacin que estimule una respuesta emocional condicionada (por ejemplo, una madre amorosa).
Contagio, ya que el comportamiento exhibido por otros (por ejemplo, la
risa) puede ser contagioso (Schachter, 1971). Todo lo que tenga similitud
con las caractersticas personales aumenta el contagio emocional (por
ejemplo, circunstancias, edad, experiencias similares). El modo (de vida)
tambin puede ser utilizado, y la publicidad puede suministrar un modo
nacional. As, Gosling (1969) seala los siguientes modos antiplacenteros y sugiere las medidas para contraatacarlos:
Modo
antiplacentero
Situacin placentera que puede

aportar el mensaje publicitario
altercado ............................................................................algo calmante

sentirse perezoso ............................................................... algo excitante
sentirse preocupado ............................................................algo divertido
vida incontrolable ............................regresar a la vida simple (nostalgia)
Identificacin, con alguna situacin frustrante que surja como resultado de
un plan interrumpido. As, en un anuncio se ve a un ama de casa,
anfitriona de una fiesta, cuya alegra se ve interrumpida al ver manchas de
suciedad en los vasos. La audiencia se identifica con su desagrado y su
alegra cuando Cascade (un detergente lava-vajillas) remedia la situacin.
La identificacin con personajes ficticios es bsica, pero, sin la capacidad
366
Fig. 10.6.
Las emociones en la publicidad.
para generalizar esa creencia, ningn recurso teatral ser vlido. La

capacidad para identificarnos emocionalmente con los personajes de una
historia es lo que nos conduce a identificarnos con imgenes ficticias o con
personalidades sintticas, creadas, alrededor de una marca, por la
publicidad.
La figura 10.6 muestra el proceso. En relacin con las respuestas de la
audiencia, es necesario sealar que no todos los cambios psicolgicos son
introspectivos. En consecuencia, la figura 10.6 muestra una lnea interrumpida que va desde los cambios psicolgicos anormales a los sentimientos.
Igualmente, los cambios psicolgicos anormales no generan necesariamente
deseos: no todas las emociones tienen un componente que provoque un
estado emocional que induzca a apetecer algo.
Motivacin dogmtica y formato. En este caso, el mensaje se expresa
dogmticamente: el cigarrillo con ms bajo contenido de nicotina. La
motivacin dogmtica puede adoptar la forma de un eslogan. Pero cualquiera que sea la forma que adopte la motivacin dogmtica, para que sea
convincente debe tener un alto contenido de credibilidad. La precisin en las
afirmaciones dogmticas eleva el grado de credibilidad (jabn Ivory, 99,44
por 100 puro), as como tambin una presentacin documental del
mensaje. En EE. UU., a menudo las motivaciones dogmticas se asocian con
la publicidad comparativa; que es aquella en la que se pretende enfrentar al
competidor: el antitranspirante X le mantiene ms seco que el desodorante
Y. La publicidad comparativa est prohibida en algunos pases de Europa,
pero es muy popular en EE. UU. entre aquellas marcas que pretenden
desafiar a las marcas lderes. Todava no se conoce con exactitud bajo qu
condiciones la publicidad comparativa es eficaz, dado que golpear de
frente a la competencia en ocasiones puede elevar las ventas de la marca. A
pesar de que, por una parte, se ha determinado que la publicidad comparativa tiende a potenciar la intencin de compra (Golden, 1979) y que existen
muchos ejemplos impactantes de xitos logrados con la publicidad comparativa (por ejemplo, el desafo de Pepsi contra Coca-Cola), en la prctica, los
367
profesionales de la publicidad tienden a estar en contra de ella, ya que la

misma invita a una fuerte reaccin que puede causar confusin entre los
consumidores e, incluso, prdida de credibilidad hacia la publicidad. Una
estrategia de posicionamiento del mensaje en la mente sugiere, en vez de
una motivacin o un formato nicamente dogmtico, el uso de la publicidad
comparativa y, quiz, un formato razonado (analizado a continuacin).
Formatos y motivaciones razonadas. En estos casos, el anuncio explica
las razones por las que el mensaje se justifica, es correcto o verdadero. Pero
la diferencia entre un mensaje basado en una motivacin razonada (reason
giving appeat) y otro basado en una motivacin emocional no es tan clara
como podra creerse. Los mensajes razonados no se estructuran en un
formato lgico puro, sino dentro de las normas y reglas que la gente sigue de
manera usual. Hamblin (1970) seala las diferencias:
Las premisas sobre las que se basa un anuncio son aquellas aceptadas y
credas por la audiencia. Estas no son necesariamente verdaderas.
El paso de las premisas a las conclusiones se realiza de acuerdo con las
normas aceptadas. Este proceso no sigue, necesariamente, las reglas de la
lgica formal, sino que puede estar basado en analogas falsas, etc.
Las premisas que se dan por sobreentendidas son de tal naturaleza que
se aceptan debido a que la audiencia las considera como establecidas
(incuestionables, garantizadas).
Las conclusin o el punto del mensaje que constituye el argumento central
es de tal naturaleza que requiere ser sometido a debate por la audiencia. Si
la audiencia objetivo lo hubiese aceptado previamente como algo establecido, no existira la necesidad de realizar esa forma de publicidad.
El formato razonado puede implicar el uso de una celebridad. As, hemos
tenido al Dr. Christian Barnard, el cirujano, promocionando Glycel, una
crema para prevenir el envejecimiento. El uso de las celebridades en la
publicidad no slo tiene el propsito de elevar la credibilidad del mensaje,
sino tambin de generar publicity (por ejemplo, Geraldine Ferraro, una
candidata a vicepresidente, fue utilizada para promocionar Diet Coke), para
asociar el anuncio con una personalidad atractiva de la televisin, de los
deportes o el cine, o simplemente para crear un determinado nivel de inters
humano en el anuncio. Pero el recurso de las celebridades en la publicidad
puede o no ser eficaz. El truco consiste en seleccionar la celebridad que
encaje con el producto y el mensaje. Esto no quiere decir que las celebridades deban ser conocidas por su experiencia o conocimientos sobre el
producto, dado que algunas celebridades pueden agregar un cierto grado de
legitimidad y confianza a la promesa por el simple hecho de respaldar, con
su nombre, el mensaje o a travs de su atractivo personal o, simplemente,
hablando en tono de absoluta sinceridad.
En la publicidad televisiva se ha venido desarrollando la conciencia de
368
que los televidentes no constituyen, como era antes, una audiencia cautiva:
de hecho, pueden zap (cambiar para evitar los comerciales conectando
temporalmente el vdeo del aparato) o zip de un canal a otro mientras
terminan los comerciales. De ah la fuerte tendencia actual hacia la realizacin de comerciales cuya visin sea divertida. Los comerciales con un alto
contenido de humor (durante aos especialidad particular de la publicidad
televisiva britnica) se han vuelto cada vez ms comunes. El humor constituye un truco vlido que puede utilizarse y se puede probar con l cuando el
comercial ha de repetirse muy a menudo. En el caso de bajos niveles de
implicacin, posiblemente lo ms efectivo sea el uso repetitivo de un fuerte
argumento de ventas. Sin embargo, siempre existe el peligro implcito de
recurrir a los extremos (por ejemplo, el caso del aspirador extraligero), ya
que esto podra afectar negativamente a otros atributos del producto (por
ejemplo, durabilidad).
Podramos resumir esta seccin sobre la estrategia del mensaje diciendo
que la creatividad es muy importante, pero que muchas veces lo mejor de
ella se pierde por no estar enfocada claramente hacia algn objetivo
competitivo o hacia el verdadero trabajo persuasivo que debe realizar.
Idealmente, el trabajo publicitario debera comenzar por un profundo
conocimiento de los deseos, creencias, modos y procesos de pensamiento de
la audiencia objetivo. Los creativos publicitarios deberan tomar en seria
consideracin esa informacin al proceder al desarrollo de una estrategia
que realmente sea capaz de recompensar y reasegurar la audiencia objetivo,
para lo cual debern estar claramente dirigidos y en sintona con los
deseos, creencias y procesos de pensamiento de sta.
Planificacin de medios
Al hablar de planificacin de medios nos referimos a difundir nuestro

mensaje de manera tal que llegue a la audiencia objetivo utilizando los
medios correctos y el tiempo y la frecuencia correctos. El problema radica en
seleccionar la mezcla de medios correcta (televisin, prensa, radio, etc.), los
vehculos correctos (programas especficos de televisin, revista, peridico,
etc.), y las opciones correctas (por ejemplo, media pgina o pgina completa),
as como, finalmente, el calendario de ejecuciones correcto. En aquellos casos
en que el estmulo de ventas se logre mediante la creacin del conocimiento
de las potencialidades del producto, la seleccin del plan de medios puede
constituir el eslabn crucial en toda la campaa publicitaria.
Existe siempre la necesidad de investigar nuevas vas para utilizar ms
creativamente los medios, como, por ejemplo, las cintas con fragancias y
colores utilizadas por los fabricantes de cosmticos para promocionar sus
productos en revistas y peridicos, o como el anuncio de Xerox que deca:
si esta pgina cabe en su escritorio, cabe en nuestra fotocopiadora
(Audley, 1985).
369
Mezcla de medios, vehculos y opciones
Para la seleccin de los medios ms apropiados se utiliza una gran variedad

de criterios:
Costes relativos de los medios para alcanzar una audiencia objetivo
especfica con una determinada frecuencia y con un deseado nivel de
flexibilidad.
Hbito de exposicin a los medios de la audiencia objetivo.
Tipo de producto que debe ser promocionado.
Objetivo y estrategia del mensaje.
Publicidad en funcin de la competencia.
Normalmente, se tiende a descuidar a la competencia, pero la audiencia
objetivo no ve los anuncios de la empresa aisladamente o separados de los
anuncios de la competencia. A menos que el producto sea el nico en su
categora, la estrategia publicitaria deber estar basada en un anlisis del
conjunto total de los anuncios que intervienen en el mercado, ya que la
empresa deber tratar de desarrollar un reclamo ms poderoso, un tratamiento ms eficaz o una forma que sea ms impactante.
Televisin. En trminos generales, en los pases industriales la televisin
domina la publicidad dirigida al consumidor y la misma condiciona todas
las estrategias del mensaje que se elaboran para promocionar productos
simples y poco costosos. La televisin permite muchos y diferentes enfoques:
la demostracin, la historia, los testimonios, el tratamiento de las situaciones,
los efectos especiales, etc. Los costes de la misma varan mucho en funcin
de la hora del da, el monto comprado y el rating de los programas. El rating
de un programa refleja el porcentaje de televidentes que estn vindolo.
Normalmente, el rating se calcula a partir de una muestra de hogares en los
cuales los televisores poseen un equipo que graba (monitoring) los canales
que se estn viendo. Algunas empresas de investigacin de mercado, como
AGB, han desarrollado un medidor de personas que graba tambin a las
personas que estn en la habitacin mientras el televisor est funcionando.
Los miembros del hogar marcan, en una consola, un nmero precodificado
para registrar su presencia o salidas de la habitacin. Adicionalmente,
algunos medidores disponen de un equipo lector lser para registrar las
compras que se realizan en el hogar recurriendo al cdigo de barras
(Universal Products Code: UPC) que aparecen en la mayora de los productos de consumo. Otros mtodos utilizados son el uso del telfono (se llama a
los televidentes y se les pregunta qu canal y programa estn viendo) y el
sistema de los diarios, en los que una muestra de los televidentes registra a
diario los programas y canales que han visto. Cuando se conocen las
caractersticas demogrficas de las personas que llevan los diarios, puede
calcularse y tabularse la composicin demogrfica de la audiencia especfica.
A partir de la premisa de que existe un muy bajo nivel de implicacin con
la publicidad televisiva (lo que conduce a que el aprendizaje sea ms
370
incidental que intencional), los comerciales deben contener conceptos muy

claros con conclusiones, a su vez, muy claras.
Prensa. La publicidad que aparece en los peridicos, revistas, etc., se
denomina como publicidad impresa. Los peridicos son importantes debido a que llegan a una audiencia muy amplia y diversa. La circulacin
de los peridicos, junto a detalles como suscripciones no pagadas, nmero
de copias vendidas, circulacin por ciudades, etc., puede ser obtenida a
travs de muchas firmas de investigacin. Normalmente, las revistas estn
referidas a una audiencia especfica (por ejemplo, revistas para fotgrafos).
Tanto los descuentos por monto como los pagos extras por colocar los
anuncios en las secciones ms populares complican el clculo de los costes
relativos.
Radio. Los programas de radio llegan a audiencias homogneas, aunque la radio plantea serias desventajas, ya que no permite la descripcin
detallada del producto. Para algunos anunciantes, la radio constituye el
nico medio disponible por ejemplo, para llegar a las personas ciegas y a
muchos ancianos.
Correo directo. La clave para la publicidad va correo radica en el uso
del listado correcto (mailing list). Existen muchas organizaciones que mantienen y venden listados de audiencias especficas.
Publicidad exterior. El uso de vallas y otros medios de publicidad
exterior depende de la posibilidad de verificar quin pasa realmente frente a
ellas, para que no existan dudas de que el mensaje est llegando a la
audiencia correcta! La circulacin se calcula en relacin con el trfico que
circula frente a cada valla.
Las caractersticas tpicas de estos medios son las siguientes:
Televisin:
Facilita la demostracin del producto.
Se presta para transmitir slidas motivaciones emocionales.
Capaz de crear muy rpidamente conocimientos del producto.
El tiempo limita el contenido de lo que se va a difundir.
Implica un bajo nivel de implicacin y, en consecuencia, los mensajes
deben ser especficos y dramticos.
Radio:
Se presta para transmitir slidas motivaciones emocionales y puede crear
imagen.
Las audiencias que escuchan programas especficos de radio tienden a ser
ms homogneas que las audiencias que ven programas especficos de
televisin.
Menos costoso que la televisin.
Correo directo:
Puede entregar mensajes especficos a audiencias muy especficas.
Flexibilidad.
COMUNICACIN PERSUASIVA. PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBLICITY
371
Revistas:
Aptas para difundir mensajes razonados (los lectores tienden a involucrarse fuertemente con el medio).
Buenas para mostrar fotografas de los productos y para crear sentido de
modo o estilo de vida.
Se puede seleccionar la audiencia si la misma coincide con los lectores de
algunas revistas especializadas.
Peridico:
Apto para difundir mensajes muy razonados.
Mejor que las revistas para asegurar la visibilidad de la marca o
producto durante un perodo de tiempo especfico.
Marketing exterior:
Bueno para motivaciones dogmticas.
Visibilidad desde gran distancia.
Bueno para transmitir una atmsfera.
Los consumidores no se limitan a un solo medio, lo que implica que
existen ndices de duplicacin muy altos. Normalmente, los hbitos de
exposicin a los medios varan muy poco: la gente joven asiste ms al cine;
las mujeres ven ms televisin; los hombres leen ms peridicos; etc. Estos
patrones pueden cambiar, y de hecho lo hacen, aunque muy lentamente (por
ejemplo, en la medida en que ms y ms mujeres se incorporan a los
empleos).
La discusin sobre los diferentes tipos de medios puede inducir a errores
dado que la mayor parte del tiempo se invierte en seleccionar los vehculos
(la revista especfica, el programa de televisin especfico, etc.) y en elegir
entre las distintas opciones disponibles (por ejemplo, elegir entre una pgina
completa o media pgina). Ninguna de estas decisiones es sencilla y
predominan los juicios personales, aunque muchas veces la propia estrategia
del mensaje limita las opciones que se puedan elegir.
Alcance y frecuencia
Un anunciante desear saber el alcance y la frecuencia de un anuncio.

Alcance representa el nmero de personas que estarn expuestas al
anuncio; mientras que frecuencia representa el nmero de veces que cada
persona estar expuesta al anuncio, dada cierta planificacin de medios.
Dado un nmero fijo de exposiciones del anuncio a una determinada
audiencia objetivo, el alcance y la frecuencia se relacionan inversamente;
cuando pretendemos elevar una, la otra descender y viceversa. La distribucin de la frecuencia de la exposicin a la publicidad es positivamente
creciente. As, si deseamos que nuestro mensaje llegue a las personas que
integran nuestra audiencia, digamos, tres veces (que a menudo se considera
372
como un nmero mnimo), la frecuencia promedio de exposicin deber ser

mayor de tres.
El clculo del alcance y la frecuencia pueden llegar a ser muy complejos;
para tales fines, se han desarrollado distintos modelos. Por ejemplo, Agostini
(1961) encontr que cada ejemplar adicional de una revista suma una
fraccin decreciente de personas a la cobertura existente. El demostr que
esa fraccin puede ser calculada conociendo el nmero de ejemplares
publicados y la audiencia separada y acumulada de dos ediciones. Agostini
tambin desarroll una frmula para calcular los alcances netos eliminando
la duplicacin cuando existe yuxtaposicin.
Existen agencias especializadas que estiman los ndices de lectura y de
visin de los medios, pero esas estimaciones se refieren, bsicamente, a la
oportunidad de leer, ver o escuchar, y no de quienes real y efectivamente
han ledo, visto y odo el anuncio. En todo caso, no necesariamente todas las
personas que estn expuestas a los medios debern formar parte de la
audiencia objetivo.
El problema bsico en la planificacin de medios, en consecuencia,
consiste en identificar y calcular el efecto y el valor de las exposicin
repetidas y cmo lograrlo trabajando con un complejo sistema de precios y
descuentos. Es conocido que el impacto o efectividad de un anuncio puede
descender con un muy alto nivel de repeticin del anuncio. Este resultado se
conoce como efecto de fastidio (Calder y Sternthral, 1980).
Calendario de ejecucin
El ltimo problema por resolver consiste en el establecimiento del calendario

de ejecucin. En l se distribuyen los recursos a lo largo del perodo de la
campaa. La repeticin aumenta las posibilidades de que un anuncio sea
notado y que llegue a cada persona en particular en las circunstancias ms
apropiadas. Por ejemplo, puede ser que un anuncio de cremas para las
manos no afecte a una madre si lo ve cuando est atendiendo a sus hijos,
pero ese mismo anuncio podr llegarle y captar mejor su atencin (e, incluso
estimularla) si lo ve o escucha en condiciones ambientales ms tranquilas.
Cmo deberamos distribuir el presupuesto: concentrado, continuo o
intermitente? Cul debera ser el patrn que hay que aplicar dentro de cada
una de las amplias categoras: de mayor a menor o de menor a mayor,
balanceado, alternado? En la actualidad, las decisiones sobre los efectos
esperados con la aplicacin de distintos patrones de distribucin del presupuesto caen bsicamente dentro del rea de los criterios personales. Existen
algunos estudios, dirigidos a cubrir esta rea, aunque son muy pocos. Kuehn
(1962) sugiere que los productos de conveniencia, sujetos a fluctuaciones
estacionales, deberan ser promocionados en el pico del perodo de ventas,
asumiendo: a) que la seleccin de compra no responde nicamente al factor
hbito y b) que no existe un efecto acumulado de publicidad previa. Si, por
el contrario, las decisiones de compra responden al factor hbito y existe
COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBL1CITY
373
un efecto publicitario acumulado, la inversin debera concentrarse en el

perodo inmediato anterior al pico ms alto de ventas. Tambin se han
utilizado modelos de dinmica industrial (Forrester, 1959) para evaluar el
impacto acumulado de la publicidad y se han simulado distintos patrones de
inversin con el fin de elegir el que es capaz de minimizar, tanto en la
produccin como en la distribucin, el coste de las fluctuaciones.
CONCLUSIN
Debido a los problemas para medir las respuestas de las ventas a distintos
temas y formatos utilizados en distintos medios, las decisiones en el rea de
la publicidad permanecen (todava) en el mbito de los juicios y experiencias
personales. Pero tales juicios no pueden ser dejados nicamente a la
intuicin personal, ya que existen numerosos mtodos y sistemas y
bastante conocimiento acumulado para evitar que tales decisiones sean
guiadas exclusivamente por el olfato o por factores estrictamente emocionales.
En el Apndice de este captulo incluimos una gua hipottica de una
estrategia publicitaria.
APNDICE I
Gua hipottica de una estrategia publicitaria
Nueces Mezcladas Benson's
A.
(i) Misin: lograr una actitud favorable de la audiencia hacia la marca

Benson's.
(ii) Objetivos:
a) Convertir a consumidores de las marcas de la competencia promocionando la relacin entre las preferencias expresadas y la marca
Benson's. Se estima que el cambio en la percepcin provocar que
podamos captar de las marcas competidoras los siguientes porcentajes de consumidores:
Marca A (12 %)
Marca B ( 8 %)
Marca C ( 6 %)
374
El objetivo de conversin requiere lograr un cambio en la percepcin del 9 por 100 de los actuales consumidores.
b)
B.
Atraer a no usuarios actuales del producto, promocionando la

deseabilidad de comer una nuez con un sabor tostado y seco. Se
anticipa que la campaa atraer un 10 por 100 de no usuarios,
principalmente de las edades comprendidas entre los 5 y los 18
aos.
(i) Proposicin primaria: afirmacin de que Benson's posee la sensacin

placentera que emana de nuestro revolucionario sabor seco y tostado.
El posicionamiento de seco y tostado contrasta positivamente con
los de la competencia.
(ii) Proposicin secundaria: Benson's posee un sistema de envasado al
vaco que asegura la frescura y garantiza el sabor seco que caracteriza a un producto de alta calidad.
(iii) imagen proyectada: imagen de marca: frescura, textura crujiente y ligereza.
(iv) Soporte: apoyar la estrategia de texto mediante la demostracin de las
caractersticas de Benson's y de los consumidores deleitndose con el
producto.
C.
Estrategia de medios
(i) Audiencia objetivo: todos los consumidores de nueces, pero, concentrada en los consumidores de altos ingresos que sean grandes consumidores del producto; stos se definen en trminos de:
a) Jvenes (por debajo de los 18 aos) de familias de clase media.
b) Amas de casa de clase media, sobre los 30 aos y por debajo de
los 45.
(ii) Medios: televisin y revistas (los detalles de los vehculos y las opciones
se confirmarn posteriormente).
(iii) Alcance y frecuencia: durante el primer ao de lanzamiento, Benson's
procura una relacin alcance/frecuencia de 8O%/8 sobre todos los
consumidores de nueces.
(iv) Cobertura geogrfica: cobertura nacional, pero se pondr mayor peso
en aquellas reas en que la distribucin refleje un mayor potencial.
(v) Calendario: se realizar publicidad durante todo el ao, pero se pondr
el mayor peso en los meses pico de junio y septiembre.
COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS. PUBUCITY
375
Razonamiento de marketing
1.
Audiencia objetivo
La publicidad comunicar los beneficios finales de:

(i) Sabor seco y tostado garantizado por el envasado al vaco,
(ii) Apariencia de calidad para inspirar confianza.
Se concentrar en los usuarios de altos ingresos y en los grandes usuarios
debido a que:
a) Este subsegmento, aunque compuesto por un 12 por 100 de las amas
de casa, consume un 40 por 100 de la oferta global.
b) En las pruebas a ciegas se demostr que ste es el subsegmento
que mejor responde a las caractersticas diferenciales de nuestro
producto y el que mejor identifica su ventaja diferencial sobre la
competencia.
2.
(i) Proposicin primaria: el revolucionario sabor seco y tostado constituye

la principal motivacin dado que:
a) En esta categora, el sabor constituye el principal atributo para
definir la preferencia.
b) El sabor de Benson's es diferente y en las pruebas a ciegas fue
preferido por la audiencia objetivo del segmento en el 80 por 100
de los casos.
c) Este tipo de sabor no podr ser logrado fcilmente por la competencia.
(ii) Preparacin secundaria: el precio y la apariencia implican una imagen
de calidad, tal y como lo demostraron las pruebas de mercado.
Demostracin del envasado al vaco.
(iii) Imagen proyectada: La imagen que se recomienda proyectar es coherente con los factores de induccin a la compra, la calidad que se
proclama y las ocasiones con las que el producto se relacionara debido
a que son aquellas en las que ms se consume.
3.
Estrategia de medios
(i) Audiencia objetivo: el posicionamiento en este subsegmento estuvo

basado en un estudio del mercado. Estos dos grupos constituyen los de
mayor nivel de compra y los que mejor se corresponden con las
caractersticas del producto Benson's.
(ii) Se requiere un alto nivel de alcance dado que el 90 por 100 de las amas
de casa compra el producto cada cuatro semanas. Lograr un alto nivel
de frecuencia es importante dado que el producto se compra a menudo.
376
Se ha previsto un nivel de frecuencia de 8 para mantener a Benson's en

el primer nivel de visin.
(iii) La televisin ser el medio principal, con el fin de lograr alcance y
frecuencia. La televisin se ajusta especialmente a la plataforma de
texto adoptada.
APNDICE II
377
378
11
El presupuesto
y la evaluacin
de la publicidad
Estimacin de la respuesta
de ventas
Evaluacin de la publicidad
Mtodos para establecer el

presupuesto de publicidad
Consecuencias sociales de la publicidad
El presupuesto tentativo y su
distribucin
El presupuesto de publicidad
Pruebas previas
Pruebas posteriores
Beneficios sociales
Costes sociales
Conclusin
Si pudisemos conocer la respuesta en ventas que tendrn los distintos

elementos de una mezcla de comunicacin, tendramos muy pocos problemas para definir el presupuesto de comunicacin, ya que cada gasto
marginal podra ser comparado con los resultados adicionales por obtener.
Igualmente, si pudisemos evaluar los efectos de cada uno de estos elementos, podramos, sin grandes problemas, seleccionar la mejor mezcla de
comunicacin. Adems, si pudisemos medir cuidadosamente y con precisin la eficacia de nuestras campaas despus de su implantacin, podramos, por lo menos, aprender de nuestros errores y lograr un rendimiento
ms eficaz en el futuro. Este captulo analiza, por separado, los siguientes
temas:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
Estimacin de la respuesta en ventas,

Mtodos para presupuestar las inversiones publicitarias,
Evaluacin de la publicidad,
Consecuencias sociales de la publicidad.
379
380
ESTIMACIN DE LA RESPUESTA DE VENTAS
La publicidad, como dijo Barnum, del famoso Circo Barnum, es como el

conocimiento: muy poco es mala cosa. Quiz una empresa necesite un
consejo ms amplio que ste para decidir el monto de su inversin publicitaria. Sospechamos, sin embargo, que Barnum tena razn y que existe un
nivel mnimo de inversin por debajo del cual la publicidad constituye una
verdadera prdida, pero que, por encima del cual, la publicidad influye
positivamente en las ventas. A pesar de que la relacin existente entre
aumento de las inversiones publicitarias y aumento de las ventas no es la
misma para todos los productos, se asume comnmente que la respuesta de
ventas adoptar una curva en forma de S, como se muestra en la figura
11.1. Sin embargo, esta curva en forma en S no es universal (Little, 1979).
Y aun si se admite la curva en forma de S, la empresa desear saber cul
ser la curva especfica que podra resultar de un determinado monto de
inversin propuesto. As, las marcas con una baja participacin de mercado
necesitan promocionarse por encima de los niveles que su participacin
publicitaria (share of voice) (o participacin de la publicidad de la marca
como porcentaje del monto total invertido en la categora) recomendara
nicamente para mantener o defender su participacin actual (Schmalensee,
1983). Por el contrario, el peso de la publicidad puede ser crtico y
determinante cuando el mercado est compuesto por un amplio nmero de
marcas poco diferenciadas. Una empresa, a fin de poder estimar el beneficio
neto que podra lograr y para determinar en qu casos el incremento
esperado en ventas justifica las inversiones adicionales en publicidad, necesita estimar la respuesta que obtendr en ventas como resultado distintos
tipos y niveles de publicidad. Adems, con el fin de establecer la rentabilidad
de la inversin publicitaria y poder compararla con otras alternativas de uso
del capital a invertir (incluyendo los riesgos implcitos a toda inversin), el
anunciante desear conocer el efecto a corto y largo plazo de la publicidad
en las ventas y los beneficios. A pesar de que existe un modelo publicitario
que toma en consideracin el efecto acumulado de la publicidad realizada
con anterioridad, el clculo de los beneficios a largo plazo de la inversin
publicitaria an permanece en el rea de las especulaciones. La curva que
muestra las respuestas de las ventas a la publicidad cambiar a lo largo del
tiempo (Winer, 1980); en consecuencia, las relaciones existentes entre ambas
variables en el pasado no constituyen una gua suficientemente firme para el
futuro. Aun ms, el impacto inmediato de la publicidad (por s sola) sobre las
ventas se mantiene en el mbito de lo desconocido, situndose en algn
lugar entre las ventas actuales y el potencial del mercado, ya que el resultado
final en ventas no depende nicamente de la publicidad, sino, adems: a) de
los otros elementos de la oferta total de la empresa y b) de la situacin del
producto respecto a la competencia.
EL PRESUPUESTO Y LA EVALUACIN DE LA PUBLICIDAD
381
Anlisis de regresin y anlisis sectoriales

Es que no pueden las estadsticas establecer la relacin entre las inversiones
publicitarias realizadas en el pasado y las ventas logradas? Aunque fuese
posible establecer esta relacin con toda precisin, la misma podra ser
simplemente un reflejo de la prctica muy usual de establecer los presupuestos de publicidad en funcin de las ventas alcanzadas en el perodo anterior.
Aun cuando los gastos de publicidad hubiesen variado a travs del pas con
el fin de suministrar informacin sectorial, los resultados seran espurios. Sin
embargo, existen muchos estudios que apoyan la posibilidad de demostrar
tal correlacin. Uno de los primeros, realizado por Coffin (1963), demostraba
la existencia de una relacin positiva entre el nivel de las ventas y la
exposicin a la publicidad, pero la relacin causal todava se mantiene bajo
cuestionamiento, tal y como aparece en estudios ms recientes.
Experimentacin
Han sido utilizados algunos experimentos para tratar de establecer los
efectos de la publicidad, pero existe un verdadero problema para seleccionar
un rea de mercado que responda con exactitud a todos los aspectos que
podran ser importantes y determinantes para confiar en la exactitud de los
resultados. Es realmente difcil reproducir en un rea experimental las
condiciones de control de un laboratorio. Existe, adems, el problema de la
validacin externa, con el fin de que los resultados puedan ser generalizados
a un escenario a nivel nacional. Un experimento que se llev a cabo con la
cerveza Budweiser (una marca de Anheuser-Busch) mostr que, ms all de
un cierto nivel de ventas, stas se vuelven insensibles a inversiones adicionales en publicidad (Ackoff y Emshoff, 1975), pero nadie, claro est, puede decir
qu hubiese pasado con una campaa totalmente diferente o con un cambio
en las condiciones competitivas. La misma empresa, Anheuser-Busch, gast
55,8 centavos por barril en publicidad en el periodo 1972-76, mientras que su
competidor Miller gast tres veces ms. Los niveles de ventas de AnheuserBusch crecieron en un 5 por 100 anual, mientras que el volumen de ventas de
Miller creci ms del 30 por 100 anual.
Simulacin
Algunos de los modelos de simulacin aplicados para la seleccin de medios
han sido utilizados, con distintos niveles de xito, para estimar la respuesta
de ventas a la publicidad.
Clculo de decisiones
Los clculos de decisiones (J. Little, 1970; Little y Lodish, 1969) constituyen un modelo utilizado, como recurso de ayuda, por los ejecutivos.
Comnmente representan un modelo por cuotas, utilizado para estimar la
curva de la respuesta de las ventas. A los ejecutivos se les pide que estimen:
382
Fig. 11.1.
Respuesta de la Curva de la Venta a las inversiones en publicidad (enfoque del

clculo de decisiones).
Los niveles mximos de venta que se alcanzaran llegando a un nivel de

saturacin en la publicidad.
El nivel mnimo alcanzable en caso de que se abandonase la publicidad.
Los niveles actuales de los gastos publicitarios y de las ventas.
Qu sucedera en las ventas si los gastos de publicidad se incrementasen,
digamos, en un 50 por 100.
Todos estos puntos se distribuyen en un grfico (vase figura 11.1)
tratando de establecer una base a partir de la cual lograr la solucin ptima.
Chakravarti, Mitchell y Staelin (1981) criticaron el clculo de decisiones por su estrecha relacin (al menos en parte) con los criterios
personales de los ejecutivos y encontraron en un experimento que el clculo
de decisiones, bajo determinadas condiciones, en vez de aumentar la efectividad de las decisiones de los ejecutivos, las disminua. Little y Lodish (1981),
como respuesta, argumentan que, para proveer informacin, los ejecutivos se
basan en la evaluacin de mltiples informaciones provenientes, a su vez,
de mltiples fuentes, adems de su conocimiento detallado del mercado y del
comportamiento de los consumidores. Si esto es as, tales evidencias
deberan ser evaluadas para establecer su verdadera importancia en la toma
de decisin. Es muy fcil adular a un gerente para que suministre simples
estimaciones y, luego, utilizarlas para construir un modelo riguroso; al final
de cuentas, si el modelo resulta ser una tontera, slo el ejecutivo ser
condenado! Ms seriamente, en un anlisis final, no nos interesa saber cuan
confiado est el gerente en su propio juicio o cuan intensamente cree en algo.
Lo que nos interesa conocer realmente es el contenido de sus afirmaciones
contrastadas con los hechos evidenciales que pudiesen confirmarlas. Recientemente, Lodish (1986) reconoci que la mayora de las estimaciones de los
gerentes son inciertas y poco cuidadosas, a menos que no tengan experiencia
real en la evaluacin de alternativas en los niveles de inversin publicitaria y
383
experiencia, adems, en el manejo de distintas mezclas de publicidad. No es

que las estimaciones de los gerentes sean necesariamente intiles (la teora de
las decisiones gerenciales se basa fundamentalmente en estimaciones subjetivas que deben ser avanzadas por los gerentes), sino que tales estimaciones
deben estar basadas en la experiencia. Como una va para desentraar las
implicaciones de las creencias de un gerente sobre la respuesta de las ventas
a la inversin publicitaria, el clculo de decisiones puede ser til, pero
deben plantearse serias dudas cuando el mismo es utilizado como nico
instrumento para realizar las estimaciones.
Un enfoque ms til es el de tratar de identificar las normas y factores
que toma en consideracin el gerente para determinar la respuesta aparente
de las ventas a diferentes niveles de inversin publicitaria. Lilien y Little
(1976) y Lilien (1979) en el proyecto Advisor, utilizaron este enfoque para
determinar los niveles de inversin publicitaria para productos industriales.
MTODOS PARA ESTABLECER EL PRESUPUESTO

DE PUBLICIDAD
El presupuesto tentativo y su distribucin
Ray (1982) argumenta que, despus de haber establecido los objetivos de

marketing, es necesario definir un presupuesto global para las actividades de
comunicacin, el cual, a su vez, deber ser distribuido en publicidad,
promocin de ventas, publicity y gastos de venta. Las bases para este
presupuesto y su distribucin deberan ser las que hemos analizado previamente para estimar la respuesta de las ventas. Aparte del problema usual que
representa la estimacin de las respuestas a cada uno de los elementos de la
mezcla de comunicacin, existe una complicacin adicional: las respuestas a
la promocin de ventas y a la labor de ventas usualmente dependen, muy
ntimamente, de la cantidad y la calidad de la publicidad: se produce un
efecto sinrgico. Sin embargo, es necesario considerar las respuestas individuales a cada una de las funciones.
El punto bsico para la divisin de la mezcla de comunicacin se
establece entre publicidad y venta personal. Cuando la mezcla se inclina a
favor de la venta personal, se sugiere una estrategia de empuje (push
strategy), ya que el esfuerzo debe centrarse en empujar a los productos a
travs de los canales hasta el consumidor. Una estrategia de empuje se
asocia con productos que se venden cara-a-cara. La mayora de los tems de
las tiendas por departamentos corresponden a esta categora. Por otra parte,
un mayor peso a favor de la publicidad sugiere una estrategia de traccin
(pul strategy), dado que se trata de atraer los consumidores objetivo
384
hacia la compra del producto. Una estrategia de traccin normalmente se

relaciona con productos que se venden a travs de establecimientos que
mueven una gran cantidad de mercancas con una alta rotacin, como, por
ejemplo, los supermercados. Se utiliza la publicidad para crear el inters de
los consumidores. Claro est, ni la publicidad ni la venta personal deben ser
las dominantes; a ambas se les debe asignar la misma importancia.
Todos los instrumentos de comunicacin tienen una funcin ltima
similar, ya que todos tienen como elemento en comn la comunicacin
persuasiva, pero los mismos no pueden equipararse ni son recprocamente
sustitutivos. Bajo determinadas circunstancias de marketing, la publicidad
ser ms eficaz que la venta personal, mientras que, bajo otras circunstancias, la publicity o la promocin de ventas pueden ser ms eficaces. La
mezcla variar de acuerdo con:
El producto: en la venta de fragancias la mezcla tiende a darle mayor
importancia a la publicidad, mientras que los ordenadores de alto precio
descansan ms en la venta personal.
La etapa en el ciclo de vida del producto: en el caso de los productos de
consumo masivo, la tendencia es que una gran parte del presupuesto de
comunicacin se invierta en publicidad en la etapa de crecimiento del
mercado; esta tendencia vara al llegar a la etapa de madurez.
Los recursos financieros de la empresa: es posible que la distribucin
ptima de la mezcla no sea viable debido a que no es factible respaldarla
financieramente.
El presupuesto de publicidad
Tal y como hemos visto, la prediccin del efecto de la publicidad sobre las
ventas puede ser tremendamente difcil. Las estimaciones basadas en la
relacin existente en el pasado dejan de tener sentido siempre que una nueva
campaa:
Sea nica en trminos de sus aspectos cualitativos.
Sea parte de una estrategia de marketing que tenga objetivos nicos y muy
propios.
Est dirigida a una audiencia objetivo cuya percepcin, expectativas,
actitudes y creencias hayan cambiado y estn cambiando durante el
perodo que transcurre entre una campaa y otra.
Se implemente en un ambiente competitivo que, en s mismo, est
cambiando.
Cuando el pasado y el futuro previsible muestran muy poca semejanza
entre s, las predicciones basadas en los eventos pasados carecen de todo
valor prctico. Por otra parte, se percibe cierto vaco en las relaciones
estadsticas no fundamentadas por teoras suficientemente explcitas y de-
385
mostradas. Pero a fin de cuentas, el presupuesto de publicidad debe basarse

en estimaciones a partir de las ventas, no importa cuan especulativo sea el
intento.
Mtodo del porcentaje de las ventas
Una empresa de cigarrillos determina su presupuesto de publicidad multiplicando cada 1.000 cigarrillos de su previsin de ventas por 90 centavos.
Muchas empresas siguen una prctica similar, estableciendo un porcentaje
fijo de sus ventas para definir su presupuesto de publicidad. Los intentos
para justificar este enfoque son muy dbiles por ejemplo, el temor de los
anunciantes de que cualquier cambio importante en los gastos publicitarios
incitar a mayores reacciones por parte de la competencia. Este enfoque
ignora que es necesario que la publicidad logre los objetivos y las estrategias
previamente diseadas.
Enfoque de la participacin de mercado
Algunas empresas han determinado que los gastos de publicidad tienen una
relacin directa con la participacin de mercado. Un modelo se centra en la
relacin existente entre las inversiones en publicidad y la calidad, cantidad y
momento del esfuerzo publicitario. La validez general de este enfoque est
sujeta a serios debates. En todo caso, este enfoque aparentemente depende
de que existan muy pocas diferencias entre las distintas ofertas para justificar
tan alta influencia de la publicidad en los niveles de participacin de
mercado.
Enfoque de la inversin
Bajo este enfoque, la publicidad se considera como una inversin, ya que
sus efectos continan en el futuro. Este enfoque tambin se conoce como
mtodo de planificacin por resultados, ya que los gastos de publicidad se
presupuestan para varios aos por anticipado. Aparte del hecho de que un
anunciante puede estar ms interesado en los efectos a corto plazo, en
trminos de ventas y beneficios, de la publicidad, este enfoque presupone que
la respuesta de las ventas a los gastos publicitarios puede ser estimada
razonablemente, ya que la determinacin de los flujos de caja futuros cae
dentro de tales estimaciones.
Mtodos de la paridad competitiva
Este enfoque no parte de la estimacin de ventas para establecer el
presupuesto publicitario. El monto que se debe gastar en publicidad estar
basado nicamente en lo que gasta la competencia. Detrs de este enfoque
existe la premisa de que igualando o manteniendo una relacin porcentual
386
con los gastos publicitarios de la competencia se asegura el mantenimiento

de la participacin de mercado, lo cual puede estar muy lejos de la realidad.
El enfoque de lo mximo realizable
Para los productos nuevos, una empresa debe gastar en publicidad lo ms

que pueda. Esta afirmacin presupone que la mayor inversin posible
estara justificada si existiesen los medios financieros. Bajo este enfoque no se
establece ningn tipo de relacin entre gastos publicitarios y resultados y el
enfoque ignora completamente el trabajo real que debe realizar la publicidad.
El enfoque de objetivo y metas
Generalmente, ste es el enfoque que favorecen los escritores. Los objetivos
de la publicidad se establecen en trminos de objetivos de comunicacin,
segn qu secuencia jerrquica se asume. Alternativamente, podemos establecer objetivos en trminos de ndices deseados de conversin de consumidores de marcas rivales, aumento del uso del producto, ndices de atraccin
o retencin, etc. La debilidad de este enfoque es que falla al estimar, para los
distintos niveles de logro de las metas, los efectos sobre las ventas, costes y
beneficios.
Modelo para el lanzamiento de un producto nuevo
Muchos de los enfoques y modelos discutidos en el captulo 9, respecto a la

realizacin de la previsin de ventas, parten de premisas sobre los niveles de
los gastos publicitarios que pueden ser aplicadas, para relacionar las ventas y
la publicidad, en el lanzamiento de productos nuevos.
Si se desea definir una va inteligente para determinar la inversin
publicitaria, ser necesario recurrir a los objetivos que se hayan establecido.
En ausencia de informacin fiable sobre las secuencias jerrquicas, sugerimos recurrir a los objetivos competitivos de mantenimiento, conversin,
aumento, atraccin y los correspondientes objetivos de persuasin: satisfaccin, concentracin, desarrollo y concepcin del deseo. Pero el contenido y
las dimensiones reales de estos objetivos no pueden ser establecidos sin una
referencia permanente a los costes e ingresos implicados en los mismos. En la
prctica, claro est, el establecimiento de los presupuestos de publicidad
constituye algo parecido a una labor de regateo, dado que la estimacin
de los efectos constituye un tema sobre el cual los puntos de vista difieren.
EVALUACIN DE LA PUBLICIDAD
Podemos evaluar una propuesta anuncio mediante el uso de las pruebas
previas (pre-tests) o evaluar el rendimiento de un anuncio mediante las
387
tcnicas de pruebas posteriores (post-tests). En ambos casos, los mtodos

de evaluacin de la publicidad pueden suministrar algunas guas adicionales
para el establecimiento de los presupuestos.
Pruebas previas
Al evaluar una propuesta de anuncio, el objetivo radica en predecir su

eficacia o en diagnosticar sus posibles debilidades. Dado que los niveles de
eficacia y debilidad de un anuncio dependern de lo que pretendamos
alcanzar con el mismo, los criterios de evaluacin que hay que aplicar
debern establecerse en funcin de los objetivos de comunicacin previamente establecidos. En todo caso, la evaluacin puede conducirse; a) va
interrogatorios; b) va la observacin de una muestra de la audiencia
objetivo o c) por comparacin del anuncio propuesto con una lista de
comprobacin o control.
Investigacin va interrogatorios
Podemos lograr una primera evaluacin simplemente investigando las

reacciones al anuncio propuesto. Para tales fines, se rene un panel de
consumidores potenciales para discutir varias ideas publicitarias o para
elegir entre algunas alternativas que se le presenten. Tales paneles pueden ser
tiles para determinar la comprensin, el significado y/o el sentido (racional
o emocional) que perciben en el anuncio, con lo que se obtiene un primer
tamizado de la idea. En ocasiones, para identificar las asociaciones subconscientes que provocan las ideas y palabras que aparecen en el anuncio, se
utilizan las investigaciones motivacionales.
Una forma de comprobar la eficacia de la publicidad impresa es la

llamada tcnica de la circulacin dividida (split run), en la que anuncios de
prensa diferentes se alternan, y posteriormente se verifican sus efectos
mediante entrevistas con los lectores. Una prueba muy conocida para
comerciales de radio y televisin es la prueba Schwerin; en esta prueba, a una
muestra de consumidores potenciales previamente seleccionados se les ofrece, a modo de premio, la oportunidad de elegir libremente entre las marcas
que aparecen en una lista. Despus de ver u or los comerciales, se les pide
que hagan una nueva seleccin dentro de la misma lista. Cualquier cambio
que se detecte en el comportamiento respecto a las marcas seleccionadas se
atribuye a los efectos del comercial. Una innovacin reciente es la llamada
caravana de exhibicin (ante-room trailer): a las personas que se encuentran
en un centro comercial se les invita a pasar al interior de la caravana
(trailer) para ver el o los comerciales y luego se les piden sus opiniones,
reacciones, etc.
388
Observacin
La observacin se refiere a experimentos de laboratorio en los que las
posibilidades de observacin se amplan con equipos que permiten una
medicin ms exacta y cuidadosa de las reacciones. Se utilizan cmaras
ocultas para medir tanto el tiempo invertido en diferentes anuncios como el
que se dedica a cada una de las partes del anuncio. Adems, dado que el
tamao de las pupilas vara segn sea el inters que se tenga en el objeto
observado, equipos especiales permiten medir y observar el dimetro de las
pupilas ante distintos temas publicitarios.
Otra tcnica es la llamada del analizador programado, que permite a los
miembros de una audiencia presionar un botn para sealar si una seccin
especfica de un comercial les gusta, les disgusta o les es indiferente. Los
aspectos tcnicos de un comercial pueden ser comprobados por equipos
como el aparato de comprobacin visual, que permite controlar la exposicin,
la distancia, etc., para suministrar indicadores sobre la eficacia visual de un
anuncio (por ejemplo, determinar a qu distancia cada elemento del anuncio
deja de ser reconocible).
Con algunas de las tcnicas analizadas previamente en este libro, en la
actualidad es posible sustituir las pautas regulares de los comerciales por
pautas experimentales y, mediante controles subsiguientes, verificar el impacto en la actitud de compra de aquellas personas que estuvieron expuestas al
comercial propuesto en contraste con aquellas personas que no lo estuvieron. De este control, se obtienen indicaciones valiosas sobre la eficacia del
comercial propuesto.
Sin embargo, cualquiera que sea la va que elijamos para comprobar
previamente la eficacia de un comercial, la misma siempre incluir un
determinado ingrediente de artificialidad. En la prctica, claro est, todo
modelo de evaluacin reflejar los criterios y creencias del evaluador sobre
cmo entiende l que debe funcionar el comercial, su capacidad para captar
la atencin del consumidor y persuadirle. Estos dos propsitos estn
relacionados. Dado el alto nmero de anuncios a los que est expuesta la
audiencia objetivo, se requiere de una idea que interrumpa la monotona.
Segn seal Fox (1984), para Rosser Reeves esta idea est representada
por la USP y la posibilidad de repeticin de la misma, mientras que para
Bernbach, que defiende el uso de la creatividad en la publicidad, la cuestin
no est en cuan a menudo se repite el mensaje, sino en la posibilidad de que
produzca excitacin al constituir una verdadera novedad. Ambos enfoques
poseen el potencial para ser eficaces, en funcin de la situacin del mercado.
Los elementos ms importante para determinar esa situacin son los
criterios de seleccin o los procesos para la toma de decisin existentes o
potenciales en el grupo o subgrupo objetivo.
Ningn mtodo de prueba previa garantiza la eficacia de un anuncio o
la eliminacin de todos los posibles aspectos ineficaces. El anuncio de AVIS
Somos la N. 2 fue rechazado en las pruebas previas, mientras que
389
Tabla 11.1. Algunos aspectos que elevan el poder de captacin de atencin

de los anuncios de prensa.
1. Las fotos de personas provocan atencin.

2. Aumentar el tamao del anuncio eleva los ndices de lectura, pero no en proporcin al
tamao. Un estudio al respecto sugiere la siguiente frmula:
x = N + (100 - N) 0.01 N
en la que
x = prediccin del porcentaje que nota el anuncio al doble de su tamao.
N = porcentaje de los que notaron el anuncio a su tamao original.
3. El color es importante para captar la atencin, principalmente si el color es poco usado
en el resto del peridico o revista.
4. Los factores ms importantes para captar la atencin en la publicidad en prensa son:
las pulgadas cuadradas del anuncio,
las pulgadas cuadradas de ilustracin,
nmero de colores.
Poner el anuncio cerca de una noticia de gran inters o en la primera pgina tambin
ayuda a captar atencin.
5. Los textos en minsculas son ms fciles de leer que los textos totalmente en maysculas.
6. Los textos que toman todo el ancho de la pgina son ms difciles de leer que cuando se
los divide en dos columnas.
muchos anuncios realmente desastrosos han pasado las pruebas con altas
puntuaciones. En realidad, en el rea de la publicidad sabemos ms cmo
captar la atencin que cmo persuadir y convencer. Por ejemplo, las
recomendaciones que aparecen en la tabla 11.1 sobre cmo elevar el nivel de
captacin de inters de anuncios de prensa no necesariamente se corresponden con las normas establecidas por la teora publicitaria.
Pruebas posteriores
Las mediciones utilizadas para evaluar la eficacia de la publicidad van desde

las simples pruebas de recordacin (recall) hasta los intentos para
establecer la influencia de la publicidad en los niveles de ventas.
Si relacionamos logros con objetivos, entonces los criterios de evaluacin
de la publicidad debern estar relacionados con los objetivos previamente
establecidos para la misma. Desafortunadamente, muchas empresas utilizan
los mtodos suministrados por las agencias de investigacin, sin tomar en
consideracin si esos mtodos fueron adaptados o no a los objetivos
especficos de la empresa. La cuestin por dilucidar es si la prdida de datos
390
importantes que se produce al utilizar los datos comercialmente disponibles

es de tal magnitud que justifique que la empresa desarrolle sus propios
mtodos de medicin. En trminos generales, los mtodos comerciales
disponibles se centran en la recordacin y la comprensin de los mensajes o
en la venta de las marcas.
Medicin de la recordacin y la comprensin
Los mtodos para medir la recordacin y la comprensin son muy comunes,

ya que los mismos reflejan una etapa en el proceso jerrquico de las
decisiones. Sin embargo, Urban y Hauser (1980) sugieren que, adems de
medir los efectos en el proceso jerrquico, deberan desarrollarse mtodos
que permitan medir, igualmente, por qu estos efectos se producen. Proponen la medicin de
Agradabilidad, ya que las evidencias sugieren que la condicin de
agradabilidad (o capacidad para agradar) constituye un factor deseable
en todo anuncio.
Credibilidad y sentido (importancia personal para el consumidor), ya
que ambos estn ntimamente relacionados con la intencin de prueba,
una vez que la atencin ha sido captada.
Una firma de investigacin comprueba la recordacin de los comerciales
mediante llamadas telefnicas a amas de casa, prosiguiendo hasta que los
requerimientos de la muestra estn totalmente satisfechos.
Datos de las ventas
Las ventas pueden ser controladas antes y despus de una campaa

publicitaria. Existen organizaciones especializadas en el seguimiento de
productos (tracking producs) desde los almacenes de las cadenas de
supermercados o mediante la realizacin de chequeos de distribucin
(instores audits), de manera que el anunciante pueda conocer si el producto
est saliendo de las estanteras. Pueden hacerse algunas comparaciones entre
el uso de los productos antes y despus de haber visto la publicidad,
asumiendo que los cambios que se produzcan en el uso constituyen un efecto
de la publicidad.
Paneles de consumidores
En los ltimos aos se ha potenciado el uso de los paneles de consumidores.

Una oficina de investigacin utiliza un panel nacional de 3.000 miembros
que llevan un diario. Una vez al mes realizan una comprobacin de los
comerciales vistos ese da. Este servicio controla el panel, los productos
objeto de la publicidad y las intenciones de compra despus de haber visto la
publicidad. Estas intenciones de compra se comparan con las intenciones de
compra que mostraban el da antes de ver la publicidad. Este procedimiento
391
asume que la funcin de la publicidad es la de elevar los niveles de intencin

de compra. El mtodo ignora los efectos acumulados de la publicidad y
asume que el hecho de llevar un diario no distorsiona los hbitos de
exposicin a los medios ni las intenciones de compra.
Otro servicio mide las diferencias en ventas que se producen a lo largo
del tiempo como resultado del uso alternativo de la publicidad en televisin
y las promociones de venta. Este servicio es similar al de la circulacin
dividida en prensa y puede ser utilizado, en pruebas previas o posteriores,
para establecer la viabilidad del uso de publicidad televisiva o de la
promocin para apoyar un producto. Se estn realizando algunos experimentos mediante el uso de programaciones duales en emisiones de televisin
parablicas o por cable. Este sistema se utiliza para insertar el comercial
propuesto en una emisin, mientras que en la otra se sigue utilizando el
comercial anterior. Para cada una de las emisiones se mantiene un panel de
1.000 amas de casa que mantienen un diario de sus compras. Un panel
constituye el grupo experimental, mientras que el otro representa el grupo de
control. Los datos recogidos se procesan semanalmente y se le suministra un
informe al cliente que muestra las diferencias de comportamiento entre
ambos grupos. El interrogante se plantea en trminos de hasta qu punto es
realmente representativo un panel de consumidoras, tomado de una o dos
reas del pas, que estn suscritas a los servicios de televisin parablica o
por cable y dispuestas a llevar un diario.
Una prueba para comprobar el efecto acumulado de la publicidad
consiste en determinar, entre aquellas personas expuestas a la publicidad de
una marca, si las mismas han adoptado las frmulas verbales del anunciante
para hablar y pensar acerca de la marca. La recopilacin y anlisis de
transcripciones de protocolos puede ayudar en esta rea de la investigacin.
CONSECUENCIAS SOCIALES DE LA PUBLICIDAD

Beneficios sociales
La publicidad cumple dos objetivos principales:
Comunicar informacin sobre determinados hechos.
Incitar a la accin mediante la modificacin de las creencias, los gustos, los
significados y los conocimientos.
Existe un determinado nivel de beneficios sociales al llevar al conocimiento de los consumidores las mejores formas para satisfacer sus objetivos
y deseos. Asimismo, la publicidad provee cerca del 50 por 100 de los ingresos
de las emisoras de televisin. Sin embargo, se ha sealado que muchas veces
392
se le ha dado excesivo peso a estos beneficios dado que los mismos son una
consecuencia del objetivo primario de la publicidad: estimular a la accin.
Costes sociales
La publicidad constituye un instrumento cuyo uso puede ser, en ocasiones,

abusivo; usualmente se le acusa de:
Crear falsos deseos y valores.

Ser la causa de precios ms elevados y productos menos idneos.
Que, en gran parte, la publicidad es decepcionante.
Manipulacin.
Crear falsos deseos
Marcuse, en su libro One-Dimensional Man (1964) argumenta que los medios

de comunicacin de masas mantienen una forma de totalitarismo. Provocan
esta situacin al crear falsas necesidades, las cuales se le imponen a la
poblacin mediante la inversin de sus valores, con lo que se procura
disminuir las contradicciones entre las clases sociales, llevando as a la
poblacin a un estado de aceptacin no crtica de las actitudes y los valores
que se les prescriben. Esta es una posicin extrema, pero s existe la creencia
comn de que la publicidad crea necesidades y deseos. En realidad, la
publicidad puede inducir a una persona a adquirir un producto que, de otra
manera, no hubiese comprado, y en este sentido se le podra atribuir a la
publicidad que a ese consumidor especfico le ha creado un deseo que no
posea antes. Pero, en el fondo, esa estimulacin presupone la existencia de
un deseo latente, no expresado previamente, hacia ese producto. Los
hombres de marketing tratan de identificar los deseos latentes y convertirlos en deseos conscientes. Si los deseos pudiesen ser creados de la nada, no
existiran lmites a las posibilidades de crecimiento de las empresas, dado que
la demanda no constituira un problema.
Distorsin de los valores
Si algunos anuncios fuesen aceptados literalmente, la diferencia entre ser

amado o rechazado socialmente radicara simplemente en el uso o no del
desodorante correcto. Con la publicidad, los hombres han sido llevados a
evaluar su felicidad a travs de los placeres inmediatos, las mujeres bonitas
que pueden conseguir, las posesiones que puedan acumular y su popularidad... Existe algo de verdad en estos cargos: muy raras veces la publicidad apela a los ms altos valores sociales y muy a menudo promueve valores
superficiales. En muchos casos podemos sealar que se va por el camino
equivocado cuando, al proclamar compre esto para que logre la felicidad,
393
se est enseando a la poblacin que la posesin es igual a la felicidad. Sin

embargo, Fox (1984), en su historia de la publicidad norteamericana,
argumenta que desde los aos 20 la publicidad ha actuado ms como un
espejo de las tendencias sociales que como un lazarillo para guiar ciegos,
esto es: responde a las tendencias culturales en vez de modificarlas.
Ms altos precios, productos menos idneos
Durante muchos aos se ha esgrimido la crtica de que el desarrollo de la

lealtad de marca va la publicidad sustituye a la necesidad de desarrollar
mejores productos a ms bajos precios (por ejemplo, Past and Present, de
Carlyle, escrito en 1843). Las crticas se dirigen, principalmente, a la
industria farmacutica, que invierte 25 centavos de cada dlar en gastos de
publicidad y promocin; como consecuencia de ello, una empresa puede fijar
un precio cuatro veces ms alto a un producto de marca que a uno similar
que se vendiese como genrico, aunque ambos sean exactamente iguales en
sus efectos teraputicos. No se puede negar la acusacin de que, en muchas
ocasiones, la publicidad permite a la empresa fijar precios ms altos. Sin
embargo, tambin se argumenta que si la publicidad puede elevar el nmero
de unidades vendidas, tambin permite disminuir los costes de produccin y,
en consecuencia, reducir los precios. Tal y como Albion y Farris sealan,
como conclusin a una serie de investigaciones: las evidencias indican que
para productos de la misma categora, la publicidad de los fabricantes
implica un ms bajo margen bruto para los mayoristas en comparacin con
las marcas a las que no se les hace publicidad o que se les hace menos
publicidad.
Publicidad decepcionante
En el siglo XIX, el anuncio de un tnico reclamaba que incluso, por s solo,

puede destruir la totalidad de los microbios muertos, mientras que el
anuncio de una locin deca que refresca la boca e inmediatamente endulza
el aliento; impide que usted siga perdiendo sus dientes y endurece las encas
blandas. Este tipo de publicidad no sera tolerada en nuestros tiempos, pero
an existe publicidad falsa, engaosa. El anuncio de una toronja dice que
cuanto ms la come usted, ms adelgaza. En un anuncio en que supuestamente se estn lavando los vidrios de las ventanillas de un automvil, stos
estn bajados; y en un anuncio de sopa se utiliz mrmol para hacer que los
ingredientes de la sopa subieran! Dorothy Cohen (1975) aporta otros
ejemplos. Ella mostr cmo pueden utilizarse algunos smbolos (frases,
nombres, figuras, emblemas) para distorsionar la percepcin del pblico (por
ejemplo, la marca Lite Diet para un pan) o cmo se pueden distorsionar
los juicios perceptuales, como cuando en un anuncio televisivo se manipula
la filmacin para distorsionar el tamao y la velocidad de un automvil de
juguete. Baker (1968) un ex-ejecutivo de publicidad, seala cmo se pueden
394
manipular incluso omisiones, falsas percepciones, ilusiones y frases sin

sentido para proyectar una imagen de beneficio. Tal y como se seal en
Business Week (2 de diciembre de 1985), existe un extendido sentimiento de
decepcin ante la publicidad, incluso para marcas que exhiben publicidad a
nivel nacional.
Manipulacin
Podra decirse que a los consumidores se les manipula si los mismos
actuasen totalmente de acuerdo con los deseos del anunciante sin estar
conscientes de lo que hacen y, adems, que lo hiciesen siguiendo normas que
no cumpliran si estuviesen conscientes de la influencia que se ejerce sobre
ellos.
El temor a la manipulacin se refleja en las fuertes y sonoras reacciones
ante la publicidad subliminal. En 1957, en EE.UU., las palabras CocaCola y Coma palomitas de maz se insertaron en una pelcula a una
velocidad de proyeccin tal que caan por debajo del nivel mnimo de visin.
Se reclam que, despus de la proyeccin, las ventas de Coca-Cola aumentaron en un 60 por 100, mientras que las de las palomitas de maz lo hicieron
en un 50 por 100. Los trabajos de Dixon (1968) en el rea de la psicologa
profunda avalan los efectos de la percepcin subliminal. En los estudios que
condujo, a los sujetos se les present una serie de palabras bajo el mismo
sistema de proyeccin; al contestar luego a un cuestionario de comprobacin
diseado al efecto, estos sujetos utilizaron palabras similares a las proyectadas en una proporcin muy superior a la que el simple azar podra sugerir.
La conclusin a la que se lleg fue que los procesos semnticos pueden ser
influidos por estmulos verbales aun cuando no se est consciente de esos
estmulos. La tesis subliminal sugiere que los estmulos tambin pueden
influir sobre los procesos mentales, como, por ejemplo, la evaluacin. Sin
embargo, no existen evidencias suficientemente slidas que avalen la tesis de
la manipulacin va la percepcin subliminal (Moore, 1982). El hecho de que
la percepcin subliminal produzca cambios en los procesos sin conocimiento
de los sujetos expuestos a ella no debe alarmar, ya que todo el proceso de
condicionamiento se fundamenta, tambin, en influir inconscientemente
sobre los sujetos objeto del aprendizaje.
No podemos negar que existe un cierto grado de manipulacin y que el
consumidor debe estar protegido de sus efectos. Por ejemplo, pocas amas de
casa sucumbiran a la publicidad de los vegetales precocidos si se percatasen
de que les cuestan el doble que los vegetales congelados. Pero las evidencias
no demuestran que se ejerza una fuerte manipulacin sobre el consumidor
(Nicosia, 1974). Aparentemente, la experiencia personal del consumidor con
una marca tiene mucha mayor influencia en la determinacin de la prxima
marca que compre. Existen, claro est, productos que reclaman poseer
cualidades ocultas (secretas, misteriosas) que continan vendindose basndose en la combinacin de la fe en la promocin que realizan y un alto
395
nivel de inseguridad sobre la evaluacin de los resultados que realmente

producen. As, es posible que yo siga tomando una pldora rejuvenecedora
debido a que la misma se promociona como tal y porque yo atribuya mi
buena salud a su uso o, aun ms, porque crea que mi enfermedad podra ser
peor si no la tomase. Sin embargo, la publicidad es slo una de las fuentes de
informacin del consumidor, quien est en contacto permanente con otras
fuentes: los amigos, los grupos de referencia, las asociaciones de consumidores, las instituciones del gobierno, etc. Claro est, los consumidores haran
una mejor eleccin si no recibiesen informacin falsa, engaosa o mal
intencionada. Aun ms, entendemos que los consumidores necesitan proteccin para poder reducir el tiempo y los costes de los errores que cometen en
el proceso de aprendizaje, como, por ejemplo, pagar ms por algn productos cuando existen sustitutos similares a mejor precio, por los efectos de las
prdidas por compras incorrectas, etc.
En una fecha tan lejana como en 1893 se fund una sociedad conocida
como Scapa, cuyo propsito era el de controlar los abusos de la publicidad
pblica, y en 1924 en una convencin internacional de agencias de publicidad celebrada en Wembley, Inglaterra, se adopt un cdigo de tica, uno de
cuyos preceptos deca: expresar en la publicidad la historia verdadera sin
exageraciones y evitando la tendencia a distorsionar la realidad. Pero, en
ningn pas del mundo se sigue fielmente un cdigo de tica publicitario. Se
necesita la va de la ley para ayudar a los anunciantes y a las agencias a que
logren sus deseos de ser buenos, de manera tal que el consumidor conozca,
por lo menos, la calidad y la potencialidad reales de lo que compra.
A nivel mundial, son muy comunes las regulaciones para evitar los
abusos de la publicidad. Tanto en EE.UU. en Europa Occidental como en
cualquier otra parte del globo, la publicidad falsa es ilegal; se prevn ciertos
niveles de proteccin al consumidor, como, por ejemplo, en lo relativo a
slo incluir la verdad en el envase, sealar el peso y el contenido con
exactitud, etc. Pero estas leyes son notoriamente ineficaces para establecer
las normas de un verdadero comportamiento moral, a menos que tal
comportamiento no sea parte del cdigo de valores sociales ya establecido y
aceptado por el grupo. La legislacin al respecto debe ser reforzada y
ampliada tanto en favor de la propia industria de la publicidad como del
pblico consumidor.
CONCLUSIN
Los presupuestos de gastos publicitarios y las estimaciones de la respuesta
de ventas estn ntimamente ligados. Si las respuestas de las ventas a los
gastos publicitarios pudiesen ser calculadas con precisin, existiran muy
396
pocos problemas para definir los niveles de gastos publicitarios y sus

respectivos presupuestos. Dado que, muy a menudo, las actividades competitivas estn diseadas para frustrar las acciones de los competidores, nunca
habr una certeza absoluta en las previsiones de ventas, aun cuando las
mismas se establezcan dentro de lmites muy amplios. Sin embargo, muchas
empresas podran mejorar sus procedimientos de estimacin y sus mtodos
presupuestarios; las dificultades no deberan ser equiparadas a las posibilidades de mejoras substanciales.
En relacin con la evaluacin de la publicidad, tanto para las pruebas
previas como para las posteriores, es necesario asegurarse de que los
mtodos utilizados sean los vlidos; es decir, que realmente estn midiendo
lo que deben medir, especficamente la eficacia de la publicidad.
Finalmente, es necesario llamar la atencin sobre que todo tipo de
publicidad falsa o que distorsione la realidad sobre el producto sera
imposible sin la connivencia (que a veces se convierte en estimulacin) de los
anunciantes. Esta realidad es una indicacin, all donde ocurra, de la
bancarrota tanto de la propia moral como de los principios del marketing.
12
Gestin de ventas
La estrategia de ventas
La estrategia de ventas y las

estrategias a ms alto nivel
Objetivos de la estrategia de
ventas
Patrn estratgico
Estrategia de ventas por cliente
individual
Compra institucional
Planificacin y estrategias a
nivel de cliente individual
Problemas operacionales y de gestin
Reclutamiento y seleccin
Entrenamiento
Manejo de la fuerza de ventas
Motivacin
Evaluacin del rendimiento
Conclusin
Apndice-ejemplo: Gua de una estrategia

de ventas
No todas las empresas utilizan una fuerza de ventas para visitar directamente al consumidor, a los usuarios industriales o a los intermediarios de los
canales de distribucin. Algunas empresas venden a travs del telfono, otras
por correo, otras a travs de la publicidad y otras utilizan agentes autnomos que venden, por comisin, para varias empresas. En otros casos menos
comunes, es posible que vendan a travs de empresas subsidiarias o que
utilicen la fuerza de ventas de otras empresas industriales. Las condiciones
bajo las cuales cada una de estas alternativas se justifica, sern analizadas en
el captulo dedicado a la distribucin (captulo 15).
Usualmente, evaluar el rol de la fuerza de ventas en contraste con la
publicidad plantea ciertos problemas. La venta personal, siendo ms flexible
que la publicidad es, generalmente, ms eficaz para lograr un determinado
cambio de comportamiento, pero esto no quiere decir que sea ms eficiente
(dado los altos costes de una fuerza de ventas). La publicidad no es un
sustituto de la venta cara-a-cara cuando se requiere un trato personal con
397
398
el cliente y cuando ese trato requiere todo un proceso de consejos y

explicaciones para, digamos, vender productos no estndar con aplicaciones no estndar. Tan pronto como nos alejamos de los productos que
tienen un uso bien establecido, se justifica cada vez ms el uso de las fuerzas
de venta cara-a-cara con el cliente. Pero, en muchas ocasiones, la decisin
sobre cul de los dos instrumentos utilizar, para lograr determinados
objetivos de comunicacin, se hace difcil. De manera general, la venta
personal y la publicidad se complementan entre s, quedando a cargo de la
publicidad la creacin de la imagen de marca como una base para la venta
personal, mientras que el rol de la fuerza de ventas se dirige a lograr la
cooperacin de los intermediarios como apoyo a los esfuerzos de publicidad
de la empresa. Las fuerzas de ventas personales pueden tambin constituir la
clave del xito en las actividades de promocin de ventas de las empresas
(Hardy, 1986).
Bajo la designacin general de vendedor se agrupa una amplia
variedad de funciones que involucran habilidades radicalmente diferentes. El
ingeniero de ventas, que vende equipos muy complejos, contrasta con el
representante de ventas, que visita los establecimientos detallistas y pelea
para conseguir un mejor espacio en las estanteras o una colocacin ms
favorable de sus productos dentro del establecimiento. El desarrollo de las
ventas contrasta con el mantenimiento de las ventas, dado que el desarrollo
de las ventas requiere de las habilidades necesarias para descongelar un
cliente al abrir una nueva cuenta, mientras que el mantenimiento implica
que la relacin vendedor/comprador ya est establecida. La venta misionera
muchas veces requiere de las mismas habilidades que el desarrollo de las
ventas. Una fuerza de ventas misionera visita a uno por uno los clientes para
promover los productos de la empresa y todas las rdenes que toma se las
pasa a los intermediarios mayoristas para que las sirvan.
El personal de ventas requiere de un cierto grado de flexibilidad para
modificar el enfoque de sus presentaciones ante los distintos compradores y
situaciones. En ocasiones, la situacin requiere de una venta de sistemas, en
la que el vendedor trata de vender una combinacin de productos llamados
a satisfacer, en conjunto, una determinada funcin (por ejemplo, un sistema
de comunicaciones), en vez de vender slo un producto (por ejemplo, un
telfono). En otras ocasiones, se puede requerir la llamada venta conceptual,
en la que el representante de ventas debe vender, primero, el concepto
sobre cmo un determinado producto puede cumplir determinadas funciones para el cliente. Y ms aun, en otras ocasiones, es posible que el vendedor
tenga que estructurar la venta por anticipado, concentrndose en crear las
condiciones ms favorables para ventas futuras que sern producto del
proceso de expansin de la empresa para la cual trabaja.
Este captulo analiza el problema de la gestin de ventas con algn grado
de concentracin en la venta industrial. Existen dos aspectos tradicionales en
toda labor de gestin o gerencia, que son los que Drucker llam una vez
GESTIN DE VENTAS
399
hacer las cosas que son correctas y realizar esas cosas correctamente; en
otras palabras hacer lo que se debe hacer... y hacerlo bien.
Hacer las cosas correctas: se relaciona con el problema de lograr la
eficacia y constituye el aspecto estratgico de la funcin de direccin.
Realizar esas cosas correctamente: se relaciona con el problema de
lograr eficiencia y representa el aspecto operacional de la funcin.
La eficacia o estrategia de ventas, cuyo objetivo es determinar las cosas
correctas que deben hacerse, recibe determinadas guas de los niveles ms
altos de planificacin de la empresa; mientras que las decisiones sobre la
eficiencia se relacionan con aquellas operaciones de da a da que son
necesarias para lograr los objetivos de la estrategia. Ms especficamente,
este captulo analiza:
(i) La estrategia de ventas,
(ii) Las estrategias por cliente individual.
(iii) Los problemas operacionales relacionados con la gestin o gerencia de
una fuerza de ventas.
LA ESTRATEGIA DE VENTAS
Una estrategia de ventas puede ser definida como:
Una concepcin amplia sobre la forma de manejar los recursos de ventas
de la empresa para lograr los siguientes objetivos: visitar a determinada
clientela objetivo; promover determinadas lneas de productos; utilizando
determinados tipos de motivaciones; dando servicio, estableciendo relaciones
y recogiendo determinada informacin; todo dentro de ciertos lmites presupuestarios.
La estrategia de ventas y la planificacin a ms alto nivel:
La estrategia de ventas debe estar relacionada muy estrechamente con la

planificacin a ms alto nivel de la empresa (Katzenbach y Champion, 1966;
y Henry, 1975). En consecuencia, los objetivos de inversin para cada grupo
de productos (ya sean objetivos de crecimiento, mantenimiento o cosecha)
tendrn un impacto directo en los niveles de las cuotas de ventas, de la
asignacin de los recursos de ventas, etc. Igualmente, las estrategias de
segmentacin y publicidad pueden influir tanto sobre las motivaciones por
ser utilizadas por la fuerza de ventas como en el desarrollo de las propias
400
Fig. 12.1.
Planificacin de alto nivel, planes y funciones de la fuerza de venta.
actividades; mientras que las estrategias de segmentacin y distribucin

determinan la clientela objetivo a la que deber dirigirse la fuerza de ventas.
El primer paso, pues, en el diseo de una estrategia de ventas ser
establecer las implicaciones que tendr la planificacin de alto nivel para la
direccin de la fuerza de ventas. Los distintos objetivos de beneficios de la
empresa debern ser trasladados a nivel de ingresos y gastos del rea de
ventas. La cuota de ventas para cada regin y para cada miembro de la
fuerza de ventas deber reflejar la participacin de mercado que se desea
lograr en cada regin, mientras que la asignacin de los esfuerzos y recursos
del rea de ventas deber corresponderse con los objetivos de inversin
establecidos para cada grupo de productos (vase Fig. 12.1). As, el objetivo
de crecimiento de ventas normalmente va asociado a la apertura de nuevas
cuentas, prestacin de un ms alto nivel de servicios, etc. Igualmente, el
objetivo de inversin de defensa/mantenimiento requiere cierto nivel de
esfuerzo para retener a los clientes existentes, mientras que un objetivo de
cosecha puede requerir un corte en ciertos servicios y la concentracin de
los esfuerzos en los clientes ms rentables (Strahle y Spiro, 1986). Sin
embargo, muy a menudo se descuida el establecimiento de las reales
relaciones entre la planificacin de la fuerza de ventas y la planificacin de
alto nivel, con lo que la fuerza de ventas trabaja al margen de la planificacin global de la empresa, y en consecuencia, las intenciones y aspiraciones
de la alta gerencia de la empresa quedan anuladas. Pero, siendo usualmente
la fuerza de ventas la nica unidad generadora de ingresos de la empresa,
sobre ella recae la responsabilidad final de ganar o perder las batallas que
lleva consigo el logro de los objetivos corporativos.
Objetivos de la estrategia de ventas
La misin de toda fuerza de ventas es la de provocar en algunos grupos

objetivo de clientes una actitud favorable a la realizacin de acciones que
impliquen la compra de los productos de la empresa. Estos grupos objetivo
GESTIN DE VENTAS
401
pueden incluir: a) al consumidor o usuario final; b) a los compradores

industriales; c) a los canales intermediarios, como los establecimientos
detallistas o d) a grupos porteros, como los mdicos y los arquitectos.
Algunas fuerzas de ventas no toman rdenes directamente, como cuando
visitan un mdico o un arquitecto para persuadirlos de recomendar los
productos de su empresa. Cuando toman rdenes, los objetivos de ingresos,
de costes y las cuotas de ventas reflejan los establecidos en la planificacin de
alto nivel. As, el objetivo ms importante de la mayora de las fuerzas de
ventas es el de lograr ciertos niveles de ventas dentro de ciertos lmites
presupuestarios.
Establecer los objetivos de la fuerza de ventas en trminos de ventas va
en contra del argumento que afirma que la venta es el resultado conjunto de
los elementos que integran la mezcla de marketing, y no slo de uno de ellos,
como sera la publicidad o la venta personal. Ahora bien, si, como hemos
visto, no podemos utilizar las ventas para evaluar el efecto de la publicidad,
cmo podemos justificar su uso para evaluar la labor de los vendedores? La
razn principal para establecer metas de venta a los vendedores es la de
estimular el rendimiento personal y para disponer de un elemento que
permita evaluar relativamente el rendimiento de cada uno de sus integrantes
en vez de reunir al rendimiento global de la fuerza de ventas. La evaluacin
de los vendedores en funcin de las cuotas permite una medicin relativa
ms justa del rendimiento individual, aun cuando dichas cuotas estn
establecidas, en trminos absolutos globales, en un nivel muy alto o muy
bajo. As, podemos establecer cuotas para un producto nuevo, pero ninguna
fuerza de ventas se sentir (ni aceptar) ser la nica responsable de su
fracaso. Cuando atribuimos a la fuerza de ventas la responsabilidad de los
niveles alcanzados por productos establecidos, es porque consideramos que
las dems condiciones de la actividad competitiva permanecen iguales.
Los objetivos de ingreso constituyen parmetros contra los cuales medir
el rendimiento, pero en realidad constituyen guas muy endebles para la
direccin de ventas. Es necesario pensar en trminos del rol (o funciones) que
debe desempear una fuerza de venta y establecer objetivos para cada una
de esas funciones (vase Fig. 12.1).
Funcin de comunicacin
El personal de ventas, como la publicidad, debe cumplir una funcin de

comunicacin. Los objetivos de comunicacin de la fuerza de ventas variarn de acuerdo con los objetivos de la estrategia competitiva de marketing y
el estado de los deseos de la audiencia objetivo (vase tabla 12.1).
Funcin de entrenamiento
El personal de ventas tiene a su cargo el desarrollo de mltiples formas de

entrenamiento por ejemplo, entrenamiento a los clientes sobre cmo
402
Tabla 12.1. Objetivos competitivos de marketing y objetivos de comunicacin

de la fuerza de ventas.
Objetivos
competitivos de
marketing
Estado de los deseos

de la audiencia objetivo
Objetivos de comunicacin
de la fuerza de ventas
Atraer
Latente/pasivo
Aumentar
Latente
Convertir
Compra por hbito de

marcas
competidoras
Seleccin mecnica
dentro de un
surtido de marcas,
etctera.
Compra por hbito
Atraer X % de nuevos clientes creando

conocimiento de las potencialidades del
producto y su capacidad para superar los
factores que estn inhibiendo la compra.
Aumento del nivel de negocios de Y % de
distribuidores, demostrando la posibilidad
y rentabilidad de estos aumentos.
Convertir Z % de clientes que estn
negociando con marcas rivales,
demostrando las ventajas crticas de la
oferta de la empresa.
Retener
Retener a todos los clientes actuales mediante

visitas regulares y reconfirmando la
confianza en los productos de la empresa.
vender o utilizar los equipos. Cada da, ms empresas inician programas

de entrenamiento diseados para elevar la eficiencia de los distribuidores
impartiendo programas sobre control de inventario, organizacin de tiendas,
sistemas y procedimientos, mtodos contables y de promocin, etc. Usualmente, los representantes de ventas se involucran en estos entrenamientos, y
se pueden establecer determinados objetivos para disponer de un parmetro
que permita medir su rendimiento en esta funcin.
Funcin de servicios
El personal de ventas puede verse implicado en el desarrollo de una serie de

funciones de servicios que pueden ir desde el diseo de algn sistema integral
del cual el producto de la empresa es slo parte, hasta el control del proceso
de instalacin, ante la posibilidad de que aparezcan problemas. Los objetivos de servicio pueden establecerse para cada una de las reas especficas y
luego medir el rendimiento de cada miembro del equipo mediante el anlisis
de una muestra de sus trabajos en estas reas.
Funciones de relacin
El personal de ventas tiene a su cargo una funcin de comunicacin que va

desde el cliente hacia la empresa y viceversa. En ciertos mercados industria-
GESTIN DE VENTAS
403
les, esta comunicacin de doble va, o relacin empresa-cliente, asume una

importancia clave. Si se requiere algn tipo de modificacin en el producto, el personal de ventas debe encargarse de mantener la relacin entre el
personal de produccin y los clientes. Si el producto debe ser diseado
individualmente para responder a las necesidades del cliente, el personal de
ventas debe mantener la lnea de comunicacin entre los ingenieros de
diseo y el cliente. Finalmente, si se requiere la realizacin de labores de
investigacin, el personal de ventas tiene a su cargo mantener la comunicacin entre I&D y el personal tcnico del cliente.
Funcin de investigacin
Cada representante de ventas debe informar a la empresa sobre la reaccin

de la competencia a la oferta de la empresa. Pero un objetivo que muchas
veces se descuida es el de reunir informacin de mercado en los mercados industriales. Los vendedores se mantienen muy cerca de los clientes y
pueden percatarse de los ms ligeros cambios de actitud. Igualmente, son los
primeros en sufrir las acciones de la competencia y normalmente son los
primeros en descubrir la verdadera importancia de sta. Claro est, los
vendedores pueden sentirse tentados a distorsionar los hechos (igual que
todas las personas tienden a hacerlo cuando sus intereses estn en juego),
pero siempre es posible encontrar algn sistema que permita corregir estas
posibles desviaciones. En todo caso, siempre es factible establecer objetivos
de investigacin e informacin para el personal de ventas. (Para comparar
los puntos de vista sobre el uso del personal de ventas en labores de
investigacin, vase Fouss y Soloman, 1980; y Menzies, 1980).
Ahora bien, para determinar si estas funciones son las apropiadas, ser
necesario definir las condiciones que deben existir cuando la funcin est
siendo ejecutada correctamente. Una definicin de estas condiciones forma parte integrante del establecimiento de objetivos para cada una de las
funciones.
Patrn estratgico
En sentido general, el desarrollo de una estrategia de ventas sigue los

mismos pasos previamente descritos para la formulacin de estrategias
(captulo 3). Existe la necesidad inicial de una revisin histrica y de un
anlisis de la situacin actual; dentro de este anlisis reviste especial
importancia un anlisis del comportamiento por territorio, para identificar:
Distorsiones en la distribucin de los clientes (o cuentas) que no estn
justificadas por los patrones regionales de las ventas, o en las cuentas
activas (esto es, aquellas a las que se les da servicio) que sean demasiado
pequeas como porcentaje de las cuentas potenciales.
Bajas ventas por clientes en relacin con la competencia.
404
Ventas en que los distintos productos de la empresa no estn debidamente

equilibrados entre s.
No existe un acuerdo general sobre el contenido de una estrategia de
ventas. Sin embargo, despus del establecimiento de la misin y los objetivos, debe aparecer la forma en que los recursos de ventas sern asignados
entre los clientes, los productos y las motivaciones. En el Apndice de este
captulo se incluye una gua de una estrategia de ventas.
Clientes objetivo
En ausencia de venta directa a los consumidores, el objetivo de clientes est
constituido por los canales intermediarios, como, por ejemplo, los detallistas.
Una de las decisiones bsicas para la estrategia al definir la clientela
objetivo consiste en identificar a los clientes potenciales, es decir, aquellos
que desean el producto o que han comercializado el producto o que podran
obtener beneficios al comercializar el producto. Como paso inmediato,
despus de definir a los potenciales, ser necesario tamizarlos para
identificar los prospectos.
La clientela objetivo puede ser subdividida de acuerdo con el tipo de
visita que requiera cada grupo (por ejemplo, mantenimiento, servicio, visitas
misioneras, etc) y/o en funcin de la frecuencia de las visitas que se deben
realizar segn el tipo de cliente.
Enfoque de los productos
De acuerdo con los objetivos de inversin y otras consideraciones, la
estrategia de ventas deber proveer determinadas guas a la fuerza de ventas
sobre cules son los productos a los que habr de drsele prioridad en el
perodo cubierto por la estrategia. Cuando los vendedores manejan muchos
productos, es necesario establecerles prioridades de venta. Esta evaluacin
de los productos no debe hacerse pensando en el tiempo del vendedor, sino
en el tiempo del comprador, ya que cada comprador establece determinados
lmites de tiempo para dedicarle a cada vendedor.
Motivaciones del cliente
Se pueden recomendar tres diferentes tipos de motivaciones para ser presentadas al cliente: a) motivaciones relacionadas con los beneficios del producto;
b) motivaciones basadas en los problemas que se anticipan al adoptar el
producto y c) motivaciones basadas en los objetivos competitivos previamente establecidos.
Motivaciones basadas en los beneficios. Cada oferta constituye una combinacin de beneficios. Pero muy raras veces el cliente percibe los distintos
beneficios con igual intensidad o les otorga el mismo nivel de importancia.
Mientras en la venta directa al consumidor los beneficios que hay que
GESTIN DE VENTAS
405
resaltar seran los relacionados con las funciones de uso, las auxiliares y/o el
simple placer de la posesin, en la venta a los intermediarios (incluidos
detallistas) la motivacin debe concentrarse en la proyeccin de beneficios
anticipados. Sin embargo, cualquiera que sea la configuracin de los beneficios de la oferta, los mismos siempre podrn ser relacionados con sus
correspondientes motivaciones de venta:
Beneficio de la compra
Motivaciones que se corresponden con

el beneficio
Menor necesidad de mano

de obra por unidad
producida
a) Ahorro en los costes de mano de

obra.
b) Menos dependencia de la mano
de obra en la eventualidad de
que se presenten problemas con
ella.
c) Menos problemas a causa de
rotacin del personal,
reclutamiento, entrenamiento,
etctera.
La motivacin apropiada variar en funcin del cliente. As, mientras en

la mayora de los pases una mquina lava-vajillas se compra con el objetivo
de ahorrar trabajo, en Brasil el mayor beneficio consiste en la esterilizacin
de las vajillas, ya que la mayora de las amas de casa que pueden comprarse
un lava-vajillas disponen de personal de servicio en el hogar para realizar esa
labor.
Motivaciones basadas en los problemas que se anticipan al adoptar el
producto. Las motivaciones que hay que manejar ante los compradores
deberan ser no slo los beneficios del producto, sino, adems, los problemas
que el comprador prev que podr enfrentar en caso de que se decida a
comprar (o adoptar) el producto. En el caso de productos de rutina, que se
ordenan y compran frecuentemente, no se presentan grandes problemas de
adopcin. Pero los problemas se presentan en la adopcin de otros tipos de
productos. Estos problemas pueden ser de ndole procedimental, en los casos
en que el cliente debe desarrollar determinadas habilidades especficas para
utilizar o vender el producto, asumiendo que el cliente no las tenga o no
tenga experiencia con el producto. Normalmente, los clientes tienden a
disminuir las dificultades en los aspectos procedimentales que implican la
adopcin de un producto y prefieren aquellos productos que demuestran su
capacidad para reducir considerablemente el tiempo y las dificultades del
aprendizaje. En consecuencia, las motivaciones de ventas debern incluir un
buen servicio tcnico, entrenamiento, la facilidad con que el equipo puede ser
utilizado, etc.
406
Si el cliente posee dudas sobre el rendimiento del producto, ste se

convertir en un problema para el cliente, que, en consecuencia, favorecer
al proveedor que pueda disminuir esas dudas. Las motivaciones de ventas
debern concentrarse en: a) suministrar productos a prueba; b) ventas con
derecho a devolucin; c) explicaciones sobre aplicaciones eficaces del producto en otras empresas y d) la capacidad y flexibilidad tcnicas del proveedor
para solucionar cualquier (imposible!) problema.
Finalmente, algunos productos generan problemas polticos relacionados
con la necesidad de lograr un acuerdo entre distintos departamentos de la
empresa antes de proceder a la compra del mismo. Cuando el producto
constituye un problema poltico, posiblemente la mejor arma de ventas sea
la imagen de la empresa, al margen de la capacidad del producto para
cumplir determinadas aplicaciones. Sin este atributo bsico, el producto ser
un candidato dbil sujeto a que en cualquier momento la decisin de compra
se vea frustrada. Las motivaciones de venta deberan centrarse en la
reputacin, conocida capacidad de servicio, seguridad en la entrega, flexibilidad, etc.
La necesidad del uso de estas motivaciones surgi como resultado de una
investigacin realizada entre compradores institucionales en EE.UU. y del
Reino Unido (Lehmamn y O'Shaughnessy, 1974). Claro est, estas motivaciones no son excluyentes entre s y un producto en particular puede requerir
de los tres tipos de motivacin.
Motivaciones basadas en los objetivos competitivos. Un objetivo de retencin
puede ser el apropiado en el caso de que los niveles de compras con un

cliente no muestren posibilidades de aumento a corto plazo. Este podra ser
el caso de un vendedor que ya tiene asegurada la compra de todos los
artculos de recambio para un producto (por ejemplo, para mquinas de
escribir). Un objetivo de retencin puede ser tambin el apropiado cuando
los productos de la empresa mantienen la ms alta participacin posible en
las ventas de un intermediario. El objetivo de aumento es el apropiado si
existe la posibilidad de que el cliente pueda desarrollar aplicaciones adicionales para el producto o cuando la participacin de los productos en las
ventas totales de un intermediario es baja. Un objetivo de conversin es el
apropiado si el producto constituye un sustituto innovador respecto a algn
producto existente, mientras que un objetivo de atraccin es el apropiado
cuando se han definido nuevos usuarios prospectos o cuando determinadas
objeciones a la compra han podido ser superadas. La tabla 12.2 ilustra al
respecto.
Las empresas industriales, para identificar la lnea de accin que hay que
seguir con el fin de mantener o potenciar los niveles de ventas, pueden
evaluar a sus clientes actuales y prospectos de acuerdo con la actitud que
aparentemente mantienen ante un cambio de proveedores (Jackson, 1985). La
pregunta clave es: Qu cosas son necesarias o qu elementos adicionales de
induccin se requieren para que un cliente o prospecto en particular asuma
GESTIN DE VENTAS
407
Tabla 12.2. Objetivos competitivos y motivaciones de venta.
Objetivo
competitivo
Apropiados en caso de
Motivaciones de ventas
Retener
Por ejemplo, cuando el

proveedor tiene una alta
participacin en los
negocios del cliente.
Aumentar
Por ejemplo, cuando la

participacin del
proveedor se considera
por debajo de las normas.
Por ejemplo, cuando existe
la necesidad de captar
usuarios de marcas rivales.
Desarrollo de resistencias al
cambio; por ejemplo,
mediante proyectos conjuntos,
visitas regulares, promociones
conjuntas.
Sugerir aplicaciones rentables
mediante la venta de
conceptos.
Convertir
Atraer
Por ejemplo, cuando se ha

identificado un conjunto
nuevo de prospectos.
Demostrar la superioridad de la
oferta; por ejemplo,
productos a prueba, o
demostrar el xito del
producto en otros
establecimientos o en
aplicaciones similares.
Resolver problemas de
aplicacin.
los riesgos y costes implcitos en un cambio de proveedor? Las respuestas a

esta pregunta trazarn las pautas para determinar qu cosas se requieren
para retener a los clientes actuales o, en el caso de que se trate de un
prospecto, qu acciones sern vlidas para inducirle al cambio.
Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo se disean para respaldar los esfuerzos de la fuerza
de ventas mediante el suministro de material promocional, ayudas tcnicas,
planes de incentivo o cualquier otro elemento que se considere necesario
para ayudar a la fuerza de ventas a hacer mejor su trabajo.
Presupuesto de gastos de venta
Es muy comn el incluir, junto a la estrategia, un presupuesto de gastos, en
el que se detallen las distintas erogaciones requeridas para alcanzar los
objetivos propuestos.
ESTRATEGIA POR CLIENTE INDIVIDUAL
Cuanto ms homogneo sea el grupo objetivo en trminos de lo que
compran y procuran, ms detallada podr ser la estrategia de ventas. Cuanto
408
menos homogneo sea el grupo objetivo, ms generales debern ser los

trminos de la estrategia de ventas y mayor la necesidad de desarrollar
estrategias individuales para cada una de las cuentas o clientes ms importantes.
Compra institucional
En trminos generales, las estrategias por cuenta individual representan

programas de accin para vender a aquellas personas que compran en
representacin de grandes organizaciones. Ahora bien, cualquiera que sea la
organizacin de la empresa compradora, todas las estrategias por cuenta (o
cliente individual) presuponen la existencia de algn modelo en el proceso de
compra. En el captulo 4 analizamos los procesos de compra de los
consumidores, pero no tocamos los correspondientes a los grupos de
compra, es decir, aquellos procesos de compra que involucran a muchas
personas antes de llegar a la decisin final. Los procesos de compra
institucional difieren de los procesos de compra personal en funcin de:
(i) Objetivos institucionales,
(ii) Modos de decisin de los grupos, ya que normalmente muchas
personas participan en la decisin de las compras hechas por las
organizaciones,
(iii) Eleccin de los criterios de seleccin para elegir un proveedor, ya
que las organizaciones usualmente procuran seleccionar un proveedor
regular y no un producto o una oferta.
Se han desarrollado varios modelos para representar los procesos de
decisin de compra en las organizaciones; algunos de ellos sugieren la
existencia de factores causales (Webster y Wind, 1972a, b; Sheth, 1973) o un
micronivel de interaccin (Bonoma, Zaltman y Johnston, 1977). La figura
12.2 simplemente describe el proceso o la compra institucional, aun cuando
no pretende sugerir que la organizacin de compra sea siempre tan clara y
visible. Aparentemente, los compradores no se sienten inclinados a ver la
compra como una serie de discretas decisiones, sino a verse a s mismos
implicados en un proceso interactivo cuyos objetivos son: a) definir las
necesidades de la organizacin; b) identificar las fuentes de abastecimiento y
c) elegir a los vendedores.
En la figura 12.2 la demanda de productos se enfoca desde dos ngulos
distintos: a) para explotar oportunidades (aumentar la eficiencia, potenciar la
capacidad de ventas, proteger los activos o aumentar la flexibilidad) o b)
para superar los problemas que se presentan al logro de los objetivos
(dificultades con los abastecimientos, obsolescencia de los equipos, nuevos
proyectos, proveedores no idneos).
Si el producto de la empresa puede ayudar a explotar una oportunidad o
disminuir las dificultades (o problemas) de una organizacin especfica, la
GESTIN DE VENTAS
Fig. 12.2 Proceso de la compra industrial.
409
410
misma se convierte en potencial para la empresa proveedora. Estos

potenciales se tamizan para identificar los prospectos, eliminando las
organizaciones potenciales que, aunque usan el producto, por una razn u
otra no estn en condiciones de comprarlo. Esto no quiere decir que todos
los prospectos estn buscando activamente el producto de la empresa
proveedora. No siempre los prospectos estn conscientes de sus oportunidades y dificultades o problemas.
Usualmente, se implican varias personas en aquellos casos en que la
decisin de compra no cae dentro del proceso rutinario de recompra. Cada
participante del grupo de compras puede tener diferentes intereses personales, diferentes percepciones de la realidad y poseer diferentes niveles de
habilidades y conocimientos. El ingeniero, por ejemplo, puede favorecer la
excelencia tcnica en la compra de una maquinara, los ejecutivos del rea de
produccin pueden preferir los equipos que les aseguren costes ms bajos
y/o facilidad de operacin, mientras que el encargado de compras se centrar
en los aspectos comerciales de la operacin. En adicin a los objetivos de la
organizacin, los participantes en la decisin pueden tener sus propios
objetivos personales o profesionales. Estos son los que han sido identificados
(O'Shaughnessy, 1977) como las cinco I, a partir de las iniciales (en ingls)
de los cinco aspectos contemplados:
Imagen proyectada (Image projected). Cada participante desea proyectar
una imagen personal (por ejemplo, ser poderoso, eficiente, duro) y el
personal de ventas debe aprender a manejar esas diferentes auto-imgenes.
Relaciones interpersonales (nterpersonal relations). Cada participante
tratar d no herir a algn otro miembro del grupo. El personal de ventas
debe ser sensible (digamos) a que el encargado de compras desea evitar
todo tipo de confrontacin o problema con el ingeniero y, en consecuencia, estar dispuesto a seguir los esquemas de valores de ste.
Nivel de integridad deseado (Integrity sought). El personal de ventas no
deber incentivar los comportamientos que pudiesen ser mal vistos por
algunos de los integrantes del grupo (como, por ejemplo, revelar datos de
las ofertas de la competencia).
Deseo de evitar los riesgos de la innovacin (Innovation risk avoidance).
Algunos participantes se mostrarn particularmente ansiosos por caminar
sobre terreno seguro. El personal de ventas deber aportarles suficientes
elementos de seguridad.
Repercusin personal de la inversin (Investment payoff). Los participantes
pueden actuar condicionados por la repercusin que sobre su imagen
personal tendr la decisin que hay que tomar (si saldrn fortalecidos
como ejecutivos sabios y conscientes, si proyectarn una imagen de
ejecutivo con visin de futuro, etc). El personal de ventas deber ser capaz
de adaptar sus motivaciones de venta de acuerdo con estos condicionamientos.
GESTIN DE VENTAS
411
Los distintos objetivos profesionales y personales (las cinco I), en

combinacin con los objetivos institucionales y las responsabilidades de sus
respectivas posiciones, determinarn los criterios de seleccin que asumir
cada uno de los integrantes del grupo de compra. As, la imagen personal, la
integridad, las relaciones interpersonales reflejan los criterios de integracin;
el deseo de evitar riesgos por decisiones demasiado innovadoras emerge a
consecuencia de los criterios de adaptacin, mientras que el factor ligado a la
repercusin de la decisin sobre la imagen personal constituye un reflejo de
los criterios tcnicos y econmicos. Cuando la decisin es de comprar,
en vez de hacerlo internamente (vase Fig. 12.2), el proceso depender de
la situacin de compra, que se subdivide en recompra, modificacin de los
trminos de recompra o nuevas metas de compra (Robinson, Faris y Wind,
1967).
El nmero de personal tcnico, administrativo y operacional que se ver
implicado en la decisin de compra y la funcin exacta que hay que realizar,
depender de factores tales como la naturaleza y valor del producto que
comprar y del tamao y la organizacin de la institucin. Sin embargo, a
pesar de que los ttulos de las posiciones de las personas que intervienen en
la decisin de compra indican determinadas responsabilidades y funciones,
las mismas no reflejan necesariamente las verdaderas responsabilidades de
compra. As, la influencia del gerente o encargado de compras vara
enormemente. El departamento de compras puede ser algo ms que una
simple unidad administrativa de apoyo o un departamento con un cierto
nivel de decisiones autnomas o parte de un departamento de materiales
ms amplio. En consecuencia, la identificacin del verdadero rol desempeado por cada uno de los que integran el grupo de compra es ms importante
que el ttulo del cargo que ostentan.
La clasificacin ms frecuentemente citada para identificar los distintos
roles que desempean los integrantes de un grupo de compra son: usuarios,
influyentes, compradores, decisores y porteros (Webster y Wind, 1972a, b).
Los usuarios son los que van a utilizar el producto; los influyentes son los
que definen los criterios de seleccin, establecen los lmites de dichos criterios
o estn en condiciones de suministrar informacin sobre otras ofertas
alternativas; los compradores son los que tienen la autoridad formal para
elegir a los proveedores y ocuparse de los aspectos comerciales de la compra;
los decisores son los que toman la decisin final del proveedor que hay que
utilizar y los porteros son los que controlan el flujo de informacin a los
participantes. Sin embargo, esta clasificacin requiere de algunos refinamientos. Por ejemplo, aunque un usuario puede participar en la decisin de
compra, el trmino usuario no define ningn rol especfico en el proceso
de decisin. Igualmente, por definicin, todo aquel que participe en el
proceso de decisin deber ser, necesariamente, un influyente.
Una clasificacin alternativa se muestra en la figura 12.2:
Iniciadores de la compra:los que inician el proceso de la compra.
412
(Usualmente, los iniciadores de la compra son los usuarios, pero el real

iniciador puede ser, en ocasiones, el representante de ventas.)
Consejeros de la compra: no necesariamente todos los consejeros de la
compra deben ser miembros del personal de la empresa; pueden ser
externos, como arquitectos, consultores, etc. El personal de ventas,
igualmente, puede ejercer como consejero.
Encargados de las relaciones de compra: los que actan en un rol de
relacin entre la empresa, mayoristas, representantes, consejeros, constructores, etc. Muchas veces, los externos (incluido el personal de ventas)
deben desempear este rol.
Autorizadores de la compra: los encargados de autorizar una compra
pueden limitarse a validar automticamente las decisiones tomadas en los
niveles inferiores. El hecho de que la alta gerencia tenga el poder de veto o
de autorizacin de las compras, no quiere decir que constituya los
participantes clave en el proceso. En muchos casos, se han dado tantos
pasos y se han hecho tantos compromisos antes de que la decisin llegue a
los niveles ms altos, que la alta gerencia dudar antes de bloquear y
desautorizar las decisiones tomadas en los niveles ms bajos.
Controles de compras: es inevitable que exista algn tipo de control
general sobre lo que sucede. A pesar de que debe existir una autoridad con
poder de veto sobre las decisiones tomadas, esto raras veces ocurre si los
procesos se llevan dentro de los procedimientos establecidos.
Decisores de la compra: los decisores de la compra son aquellos que: a)
determinan las especificaciones del producto; b) determinan las fuentes de
abastecimiento y c) especifican el proveedor. Estas son las decisiones
cruciales en el proceso de compra institucional y los que tienen el poder
para tomarlas constituyen los individuos clave en el proceso.
Gestin de ventas
Normalmente, las personas que integran un grupo de compras tienen

diferentes intereses que salvaguardar, lo que les lleva a elegir diferentes
criterios de seleccin o a sopesar de manera diferente los distintos criterios
de compra. Estos criterios se refieren a:
Criterios tcnicos, que incluyen el rendimiento tcnico en la funcin bsica
para la cual fue diseado el producto, las funciones auxiliares y las de
conveniencia de uso.
Criterios econmicos, que incluyen el sacrificio global requerido para
obtener el producto, incluido el precio y otros costes como los del ciclo de
vida til, los operacionales, trminos de crdito, etc.
Criterios de adaptacin, que se relacionan con el nivel de certidumbre o
incertidumbre que puede proyectar el proveedor: capacidades reales,
servicios post-venta, garantas, reparaciones, etc.
Criterios de integracin, relacionados con los servicios ms importantes
GESTIN DE VENTAS
413
que deben ser rendidos por el proveedor: servicios prevena, entrenamiento, instalacin, seguimiento y control.
Criterios impositivos, como puede ser la necesidad de conformar las
rdenes a determinadas polticas de la empresa y que incluyen aspectos
como, por ejemplo, las seguridades ofrecidas por el proveedor de que los
productos ofertados cumplen con todos los requisitos establecidos por las
leyes y las polticas de la empresa compradora y/o que sern producidos
de acuerdo con todas las regulaciones vigentes o exigidas.
A pesar de que los integrantes del grupo de compra pudiesen recurrir a
criterios distintos, esto no necesariamente genera conflictos o debates entre
ellos. Puede existir un acuerdo automtico basado en las normas o reglas
implcitas que tienden a estructurarse a travs de la experiencia compartida
por los propios integrantes; las actuaciones pasadas y el reconocimiento de
ciertos derechos territoriales ya debidamente establecidos definen precedentes y tradiciones para decisiones futuras.
En aquellos casos en que se desarrollan conflictos entre los integrantes
del grupo de compra, el debate puede solucionarse de un modo analtico
(mediante la solucin amigable y conjunta del problema planteado o
mediante la persuasin), de un modo negociado (cuando se llega al acuerdo a
partir de una serie de concesiones mutuas) o de un modo imperativo (cuando
el ms alto nivel jerrquico define la situacin). Una decisin a la que se llega
mediante el modo analtico, es la que, luego de un razonamiento debidamente argumentado sobre los hechos, reflejar los intereses de la empresa
compradora. Obviamente, el comprador trata de motivar e incentivar el
ejercicio del modo analtico, pero posiblemente la aplicacin de un mecanismo analtico puro es mucho menos comn de lo que pudisemos imaginar.
Como resultado del acuerdo del grupo (o la solucin del conflicto) se
llega a las especificaciones de la necesidad de la empresa, que puede
consistir en una nueva oferta, una oferta modificada o la misma oferta que
haba sido comprada anteriormente (vase Fig. 12.2). En algunos casos, las
especificaciones pueden identificar o no la marca (y en consecuencia al
proveedor). En la mayora de los casos, esto no sucede y el prximo paso
consiste en la realizacin de una lista de fuentes de abastecimiento aceptables,
que se confecciona, posiblemente, mediante contactos con representantes de
ventas, otras empresas, revisando directorios, catlogos de archivo o anuncios de revistas. Se toma contacto con los proveedores aceptables, con el
fin de que presenten detalles de los productos, cotizaciones y/o propuestas.
Las ofertas de estos proveedores pasan, entonces, a un proceso de evaluacin

en el que se contrastarn con los criterios econmicos, tcnicos, impositivos,
de integracin o de adaptacin. Los conflictos que pudiesen surgir entre los
integrantes del grupo se resolvern recurriendo al modo analtico, negociado
o impositivo. De esta manera, el grupo selecciona finalmente un proveedor.
Sin embargo, aun cuando exista unanimidad en el proveedor, la seleccin
queda sujeta a un contrato o a la aprobacin final de la alta gerencia.
414
Tabla 12.3. Participantes en el proceso de compra de equipos y rol desempeado

por cada uno de ellos.
Participante
Rol o roles desempeados
Usuario
Iniciador de la compra.
Autorizador de la compra (aprueba las especificaciones
de ingeniera).
Autorizador de la compra (aprueba la compra).
Consejero de compra (suministra al usuario catlogos,
literatura, etc., de los proveedores).
Decisor de la compra (fuentes y vendedores).
Relaciones de compra.
Control de las compras.
Decisor de la compra (especificaciones del producto,
especificaciones de las fuentes y vendedores).
Consejero de compra (anlisis econmico).
Autorizador de la compra (suministra y entrega los
fondos).
Consejero.
Alta gerencia
Compras
Ingeniera
Finanzas
Proveedor
Cmo puede un proveedor identificar a los integrantes del grupo de

compra y los roles que desempean? Una forma es la de pedir al personal de
ventas que confeccione un grfico en el que aparezca representado el flujo
del proceso de compra, indicando en l las personas que se involucran en la
decisin de compra, sus nombres y el ttulo del cargo que ocupan. El
personal de ventas contina solicitando ms nombres hasta que definitivamente se determine que estn todos los que participan (sta es la llamada
tcnica de la bola de nieve). Con una investigacin un poco ms a fondo,
se puede disear un grfico como el que aparece en la figura 12.3. En este
grfico se muestra cmo en la decisin de compra participan cinco grupos de
personas; especficamente: usuarios, ingeniera, compras, alta gerencia y
finanzas. Los roles desempeados por cada uno de los participantes pueden
inferirse del propio grfico y de la figura 12.3.
Planificacin y estrategias por clientes individuales
Planificacin
La figura 12.4 muestra la informacin recogida en un hospital por un

representante de ventas. Esta constituye la base inicial para la planificacin
de una estrategia por cliente individual. Este grfico ha sido diseado
siguiendo las pautas tericas discutidas previamente y asumiendo que los
centros de inters de compra son:
Una sala de operaciones o quirfano: Este centro de compra est formado

por un cirujano jefe, varios doctores especialistas y el supervisor del
quirfano.
GESTIN DE VENTAS
415
Fig. 12.3. Grfico del proceso de compra de equipos de inversin.
Centro de suministros: este centro est formado por el supervisor del

centro de suministros, el gerente de materiales y el ingeniero.
Laboratorio: este centro de compras est formado por el patlogo, el
supervisor del laboratorio, el gerente de materiales y el ingeniero.
Unidad de obstetricia: este centro est formado por el jefe de obstetricia,
el supervisor de obstetricia, el gerente de materiales y el ingeniero.
416
Fig. 12.4. Plan de cuenta de un centro de compras.
GESTIN DE VENTAS
417
Servicio de enfermera: Este centro de compra est constituido por el

director de enfermeras, el gerente de materiales y el ingeniero.
Polticas de compra. En la parte superior de la figura 12.4, despus de los
datos relacionados con la identificacin del cliente, se le pide al representante
de ventas que adjunte al formulario las polticas de compra del hospital.
Estas polticas pueden ser explcitas (por ejemplo, Si el precio se somete a
discusin, el proveedor deber estar preparado para suministrar la estructura de costes del precio cotizado) o implcitas (por ejemplo, una poltica de
mantener mltiples proveedores). En ambos casos, es necesario conocer y
adherirse a estas polticas.
Parte I
La parte I de la figura 12.4 se utiliza para determinar si, para el perodo

siguiente, el centro de compras es un comprador potencial y, de serlo, si
puede ser calificado como prospecto.
En la columna 1 se hace una lista de los equipos ms importantes que se
compran en ese centro. La columna 2 obliga al representante de ventas a
realizar un inventario en el centro de compra, contando el nmero de
unidades existente de cada equipo (por categoras), calculando el porcentaje
de participacin de mercado y si la posicin de la empresa ha cambiado
(positiva o negativamente) desde el ltimo anlisis de situacin que se hizo.
En la columna 3, el representante identifica los objetivos (problemas y
oportunidades) a cuya solucin o explotacin el producto de la empresa
puede contribuir. Las oportunidades se refieren a que el cliente pueda
potenciar la eficiencia (E), la capacidad de venta (C) o la flexibilidad (F) o
asegurar la proteccin de los activos (A). Por otra parte, los productos
ofertados por el proveedor pueden solucionar los problemas que enfrenta la
organizacin a causa de dficit de materiales (DM), obsolescencia de los
equipos (OE), proyectos nuevos (PN) o suplidores no idneos (SNI).
Un centro de compras se considera potencial para un determinado tipo de
equipo si existe la necesidad del mismo para explotar una oportunidad o
para solucionar un problema. Pero no todos los centros potenciales constituyen centros prospectos. De manera que el prximo paso consistir en
determinar cules de los potenciales son realmente prospectos. Esta clasificacin la realizan los propios representantes de ventas recurriendo a la
identificacin del estado de la demanda para cada uno de los productos
para los cuales el centro es potencial (columna 4). Por ejemplo, supongamos
que el centro de suministros pudiese justificar sus compras en funcin del
ahorro en precios. Surge la pregunta: cul es la actitud de ese centro ante la
accin de compra? La respuesta podra corresponder a cualquiera de las
siguientes situaciones:
Demanda activa: el centro de compra est activamente interesado en la
bsqueda de un producto que responda a esas especificaciones (esta
418
bsqueda puede haber sido anticipada, estando el representante de ventas

debidamente enterado por su contacto con el cliente al ser uno de los
proveedores favorecidos previamente).
Demanda latente: el centro de compra no est empeado en la bsqueda
del producto debido a que desconoce sus potencialidades para responder
eficazmente a los objetivos del centro.
Demanda pasiva: el centro de compra conoce las potencialidades del
producto para satisfacer sus necesidades, pero no realiza la compra porque est inhibido (por ejemplo, por el precio o por creencias sobre el
producto).
Razones excluyentes: existen razones que impiden al centro proceder a la
compra, sin tomar en consideracin la necesidad que tenga del producto.
Estas razones excluyentes podran ser, entre otras:
Incapacidad financiera.
Polticas que obligan a comprar nicamente el producto ms barato.
Obligaciones por contratos con proveedores actuales.
Los centros potenciales que presentan razones excluyentes no son candidatos a convertirse en prospectos, ya que sus razones para no comprar no
tienen ningn tipo de relacin con los mritos de la oferta. Un potencial que
muestra una demanda pasiva puede ser calificado como prospecto si sus
objeciones a la compra pueden ser superadas. Un potencial con una
demanda pasiva es siempre un prospecto, dado que la razn de la inhibicin de la compra radica en el desconocimiento del producto y sus
potencialidades.
Las partes II y III de la figura 12.4 incorporan el resto de la informacin
que se necesita para desarrollar una estrategia individualizada para ese
cliente.
Parte II
Columna 1: Define el ttulo de la posicin de cada integrante del grupo de
compra.
Columna 2: Identifica el nombre de la persona que ostenta la posicin.
Columna 3: Ofrece espacio para los comentarios del representante de
ventas sobre los objetivos personales, etc., de los integrantes.
Columna 4: Identifica, basado en la experiencia histrica, el rol del integrante en la decisin de compra.
Columna 5: Contiene un registro de los criterios de seleccin de compra.
Parte III
La parte III se centra en la evaluacin de la competencia y en las fortalezas y
debilidades competitivas.
GESTIN DE VENTAS
419
.. Objetivo(s) servido(s)..................... Estado de la demanda .
Fig. 12.5. Estrategia de una cuenta individual.
Estrategia
La informacin contenida en la figura 12.4 se utiliza para desarrollar una
estrategia de cuentas individuales, de acuerdo con el esquema que aparece en
la figura 12.5. En primer lugar, se establece, para cada uno de los centros de
compra, un objetivo de ingresos (o ventas) para el perodo de un ao o
menos. El objetivo de ventas global del centro se establece con la suma de
los objetivos de cada uno de los productos. Se hace una lista de los
integrantes de cada grupo de compra (en cada centro de compra), incluyendo
sus ttulos, objetivos personales, roles y criterios de seleccin. Se acuerda la
accin que habr de realizarse ante cada uno de los integrantes, incluyendo
las motivaciones de venta que hay que utilizar, con lo que se establecen las
lneas de accin para cada centro de compra.
La entrevista de ventas (figura 12.6)
Posiblemente, la mayora de los vendedores dedican sus esfuerzos a ventas de

mantenimiento; en stas se hacen visitas regulares a un mismo grupo de
clientes. Sin embargo, a todo vendedor se le presenta la ocasin de realizar
alguna venta de desarrollo, para abrir una nueva cuenta, para intentar
venderle a un prospecto por primera vez, etc. A pesar de que las tcnicas de
ventas escapan a los objetivos de este libro, vamos, por lo menos, a
conceptualizar sobre cmo el personal de ventas puede convertir a un
prospecto en un cliente en el transcurso de una entrevista (vase Fig. 12.6).
En una entrevista de ventas que est bajo la calificacin de venta de
desarrollo, el objetivo inicial es el de establecer la relacin con el o los
420
Fig. 12.6. El vendedor como agente de cambios.
GESTIN DE VENTAS
421
integrantes del grupo de compras a fin de que stos lleguen a percibir al

vendedor como una fuente de colaboracin y ayuda. Esto se logra estableciendo una comunicacin de doble va. En esta primera etapa, el enfoque se
centrar en la bsqueda de terrenos comunes, mediante la realizacin de
comentarios que acten como refuerzos al ego, planteando preguntas y
utilizando las respuestas para provocar comprensin, mutuo entendimiento
(empatia) y simpata.
El prximo paso radica en lo que el modelo de Lewin sobre los cambios
de actitudes * identifica como:
Descongelar.
Movilizar.
Volver a congelar o recongelar.
Muy a menudo es necesario descongelar el prospecto en el momento de
la presentacin del producto: el objetivo es lograr que el prospecto perciba,
en su gestin, un vaco funcional que podra ser llenado por el producto. El
interrogatorio creativo es una de las vas para lograrlo. El representante de
ventas elabora las respuestas del comprador y las replantea en forma de
premisas de manera tal que el prospecto detecte las discrepancias que existen
entre lo que dice y la forma en que acta (Esto es lo que creo; sin embargo,
fjate en cmo acto).
Como prximo paso ser necesario transformar la disposicin al cambio
en intencin de compra, y esto implica la necesidad de movilizar al
comprador mediante la superacin de las objeciones, que no son ms que
reflejos de los temores e inseguridades del comprador sobre la compra en s.
Al movilizar al comprador, el representante de ventas maneja sus objeciones
mostrando conocimiento y entendimiento y luego procura minimizar la
importancia de las mismas u ofrecer ventajas que las compensen. En todo
caso, el objetivo en esta etapa es el de cerrar la venta cuando las seales
de aprobacin se manifiestan (por ejemplo, demostrar fuerte atencin hacia
el producto o vendedor, elogiar el producto, referirse a fechas de entrega,
etc.).
La etapa de recongelar incluye, esencialmente, las seguridades postventa que deben drsele al comprador sobre la buena eleccin realizada.
Estas seguridades, entre otras cosas, le permiten superar las dudas que
puedan surgir despus de la decisin y as asegurar un cliente, y no slo una
venta.
En la descripcin mostrada con anterioridad, hemos hecho un intento
para sintetizar la secuencia que va desde la fase de descongelar hasta la de
re-congelar, pasando por la movilizacin. En la figura 12.6 se ofrece una
descripcin ms detallada al analizarse la entrevista como un proceso de
interaccin entre el representante de ventas y el comprador. Esto es
* El Profesor Abraham Shuchman fue el primero en exponer y aplicar el modelo de Lewin para el
desarrollo de la venta y mis comentarios sobre este modelo se deben, en gran parte, a sus observaciones.
422
importante ya que, dado que el modelo del proceso de Lewin lo mismo

que el modelo de las jerarquas secuenciales ha sido criticado (Mohr, 1982)
en sus aplicaciones prcticas, necesitamos conocer el significado real que
subyace en el desarrollo de cada uno de los pasos o etapas de la secuencia.
En un nivel ms general, existe fuerte inters en identificar, categorizar e
interrelacionar el conjunto de factores que determinan la eficacia (xito) en la
interaccin de ventas. As, el modelo de Weitz visualiza la eficacia de una
venta como un efecto contingente o dependiente de:
(i) Comportamiento del vendedor; por ejemplo, tcnicas utilizadas para
influir en el prospecto,
(ii) Caractersticas de la relacin vendedor-cliente; por ejemplo, nivel de
conflicto, capacidad de negociacin, etc.
(iii) Caractersticas de las metas de compra del comprador; por ejemplo,
conocimiento de otras opciones o proveedores,
(iv) Recursos del vendedor; por ejemplo, habilidades interpersonales.
La interrogante radica en la verdadera posibilidad de determinar si las
categoras de Weitz son distintivas operacionalmente, como se sugiere, y si,
al introducir elementos de comprobacin y prediccin, las categoras especficas de comportamiento, etc., son susceptibles de medicin.
PROBLEMAS OPERACIONALES DE LA GESTIN DE VENTAS

Vamos a considerar ahora los problemas operacionales relacionados con la
gestin o administracin de las ventas. Los factores claves para hacer las
cosas correctamente se relacionan con:
Personal de ventas. El personal de ventas debe tener cierta aptitud para el
trabajo que hay que realizar, lo que nos lleva a los problemas relacionados
con el reclutamiento y la seleccin. Debe, adems, poseer ciertos conocimientos y habilidades, lo que nos lleva al rea de definir los procedimientos de entrenamiento. Finalmente, el personal de ventas debe ser motivado, lo que se relaciona con las actividades de supervisin, compensacin,
evaluacin y todo lo relacionado con el necesario clima motivacional en el
que debe desenvolverse. Por s solo, ninguno de los factores que han sido
identificados (aptitudes individuales, motivacin, habilidades, organizacin o caractersticas personales) es capaz de predecir (aisladamente) un
comportamiento de venta eficaz. Aparentemente, no slo existe una
multiplicidad de factores que determinan el nivel de rendimiento, sino que,
adems, los mismos tienden a ser especficos del trabajo de ventas, con lo
que el entrenamiento adquiere particular importancia (Churchill, 1985).
Conocimiento del trabajo. Tanto en el piso de una tienda como en las
GESTIN DE VENTAS
423
oficinas, es necesario examinar a fondo las actividades que realizan los

vendedores con el objetivo de eliminar las que no se justifican o para
simplificar otras.
Despliegue. Normalmente, los principales problemas de la gestin de
ventas se centran en: a) la asignacin de territorios de ventas; b) la
distribucin ptima de los esfuerzos en funcin de. los clientes y los
productos y c) el establecimiento de rutas y ciclos de visita.
Organizacin. Los temas relacionados con la organizacin del rea de
ventas (por ejemplo, si la organizacin debe estar basada en los productos
o en regiones, etc.) sern tratados en el captulo 17. Bajo el trmino
organizacin podramos incluir los problemas relativos al desarrollo de
sistemas de control e informacin de la fuerza de ventas.
Un corto captulo introductorio sobre la gestin de ventas no podra cubrir
adecuadamente todos estos problemas. Lo que sigue es un simple y breve
esbozo. En todo caso, los factores que hemos mencionado con anterioridad
son aquellos en los cuales el gerente o director de ventas puede actuar. Pero
existen muchos otros factores que afectan al rendimiento del personal de
ventas. Ha habido algunos intentos para identificar estos factores (por
ejemplo, apoyo de marketing que reciben los vendedores, efectos de la
actividad competitiva, etc.) y para establecer la respectiva importancia de
cada uno de ellos (Ryans y Weinberg, 1979).
Reclutamiento y seleccin
Es necesario que recordemos los objetivos bsicos de todo programa de

reclutamiento y seleccin. Estos son:
Definir, localizar, atraer y seleccionar personal de ventas calificado o
calificable.
Elevar el nivel de la eficacia de la fuerza de ventas: la funcin de ventas
ser tan buena como buenas sean las personas que integren la fuerza de
ventas.
Retener a los buenos vendedores: una alta rotacin de personal es costosa,
mientras que una baja rotacin puede sugerir una gerencia muy blanda
(dado que, a pesar de la perfeccin del reclutamiento y la seleccin,
siempre ingresarn en la empresa personas que no se ajusten a las normas
del trabajo que hay que realizar).
Los procedimientos aplicados en el reclutamiento y la seleccin debern ser
capaces de satisfacer estos objetivos, mediante: a) clculo del nmero de
vendedores que se necesitan; b) especificacin de las habilidades y caractersticas deseadas; c) identificacin de las fuentes de candidatos que van a
generar las solicitudes y, finalmente, d) eleccin de un proceso que permita
comprobar la seleccin.
424
Para determinar el nmero necesario de vendedores se deber estimar, a

su vez, el nmero de retiros, promociones, renuncias y destituciones durante
el perodo, ajustndolo al crecimiento o decrecimiento planificado para la
fuerza de ventas.
Las habilidades y caractersticas necesarias aparecen en la especificacin
del puesto, a la que se llega despus de un anlisis del puesto, en el que se
identifican los factores que intervienen en el trabajo de ventas, y una
descripcin del puesto, en la que se detallan las obligaciones y el comportamiento que implican las actividades de venta, servicios y administracin de
un territorio de ventas. La especificacin del puesto deber ser capaz, por s
sola, de: a) distinguir el trabajo de ventas de cualquier otro trabajo que se
realice en la empresa y b) aportar los instrumentos para distinguir a un buen
vendedor de un mal vendedor. El objetivo bsico de la misma es el de
establecer las habilidades (aspectos relacionados con los conocimientos
requeridos para el trabajo) y las caractersticas (o rasgos de personalidad:
aspectos no relacionados con el conocimiento) que son necesarios para
asegurar el desarrollo eficaz de la labor del vendedor.
Las fuentes potenciales de candidatos para el rea de ventas se localizan
en las instituciones educativas, las transferencias internas, las recomendaciones de los empleados, anuncios, oficinas de reclutamiento y otras empresas
(empleados de empresas competidoras o clientes). El proceso de reclutamiento es importante dado que sin un nmero adecuado de buenos candidatos,
la empresa se ver obligada a seleccionar no el mejor, sino el menos malo.
El paso final es el proceso de seleccin en s. Un buen sistema de seleccin
presupone que la empresa conoce las habilidades y caractersticas requeridas
para la ejecucin del trabajo. Una ilustracin del problema es la que aparece
en la figura 12.7. El objetivo es lograr un alto nivel de correlacin entre las
normas (medidas seleccionadas para ser aplicadas en el proceso de seleccin)
Fig. 12.7. Correlacin entre las medidas establecidas y el rendimiento posterior.
GESTIN DE VENTAS
425
y el rendimiento posterior del vendedor. En la figura 12.7, el objetivo es

lograr una elipse; obtener un crculo quiere decir que los factores de prediccin no se correlacionan con los factores de xito. El problema se resuelve identificando los factores que permiten medir las habilidades y las
caractersticas necesarias para la realizacin del trabajo. En la actualidad es
mucho ms fcil localizar instrumentos para medir las habilidades (IQ,
conocimientos y habilidades) que los que seran requeridos para medir los
factores de personalidad que, con mucha frecuencia, son cruciales para la
labor de ventas. El problema con los cuestionarios de personalidad es que
pueden inducir a engao. Todos los sistemas de evaluacin de la personalidad plantean serios problemas en relacin con las distorsiones y ambigedades que causan debido a malos entendidos semnticos. Mayer y Greenberg
(1964) sealaron la importancia de medir la empatia y la automotivacin
como elementos bsicos para el xito en ventas. La automotivacin, como
reflejo de un deseo de ganar, podra ser importante para el necesario
elemento de motivacin que debe existir en el rea de ventas, pero podra ser
ms importante (para la labor de ventas) predecir y medir la empatia
(capacidad de uno de ponerse en los zapatos del otro) como elemento
indispensable para enfrentar las distintas mezclas de relaciones (atraccin,
credibilidad, etc.) que habrn de producirse en las entrevistas de ventas. Para
el desarrollo de altos niveles de credibilidad se requiere, no slo de
conocimientos, sino de algunos factores de personalidad (vase Belasco,
1960).
Un error muy comn es el de comparar a los vendedores entre s, en vez
de compararlos con las especificaciones del trabajo que hay que realizar. Al
compararlos entre s, lo que se logra es identificar al mejor del grupo y no
al mejor para el trabajo. En todo caso, es necesario desarrollar un
mecanismo que permita una rpida evaluacin o tamizado de los candidatos, con el fin de eliminar, desde un principio, a los que demuestren su
incapacidad para el trabajo y as poder dedicarle suficiente tiempo a la
seleccin entre los que queden.
Entrenamiento
La seleccin y el entrenamiento estn ntimamente interrelacionados, ya que

cada uno de ellos puede disminuir los efectos de las deficiencias del otro. Un
proceso de seleccin muy estricto reduce la necesidad de entrenamiento,
mientras que la incapacidad para reclutar personal con las habilidades y
caractersticas exigidas puede ser rectificada por un buen programa de
entrenamiento. Usualmente, la decisin sobre el balance ptimo entre ambos
procesos no se decide mediante un anlisis de costes/beneficios, sino en
funcin de la posibilidad real de conseguir buenos candidatos.
426
Objetivos
Los objetivos de todo programa de entrenamiento son:
Potenciar la eficacia de los esfuerzos de venta mediante el perfeccionamiento de los hbitos de trabajo y las habilidades de venta.
Disminuir los costes de venta reduciendo la rotacin de personal o el
tiempo necesario para lograr un conocimiento adecuado sobre el producto, etc.
Problemas
Los problemas relacionados con el entrenamiento son:
Qu debe incluir? Necesidades de entrenamiento iguales a: Necesidades de
rendimiento de la funcin, menos: Conocimientos y habilidades actuales.
Generalmente, el entrenamiento inicial de un vendedor incluye conocimientos sobre la compaa, sobre los productos, los mercados y la competencia,
los niveles de negocios de los clientes, tcnicas de venta y organizacin del
trabajo.
Cmo se debe realizar el entrenamiento? No existe una nica va ptima. La
eleccin de los medios y mtodos depender de lo que se espera conseguir
con el entrenamiento y los niveles de educacin de las personas por entrenar.
As, los conocimientos tcnicos pueden ser adquiridos en libros y lecturas,
pero las habilidades de venta debern ser aprendidas mediante la prctica,
digamos, con simulaciones de ventas.
Dnde realizar el entrenamiento? Probablemente, el mejor sistema de
entrenamiento consistir en una mezcla de actividades prcticas y entrenamiento en las oficinas. Los vendedores existentes participan en las reuniones
de ventas regionales o en conferencias de discusin, as como en las
conferencias programadas, en las que se revisan y discuten ejemplos de
entrevistas.
Cundo realizar el entrenamiento? Aparentemente, para los nuevos vendedores existe alguna ventaja en exponerlos a situaciones reales de venta antes de
iniciar el entrenamiento formal. Para los vendedores con experiencia, la
frecuencia del reentrenamiento depender de la frecuencia con que se
produzcan cambios en los productos y los mercados, as como de la
necesidad de prevenir que el personal de ventas se convierta en un conjunto
de fsiles oxidados.
Quin debe impartir el entrenamiento? El instructor constituye la clave para
motivar a los entrenados. Probablemente ser necesario utilizar algn
instructor profesional interno, con ayuda suplementaria externa. Muchas
GESTIN DE VENTAS
427
veces, se utiliza como instructores a los vendedores que estn siendo

considerados para promociones futuras. Muchos de ellos llegan a ser
excelentes instructores, ya que aportan el factor de credibilidad que representa el haber sido vendedores de xito.
Despliegue de la fuerza de ventas

Uno de los problemas ms importantes para un ejecutivo de ventas es el
despliegue de sus fuerzas; es decir, distribucin y asignacin del personal de
que dispone para explotar los distintos territorios, clientes, productos o
funciones.
Las alternativas ms utilizadas para determinar el nmero de territorios
de ventas son:
(i) Hacer que todos los territorios posean el mismo potencial de ventas,
(ii) Hacer que todos los territorios tengan la misma carga de trabajo, con
el fin de que todos los vendedores tengan las mismas oportunidades de
trabajo.
El enfoque de los potenciales iguales
El establecimiento de los territorios en funcin de sus potenciales se asocia
con Heckert y Miner (1953) y Semlow (1959). En la figura 12.4 se muestra
una versin modificada: la llamada tcnica Semlow. El enfoque del potencial
de ventas consiste, esencialmente, en:
La evolucin de la curva que relaciona los volmenes de venta con el nmero de
vendedores utilizados. Para tomar un ejemplo, si General Foods establece
una fuerza de ventas por separado para vender un producto nuevo en el
comercio al detalle, esperar que, como el nmero de vendedores se ir
aumentando a partir de cero, las ventas se incrementarn proporcionalmente: primero rpidamente, ya que los vendedores cubrirn inicialmente los
mejores establecimientos, y luego ms lentamente en la medida en que
disminuya el retorno del esfuerzo realizado. Finalmente, se llegar al nivel de
saturacin cuando todos los establecimientos hayan sido cubiertos. (En la
prctica puede producirse un declive de la tendencia, pero el mismo no ha
sido observado.)
Las implicaciones financieras de la curva utilizada para determinar el nmero
ptimo de vendedores que deben ser empleados. El problema radica en disear
una curva sin tener que recurrir al mtodo de prueba y error. La solucin
(partiendo de que ya se dispone de una fuerza de ventas) se muestra en la
tabla 12.4. La tabla muestra siete territorios de ventas de una empresa que
produce y vende suministros para hospitales. La columna 1 muestra las
ventas reales en cada uno de los siete territorios. La columna 2 indica el
428
Tabla 12.4. Rendimiento en funcin de cobertura.
Territorios
de ventas
1. Jackson
2. Gibbens
3. Young
4. Moylan
5. Duncan
6. Robinson
7. West
Total
Ventas
($)
(1)
Admisiones
('000)
(2)
Ingresos por
cada 1.000
admisiones
[col. (1)
col. (2)] ($)
(3)
77.132
108.956
92.106
57.120
87.911
127.099
92.250
5.174
13.646
7.389
3.015
4.556
9.788
5.181
14,9
8,0
12,5
19,0
19,3
13,0
17,8
$642.574
48.749
Promedio relativo de rendimiento territorial
Vendedores por
milln de admisiones [ 1 col.
(2) x 1.000]
(4)
0,19
0,07
0,13
0,33
0,22
0,10
0,19
642.574
= $13, 2
48.749
Promedio por vendedor por milln de admisiones =
7
= 0,14
48.749
nmero de admisiones o ingresos registrados en los siete territorios,

asumiendo que las ventas variarn directamente en funcin del nmero de
admisiones de cada territorio. La columna 2 puede ser interpretada como la
medicin del potencial de mercado relativo o demanda relativa, mientras que
la columna 3 muestra el rendimiento territorial relativo, el cual se calcula
dividiendo las ventas reales (columna 1) entre el nmero de admisiones de
cada territorio (columna 2). La columna 4 indica la cobertura, que mide cuan
proporcionalmente se distribuyen los representantes de ventas en funcin del
nmero de admisiones. As, el vendedor Jackson tiene 5.174.000 admisiones
en su territorio. La evaluacin de un vendedor en funcin del nmero de
admisiones significa que en ese territorio existe 0,19 vendedor por cada
milln de admisiones.
Si transferimos la columna 3 (la variable dependiente) y la columna 4 (la
variable independiente) a un grfico, obtendremos la figura 12.8, que sigue la
forma de la curva del ejemplo de General Foods. El promedio de rendimiento territorial y el promedio de cobertura son de $13,2 y $0,14, respectivamente. Aumentando el nmero de vendedores, el promedio de cobertura y el
promedio de rendimiento relativo aumentan. Por otra parte, disminuyendo
el nmero de vendedores, tanto la cobertura como el rendimiento relativo
disminuyen. Calculando los ingresos y costes de ventas que se corresponden
GESTIN DE VENTAS
429
Fig. 12.8. Desempeo y cobertura de ventas.
con los distintos niveles de cobertura, podemos establecer la cobertura

ptima y el rendimiento territorial relativo que le corresponde.
En este enfoque, los territorios se disean con el propsito (ideal) de
lograr el nivel ptimo de ventas (desempeo territorial relativo) con el
mismo promedio de cobertura. Se ha criticado que la tcnica asume que los
integrantes de la fuerza de ventas poseen, ms o menos, las mismas
habilidades y que se puede identificar el factor o los factores que afectan a las
variaciones de las ventas. Ninguna de estas objeciones ha demostrado
constituir un obstculo insuperable y la tcnica se utiliza ampliamente,
incluso por parte de consultores. Pero existen otras objeciones ms serias.
Cuando los territorios se disean con igual potencial de ventas, es posible
que los vendedores que deban cubrir un territorio geogrfico mayor no
puedan alcanzar el potencial mximo, dado que gran parte de su tiempo
debern dedicarlo a viajar. Ms fundamentales son las crticas de Weinberg,
Lucas y Clowes (1975), quienes afirman que el procedimiento de Semlow es
falso, cuyos resultados se basan en una relacin espuria que surge al
utilizar las ventas de un territorio y dividirlas entre el potencial del territorio,
considerando que este ltimo constituye una variable dependiente.
Enfoque basado en la igualdad de carga de trabajo
Tambin se utiliza, y muy comnmente, el mtodo que se fundamenta en la

divisin igualitaria de la carga de trabajo (Talley, 1961). Este mtodo puede
entrar en conflicto con las soluciones que se elaboran utilizando el potencial
de ventas como criterio bsico, dado que territorios con igual carga de
trabajo pueden poseer potenciales de venta muy diferentes: slo tenemos
que comparar un territorio de una gran ciudad en el que se incluyan grandes
tiendas por departamentos con un territorio conformado bsicamente por
pequeos establecimientos rurales muy separado entre s.
430
Esencialmente, el mtodo de cargas iguales de trabajo es similar al que se

utiliza para distribuir el trabajo en el piso de una tienda o en la oficina.
Despus de analizar los mtodos de trabajo, se utilizan tcnicas de medicin
del trabajo para determinar carga de trabajo, frecuencia de visitas, territorios
y planes de visitas, y posteriormente se aplican anlisis de costes de distribucin para asegurarse de que el trabajo que se realiza est justificado en
trminos de contribucin a los beneficios. Una discusin profunda sobre este
enfoque escapa a los propsitos de este libro, aun cuando la hicimos en otro
texto (O'Shaughnessy, 1965, 1971).
Los problemas implcitos en el mtodo de la carga del trabajo no siempre
son visibles rpidamente. Por ejemplo, la decisin de emplear 250 vendedores para trabajar, digamos, 40 horas por semana, lleva implcita la premisa
de que se necesitan 10.000 horas/hombre por semana (250 x 40). Si los
vendedores se sienten sobrecargados de trabajo, ajustarn su ritmo de
trabajo seleccionando la crema de sus territorios y/o reduciendo la
frecuencia de visitas a sus clientes. Si los vendedores tienen requerimientos
de trabajo por debajo de sus capacidades, pueden llenar el da haciendo
visitas claramente antieconmicas para la empresa. En ambos casos, la
compaa incurre en prdidas causadas por un mal servicio a sus clientes o
por costes excesivos en salarios y gastos. Para ilustrar el caso, permtasenos
presentar un ejemplo completamente irreal. Supongamos que:
Todos los clientes estn distribuidos en locales contiguos (con sus puertas
una junto a la otra).
En realizar una visita y luego trasladarse al cliente siguiente se emplean 0,5
horas.
Los compradores estn disponibles durante 40 horas a la semana.
Cada comprador es visitado una vez cada cuatro semanas.
Admitidas estas premisas, un representante de ventas podra hacer (40H 0,5)
x 80 visitas por semana, con lo que el mximo de visitas que podra realizar
durante un mes sera de 320 (4 x 80).
En la prctica, los clientes plantean diferentes necesidades de servicio, lo
que implica que variar el tiempo que habrn de requerir del vendedor.
Igualmente, los compradores no siempre estn disponibles, con lo que las
visitas de los vendedores, aun a clientes de la misma categora, no seguirn el
mismo patrn. Adems, los vendedores invierten tiempo trasladndose de un
cliente a otro, lo que reduce su tiempo para las visitas de venta. A pesar de
todas estas complicaciones, es posible que aun hoy (como consecuencia de
recurrir al pasado como gua para el futuro) existan empresas que dividan
sus territorios de ventas basndose en la carga de trabajo.
Modelos de las ciencias de la gestin
En los aos recientes, las ciencias de la gestin han desarrollado, siguiendo

enfoques diferentes, una serie de modelos para tratar de resolver los
GESTIN DE VENTAS
431
problemas relacionados con una distribucin eficaz de las fuerzas de ventas:

a) mediante la asignacin de tiempo en funcin de la categora de productos
que venden, esto es, cules han de ser los productos que deben ser
empujados y a cules clientes, durante el mismo perodo (Montgomery,
Silk y Zaragoza, 1971); b) para redisear los distritos de ventas (Hess y
Samuels, 1971); c) estableciendo oficinas-bases para los vendedores, a partir
de cuyo establecimiento se asigna a cada uno una serie de cuentas, lo que
permite, a su vez, asignarles el tiempo de trabajo efectivo en funcin de las
cuentas (Glaze y Weinberg, 1979); etc.
Uno de los mtodos aportados por las ciencias de la gestin para
establecer la frecuencia de visitas es el denominado Callplan, que recientemente ha ampliado su rea de aplicacin a la asignacin de territorios. El
mtodo Callplan utiliza el enfoque del clculo de decisiones que analizamos previamente. El objetivo de Callplan es determinar las normas de
frecuencia de visitas (para cada cliente y prospecto) que potencien al mximo
el equilibrio entre las respuestas de las ventas anticipadas, menos los costes
de viajes, durante un perodo, aceptando que el tiempo del vendedor es
limitado (Lodish, 1971, 1974, 1975).
Las bases del sistema parten de la estimacin de las expectativas de venta
de los vendedores considerando las cuentas activas y los prospectos durante
un determinado periodo de respuestas de un ao, para un perodo de
esfuerzo 1 a 3 meses, dadas las siguientes frecuencias de visitas:
Cero visitas.
Frecuencia de visitas a la mitad de las actuales.
Frecuencia de visitas similar a las actuales.
Frecuencia de visitas un 50 por 100 por encima de los niveles actuales.
Frecuencia de visitas asumiendo un nivel de saturacin.
Los distintos niveles de frecuencias de visitas y las ventas estimadas que le

corresponden se trasladan a un grfico, con lo que se obtiene la correspondiente curva. Esta curva se convierte en la base para determinar el ndice de
visitas ptimo de cada cliente, despus de tomar en consideracin los costes
de viaje, los ajustes por prioridades de ventas y las limitaciones de tiempo de
los vendedores. Lodish ha ampliado el sistema para determinar los territorios de ventas, adems de los ndices de frecuencia de visita.
El mtodo Callplan incorpora muchas premisas dudosas. Bsicamente,
asume que el personal de ventas es consciente de los resultados de ventas que
obtendr como resultado de los diferentes niveles de frecuencia de visita, aun
cuando no tenga ninguna experiencia en ventas. Pero, aun ms extrao, el
Callplan ignora las disponibilidades de tiempo de los compradores a pesar
de que es el tiempo del comprador, y no el del vendedor, el que establece la
real disponibilidad de tiempo para trabajar. Por ejemplo, en la venta
industrial los compradores muchas veces estn disponibles por un mximo
de, digamos, 20 horas a la semana: esta limitacin no puede ser ignorada. Sin
432
embargo, un experimento diseado para evaluar el mtodo Callplan reclam

como resultado final un aumento de un 8 por 100 en las ventas (Fudge y
Lodish, 1977).
Motivacin
El personal que trabaja en ventas no puede ser supervisado directamente.

Esto es motivo de constante preocupacin, por lo que existe una necesidad
muy especfica de mantener a ese personal constantemente automotivado
para mantener su entusiasmo y dedicacin al trabajo. Los incentivos
financieros constituyen uno de los componentes de lo que debera ser un
sistema muchos ms amplio que induzca a lograr el mximo esfuerzo de
ventas. Constituye un error muy comn el considerar que el dinero, por s
solo, har todo el trabajo motivador, cuando es necesario analizar la
posibilidad de crear un clima motivacional global, examinando e incorporando otros mtodos que influyan sobre el comportamiento del personal de
ventas.
No vamos a revisar las distintas teoras sobre la motivacin y el
liderazgo, excepto para sealar que en el rea del comportamiento se han
desarrollado numerosas teoras que compiten entre s y que abundan los
debates y controversias (Lee, 1980). Sin embargo, podemos hacer una lista de
los modos de influencia sobre el comportamiento y sugerir los modos de
influencia ms eficaces, que sern diferentes en funcin de los objetivos o
comportamientos deseados (vase tabla 12.5). Por ejemplo, aparentemente el

uso de sanciones es ms eficaz para lograr el cumplimiento de las normas
que para reducir la rotacin de personal.
Tabla 12.5. Modos de influencia apropiados que pueden variar de acuerdo
con los objetivos.
Objetivos de la gerencia
Modos de influencia
Uso de sanciones
Uso de recompensas; por
ejemplo, premios, incentivos
monetarios
Apelaciones a autoimagen; por
ejemplo, promociones,
reconocimientos, alabanzas de
la gerencia, etc.
Apelaciones a los valores; por
ejemplo, sentido de logro,
valoracin del trabajo, etc.
Disminuir
la rotacin
de personal
Elevar
el esfuerzo
de trabajo
Potenciar
la moral
Lograr el
cumplimiento
de la normas
X
X
X
X
GESTIN DE VENTAS
433
Como consecuencia de su contacto permanente con los clientes, los

vendedores, en un determinado momento, comienzan a ver el mundo con
los ojos de los clientes. Como resultado, pueden llegar a estar predispuestos
a presentar a la empresa los puntos de vista de los clientes, pero sentirse
incapaces de hacer lo contrario: presentar al cliente los puntos de vista de la
empresa. En esos casos, lo que posiblemente se necesite es la implantacin de
mtodos de supervisin de grupos para desarrollar espritu o sentido de
equipo (mstica de grupo) mediante la celebracin de reuniones peridicas
estructuradas para desarrollar buena voluntad y un fuerte compromiso ante
los objetivos de la empresa. Usualmente, en las reuniones regionales, el
personal de ventas informa sobre sus actividades, discute, analiza, digamos,
el nmero y la clase de prospectos identificados, las visitas realizadas, el tipo
de presentacin utilizado, etc. Cada miembro del equipo de ventas debe ser
incentivado a analizar, comentar y ofrecer sugerencias para mejorar el
desarrollo del sentido de equipo y los niveles de compromiso.
Demasiado a menudo, al personal de ventas se le imponen los planes de
compensacin, etc., que les afectan personal y directamente, sin considerar su
participacin activa en el diseo de los mismos. Si se desea crear un clima de
motivacin, ser necesario pensar en un mtodo de trabajo que permita que
el personal de ventas se vea involucrado en las decisiones, en vez de esperar
una aceptacin pasiva a los planes de la gerencia, ya que su apoyo y
cooperacin sern absolutamente necesarios para que la implantacin de los
planes resulte un xito.
Evaluacin del rendimiento
La evaluacin del rendimiento de los vendedores sirve a mltiples propsitos. La retroalimentacin que implica ayuda a aumentar el rendimiento.
Como es lgico, la evaluacin puede ser utilizada como base para la
asignacin de incentivos financieros, promociones, etc. Para estos fines, es
necesario medir el rendimiento especfico del individuo y no permitir que
quede enmascarado o envuelto en mediciones que reflejen el comportamiento global del equipo. Si no se dispone de la informacin que permita una
evaluacin objetiva, es preferible posponer el establecimiento de los incentivos hasta que se haya solucionado la deficiencia en los datos. Las estimaciones de rendimiento son, como mucho, tiles como tales: simples estimaciones. Si estn mal elaboradas, provocarn reacciones negativas muy fuertes y
una profunda y extendida sensacin de injusticia. Al establecer los parmetros estndar contra los cuales contrastar el rendimiento, se trata de
contestar a dos preguntas:
(i) Cules son las condiciones que se estima existiran si el trabajo se
realizase correctamente (o sea, niveles de ventas esperados, etc.)?
(ii) Cmo vamos a medir esas condiciones? Las condiciones que permit-
434
rn evaluar el rendimiento pueden referirse a cualquier combinacin de

los siguientes factores:
a)
b)
c)
d)
e)
Ingresos/volmenes de ventas.
Nmero de cuentas nuevas abiertas.
Nivel de servicios pre y post-venta.
Balance de las ventas dentro del portafolio de productos.
Grado de penetracin del mercado.
f ) Nivel de conocimiento de los productos/habilidades.

g) Nmero de visitas por da.
h) Nmero de exhibidores/exhibiciones, etc., instalados.
0 Crecimiento del territorio.
La medicin del rendimiento puede adoptar mltiples formas:

Comparando resultados reales con los objetivos: por ejemplo, el porcentaje de cobertura de las cuotas.
Observando y evaluando un ejemplo: por ejemplo, actividades de merchandising.
Pruebas o exmenes de conocimientos: por ejemplo, cuestionarios de
seleccin mltiple para medir el conocimiento de los productos.
Evaluacin multifactorial del rendimiento: la evaluacin multifactorial
tiende a producir desviaciones, por ejemplo, debido al llamado efecto
halo, o sea la tendencia de que un factor afecte a la evaluacin de los
otros factores que intervienen en la evaluacin.
Para la mayora de las fuerzas de venta, la cuota de ventas constituye el
objetivo ms importante. Las cuotas de ventas pueden establecerse para
cada producto, para un lnea de productos o para las ventas globales. En
todo caso, los niveles de las cuotas constituirn el resultado final de la
realizacin previa de otras estimaciones, como son:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
Potencial de mercado (medicin de las oportunidades de mercado).

Potencial de ventas (medicin de las oportunidades para la empresa).
Previsin de ventas (medicin de las expectativas de la empresa),
Previsin de ventas por regin/distrito/territorio,
Cuotas individuales.
En general, la estimacin del potencial del mercado consiste en una

estimacin de la demanda realizable en un determinado perodo, digamos,
un ao, asumiendo la realizacin de ciertos esfuerzos de marketing y la
existencia de condiciones externas (favorables o desfavorables) a la compra
de los productos de la empresa. El aumento de los esfuerzos de marketing
puede estimular la demanda pasiva o latente, mientras que las condiciones
favorables externas pueden acelerar o revertir positivamente la tendencia de
las ventas. En todo caso, dadas ciertas premisas sobre los esfuerzos de
marketing del sector, tendencias del mercado, etc., podemos estimar, para un
GESTIN DE VENTAS
435
determinado perodo de tiempo, el nmero de clientes que parecen predispuestos a la compra, en qu cantidades y cuan a menudo van a comprar.
El potencial de ventas de la empresa representa la estimacin que realiza
la empresa sobre su propia participacin de mercado, considerando el
conjunto de esfuerzos por realizar. La previsin de ventas de la empresa se
diferencia del potencial de ventas, porque en la primera se toma en
consideracin el nivel de esfuerzo real que est en condiciones de realizar la
empresa. As, normalmente, la previsin de ventas de una empresa es inferior
a su potencial de ventas, dado que usualmente no es rentable invertir la
totalidad de los recursos que seran necesarios para alcanzar el potencial
total de ventas. La previsin de ventas se distribuye por territorios para
llegar a la cuota de ventas (meta) para todos y cada uno de los territorios de
venta. El primer paso consistir en identificar los factores que provocan las
variaciones de las ventas. As, y para referirnos a un ejemplo muy simplificado, si las ventas varan en relacin directa al nmero de jvenes (teenagers)
que viven en un territorio y en el territorio X vive un 10 por 100 de todos los
jvenes, la cuota de ventas para ese territorio ser el 10 por 100 de las ventas
globales de la empresa. Tomemos un ejemplo un poco ms complicado y
supongamos que las ventas de un producto se destinan nicamente a tres
sectores:
Sector I 20 % de las ventas
Sector II 25 % de las ventas
Sector III 55 % de las ventas
y que las ventas realizables para cada sector varan en funcin del nmero de
empleados de cada uno. En tal caso, si un determinado territorio (XYZ)
posee
5 % de todos los trabajadores del Sector I
10 % de todos los trabajadores del Sector II
10 % de todos los trabajadores del Sector III
el porcentaje de la previsin de ventas que, a su vez, constituir la cuota de
ventas del territorio XYZ, normalmente debera ser:
5% x 20% = 1,0%
10% x 25% = 2,5%
10% x 55% = 5,5%
Cuota de ventas = 9,0 %
Y decimos normalmente dado que este mtodo de clculo de las cuotas de
ventas parte de una serie de premisas. En primer lugar, asume que todos los
territorios plantean una oportunidad de trabajo similar y que la misma est
dentro de las capacidades de trabajo de los vendedores individuales. En
segundo lugar, asume que los distintos clientes que se encuentran en cada
territorio plantean niveles iguales de dificultad en lo que respecta a las
436
labores de venta. Finalmente, se asume que todos los territorios estn sujetos
a las mismas condiciones competitivas.
CONCLUSIN
En este captulo nos hemos centrado en sealar la importancia de la

integracin de los planes de venta dentro de la planificacin corporativa y
las estrategias de marketing. En el rea de ventas, muy frecuentemente la
planificacin estratgica queda subordinada a la planificacin operacional,
con lo que el gerente o director de ventas se convierte en un hombre de
ventas cuando en realidad debera ser un hombre de marketing. La labor
de una fuerza de ventas no se limita a vender, sino que debe, adems,
invertir parte de su tiempo en crear buena voluntad hacia la empresa y
vender de manera tal que le permita consolidar clientes permanentes, como
base necesaria para las operaciones actuales y futuras.
Ser necesario planificar, para todas y cada una de las lneas de
productos, el rol de la fuerza de ventas dentro de la estrategia de marketing.
Los objetivos y las metas (y las prioridades de esas metas) debern ser
cuidadosamente evaluados y diseados como parte de una estrategia general. Slo cuando eso se logre, el ejecutivo de ventas podr concentrarse en
los problemas operacionales sin caer en la trampa de buscar la mejor
solucin para el problema equivocado. Entre estos temas operacionales, los
problemas relacionados con el despliegue de la fuerza de ventas (por
territorios, clientes, productos, etc.) constituyen los aspectos de mayor
preocupacin y que requieren mayor tiempo. La dificultad bsica, al igual
que en la publicidad, radica en la medicin de las respuestas que se
puedan obtener en los niveles de ventas en funcin de los diferentes niveles
que se podran asignar a los recursos disponibles.
APNDICE
Ejemplo: Gua para una estrategia de ventas
1. Objetivos
(i) Misin: convertir a los compradores y al personal de ventas de los

establecimientos seleccionados en factores favorables a la promocin
de la lnea de productos de la empresa en la categora de trajes para
hombres.
GESTIN DE VENTAS
437
(ii) Objetivos:
a)
b)
c)
d)
)
Objetivos de ventas: Incrementar las ventas en un 20 por 100

mediante la penetracin y desarrollo del segmento.
Convertir un 10 por 100 de las 150 tiendas por departamentos
que en la actualidad no estn comprando nuestros productos en
distribuidores exclusivos de la empresa.
Desarrollar, para los clientes, 10 programas regionales de entrenamiento sobre la calidad y los modos de venta de nuestros
trajes.
Desarrollar un programa de merchandising cubriendo todos los
territorios.
Potenciar en un 30 por 100 la frecuencia de visita a los principales
clientes cuyas compras estn por debajo de los estndares establecidos por las investigaciones de marketing.
2. Definicin de los clientes objetivo

(i) Descripcin:
a)
b)
Compradores en establecimientos que venden a clientes que

procuran un cierto nivel de consejo y servicio para la eleccin de
un traje.
Personal de ventas de esos establecimientos.
(ii) Tanto venta regular como venta de desarrollo,

(iii) Distribucin exclusiva.
3. Enfoque del producto
Nuevo estilo y, en particular, los nuevos estilos ligeros.
4. Motivaciones para el cliente
(i) Beneficios. nfasis en la rentabilidad de la compra debido a:
a)
b)
c)
Alta calidad de los productos.

Estilos patentados.
Alto margen de beneficios brutos.
(ii) Los clientes recibirn: consejos sobre cmo vender el producto, cmo
exhibirlo ms eficazmente dentro de la tienda, otros tipo de entrenamiento y publicidad cooperativa.
(iii) Metas de venta:
a) Mantenimiento: visitas regulares, promociones conjuntas.
b) Aumento: venta de conceptos.
438
Conversin: permitir periodos de prueba; rentabilizar la buena

voluntad existente en el comercio.
d) Atraer: demostrar, con razones, la rentabilidad de la lnea.
c)
5. Servicios de apoyo
(i) Plan de incentivos revisado.

(ii) Agencia de publicidad, para suministrar materiales de promocin y
cooperar en los planes promocionales conjuntos.
6. Presupuesto de gastos de ventas (Anexo)
13
Precios: rol, objetivos,

factores y variables
El Rol del precio
El precio: un reflejo de la
evaluacin del mercado
Rol en la mezcla de marketing
Objetivos de precios
En funcin del consumidor y de

la orientacin del mercado
En funcin de las necesidades
financieras
En funcin de la situacin del
mercado
Factores que intervienen en la fijacin

de los precios
Consideraciones del consumidor

Competencia
Precios coordinados
Distribuidores
Funciones internas de la empresa
Gobierno
Costes y anlisis del Punto muerto o
Punto de Equilibrio
Conclusin
Antes de que un producto sea comercializado, debe tener un precio. Sin

embargo, no todos los productores estn en condiciones de establecer sus
propios precios, dado que muchos estn sujetos a ciertas regulaciones: del
gobierno, de las industrias que los patrocinan, de las agencias o dependencias oficiales, de consejos directivos externos, de asociaciones, etc. En este
captulo, por el contrario, asumiremos que el vendedor toma sus propias
decisiones de precios, aunque sabemos que la libertad de decisin est
condicionada por mltiples factores o fuerzas y no slo por las que forman
parte de las condiciones del mercado.
En los casos en que el vendedor puede establecer sus precios, esta
decisin es crtica dado que incluso diferencias muy pequeas en los precios
pueden tener efectos dramticos sobre los niveles de beneficios y, adems,
porque un precio que entre en conflicto con el resto de la mezcla de
marketing (por ejemplo, la imagen que se ha proyectado del producto)
puede, simple y llanamente, provocar un desastre. Esto se debe a que el
objeto del precio no es nicamente un producto en s, sino todo un
439
440
conjunto de beneficios (funciones de uso y auxiliares) que se reflejan en el

producto, en la imagen promocionada (o por promocionar) y en sus mtodos
de distribucin. Tmense, por ejemplo, dos marcas de relojes de pulsera (la
marca A y la marca X) que son igualmente eficaces para la funcin bsica de
medir el tiempo:
Marca A
Marca X
Estilo altamente atractivo.
Apariencia poco llamativa (connotacin de utilitarismo).

Garanta de seis meses.
Una marca desconocida, poco
promocionada.
Garanta de cinco aos.

Una marca altamente relacionada con un alto nivel de calidad.
Vendida en los establecimientos
de ms alta reputacin y clase.
Promocionada en asociacin
con personalidades famosas.
Vendida en cadenas de tiendas

de artculos varios.
Promocionada en el punto de la
venta.
La marca A y la marca X pueden tener el mismo nivel de funcionalidad para

medir el tiempo, pero el consumidor le atribuir mayor valor a la marca A
que a la marca X. Igualmente, un ordenador vendido por una empresa cuya
reputacin sea impecable en el rea de los servicios de apoyo, ser percibido
como de mayor valor que un ordenador sin ese nivel de servicio que le
respalde. Una empresa que no reconoce que est poniendo precio a una
oferta, y no slo a un producto, puede quedar entrampada en una escalada
de reducciones de precios ante cada observacin (de los compradores o de
los vendedores) de que existe una marca competidora ms barata. El error
opuesto consiste en asumir que el consumidor est preparado a pagar en
proporcin a los beneficios extras que la oferta plantee. Todo depender, en
realidad, de la existencia de un segmento de mercado, actual o potencial,
cuyos deseos provoquen la existencia de una demanda por un producto
con tales extras. Este es, esencialmente, un tema que se resuelve con
investigaciones empricas.
Adems de establecer el valor total de los beneficios que est ofreciendo,
el vendedor desea saber el beneficio exacto que recibe en el intercambio
producto-dinero. En consecuencia, ser necesario deducir los costes de los
regalos, los descuentos, las asignaciones promocionales, etc.
En este captulo analizaremos:
(i) El rol de los precios,
(ii) Los distintos objetivos que guan las estrategias y mtodos utilizados
para el establecimiento de los precios.
(iii) Los factores y variables que intervienen en el establecimiento de los
precios.
PRECIOS: ROL. OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES
441
EL ROL DEL PRECIO

Como un reflejo de la valoracin que hace el mercado
En todo intercambio de mercado, cada parte ofrece un beneficio para inducir

una respuesta. El intercambio puede ser concebido como una de las vas del
comportamiento de control. El vendedor controla el comportamiento haciendo que su oferta sea lo ms irresistible posible, mientras que el cliente
controla las acciones de la empresa mediante el precio que est dispuesto a
pagar por la oferta.
El valor que el mercado asigna a la oferta de la empresa queda expresado
en el nivel de respuestas a los cambios de precios, que, por otra parte,
depender de la existencia o no de sustitutos adecuados. Los compradores
pueden tener razones concluyentes para comprar una marca en vez de otra,
pero nunca razones absolutas, dado que siempre podrn presentarse circunstancias que induzcan a un cambio de marca (especialmente las circunstancias
que involucran el precio). Para algunos productos, los cambios de marca
siguen el patrn que establecen los cambios de precios.
Los consumidores tienen un rango de precios dentro del cual deben
situarse los precios de un producto para decidirse a comprarlo. Generalmente, y con el fin de determinar si es necesario hacer las preguntas
subsiguientes, la primera pregunta que se hace al evaluar un producto es
relativa al precio. Esto no quiere sugerir que el consumidor tenga fronteras
de precios muy rgidas: al consumidor se le puede persuadir (digamos, en el
punto de la compra) a alterar sus prioridades de compra y precio.
La mayora de los compradores de bienes de consumo duradero desean
el mejor rendimiento tcnico posible, si el producto es, digamos, un refrigerador, un estreo, etc. El hecho de que no todo el mundo compre lo que
considera como lo mejor (asumiendo su disponibilidad) se debe a que
generalmente cuesta ms: el consumidor mantiene una constante negociacin (intercambio de valores, regateo) entre calidad y bajos precios.
Rol del precio en la mezcla de marketing
El precio puede llegar a constituir el elemento de mayor importancia en la

meca de marketing. Usualmente, las decisiones sobre los precios deben ser
coordinadas muy cuidadosamente con las decisiones sobre el producto, la
promocin y la distribucin. La estrategia de segmentacin constituye el
marco de esa coordinacin, dado que el segmento de mercado seleccionado
aporta las directrices generales que hay que seguir para determinar la mezcla
de marketing que debe ser utilizada. As, los segmentos de los mercados de
consumo masivo pertenecientes a los estratos denominados de lujo sugieren la necesidad de un producto de calidad, con una alta influencia de la
marca, con apelaciones extras, vendido a travs de establecimientos de
442
alta clase y el uso de motivaciones y medios capaces de transmitir la imagen

de lujo, riqueza, etc. y, finalmente, un precio que se corresponda con esa
estructura.
Tanto en los libros de texto de economa como en los de marketing,
usualmente se consideran el precio y la promocin como sustitutos en cierto
sentido. Esta posicin se ilustra en la figura 13.1. La curva de la demanda d-d
muestra la relacin entre precios (a lo largo de la vertical) y la demanda (a lo
largo de la horizontal). Dado el precio p, la cantidad vendida ser s. Una
reduccin en el precio hasta p' potenciar las ventas hasta s'. Sin embargo, el
mismo nivel de ventas puede ser alcanzado, sin ninguna alteracin en el
precio, mediante el apoyo publicitario d-d y, quiz, haciendo ms inelstica
la curva de la demanda ilustrada por d-d. Cuando existen muy pocas
marcas en competencia, aparentemente el consumidor reacciona ms activamente a una reduccin de precios que a un aumento de los gastos de
publicidad las reducciones de precio se aprecian rpidamente y se asocian
ms a menudo con el inicio de una competencia de corte de garganta.
Figura 13.1.
Relacin entre precios y demanda.
OBJETIVOS DE PRECIOS
En funcin del consumidor y la orientacin del mercado
La figura 13.2 indica que los objetivos de precios reflejan: a) los valores del
vendedor; b) los objetivos financieros deseados y c) los requerimientos del
mercado (determinados por el estado de la competencia). Analizaremos cada
uno de ellos en su momento.
PRECIOS: ROL, OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES
443
A pesar de que usualmente el principal objetivo de los precios es el elevar

al mximo el retorno sobre las inversiones totales de la empresa, tal y como
seal Gabor (1977), este objetivo de rentabilidad slo ofrece un criterio,
pero no una gua o un conjunto de preceptos prcticos para el establecimiento de los precios. En todo caso, tal y como el mismo Gabor mantiene, el
enfoque moderno de los precios debe reconocer que los ejecutivos de la
empresa pueden estar no slo interesados en los beneficios, sino tambin en
factores tales como prestigio, responsabilidad social, reputacin, estabilidad de
los precios, etc. As, todo conjunto de objetivos operacionales en el rea de

los precios tomar en cuenta estos factores, adems de los objetivos en
trminos de rentabilidad deseada y los objetivos que se generen en la situacin especfica del mercado (vase Fig. 13.2).
Fig. 13.2
Objetivos y factores en el establecimiento de precios.
444
En funcin de las necesidades financieras
Normalmente, una de las metas bsicas de las empresas es el logro de

determinados beneficios dentro de determinados perodos de tiempo. Dado
que los precios pueden afectar tanto al flujo de efectivo (o capital de
operaciones) como a los beneficios esperados, las empresas, de forma
explcita o implcita, establecen, en sus polticas de precios, uno de los
siguientes objetivos financieros:
Un objetivo de beneficios inmediatos.
Un objetivo de beneficios estables.
Un objetivo de altos beneficios futuros.
Muy raras veces estos objetivos de rentabilidad pueden ser seguidos
aisladamente, al margen de muchos de otros factores. De cualquier manera,
los objetivos financieros siempre actan dentro de ciertos lmites; esto es: un
conjunto de requisitos que no deben ser violentados; por ejemplo:
La percepcin de calidad del producto no puede ser cambiada.
Los distribuidores deben recibir el margen de beneficios convencional.
A todos los distribuidores deben otorgrseles los mismos trminos de
venta.
Los precios deben situarse, digamos, en no ms de un 10 por 100 por
debajo de la marca lder, etc.
Estos lmites vienen impuestos al tomar en consideracin los requerimientos
necesarios para provocar un reaccin favorable en los distintos grupos que
se vern afectados por la decisin de precios. Cuando el precio afecta a
muchos grupos de intereses, la empresa se ve impedida de perseguir el
objetivo nico de maximizar los beneficios inmediatos. Debe estar preparada
para posponer parte de sus beneficios ante la presin de aquellos sectores
con los que desea mantener una relacin a largo plazo o ante los que
podran afectarla negativamente con sus reacciones. Tal y como Gabor dijo,
ningn ejecutivo sensible pondr en peligro la rentabilidad a largo plazo de
su empresa en favor de algunas ganancias temporales (1977). Muy a
menudo, las decisiones de precios muy importantes afectan a las relaciones
tanto dentro de la empresa como con los sectores del medio ambiente
externo. Por esta y otras razones, tales decisiones requieren la participacin
y aprobacin de la alta gerencia.
Claro est, los objetivos financieros no se establecen nicamente en
funcin de las preferencias de las reas financieras. En algunas ocasiones, el
nivel de produccin necesario para mantener niveles ptimos de ocupacin
de la capacidad instalada, junto a determinadas condiciones del mercado,
obligan a seguir una nica opcin. Bajo estas condiciones, algunos escritores
445
consideran que las implicaciones del flujo de efectivo tienen poca importancia en la decisin del precio.
En funcin de la situacin del mercado
Oxenfeldt (1983) elabor una lista de lo que llam ocasiones para el

establecimiento de precios. Estas estn intimamente relacionadas con
aquellos eventos que surgen como consecuencia de un cambio en la
situacin de mercado y que es necesario considerar para el logro de
determinados objetivos situacionales especficos. As, podemos detectar nuevas empresas que estn ingresando en el sector, competidores que elevan o
reducen sus precios, costes y/o la demanda primaria en proceso de incremento o descenso, o simplemente debemos enfrentar el lanzamiento de un
producto o un estilo o modelo nuevo.
A pesar de que las ocasiones para el establecimiento de los precios
pueden ser muchas y variadas, las mismas se sitan dentro uno o ms de los
siguientes objetivos competitivos:
Atraer a nuevos compradores por va de la penetracin del mercado.

Convertir a los actuales usuarios por va de un cambio de marca.
Aumentar las compras va un mayor uso individual.
Retener a los actuales consumidores por va de la consolidacin de la
repeticin de la compra.
Sin embargo, a pesar de que estos objetivos competitivos proveen una gua
bastante slida para el establecimiento de los precios, ser necesario considerar la ocasin para fijar los precios, de manera tal que el problema
especfico que debe ser superado por va de precio debe concebirse en
trminos, por ejemplo, de:
Atraer, por va de penetracin del mercado, para lograr una rpida
aceptacin del producto nuevo.
Convertir, por va de cambio de marca, ante un aumento de precios de la
marca rival.
Aumentar, por va de un mayor uso individual, para explotar una cada en
los costes de ciertas materias primas.
Retener a los consumidores actuales, por va de la consolidacin del
patrocinio a nuestro producto, ante el ingreso en el mercado de la marca
ABC.
446
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA FIJACIN DEL PRECIO

Existen dos grupos de factores que deben ser tomados en consideracin al
proceder a la fijacin o establecimiento de los precios: las personas (incluso
los competidores) y los costes. Generalmente, a) los precios deben ser
capaces de compensar los costes y b) al mismo tiempo, la empresa debe
establecer un nivel de precios que permita la coalicin de intereses entre los
grupos que le van a permitir alcanzar sus objetivos de precios (vase figura
13.2).
Los precios y los cambios de precios afectan a muchos grupos: no slo a
los que existen dentro de la empresa o a los consumidores: tambin a los
distribuidores, competidores, proveedores e, incluso, al gobierno. Cada uno
de estos grupos posee diferentes escalas de valores, intereses y creencias
acerca de la bondad de los precios en relacin con sus propios objetivos.
Tal situacin da origen a actitudes de apoyo, boicot u oposicin cuando se
proponen los precios. Ninguno de estos grupos debe ser ignorado en el
momento de tomar la decisin de precios. Esto es lo que Oxenfeldt (1975)
llam equilibrar los intereses de todas las partes, dado que, por ejemplo,
un precio que sea excelente para el consumidor final puede que sea un mal
precio para el detallista debido a que no le permite un margen amplio de
beneficios, por lo que recibir, en el proceso de ventas, poco apoyo de su
parte. En consecuencia, la decisin de precios debe ser concebida esencialmente como una accin en la que se procura negociar con las diferentes
partes implicadas con el fin de obtener la coalicin de intereses que permita
alcanzar el xito. Aun cuando el objetivo de beneficios debe ser alcanzado,
muy raras veces el vendedor se encuentra en posicin de dictar sus precios
libremente, diciendo tmelo o djelo. Incluso el poder de una empresa
monoplica puede verse disminuido a largo plazo. Igualmente, los daos
causados en el pasado por cambios de precios pueden dar lugar al establecimiento de futuros esquemas de evaluacin.
Como sucede con todo lo que acta dentro del rea del comportamiento
social, las decisiones sobre precios estn condicionadas por normas y reglas
creadas en el pasado. Tales normas y reglas tienden a formalizar acuerdos
recprocos con el fin de estabilizar (si no resolver) los conflictos. Por ejemplo,
usualmente, existe un acuerdo implcito con los intermediarios que les
permite marcar sus precios en funcin de sus costes ms un determinado
margen bruto (markup) calculado sobre el coste, aun cuando podra existir
otro acuerdo tctico por el cual los precios, con el fin de evitar una guerra de
precios, debern marcarse en funcin de los niveles establecidos por la
empresa que sea lder en el sector. En algunas ocasiones, el vendedor deber
absorber parte de las prdidas de sus distribuidores (si se ve forzado por
digamos, por un cambio en sus costes) o hacer ajustes en sus precios que
afecten a los inventarios de sus distribuidores. Por su parte, los distribuido-
447
res pueden verse frenados en su inters de vender por debajo de los precios
establecidos; y los agentes industriales a jugar con las cotizaciones descubriendo datos de las empresas rivales.
Cuando tales mtodos constituyen una manera de estabilizar las relaciones de negocios, se convierten en normas tradicionales y se consideran
justas. Tmese el sistema de comisiones fijas que opera en Wall Street desde
1975. Los corredores se pronunciaron en contra de cualquier otro sistema
argumentando que la sombrilla de las comisiones fijas era vital para la
salud de la industria. Se predijo que si el establecimiento de las comisiones
se dejaba al libre juego de la competencia, podra producir la ruina de todo
el sistema de bolsas de valores, creara un caos en las negociaciones y (para
aquellos que piensan que la libertad de empresas y la libertad de precios son
indisolubles) representara la muerte del sistema de libre empresa!
Consideraciones del consumidor
Expectativas de precios
En toda decisin de precios debemos comenzar por el segmento de mercado

que nos interesa y la expectativas de precios de los consumidores potenciales. Si un producto se desarrolla para responder a las condiciones de un
determinado segmento de mercado, necesariamente deber desarrollarse con
un determinado rango de precios en mente: existen muy pocos segmentos de
mercado en los que el consumidor compre sin tomar en consideracin los
precios. Esto no pretende sugerir que los precios nunca deben exceder las
expectativas de los consumidores o que los propios consumidores tienen
expectativas definitivas en lo que concierne a cunto han de pagar por
determinados productos. Ninguno de estos planteamientos es cierto. Muy a
menudo los consumidores pagan por un producto ms de lo que tenan en
mente o, incluso, de lo que consideran razonable, simplemente porque no
encuentran, en ese momento, un sustituto aceptable. Otros consumidores,
con poca en experiencia de mercado, pueden tener ideas muy difusas sobre
los precios, excepto en referencia a un rango muy amplio. Sin embargo, en
trminos generales, las expectativas de precios son importantes, ya que si un
precio excede los lmites mximos de su rango esperado muy posiblemente
tambin exceda el precio mximo (o precio reservado) que el consumidor est
dispuesto a pagar y si la compra se produce, es ms susceptible de provocar
desengao y sensaciones de insatisfaccin.
La idea de que el comprador tiene un precio reservado (o mximo) induce
a las empresas a buscar otras vas para absorber los aumentos de precios
(por ejemplo, disminuyendo el tamao o el contenido de los envases). Los
precios reservados, como las expectativas de precios, cambian como consecuencia de la experiencia y siguiendo las tendencias de la inflacin. Sin
embargo, si los precios suben demasiado dramticamente y exceden los
precios reservados para, digamos, ajustarse a la inflacin, la demanda puede
448
caer de forma desproporcionada, volviendo a subir si se reducen los precios.

Este es el llamado proceso MW, en el que M representa las subidas y
bajadas de los precios y la W las bajadas y subidas de las respuestas de los
consumidores.
Si las expectativas de precios pueden condicionar los precios reservados,
qu factores influyen en las expectativas de precios?
Precio justo. El concepto medieval del precio justo an est vigente
entre nosotros y es uno de los factores que conforman las expectativas de
precios. La percepcin del coste de produccin de un producto, o el
conocimiento de los precios de productos relacionados, pueden influir en la
concepcin de cul es el precio justo que se debe pagar por un producto.
Gabor afirma que, a pesar de que es necesario que el precio, para ser
efectivo, debe ser percibido como justo desde el punto de vista del comprador, el precio reducido con el cual una compra podra ser considerada
como una 'ganga', tambin cae dentro del rea de las ideas subjetivas del
individuo sobre lo que es un precio justo (1977).
Precios anteriores. El comprador, si antes no ha mirado en distintos
establecimientos, puede dudar en pagar mucho ms de lo que vena pagando
en el pasado por un producto. Pero la influencia del ltimo precio pagado
vara en funcin de los distintos productos. De hecho, la habilidad de los
consumidores para recordar los precios anteriores vara de producto a
producto, siguiendo un comportamiento que no parece tener relacin con la
frecuencia de la compra. Los trabajos de Gabor sugieren que el ltimo
precio pagado tiene poca influencia en la compra de bienes duraderos, y,
aunque observa que la ltima compra posee un alto ndice de recordacin y
que aparenta ser de gran importancia, indica que normalmente lo es en
funcin de que constituye una indicacin de cmo el mercado ha ido
respondiendo a los ajustes de precios (1977).
Percepcin de calidad. Todo producto proyecta una imagen de calidad
que influye sobre las expectativas de precios. La percepcin de que la marca
A es de mayor calidad que la marca B no refleja necesariamente la realidad.
La percepcin de la calidad, como la imagen general del producto, est
influenciada por la promocin, la apariencia del producto y su distribucin.
Ciertas marcas, al constituir un smbolo de los niveles ms altos de calidad,
generan expectativas de precios ms altos, aun cuando la calidad real del
producto sea igual a la de la marca de ms bajo precio.
Lo que complica el problema de la percepcin de la calidad y el
establecimiento de los precios es que el precio en s constituye uno de los
factores que definen la percepcin de calidad. Debido a que generalmente se
admite la correlacin precio-nivel de calidad, el consumidor se encuentra
dispuesto a generalizar a partir de casos individuales, y muy particularmente:
Cuando no dispone de otros elementos o pistas para juzgar objetivamente
la calidad.
Si la compra es poco frecuente.
449
Si de hecho la calidad vara mucho dentro de la misma categora de

producto.
Cuando el precio de la compra es relativamente bajo en relacin con la
importancia de sus funciones o en relacin con el precio del otro producto
que podra utilizar.
Si la ocasin eleva la importancia de los criterios de adaptacin.
Sin embargo, aparentemente, las vas para establecer la relacin preciocalidad no estn claramente definidas (Monroe, 1973). No existe una
percepcin uniforme de la relacin precio-calidad. Cuando los consumidores
disponen de informacin adicional acerca de las marcas y sus precios
relativos (ms altos o ms bajos), la relacin precio-calidad se debilita.
Adems, aparentemente, las marcas tienen una influencia muy importante
para el consumidor al juzgar la calidad de los productos alimenticios y las
bebidas. De hecho, a menudo las ventas de productos alimenticios genricos
(esto es, productos de bajo precio sin marca) declinan cuando su ventaja de
precios se reduce debido a acciones directas de productos con marcas
conocidas.
Todo indica que los rangos de precios de los consumidores estn
condicionados por la percepcin de calidad. Ms all de los lmites superiores, el precio es demasiado alto, mientras que cualquier precio que se site
por debajo de los lmites inferiores ser visto con suspicacia, ya que sugiere
un nivel de calidad bajo (vanse Brown y Oxenfeldt, 1972). El hecho es que
mientras las marcas pueden ser colocadas en un escalafn preciso en funcin
de sus precios, la misma evaluacin en funcin de sus respectivos niveles de
calidad, es muy difcil. Aun cuando el comprador pudiese apreciar en su
totalidad el valor ofrecido por una marca, no podra tomar una decisin
inteligente respecto al precio.
Negociacin del consumidor ante el precio
Si consideramos que toda oferta constituye un conjunto de beneficios, nos

gustara conocer la actitud de negociacin del consumidor entre beneficios
extras y precios ms bajos. Los beneficios extras o adicionales pueden
asumir la forma de atributos adicionales (por ejemplo, automviles con
asientos de piel) o de un ms alto nivel en algn atributo (por ejemplo,
tamao del motor de un automvil). En los ltimos aos, se ha incrementado el estudio de los precios utilizando el anlisis de correlacin mltiple
(Green y Wind, 1975), agregando o eliminando un atributo (beneficio) o
cambiando el nivel de los atributos o beneficios con el fin de calcular el
dinero equivalente o la utilidad que el consumidor aade a cada cambio en
el conjunto de los beneficios. Estas tcnicas se han utilizado, tambin, para
estimar el porcentaje de cambio en la participacin de mercado que podra
resultar como consecuencia de cambios en los precios, asumiendo que los
dems factores permaneciesen iguales. Lo que debemos sealar es que esa
450
actitud de negociacin del consumidor existe y sugiere que la lealtad del

consumidor, si acaso existe, puede ser alterada en funcin del precio. Ms
aun el nivel con que la actitud de negociacin se ejerce cambia con el tiempo
por ejemplo, cuando los ingresos se reducen, se presta ms atencin a los
precios.
Competencia
Al tomar una decisin de precios deber preverse el efecto de la misma en el
comportamiento de los competidores actuales y potenciales. A determinado
nivel de precios, se crea la tentacin para que nuevas empresas ingresen al
mercado y, al mismo tiempo, se induce a los consumidores a que cambien de
marca.
Precio lmite
Se denomina precio lmite el precio ms alto que puede establecerse sin
provocar nuevos ingresos en el mercado. Cuando la empresa est consciente
del posible ingreso de algn competidor en su mercado, deber tratar de
calcular el precio lmite para su producto.
Precio de cambio
El precio de cambio es el precio ms alto que puede establecerse sin inducir
al consumidor a un cambio hacia:
Un competidor directo.
Un segmento del mercado de precios ms bajos.
Sustitutos provenientes de otras industrias: por ejemplo, si el precio de la
botella de agua sube demasiado, es muy posible que el consumidor
cambie, digamos, hacia zumo de naranja.
La intencin de cambio del consumidor hacia una marca rival estar en
funcin directa de la semejanza de las dos ofertas en trminos de las
funciones de uso auxiliar. A mayor semejanza, ms rpido se producir el
cambio hacia la marca de ms bajo precio. Por el contrario, a mayor
diferencia, ms lento ser el cambio; pero, en este ltimo caso, ser
importante determinar cul es realmente la diferencia que hace que nuestra
oferta sea ms valiosa que la rival a los ojos del consumidor. Los consumidores no esperan que todas las marcas tengan el mismo precio; slo esperan
que las diferencias en precios estn justificadas en trminos de diferencias en
las ofertas.
Cuando dos productos competitivos tienen los mismos precios, son
igualmente conocidos y se encuentran disponibles en iguales condiciones, el
consumidor seleccionar la marca que se site ms cerca de su punto
451
ideal. Cuando las ofertas tienden a ser semejantes, los precios tambin
tienden a ser iguales.
Henderson (1979), creador del concepto de la curva de la experiencia,
argumenta que el objetivo bsico al fijar el precio de un producto nuevo
debera ser el de impedir que los competidores ganen experiencia o participacin de mercado, antes de que el producto llegue a sus ms altos volmenes
de venta. Reclama que existen dos causas fundamentales que provocan un
cambio en la participacin de mercado entre dos competidores. La ms
comn es la falta de capacidad y la segunda se relaciona con el deseo de
mantener los mismos niveles de precios, lo que provoca prdidas de
participacin. Henderson, claro est, asume que las dos marcas rivales son
muy similares, lo que, en la realidad, no siempre sucede.
Una empresa puede reducir sus precios como una forma de elevar su
participacin de mercado. Si la competencia puede seguirla o no depender:
a) de las estructuras de costes de los competidores; b) de la importancia, para
ellos, de ese segmento y c) de los niveles de capacidad instalada y utilizada.
En todo caso, las respuestas a una reduccin de precios pueden ser
selectivas. As, por ejemplo, las lneas areas aprendieron que no era
necesaria un reduccin global de sus tarifas para responder a reducciones de
tarifas de otras lneas areas: slo deban reducir en aquellas rutas que eran
cruciales para su estrategia global. Como comentaba un analista (Fortune, 29
de octubre de 1984): el truco no radica en ser competitivos, sino en ser
percibidos como competitivos. Para enfrentar la competencia, tradicionalmente IBM ha reaccionado con precios competitivos en algunos segmentos
del mercado de ordenadores, compensndolos con precios inflados en los
segmentos menos competidos (Delamarter, 1986).
Precios coordinados
Un problema que se relaciona tanto con el comportamiento de los compradores como con el de los competidores es el relativo a la coordinacin de los
precios de los productos de la misma empresa que sean sustitutos o
complementarios entre s. Dos productos de una empresa son sustitutos si las
ventas de uno de los productos caen cuando se reduce el precio del otro. Los
productos son complementarios si las ventas de ambos se incrementan
cuando se reduce el precio de uno de ellos. Los precios de esos productos
deben ser coordinados, ya que poseen elasticidad cruzada esto es, si el
precio de uno de ellos cambia, las ventas del otro cambian; la sustitucin
implica elasticidad cruzada positiva y la complementariedad implica
elasticidad cruzada negativa.
Productos complementarios
Puede ser ms rentable, digamos, establecer los precios de los equipos ms

bajos que los de la competencia para aumentar las ventas de los productos
452
complementarios. Por ejemplo, el precio de las cmaras fotogrficas de

Polaroid es ms bajo que el de Nikkon; sin embargo, sus pelculas tienen un
precio ms alto y, dado que Nikkon no fabrica pelculas, Nikkon se
encuentra en desventaja. El subsidio cruzado de un producto hacia otro no
es raro cuando la demanda en los niveles de precios bajos es muy sensible a
los precios, pero no es igual de sensible en los estratos de precios altos. Sin
embargo, existe siempre el peligro de que el comprador seleccione la
guinda entre las gangas y de que, a menos que no existan fuertes barreras al
ingreso, un comprador entre en el mercado o segmento ms rentable (Porter,
1985).
Productos sustitutos
Un ejemplo bastante ilustrativo de la importancia de coordinar los precios
de los productos sustitutivos se refiere a IBM y aparece en un artculo de la
revista Fortune (19 de mayo de 1980). Los ordenadores intermedios de IBM
de la serie 4300 se hicieron tan populares en su introduccin que fue
necesario, en 1983, posponer las entregas. Esto se debi a que estos equipos
tenan un precio relativo muy bajo en relacin con su valor de uso
(capacidad). Los usuarios de los grandes ordenadores creyeron que IBM
estara muy pronto en condiciones de ofrecerles una ganga similar y, en
consecuencia, suspendieron todos sus planes de compra de equipos IBM y
prefirieron optar, provisionalmente, por la opcin del arrendamiento
(leasing). El resultado final fue que IBM cay en una difcil situacin
financiera. Ms tarde, IBM aument los precios de las series 4300.
Las limitaciones que establece la necesidad de coordinar algunos precios
pueden producir una estructura de precios muy rgida, que puede ser
explotada por la competencia. As, un competidor puede reducir sus precios
como parte de una estrategia de ingreso al mercado. La empresa ms grande,
con un conjunto de productos relacionados, puede tener algunas dificultades
para responder con disminuciones de precios, dado que tendra que reducir
los precios de todos los productos relacionados con el fin de mantener los
diferenciales previamente establecidos.
Distribuidores
Cuando una empresa vende a travs de intermediarios, deber estar en

condiciones de anticipar el efecto que producir en ellos cualquier decisin
que adopte en el rea de los precios. La empresa deber, por una parte,
evitar la alienacin o autoexclusin de los distribuidores y, por otra parte,
prevenir que los intermediarios adopten polticas propias que frustren las
intenciones de la poltica de precios de la empresa.
453
Objetivos de estabilidad de precios y mrgenes de beneficios

Un distribuidor puede autoexcluirse del canal debido a los constantes
cambios de precios. De primera intencin, podra interpretarse que los
constantes cambios de precios seran del agrado de los distribuidores, ya que
cuando stos bajan y el distribuidor traspasa la reduccin a sus clientes,
mejoran sus relaciones con stos; mientras que cuando los precios aumentan,
automticamente aumenta el valor de sus inventarios. Sin embargo, los
aumentos de precios, si se traspasan a los clientes, producen irritacin,
mientras que las reducciones de precios reducen el valor de los inventarios.
De cualquier manera, los constantes cambios de precios aaden considerable
trabajo extra a las labores de fijacin de stos y al mantenimiento de los
registros y controles y reducen el conocimiento del personal sobre los
precios, mientras que, al mismo tiempo, alteran la rutina de compra del
establecimiento debido a la imposibilidad de predecir los precios futuros.
Ante estas situaciones, usualmente los distribuidores favorecen la estabilidad
de precios.
Cuando los precios que el fabricante recomienda tienden a ser seguidos,
los distribuidores se preocupan por sus mrgenes. El precio de venta
representa el coste ms los mrgenes. Si el precio de venta recomendado es
de $ 1 y el coste es de 60 centavos, los distribuidores tienden a calcular sus
mrgenes no sobre el coste, sino sobre el precio, por ejemplo;
0, 4
100 = 40%
$1
Polticas de lnea de precios y mrgenes

Si las estrategias de marketing de los productores se basan en un fuerte
apoyo por parte de los intermediarios, los productores se hacen especialmente sensibles a las reacciones de los distribuidores ante los precios.
Existen algunas polticas que, de ser adoptadas por los distribuidores,
obligan al vendedor a adaptarse a las mismas.
Lneas de precios
Las llamadas lneas de precios se presentan cuando los detallistas seleccionan determinados niveles de precios y de calidad o zonas de precios, que
consideran apropiadas para el segmento de mercado al que sirven, y slo
compran mercancas dentro de esos niveles. Si el fabricante desea seguir
vendiendo a esos establecimientos, deber tomar en consideracin esas
polticas de lnea de precios.
Polticas de mrgenes
El fabricante no siempre estar seguro de que los distribuidores aceptarn
los precios recomendados y, en consecuencia, tampoco puede estar seguro de
454
que los precios finales a que llegar su producto al consumidor sern

siempre los que l desea. Sin embargo, Gabor seala que, en la prctica,
aparentemente las variaciones de precios existentes no permiten a los
distribuidores traspasar con facilidad las fronteras de precios establecidas
para los distintos segmentos. Lo importante en las relaciones fabricantedistribuidor es que el primero colabore con el segundo en el mantenimiento
de mrgenes constantes, de manera que el consumidor final no encuentre
que en la compra de, digamos, un producto en tamao familiar pague ms
por unidad de contenido que si lo comprase en un tamao ms pequeo.
Funciones internas de la empresa
Las decisiones de precios afectan a muchos departamentos de la empresa y,

en consecuencia, sus opiniones deben ser escuchadas. Como los intereses de
esos departamentos difieren, pueden dar lugar al seguimiento de conflictos.
El director de finanzas puede estar bsicamente preocupado por el crecimiento de los beneficios y la rentabilidad del capital y, en consecuencia,
tratar de que se aumenten los precios. El departamento de produccin se
preocupar por mantener la planta a pleno rendimiento y, quiz, crea que la
estabilidad de precios ayuda a lograr esos niveles de produccin. El gerente
o director de ventas defender una poltica de bajos precios, etc. Si se
pretende mantener las buenas relaciones entre los distintos grupos que
componen la empresa, estos puntos de vista divergentes no pueden ser
ignorados.
Gobierno
Muchas veces, son las normas legales las que permiten o no la posibilidad de
que un productor pueda insistir ante sus distribuidores para que sigan
determinada poltica de precios o de que ese productor pueda discriminar
los precios que otorga a distintos distribuidores. En ciertos casos, el
gobierno puede, incluso, dictar la forma en que han de calcularse y
establecerse los precios. En trminos generales, los gobiernos tienden a evitar
la aparicin de conflictos de precios entre empresas competidoras. Sin
embargo, en ciertos pases y para ciertos sectores, las autoridades se inclinan
por favorecer e incentivar los crteles y las asociaciones sectoriales que,
abiertamente, practican polticas de precios coordinados entre sus miembros.
En las actividades de exportacin, los precios internos (inter-company o
inter-corporate prices) adquieren cada da mayor importancia con el fin de
obviar los problemas que plantean las tarifas aduaneras crecientes, los
impuestos internos y las retenciones sobre repatriacin de dividendos. Por
otra parte, continan siendo de especial preocupacin para los exportadores
455
las legislaciones anti-dumping, que prohben la venta a precios que se

consideran por debajo del coste o por debajo de los precios domsticos. La
razn por la que los gobiernos extranjeros aparentemente insisten en que sus
ciudadanos paguen ms de lo necesario es preciso buscarla en las presiones
(lobbying) que ejercen los productores domsticos ante el gobierno federal,
enfatizando la necesidad de proteger a la industria local, apoyados por el
temor generalizado de un aumento del desempleo.
Anlisis de costes y del punto muerto o punto de equilibrio
En la prctica empresarial, los factores de costes son los que reciben mayor
atencin al establecer las polticas de precios. A pesar de que este enfoque ha
sido ampliamente criticado, el establecimiento de los precios a partir
nicamente del coste constituye, con toda probabilidad, uno de los mtodos
ms comunes y ms utilizados. Pospondremos el anlisis de este mtodo
para el prximo captulo y limitaremos nuestra atencin, por el momento, al
rol de los costes.
Toda sugerencia de reducir precios provoca, inmediatamente, la aparicin de algunas preguntas y la necesidad de contestarlas:
Cuntas unidades deberemos vender para alcanzar los niveles de beneficios anteriores?
Cul es el precio ms bajo que podemos establecer (digamos, para
enfrentar la competencia) sin que produzca prdidas?
Si un producto no puede venderse con beneficios, cul es la prdida que
estamos dispuestos a soportar con tal de completar una lnea de productos?
Un mtodo til para contestar algunas de esas preguntas es el llamado

anlisis del punto de equilibrio (o punto muerto, o punto de ruptura). El
punto de equilibrio se produce en el nivel de operaciones en que:
total de ingresos = total de costes
por ejemplo, cuando no se producen ni prdidas ni ganancias.
El punto de equilibrio, expresado en trminos de unidades, se logra de la
siguiente manera:
Total costes fijos
Precios menos costes variables por unidad
(si los costes son lineales)
El precio menos los costes variables por unidad representa la contribucin
por unidad, y se calcula de la siguiente manera:
456
Precio al consumidor
Menos costes variables por
unidad
Costes de produccin
Entrega
Comisiones
100
30
3
5
Contribucin por unidad
38
$62
Y si los costes fijos fuesen $100.000, el punto de equilibrio sera:

100.000
= 1.613unidades
62
En otras palabras, cada unidad vendida contribuye con $62 a cubrir los
costes o gastos generales (o overhead), as que es necesario vender 1.613
unidades para cubrir los $100.000 de costes fijos.
El anlisis del punto de equilibrio asume que los costes pueden ser
divididos entre fijos (costes que permanecen constantes al margen de los
niveles de produccin) y costes variables (costes que varan en funcin
directa de las unidades producidas). Esta premisa slo puede mantenerse
para programaciones a corto plazo. A largo plazo, todos los costes se
convierten en variables. La otra premisa objeto de cuestionamiento es que
los costes son lineales esto es, que si el coste variable por unidad es de $2,
el total de costes variables de 1.000 unidades sern $2.000, y el total de costes
variables para 1.000.000 de unidades sern $2.000.000.
En la figura 13.3 mostramos una ilustracin grfica de la tcnica del
punto de equilibrio. Este grfico es fcil de elaborar, siempre y cuando, tal y
como se asume, los costes y los ingresos varen proporcionalmente a la
produccin.
Existen muchas aplicaciones para el anlisis del punto de equilibrio.
Podemos, por ejemplo, calcular el punto de equilibrio que se lograra con
Fig. 13.3.
Representacin grfica del anlisis del punto de equilibrio.
457
precios diferentes. As, por ejemplo, aceptando que los costes fijos son
$125.000 y que los precios que se proponen y sus correspondientes costes
variables por unidad son:
Precio
$10
$8
$11
$8
$12
$8
tendramos que la contribucin a los costes fijos y los correspondientes

niveles de punto de equilibrio seran los siguientes:
Precio
Contribucin a los costes fijos y
beneficios
Nivel del punto de equilibrio
$10
$8
$11
$8
$12
$2
62.500
$3
41.667
$4
31.250
$8
Otro uso del anlisis del punto de equilibrio se refiere al clculo de las
repercusiones que tendran sobre el punto de equilibrio los incrementos en
los gastos generales (overhead). Por ejemplo, supongamos que la empresa se
propone aumentar los gastos de publicidad en $25.000, lo que har que los
costes fijos pasen de $125.000 a $150.000. Si el precio menos los costes
variables es de $2, el punto de equilibrio pasar de
$125.000
= 62.500 unidades
2
a
$150.000
= 75.000 unidades
2
Si el objetivo es lograr un beneficio de $50.000, ser necesario vender 25.000
unidades ($50.000/2) por encima del punto de equilibrio (75.000 unidades)
para alcanzar el objetivo, lo que implica, en trminos de venta,
75.000 + 25.000 = 100.000 unidades
CONCLUSIN
En este captulo hemos visto los diferentes tipos de objetivos de precios que
una empresa puede establecer. La posibilidad de que esos objetivos sean
factibles o no, depender de cul sea la reaccin de los grupos que se vern
458
afectados por la decisin de precios que se tome. Esto significa que,

especficamente para el rea de precios, ser necesario: a) disponer de
informacin sobre los consumidores, sobre los competidores y sobre los
distribuidores; b) conocer la percepcin de los otros grupos que actan
dentro de la empresa y, finalmente, c) conocer la actitud del gobierno y el
contenido de la legislacin vigente. Deberemos disponer, adems, de informacin sobre los costes, con el fin de asegurarnos de que el precio que
responde a las exigencias del mercado tambin responder a las expectativas
financieras de la empresa. La figura 13.2 ilustra sobre los distintos aspectos
que deben ser tomados en consideracin y, en trminos muy generales, la
informacin requerida. A partir de estos temas podremos pasar, en el
captulo siguiente, a analizar las estrategias y los mtodos para el establecimiento de los precios.
14
Precios: estrategias
y mtodos
Los precios en la Teora microeconmica
La curva de la demanda
Deteccin de las reacciones a los
cambios de precios
Recomendaciones de precios en la
teora econmica
Precios basados en los costes
Precio basado en el coste total

Precio basado en los costes directos
Precios de nuevas ofertas y
revisiones de precios
Nuevas ofertas
Revisiones de precios
Incentivos de precios
Atraer
Convertir
Aumentar
Retener
Establecimiento de precios en
situaciones especificas
Productos industriales
Precios de exportacin
Conclusin
Apndice: Extracto de Memorandum

sobre estrategia de precios para el
producto X.
Una vez que a) hayamos establecido lo que pretendemos lograr con la

decisin de precios; b) hayamos obtenido informacin suficiente sobre los
costes y c) tengamos una idea clara sobre cul podra ser la reaccin de
aquellos grupos que se vern afectados por la decisin de precios, estaremos
en condiciones de determinar y desarrollar una estrategia de precios.
En la primera parte de este captulo analizaremos dos enfoques diferentes
que, aunque objetos de un uso muy extendido, son rechazados por los
hombres de marketing como soluciones universales a los problemas que
plantea el establecimiento de precios; estos dos enfoques son:
(i) Establecimiento de precios en la teora microeconmica.
(ii) Precios basados en los costes.
El primer enfoque se considera conceptualmente muy elegante, pero inade459
460
cuado y poco prctico, mientras que el segundo se califica como viable y

conveniente, pero usualmente equivocado y tericamente errneo. Estas
crticas no implican que no se deba recomendar ninguno de los dos enfoques.
La teora microeconmica aporta algunos conceptos muy tiles, mientras
que en muchas ocasiones es posible que se deba recurrir al enfoque de los
costes.
La segunda parte del captulo analiza los enfoques estratgicos y los
mtodos adecuados para establecer:
(iii) Los precios de las nuevas ofertas y las revisiones de los precios
existentes,
(iv) Las variaciones de precios (por ejemplo, descuentos) y las formas de
pago (por ejemplo, trminos de crdito) que pueden ser utilizadas como
herramientas vlidas para alcanzar los objetivos competitivos de la
empresa,
(v) El establecimiento de precios en aquellas situaciones especficas a las
que se debe hacer frente en el mercado de las compras institucionales y
en los mercados del exterior.
Las estrategias de precios son acciones activas, y no pasivas, ya que
la empresa toma la iniciativa en vez de limitarse a seguir los pasos de la
competencia. En este sentido, las decisiones de precios son tiles para
mantener una imagen consistente ante los ojos de los consumidores y de la
competencia (Garda, 1983).
LOS PRECIOS EN LA TEORA MICROECONMICA

Tal y como seal Nagle (1982), los modelos de precios aportados por los
economistas no estn diseados para describir, de manera realista, las vas
que toman las empresas para decidir sobre sus precios o las vas que
adoptan los consumidores para responder a estas decisiones; sin embargo,
proveen algunos planteamientos tericos que pueden considerarse valiosos
para alcanzar una comprensin ms profunda sobre las consecuencias de los
precios, al mismo tiempo que permiten explicar ciertos principios que deben
ser seguidos por toda estrategia de precios que pretenda ser eficaz. Por otra
parte, Gabor (1977), y posiblemente muchos otros hombres de marketing,
considera que las abstracciones en las que se basa la teora de los precios
son demasiado restrictivas para justificar su aplicacin, excepto en algunos
casos, muy raros y especiales. Estas restricciones son:
Limitaciones del enfoque. La teora econmica parte de la premisa de que
las estrategias del producto, la promocin y la distribucin han sido
previamente establecidas. En consecuencia, su enfoque se centra exclusiva-
PRECIOS: ESTRATEGIAS Y MTODOS
461
mente en las estrategias relativas a las decisiones de precios y sus correspondientes niveles de produccin. Por el contrario, el ejecutivo de marketing
debe considerar todas las estrategias individuales, integrando un sistema
coordinado cuyo objetivo es influir sobre la demanda. En la teora econmica no se contempla la necesidad de lograr el apoyo de los distintos sectores o
grupos que inciden en el xito del marketing de la empresa, exceptuando al
consumidor.
Las preferencias del consumidor se dan por conocidas y ordenadas. En la
teora econmica, el consumidor no debe enfrentarse a complejas deliberaciones en el momento de la compra. Sus preferencias son conocidas y
perfectamente ordenadas, como si todas sus elecciones cayesen dentro del
rea de las preferencias ordenadas intrnsecas, en las que el consumidor
conoce con precisin e inmediatamente lo que desea.
Las funciones del coste y la demanda son conocidas. Se asume que el
ejecutivo conoce los costes a determinados niveles de produccin y los
volmenes que puede vender en cada uno de los distintos niveles de precios.
Atribuye conocimientos al consumidor. La teora econmica asume que el
consumidor conoce todas las alternativas de productos y que distribuye sus
compras racionalmente con el fin de maximizar sus utilidades.
La curva de la demanda
Las recomendaciones de precios de los economistas parten de aceptar, como
premisa, la existencia de una curva en forma de U que representa los
costes promedios en relacin con una curva de la demanda que adopta
diferentes formas en funcin de las diferentes estructuras del mercado; es
decir: competencia pura, oligopolio, competencia monopolstica y monopolio. Estas estructuras del mercado son, esencialmente, tipos ideales o
abstracciones que, en la mayora de los casos, constituyen descripciones
aproximadas de la realidad. Estn basadas en el nmero de vendedores que
existen en un mercado y si sus ofertas estn diferenciadas o no. La figura
14.1 muestra las posibles situaciones.
Monopolio. Existe un nico vendedor de un producto que no tiene
sustitutos cercanos.
Oligopolio homogneo. Existen muy pocas empresas y sus ofertas son
similares.
Fig. 14.1
Estructuras del mercado.
462
Oligopolio diferenciado. Existen muy pocas empresas, pero sus ofertas

estn diferenciadas. El oligopolio diferenciado es el modelo dominante.
Slo tenemos que ver a nuestro alrededor y comprobar las pocas empresas
productoras que existen en los mercados de automviles, cigarrillos,
detergentes, analgsicos, navajas de afeitar, cremas dentales, bolgrafos y
lpices, desodorantes, etc. Y si analizamos la situacin en trminos de
segmentos de mercado, la naturaleza oligopolstica de la competencia se
hace ms evidente.
Competencia pura. Identifica una situacin en la que existe un nmero
muy grande de vendedores que comercializan ofertas similares.
Competencia monopolstica. Tambin existen muchos vendedores, pero sus
ofertas estn claramente diferenciadas y, en consecuencia, no son sustitutivas las unas de las otras.
La curva de la demanda constituye una estimacin de las cantidades que sera
posible vender dentro de un rango de precios; es decir, una estimacin de la
reaccin de los consumidores a los precios, asumiendo que los dems
factores permanezcan iguales. Todas las empresas (y no slo las que se
encuentran en un mercado de competencia pura) deben hacer frente a una
curva que se mueve en declive desde la izquierda hacia la derecha (vase
figura 14.2), que indica que una reduccin en los precios induce a un
aumento de las ventas y que un aumento en los precios produce la cada en
los volmenes demandados. El trmino demanda puede referirse tanto a la
demanda de un consumidor individual, la demanda total por los productos
de la empresa, como a la demanda por todos los productos existentes en el
mercado.
El declive que asuma la curva de la demanda indicar el nivel de
respuesta de la demanda a los cambios de precios y se relaciona directamente con la elasticidad de la demanda. * Ms especficamente, la elasticidad
de la demanda se refiere a alguna parte de la curva de la demanda. Si el
precio se reduce desde un punto a otro punto
las ventas totales aumentan, la demanda es elstica entre esos dos puntos;
las ventas totales disminuyen, la demanda es inelstica;
* Se puede obtener una definicin matemtica ms precisa del concepto de elasticidad. Si
la demanda cambia de x a x + x cuando los precios cambian de p a p + p, entonces la
elasticidad promedio en el rango de precios p a p + p constituye el ndice del cambio
x
. p
proporcional de la demanda en referencia al cambio de precios ,
x
p
por ejemplo,
x p px
=
x
p
xp
La elasticidad al precio especfico p es:
limite
p 0
px
x
= lmite
xp xp 0 p
Fig. 14.2
463
Elasticidad de la demanda.
las ventas totales se mantienen iguales, la elasticidad de la demanda es

unitaria.
Una curva de la demanda que cae rpidamente (demanda inelstica)
generalmente indica la inexistencia de un sustituto aceptable, de manera que
se requiere un cambio muy grande en el precio antes de que la demanda
reaccione negativamente. Por otra parte, cuando la curva de la demanda es
casi horizontal (demanda elstica) indica la disponibilidad de un sustituto, de
forma que pequeos cambios en los precios pueden producir un cambio
significativo en la demanda (vase Fig. 14.2)
A pesar de que los volmenes demandados varan con el precio, una
reduccin del precio no provocar que los antiguos compradores vuelvan al
producto si ha habido cambios en los gustos de los consumidores o un
sustituto mejor ha hecho su aparicin en el mercado. Una drstica reduccin
de los precios de los caballos no revertir la tendencia de su desplazamiento
por parte del automvil. Un cambio importante en cualquiera de los factores
(por ejemplo, gustos e ingresos) llevar consigo un rediseo de toda la curva
hacia la izquierda o hacia la derecha. Es necesario diferenciar un cambio en
los gustos o en los ingresos de los cambios provocados por las variaciones de
precios, que pueden ser medidas y reflejadas por el declive que adopte la
curva de la demanda.
Crtica
Dado que es posible identificar cualquier tipo de declive en la curva de la

demanda, la idea de la curva de la demanda no es algo que pueda falsearse:
constituye un axioma. Sin embargo, si se pretende que la curva de la
demanda represente algo ms que el estado de la demanda en un momento
especfico, ser necesario asumir que el consumidor posee un sistema de
preferencias bastante estable y comprensible. Tal afirmacin no se corresponde con la realidad, ya que las preferencias cambian con la experiencia.
464
Podra una empresa reducir sus precios y luego elevarlos a los niveles
anteriores y, al mismo tiempo, pretender que cuando los eleve va a encontrar
la misma situacin de la demanda? Una de las razones de las reducciones
temporales de precios es la de atraer a nuevos consumidores, algunos de los
cuales se convertirn en consumidores permanentes cuando se regrese a los
precios anteriores (ms altos).
Si para cualquier estrategia que pudisemos disear dispusisemos de un
botn que nos permitiese ver en una pantalla la correspondiente curva de la
demanda (caracterizada por una razonable estabilidad) no existiran los
fracasos en la gestin de productos. Desafortunadamente, la estabilidad de la
demanda no puede ser garantizada por ningn mtodo, y la estimacin de
las unidades que podran venderse a determinados niveles de precios, ms
que una labor de previsin, constituye una simple y muy burda estimacin.
Contrariando lo establecido en la teora, que se refiere a un declive de la
curva de izquierda a derecha, los datos siguientes muestran los cambios en
los precios y los cambios en los volmenes de venta para caf tostado en
Suecia entre 1975 y 1977 *:
Caf instantneo
% de aumento
% de cambio
de precios: 87 % en ventas: 143 %
Caf tostado
% de aumento
% de cambio
en precios: 150 % en ventas: 20 %
Cmo debemos evaluar el 143 por 100 de aumento en las ventas de caf
instantneo contra un aumento de precios de un 87 por 100? La respuesta a
esta pregunta nos remite, de nuevo, a sealar que la reaccin del consumidor
a los precios depender del precio percibido de los sustitutos y de los precios
anticipados. Si se piensa que el incremento de un 87 por 100 del caf
instantneo fue alto en trminos absolutos, comparmoslo con el aumento
de precio de un 150 por 100 para el caf tostado!
Evaluando la reaccin a los cambios de precios
Todas las empresas se interesan por conocer cules podran ser, a corto y
largo plazo, las reacciones previsibles a los cambios de precio. Qu
condiciones determinan la elasticidad de la demanda? Cmo podemos
estimar la elasticidad de la demanda? Las condiciones que favorecen una
alta elasticidad de la demanda son las siguientes:
Puede verse que los productos poseen un alto potencial para lograr
ahorros en costes (y, en consecuencia, activar la demanda latente).
El producto, antes de la reduccin de precios, era considerado como muy
* Fuente: Harold Lind, Beverages: The Demand Curve that Soured Financial Times
(Londres, 28 de septiembre, 1978).
465
costoso en relacin con el presupuesto del consumidor (la reduccin activa

la demanda pasiva).
Las compras por hbito y por seleccin mecnica son comunes (los
incentivos econmicos pueden modificar esas actitudes).
Las preferencias intrnsecas hacia los productos rivales no son muy fuertes.
El producto tiene un bajo valor de uso (las funciones de uso y auxiliares
no son cruciales para el consumidor).
Los productos ms baratos tienen las ms altas participaciones de
mercado (los criterios econmicos se imponen).
El producto no tiene una imagen de prestigio ni se considera como un
elemento para medir el estatus social (los factores de integracin no son
importantes).
Existe muy bajo nivel de inseguridad en la evaluacin del producto
(ausencia de criterios de adaptacin).
Existen amplias facilidades de comercializacin (distribucin, transporte,
etctera.) a disposicin de los compradores.
Para realizar la estimacin de los niveles de demanda a diferentes niveles

de precio, puede seguirse una de las siguientes vas:
Sondeos: con el objetivo de identificar: a) las posibles reacciones del
consumidor, b) los precios que est dispuesto a aceptar y c) las intenciones
de cambio de marca en caso de aumentos en los precios.
Juicio de los ejecutivos.
Anlisis estadsticos, basados en el comportamiento pasado de las ventas y
los precios.
Experimentos.
Uno de los mtodos de sondeo utilizados para estimar la reaccin del
consumidor a los diferentes niveles de precios previstos es el de las
respuestas de compra de Gabor. A los usuarios de una marca se les pide
que indiquen su intencin de seguir comprndola ante diferentes niveles
de precios posibles. Se utilizan unos diez precios distintos, colocados al azar,
pero comenzando con el precio actual o uno muy cercano. El porcentaje y la
distribucin de las respuestas positivas de compra (esto es, las respuestas
afirmativas a la pregunta: Comprara usted el producto X al precio Y?)
dan, como resultado, la curva de las respuestas de compra. La forma ms
comn que adopta la curva de las respuestas y su relacin con la curva del
ltimo precio pagado aparece en la figura 14.1. La forma de las curvas
sugiere que un precio muy bajo genera suspicacias en muchos consumidores
y que puede provocar una reduccin de la demanda.
Recomendaciones de estrategias de precios en la teora econmica
Revisaremos brevemente las recomendaciones de estrategias de precios de
los economistas para cada una de las estructuras de mercado, a pesar de que
466
Fig. 14.3
Curvas de la respuesta de compra y del ltimo precio pagado (segn Gabor, 1977).
la situacin que es de mayor inters real para los hombres de marketing es la

del oligopolio.
Competencia pura
En la competencia pura, todas las empresas venden el mismo producto

(inexistencia total de diferenciacin de las ofertas). Cada vendedor posee una
pequea participacin de mercado y ninguna de las empresas puede influir,
con sus decisiones, sobre el precio de mercado. Dado que los compradores
estn interesados en lograr el precio ms bajo posible y poseen un conocimiento perfecto del mercado, los precios escapan al control individual de
cualquiera de las empresas. En consecuencia, no es necesario que las
empresas desarrollen sus propias estrategias de precios. Deben aceptar los
precios imperantes en el mercado, dado que la curva de la demanda para
cada una de las empresas es paralela a la horizontal. Si una empresa eleva
sus precio por encima del precio imperante, no realizar ninguna venta. Por
otra parte, la reduccin de los precios no implica ninguna posicin de
ventaja, ya que todas las empresas pueden vender toda su produccin a los
precios de mercado.
Monopolio
En una situacin de monopolio existe un solo vendedor para cuyo producto

no existe un sustituto cercano. Est claro que en la realidad casi siempre
467
existirn alternativas, dado que la sustitucin entre productos provenientes

de diferentes sectores siempre mantiene viva la competencia. Pero, por
definicin, en una situacin de monopolio la curva de la demanda del
producto coincide con la curva de la demanda de la empresa. En este caso, la
elasticidad de la demanda depender de cuan lejos estn los sustitutos en
la percepcin del consumidor. Asumiendo que la empresa conoce sus costes
para diferentes niveles de produccin y que, adems, conoce la curva de la
demanda, puede elegir el nivel de produccin que le permita maximizar sus
beneficios.
Competencia monopolstica
En la competencia monopolstica, diferentes empresas venden distintas

versiones del mismo producto bsico. Existen tantas empresas que ninguna
de ellas, en solitario, afecta a las decisiones de las dems. La curva de la
demanda para cada una de las empresas es ms elstica que en una
condicin de monopolio: el competidor monopolstico puede aumentar sus
precios en relacin con la competencia sin que necesariamente pierda todos
sus consumidores. Esto se debe a que, presumiblemente, su oferta posee
algn elemento crtico para algunos consumidores. Por otra parte, debido a
que los competidores tienen productos claramente diferenciados, las empresas pueden reducir sus precios sin que ello implique que, mediante la
reduccin, podrn captar a todos los consumidores de las otras marcas. De
nuevo, y dadas estas muy simplificadas premisas, se puede determinar el
nivel de produccin que permita alcanzar el mximo de beneficios, tal y
como se ha sealado previamente.
Oligopolio
Probablemente, la mayora de los hombres de marketing operan en segmentos de mercado oligopolsticos. En una situacin de oligopolio existen tan
pocas empresas que las decisiones de precios adoptadas por cualquiera de
ellas tienen un efecto importante en los competidores. En consecuencia, cada
oligopolista debe tomar en consideracin las posibles reacciones de sus
competidores a los cambios que introduzca en sus precios. Las distintas
predicciones respecto a estas reacciones inducirn a adoptar diferentes
estrategias. Para los economistas esto significa que no existe una respuesta
nica a la pregunta: Qu precio es el que permite lograr el mximo de
beneficios? Todo depender de la reaccin que se anticipe en los competidores. Claro est, siempre existe la posibilidad de que surjan enfrentamientos
entre los oligopolistas (como es el caso de la OPEP), pero tales enfrentamientos presuponen la existencia de acuerdos de cuotas de produccin que,
usualmente, estn prohibidos.
Las distintas teoras propuestas por los economistas para lograr la
estrategia de precios ptima en una situacin de oligopolio son:
468
(i) Teora de los juegos.

(ii) Premisa de la curva de la demanda segmentada,
(iii) Liderazgo de precios.
La teora de los juegos. John von Neumann y Oskar Morgenstern (1947)
promocionaron una nueva forma de analizar la problemtica del marketing
en una situacin de oligopolio, al recomendar contemplarla como un juego.
La teora de los juegos se desarrolla con el propsito de identificar los
planteamientos lgicos que permitan definir la estrategia ms ventajosa en
aquellas situaciones en que los participantes deciden competir o colaborar
con las otras empresas que comparten sus segmentos o mercados. Sin
embargo, este enfoque plantea una serie de premisas muy simplistas, como
son:
Asumir que las caractersticas del comportamiento de los participantes

(o empresas) o las reglas del juego no variarn a lo largo del tiempo, lo
que ignora, entre otras cosas, la posibilidad de que los participantes
aprendan mediante la acumulacin de experiencias.
No tomar en consideracin el tiempo y los costes necesarios para recopilar
la informacin, mientras asume que los jugadores conocen todas las
probabilidades relacionadas con cada juego en particular.
En consecuencia, la teora de los juegos le aporta muy pocos elementos
nuevos a los ejecutivos responsables del establecimiento de las estrategias de
precios.
La curva de la demanda segmentada. Se ha observado repetidas veces que
las empresas oligopolistas evitan en lo posible las reducciones de precios, a
menos que sean como
Respuesta a presiones de los costes.

Respuesta a reducciones de precios de la competencia.
Parte de una estrategia de relanzamiento de un producto.
Los economistas se refieren a la hiptesis de la curva de la demanda
segmentada para explicar este comportamiento. La hiptesis considera
que los oligopolistas actan como si visualizaran la existencia de dos
curvas de la demanda para cada uno de sus productos (vase Fig. 14.4). La
primera curva se refiere a la reaccin de la venta a distintos niveles de
precios, en la presuncin de que los competidores no modificarn sus
precios. Esta es la curva d-d en la figura 14.4. La segunda curva, D-D,
asume que los competidores igualarn cualquier cambio de precio que la
empresa adopte. La elasticidad de D-D refleja la elasticidad global de la
curva de la demanda para el sector.
El nivel de precios actual o corriente representa el punto en el que las
dos curvas se intersectan. El oligopolista espera, ante la reduccin de sus
precios, una reaccin de sus competidores con el fin de no perder sus
Fig. 14.4.
469
La curva de la demanda segmentada.
respectivas participaciones de mercado (aun cuando esos competidores no

reaccionarn de igual manera a una aumento de precios). En consecuencia,
el oligopolista percibe la curva de la demanda de su producto compuesta por
dos segmentos diferentes: el segmento ms elstico d-P' (que no contempla la
reaccin de los competidores) y el segmento menos elstico P'-D' (que asume
que la reduccin de precios ser igualada por la competencia). La lnea
continua (d-D) muestra lo que podra suceder ante un cambio de precios:
a) los competidores no siguen los aumentos de precios y, en consecuencia, la
demanda del producto cae drsticamente; o, por el contrario, b) los competidores siguen las reducciones de precios y, en consecuencia, las ventas no
muestran un aumento importante. La conclusin es que los oligopolistas, al
enfrentar una demanda inelstica (con costes y participaciones de mercado
similares), dudarn antes de reducir o incrementar sus precios.
La curva de la demanda segmentada constituye una analoga: asume
como si los oligopolistas actuaran de esa manera y, aparentemente, ha
sido desarrollada a partir de observaciones. Pero no siempre sucede as.
Por ejemplo, Petfoods (una divisin de Mars) redujo en una ocasin sus
precios en Inglaterra cuando su principal competencia, en el mercado de
comidas enlatadas para perros, aument sus precios, logrando, de esa
manera, un considerable aumento de su participacin de mercado. La
premisa de la curva de la demanda segmentada es ms lgica que la
afirmacin de que los oligopolistas temen las guerras de precios. Su mayor
limitacin se refiere a su incapacidad para explicar cmo se lleg a los
precios actuales o cmo, de hecho, cambian los precios en funcin de las
condiciones de los costes y la demanda.
Liderazgo de precios. Uno de los oligopolistas debe ostentar el liderazgo en
los precios. Las dems empresas seguirn sus estrategias. A menudo estas
empresas son dominantes en trminos de participacin de mercado o,
digamos, por sus capacidades tcnicas. Sin embargo, si el lder de precios
desea continuar ejerciendo ese liderazgo deber ajustar su comportamiento a
470
las actitudes que se esperan de una empresa que ha de velar por el inters
general del sector. Por ejemplo, los cambios de precios deben ser percibidos
como justificados por los competidores. Zenith, una empresa lder de precios
en el mercado de los televisores, aument sus precios en 1977, pero tuvo que
volverse atrs cuando otras empresas no la siguieron. Usualmente, el lder de
precios es el que ms tiene que perder en caso de un colapso del mercado.
Cuanto ms diferenciados estn los productos de los oligopolistas, menos
inters habr de lograr el liderazgo de precios. El liderazgo de precios
tambin puede verse disminuido en caso de depresin, cuando los pedidos
son de bajo volumen y poco frecuentes, o cuando la situacin se acerca a la
de la competencia monopolstica, con un nmero amplio de participantes en
el mercado.
PRECIOS BASADOS EN LOS COSTES
A menudo, los precios se establecen a partir de los costes, sea referidos a los
costes totales, sea a los costes directos.
Precios basados en los costes totales
Al partir de los costes totales, los precios deben cubrir: a) todos los costes
identificados por la empresa (incluyendo gastos generales o overhead) ms
b) un margen razonable de beneficios.
Una variacin de este enfoque la constituye el mtodo de establecimiento
de precios en funcin de objetivos de la tasa de retorno. Usualmente, se
confecciona el presupuesto de ventas y, conjuntamente, se estima el nivel de
ocupacin de la capacidad de produccin instalada. Por ejemplo, el presupuesto de ventas puede estimar la venta de 100.000 unidades, con las cuales
se logra un 75 por 100 de ocupacin de la capacidad instalada. Dado que el
total de costes para producir 100.000 unidades a un 75 por 100 de la
capacidad instalada es de $200.000 y que el objetivo de tasa de retorno es de
un 20 por 100 del coste, el precio por unidad debera calcularse de la
siguiente manera:
Presupuesto de ventas
Costes totales para producir 100.000 unidades
Tasa de retorno objetivo: 20 % de los costes
totales
100.000 unidades
$200.000
$ 40.000
En consecuencia, el precio por unidad =

=
471
$200.000 + $40.000
100.000
$2,40
General Motors ha utilizado este mtodo, calculando los costes por unidad
al asumir un 80 por 100 de ocupacin de la capacidad instalada. Al coste por
unidad se le agrega el margen de beneficios para lograr un nivel de retorno
sobre el capital empleado de un 15 por 100 antes del pago de impuestos. En
la prctica, los precios que se calculan siguiendo este mtodo se someten,
luego, a un proceso de ajustes en el que se toman en consideracin las
presiones competitivas.
En algunos casos, y para determinados tipos de productos, este enfoque
puede constituir la nica va para establecer los precios. Pero es necesario
considerar que el mismo parte de la premisa, muy simplista, de que la
empresa puede, de hecho, establecer el precio que le permita alcanzar sus
objetivos de tasa de retorno. Usualmente, las actividades de la competencia
y, especficamente, la competencia en precios, no pueden ser ignoradas tan
fcilmente. Al ignorar que los volmenes demandados variarn con el precio,
el establecimiento de los precios en funcin de los costes implica un
razonamiento circular: los volmenes vendidos afectan a los costes, pero
dichos volmenes tambin se ven afectados por los precios. Algunos contratos se formalizan con precios calculados siguiendo este mtodo, en cuyo caso
no se involucran argumentos falsos. De cualquier manera, los costes pueden
inducir a ciertas desviaciones, ya que todos los mtodos que se utilizan para
calcular y distribuir los costes fijos son esencialmente arbitrarios.
Posiblemente, el mtodo puro de establecimiento de los precios a
partir de los costes es muy poco seguido en la prctica. Si las estimaciones de
precios (basados en los costes) son muy altas en relacin con la competencia,
la empresa tratar de reducir dichos costes. Y, por otra parte, si la demanda
cae o, por el contrario, es muy alta, los costes dejan de tener importancia
prctica para las labores de marketing.
Precios basados en los costes directos
En algunas ocasiones, el punto de partida para establecer los precios no son

los costes totales, sino los costes directos. El mtodo (tambin conocido
como el enfoque de los costes incremntales) usualmente se utiliza como un
criterio para aceptar o rechazar los pedidos recibidos por la empresa.
Cuando una empresa debe seleccionar entre los pedidos recibidos, debe
hacerlo en funcin de la contribucin; esto es, aquellos pedidos cuya
contribucin a beneficios (diferencia entre precio y costes directos) sea la ms
472
alta. Gabor (1977) considera que este mtodo es apropiado para aquellas
empresas que trabajan por pedidos y cuyas ventas se soportan en un gran
nmero de pedidos relativamente pequeos a nivel individual.
Henderson (1979), de BCG, argumenta que en un producto (o mercado)
de rpido crecimiento, el precio inicial, de ser necesario, debe establecerse
por debajo del coste hasta lograr un 50 por 100 o ms de participacin de
mercado. Seala que, a lo largo del tiempo, los precios debern ir en paralelo
con los costes. Si el lder del mercado no ajusta sus precios en paralelo con el
declive de los costes, perder participacin de mercado y ser sustituido por
otro lder. Los argumentos de Henderson siguen la lgica de la curva de la
experiencia. Los interrogantes planteados en relacin con la validez universal de los sistemas de BCG fueron analizadas en el captulo 2.
Lo que debemos enfatizar es que el conocimiento de los costes es vital
para asegurar un nivel adecuado de rentabilidad. Sin un slido conocimiento
de los costes nunca estaremos seguros de identificar los factores que pueden
estar cambiando (y en los mercado todo cambia). Pero, excepto para
aquellos casos en que los contratos especifican claramente las bases para el
establecimiento de los precios en funcin de los costes, el conocimiento solo
de los costes, sin tomar en consideracin el estado de la demanda, puede
guiar a la empresa a sacrificar muchas oportunidades de hacerlo mejor en
el rea de la rentabilidad.
PRECIOS DE NUEVAS OFERTAS Y REVISIONES DE PRECIOS
La figura 14.5 establece las bases para el establecimiento de precios para

nuevas ofertas y para la revisin de los precios de los productos existentes.
El primer paso consiste en definir los objetivos que se tienen en mente para
el precio previniendo la necesidad de que ste debe ser capaz de influir sobre:
Los consumidores.
Los distribuidores.
Los competidores.
Las funciones internas.
Y la necesidad de coordinar los precios con:

Los costes.
Las lneas de productos existentes.
La legislacin vigente.
Las estrategias de precios tendern a ser diferentes en funcin de que se est
estableciendo el precio para un nueva oferta o simplemente revisando el
precio de un producto ya existente.
473
474
Nuevas ofertas
Productos nuevos en el mundo
Una oferta que es nueva en el mundo no tiene rivales cercanos. Es posible

que se perciban algunos remotos sustitutos en el sentido de que otros
productos pueden desempear la misma funcin general de uso, pero estos
posibles sustitutos no desempean las mismas funciones de uso y auxiliares,
as que no compiten directamente.
Corto ciclo de vida esperado. Cuando se espera que el producto nuevo en el
mundo tendr un ciclo de vida muy corto (una novedad, moda, por
ejemplo), el principal objetivo del precio es el de maximizar los beneficios
inmediatos. La empresa, al establecer el precio, sigue los criterios de los
economistas al tomar en consideracin los niveles de costes esperados en los
distintos niveles de produccin que podran alcanzarse durante la corta vida
del producto y, al relacionarlos con los posibles niveles de venta a distintos
precios, establece el nivel de produccin que le produzca la ms alta
rentabilidad. Una investigacin o prueba (test) del mercado, realizada en las
primeras etapas del desarrollo del producto, le aportar ideas ms precisas
sobre la relacin precio-demanda. El precio mximo que podra alcanzar la
empresa estar en funcin del grado de dependencia de los consumidores
hacia la marca. Si los consumidores consideran que lo que les ofrece la
marca es de particular importancia para las funciones para las cuales se
compra el producto, y (aun ms) si ste posee una caracterstica nica, el
consumidor desarrollar un alto nivel de dependencia de la empresa y, en
consecuencia, la empresa estar en disposicin de marcar un precio ms alto
(o premium).
Largo ciclo de vida esperado. Gabor (1977) se refiere a las ofertas totalmente
nuevas para el mundo que no son efmeras, sino que anticipan un largo
ciclo de vida. En trminos muy generales, para este tipo de ofertas se recomienda una estrategia de precios de rastreo. Un precio de rastreo es algo que ha
sido descrito como aquel que se desliza hacia abajo a lo largo de la curva
de la demanda: responde a una estrategia muy bien definida dirigida a
captar, en primer lugar, a los compradores situados en lo alto de la curva de
la demanda para luego ir reduciendo el precio con el fin de ir captando
nuevos segmentos del mercado. En efecto, una estrategia de precios de
rastreo discrimina entre los compradores iniciales y los compradores futuros
y es apropiada para un objetivo de beneficios estables y para lograr, a medio
plazo, una muy amplia distribucin. La distribucin puede limitarse inicialmente a ciertos establecimientos de muy alto nivel y prestigio para reforzar
la imagen de algo nico, y luego pasar a establecimientos seleccionados
antes de (si se considera apropiado) pasar a la distribucin masificada. En
aquellos casos en que el nuevo producto aporta una mejora importante en la
eficiencia o en ahorros de costes que puedan ser cuantificados, el precio
475
inicial puede basarse en el valor de uso para aquellos usuarios o consumidores que podran beneficiarse ms del producto. En otras palabras, la
cuantificacin del ahorro le aporta a los compradores una base lgica para
establecer los parmetros de sus precios reservados, as como para evaluar
el precio inicial. Claro est, en una estrategia de precios de rastreo el precio
inicial debe establecerse en un nivel que justifique plenamente la rentabilidad
de la operacin.
Al seleccionar una estrategia de precio de rastreo se asume que: a) el
mercado puede ser subdividido descendentemente en segmentos que difieren
en su sensibilidad ante el precio y b) que la demanda, al menos en los
estratos iniciales, es casi inelstica. En consecuencia, este tipo de estrategia
no siempre es posible y podra terminar en fracaso si, en el inicio del ciclo de
vida del producto, ste no es percibido, por suficientes compradores potenciales, como poseedor de un beneficio bsico y crtico. Tambin se asume
que no habr problemas mayores para que la competencia copie la oferta
pionera. En tal sentido, se ha dicho que slo debera adoptarse una poltica
de precios de rastreo en caso de que: a) la empresa pueda controlar.el
monopolio del nuevo producto (nico en el mundo); b) que la curva de la
demanda sea casi estable y c) que realmente ocurra el efecto de la curva de la
experiencia (Dolan y Jeuland, 1981).
Gabor (1977), adems, argumenta que el rol de los costes en un producto
totalmente nuevo para el mundo no debe ser el de influir directamente en
el precio, sino que debe ser utilizado como un elemento ms en la decisin de
lanzamiento o para comprobar la aceptacin por parte del mercado de un
precio, que se adapte a otras estrategias (no de precios) de la empresa. Seala
que el procedimiento apropiado en nuevos productos es el de elegir el primer
precio y, partir de l, ir derivando en funcin de los lmites que establecen
los costes de produccin.
Oferta similar a la competencia
Los productos nuevos para la empresa no son totalmente nuevos para el

mercado si poseen funciones de uso y auxiliares similares a las ofertas de la
competencia. Al establecer los precios de este tipo de productos, la empresa
deber tomar en consideracin los precios de la competencia. En trminos
generales, existen dos posibles estrategias:
(i) Precios competitivos,
(ii) Precios de penetracin.
Precios competitivos. Al adoptar una estrategia de precios competitivos, la
empresa establece un precio similar al de la competencia; o, ms especficamente, establece un precio por encima o por debajo de los competidores
como una forma de reflejar en el precio los beneficios diferenciales entre la
oferta de la empresa y las ofertas de los competidores, recurriendo para ello
(digamos) a anlisis de correlacin mltiple (vase Oxenfeldt, 1979). Gabor
476
Tabla 14.1 Precios en el mercado industrial. Estimacin del valor relativo de ofertas rivales.
Criterios de seleccin
(1)
Peso
(2)
Evaluacin competitiva
Peso x evaluacin
B
C
A
B
C
(3)
(4)
Criterios econmicos
30
1
2
3
30
60
90
Precios, costes de amortizacin, costes operacionales, garantas, costes de mantenimiento, etc.
Criterios de desempeo
tcnico
40
3
1
2
120
40
80
Desempeo de las caractersticas de la oferta (calidad y Habilidad); funcin de uso bsica,
auxiliares y de conveniencia de uso; caractersticas del diseo, calidad de los materiales, etc.
Criterios de integracin
20
3
2
1
60
40
Servicios tcnicos, apoyo de personal de ventas, relaciones personales, etc.
20
Criterios de adaptacin
10
3
2
1
30
20
10
Imagen y reputacin de la empresa, percepcin de la capacidad de servicios post-venta,
servicios locales de reparacin, tiempo de la garanta, capacidad de produccin, etc.
100
240
160
200
Estimacin de la ventaja del Competidor A en el segmento:

240
(i) Sobre B = = 1.50 (50 por ciento de ventaja)
160
(ii) Sobre C =
2400
200
= 1.20 (20 por ciento de ventaja)
(1977) seala que la forma que adopte la curva de respuestas de compra y

su relacin con la curva del ltimo precio pagado sugerirn el punto ms
apropiado para establecer el precio del producto nuevo. Este planteamiento
sigue la misma lnea de pensamiento que vimos en el captulo 8, cuando se
analizaron las alternativas para posicionar un producto dentro de un
segmento.
El concepto del diferencial de precio presupone la existencia de alguna
va que permita medir el valor relativo de las ofertas rivales a los ojos del
comprador tpico. La tabla 14.1 muestra una de las vas utilizadas para
estimar el valor relativo de las ofertas rivales en un mercado industrial. Para
la columna 1 se hace una lista de los criterios de seleccin y en la columna 2
se asigna un peso de valor a cada uno de dichos criterios (idealmente
obtenidos mediante un sondeo). En la columna 3, los tres competidores se
evalan en funcin de cada uno de los criterios; la evaluacin ms alta es 3 y
la ms baja 1. La columna 4 refleja el resultado de multiplicar los pesos de
valor por las puntuaciones de la evaluacin (de 1 a 3) y la suma final de esta
columna indica el valor relativo global. As, en el segmento de mercado
hipotticamente estudiado, la ventaja del competidor A sobre el competidor
B se estima en un 50 por 100, y sobre el competidor C, en un 20 por 100.
Normalmente, en los mercado industriales se recomienda establecer los
precios en funcin del valor de uso percibido (Shapiro y Jackson, 1978).
477
Precios de penetracin. En trminos generales, Gabor sugiere que para los

productos que sean funcionalmente idnticos a los existentes, es recomendable, siempre y cuando sea posible, una poltica de precios de penetracin.
Esta estrategia prev la adopcin de una estrategia de precios bajos junto a
una fuerte inversin en actividades de comunicacin con el objetivo de
penetrar agresivamente los mercados de consumo masivo y lograr, de esa
manera, la participacin de mercado deseada. Una estrategia de precios de
penetracin asume la existencia de: a) fuertes reducciones en los costes a
causa de la curva de la experiencia o de las economas de escala y b) de una
oferta suficientemente competitiva (y que sea percibida como tal por los
consumidores).
Si una empresa requiere efectivo a corto plazo o existen fuertes barreras
al ingreso a un segmento o mercado, la estrategia de precios de penetracin
se hace muy poco atractiva. De hecho, cuanto ms diferenciadas sean las
ofertas que participan en un mercado, cada una con un beneficio del
producto nico y central para el consumidor, menos importante es, en
trminos generales, el precio. Pero, a fin de cuentas, los precios de penetracin pueden constituir una estrategia de ingreso apropiada asumiendo: a) la
existencia de suficiente capacidad instalada para satisfacer la demanda; b)
que el producto posee una calidad aceptable y c) que los canales de
distribucin tienen capacidad para situar el producto donde y como el
consumidor desee.
Es de sealar que, cualquiera que sea la estructura del mercado, normalmente los precios tienen poco impacto cuando el producto se encuentra en
su etapa de declive final y los consumidores estn cambiando al preferir un
sustituto que les ofrece mayor satisfaccin (por ejemplo, las calculadoras
electrnicas y las reglas de clculo). Pero no siempre sucede as. En algunos
casos, la reduccin de precios puede provocar la aparicin de nuevos usos
para el producto, mientras que, en otros casos, los consumidores que
permanecen leales se muestran dispuestos a pagar precios ms altos cuando
los dems competidores abandonan el mercado y queda una nica empresa
como vendedora.
Revisiones de precios
Las revisiones de precios de los productos existentes se producen debido a

cambios en los costes, en el producto en s o en las condiciones del mercado.
El punto clave en los tres casos es la identificacin de las repercusiones que
tendr dicha revisin sobre las ventas (a corto y largo plazo). Nos encontramos, de nuevo, tratando de predecir las consecuencias de los cambios de
precio y las reacciones de los sectores o grupos que se vern afectados por tal
decisin.
478
Cuando el cambio de precio sugerido es consecuencia de algn cambio en el
producto, ser necesario asegurarse de que dicho cambio se ajusta a la
actitud negociadora que podra asumir el consumidor ante la relacin
atributos-precios. Para el logro de este propsito, la tcnica del anlisis de
correlacin mltiple, descrita previamente, podra ser de gran utilidad.
Cambios en los costes
Cuando los costes se elevan en proporcin a las tendencias de la inflacin
(absorbiendo cualquier reduccin de costes que pudiese lograrse), los precios
deberan elevarse gradualmente con la inflacin, en vez de producir aumentos importantes separados por largos perodos de tiempo. Sin embargo, en
algunos casos el incremento de los precios debe ir un poco por delante de la
tendencia inflacionaria, con el fin de cumplir con los objetivos financieros de
la empresa.
Cambios en el mercado
Algunos estudios demuestran que la elasticidad de la demanda hacia
cualquier marca es susceptible de variar a lo largo de la vida de la marca
(Simn, 1979). Cuando las condiciones del mercado cambian (por ejemplo,
un competidor reduce sus precios o la empresa enfrenta un declive de las
ventas) se plantea la necesidad de experimentar con las posibles reacciones
ante previsibles cambios de precios. Gabor (1977) se refiere al estudio,
mediante sondeos, de una hipottica situacin de compra, en la que, por
ejemplo, a una muestra de los miembros integrantes del segmento objetivo se
les pregunta, digamos, cul de las distintas marcas compraran si las
encontrasen en la tienda con determinados precios. En este tipo de estudio,
el problema radica en juzgar el grado de realismo de este tipo de simulacin.
INCENTIVOS DE PRECIOS
Los precios de lista de la empresa pueden permanecer constantes, mientras
varan en la prctica. Usualmente, se producen desviaciones de la lista de
precios para cumplir con uno de los siguientes objetivos competitivos:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
Atraer a nuevos usuarios,

Captar consumidores de las marcas rivales,
Aumentar el nivel de ventas a los consumidores existentes,
Mantener el respaldo de los consumidores actuales.
479
Las formas especficas que adopte la variacin de los precios con el fin de
atraer, captar (convertir), aumentar o retener depender, igualmente, de los
objetivos financieros especficos que se hayan establecido previamente (vase
la figura 14.6).
Fig. 14.6 Incentivos de precios.
Atraer
Los incentivos de precios pueden ser utilizados para atraer a nuevos

usuarios del producto. Esta forma de utilizar el precio presupone d) que
existe un deseo pasivo (los consumidores prospectos se encuentran indecisos
sobre los beneficios reales que podran derivar de la compra y si los mismos
justifican el precio vigente) y b) que, una vez probado el producto, podrn
realizarse las ventas sucesivas al precio regular. En consecuencia, es habitual
el uso de los incentivos de precios para captar nuevos usuarios en la etapa de
crecimiento de los mercados. En trminos generales, esta estrategia asume un
bajo nivel de penetracin del mercado. Cuando la penetracin es muy alta, el
uso de los incentivos de precios, como instrumento para atraer a nuevos
consumidores, podra resultar excesivamente costoso, a menos que se pueda
discriminar a fin de que lo reciban nicamente los nuevos consumidores. Sin
embargo, la discriminacin de precios implica que la empresa: d) est en
condiciones de separar la audiencia objetivo en grupos que posean diferentes
niveles de elasticidad en la demanda y b) que, adems, est en condiciones de
prevenir que se venda a precios reducidos a aquellos que estn dispuestos a
pagar el precio ms alto. Un ejemplo tpico de discriminacin de precios a
nuevos usuarios es el que se presenta en la reduccin de tarifa a los nuevos
suscriptores de revistas.
Si el objetivo deseado es el de beneficios inmediatos, se puede recurrir al
dumping; es decir, vender al exterior a precios reducidos. Si se pretende
480
lograr beneficios estables, los nuevos usuarios se pueden atraer mediante el

uso de tamaos con precios reducidos. Finalmente, si el objetivo es el de
beneficios futuros, el producto puede ser ofrecido casi al coste a los nuevos
usuarios (por ejemplo, televisin por cable o antenas parablicas), asumiendo
que tal tipo de precio sea econmicamente viable y legalmente factible. El
arrendamiento o leasing es otra de las vas utilizadas para penetrar en los
mercados a travs del precio. En EE.UU., durante los ltimos aos, cerca del
20 por 100 de todas las inversiones de capital han sido financiadas mediante
el sistema de arrendamiento. Este sistema atrae a los nuevos usuarios que
desean conservar su capital de trabajo.
Convertir
Si el objetivo es el de crear un cliente, y no slo hacer una venta, el uso de los

incentivos de precio presupone que la oferta posee algn tipo de ventaja
sobre las ofertas rivales. Si una oferta es nueva y posee una ventaja que debe
ser percibida mediante la experiencia de uso del producto, el uso de los
incentivos de precios puede constituir la estrategia apropiada. Esto no quiere
decir que sta sea la nica ocasin en que se pueden utilizar los incentivos de
precios. Por ejemplo, cuando el incentivo adopta la forma de trminos de
crdito (o ms favorables trminos de crdito) se puede crear un vnculo muy
slido con el cliente, ya que, usualmente, las condiciones financieras de la
compra son cruciales para el comprador.
Las reducciones temporales de precio pueden tanto captar clientes de las
marcas rivales como producir ingresos inmediatos de efectivo, posiblemente a
un coste ms bajo que si se tomasen a crdito. Sin embargo, el uso constante
de las reducciones temporales de precio: a) puede afectar a la imagen del
producto; b) se va haciendo progresivamente ineficaz y c) aparentemente es
ineficaz para evitar la cada final de un producto en declive. Si el objetivo es
el de lograr beneficios futuros y se trata de un producto nuevo con una
ventaja crtica, usualmente se recomiendan las muestras gratis como instrumento idneo para lograr la conversin de usuarios de otras marcas.
Cuando las necesidades de beneficios estables impiden el uso de las muestras
gratis o de amplias reducciones de precios temporales, aparentemente la va
ms adecuada es la de ofrecer trminos de crdito ms favorables.
El interrogante bsico que hay que contestar es: ser realmente posible
provocar el cambio entre los usuarios de otras marcas? Posee la oferta de la
empresa el diferencial competitivo necesario para producir un cambio
estable y no slo una compra ocasional? Muchos cambios de marca reflejan
una actitud de caza de precios por parte del consumidor. En estos casos,
su efecto a largo plazo es nulo. No se lograr un cambio estable hasta que el
consumidor desarrolle un slido nivel de preferencia hacia la nueva marca.
481
Aumentar
Recurrir a los incentivos de precios para aumentar el uso del producto por
parte de los consumidores existentes presupone a) que las nuevas aplicaciones del producto lograrn un ms alto nivel de aceptacin a un precio ms
bajo (por ejemplo, por sus efectos sobre la rentabilidad) o b) que el precio
est limitando la posibilidad de utilizar el producto en nuevos usos en
adicin a los actuales. Muchos productos no caen dentro de esta categora
(por ejemplo, las bujas para automviles).
Si el objetivo es el de aumentar las ventas para lograr beneficios
inmediatos, se puede considerar una poltica de descuentos; por ejemplo:
Descuentos por volumen o cantidades. El precio por unidad se reduce en
funcin de las cantidades (mayores) compradas. Puede ser un descuento
aplicado a algunas rdenes especficas (descuento no acumulado) o aplicado sobre las cantidades compradas durante un determinado perodo de
tiempo (descuento acumulado). Los descuentos acumulados tienen la
ventaja de que producen lealtad en los compradores.
Descuentos estacionales, para incentivar las compras en los perodos de
baja venta.
Descuentos competitivamente ms atractivos a los canales. Los descuentos
a los canales se deducen de los precios de lista discriminando en funcin
de la clasificacin de los clientes por ejemplo, un descuento ms bajo a
los mayoristas y ms alto a los detallistas. Pero este tipo de descuento
plantea la limitacin de que los distribuidores no estarn predispuestos a
elevar sus compras (para obtener el descuento) a menos que no estn muy
seguros de que podrn revender la mercanca. Otro tipo de descuento es el
descuento en efectivo: ste se ofrece en funcin de los pagos. As, por
ejemplo, 3/14 netos 28 quiere decir que el comprador recibir un 3 por
100 de descuento si paga antes de los 14 das, pero deber pagar el valor
total de la factura si la cubre dentro de los 28 das. El perodo para recibir
el descuento puede ampliarse para incentivar compras muy adelantadas o
simplemente para incentivar mayores compras. Si lo que se pretende es
desarrollar beneficios estables, los aumentos de ventas pueden incentivarse
mediante trminos de crdito ms favorables, tales como facturacin
dividida o pospuesta. Por el contrario, si el objetivo es el de beneficios
futuros, se pueden aumentar las ventas recurriendo a un sistema de pago
que acte en funcin del uso del producto (por ejemplo, las fotocopiadoras
de Xerox).
Retener
Una empresa que posea una alta participacin de mercado estar interesada
en mantener esa participacin asegurando el respaldo de los consumidores
482
existentes. En este caso, su estrategia deber estar dirigida a fortalecer la

resistencia al cambio.
Si el objetivo es beneficios inmediatos, una de las formas de consolidar ese
respaldo consiste en el establecimiento de los precios en funcin del valor de
uso, siempre y cuando el producto haya sido desarrollado para responder a
las especificaciones del consumidor; en otras palabras, asegurarse de que el
precio se ajuste a los niveles y combinaciones de beneficios que ofrece el
producto. Si el objetivo es el de beneficios futuros, la estrategia podra ser la
de precios balanceados o atados; es decir, modificar los precios al comprador
en un producto para compensar esa reduccin en otro (por ejemplo,
reduciendo el precio del equipo bsico pero compensando esa reduccin con
un margen ms alto en los recambios). Si, finalmente, el objetivo es el de
beneficios estables, se puede establecer, de comn acuerdo con los clientes,
un poltica de precios competitivos a largo plazo, asumiendo que tal prctica
discriminatoria est permitida legalmente (por ejemplo, en la venta de
servicios profesionales).
ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS EN SITUACIONES

ESPECFICAS
Productos industriales
Muchas veces, el establecimiento de precios en los productos industriales

requiere que la empresa se involucre en determinadas prcticas especiales
como son: la licitacin, la negociacin y los contratos.
Licitacin
Para los productos no estndar no existen precios establecidos en el

mercado. En consecuencia, los compradores pueden solicitar cotizaciones de
los diferentes proveedores. En las compras de las instituciones del Estado, la
licitacin es mandatoria, con el fin de evitar la proliferacin de la corrupcin.
A los proveedores se les solicita que sometan sus cotizaciones en sobres
cerrados antes de un determinado da, debiendo adjuntar, en muchas
ocasiones, algn tipo de documento que garantice el nivel de calidad y de
servicios. Para que un sistema de licitaciones funcione correctamente es
necesario que: a) con anterioridad se hayan descrito claramente las especificaciones de los productos; b) se conceda suficiente tiempo para elaborar las
cotizaciones o propuestas; c) las compras sean de tal volumen que justifiquen
los costes que implica la licitacin y, finalmente, d) que existan suficientes
proveedores calificados para que la licitacin sea un verdadero concurso.
Determinar el precio que hay que ofertar en una licitacin puede implicar
483
un alto grado de dificultad. Para estos fines, se han desarrollado algunos

modelos matemticos. Para sealarlo como un simple ejemplo, en uno de
esos modelos, para cada oferta el licitador multiplica sus beneficios estimados por las probabilidades de xito a fin de lograr un nmero que le indique
sus expectativas de beneficios. El precio que alcance las mayores expectativas
es el precio que se someter a la licitacin. Sin embargo, muchos de los datos
requeridos para desarrollar estos modelos dependen del juicio de los
ejecutivos.
Negociacin
La negociacin est ampliamente extendida y no se limita exclusivamente

a la discusin de temas sobre el precio. De manera especial, la negociacin es
apropiada cuando se compra slo un equipo y existe un nmero muy
limitado de proveedores. Cuando los precios industriales se negocian, las
diferencias de precio entre un comprador y otro pueden constituir la clave de
la rentabilidad de la empresa.
Usualmente, tanto los proveedores como los encargados de compra de
las empresas prefieren considerar factores tales como rendimiento anterior
de los proveedores, niveles de los servicios que pueden suministrar, etc. Esto
permite incluir en la evaluacin otros elementos que no sean aquellos que
hay que reflejar estrictamente en el rea de los precios. As, por ejemplo, las
especificaciones del producto pueden ser modificadas con el fin de aprovechar las ventajas de una oferta en particular, lo que sera imposible en un
estricto sistema de licitacin cerrado.
Cuando el proveedor se encuentra en una posicin muy fuerte, el proceso
de compra implicar un profundo esfuerzo negociador por parte del comprador, ya que ambos tratarn de establecer sus propias normas para
establecer el precio justo. Muy a menudo, la idea que el comprador tiene
respecto al precio justo se fundamenta en los costes de produccin. Por
esta razn, muchos departamentos de compras industriales mantienen anlisis de precios para estimar los costes de materiales, mano de obra, gastos
generales y administrativos, y muchas veces los requisitos de las propuestas
establecen que los proveedores incluyan un anlisis similar.
Si se conocen los objetivos de la otra parte, es posible otorgar algunas
concesiones de poco valor para una de las partes, pero de mucho valor para
la otra, aun cuando normalmente se pretende proyectar la imagen de que
tales concesiones son de mucho valor para la parte que cede y de muy
poco valor para la otra. Idealmente, una negociacin constituye una labor
conjunta de bsqueda de un punto intermedio en el que ambas partes
estiman que han logrado sus respectivos objetivos.
Los procesos de negociacin no se refieren nicamente al producto en s:
incluyen cualquier otro beneficio que vaya unido a l, como, por ejemplo,
descuentos, condiciones de pago, cargos por entrega, etc. As, en relacin con
los cargos por transporte, se pueden discutir condiciones como:
484
F.O.B. (libre a bordo): el comprador selecciona el mtodo de transporte y

asume la propiedad del producto en el momento en que es cargado sobre
el medio elegido.
Precio sobre punto base: se designan algunas localidades como puntos
base y los fletes se cargan como si el producto hubiese sido despachado
del punto base ms cercano.
Precios zonales: el pas se divide en distintas zonas y todos los compradores dentro de una misma zona pagan el mismo flete por tonelada, sin
tomar en consideracin las distancias.
Contratos
Las negociaciones positivas terminan en un contrato. Estos contratos

pueden ser de precio fijo o basados en los costes.
Contratos de precio fijo
Precios fijos en firme: ste es el tipo preferido por los compradores, a pesar
de que expone a los vendedores a mltiples riesgos.
Precios fijos con escalas: este tipo de contrato prev cambios ascendentes o
descendentes de los precios en funcin de los cambios que pudiesen ocurrir
en los costes de los materiales o de la mano de obra.
Precios fijos con reevaluacin: se acuerda un precio temporal que se
mantiene hasta que se determine el volumen de materiales y mano de obra
que realmente se requerirn.
Precios fijos con incentivos: los ahorros que se logren sobre el precio
establecido se comparten entre el vendedor y el comprador.
Contratos basados en el coste
Bajo este tipo de contrato, el vendedor recibe sus costes ms un cargo por
gestin previamente especificado:
Costes ms un porcentaje de estos.

Costes ms un cargo fijo.
Costes ms algn cargo como incentivo por reduccin de estos.
Costes compartidos (si el vendedor visualiza el desarrollo del producto
como una base para ventas futuras).
Los contratos basados en el coste no son del agrado de los compradores, ya

que deben asumir la mayor parte de los riesgos financieros.
Precios de exportacin
Los precios de exportacin a los mercados del exterior deben cubrir costes
adicionales, como son:
485
Costes de transporte.
Cargos adicionales por tarifas especiales.
Impuestos aduaneros.
Costes de adaptacin.
Sin embargo, si los mercados de exportacin son ms competitivos que los

mercados domsticos, los precios muy altos pueden limitar severamente las
ventas. Por otra parte, los precios bsicos dependern de los incrementos de
costes que se deriven de producir para la exportacin en oposicin a los
ingresos producidos por los incrementos de ventas. Gabor (1977) seala que
los precios de exportacin deberan comenzar, de ser posible, por el precio
que el comprador final est dispuesto a pagar.
Otro aspecto a sealar es la existencia de los acuerdos comerciales de
intercambio, en los que, en vez de dinero, el precio constituye la base para
definir el intercambio en los mercados internacionales. Esencialmente, existen cuatro tipos de acuerdos comerciales de intercambio (vase Cateora y
Hess, 1979):
Barter o intercambio simple: Vodka por Pepsi-Cola!
Acuerdos de compensacin: parte en productos, parte en divisas fuertes.
Compras atadas: los pagos se realizan en dinero a condicin de que, a su
vez, se gaste en la compra de productos del pas de origen.
Pago en productos finales: el vendedor acepta que parte del pago se haga
en productos finales obtenidos como resultado de la operacin de los
equipos vendidos (por ejemplo, tractores como pago parcial de un planta
para producirlos).
CONCLUSIN
Este captulo ha pretendido suministrar un esbozo de cmo las empresas

deben proceder sistemticamente para establecer o variar sus precios. El
mismo debe ser utilizado nicamente como una gua. No existen frmulas o
algoritmos que, de seguirse, garanticen que se va a llegar al precio correcto.
Si, como parece ser, la teora econmica ofrece algunas respuestas, es debido
a la simplificacin de las premisas que asume; logran un cierto nivel de rigor
a expensas de sacrificar la realidad; mientras que el mtodo de establecer los
precios en funcin de los costes ofrece conveniencia a cambio de sacrificar la
eficiencia. Ofrecer consejos sobre el proceso de establecimiento de precios se
complica al comprobar la amplia variedad de requisitos (objetivos y limitaciones) que la decisin de precios debe cumplir. Si establecemos el requisito
equivocado, resolveremos el problema equivocado, lo que puede ser menos
eficaz que si definimos el requisito correcto y llegamos a una solucin por
vas conceptualmente menos ptimas. Y aun si logramos, dada la sita-
486
cin de los factores, definir los requisitos correctos, tendremos que enfrentar
el ms grande de los interrogantes: predecir el efecto que tendrn las
distintas opciones evaluadas sobre el comportamiento de los grupos de
inters.
En el Apndice de este captulo se incluye una gua de una estrategia de
precios.
APNDICE
Extracto de Memorndum sobre
estrategia de precios para el producto X
A. Antecedentes
La introduccin del producto X en un mercado actualmente dominado por
la empresa ABC requiere consideraciones muy especiales en lo que respecta
a las polticas de precios que se deben implantar. De hecho, la compaa
ABC posee un virtual monopolio en la categora del producto, aun cuando,
por razones desconocidas, ha limitado sus ventas a los clientes ms grandes.
B. Niveles de precios: Consideraciones
(i)
Semilimitaciones
a) Clientes
Los actuales usuarios del producto compran a la compaa ABC, a
pesar de que, probablemente, deseen disponer de una segunda
fuente de abastecimiento cuyo precio no sea superior al que estn
pagando en la actualidad: especficamente, 76 centavos por galn.
Por otra parte, los usuarios prospectos no poseen amplios conocimientos sobre el producto, pero no pagaran un precio superior al
valor de uso percibido del producto. As, el lmite ms alto que
podra establecerse est determinado por los ahorros en coste que
el producto podra generar a los clientes, por ejemplo, 86 centavos
por galn.
b) Competencia
Tratar de convertir a los actuales usuarios de las marcas de la
empresa ABC, mediante un precio que se fije por debajo de los de
esta empresa, provocara el inicio de una guerra de precios, ya que
ste es el mercado ms importante y la mayor fuente de ingresos
para ABC.
c) Distribucin
Se requerir un amplio apoyo en el empuje de las ventas. En
consecuencia, ser necesario establecer una estructura de precios
487
que permita un margen suficientemente alto para los distribuidores.

d) Aspectos financieros
El rea financiera aprueba un objetivo de beneficios estables o de
beneficios futuros, asumiendo que se cubrirn los costes en todo
momento.
d) Aspectos financieros
(ii) Ventas actuales de la compaa ABC
Seis millones de galones, con un valor de $4.500.000. Las investigaciones
estiman que el potencial del mercado es del doble: 12 millones de galones,
aproximadamente.
(iii)
Punto de equilibrio para el producto X

Anlisis del punto de equilibrio
Costes variables
Costes fijos:
Generales y administrativos
Indirectos de fbrica
Sueldos
Depreciacin de los nuevos
equipos e instalaciones
$0,45
$40.000
20.000
89.000
50.000
$199.000
Precio
Costes variables
Contribucin
Punto de
equilibrio (Fijos
199.000)
Participacin de
mercado
(mercado: 10
millones)
60 centavos
45
15
76 centavos
45
31
85 centavos
45
40
1.326.666
641.935
497.500
13%
6,4%
5%
Si, tal y como creemos, nuestro producto X tiene una ventaja en costes
debido a que est elaborado a partir de desperdicios de la produccin de
cerveza, se podra adoptar una poltica de penetracin de precios para tratar
de desplazar al competidor ABC.
C.
Objetivos de beneficios
Todo indica que la empresa debera concentrarse en beneficios futuros en

vez de pretender un incremento de su capital de trabajo.
488
D. Variaciones de precio
Como estrategia de ingreso al mercado, se podra ofrecer un descuento por

compra a granel a los usuarios actuales, pero cargndoles el mismo precio
base que establece la competencia.
E. Estrategia sugerida
El objetivo es lograr una rpida penetracin en el mercado antes de que la

compaa ABC pueda reaccionar. A partir de las consideraciones expuestas
con anterioridad, sugerimos lo siguiente:
(i)
Usuarios actuales
(ii)
Usuarios prospectos
Captar los grandes usuarios mediante la concesin de un descuento por

compra a granel, aun cuando se establezca el mismo precio base que la
competencia. (Estimamos que a la competencia le ser difcil igualar nuestro
precio neto, incluido el descuento.)
Atraer a los ingenieros encargados de suministros mediante la demostracin
de: a) los ahorros que podran alcanzar con nuestro producto y, b) los ms
altos niveles de eficiencia. (No parece apropiado el uso de los descuentos por
compra a granel para este segmento.)
15
Estrategias de los
canales de distribucin
Rol de los canales de distribucin
Creacin de oportunidades de
compra
Rol promocional
Rol de servicios
Rol social
Eleccin de los miembros individuales

de cada canal
Gestin y polticas de distribucin
Fuentes de conflictos
Sistemas verticales de marketing
Bases del poder relativo
Estrategia de distribucin
Objetivos del sistema de

distribucin
Nivel de exclusividad/nmero
de puntos de venta
Distribucin Fsica
Conclusin
Aunque la oferta de la empresa sea la correcta para el segmento: a) en

comparacin con las ofertas de la competencia y b) en trminos del producto
en s, de la publicidad y de los precios, no se producir ninguna venta hasta
que se hayan hecho los arreglos necesarios para que el consumidor o usuario
final pueda: a) comprar el producto y b) recibirlo cuando lo necesite o lo
haya ordenado. Pero el hecho de asegurarse de que un producto est
convenientemente al alcance del consumidor o usuario para que pueda
comprarlo no es suficiente. Si se desea que los compradores se mantengan
leales y que las ventas mantengan una tendencia creciente es necesario que
los canales de distribucin provean ciertos servicios pre y post-venta y
desarrollen ciertas actividades promocionales. (Los canales de distribucin
han sido definidos como el conjunto de empresa(s) o individuos involucrados
en el flujo de los productos desde el productor hasta el comprador o
consumidor final.)
Un sistema de distribucin est constituido por las personas, instituciones o agencias involucradas en el flujo de productos" hacia el consumidor,
489
490
junto a los servicios de informacin, promocin, financieros, etc., que, en

conjunto, se ocupan de que los productos estn disponibles y atractivos para
su compra y re-compra. Este captulo, despus de una breve revisin del rol
de la distribucin, se ocupa de los principales problemas relacionados con la
seleccin y gestin de la distribucin; especficamente:
(i) Estrategias de los canales de distribucin, que enfoca los procesos de
seleccin tanto de los canales como de los miembros individuales que
los integran.
(ii) Gestin y polticas de distribucin, que se centra en el anlisis de las
relaciones con los canales y de las formas de influir sobre ellos con el
fin de que apoyen a las polticas de las empresas.
(iii) Distribucin fsica, en la que el enfoque se centra en el rol de la
distribucin fsica en el marketing, incluyendo un breve anlisis de los
problemas relacionados con el logro y mantenimiento de sistemas
eficaces y eficientes.
La seleccin de un sistema de distribucin constituye una de las decisiones claves dado que: a) normalmente ata la empresa a largo plazo;
b) requiere altos niveles de inversin y c) puede constituir el factor determinante en el xito o fracaso de las estrategias de marketing de la empresa. De
hecho, no es raro que una empresa cuya fuerza impulsora resida en el
marketing (por ejemplo, General Motors Corporation) se encuentre con que
el sistema de distribucin que ha creado ha llegado a convertirse en un
sistema tan superior, comparado con los de la competencia, que representa
la ventaja crtica en el sector. Cuando esto sucede, la empresa puede agregar
productos nuevos a su portafolio, no porque sean esencialmente superiores a
los de la competencia, sino porque est en condiciones de explotar su sistema
de distribucin. Por otra parte, una empresa puede desarrollar un producto
nuevo para fortalecer su sistema de distribucin si, digamos, los canales
intermediarios le demandan un ms amplio portafolio de productos a un
precio de cooperacin.
ROL DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

Creacin de oportunidades de compra
En primer lugar vamos a analizar el rol de la distribucin en: a) la creacin
de oportunidades de compra; b) en la promocin del producto y c) en el rea
de servicios al producto. Posteriormente analizaremos las implicaciones
globales del rol social de la distribucin.
Si un producto ha de venderse, antes que nada debe estar realmente
disponible para (y al alcance de) el segmento objetivo. La funcin que
ESTRATEGIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
491
usualmente se relaciona con los canales de distribucin es la de creacin de

utilidad de lugar. A pesar de que las actividades de compra pueden ser
agradables para algunos consumidores, la accin de compra en s requiere la
inversin de determinados niveles de esfuerzo y tiempo que, en ltima
instancia, deben sustraerse de otras actividades ms placenteras, lo que, a su
vez, representa un coste que debe ser sustrado de los beneficios asociados
con la compra, consumo o uso del producto. Cuanto mayor sea el coste de
compra percibido (en trminos de esfuerzo, tiempo y gasto), ms baja ser
la induccin de compra y, en consecuencia, ms bajos los niveles de compra,
aun cuando el precio y el producto sean los correctos. Por el contrario,
cuanto ms fcil y placentera resulte la compra del producto, menor ser la
percepcin del coste de la misma y mayores sern los niveles de compra.
La conveniencia en la compra puede constituir el verdadero factor de
induccin a la compra (por ejemplo, los cosmticos Avon); mientras que la
disponibilidad general del producto puede determinar el nivel de xito de las
ventas de la empresa (por ejemplo, Coca-Cola).
Si la poltica de crecimiento se fundamenta en una estrategia de penetracin del segmento, se requiere una distribucin masiva con el fin de que el
producto llegue a la mayor parte de los integrantes del segmento. Una
distribucin geogrfica restringida quiere decir, a su vez, que las compras del
producto estn restringidas a una pequea parte del segmento y que el
mismo no se adquiere frecuentemente. La mayora de los productos no
pueden depender de que el consumidor haga un largo y pesado recorrido de
bsqueda para comprarlos: los productos deben estar disponibles donde y
cuando el consumidor los necesite.
Si el objetivo competitivo es el de convertir, aumentar, atraer o retener a
los consumidores actuales, uno de los factores claves de la estrategia lo
constituir el nivel de oportunidad de compra que se les ofrezca a los
consumidores. Aun si no podemos convencer a las personas de que compren
nuestros productos, el hecho de que logremos una amplia distribucin de los
mismos inducir a pensar que se encuentran dentro del abanico de marcas
que se compran habitualmente. Igualmente, el nivel de oportunidad de
compra puede afectar tanto a la frecuencia de compra como al nmero de
usos diferentes que se le den al producto. Finalmente, en muchos casos la
amplia disponibilidad, asociada a la adecuada exhibicin del producto,
puede ser indispensable, en primer lugar, para lograr las primeras compras
y, en segundo lugar, para mantener la preferencia de los consumidores.
Rol promocional
Un canal no puede limitar su funcin a facilitar la disponibilidad del

producto; en la mayora de los caso debe participar activamente en la
promocin. Cuando RCA inici en EE. UU. la comercializacin de su
492
vdeo-cassette, estim que exitan unos 20.000 establecimientos capaces de

manejar fsicamente el producto, pero slo unos 8.000 que podan hacer el
trabajo de ventas que se necesitaba. Cuando existen dudas sobre la capacidad de los canales para realizar la necesaria labor de promocin, la empresa
puede participar activamente en dicha labor; por ejemplo, las empresas que
comercializan fragancias colocan a sus propias vendedoras (o azafatas) en las
tiendas, y las empresas que venden bienes durables usualmente disponen de
promotores-demostradores para determinados perodos del ao.
El rol promocional de los distribuidores es siempre importante. La
promocin en el punto de la venta puede activar una demanda pasiva o
latente, mientras que los comportamientos de compra por hbito o de
seleccin mecnica pueden ser condicionados por sistemas promocionales
innovadores o por la labor de venta de los distribuidores. Igualmente, las
demostraciones y la labor de venta en el punto de la venta pueden constituir
instrumentos vlidos para modificar los criterios de seleccin. Esto se debe a
que el consumidor muy raras veces es un experto en el producto que va a
comprar y se muestra predispuesto a recibir informacin adicional que le
permita determinar su preferencia de compra: muchas veces, los vendedores
suministran en el punto de la venta la informacin justa que determina la
eleccin a favor de una u otra marca.
Rol de servicios
Existen ciertos servicios que normalmente forman parte integrante y necesaria de la oferta de la empresa y, usualmente, los distribuidores suplen estos
servicios con un ms alto nivel de eficiencia. Por ejemplo:
Consejos sobre ciertas aplicaciones del producto.
Consejos y asesora sobre almacenaje, uso, mantenimiento o venta del
producto.
Servicios y reparaciones rpidas.
Concesin de crdito y otras facilidades financieras que faciliten la compra
del producto.
La capacidad relativa de los distintos canales para manejar estos sevicios
puede constituir el criterio bsico para evaluar los sistemas alternativos de
distribucin. Por ejemplo, los fabricantes de las mejores marcas de televisores se muestran remisos a vender sus productos a travs de cadenas de
tiendas de precios bajos, como Woolworth's, en aquellos casos en que
Woolworth's vende sus propios televisores a bajo precio para compensar la
ausencia de servicio post-venta. Sin embargo, en la medida en que los
mercados maduran y los construidos se vuelven ms conocedores del
producto (por ejemplo, artculos para esquiar), la necesidad de servicios de
asesora desciende (por ejemplo, qu tipo de esqu comprar) y, en consecuen-
493
cia, se pueden incorporar al sistema de distribucin otros establecimientos

menos orientados a este tipo de servicio (por ejemplo, grandes tiendas por
departamentos en contraste con establecimientos especializados en la venta
de artculos deportivos). Otra razn para reducir ciertos servicios se encuentra en el propio crecimiento y desarrollo del producto (y su mercado), que
llegan a un punto en que es ms barato sustituir el equipo daado que
repararlo, mientras que otros productos no permiten ningn tipo de reparacin o estn constituidos con componentes fcilmente intercambiables sin
necesidad de recurrir a un tcnico en la materia.
A veces no es fcil encontrar suficientes establecimientos en disposicin y
capacidad para suministrar el nivel de servicio requerido. En tales casos, es
posible que el fabricante se vea en la necesidad de suministrar algn tipo de
ayuda a los intermediarios. Por ejemplo, en aos recientes Apple Computer
Inc. elimin cerca de 600 distribuidores con el fin de elevar la calidad de los
servicios y poder suministrar apoyo adicional a los distribuidores restantes
(por ejemplo, entrenamiento en ventas, seminarios para los clientes, etc.).
Rol social
A pesar de que el mtodo ms directo de distribucin es el que va desde el
fabricante al consumidor o usuario, slo un pequeo porcentaje de todos los
productos comercializados se venden puerta-a-puerta. La mayora de los
productos se venden a travs de intermediarios, ya que dicha opcin
compensa a los fabricantes. Cuando el fabricante cree que puede desempear
mejor las funciones del intermediario, lo hace. Sin embargo, el hecho de que
los intermediarios sobrevivan sugiere que estn en condiciones de reducir
los costes de distribucin y producir, en consecuencia, un cierto nivel de
beneficios a la sociedad. Alderson y Halbert (1968) ilustran perceptivamente
por qu la intervencin de los mayoristas reduce los costes de compra:
Si en un determinado sector 100 fabricantes le venden sus productos a 100
detallistas, cada fabricante debe operar directamente con cada uno de los
detallistas y, en consecuencia, el nmero de contactos requeridos est determinado por el resultado de la multiplicacin de estos dos nmeros es decir, se
requieren 10.000 contactos. Por el contrario, si un intermediario compra
todos los productos de todos los fabricantes y se los vende a todos los
intermediarios, el nmero de contactos necesarios se reduce a la suma de los
dos nmeros: es decir, 200 contactos.
Ahorros similares se obtienen gracias a la intervencin de los detallistas.
Desde el punto de vista de la sociedad, la funcin ms importante de los
distribuidores es la de facilitar la localizacin conveniente de la amplia
variedad de beneficios que el consumidor procura, de manera tal que el
consumidor no tenga que establecer una relacin directa con los numerosos
fabricantes individuales.
494
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN
La estrategia de distribucin constituye una amplia concepcin de la forma
en que deben ser asignados los recursos para establecer un canal (o canales)
que una al producto con el consumidor o usuario, con el fin de asegurar que
el producto y los servicios relacionados con ste se encuentren disponibles y
al alcance del segmento objetivo. La estrategia de distribucin (vase Fig.
15.1) incluye:
(i) Identificacin de los objetivos que deben ser alcanzados por el sistema
de distribucin,
(ii) Seleccin del sistema de canales (por ejemplo, venta directa o venta a
travs de canales intermediarios, etc.).
(iii) Definicin de la cobertura de la poltica de distribucin (por ejemplo,
se vender a todos los establecimientos del canal o slo a algunos
seleccionados?),
(iv) Seleccin de los miembros individuales de cada canal (en aquellos
casos en que se haya seleccionado una poltica restrictiva: venta a una
parte de los integrantes del canal).
Objetivos del sistema de distribucin
Dado que lo que se defina como un problema depender de lo que

estemos tratando de lograr, una estrategia dirigida al objetivo equivocado
resolver el problema equivocado.
Al disear su estrategia de distribucin, la misin de la empresa es la de
elegir el sistema ms eficaz. Si un sistema alternativo aumenta las ventas sin
incrementar los costes, o reduce los costes sin afectar a las ventas, este
sistema es, por definicin, ms eficaz.
Respecto al sistema de distribucin, los objetivos de la empresa son los de
asegurarse que, dentro de ciertos lmites de costes, el canal desempea las
funciones asignadas a l dentro de: a) la estrategia de segmentacin y b) las
estrategias globales de la empresa. Las funciones que se asignen al canal
variarn en funcin del producto, el mercado y las polticas de la empresa:
(i) Productos: su valor, las mayores o menores posibilidades de que se
deteriore, su complejidad y la necesidad de servicio post-venta.
(ii) Mercado: criterios de seleccin de los compradores, frecuencia de
compra y usos del producto.
(iii) Empresa: poltica con relacin a servicios, precios, promociones de
venta, etc.
Al identificar los objetivos de distribucin y las funciones que debern ser
desempeadas por los canales de distribucin, la empresa deber considerar
495
496
o decidir sobre una serie de factores: por ejemplo, si la empresa requiere un

sistema de empuje o de traccin, las preferencias de compra de los
consumidores, etc. Estos factores los analizamos a continuacin.
Sistema de empuje o traccin
El aspecto bsico que debe decidir una empresa al definir sus objetivos de
distribucin es si necesita un sistema basado principalmente en el empuje,
uno basado principalmente en la traccin o una combinacin de ambos. En
un sistema de empuje, la empresa descansa en la capacidad de los revendedores (mayoristas y detallistas) para empujar el producto (a travs
de los canales) hasta llegar al consumidor o usuario, mientras que en un
sistema basado en la traccin, la empresa trata de atraer al consumidor
o usuario hacia el producto mediante la creacin de una actitud de bsqueda
del producto por parte del consumidor, como resultado, digamos, del
esfuerzo publicitario, promocional, etctera. La necesidad de un sistema de
empuje ser mayor en tanto sean mayores: a) la implicacin del
consumidor con el producto o b) los niveles de educacin requeridos o c) el
peso de la comunicacin o d) la participacin de los criterios de adaptacin en la decisin de compra. La forma extrema de un sistema de empuje es
la venta directa. Por el contrario, un sistema de distribucin basado en la
traccin ser el ms apropiado en los casos en que: a) existe un bajo nivel
de implicacin del consumidor con el producto o b) se trata de productos
estndar con aplicaciones estndar o c) el producto es de bajo precio y
su compra muy frecuente.
Preferencias de compra del consumidor
El canal de distribucin seleccionado debe estar funcionalmente adaptado a
los hbitos y preferencias de compra del segmento objetivo, de manera que
la compra del producto no requiera un esfuerzo de compra superior al
habitual. Empero, la disponibilidad y la conveniencia no son los nicos
factores que hay que considerar. En muchas ocasiones, la compra se realiza
debido al magnetismo que atrae a los consumidores hacia, por ejemplo,
ciertos establecimientos. El consumidor no elige necesariamente las tiendas
ms baratas. La atmsfera e imagen del establecimiento pueden corresponderse con la auto-imagen del comprador o puede ser un lugar donde las
relaciones interpersonales son placentera, o que sea un establecimiento que
acepta las devoluciones o, incluso, que la imagen del establecimiento responde al sentido de integridad del consumidor porque, digamos, nunca ha
adoptado actitudes antisindicales. De hecho, los consumidores pueden elegir
el sitio de compra siguiendo los mismos criterios que utilizan para elegir las
marcas; especficamente: hbitos, comportamiento mecnico, criterios de
seleccin intrnsecos o extrnsecos.
497
Imagen
El canal de distribucin seleccionado debe ser consistente con la imagen
proyectada por el resto de las acciones de marketing. Una imagen de
elegancia debe estar apoyada por establecimientos elegantes. Por ejemplo,
Dispoz-a-lite, cuyo segmento objetivo est compuesto por aquellos que
desean un encendedor (o mechero) ligero y fcil de llevar, se distribuye a
travs de drugs stores y tiendas de alimentacin; mientras que Dunhill
necesita un sistema de distribucin ms exclusivo para sus encendedores,
ms lujosos y ms caros.
Servicios ofrecidos
La induccin de compra puede incluir algunas promesas relacionadas con
los servicios que sern suministrados por el canal (por ejemplo, financiacin).
El problema radica en asegurarse de que el canal seleccionado est en
condiciones de suministrar esos servicios con la eficacia esperada.
Competencia
Si el objetivo competitivo es el de convertir o captar consumidores o revendedores (intermediarios) que estn utilizando o comercializando las
marcas de los competidores, una estrategia adecuada ser la de utilizar los
mismos canales de distribucin que utiliza la competencia. Por el contrario,
si el objetivo es el de atraer a nuevos usuarios, posiblemente sea ms eficaz
tratar de identificar canales de distribucin innovadores.
Tipo de producto
El tipo de producto influye en la seleccin del canal. Los productos de
conveniencia (convenience goods), tambin llamados productos de compra
recurrente (por ejemplo, los alimentos), pertenecen a un grupo de productos
que: a) se compran muy a menudo y b) el consumidor desea tenerlos
disponibles en el lugar ms cercano posible. Los productos de compra
ocasional (shopping goods), por ejemplo, muchos electrodomsticos, pertenecen a un tipo de productos para los que el consumidor est mentalmente
preparado a invertir cierto esfuerzo y tiempo en su seleccin (visitando
distintos establecimientos para comparar precios, calidad, estilo, etc.). Las
especialidades (tambin llamadas productos de compra excepcional) corresponden a aquellos productos para los cuales el consumidor no acepta
sustitutos y, en consecuencia, est preparado para invertir el tiempo y el
esfuerzo que sean necesarios para su compra. En trminos generales, los
productos de conveniencia necesitan una distribucin muy amplia que
incluso puede utilizar un sistema de mltiples canales. Este no es el caso de
los productos de compra ocasional o las especialidades. Sin embargo, es
necesario sealar que no todo el mundo percibe los mismos productos de la
498
misma manera; as que el mismo producto puede ser un producto de

conveniencia para una persona, mientras que para otra puede constituir una
especialidad. Esta realidad limita la utilidad de la clasificacin. Holbrook y
Howard (1977) argumentan en favor de una cuarta categora, que ellos
llaman productos de preferencia; a la que, segn ellos, pertenecen los
productos que se caracterizan por un muy bajo esfuerzo de compra, una
muy baja implicacin del ego, pero con un muy alto nivel de preferencia de
marca. Murphy y Enis (1986) consideran que los productos de preferencia
constituyen una subcategora de los productos de conveniencia, y que detrs
de todas estas categoras subyace un criterio de clasificacin basado en los
costes que implica la compra para el consumidor, divididos en costes
del esfuerzo requerido (precio, tiempo, traslacin, energa, etc.) y costes de
los riesgos percibidos (psicolgicos, funcionales, financieros, sociales y fsicos).
Otro de los objetivos al seleccionar un sistema de distribucin es el de
excluir aquellos canales que no satisfacen los requerimientos de la empresa.
Flexibilidad defensiva
Si un fabricante desea tener algn nivel de influencia sobre los canales, los
canales deben valorar la relacin de negocios con l. En este sentido, una
empresa industrial puede evitar los grandes distribuidores industriales y
operar con algunos ms pequeos. Igualmente, una empresa puede sentirse
intranquila al operar slo con una o dos grandes cadenas, dado que la alta
dependencia de ellas puede, incluso, producir una salida involuntaria del
rea de negocios en el caso de que pierda esos pocos clientes.
Encadenamiento a los canales
Muy lejos de mostrar un rol estrictamente pasivo, los miembros de un canal

pueden plantear determinadas demandas a los proveedores. As, los miembros de un canal pueden requerir de los fabricantes que les concedan
descuentos por cantidades compradas, que desarrollen una lnea de productos completa y apropiada a ellos e incluso que modifiquen los productos
para que se adapten al canal. Cuando estos requerimientos benefician tanto
al proveedor como el intermediario, no se presentan problemas. Los problemas surgen cuando las demandas de los canales llegan a ser tan extremas
que si la empresa las acepta quedara en una situacin de encadenamiento o
esclavitud del canal. Por ejemplo, una cadena detallista puede percibir a un
proveedor como una extensin de su propia organizacin a la que puede dar
rdenes. Por otra parte, un gran fabricante puede considerar a los canales
intermedios como parte integrante de su propio sistema vertical integrado de
distribucin y actuar en consecuencia. Estos diferentes enfoques de la
relacin, generados por los intereses opuestos de ambas partes, pueden llegar
a plantear la necesidad de una gestin muy capaz de los canales con el fin de
499
evitar que surjan conflictos destructivos entre el proveedor y los intermediarios.

Costes
El clculo de la rentabilidad de los distintos canales alternativos presenta
(siempre) serias dificultades, dado que la estimacin de sus costes alternativos y los correspondientes niveles de venta nunca ser exacta. Sin embargo,
y asumiendo un margen de error razonable, ser necesario realizar estas
estimaciones si se desean evaluar los canales alternativos en funcin de su
importancia econmica relativa para la empresa.
Seleccin del sistema de distribucin
Cuando se plantea el lanzamiento de un producto completamente nuevo,

usualmente es necesario enfrentar la decisin sobre la seleccin del canal
apropiado o identificar la mejor combinacin entre venta directa, establecimientos propios o revendedores. Decimos usualmente debido a que, en
ocasiones, un producto nuevo puede ser comercializado a travs del sistema
de distribucin establecido por la empresa. As, si un fabricante de esques
agrega a su portafolio una lnea de ropa para esquiar, simplemente utilizar
los canales ya establecidos. Claro est, la libre seleccin del canal deseado
no siempre depende de la voluntad o control de la empresa y, en consecuencia, un fallo en dicha seleccin puede conducir al fracaso de la accin de
marketing. Por ejemplo, si una empresa no es capaz de llegar a ciertos
arreglos con un distribuidor muy importante, es posible que este fallo
reduzca drsticamente las oportunidades de compra del segmento objetivo.
Venta directa cara-a-cara
En la venta directa cara-a-cara, se utilizan representantes de venta que deben

vender el producto a los consumidores o a los usuarios industriales. Las
condiciones que favorecen la adopcin de la venta directa cara-a-cara son las
mismas condiciones que favorecen un sistema de distribucin basado en el
empuje:
Necesidad de un alto nivel de servicios pre y post-venta.
Productos complejos, en los que la educacin y el peso de la comunicacin
son altos por ejemplo, cuando se necesitan algunos consejos sobre las
aplicaciones del producto.
Las rdenes de compra son grandes, como sucede a menudo en los
mercados industriales.
Sin embargo, a menudo se adopta la venta cara-a-cara a pesar de que no
existen esas condiciones (por ejemplo, cuando un canal de distribucin
rehusa comercializar o promover el producto) o, por el contrario, debido a
500
los costes, no se adopta a pesar de que estn presentes esas condiciones.

Siempre y cuando: a) la inseguridad ante la compra del producto pueda ser
superada y b) el producto posea un alto potencial para inducir a la
repeticin de compra, la venta directa al consumidor (por ejemplo, Avon)
puede constituir una de las vas para asegurar la distribucin y lograr una
rpida aceptacin por parte de los consumidores, al mismo tiempo que se
evitan cuantiosas inversiones en actividades de promocin (Granfield y
Nicols, 1975). La venta directa cara-a-cara constituye una operacin que
implica altos costes operacionales, los que, necesariamente, deben ser compensados por los resultados en las ventas. La rentabilidad de la operacin
puede verse anulada si los consumidores compran en cantidades muy
pequeas o se encuentran muy dispersos. Por otra parte, la lnea de
productos de la empresa debe ser suficientemente equilibrada y de una
amplitud adecuada, para justificar la operacin de venta directa.
Una empresa que considere que la venta directa a travs de sus propios
vendedores resulta excesivamente costosa, puede encontrar alguna otra
empresa con exceso de capacidad de venta y que est preparada para vender
una lnea de productos no competitivos para minimizar los altos costes fijos
de su fuerza de ventas, especialmente en, digamos, los ciclos bajos en las
ventas. As, Palmolive distribuye los productos Alpen y las navajas de afeitar
de Wilkinson Sword, mientras que Kraft Foods distribuye las masas
congeladas de Pillsbury y Xerox las telecopiadoras Magnavox. Y, posiblemente, el caso ms raro de todos, la fuerza de autoventas de Ever Ready en
la India distribuye, para el gobierno de ese pas, productos para el control
de la natalidad!
Los agentes de los fabricantes actan como representantes de ventas
independientes. Esta estructura de agentes puede complementar la labor de
los vendedores propios en territorios marginales o, en algunos casos,
constituir el canal de distribucin ms importante para la empresa. Normalmente, se utilizan despus de que se han iniciado las operaciones de la
empresa ya que, debido a que trabajan exclusivamente por comisiones, sus
esfuerzos y costes deben verse compensados por ventas ms o menos
aseguradas.
Los agentes pueden ayudar a ampliar la distribucin ya que, normalmente, poseen una serie de contactos valiosos en sus respectivos mercados.
Por el contrario, es poco usual que los agentes manejen algn tipo de
inventario y, dado que trabajan por comisiones, se muestran renuentes a
realizar cualquier actividad que no est directamente relacionada con la
labor de ventas. La decisin sobre si se usan o no agentes constituye una
decisin muy parecida a la que se sigue para decidir si un producto o
elemento que requiere la empresa se compra externamente o se fabrica
internamente (Anderson, 1985). En todo caso, existe cierta renuencia a utilizar agentes:
a) cuando el producto es muy complejo; b) cuando el producto se vende muy
501
fcilmente; c) cuando existen problemas para medir el rendimiento de los

vendedores; o d) cuando la venta involucra algn tipo de informacin
confidencial.
Marketing directo
El marketing directo representa la venta directa al comprador a travs del
correo, de anuncios en la televisin, la radio, las revistas o los peridicos. En
la actualidad, en EE. UU. las compras por correo representan cerca de un 17
por 100 de todas las ventas al detalle. Poseen la ventaja para el fabricante o
vendedor de que pueden, a un coste relativamente bajo, ingresar en un
mercado muy rpidamente. Igualmente, pueden beneficiarse de las listas de
correo (mailing lists) altamente segmentadas, cuyos destinatarios son personas predispuestas a este tipo de compra. Las listas disponibles en la
actualidad pueden clasificarse en funcin de ms de cien caractersticas de
los destinatarios. Desde el punto de vista del consumidor, el confort y la
conveniencia de comprar desde su propia casa constituyen beneficios extras,
a lo que se le suma el placer psicolgico de recibir objetos en el hogar. Dos
ventajas adicionales de suma importancia son: la posibilidad de compra con
tarjetas de crdito y los telfonos para llamadas sin cargo (toll-free numbers).
Dado que las personas colocan sus rdenes con la indicacin de todos sus
datos generales, sus compras pueden ser archivadas y procesadas para
producir listas de correos adicionales an ms refinadas.
Los problemas que se asocian con la venta por correo son: a) los altos
costes de manejo; b) las dificultades para comunicar convincentemente los
detalles de productos muy complejos y c) el temor de los compradores a que
un producto que no han visto no llegue o no cumpla con las expectativas
creadas por la publicidad. Pero ninguno de estos problemas es insuperable.
En particular, en EE. UU. ciertas empresas de venta por correo ha adquirido
una muy slida y respetable reputacin. Algunas tendencias recientes son la
de establecer oficinas en las que se pueden ordenar los productos o,
alternativamente, colocar los catlogos en establecimientos detallistas que
no vendan productos competitivos.
El evento ms importante en el marketing directo es el llamado telemarketing, que consiste en la venta directa a travs de la televisin (Shapiro y
Wyman, 1981). La diferencia entre el telemarketing y los anuncios normales
de venta por televisin es la posibilidad de ordenar de inmediato el producto
mediante una llamada a un telfono para llamadas gratis. El telemarketing
pone menos peso en la publicidad que los anuncios normales de televisin,
que tienen el cometido de crear una imagen de marca que debe perdurar
hasta que el consumidor salga de compras. Pero el telemarketing tambin
tiene sus problemas, dado que a muy pocos compradores prospectos les
interesa permanecer durante un largo tiempo viendo innumerables anuncios
de televisin hasta que le llegue el turno al producto que les interesa;
aparentemente, el xito del telemarketing en el futuro estar en manos de
502
aquellos que puedan anunciar previamente el momento en que deber

conectarse la televisin para ver el anuncio del artculo que podra ser de
inters.
Muy cerca del telemarketing se encuentran los servicios informticos de
venta directa que, mediante el uso de un ordenador con acceso a la red
instalada en casa, permite al consumidor hacer sus compras, verificar los
balances de sus cuentas bancarias o, incluso, comprar acciones, sin hablar
con nadie. El problema mayor, por ahora, es el coste. Por ejemplo, el sistema
Knight-Ridder, que transforma un televisor y una lnea normal de telfono
en el mecanismo que permite acceder al sistema, vende (o alquila) a los
abonados un teclado especial a un coste de $600, y el derecho de acceso al
banco privado de datos cuesta $30 mensuales. Este sistema, muy divulgado
por Fortune en 1983 (14 de diciembre), fue calificado como un recin
difunto por Business Week en 1986 (15 de diciembre).
Otros sistemas utilizan anuncios en radio, revistas y peridicos con la
intencin de que los oyentes o lectores ordenen de inmediato los artculos en
venta mediante, digamos, una llamada a un telfono para llamadas gratis o
rellenando un cupn. Este tipo de ventas forma parte del marketing directo.
Aun cuando puede ser ms econmico que el envo de la comunicacin por
correo, tiene la desventaja de que no se puede dirigir a un objetivo de
consumidores muy especfico.
Establecimientos propios
Una empresa puede vender a travs de empresas intermediarias que sean de

su propiedad. De sta forma se puede ejercer el mximo control para lograr
la coordinacin deseada entre la empresa y su canal de distribucin. El
fabricante formula un conjunto comn de objetivos de distribucin a fin de
alcanzar una combinacin de beneficios sinrgicos entre las empresas, y para
lograr que las actividades se realicen en los sitios, momentos y secuencias
ms apropiadas (por ejemplo, en el control de inventarios, en el manejo de
las rdenes, en la promocin de ventas, etc.). De esa manera, las funciones de
distribucin se guan por un plan general que incluye: compra, reventa,
transporte, almacenamiento, servicios, financiacin, etc. Cuando no es propietaria del canal intermediario, a la empresa se le hace muy difcil establecer
un control estricto sobre la distribucin, principalmente si est dominada
por una o dos grandes cadenas. (Una solucin de compromiso es que los
intermediarios le alquilen a la empresa espacios dentro de sus instalaciones.) Pero los cambios que implica pasar a ser propietario de un canal de
distribucin no son fciles de enfrentar y muy a menudo producen la
aparicin de sentimientos de mala voluntad y la prdida de numerosas
ventas. Los dems distribuidores se sienten marginados; los departamentos
de la empresa se ven obligados a luchar con problemas inesperados a causa
de la nueva actividad; mientras que el proceso de aprendizaje sobre el
503
manejo de una situacin de distribucin ms integrada verticalmente puede

representar un verdadero desafo para los niveles ejecutivos de la empresa.
Incluso los cambios que acompaan a la conversin de una estructura
detallista en mayorista constituyen causa de friccin. Cuando Heinz realiz
este cambio, la mayora de los detallistas solicitaron establecer contacto con
los vendedores de la fuerza de ventas de la empresa. Cuando Heinz logr un
acuerdo con ellos, los mayoristas se quejaron amargamente!
Intermediarios
La mayora de los productos no se venden directamente. Aparentemente, se

utilizan ms los intermediarios cuando: a) la lnea de productos de la
empresa no es muy amplia; b) los productos son estndar y bien conocidos; c) normalmente la compra de los productos de la empresa va unida a la
compra de otros productos no fabricados por sta y d) existe la necesidad de
una distribucin intensiva o que requiere de un fuerte apoyo local de
servicio.
Marketing de consumo. Los canales tpicos para los productos de
consumo masivo incluyen a los detallistas, que venden a los consumidores, y
a los mayoristas, que venden a los detallistas, a las instituciones y a las
industrias. Estos intermediarios compran y revenden, pero, adems, muchos
de ellos suplen ciertos servicios como, por ejemplo, crditos, reparaciones y
mantenimiento, o se ven envueltos en algunas funciones logsticas como, por
ejemplo, almacenamiento y transporte. En el marketing de consumo, los
intermediarios se clasifican de muy distintas formas al tomar en consideracin:
Etapas en el proceso de distribucin; por ejemplo, mayoristas o detallistas.
Productos y servicios ofrecidos; por ejemplo, tiendas por departamentos,
supermercados, alimentarios, etc.
Propiedad; por ejemplo, independientes, cadenas mltiples, cooperativas,
etctera.
Mtodos de operacin; por ejemplo, tiendas de descuento.
Existen muchas categoras de mayorista, en funcin de los servicios que
proveen: el mayorista clsico, que compra y revende productos; el mayorista
cash and carry (paga y llvatelo), que no concede crditos; el drop shipper,
que no mantiene inventarios, sino que sirve rdenes directamente de los
fabricantes. Existen mayoristas y detallistas que fabrican. Existen, incluso,
mayoristas que venden al detalle y detallistas que venden al por mayor. A
pesar de que los mayoristas pueden ser eliminados del proceso de distribucin en aquellos casos en que: a) el producto presenta una alta potencialidad
de deterioro o b) se esperan grandes rdenes de establecimientos detallistas
geogrficamente muy concentrados, la razn de la supervivencia de los
mayoristas radica en los servicios que proveen en razn de sus conocimientos de los mercados locales, mantenimiento de inventarios, etc. (Lopata, 1969).
504
Marketing industrial. En el marketing industrial existen los distribuidores industriales, los jobbers, los agentes y los brokers (o corredores). El
distribuidor industrial representa al clsico mayorista, pero operando en el
rea de los productos industriales: compra, revende, a menudo concede
crditos, suple ciertos servicios tcnicos y le vende a un alto nmero de
clientes. El jobber tambin compra (adquiere el ttulo de propiedad de los
bienes), pero vende una lnea de productos ms limitada y a menudo acta
como drop shipper para sus clientes. El agente y el broker venden a
comisin, pero, mientras el agente tiene un grupo regular de clientes, el
brocker vara su clientela de acuerdo con las circunstancias.
Marketing internacional. En el marketing internacional los canales
pueden llegar a ser mucho ms complejos. Cuando una empresa vende al
exterior puede hacerlo a travs de revendedores locales que pueden o no
llegar a ostentar la propiedad de los bienes, o puede utilizar intermediarios
en los pases a los que desea exportar. Las numerosas opciones aparecen en
la tabla 15.1.
Evolucin y tendencias de los canales
La rueda de la venta al detalle (McNair, 1958) constituy una de las primeras
explicaciones sobre la evolucin de los canales de distribucin. Esta se refera
a las tendencias observadas que indicaban la aparicin de nuevas formas de
venta al detalle y sealaba que, en una primera etapa, el comercio al detalle
se haba convertido en un giro de negocios de bajo nivel, de bajos mrgenes
y de bajos precios. Con el fin de revertir la tendencia descendente de los
beneficios, negociaron precios ms altos con el objeto de elevar sus
beneficios a los ms altos niveles posibles, mediante la prestacin de
determinados servicios, etc. Hollander (1960) revisa los posibles mecanismos
causales envueltos en este proceso, a pesar de que, al mismo tiempo, seala
algunas excepciones a este proceso, como son las sucursales suburbanas de
algunas tiendas por departamentos y los centros comerciales planificados,
que, en ambos casos, no se podan considerar ni de bajo nivel ni de bajos
precios. El punto de vista armnico (accordian view) seala, a partir del
criterio de que los propios excesos causaron las correspondientes reacciones,
que, al menos en EE. UU. (Hollander, 1966), la distribucin mostr una
tendencia de transformacin para pasar de una estructura basada en
detallistas con una amplia variedad de productos, a otra formada por
establecimientos muy especializados, con una gama muy reducida de items,
para luego regresar al enfoque original. El punto de vista del vaco contempla los cambios en los canales como simples respuestas a determinadas
oportunidades que indujeron a llenar algunos vacos del mercado. Finalmente, el punto de vista de la crisis considera que los problemas del medio
ambiente externo constituyeron los principales agentes de cambio. En un
primer momento, las empresas recibieron el impacto y, al comenzar a ser
conscientes del problema, respondieron inicialmente con una actitud de
505
Tabla 15.1. Canales de distribucin en los mercados de exportacin.

1. Exportacin va intermediarios locales:
Gerente de exportacin coordinado con la empresa (GEC), autorizado a manejar todo
el marketing internacional en nombre y en representacin del fabricante.
Agente de exportacin del fabricante (AEF). Un exportador puede utilizar muchos
agentes de este tipo.
Broker (o corredor) que acta nicamente como vnculo de relacin entre el fabricante y
el comprador.
Grupos de venta, que se organizan para actuar, en las ventas al exterior, en nombre de
varios fabricantes.
2. Exportacin va intermediarios locales que adquieren la propiedad de los bienes:
Mayoristas exportadores que operan en mercados externos.
Compradores para exportacin o importadores que tratan de identificar las buenas
compras.
Compaas comerciales (trading companies) que compran y revenden en muchos pases.
3. Marketing en pases extranjeros a travs de intermediarios extranjeros:
Agentes.
Brokers (principalmente en productos bsicos).
Representantes industriales.
Organizaciones (factors) que distribuyen y que, adems, conceden crditos.
Agentes que tienen un contrato de exclusividad para comercializar el producto en pases
del exterior.
4. Marketing a travs de mayoristas que adquieren la propiedad de los bienes:
Jobbers importadores que venden a los mayoristas y detallistas locales.
Mayoristas y detallistas.
Distribuidores que representan la ltima etapa en la cadena de distribucin de un
sistema de ventas directa.
5. Adicionalmente, un fabricante puede: a) considerar la concesin de licencias para
fabricacin local; b) participar en alguna empresa de inversin conjunta (joint venture) o c)
establecer sus propias plantas industriales en el exterior.
Fuente: Vase Cateora y Hess (1979)
defensa ante el problema en vez de enfrentarlo directamente mediante

cambios en las instituciones. Cuando las empresas finalmente reconocieron
la verdadera naturaleza del problema, tomaron acciones ms agresivas, que
requirieron adaptaciones y cambios.
En su revisin de los factores que los escritores indicaban como causantes instrumentales de los cambios en los canales, Guiltinan (1974) seal
correctamente que el cambio no es automtico, sino que involucra decisiones estratgicas gerenciales, y no slo reacciones tcticas. Lo que s
puede sealarse es que existen muy fuertes presiones para el cambio. Bogart
(1973) calculaba que en los aos 90 la mayora de los hogares norteamericanos dispondrn de mecanismos para ordenar todo tipo de mercanca a
travs de la televisin. Bogart tambin se refiri a los amplios complejos
comerciales que permitirn revivir la excitacin por la compra. Probablemente, para la seleccin de los canales de distribucin, lo ms significativo de
506
estos sealamientos es el enfoque del comportamiento del consumidor que,

primero elige a qu centro comercial ir y luego toma la decisin sobre el
establecimiento que va a visitar.
Los distintos tipos de intermediarios en el mercado de consumo se
mantienen en un cambio permanente. En EE. UU., las grandes tiendas por
departamentos estn perdiendo terreno debido a que sus costes operacionales son demasiado altos. En consecuencia, estn abandonando la comercializacin de muchos productos de bajo margen para concentrarse en tems con
un margen ms alto, como, por ejemplo, los artculos de moda. Igualmente,
las tiendas por departamentos estn reduciendo sus costes mediante: a) la
eliminacin de algunos servicios y b) presionando a los proveedores con el
fin de que mantengan altos inventarios, evitando as verse las propias tiendas
atadas con altas inversiones en este apartado. Ninguna de estas medidas
estn dirigidas a lograr el respaldo de los consumidores. Por igual, las
tiendas de descuento han tenido que cambiar, ya que tambin estn bajo
ataque por parte de nuevos puntos de venta, como son los llamados clubes
mayoristas. La presin les induce a ampliar el nmero de tems manejados
con el fin de mantener la posicin de mercado alcanzada. Sin embargo,
muchos fabricantes de productos de marca se siguen manteniendo apartados
de las tiendas de descuento. La distribucin de un producto de marca de
calidad a travs de las tiendas de descuento puede, inicialmente, aumentar
las ventas, pero posteriormente puede producir un peligroso deterioro de la
imagen e inducir a las tiendas de prestigio a suspender la comercializacin de
la marca, lo que, finalmente, provocar que tambin las tiendas de descuento
suspendan su compra, ya que una marca es atractiva para ellas cuando el
consumidor puede hacer comparaciones de precios con otras tiendas ms
caras.
Recientemente se ha producido en EE. UU. un considerable crecimiento
de tiendas muy pequeas, pero muy especializadas, tanto en el rea de
productos varios como en el de los alimentos. Muchas de esas organizaciones, nuevas en el mercado, han optado por la integracin vertical hacia
adelante, tanto por la va de la instalacin de tiendas propias como por el
otorgamiento de franquicias. Dos ejemplos muy conocidos son Benetton y
Laura Ashley. En cierta forma, esa integracin vertical constituye una
reaccin a ciertas polticas adoptadas recientemente por las tiendas por
departamentos. Por ejemplo, Benetton considera que, sin lugar a dudas, esta
forma de operar le permite ofrecer un mejor servicio, preservar mejor su
imagen y aadir un toque de excitacin al acto de compra; elementos estos
que estn desapareciendo de las tiendas por departamentos.
En EE. UU., otro desarrollo reciente lo representan los clubes de mayoristas que constituyen tiendas por afiliacin, restringidas a organizaciones
empresariales y a grupos muy selectos. Al igual que las tradicionales tiendas
de descuento, venden un amplio repertorio de productos (por ejemplo,
medicinas, utensilios, herramientas, licores, accesorios para automviles,
507
etc.). Las indicaciones actuales sealan hacia un rpido crecimiento en los

aos futuros de este nuevo fenmeno.
Grado de exclusividad/nmero de establecimientos
Toda empresa debe decidir si va a implantar un sistema de distribucin

intensivo, selectivo o exclusivo.
Distribucin intensiva
Un sistema de distribucin intensivo trata de alcanzar la mayor penetracin

de mercado como un apoyo a los objetivos de atraccin y retencin de los
consumidores. La distribucin intensiva se adapta a la mayora de las
marcas distribuidas a nivel nacional cuyos precios sean relativamente bajos y
sus productos se compren con mucha frecuencia, tal y como los productos de
conveniencia.
Aparentemente, la distribucin intensiva se adopta para los productos de
conveniencia; es menos apropiada para los productos que requieren un
proceso previo de evaluacin (visitar varios establecimientos antes de decidir
la compra). La adopcin de un sistema de distribucin intensivo reduce el
inters de los detallistas por empujar el producto y, en algunas ocasiones,
incluso para tenerlo en sus inventarios. Por ejemplo, las tiendas por
departamentos se muestran renuentes a manejar las fragancias que son
distribuidas intensivamente. Si la compra del producto se fundamenta en sus
funciones auxiliares, la distribucin intensiva puede ser incompatible con la
imagen deseada para el producto; por esta razn la cerveza Michelob no se
distribuy a todos los detallistas que deseaban comercializar el producto; se
limit a un cierto nmero de detallistas de alta clase y a los restaurantes.
Distribucin selectiva
Un sistema de distribucin selectiva se basa en la seleccin de aquellos

establecimientos que, aparentemente, realizarn con eficacia las funciones de
promocin y venta del producto. Si el consumidor est preparado para
visitar varias tiendas antes de hacer su seleccin, un sistema de distribucin
selectiva basado en reas geogrficas puede demostrar altos niveles de
eficacia en el sentido que no reduce las oportunidades de compra del
segmento objetivo y, en consecuencia, no limita las posibilidades de penetracin del sistema. En consecuencia, la distribucin selectiva se asocia fundamentalmente con los productos previamente clasificados como de compra
ocasional, tales como los bienes durables de alto precio.
Distribucin exclusiva
Un sistema de distribucin selectiva no necesariamente refuerza la imagen de

exclusividad de la marca o induce a los detallistas a apoyar abiertamente las
508
labores de empuje del producto o, incluso, ni siquiera a tenerlo en sus

inventarios. En consecuencia, podemos decir que se adopta un sistema de
distribucin exclusiva (es decir, cuando la empresa selecciona uno o muy
pocos establecimientos para cubrir determinadas reas geogrficas) cuando
la exclusividad caracteriza al producto o cuando se requiere un alto nivel de
cooperacin por parte del distribuidor para: a) lograr el desarrollo de
actividades de promocin suficientemente agresivas o b) para suplir determinados servicios tcnicos, etc. Incluso, los miembros del canal pueden exigir la
exclusividad como parte del incentivo para comercializar el producto. En un
sistema exclusivo, usualmente se redacta un contrato que cubre, digamos,
niveles de inventarios, delimitacin de los territorios de venta, cuotas de
venta, promociones conjuntas y otros temas por el estilo.
En ocasiones, cuando la distribucin es selectiva o exclusiva, algunos
miembros de los canales seleccionados pueden mostrar su disgusto si se
seleccionan otros establecimientos de ms bajo nivel o imagen. As, por
ejemplo, en 1982, Levi Strauss acord la distribucin de sus vaqueros
(jeans) a travs de Sears, Roebuck y J. C. Penney. Este tipo de expansin
hacia canales de niveles de precios ms bajos molest a las tiendas por
departamentos y a otros establecimientos, los cuales cortaron sus relaciones
con Levi Strauss. Actualmente, Levi Strauss est tratando de reestablecer sus
antiguos canales de distribucin con la promesa de mejores servicios y (que
es lo realmente importante) con la promesa de un tipo de mercanca
diferente que la que se distribuira a travs de los otros establecimientos.
Eleccin de los miembros de los canales
Cuando se adopta un sistema de distribucin selectiva o exclusiva, es

necesario establecer los criterios que se utilizarn para seleccionar los
distintos establecimientos o miembros de cada canal. Si el objetivo establecido es el de patrocinar un establecimiento o algunos establecimientos
especficos, que se estima que estn o podran estar en condiciones de
proveer las funciones deseadas, entonces, normalmente se seleccionan estos
establecimientos. Sin embargo, es muy posible que nuestro segmento objetivo no respalde a un nico establecimiento en una ciudad (una sola tienda
por departamentos, una sola joyera, etc.), as como tampoco es probable
que un usuario industrial mantenga relaciones con un nico distribuidor. En
consecuencia, se necesitan criterios ms elaborados para llegar a una
decisin adecuada. Al seleccionar los mejores establecimientos, nos estamos
refiriendo a seleccionar aquellos que posean las necesarias calificaciones para
desempear las funciones requeridas. Para estos fines, ser necesario elaborar una lista de los factores ms importantes en los que los establecimientos
prospectos se diferencian entre s importantes, en el sentido de que
coadyuven al logro de los objetivos de la empresa. La tabla 15.2 ilustra al
509
respecto. En la primera columna aparecen los factores importantes para

evaluar la eficacia del distribuidor. La segunda columna muestra una serie
de pesos (que suman en total 10) que reflejan la importancia relativa de
cada uno de los factores diferenciales de la eficacia. Cada uno de los cinco
distribuidores se evala en una escala de 0 a 3, dependiendo de su contribucin estimada a los distintos factores diferenciales. El peso se multiplica por la evaluacin y la suma de estas multiplicaciones arroja la evaluacin global del distribuidor. En la tabla 15.2, Jones presenta la evaluacin ms alta. Si existe un acuerdo interno previo sobre los criterios para
establecer los pesos y los mecanismos de evaluacin, Jones podra ser
seleccionado como distribuidor. Sin embargo, tal y como hemos sealado
previamente, este tipo de evaluacin slo constituye un instrumento para
iniciar una ponderacin ms amplia, ya que todos los mtodos de evaluacin
basados en escalas de intervalos o lineales plantean ciertas limitaciones. Un
sistema alternativo (similar al que se seal cuando analizamos las decisiones de compra del consumidor) podra ser el de establecer un estndar
mnimo para cada uno de los factores ms importantes. Cada uno de los
establecimientos se evaluar contrastndolo con el factor que tenga la
evaluacin ms alta, luego se sigue con el prximo factor (segundo en
Tabla 15.2. Seleccin de los miembros de los canales.
Industrial Components, Inc.
Factores
diferenciales
Smithb
B&Gb
R&Rb
Jonesb
Sitwellb
Peso
Lee
Cobertura, incluida
frecuencia de visita
(4 x 2)8
(4 x 1)4 (4 x 3)12 (4 x 1)4
(4 x 2)8
(4 x 1)4
Inventario y eficiencia
en el manejo de
pedidos
(3x1)3
(3x2)6 (3x2)6
(3x2)6
(3x3)9
(3x2)6
Facilidades de crdito
(1x3)3
(1x2)2 (1x3)3
(1x2)2
(1x2)2
(1x2)2
Valor actual o
potencial de los
abrasivos para el
distribuidor
(1x1)1
(1x1)1 (1x1)1
(1x2)2
(1x3)3
(1x2)2
Valor actual o
potencial de
Industrial
Components, Inc.,
para el distribuidor
(1x1)1
(1x1)1 (1x1)1 (1x2)2
(1x3)3
(1x2)2
25
16
16
14
Suma de los pesos = 10.

b
Evaluacin 1, 2 3.
Nota: Varan los valores para el anlisis de sensibilidad.
23
16
510
importancia), y as sucesivamente. En este proceso, cualquier establecimiento

que no cumpla con el estndar mnimo para cada uno de los factores, se
elimina. Pero tambin este sistema alterno tiene sus debilidades, ya que no
permite llegar a una prediccin de las ventas y los costes que implicara cada
una de las alternativas. Algunos escritores se inclinan por el uso de modelos
de simulacin para estimar los resultados econmicos de la seleccin.
Posiblemente, para realizar la seleccin de los establecimientos que
habrn de integrar en el futuro los canales de distribucin de productos de
consumo masivo, el aspecto ms importante que hay que evaluar son los
centros comerciales planificados. Si, como se ha dicho, el consumidor en
primer lugar selecciona el centro a donde va a ir, esto condicionar las
tiendas que habr de visitar y, en consecuencia, los productos que comprar.
As pues, es muy posible que en el futuro la seleccin del centro comercial
correcto constituya la principal preocupacin de las empresas.
GESTIN Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN

Esta seccin se ocupa de los problemas relacionados con la gestin y las
polticas de distribucin, y estar subdividida en los siguientes temas:
(i) Fuentes de conflicto entre los miembros de los canales y los fabricantes,
(ii) Sistemas de canales integrados verticalmente.
(iii) Bases para el poder o dominio relativos.
Fuentes de conflicto
Usualmente, se producen conflictos entre los fabricantes y los miembros de

sus canales de distribucin. Hasta el momento se desconoce hasta qu punto
estos conflictos pueden ser considerados constructivos o destructivos en
trminos de la eficacia de los canales (Rosembloom, 1973). Algunos escritores (Lazo y Corbin, 1961) han sealado que tales conflictos no deberan
presentarse si las empresas siguiesen al pie de la letra los conceptos bsicos
del marketing, ya que al servir a los intereses de sus intermediarios estn
sirviendo a sus propios intereses. En este sentido, la adhesin a los principios
de la orientacin hacia el consumidor podra resolver las diferencias
mientras dicho enfoque sea beneficioso para ambas partes.
Aun si se adoptasen estos principios, es muy posible que, en determinado
momento, los fabricantes y los intermediarios no compartan los mismos
puntos de vista respecto al enfoque prctico de dicha orientacin. Una
cadena detallista puede creer sinceramente que sirve mejor los intereses del
consumidor al promover la venta de su marca privada (que posiblemente
511
tenga precios ms bajos), en vez de apoyar las labores de merchandising del

fabricante. Asimismo, algunos de los integrantes de un canal pueden beneficiarse individualmente al desviarse de algunos de los objetivos que podran
responder, a largo plazo, a los intereses del productor y del consumidor. As,
para citar slo un ejemplo, un detallista puede beneficiarse al vender por
debajo del precio sugerido, reclamando que lo hace en beneficio del
consumidor, mientras que el resultado final para el fabricante ser la prdida
de imagen de su marca y, con toda probabilidad, prdida de ventas a largo
plazo. Igualmente, en trminos generales, los conflictos entre productores y
distribuidores pueden sobrevenir a causa de las interpretaciones individuales
que se hagan sobre: a) la equidad en la distribucin de los beneficios; b) la
percepcin de la eficacia funcional o transaccional de las partes; c) ausencia
de criterios innovadores; etc. (Carman, 1982).
Un fabricante no puede (y no debe) ajustar ciegamente sus polticas a los
mejores intereses de los distribuidores bajo la premisa de que tales
acciones, a la postre, servirn a sus propios intereses. Tal y como Moyer
(1975) seal, muchas veces los grandes detallistas desconocen incluso los
hechos bsicos del mercado. Sin embargo, a pesar de que una situacin de
encadenamiento a los canales debe evitarse, es de sealar que muchas veces
los productores y los intermediarios asumen posiciones contrarias, de
verdaderos adversarios enfrentados, cuando la cooperacin podra conducirles a una situacin de mayores beneficios para ambos. Dickinson (1974)
argumenta que la postura bsica del intermediario se mueve a lo largo de un
cotinuum que va desde percibir al productor como un enemigo que debe ser
destruido hasta la ms absoluta y abierta cooperacin. Inevitablemente,
estas actitudes afectarn a la visin de los problemas comunes e introducirn
prejuicios innecesarios en las discusiones.
Los conflictos pueden ser resueltos por medios jurdicos, por negociacin
o por algn mtodo analtico compartido. Frecuentemente escuchamos de
juicios que implican a productores y distribuidores en los que una de las dos
partes demanda a la otra, argumentando que ha violado el contrato. Sin
embargo, debido a que usualmente los conflictos legales cierran las puertas a
colaboraciones futuras, el arbitraje se hace cada vez ms popular para
resolver las controversias, principalmente en el rea de las transacciones
internacionales (Weigand y Wasson, 1972). En muchos casos, cuando la
controversia implica aspectos relacionados con los precios, la negociacin
constituye el recurso ms usual. Creemos que los mtodos analticos conjuntos se estn infrautilizando, ya que usualmente la cooperacin, aun en
situaciones de enfrentamiento, conduce al logro de acuerdos que aumentan
el tamao del pastel. Por ejemplo, si el fabricante piensa en trminos de
apoyo al revendedor, podra entrenar a sus vendedores, ayudarles en la
planificacin de los inventarios, en la organizacin de la tienda, etc. A su vez,
el revendedor puede apoyar las actividades de publicidad del fabricante (por
ejemplo, publicidad cooperativa), en la organizacin y colocacin de mate-
512
rial PLV, etc. Un mecanismo para lograr este tipo de cooperacin consiste
en la creacin de una especie de comit consultivo integrado por representantes del productor y del intermediario.
Dado que cerca del 50 por 100 de las empresas en EE. UU. llegan hasta
sus consumidores a travs de distribuidores e intermediarios, existen fuertes
motivos para lograr puntos de cooperacin. La compaa Du Pont mantiene
contactos con sus distribuidores mediante un comit compuesto por treinta
y cinco distribuidores que se renen regularmente para discutir los problemas comunes y las necesidades de los mercados y de los consumidores.
Adicionalmente, Du Pont enva una carta informativa (newsletter) sobre
sus planes de marketing, incluyendo nuevos productos, y organiza programas de entrenamiento para sus distribuidores.
Sistemas verticales de marketing

Cuando el poder en un sistema de distribucin est alineado de tal manera
que da lugar al surgimiento de un sistema controlado centralmente, se dice
que existe un canal integrado verticalmente o un sistema vertical de
marketing. Tal y como Stern y El-Ansary (1977) sealaron, los sistemas
verticales de marketing implican la existencia de un poder central, localizado dentro del sistema, que asume el liderazgo del mismo, establece las
especificaciones de los roles, acta como coordinador, resuelve los conflictos
gerenciales y ejerce el control. Siguiendo las lneas de pensamiento de
McCammon (1965), dividiremos los sistemas verticales de marketing en
corporativos, contractuales y administrados.
Sistemas corporativos
En un sistema corporativo, las sucesivas etapas que van desde la produccin
hasta la distribucin son desempeadas por unidades que pertenecen a una
misma empresa. Dado que todos los eslabones de la distribucin son
propiedad y operados por un mismo propietario (tal y como es comn en la
industria del calzado), el sistema total puede ser operado como una unidad
integrada y el comportamiento de los miembros individuales del canal se
hace mucho ms controlable y predecible. McCammon seala las mltiples
economas que se logran con un sistema de marketing vertical corporativo
por ejemplo: los gastos por concepto de personal de ventas, manejo de
pedidos, financiacin, facturacin, etc., se reducen drsticamente.
Sistemas contractuales
Los sistemas contractuales estn basados en la obligacin legal o moral de
cumplir con ciertos acuerdos a los que se han llegado libremente. En otras
palabras, una serie de empresas independientes, situadas en distintos niveles
513
dentro del proceso de distribucin, coordinan sus actividades sobre la base

de un contrato. Los sistemas contractuales tpicos corresponden a los grupos
voluntarios de mayoristas que aceptan ciertas limitaciones en su libertad de
accin y decisin a cambio de los beneficios que obtienen por producciones
a gran escala (economas de escala), mejor coordinacin, mayor poder de
negociacin, etc.
Los sistemas contractuales son de especial inters en el caso de las
franquicias (franchising), en las que, mediante un acuerdo contractual, una
persona, socio o corporacin (el otorgante o concedente) vende a otras
personas (los beneficiarios) ciertos derechos para (digamos) comercializar
determinados productos o servicios. Tpicamente, al beneficiario se le permite el uso del nombre de marca y los productos del otorgante a cambio de
una regala (royalty) sobre las ventas brutas. Por su parte, el otorgante
aporta soportes de marketing, a pesar de que en ocasiones tambin exige que
le compren algunos productos (bollos para hamburguesas, por ejemplo).
Existen fabricantes que patrocinan el sistema de franquicias entre detallistas
(como es el caso de los distribuidores autorizados de automviles), fabricantes que patrocinan a mayoristas con el sistema de franquicias (por ejemplo,
Coca-Cola con su sistema de embotelladores regionales) y empresas de
servicios que patrocinan sistemas de franquicia (por ejemplo, McDonald's).
Una franquicia puede referirse a todo el establecimiento, a un departamento
dentro del establecimiento o slo a una marca de las que maneja el
establecimiento. Una empresa puede elegir el sistema de franquicia debido a
que no posee el capital suficiente para iniciar, por s sola, un proceso de
expansin; o porque considera que el sistema de franquicias, que se basa en
el espritu emprendedor de quienes lo componen, puede ser ms rentable; etc.
(Hunt, 1973). En EE. UU., unas 1.800 compaas utilizan, de una manera u
otra, el sistema de franquicias y cerca del 7 por 100 de la poblacin activa
posee o trabaja en un establecimiento beneficiario de una franquicia. El
ndice de fracaso en el rea de las franquicias es ms bajo que en el resto de
las otras actividades empresariales.
Sin embargo, no todos los sistemas de franquicias se han fundamentado
en slidos principios de negocios, y todava hoy son comunes las prcticas
engaosas. Las siguientes son algunas de las condiciones necesarias para el
xito de un sistema de franquicias:
El producto debe haber demostrado, por s mismo, su calidad y
potencial antes que se inicie la operacin de franquicias.
Los beneficiarios de las franquicias deben poseer capital suficiente para
mantener el negocio operando hasta que sea autofinanciable.
El sistema debe ser adecuadamente supervisado por el otorgante o
concedente con el fin de asegurarse de que se mantienen las normas y los
estndares (a pesar de que, a veces, los beneficiarios pueden soportar una
supervisin muy estrecha)
514
Los concedentes mantienen un permanente y sincero inters por el xito

de sus beneficiarios (los beneficiarios se muestran particularmente inclinados a decepcionarse cuando el concedente no demuestra un alto nivel de
implicacin despus de la venta).
Si existe una relacin de total integracin entre el concedente y sus
beneficiarios, los productos, los servicios, las marcas, las estrategias de
marketing, los manuales operativos, etc., son similares (estndar). En tales
casos, es posible que el concedente pretenda abusar de sus beneficiarios
obligndoles a compras centralizadas a precios ms altos que los del
mercado.
Sistemas administrados
En los sistemas verticales administrados, la coordinacin se logra mediante
un acuerdo bsico para el desarrollo de un plan. Por ejemplo, un fabricante
puede disear un plan para el marketing de sus productos en el que se
especifiquen los roles que habr de desempear cada uno de los integrantes
de los canales que va a utilizar. Pero en estos casos pueden presentarse
algunos conflictos. Un revendedor puede percibir sus intereses desde ngulos
distintos a los del fabricante sobre, digamos, los niveles de inventario, la
necesidad de comercializar toda la gama, los esfuerzos promocionales
(exhibicin, etc.), las promociones conjuntas, los servicios, los precios sugeridos o la necesidad de informacin al consumidor. Por su parte, el fabricante
puede ser la causa de conflictos al verse obligado a rechazar solicitudes de
derechos de exclusividad territorial, ms alta frecuencia de visitas, mejores
servicios de entrega o pagos por uso de espacio para la exhibicin de sus
productos.
En la realidad, los sistemas que se implantan para lograr la coordinacin
de los canales slo se aproximan a los tres sealados anteriormente. Por
ejemplo, en un sistema corporativo la caracterstica del sistema puede
extenderse slo a parte del mismo, mientras que los sistemas contractuales
muy raras veces son lo suficientemente amplios. En todo caso, es posible que
el liderazgo o la direccin no sean aceptados por todas las partes, lo que
conduce a que la coordinacin se fragmente y se torne inestable.
Bases del poder relativo
Si una empresa desea lograr una estrecha coordinacin con los miembros de
los canales, debe poseer y ejercer un cierto nivel de poder. El poder es una
caracterstica de una relacin y no una caracterstica de un individuo
(Martin, 1977). El que una empresa tenga cierto poder sobre los canales
quiere decir que tiene la habilidad general suficiente para lograr que la
relacin con los canales se conduzca de la forma que establece la empresa.
515
Stern (1965) considera que la existencia de cierto nivel de liderazgo

dentro de los canales es inevitable, ya que percibe el poder como la
gravitacin de una institucin dentro de un sistema de organizaciones
interrelacionadas. Stern asume que las distintas organizaciones que forman
un canal se sienten motivadas a procurar un liderazgo creble y estabilizador
que permita la coordinacin entre todos los integrantes; sta es una
afirmacin cuya validez universal an no ha sido demostrada.
La esencia del poder reside en tener acceso a los recursos que los
otros necesitan; esta aseveracin condujo a R. W. Little (1970) a sealar que
el liderazgo en un canal corresponder a la institucin que domine la lealtad
del conjunto de consumidores objetivo. El trmino capitn del canal se
utiliza para identificar a la institucin que ejerce el liderazgo dentro del
canal, no importa que tal institucin sea el fabricante, el mayorista o el
detallista. Para Little, el poder sobre los consumidores finales constituye la
nica va para lograr el liderazgo dentro del canal o, lo que es lo mismo, la
va para convertirse en capitn del canal. Antes de dar nuestra aprobacin a
esta posicin, debemos considerar las bases del poder.
La clasificacin original de French y Raven (1959) constituye la ms
conocida de las clasificaciones de los factores que componen las bases del
poder social. Para ellos, el concepto de base o fuente del poder est
representado po el tipo de relacin que se establece entre grupos o individuos, que identifica para su explicacin como O y P.
Las cinco bases del poder de O son: 1) poder de recompensa, basado en la
percepcin de P de que O tiene la capacidad para recompensarle de forma
mediata; 2) poder de coercin, basado en la percepcin de P de que O tiene la
capacidad de penalizarle de forma mediata; 3) legitimidad del poder, basado
en la percepcin de P de que O tiene el poder legtimo para determinar sus
comportamientos; 4) referencia del poder, basado en la identificacin de P con
O; 5) poder del conocimiento, basado en la percepcin de que O posee
determinados conocimientos y habilidades especiales. (French y Raven, pgina
324).
Podemos utilizar esta clasificacin siguiendo los planteamientos de otros

trabajos (Etzioni, 1961; Kelman, 1961; Kipnis, 1976; Martin, 1977) para
definir las siguientes categoras de poder:
Poder coercitivo. El poder coercitivo se refiere a la capacidad que tiene
una de las partes para afectar negativamente a los intereses de la otra. Por
ejemplo, un fabricante de automviles puede reducir sus entregas a algunos
de sus distribuidores en perodos de altas ventas, o un fabricante puede
adoptar algunas acciones con el fin de cerrar las cuentas de algunos de sus
clientes.
Poder de recompensa. El poder de recompensa representa la capacidad
que tiene una parte para conceder recompensas materiales a la otra. Como
Dickinson (1974) seal, una empresa puede ofrecer a los canales inter-
516
mediarios toda clase de recompensas: descuentos, asesora sobre manejo del

inventario y organizacin de la tienda, personal de ventas (demostradores o
azafatas); etc. Por otra parte, las principales recompensas que pueden ofrecer
los detallistas consisten en los espacios para exhibicin y el respaldo de
aquellos clientes que son ms leales al establecimiento que a las marcas. El
poder de recompensa es flexible, muy difcil de estandarizar y consistente
con las normas generales del sector de negocios. Probablemente, las recompensas constituyen la ms importante fuente de poder en las relaciones
entre los fabricantes y los miembros de los canales.
Legitimidad del poder. La legitimidad del poder se refiere a la percepcin que tiene una de las partes en relacin a la capacidad de uno de los
miembros para establecer algunas normas que, aunque responden a sus
propias escalas de valores, son obligatorias para los dems. As, el requisito
que establece un fabricante que obliga a seguir el precio de venta sugerido,
puede ser considerado como parte de un poder legtimo, ya que se
considera legitimado por la tradicin comercial.
Manipulacin del poder. La manipulacin del poder se relaciona con el
uso de la credibilidad y el poder de atraccin. Un mensaje con alta
credibilidad convence (el mensaje se interioriza), mientras que un mensaje
altamente atractivo persuade (el sujeto se identifica con la fuente del mensaje
y, en consecuencia, se siente predispuesto a aceptarlo). Las demandas de un
fabricante, que dependern de sus propios intereses, pueden en ocasiones
tener un alto nivel de credibilidad (por ejemplo, al demostrar al intermediario los beneficios que ste obtendr de la publicidad cooperativa) o ser
altamente atractivos (por ejemplo, una visita no anunciada del director de
marketing de la empresa).
La clave radica en determinar hasta qu punto el poder que ejerce una de
las partes es crtico para la otra (esto es, hasta qu punto la otra parte
depende de la que ejerce el poder) en sus variantes de coercin, recompensa,
legitimidad o manipulacin. El hecho de que un fabricante suspenda sus
ventas a un detallista puede que no sea crtico si otros fabricantes mantienen
el suministro de productos similares. En otros casos, la amenaza de suspender los suministros puede ser percibida como crtica para la supervivencia
del detallista. El nivel de obediencia ante un poder legitimado depende de
los principios especficos que sustentan su legitimidad (por ejemplo, la ley,
las costumbres, las prcticas del sector, etc.); la obediencia a los acuerdos
contractuales, por ejemplo, puede ser percibida como crtica para la reputacin de la organizacin, mientras que es posible que la obediencia a una lista
de precios sugeridos no se perciba como crtica. El poder basado en la
credibilidad depende de la capacidad que tenga el que lo ejerce para
demostrar, mediante sus habilidades, que sus requerimientos son ventajosos
para todos. El poder basado en la atraccin depende de la posibilidad que
se tenga para convertir la obediencia en satisfaccin personal, sin producir
deterioro en el inters y la intencin de lograr otros objetivos.
517
Aun ms, no existe una teora general aceptada que explique cmo acta
el poder en los canales de comercializacin (Gaski, 1984), a pesar de que se
han hecho algunas sugerencias para explicar cmo un vendedor puede
establecer un determinado nivel de poder relativo sobre los distribuidores y,
en consecuencia, determinar (e imponer) las estrategias que sean apropiadas
para l (Dickinson, 1983). Sin embargo, no conocemos ninguna negociacin
cuyas consecuencias hayan sido favorables al concentrarse nicamente en la
coercin, la recompensa, el poder legtimo ,o la manipulacin del poder. Esas
consecuencias se describen ms adelante.
En trminos generales, la coercin logra un nivel mnimo de obediencia.
La cuestin por determinar es si un nivel mnimo de obediencia es importante. Procter and Gamble puede forzar a los detallistas a mantener en sus
inventarios Tide, Crest, Pampers y Crisco (Business Week, 7 de junio de 1982)
y atraer a los consumidores hacia los establecimientos de los detallistas,
pero un detallista que se ha visto forzado a adquirir un producto difcilmente
empuja su venta. El efecto del nivel mnimo de obediencia se hace
importante cuando una empresa trata de desarrollar una estrategia de
empuje. Dentro de una estrategia de empuje, es necesario mentener a los
distribuidores contentos (Dickinson, 1974).
Los resultados que se obtienen a travs del poder de recompensa
dependen de la magnitud de la recompensa, pero tienen la desventaja de que
dicho poder desaparece conjuntamente con la recompensa. En 1981, cuando
Pan Am suspendi las comisiones que conceda por sobrepasar las cuotas de
venta (overrides) y elimin los bonos que conceda (en forma de pasajes
gratis) a las agencias que organizaban convenciones de negocios, el volumen
de negocios descendi un 40 por 100. Una estrategia de empuje requiere el
uso continuo de considerables recompensas materiales en proporcin al
nivel de empuje que se necesita de los distribuidores y a los volmenes de
ventas deseados.
El poder legtimo se ejerce para lograr obediencia a las normas y a los
acuerdos. Sin embargo, el uso excesivo del poder legtimo puede provocar
que los distribuidores no desarrollen ninguna actividad que vaya ms all de
lo estrictamente necesario para demostrar su obediencia.
La manipulacin del poder, en sus vertientes de credibilidad y uso de
elementos atractivos, constituye la esencia de la venta personal. Cuando los
proveedores poseen ofertas muy similares, la manipulacin del poder puede
representar el elemento que incline la balanza. De hecho, es muy posible que
la manipulacin constituya la fuente ms importante de poder. Sin
embargo, tambin es cierto que muy pocos fabricantes han desarrollado un
programa suficientemente amplio y sostenido para lograr el apoyo de los
intermediarios mediante la implantacin de estrategias dirigidas a elevar los
niveles de credibilidad y al desarrollo de elementos atractivos; normalmente
estas acciones se limitan al rea, muy restringida, de las actividades que
pueden desarrollar los representantes de venta (vase Schul y otros, 1983).
518
Claro est, los fabricantes no se inclinan por recurrir a una sola fuente de
poder, sino que tratan de implantar una combinacin de todas las disponibles. Sin embargo, lo usual es que eviten el uso de todo tipo de imposicin o
coercin. Generalmente, el enfoque se centra en el poder de recompensa,
utilizndose el poder de manipulacin para la solucin se conflictos. Cuanto
mayor sea el apoyo interactivo entre las empresas y los distribuidores (a
travs, digamos, de consejos consultivos, seminarios conjuntos, relaciones
personales, etc.), mayor ser la voluntad comn para colaborar con la otra
parte en el logro de sus objetivos.
DISTRIBUCIN FSICA
La gestin logstica de la empresa trata de reducir los costes en todas las
reas: desde los relativos a las materias primas hasta los relacionados con las
labores de entrega del producto a los consumidores. En consecuencia, dentro
de ese enfoque se incluye tanto la gerencia de materiales como la
distribucin fsica (procesamiento de los pedidos, transporte desde el
productor al comprador, manipulacin de las mercancas, servicios aduaneros, etc.). Cuando los objetivos de la gestin logstica predominan, la
distribucin fsica se separa del rea de marketing para tratar de estudiar un
sistema ms reducido que resulte ms eficiente econmicamente, aun
cuando afecte a la totalidad del sistema de distribucin. El punto de vista
opuesto reclama que las dificultades y costes que implica el enfrentarse a un
sistema integral, tal y como lo conciben los defensores de la gestin
logstica, inevitablemente conduce a aceptar un nivel de eficacia que se sita
por debajo (aunque sea ligeramente) del punto ideal, y coloca la distribucin
fsica dentro del rea de marketing con el fin de que sea posible la
coordinacin de todas las actividades que, de una manera u otra, tienen
algn tipo de impacto sobre el consumidor.
El campo de la distribucin fsica se ha convertido en un rea muy frtil
para los estudios que se realizan dentro de las llamadas ciencias de la
gestin empresarial, con el uso de simulaciones, programaciones lineales,
modelos heursticos para la reduccin de costes, etc. En trminos generales,
las fuentes de reduccin de costes provienen de:
Reduccin de inventarios: consolidacin de inventarios en menos localizaciones; centralizacin de los inventarios de baja rotacin; reduccin del
tiempo de reemplazo de los inventarios de los almacenes regionales.
Mtodos ms eficientes: mejora en los instrumentos utilizados para la
manipulacin de las mercancas; mejor diseo de los almacenes; simplificacin del proceso de los pedidos; rediseo de los empaquetados para lograr
mayor eficiencia en los almacenes.
519
Servicios ms eficientes: disminucin de los dficit de inventario (put-ofstock); reduccin de los requerimientos de inventario de los sistemas
integrados; integracin de las facilidades de entrega con las facilidades de
recepcin de los clientes; expansin de los mercados mediante una
reduccin de los costes de transporte.
En aos recientes, se ha experimentado un uso creciente de los sistemas
informticos para concentrar los pedidos y lograr mecanismos de almacenamiento que faciliten la manipulacin de la mercanca. Esto ha inducido a
algunos escritores a establecer una clara distincin entre un almacn y un
centro de distribucin, a partir del criterio de que ste ltimo ha de ser
diseado para reducir el tiempo de inventario y facilitar el flujo de las
mercancas.
De manera particular en los mercados industriales, un eficiente sistema
de distribucin fsica puede constituir la clave para la seleccin de un
proveedor cuando los productos que se compran son estndar con aplicaciones estndar. Aun ms, la fortaleza bsica de algunas empresas radica en
la capacidad de su sistema de distribucin fsica. En estos casos, los
segmentos a que estas empresas sirven se caracterizan por asignar, en
funcin de sus deseos, especial importancia a los servicios que puede suplir
el proveedor mediante sus eficientes sistemas de:
Planificacin y control de la produccin.

Almacenaje.
Transporte.
Manejo de materiales.
Control de inventarios.
Procesamiento de pedidos.
Empaquetado.
Contabilidad.
Servicios tcnicos.
Otros servicios al cliente.
El enfoque de marketing de la distribucin fsica consiste en dos etapas:

Primero, identificacin: a) del nivel de servicio demandado por los clientes
y b) el nivel de servicios suministrado por los competidores que venden al
mismo segmento. Una vez que se ha establecido el nivel de servicios, el
objetivo consiste en minimizar los costes que implique la prestacin de esos
servicios. Desafortunadamente, el estndar de los servicios no puede ser
decidido sin tomar en consideracin los costes (aunque sean mnimos). De
ah que sea necesario comprender a fondo los valores y actitudes de
negociacin (o compensacin) de los clientes (por ejemplo, mediante el uso
de anlisis de correlacin mltiple). As, se puede investigar, a nivel de
clientes, la importancia relativa que tienen el tiempo de entrega, los errores
de facturacin, el impacto de los dficit de inventario, etc.
520
Segundo, diseo de diferentes paquetes (o combinaciones) de servicios, a

fin de investigar entre los compradores sus preferencias al respecto y sus
posibles reacciones de compra ante cada uno de esos paquetes. Una vez
establecido el nivel de costes y las expectativas de ventas, la empresa puede

adoptar uno de los paquetes de servicios con el fin de comprobar su real
eficiencia a nivel de mercado. Lo que todo esto quiere significar es que el
nivel de servicios que se adopte deber ser diseado en funcin de las
preferencias de los compradores, de consideraciones de coste y de las
expectativas de venta que cada uno de los paquetes puede producir.
Posiblemente, las respuestas estarn muy cerca de los niveles de servicio que
estn prestando los competidores.
CONCLUSIN
Debido a que el establecimiento de un sistema de distribucin no resulta
fcil y usualmente ata a la empresa a largo plazo, existe la tendencia a
descuidar los aspectos dinmicos ligados a la reformulacin de las estrategias de distribucin. McDonald (1964) se refiere a la necesidad de redisear
los canales en la medida en que los mercados maduran o cambian, con el fin
de:
Llenar los vacos por ejemplo, uso del marketing directo.
Revitalizar la red de distribucin mediante la oferta de ayuda financiera a
los intermediarios, publicidad cooperativa, acciones de apoyo a las ventas.
Desarrollar un sistema multicanal, al reconocer que los establecimientos
existentes no ostentan, con carcter de exclusividad, la fidelidad del
segmento objetivo.
Sustituir los canales tradicionales por otros nuevos es posible que los
canales que se adaptaron a la necesidades del producto en las primeras"
etapas de su ciclo de vida resulten inapropiados al llegar a la etapa de la
madurez.
Crear nuevos canales por ejemplo, la venta de revistas en los supermercados, los zapatos Scholl en farmacias, etc.
La gestin del sistema de distribucin puede llegar a ser una operacin
muy delicada e, incluso, explosiva, debido a que los cambios que se
introducen en los canales pueden afectar a las relaciones con los integrantes
de la red de distribucin existente. Una estrategia de traccin que resulte
eficaz puede inducir a los fabricantes a disminuir la importancia de los
intermediarios, pero stos pueden reaccionar retirando su apoyo a aquellas
empresas cuyo comportamiento les induce a pensar que les consideran poco
menos que males necesarios.
521
Aparentemente, el poder de recompensa constituye la clave: la competencia por un buen espacio de exhibicin puede llegar a ser tan feroz como la
competencia por un punto ms de participacin de mercado. Por ejemplo,
Bali ofrece incentivos sobre venta, incluidos viajes al exterior; adems, el
margen de los detallistas es uno de los ms altos en el sector y la promocin
dentro de los establecimientos y la publicidad cooperativa siguen una
orientacin diferente con el fin de consolidar la imagen de los establecimientos (y no slo de la marca). Igualmente, Konica regala a los detallistas
accesorios de sus cmaras con el fin de motivarles a que comercialicen otros
artculos de la marca y no slo cmaras, mientras que la marca de medias de
mujer L'Eggs estableci su red de distribucin sin que los detallistas tuviesen
que hacer ningn tipo de conversin.
QUINTA PARTE
Implantacin y
organizacin
16
Estrategias para
el cambio
Tcticas de conversin al nuevo
sistema
Establecimiento de la agenda
estratgica
Creacin del consenso estratgico
Identificacin de la oposicin
Obtencin de la aceptacin al
cambio
Adaptacin al cambio: Un nuevo punto

de vista
El esquema McKinsey de las 7-S

Caractersticas de la excelencia
Estrategia de la implantacin
Patrones para la implantacin de la

estrategia
Conclusin
Antes de implantar una estrategia de marketing, es necesario que la misma

sea aprobada; y antes de que sea aprobada es necesario establecer un plan de
trabajo que conduzca a su aprobacin. Este captulo analiza esas tres reas
y, adems, revisa las condiciones que se requieren para un cambio organizacional eficaz.
ESTABLECIMIENTO DE LA AGENDA ESTRATGICA
Los estudios acadmicos sobre las tomas de decisin en grupo se centran en:
a) cmo se llega a una decisin y b) cul es el rol de poder que desempea
cada uno de los participantes. Pero tan importante como la toma de decisin
lo es la actitud de no decisin (inactividad) que se produce ante la necesidad
de una decisin, como podra ser un cambio en la estrategia. Es muy posible
que esta actitud impida que un determinado tema ni siquiera llegue a ser
incluido en la agenda de los puntos que se han de discutir (Cobb y Eleder,
1972).
Cmo llega a ocupar una posicin en la agenda de trabajo de la alta
525
526
gerencia la necesidad de un cambio en las estrategias? La respuesta tradicional es que la alta gerencia se percata de la existencia de un vaco
operacional entre las expectativas y el comportamiento real. Sin embargo, a
pesar de que muchas veces la existencia de ese vaco induce a iniciar la
discusin, no conduce necesariamente a un rediseo de la estrategia.
En este sentido, todas las estrategias tienden a quedarse cortas respecto a lo que la situacin demanda, quedndose, pues, rezagadas respecto a la
planificacin. Sin embargo, es necesario sealar que cuanto mayor sea la
disparidad entre las estrategias de marketing vigentes y la situacin ideal,
mayor ser el peligro de que se tornen irreversibles los avances que vaya
logrando la competencia dentro del mercado. Estos avances se producen,
junto a una actitud de inercia por parte de la empresa que est perdiendo
participacin de mercado, debido a que las preguntas bsicas que plantean
un bajo nivel de rendimiento:
cmo se ha producido la situacin?;
qu sugiere la situacin en trminos de problemas y oportunidades?;
qu acciones deberan tomarse para cumplir con lo que demanda la
situacin?;
reciben diferentes respuestas por parte de los distintos grupos. Un vaco
operacional simplemente constituye una condicin inesperada e indeseable,
pero si la gerencia considera esta situacin como solucionable o no depender, a su vez, de si cree o no que puede hacerse algo para solucionar la
situacin. Si el vaco operacional se ha producido a causa del ingreso en el
mercado de un sustituto que posee mejores prestaciones, a la gerencia no le
queda ms remedio que aceptar que no es viable el pretender recapturar su
anterior posicin de mercado con su viejo producto. Aun en aquellos casos
en que la empresa percibe que el problema tiene alguna posible solucin, es
posible que, al mismo tiempo, decida que el peso de la solucin le
corresponde a algn otro y no a la propia empresa. As, el problema que
plantea la prdida de participacin de mercado puede ser atribuido a la
competencia desleal de algunos fabricantes extranjeros y, en consecuencia,
creer que a quien corresponde la solucin del problema es al gobierno. En
ocasiones, existe la creencia de que los problemas se resolvern con el paso
del tiempo. Por ejemplo, en los aos setenta las ventas de los relojes suizos
declinaron dramticamente. Los suizos saban que los japoneses eran los
responsables de esa cada, pero consideraron que la aparicin de los relojes
de cuarzo y electrnicos digitales constitua una novedad, una moda, que
no planteara un problema a largo plazo. Las vas que adopte la gerencia
para tratar de resolver un problema dependern de la categorizacin que
haga del problema, ya que esa categorizacin es la que va a estructurar la
percepcin que tenga del problema en s.
Muchas veces, las similitudes superficiales con eventos acaecidos en el
pasado inducen a la gerencia a error, al llevarla a realizar falsas analogas
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
527
histricas. En consecuencia, en trminos reales reacciona ante el pasado y no

ante la situacin que estn enfrentando. Igualmente, la gerencia puede tener
imgenes preconcebidas sobre sus mercados que pueden inducirle a errar al
establecer determinadas relaciones de causa a efecto. Ms aun, ningn
sistema de creencias muy fuertemente establecido es capaz de ser el conductor de actividades de avanzada en ciertos cursos de accin. As, una alta
gerencia que cree firmemente que su producto es el mejor del mercado y
que la cada en ventas se debe a la incompetencia de la fuerza de ventas,
preferir cambiar la fuerza de ventas antes de introducir cambios en el
producto. La gerencia ignorar las evidencias que no se ajusten a sus ideas
preconcebidas e interpretar los hechos de manera tal que sean consistentes con esos esquemas mentales. En momentos de crisis y de mucha presin,
algunos ejecutivos tienden a recurrir a viejas premisas y a las viejas creencias
con las que se sienten seguros. Situaciones del pasado que, al ser debidamente interpretadas, dieron origen a estrategias eficaces, pueden generar la
creencia de que lo nico que requieren las situaciones presentes es que se
intensifiquen las mismas estrategias, en vez de plantearse su posible cambio.
El autoengrandecimiento de las culturas empresariales refuerza los errores. Muchas compaas se muestran renuentes a aceptar el hecho de que ya
no son capaces de competir con los gigantes del sector en los grandes
mercados de consumo masivo y que lo que necesitan es identificar algn
nicho que se ajuste mejor a sus recursos y fortalezas. As, muy lentamente
y a disgusto, American Motors Corporation (AMC) reconoci que ya no
tena capacidad para competir cabeza con cabeza con General Motors,
Ford y Chrysler. Romney, al hablar sobre AMC en 1954, reconoci que la
competencia directa con los tres grandes constitua el camino ms seguro
para llegar al desastre. Pero para otros ejecutivos de AMC, la estrategia de
los grandes automviles constitua la nica alternativa posible y se
opusieron a la idea de que la empresa participase en el supuesto segmento
de los automviles compactos.
Los que propugnan cambios en las estrategias deben librar y ganar
muchas batallas desde vencer las primeras barreras, es decir, que se
reconozca que la posibilidad de cambio constituye un tpico legtimo que
discutir; pasando por el logro de un acuerdo sobre la nueva estrategia y la
obtencin de los fondos que la misma requiere; hasta conseguir que se
comprometan personalmente con la nueva estrategia todos los que se
encuentren en las distintas etapas de la implantacin de la misma. Lo
nico que necesitan los defensores de las estrategias existentes es impedir que
el tema del cambio de estrategia sea incorporado a la agenda de puntos a
discutir. Esto pueden lograrlo argumentando que existen temas ms importantes y urgentes, que tal planteamiento puede ser demasiado disruptivo o
simplemente haciendo sugerencias ininteligibles o absurdas. Desafortunadamente, esto sucede. Muchas veces, las autolimitaciones conducen a eliminar
el anlisis de muchas nuevas e innovadoras estrategias.
528
Usualmente, toda empresa programa reuniones regulares para analizar el

comportamiento del rea de marketing. Si ste est por debajo de las
expectativas, la norma debera ser (y en funcin de cul sea la periodicidad
de las reuniones) incluir en la agenda de discusin el tema: Evaluacin de
las actuales estrategias de marketing. Esto no implica que sea necesario
plantear estrategias radicalmente nuevas, pero s que debera dejarse abierta
la posibilidad de cambios. De esta manera, las reuniones se convierten en
una arena legtima para airear los posibles cambios y los ejecutivos se ven
forzados a reflexionar sobre posibles mejoras a las estrategias vigentes.
Una segunda sugerencia se refiere a la necesidad de tener un abogado
del diablo. El rol del abogado del diablo debera estar legitimado por todos
los presentes con el fin de que est preparado para cuestionar las premisas
bsicas y para que todos admitan que su papel es el de permitir a los dems
que demuestren su desaprobacin a todas las cosas que perciban como
inconvenientes (y que posiblemente saldrn a relucir gracias a la intervencin del abogado del diablo). Este personaje debe ser motivado a que
(si es necesario) trate de redefinir las premisas sobre las que se sustenta la
supervivencia de la empresa, con el fin de dramatizar las consecuencias y
posibilidades de la inactividad. Sin embargo, en un anlisis final, es necesario
admitir que la libre apertura de la discusin debe ser motivada, dirigida y
apoyada por la alta gerencia si se desea que la nocin de democracia sea
algo ms que palabras.
CREACIN DEL CONSENSO ESTRATGICO

Identificacin de la oposicin
Muchas veces, no es suficiente disear una estrategia innovadora que sea
potencialmente eficaz. Es necesario involucrar a otros en el intento, sea
porque tienen el poder de veto a la propuesta, sea porque se necesita su
apoyo para que la implantacin de la estrategia sea eficaz. Aun en las
empresas de propiedad familiar, ser necesario identificar las posibles posiciones opuestas que podran obstaculizar la aprobacin de la estrategia o,
por lo menos, limitar la libertad de accin. Al contrario de las monarquas
medievales, los gobiernos de la actualidad, incluso los regmenes ms
totalitarios, tratan de lograr el apoyo de la opinin pblica: de otra manera,
en cualquier etapa de su ejecucin, las rdenes pueden ser distorsionadas
(por fallos en la autoridad) para sabotear el proyecto.
Clculo de las probabilidades de aceptacin
En primer lugar, debe hacerse una lista con todos los pasos necesarios para
que la estrategia pueda considerarse como un xito. Cada uno de estos pasos
529
se denomina como salto de obstculo para sugerir que existe una valla que
debe ser superada. Cada salto de obstculo que involucre la posibilidad de
un veto o que requiera de la participacin de una de las autoridades de la
empresa, se denomina como punto de decisin (Pressman y Wildavsky, 1973).
Si la estrategia se refiere al lanzamiento de un producto nuevo, este listado
de obstculos deber llegar hasta el punto de decisin que implique un
objetivo de prueba y adopcin del producto por parte del consumidor. Antes
de someter un proyecto de estrategia, nos interesar estimar la probabilidad
de lograr la aceptacin en cada uno de los puntos de decisin. Si, para un
caso en particular, suponemos que existen cuatro puntos de decisin
independientes, y que para cada uno de ellos estimamos las siguientes
probabilidades de aceptacin,
Probabilidad
de aceptacin
Punto de
decisin 1
0,80
Punto de
decisin 2
0,75
Punto de
decisin 3
0,85
Punto de
decisin 4
0,80
entonces, la probabilidad total de lograr la aceptacin en todos los puntos

de decisin ser:
0,80 x 0,75 x 0,85 x 0,80 = 0,41
En consecuencia, la probabilidad de que logremos el acuerdo global para
el proyecto ser de un 41 por 100. Ahora bien, de hecho no todos los puntos
de decisin son independientes entre s. A menudo, el apoyo de, digamos, dos
puntos de decisin asegura la aprobacin de otro. Sin embargo, las estimaciones que presentamos con anterioridad ilustran la dificultad de realizar
cambios substanciales en aquellos casos en que muchas personas tienen el
poder de veto y/o cuando se insiste sobre la necesidad de decisiones
unnimes.
Identificacin de las bases para la oposicin
Para cada punto de decisin podemos identificar las bases que soportan una
actitud de oposicin al proyecto (vase Fig. 16.1), dado que, conociendo las
razones que se aducen para oponerse a un proyecto, podemos deducir
valiosas indicaciones para desarrollar una estrategia que nos permita reducir
el efecto de las mismas o convertir a los opositores al potenciar sus opiniones
favorables a la propuesta.
Se muestran de acuerdo con los mritos del proyecto, pero aun as lo
rechazan. Como se demuestra en la figura 16.1, pueden existir actitudes de

oposicin a una estrategia aun cuando los mritos de la propuesta se
entiendan y se valoren adecuadamente. Y de hecho, tal tipo de oposicin
puede estar basada en razones vlidas. Por ejemplo, podra argumentarse
530
Fig. 16.1.
Razones para la oposicin a la estrategia propuesta.
que la estrategia propuesta requiere recursos que deberan ser retirados de

otros proyectos y que implantar los dos al mismo tiempo es imposible.
Igualmente, puede ser que se considere que otras estrategias poseen ms
mritos. Inevitablemente, existirn diferencias genuinas sobre la estimacin
de las consecuencias de estrategias rivales, dado que tales evidencias usualmente presentan un nivel de equilibrio entre las distintas opciones. Otros
podran oponerse simplemente porque estiman que su tiempo est demasiado presionado por los compromisos existentes y que no dispondran del
tiempo que requerira su participacin en caso de que la estrategia fuese
aprobada.
En desacuerdo con los mritos de la estrategia, y por eso la rechazan. La
segunda categora que se muestra en la figura 16.1 comprende a los que

rechazan los mritos reclamados por la estrategia propuesta. En este caso, se
pueden cuestionar aspectos tales como la eficacia de la estrategia para
alcanzar los objetivos que se propone o la eficiencia de la misma, es decir, la
relacin costes-beneficios. Es muy posible que, al evaluar las evidencias,
existan opiniones opuestas realmente genuinas. En este sentido, es necesario
reconocer que requerir pruebas que vayan ms all de toda duda razonable (tal y como se exige para convencer a un jurado que enjuicia un crimen)
muy raras veces constituye una va adecuada para justificar la adopcin de
una estrategia. Usualmente, el balance de las evidencias (como sucede en
los casos legales civiles) constituye el mtodo ms eficaz: Demandando
estndares de perfeccin imposibles de alcanzar es como los escpticos se
sienten seguros.
531
Contra los cambios que involucra la estrategia. La tercera categora de la

figura 16.1 comprende a los que ms han sido mencionados en la literatura
sobre la resistencia a los cambios. Muy raras veces las propuestas se evalan
en funcin de sus verdaderos aportes al logro de los objetivos corporativos.
Ante una propuesta de cambio, la primera reaccin de cualquier persona es
la de evaluar cmo afectar dicho cambio a su persona o personalidad. A
menos que se perciba que el cambio es favorable, es decir que crear
condiciones que favorecern a su persona o personalidad, el cambio se
evaluar, correcta o incorrectamente, como peor que lo actual. El cambio
puede sugerir que se dispersar a antiguos colaboradores y que stos se
vern forzados a establecer nuevas relaciones interpersonales. Asimismo, es
posible que el cambio requiera de nuevas habilidades, lo que provocar que
las viejas habilidades se tornen obsoletas y, en consecuencia, representarn
una amenaza al ego y provocarn que algunas personas lo perciban como
una amenaza, ya que pueden (segn su percepcin) llevarles a una situacin
en que no puedan cumplir los cometidos que se les encomienden. Pero, y que
es lo peor de todo, existe el miedo a la prdida del trabajo, a la posibilidad
de que la posicin se torne supernumeraria o, digamos, se decida la
transferencia de la persona a otra rea de la empresa.
Es siempre importante tomar en consideracin las percepciones de los
que se sienten afectados por el cambio. La mayora de los ejecutivos
deberan saber esto, pero, con tantas cosas por hacer, es fcil posponer todo
tipo de consideracin hacia los otros hasta que se logra sacar fuera del
terreno a la oposicin activa. Muy a menudo, con un poco de empatia no
es tan difcil anticipar las percepciones y actitudes de los dems ante los
cambios.
Logrando la aceptacin al cambio

Generacin de apoyos
Cuando la misma estrategia bsica persiste a travs de los aos, se desarrolla
una coalicin de apoyos a la misma. En ocasiones, el lder de tal coalicin es
el que somete a cuestionamiento la estrategia vigente y gua a la coalicin
hacia la adopcin de los cambios sugeridos. Pero, frecuentemente, los
cambios no se adoptan tan unnimemente y, por las razones expuestas con
anterioridad, existen los que se oponen a su aprobacin o implantacin. En
tales condiciones, la coalicin de intereses que apoya (y defiende) las
posiciones actuales debe ser debilitada y, en muchas ocasiones, se requiere la
creacin y desarrollo de otra coalicin alternativa para que ofrezca su apoyo
al cambio.
El apoyo a todo tipo de estrategia se logra mediante:
Educacin.
532
Incentivos.
Adoctrinamiento.
La educacin se utiliza para esclarecer los malos entendidos sobre la
seguridad del trabajo y demostrar que la percepcin de otras amenazas es
falsa. La educacin tambin se utiliza para convencer sobre la superioridad
de la estrategia propuesta en relacin con otras opciones consideradas. Los
Incentivos se utilizan para compensar prdidas. Muy a menudo, la oposicin
a los cambios es condicional: debe llegarse a algunos compromisos, deben
acomodarse algunas cosas, deben negociarse otras, las resistencias
deben ser debilitadas, etc., lo que se logra muchas veces con incentivos. La
participacin podra incluirse dentro de los incentivos, pero la naturaleza
distintiva de la misma justifica que se le d un tratamiento por separado.
Usualmente, se puede lograr un apoyo activo a favor de algn cambio
permitiendo que aquellos que podran verse afectados intervengan activamente y expresen sus opiniones. A pesar de que no existe garanta alguna de
que la participacin (con sus atractivos o promesas de elevar la auto-estima
individual, el logro de los objetivos del grupo o la cohesin social) conduzca
a un cierto nivel de compromiso con el cambio, puede ayudar particularmente cuando la resistencia es ms emocional que racional. En todo caso,
la participacin es ms fructfera al analizar las implicaciones de la nueva
estrategia para las otras reas de la empresa (por ejemplo, el sistema de
compensacin) y para consolidar los necesarios ajustes y los esquemas de
coordinacin. Sin embargo, la participacin no puede ser equiparada ni con
la unanimidad sobre las acciones que hay que tomar ni con el hecho de
cortar cabezas para determinar lo que la mayora desea. A pesar de que la
gerencia puede verse obligada a realizar algunos compromisos, siempre
mantiene el derecho de veto sobre cualquier propuesta y el control sobre el
tiempo que se invierte en las discusiones. Finalmente, el adoctrinamiento de
valores es necesario para resaltar el xito y para estimular los compromisos
y los apoyos activos. Esto no quiere decir que la estrategia propuesta deba
convertirse en la favorita de todo el mundo. Todo lo que se requiere es un
cierto nivel de acuerdo que permita proseguir con el proyecto de una manera
coordinada.
Normalmente, en una determinada etapa del desarrollo del proyecto, un
comit da validez a la discusin abierta sobre las estrategias y sus limitaciones y crea las condiciones favorables para establecer negociaciones y
compromisos. Adicionalmente, la composicin del comit puede representar
la incorporacin a la evaluacin del proyecto de verdaderos expertos o de
personas que tienen poder de decisin.
Una estrategia debe recibir apoyo en cada uno de los niveles que se vern
afectados por ella. Sin embargo, no existe una forma simple, mecnica, de
lograr la cooperacin. Mucho depender de la credibilidad de la propia
propuesta y de la forma en que se enfrenten los temores y ansiedades de
aquellos que perciban una prdida para s mismos. Las decisiones de la alta
Fig. 16.2.
533
Mtodos para la solucin de conflictos y principales influencias subyacentes.
gerencia se vern afectadas por: a) la reputacin del autor de la estrategia; b)

el cuidado y seguridad con que los estudios han sido realizados y c) si la
propuesta tiende a resolver algunos de los problemas de la propia gerencia.
Probablemente alguien se molestar con la propuesta, de manera tal que no
existe ninguna ventaja en tratar de agradar a todos. Sin embargo, los
distintos componentes de una estrategia deberan ser cuestionados y sopesados con el fin de determinar sus posibles efectos negativos sobre la moral y
motivacin del personal. Como una forma de medir las posibles actitudes
opuestas que se podran generar, es necesario anticipar (siempre) los efectos
que podra provocar la estrategia entre las personas que se vern afectadas
por ella en aspectos tales como prdida de poder, de dinero, de prestigio, de
contactos sociales, de beneficios marginales, etc.
Solucin de conflictos
Cuando se sugieren cambios importantes, los conflictos se vuelven endmicos. Los conflictos pueden ser tanto positivos como negativos, constructivos
o destructivos. Se presentan debido a que las personas compiten entre s tras
escasos recursos y tras escasas posiciones o smbolos de poder. Los mtodos
utilizados para resolver los conflictos difieren y sus diferencias son importantes para establecer el grado de apoyo que debe recibir toda propuesta de
cambio.
La figura 16.2 muestra los distintos mtodos utilizados para resolver los
conflictos y las fuentes primarias de influencia que subyacen en cada uno de
ellos.
Mtodo de jurados. En este caso, los niveles ms altos de la jerarqua
intervienen y juzgan. El poder que subyace en el mtodo de jurados reside en
la capacidad de coercin que tienen los miembros de las altas jerarquas en
caso de que sus decisiones sean ignoradas.
Todo conflicto tiene varias dimensiones:
534
Extensin; por ejemplo, el nmero de personas involucradas.

Intensidad; por ejemplo, el grado con que se mantienen las preferencias.
Visibilidad; por ejemplo, el nmero de personas que conocen el conflicto.
Cuanto mayores sean la extensin, intensidad y visibilidad de un conflicto, mayor ser la posibilidad de que las altas jerarquas de la empresa
intervengan. Asimismo, se presentan ocasiones en que se requiere la intervencin de una posicin firme y definitiva por parte de las altas jerarquas.
Pero el poder coercitivo puede terminar siendo contraproducente, a menos
que el mismo sea percibido como una reaccin natural a la situacin y no
como una forma de humillar o de demostrar las diferencias de rango. El
mtodo de jurados para resolver problemas implica siempre la posibilidad
de lograr un mnimo de obediencia, ya que es muy poco probable que,
posteriormente, surjan compromisos privados o individuales.
Negociacin (regateo). Al recurrir a la negociacin se trata de crear el
necesario nivel de apoyo mediante un intercambio de intereses que permita
llegar a un consenso. Pero el aspecto negativo de la negociacin radica en
que con cada acuerdo que se hace con otras personas o grupos va la
negociacin, ms se reduce la libertad de accin y ms se diluye la estrategia
original. En consecuencia, no ser conveniente negociar y llegar a acuerdos
con muchos, sino nicamente con las personas necesarias para lograr la
coalicin de apoyo que permita la aprobacin de la estrategia. Una coalicin
formada por muchos grupos sobre la base de amplios acuerdos, implcitos o
explcitos, usualmente no logra consolidar un grupo compacto y entusiasta
con la propuesta a la que finalmente se llega.
Mtodo analtico. El mtodo analtico para resolver los conflictos
recurre a la discusin para llegar a una respuesta que sea ms defendible en
trminos de los objetivos de la empresa. Constituye, esencialmente, la
aplicacin de un sistema que permita lograr la solucin de los problemas.
Cuando una filosofa de realizacin de cambios llega a convertirse en
parte del estilo de vida de la organizacin, los conflictos se multiplican.
Distintos mtodos, gobernados por normas informales, se institucionalizan
y, en cierto sentido, se rutinizan con el fin de evitar fuertes y negativas
discusiones y debates. En consecuencia, cuanto ms cambios introduzca la
organizacin, mayor ser la intervencin del mtodo analtico para la
solucin de los conflictos. Por otra parte, la aplicacin del mtodo analtico
se facilita si la propuesta: a) es coherente con la cultura y los valores de la
empresa; b) ha sido suficientemente elaborada para demostrar que tcnicamente es viable y c) ha sido diseada expresamente anticipndose a la
posible existencia de limitaciones en las disponibilidades de recursos y para
adecuarse a los criterios presupuestarios de la empresa.
Los conflictos destructivos son menos comunes de lo que Hollywood nos
ha querido hacer creer. Cuando los mismos se presentan, usualmente se debe
a que se han asignado a varias personas responsabilidades incompatibles. En
la prctica, los miembros de los mltiples grupos que existen en las
535
organizaciones tienden a disminuir la intensidad de los conflictos, mientras

que las normas de toda organizacin, explcitas o no, tienden a reforzar el
deseo de que los conflictos no se conviertan en verdaderas batallas campales.
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
Un fallo en la implantacin es un fallo que se produce despus de que la
estrategia ha sido diseada, aprobada y se han asignado los fondos para su
desarrollo. Pero, como hemos visto, es posible que una nueva estrategia
nunca llegue a la etapa de su implantacin a menos que se haya logrado:
Minimizar y superar los saltos de obstculo y los puntos de decisin
existentes.
Desarrollar un mtodo analtico para resolver los conflictos.
Una vez que la estrategia ha sido seleccionada y aprobada, la implantacin se convierte en algo muy similar a una hiptesis cientfica que se somete
a comprobacin; por ejemplo:
Asumiendo que la estrategia ABC se implante, predecimos que el resultado
ser un incremento en la participacin de mercado de un X por 100, contando
con que no se presenten eventos imprevistos de importancia o influencias
negativas que afecten a la estrategia una vez implantada.
La implantacin ser un xito si la estrategia logra, dentro de lmites

aceptables, alcanzar sus objetivos. Pero, dado que pueden presentarse
eventos inesperados, existe la necesidad de aceptar un cierto nivel de
flexibilidad o, si se prevn las alternativas que pudiesen ocurrir, disponer de
planes de contingencia previamente diseados.
Una estrategia puede ser calificada de fracaso aun cuando, en realidad,
haya sido la implantacin o ejecucin la que ha fracasado. De hecho, no es
fcil atribuir fallos a la estrategia en s, ya que siempre existe la posibilidad
de una hiptesis alternativa que explicara el fracaso aduciendo una pobre
ejecucin de sta. La implantacin y ejecucin de la estrategia lleva consigo
la transformacin de las creaciones conceptuales en sistemas detallados,
programas, pasos y etapas, acciones, etc., que constituyen lo que es en s la
estrategia. Sin embargo, a pesar de que se disponga de un magnfico guin,
para que la produccin final de un filme pueda ser calificada de xito se
requiere de suficiente talento y habilidad profesional a nivel de los actores,
productores y directores. Todos sabemos que diferentes filmes, inspirados en
536
el mismo libro, pueden ser muy diferentes, con niveles excelentes o

realmente muy malos. As como un guin regular puede ser convertido
en un filme excelente si cuenta con una ejecucin brillante, de la misma
manera, una estrategia regular, por debajo de lo ptimo, puede convertirse
en un verdadero xito gracias a una ejecucin brillante. Los detalles cuentan.
Por ejemplo, en un determinado caso, el xito de la estrategia de una
empresa estaba ntimamente ligado a los niveles de venta por correo que
fuese capaz de generar. La empresa se dedicaba a la venta de ropa para
mujer y antes del diseo de la estrategia se haba realizado un test a nivel
nacional para determinar las preferencias de color. Las ventas no respondieron como se esperaba: sin embargo, este fracaso no se debi a que las
preferencias de color no eran las que haban mostrado los sondeos, sino a
que las ilustraciones que aparecan en el catlogo que se envi mostraban los
vestidos en blanco y negro, con la indicacin al pie de los colores disponibles. En otro caso, la creencia de la fuerza de ventas de que las ventas de un
producto nuevo iban a ser muy inferiores a las que los planes sealaban, se
convirti en una autoprofeca autoconfirmada, ya que la fuerza de ventas
no apoy el producto con suficiente entusiasmo.
Patrones para la implantacin de la estrategia
Existen tres amplios enfoques estratgicos para la implantacin (vase figura

16.3), que estn basados en los diferentes grados de participacin que se
adopten:
(i) Planificacin central o enfoque burocrtico,
(ii) Enfoque participativo.
(iii) Una combinacin de la planificacin central y del enfoque participativo.
Fig. 16.3.
Mtodos estratgicos y tcticos para la implantacin.
537
Enfoque burocrtico
En la planificacin central o enfoque burocrtico, los expertos conciben y
formulan la estrategia y la gerencia aprueba y autoriza su implantacin. Se
asume que los expertos poseen los conocimientos, habilidades y experiencias
que se requieren, lo que les permite disfrutar del apoyo de los niveles
secundarios. Usualmente, este enfoque se utiliza y justifica en caso de crisis,
cuando es importante la rapidez con que se implante la estrategia.
Enfoque participativo
En el enfoque participativo, el objetivo es generar un amplio y profundo
sentido de compromiso con el proceso de implantacin. A todos los que se
vern afectados o que debern participar en la implantacin, se les pide que
participen activamente en la definicin de los detalles finales de la estrategia.
Bajo ciertas circunstancias, puede ser que el componente tcnico de una
estrategia no sea tan importante, en cuyo caso el apoyo entusiasta en el
proceso de implantacin puede ser vital para el xito. As, puede ser ms
conveniente que el desarrollo e implantacin de una estrategia de penetracin de mercado, que a menudo requiere un compromiso muy fuerte por
parte de la fuerza de ventas, se deje en manos de los niveles ms bajos de la
jerarqua de marketing.
Enfoque combinado
El tercer enfoque combina elementos de los otros dos enfoques. A los
expertos se les utiliza en el estudio de las situaciones y en el diseo de la
estrategia, pero, para utilizar a otras personas que puedan aportar otras
ideas o, quiz, para motivar su inters y compromiso, se provoca una
discusin sobre el proyecto en la que participan todos los niveles afectados o
involucrados. Bajo el enfoque combinado, a menudo los proyectos suben y
bajan hacia y desde los distintos niveles; la gerencia acta como centro de
coordinacin y unin entre las distintas reas. Todos los que se vern
involucrados en la implantacin tienen la oportunidad de participar, de
manera tal que la versin final que habr de implantarse surge como el
resultado de un esfuerzo conjunto. Esto convierte a este enfoque en uno de
los ms utilizados.
Tcticas de conversin al nuevo sistema
Es muy probable que no todos los programas puedan implantarse simultneamente, dado que, de hacerlo as, se podran sobrepasar los recursos
asignados a los proyectos en funcin de sus objetivos. En consecuencia, se
pueden considerar otras tcticas o mtodos de implantacin:
(i) Ensayo,
(ii) Unidad piloto.
538
(iii) Implantacin por etapas,

(iv) Sistemas paralelos,
(v) Implantacin global en una sola etapa.
Ensayo
En el enfoque de ensayo, una parte de la estrategia se comprueba sobre el
terreno antes de su implantacin global. As, se pueden comprobar (o
testear) las actividades de rutina conexas a las ventas y servicios y los
procedimientos administrativos relacionados con estas actividades; por
ejemplo, manejo de un nuevo sistema de pedidos. Los sistemas de ensayo
pueden utilizarse (siempre y cuando exista el tiempo para ello) para: a)
distribuir mejor el peso del aprendizaje y b) reducir las posibles prdidas en
la implantacin final.
Unidad piloto
Una estrategia puede ser implantada mediante el uso de unidades piloto, en
las que se va ejecutando la estrategia una unidad cada vez. Este enfoque, con
el propsito de identificar los problemas que surgen en la prctica, puede
aplicarse, por ejemplo, al lanzamiento de un producto mediante la seleccin
de un rea del pas para realizar un lanzamiento controlado. Posteriormente, los resultados obtenidos en esa rea piloto se proyectan a todo el
pas. En todo proceso de implantacin, siempre habr necesidad de revisiones e improvisaciones para hacer frente a situaciones no previstas y el uso de
unidades pilotos permite que sea ms fcil, menos costoso y menos arriesgado ejecutar los necesarios ajustes.
Implantacin por etapas
Cuando los problemas de entrenamiento y supervisin pueden superar a los
recursos asignados al proyecto, es recomendable recurrir a un proceso de
implantacin de la estrategia por etapas. As, por ejemplo, un producto
nuevo puede venderse inicialmente slo a los clientes claves o determinados
servicios adicionales pueden ser ofrecidos slo en los artculos ms caros de
la lnea.
Sistemas paralelos
Cuando se adopta un sistema paralelo, el trabajo se duplica. La totalidad o
parte del sistema anterior se mantiene vigente junto al inicio del nuevo
sistema, hasta comprobar la eficacia de este ltimo. Por ejemplo, el viejo
sistema de venta por correo puede mantenerse conjuntamente con el inicio
de la venta puerta-a-puerta, o el viejo sistema manual de manejo de pedidos
puede mantenerse activo hasta que se considere que el sistema informtico
resulta totalmente satisfactorio.
539
Cada uno de estos mtodos, estrategias o tcticas para la implantacin

merece ser ponderado, incluso para cambios que no sean tan importantes
como un cambio de estrategia por ejemplo, cambios en los sistemas de
compensacin de los vendedores. La posibilidad de que los vendedores
participen activamente en el diseo de un sistema de compensacin es un
tema no tan ajeno a la realidad. Respecto a las tcticas, un nuevo sistema de
compensacin puede ser comprobado mediante simulacin o puede utilizarse un esquema piloto en una regin de ventas, etc. Alternativamente, puede
recurrirse a la implantacin por etapas: primero, estableciendo los sistemas
de informacin que habrn de utilizarse; luego, la implantacin de los
mecanismos que hay que aplicar para medir el rendimiento; y finalmente, la
aplicacin del nuevo sistema de compensacin, si todas las fases previas han
resultado satisfactorias. Incluso, los sistemas paralelos pueden resultar
apropiados en determinadas ocasiones. Por ejemplo, si un nuevo sistema de
compensacin de los vendedores provoca ms bajos ingresos personales en
funcin de los rendimiento actuales, pero tambin indica que con niveles de
rendimientos ms altos los ingresos seran muy superiores a los del sistema
vigente, a los vendedores se les puede dar la opcin de elegir inicialmente
con cul de los dos sistemas desean ser pagados hasta que logren alcanzar
los niveles ms altos de rendimientos y el nuevo sistema les favorezca.
Para que la implantacin se produzca sin mayores problemas, es necesario

que cada uno de los que participen en el proceso:
Conozca los eventos que se relacionan con sus responsabilidades.
Tenga la habilidad y los recursos para actuar ante cada uno de esos
eventos.
Se encuentre presente cuando ocurra el evento.
Para que estas condiciones se cumplan, es necesario desarrollar el
aspecto burocrtico de la implantacin. Para ello es necesario disear una
campaa.
Una campaa convierte a una estrategia, que hasta ese momento era una
declaracin de intenciones, en un plan de trabajo elaborado en trminos
de qu, dnde, cundo, cmo y con cules recursos. Una campaa consiste en:
Definicin de las polticas de la nueva estrategia, explicadas y convertidas
en directrices que permiten alcanzar la necesaria coherencia entre todos
los elementos que integran la campaa, incluyendo cada una de las
acciones especficas.
Programas de trabajo, con la explicacin de los sistemas y procedimientos
que hay que utilizar.
540
Un cronograma en el que se relacione la secuencia de actividades con

un calendario de acciones por ejecutar.
Identificacin de las responsabilidades inherentes a la implantacin.
Presupuesto, en el que se relacionen las actividades con los recursos
asignados como apoyo de la campaa.
Muchas veces, las normas de operacin, los procedimientos, la distribucin de responsabilidades, etc., se perciben como elementos burocrticos y
restrictivos, pero los mismos constituyen elementos valiosos para potenciar
la capacidad de todos los participantes para predecir el comportamiento de
los dems. Si las limitaciones que impone el tiempo disponible no fuesen un
problema y los recursos fuesen ilimitados, tales normas no seran necesarias;
pero la eficiencia necesita (y se fundamenta) en una apropiada planificacin
operacional. El nivel de detalle de los planes depender del nivel de accin
discrecional que se requiera, el cual, a su vez, estar en funcin del nivel de
inseguridad que se tenga respecto a las situaciones que habrn de enfrentarse. Los anlisis del camino crtico y de las redes operacionales constituyen mtodos simples, pero valiosos, que deberan ser tomados en consideracin en el proceso de planificacin y programacin de la implantacin
(Battersby, 1963; Wong, 1964).
En toda campaa se presentan problemas operacionales. Estos pueden ser
administrativos, tcnicos o de relaciones humanas.
Problemas administrativos
Los problemas administrativos son muy comunes. Algunos de ellos pueden
evitarse mediante una cuidadosa planificacin. Por ejemplo, la fecha de
inicio propuesta para la implantacin debe ser establecida pensando en que
se disponga de suficiente tiempo para todo el trabajo preparatorio y el
entrenamiento. Cuando se presenten crisis serias, como medida de urgencia,
los responsables de la implantacin debern mantenerse en el escenario de
la accin.
Problemas tcnicos
Los problemas tcnicos se presentan debido: a) fallos en los procedimientos
(por ejemplo, desconocimiento de las nuevas rutinas) o b) en referencia a los
niveles de rendimiento (por ejemplo, cuando no se alcanzan los objetivos de
venta). El primer tipo de problemas posiblemente se solucione con la
asignacin adicional de recursos para lograr un ms alto nivel de entrenamiento, mientras que para los segundos, el primer paso de la solucin
consistir en identificar las causas reales que provocan la desviacin respecto
a la planificacin.
Problemas de relaciones humanas
Usualmente, los principales problemas se refieren a la moral del personal. Si
se pueden mantener en alto la moral y el espritu de equipo, los problemas
541
administrativos y tcnicos tienen ms fcil solucin. Uno de los elementos

que ayuda es la celebracin de reuniones a todos los niveles jerrquicos. En
una situacin de transicin, en la que normalmente las personas no acaban
de definir sus nuevos patrones de comportamiento, el surgimiento de
conflictos interpersonales es inevitable. Si las controversias se refieren a
temas administrativos o tcnicos, lo mejor es recurrir a discusiones libres y
abiertas sobre los temas. Cuando los conflictos tienden a convertirse en
destructivos, la alta gerencia debe insistir en la necesidad de un espritu de
compromiso para llegar a una decisin o, alternativamente, debe forzar una
solucin recurriendo al peso de su autoridad y apoyando a una de las
opciones sujetas a discusin. Por otra parte, a pesar de que es necesario
insistir sobre la conveniencia de que exista un clima de entusiasmo basado
en las expectativas del xito y de los mejores tiempos por venir, existe
tambin la necesidad de que, bajo determinadas circunstancias, se acte
decididamente en defensa de los mejores intereses de la empresa, a pesar de
que ello implique la toma de decisiones drsticas, en vez de contemporizar y
tolerar acciones de sabotaje a las estrategias.
ADAPTACIN AL CAMBIO: UN NUEVO PUNTO DE VISTA
Hasta ahora nos hemos centrado en aquellos aspectos necesarios para lograr
un cambio importante en las estrategias. Un aspecto ms general se refiere a
las condiciones requeridas para facilitar la ejecucin eficaz de la estrategia.
El esquema de las 7-S de McKinsey

Como resultado de sus trabajos en McKinsey & Co., Waterman, Peters y
Phillips (1981) sealan que la eficacia de los cambios organizacionales
depende de la posibilidad de coordinar eficazmente siete variables, las que
han llegado a ser conocidas como las siete eses o las 7-S del esquema de
McKinsey. (El nombre de las 7-S le viene por las iniciales, en la versin
original en ingls, de las siete palabras clave). Estas son:
Estructura (structure).
Estrategia (strategy).
Sistemas (y procedimientos) (systems (and procedures)).
Estilo (gerencial) (style (managemente style)).
Personal (staff (people)).
Habilidades (y fortalezas) (skills (corporate strenghts/skills)).
Valores (y objetivos compartidos) (shared vales (superordinate goals)).
542
De forma resumida, los comentarios de Waterman sobre cada uno de

estos factores son los siguientes:
Estructura
Usualmente, las grandes empresas utilizan estructuras temporales con el fin
de que se centren en el logro de misiones estratgicas especficas, mientras
conservan la forma y el espritu de las estructuras de organizacin
existentes.
Estrategia
Normalmente, la incapacidad para ejecutar una estrategia no tiene su origen
en que la estructura de la organizacin no sea la apropiada, sino que
proviene de una de las otras S del esquema de las 7-S.
Sistemas
Los sistemas son los procedimientos formales e informales que hacen que la
organizacin funcione asignacin de capitales, entrenamiento, contabilidad de costes, sistemas presupuestarios y muchos otros. Si existe una
variable en nuestro modelo con capacidad para entrampar y dominar sobre
las otras, sta muy bien podra ser la de los sistemas. En esta cita,
Waterman enfatiza que el desarrollo de sistemas operativos de apoyo a los
cambios de estrategia puede constituir una de las labores ms importantes y
crticas.
Estilo
Un elemento del estilo gerencial se centra en la manera en que el ejecutivo
distribuye su tiempo si lo utiliza para reforzar los mensajes, para dirigir los
razonamientos en determinada direccin, etc.
Personal
Waterman seala la importancia del desarrollo y socializacin (adoctrinamiento?) de la gerencia. Los empleados de una empresa constituyen una
fuente de recursos que debe ser bien nutrida, desarrollada, conservada y
distribuida (o asignada).
Habilidades
Las habilidades de una empresa estn constituidas por sus atributos y
capacidades dominantes. Constituyen lo que previamente definimos como
fuerza impulsora o fortaleza bsica de la organizacin.
543
Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se
construye una empresa. Existe una nocin, que la alta gerencia desea
insuflar a travs de toda la organizacin, sobre cul es la misin fundamental
de la empresa de cara al futuro, por ejemplo, la de Hewlett-Packard: Personas innovadoras en todos los niveles de la organizacin.
En esencia, Waterman est diciendo que todos los subsistemas de la
organizacin son importantes para el xito del cambio. Pero en realidad
ofrece pocas indicaciones sobre la importancia relativa de cada una de las
7-S bajo distintas circunstancias. Podemos tambin cuestionar el porqu de
las 7-S en particular, dado que, para propsitos similares, se han propuesto
subdivisiones alternativas de la organizacin. As, Galbraith y Nathanson
(1978) se refieren a la necesidad de lograr el alineamiento o la coherencia
entre los siguientes factores: estrategia, estructura, procedimientos, recompensas y personas. Lo importante no es sealar que las distintas partes de un
sistema deben encajar perfectamente entre s o que deben ser organizadas de
manera tal que se logre el rendimiento ptimo, ya que esto no es ms que un
axioma. Lo que se necesita es demostrar que un determinado tipo de
subdivisin y organizacin del sistema es mejor que otros para el logro de
determinados objetivos. La necesidad de esa justificacin ha sido virtualmente ignorada. Un enfoque o estudio ms satisfactorio, por ejemplo, podra
ser el de definir cmo deben ser organizados los insumos (inputs), la
organizacin y la produccin (outputs) de una empresa; por ejemplo:
(i) Insumos (inputs) de la empresa:
a) Trabajo.
b) Materiales.
c) Dinero.
d) Informacin.
(ii) Organizacin:
a) Estructura.
b) Funcionamiento.
c) Sistemas y procedimientos.
d) Tecnologa.
(iii) Produccin (outputs) de la empresa:
a) Productos.
b) Estrategias.
Waterman podra reclamar que la aplicacin del esquema de las 7-S ha
demostrado su utilidad en la prctica, lo que en verdad constituye la
prueba acida de cualquier propuesta. Pasale y Athos (1981), por ejemplo,
utilizaron el esquema 7-S como fundamento bsico para el desarrollo
conceptual de su libro sobre la gerencia japonesa. Tambin, el esquema de
544
Orientacin y caractersticas de la
empresa
Factores mediadores involucrados en el cambio y el rendimiento: las 7-S de McKinsey
Orientacin a la accin
Orientacin al consumidor
Autonoma e iniciativa
Concentraciones en las reas
conocidas
Fuertes valores bsicos
Formas simples de organizacin
Altos niveles de delegacin
Estructura
Estrategia
Personal
Sistemas
Valores compartidos
Estilo gerencial
Habilidades/fortalezas (corporativas, actuales y potenciales)
Fig. 16.4.
Adaptacin, innovacin y altos niveles de rendimiento
Atributos que afectan a las 7-S para lograr un alto nivel de adaptacin,
innovacin y desempeo (segn: Peters y Waterman, 1982).
las 7-S ha sido utilizado en la evaluacin de propuestas de estrategias con el

fin de comprobar si las empresas posean (o podran adquirir) el sistema de
negocios necesario para la ejecucin de la estrategia:
Cada una de las S de nuestra organizacin, encaja con la estrategia
sugerida?
Las S de nuestra organizacin, se refuerzan mutuamente para el logro
de la implantacin eficaz de la estrategia?
Qu deficiencias de nuestra organizacin deben ser corregidas en caso de
que la estrategia propuesta fuese aceptada?
Caractersticas de la excelencia
En un libro reciente, Peters y Waterman (1982) analizaron sus trabajos

posteriores. Establecieron las caractersticas que distinguen a las empresas
con altos niveles de adaptacin, innovacin y rendimiento en otras
palabras, qu poseen de excelente las empresas que logran la mezcla y
organizacin correctas de sus 7-S?. Estos autores elaboraron una lista de
ocho atributos que consideran que afectan las 7-S y que condicionan las
posibilidades de lograr un alto nivel de adaptacin, innovacin y rendimiento en las empresas (vase Fig. 16.4).
Orientacin a la accin
Esta actitud se refleja en un deseo de experimentar, de hacer cosas, por

ejemplo, utilizar pequeos y flexibles equipos de cerca de siete personas, muy
centrados en sus objetivos, para hacer cosas, arreglar cosas o experimentar
con cosas. Existe una muy alta intensidad de comunicacin a lo largo de la
organizacin, con frecuentes solicitudes de ideas que se someten rpidamente
a comprobacin. La orientacin a la accin se opone a la actitud de esperar
545
hasta disponer del plan perfecto. Para asegurar este nivel de accin, junto a
los objetivos se establece un cuidadoso programa de seguimiento que
presiona al logro de altos rendimientos.
Un alto grado de autonoma operacional que motiva la iniciativa
Se incentiva la iniciativa dirigida a la accin (entrepreneurship) de manera
tal que la creatividad se convierta en beneficios tangibles. Los gerentes tienen
suficiente autonoma para actuar como emprendedores internos, pero slo
se seleccionan aquellos proyectos que tienen tras de s a una persona que
demuestra fervor, capacidad de direccin y entusiasmo por el producto. Se
enfatiza la necesidad de la comunicacin y la interaccin para lograr la
fertilizacin cruzada de las ideas y para reforzar el compromiso tras el
xito. Por otra parte, existe cierto nivel de tolerancia hacia los fallos, a partir
del criterio de que una excesiva atencin a los fallos puede inducir a generar
un espritu de excesiva precaucin.
Orientacin al consumidor
Las empresas de ms xito poseen una orientacin al consumidor muy
marcada, con especial nfasis en darle servicio y calidad. Algunas de las
tcticas tpicas para asegurar esta orientacin hacia el consumidor son:
bsqueda constante de nichos de mercado, involucrar a los usuarios en el
desarrollo de los productos y, sobre todo, escuchar a los usuarios para guiar
la bsqueda de nuevos productos.
Las personas como fuente de productividad
La motivacin central se enfoca hacia el logro de altos niveles de productividad en el personal. Se hace circular informacin comparativa sobre los
logros de las distintas personas, equipos o unidades organizacionales. A
pesar de que tal medicin del rendimiento no constituye una evaluacin
amenazadora, su publicacin implica un ms alto nivel de presin y un
ms fuerte deseo de sobresalir. A los ejecutivos recin ingresados a la
organizacin se les instruye sobre los valores de la empresa y se les envuelve
en un clima motivacional que, en trminos generales, se fundamenta en el
constante reconocimiento del valor individual.
Concentracin en las reas conocidas
Las empresas de mucho xito evitan las acciones de diversificacin que las
lleven fuera de sus habilidades bsicas o fuerza impulsora, ya que el logro
de las caractersticas de la excelencia est en contra de la diversificacin
tipo conglomerado.
546
Formas simples de organizacin
Existe la tendencia entre las grandes empresas de xito a organizarse sobre la

base de que lo pequeo es hermoso; normalmente este tipo de empresa
est integrada por menos de 1.000 empleados y muy raras veces con ms de
100 empleados en las oficinas centrales de la corporacin. Los autores
argumentan que la eficiencia en las reas claves requiere la existencia de una
organizacin simple, con una estructura bsica que la sustente. Igualmente,
el espritu innovador requiere de un clima que motive la iniciativa (entrepreneurial climate), lo que se logra con una orientacin basada en que lo
pequeo es hermoso, as como en un sistema de evaluacin que recompense a los empleados no slo por sus ideas innovadoras, sino tambin por la
implantacin de las mismas.
Fuertes valores bsicos
Los valores bsicos de la empresa se preservan y protegen (por ejemplo, la

creencia en niveles superiores de calidad y servicio) y se propagan de manera
que todos los integrantes de la organizacin los conozcan y sepan qu se
espera de ellos.
Altos niveles de delegacin
Las empresas de xito establecen ciertas directrices bsicas a partir de sus

valores claves (como calidad, servicio, innovacin y experimentacin), al
mismo tiempo que implantan un alto nivel de delegacin de la autoridad.
Esta breve descripcin de las caractersticas necesarias para la adaptacin, innovacin y altos niveles de rendimiento de las empresas no hace
justicia a las amplias descripciones contenidas en el libro a que hacemos
referencia. A juzgar por el nmero de artculos y comentarios escritos sobre
dicho libro, el trabajo de sus autores ha despertado mucho inters. No hay
duda de que parte de este inters se debe al respaldo de McKinsey y a la
promesa de que el libro revelara las razones del xito de las empresas
norteamericanas mejor administradas. Business Week (5 de noviembre de
1984) se refiri a que despus de haberse escrito el libro muchas de las
empresas excelentes ya no podan ser consideradas como tales. Carroll
(1983) critica los criterios utilizados para seleccionar las empresas excelentes
y seala que es inadecuada la lista de factores utilizados para explicar el
xito. Adems, dice, este libro debera ir ms all de las simples ancdotas,
fuentes secundarias e investigaciones no suficientemente comprobadas.
El estudio deja mucho que desear. La amplia descripcin de las caractersticas de la excelencia da al lector un cierto sentido de lo que es, pero no
ms. El lector puede, a pesar de tan amplias explicaciones, quedarse sin
identificar las condiciones necesarias y suficientes para que pueda decirse que
una empresa posee una orientacin hacia la accin, hacia la autonoma y la
547
iniciativa, etc.; hasta que no se den mejores y ms especficas definiciones, los

ejecutivos no llegarn a conocer con exactitud cules son las ideas y las bases
para lograr un diseo organizacional adecuado y de cmo realmente
intervienen las 7-S.
Existen muy serias dudas sobre si el estudio por s mismo aporta
suficiente apoyo a las conclusiones de los autores. Primero, el estudio se basa
en entrevistas estructuradas con ejecutivos de las empresas de xito y un
anlisis de archivos y rcords (por ejemplo, peridicos, informes anuales
de las empresas, etc.). Se necesitarn evidencias ms slidas para demostrar
la presencia de las ocho caractersticas. En apariencia, las entrevistas se
disearon para dirigir a los entrevistados a elevar la imagen de sus empresas.
Segundo, si los autores deseaban identificar las condiciones necesarias y
suficientes para el xito, deberan haber demostrado: a) que las empresas
seleccionadas eran completamente diferentes entre s, con excepcin de tener
las ocho caractersticas en comn y b) que las ocho caractersticas estaban
ausentes de las empresas que se consider que no haban alcanzado el xito.
A pesar de que los autores sealan que estudiaron otras empresas con bajo
rendimiento, aparentemente este anlisis no fue ms all de una simple
revisin de archivo y las referencias que podan tener de su propia
experiencia como consultores. A lo largo del estudio no se encuentran
pruebas suficientemente slidas que comprueben las hiptesis sobre las
causas del xito de las empresas seleccionadas. De hecho, las ocho caractersticas podran simplemente ser el resultado del xito, y no la causa de ste. En
trminos generales, este estudio debe ser contemplado nicamente como un
trabajo impresionista. Despus de todo lo dicho, s debemos indicar que el
enfoque de los autores nos conduce a plantearnos la necesidad de perspectivas ms amplias en el estudio de las relaciones entre la capacidad de
adaptacin al cambio y el xito de mercado.
CONCLUSIN
Los problemas relacionados con la aceptacin e implantacin de las estrategias son varios y complejos. No deberamos aceptar el punto de vista tan
comn de que estos problemas son, exclusivamente, problemas de comunicacin, como si la desinformacin o la mala informacin fuesen las nicas
causas para justificar las actitudes de oposicin o de no compromiso con los
necesarios cambios en las estrategias. Lo que Waterman ha hecho es atraer
nuestra atencin, de forma dramtica, hacia la nocin de que la capacidad
de adaptacin de las organizaciones constituye un tema bsico en el estudio
de las estrategias.
17
Organizacin,
estrategia
y marketing
Los problemas de la organizacin
Organizacin y estrategias
Fallos no mensurables pero
identificables de la organizacin
Temas de organizacin
Implantacin de la organizacin
de marketing
Objetivos y organizacin de marketing

Estrategias y organizacin de
marketing
Criterios organizacionales
Criterios tcnicos y econmicos

Criterios impositivos
Conclusin
Toda empresa es una organizacin, pero no todas las empresas estn bien
organizadas. Para determinar si una empresa est bien organizada debemos
partir del criterio de evaluarla en funcin de la capacidad de la estructura y
su funcionamiento para servir de apoyo y soporte al logro de los objetivos y
a la implantacin de las estrategias de la empresa; especficamente:
Los objetivos de inversin: crecimiento, mantenimiento/defensa, reconversin.
La estrategia gerencial o fuerza impulsora de la empresa.
La implementacin de las estrategias, como, por ejemplo, las estrategias de
marketing.
El funcionamiento de una organizacin depende de diversos factores,
aparte de la estructura. As, Galbraith y Nathanson (1978) argumentan que
las variaciones en las estrategias deberan ir acompaadas no slo de
cambios en la estructura, sino tambin en los procesos, en los sistemas de
compensacin y en las personas. Esto es debido a que:
Nuestra premisa bsica es que un rendimiento financiero eficiente se alcanza
mediante el logro de un alto nivel de coherencia entre estrategia, estructura,
procesos, recompensas y personas. (Prefacio.)
549
550
En cierto sentido, esta afirmacin constituye un axioma al sealar que

todas las partes de un sistema deben trabajar armnicamente porque, de lo
contrario, el funcionamiento del sistema se debilita. Pero hablando ms
especficamente, esta declaracin no es verdadera, ya que el simple logro de
la coherencia entre las partes de un sistema no asegura la eficacia del mismo.
Un rendimiento financiero eficaz depende, bsicamente, de las estrategias
que se hayan adoptado.
En este captulo revisaremos:
(i) Los problemas de la organizacin.
(ii) Los criterios que se utilizan para el diseo de una organizacin eficaz y
eficiente.
(iii) Las implicaciones de estos criterios para el rea de marketing, a partir
de: a) determinados objetivos de inversin; b) de la existencia de
fuerzas impulsoras especficas; c) de estrategias de marketing previamente definidas y d) todo ello dentro de diferentes entornos competitivos.
LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN

Organizacin y estrategia
La decisin de elegir entre distintos modelos de organizacin de la empresa
constituye una decisin estratgica. A su vez, la estrategia de organizacin
constituye, en realidad, la implantacin de una estrategia, ya que, como en el
caso de las estrategias de marketing, se elige un modelo de organizacin para
que sirva de apoyo al logro de los objetivos globales y a la aplicacin de las
estrategias especficas de la empresa (vase Fig. 17.1).
Fig. 17.1.
Organizacin y estrategia.
ORGANIZACIN, ESTRATEGIA Y MARKETING
Fig. 17.2.
551
Organizacin y estrategias de crecimiento-
As como algunas de las ms importantes decisiones para el rea de

marketing se toman en los niveles corporativos, los principales aspectos que
afectan a la organizacin de marketing se discuten a nivel de la alta gerencia,
con la participacin de los ejecutivos del rea de marketing. As, existir una
decisin de alto nivel que establece que existan departamentos de marketing
distintos para manejar las distintas divisiones de la empresa o que exista un
departamento central en las oficinas principales de la corporacin que
maneje todas las divisiones.
Chandler (1962) fue quien primero demostr que las organizaciones
siguen las estrategias de crecimiento de las empresas (vase Fig. 17.2). As, el
hecho de que una empresa crezca desde tener en marketing a un hombre
orquesta hasta llegar al manejo individualizado de cada lnea de producto,
indica la adopcin de un tipo de organizacin funcional. En una determinada etapa de una estrategia de crecimiento por va de la penetracin del
mercado, se plantear la necesidad de asignar a un departamento de
especialistas las funciones de marketing, produccin, finanzas, etc., de
manera tal que se puedan lograr: a) una administracin uniforme de estas
funciones en todos los niveles de la empresa y b) economas de escala al
agruparlas para que trabajen juntas.
En algn momento, el crecimiento deber basarse en el lanzamiento de
productos adicionales. Dado que los crecimientos posteriores se producirn
por el desarrollo de los mercados, desarrollo de productos, integracin
vertical o diversificacin, la empresa tiende a organizarse por divisiones. El
nivel de centralizacin que se puede percibir en muchas empresas multidivisionales depende del grado en que los diferentes productos se relacionen
entre s a nivel de produccin o marketing.
Se ha realizado una gran cantidad de estudios y trabajos para relacionar
estrategias y estructuras. Por ejemplo, un estudio conducido por Rumelt
(1974) muestra la existencia de una estrecha relacin entre la diversificacin
y la subsiguiente adopcin de una estructura multidivisional. Pero la
diversificacin en s no es condicin nica y suficiente para provocar la
adopcin de una estructura multidivisional. Primero, la mayora de los
cambios organizacionales provocan una redistribucin del poder, lo que
552
siempre es causa de resentimiento. Segundo, una empresa que opere con

poca presin competitiva y en un mercado muy lucrativo, usualmente tolera
los ms altos costes que provocan las deficiencias de funcionamiento y
pospone el enfrentarse a los traumas que produce todo cambio. Tercero,
aquellos que, dentro de la organizacin, y debido a su alto nivel de iniciativa,
se convierten en los guas y lderes de los nuevos patrones de crecimiento, no
necesariamente han de mostrarse sensibles a la necesidad de cambios
organizacionales. En consecuencia, los temas relativos a la organizacin se
posponen hasta que los problemas administrativos llegan a un nivel en que
atenan contra el crecimiento o cuando el descenso en los niveles de
rendimiento fuerza una revisin de la organizacin.
A menudo, puede encontrarse que la deficiente implantacin de una
estrategia se debe a deficiencias de la organizacin. Esto ha inducido a
muchos ejecutivos, particularmente a los ejecutivos nuevos, a igualar reorganizacin con reformas y reformas con progreso. Pero, nada es as de simple.
Usualmente, las empresas desarrollan una especie de inmunidad a las
deficiencias existentes en sus estructuras, lo que les permite funcionar casi
adecuadamente en el manejo de las actividades de da a da. Por otra parte,
aparentemente no existe nada que pueda proteger a un ejecutivo de los
daos que pudiesen acompaar a una reorganizacin de importancia que no
fuese totalmente eficaz.
Fallos, no mensurables pero identificables, de la organizacin
Se ha demostrado que es muy difcil evaluar el efecto sobre los costes de una
mala organizacin. A pesar de los polmicas estudios de Cable y Steer
(1977), que reclaman haber establecido una relacin positiva entre estructura
organizacional y rendimiento econmico, es necesario reunir ms evidencias
al respecto. Sin embargo, los costes (no necesariamente mensurables) de una
mala organizacin son demasiado visibles e identificables, por ejemplo:
Fallos en la coordinacin entre distintas unidades debido a la falta de
coherencia en los objetivos, deficientes especificaciones de puestos, etc.
Funciones que no se administran con criterios uniformes, lo que provoca
anomalas y agravios.
Decisiones que se toman demasiado tarde o con muy bajo nivel de
eficacia.
Lentitud para responder a la necesidad de cambios.
Temas de organizacin
En ciertos sectores de servicios, la organizacin de la empresa puede ser

considerada tan eficaz para conducir los negocios de la empresa que se llega
553
a considerar que la organizacin existente constituye la fuerza impulsora

de la propia empresa. En consecuencia, la empresa tratar de identificar
nuevos productos y misiones que puedan ser adoptados sin cambios en la
organizacin. En tal situacin, las estrategias siguen a la estructura.
A pesar de que la estructura de la organizacin constituye siempre un
tema importante, existen otros temas organizacionales que se relacionan con
el funcionamiento y el rendimiento. Ms especficamente, el tema global de
la organizacin incluye:
La estructura y la organizacin, por ejemplo:
Consolidacin de las tareas para conformar las funciones individuales.
Consolidacin de las funciones en secciones, departamentos y en
unidades administrativas de ms alto nivel, como son las divisiones.
Delegacin de la autoridad, asignacin de responsabilidades y determinacin del nmero de niveles en la jerarqua gerencial.
Los distintos sistemas y procedimientos utilizados en la comunicacin y
el control.
El funcionamiento y rendimiento de la organizacin, por ejemplo:
Crear un clima organizacional que motive a las personas a dar lo mejor
de s.
Diseo de los sistemas de comunicacin e informacin que permitan
tomas de decisin y mecanismos de control y coordinacin eficaces.
Creacin de una organizacin global que sea innovadora y capaz de
responder y adaptarse a los cambios tecnolgicos y del medio ambiente.
CRITERIOS ORGANIZACIONALES
Al evaluar una organizacin se siguen varios criterios:
Criterios econmicos, como, por ejemplo, agrupar varias funciones conexas
para lograr economas de escala.
Criterios tcnicos, como, por ejemplo, asegurarse de asignar una carga de
trabajo ptima tanto a los gerentes como a los supervisores.
Criterios casi-impositivos, como, por ejemplo, en el desarrollo de las
normas con el fin de, digamos, evitar los conflictos jurisdiccionales.
Criterios de integracin, en los que el nfasis se relaciona con la motivacin
de los miembros para lograr un esfuerzo integrado.
Criterios de adaptacin, que se relacionan con la necesidad de luchar
contra un medio ambiente inestable y la creacin de un sistema de
informacin que facilite la toma de las decisiones.
Los primeros escritores sobre el tema de la organizacin enfatizaron los
criterios econmicos, tcnicos e impositivos. Pero cuando se da demasiada
554
importancia a los criterios econmicos y tcnicos, se puede causar la

alienacin del personal, mientras que un exceso de legalismos y regulaciones
puede provocar inflexibilidad y lentitud en las respuestas. El llamado
movimiento de las relaciones humanas se centr en los criterios de
integracin para lograr un esfuerzo unificado en cada unidad de trabajo y en
la empresa. Pero un exceso de integracin puede conducir a que se imponga
el pensamiento de grupo y a una fuerte preferencia por el statu quo.
Finalmente, los desarrollos ms recientes se inclinan a favor de los criterios
de adaptacin refirindose a la necesidad: a) de enfrentar un alto nivel de
inestabilidad y b) de crear un sistema de informacin que facilite la toma de
las decisiones. Pero llevar a aplicaciones extremas los criterios de adaptacin
puede provocar el surgimiento de un espritu de excesiva cautela.
Debemos sealar, sin embargo, que todos estos criterios son necesarios
para evaluar y disear una organizacin. Uno de los primeros errores en este
sentido fue el de considerar que el paso de los criterios clsicos (econmicos,
tcnicos o impositivos) a los criterios de las relaciones humanas (o de
integracin) y a los criterios de contingencia (o de adaptacin) constituy el
abandono de los errores pasados para llegar a la verdad actual. En realidad,
cada uno de estos criterios representa una ventana adicional desde la cual
poder visualizar y evaluar la organizacin (O'Shaughnessy, 1976).
Criterios tcnicos y econmicos

Usualmente, se recurre a los criterios tcnicos y econmicos para consolidar
las actividades en secciones, departamentos o unidades administrativas ms
grandes. Al decidir qu funciones y decisiones han de agruparse dentro del
departamento de marketing y cmo debe ser subdividido en otras tantas
divisiones, se deben tomar en consideracin los siguientes criterios econmicos y tcnicos.
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
Carga de trabajo.
Economas de escala,
Coordinacin.
Naturaleza de la actividad.
Carga de trabajo
La carga de trabajo establece ciertos lmites a la cantidad de actividades que
pueden ser encomendadas, digamos, a un supervisor o a un gerente. Si no
hubiese problemas con las cargas de trabajo, no existiran problemas de
organizacin, dado que un solo hombre podra hacer todo el trabajo. Sin
embargo, el concepto de carga de trabajo no se limita (exclusivamente) a
determinar el nmero de subordinados (la llamada dimensin del control).
La carga de trabajo ptima tambin ha de tomar en consideracin las
555
capacidades individuales y la naturaleza de las metas de la supervisin. Por

ejemplo, la carga de trabajo de un supervisor de ventas depender de:
Si los representantes de ventas estn suficientemente entrenados y si
existen polticas y directrices claras a seguir.
Si el trabajo es rutinario y repetitivo, ya que esto afectar a los niveles de
atencin y gua requeridos.
Si los representantes de ventas estn satisfechos con su trabajo y demuestran un espritu de cooperacin, dado que la predisposicin de stos a
cumplir con eficacia sus obligaciones afectar al nivel de supervisin
requerido.
Si existe un buen sistema de informacin (que permita el control del
rendimiento), ya que de esa manera la gerencia ahorra mucho tiempo en la
deteccin de las desviaciones que se producen en relacin con las polticas
y las normas de rendimiento establecidas.
Si los supervisores estn obligados a realizar cualquier otro tipo de
actividad que no est estrictamente relacionada con sus subordinados.
Economas de escala
Las economas de escala se producen al reagrupar funciones que son

similares o que se asemejan. Por ejemplo, poniendo todas las actividades de
investigacin de mercado en una sola unidad se pueden lograr economas
tcnicas (por ejemplo, las que se logran por el aumento de la especializacin
o por el uso en comn de equipos), economas gerenciales (por ejemplo, es
posible conseguir un mejor ejecutivo para dirigir una unidad ms grande),
etctera.
Coordinacin
Otra de las razones para reagrupar distintas funciones es el logro de un ms

alto nivel de coordinacin entre ellas. Cuanto mayor sea el nivel de
coordinacin, mayores esfuerzos individuales se lograrn durante la ejecucin de las actividades, en lugar de tener que reconciliar los resultados
despus de lograrlos. Pero la coordinacin entre las distintas unidades puede
tener como objetivo el logro de determinadas economas de escala y no slo
alcanzar la integracin ptima de las funciones. As, puede existir un cierto
nivel de integracin entre dos o ms divisiones con el fin de compartir
tecnologas o clientes que les sean comunes. Igualmente, puede desarrollarse
un alto nivel de integracin con el objeto de compartir know-how.
Finalmente, cuando se presenta el caso de la llamada competencia multifocal (esto es, cuando una empresa compite con otra o con otras empresas
rivales en distintos puntos o frentes de la misma rea de negocios), se
requiere un alto nivel de coordinacin entre las acciones que han de tomarse
en cada uno de los focos de competencia y sus implicaciones para cada
uno de los competidores focales, ya que cuanto se haga, a nivel competiti-
556
vo, podr repercutir en un mercado y producir implicaciones ulteriores en

los otros (Porter, 1985).
Una empresa (u organizacin de negocios) que est funcionalmente
organizada se divide en las funciones de marketing, produccin, finanzas, etc.
As, todas las actividades relacionadas con el marketing se realizan en un
solo departamento. Esta es una organizacin viable en los casos en que una
empresa comercializa un solo producto o un solo mercado. Una organizacin funcional conduce a economas de escala y al logro de una administracin uniforme a lo largo de toda la empresa.
Sin embargo, cuando una empresa posee: a) diferentes categoras de
productos, b) dirigidos a mercados diferentes, c) con diferentes requisitos
para el xito y d) que demandan estrategias y programas diferentes, la
organizacin funcional pierde gran parte de su utilidad. Dado que el nmero
de niveles gerenciales se incrementa para hacer frente al volumen y la
diversidad de decisiones, la gerencia de marketing se hace menos sensible a
las necesidades de cada uno de los mercados individuales. Adems (y de
tanta importancia como lo anterior), dado que las jerarquas dentro del
departamento de marketing se potencian, los niveles ms altos de esa
jerarqua se vuelven ms administrativos que innovadores. En consecuencia,
se consider ms importante coordinar las actividades relacionadas con un
producto que coordinar las actividades comunes a todos los grupos de
productos.
La solucin ms radical a este problema la representa la organizacin
por divisiones; es decir, separar verticalmente la empresa en divisiones, cada
una de ellas con sus propias facilidades de produccin, venta, etc. Cada
divisin (por ejemplo, divisin de cereales, divisin de caf, etc.), a su vez, se
estructura internamente con una organizacin funcional, excepto para algunas funciones, como las financieras, que permanecen centralizadas.
Las empresas multinacionales se inclinan por adoptar, inicialmente, una
organizacin basada en una divisin internacional de marketing, para ms
tarde pasar al desarrollo de una organizacin de gerencias de productos a
nivel mundial, o divisiones regionales de marketing, o alguna combinacin
de productos y reas, como ocurre en la llamada estructura de organizacin
tipo parrilla (vase Fig. 17.3), en la que las subsidiarias del exterior estn
Fig. 17.3.
Estructura de organizacin Tipo Parrilla.
557
sujetas a las directrices emanadas y a los controles ejercidos desde las

oficinas centrales, tanto por medio de un coordinador regional como por
medio de un coordinador de productos; en la prctica, la coordinacin
regional y la de productos mantienen la misma importancia. Posiblemente es
ms recomendable un trabajo de anlisis empresa por empresa, caso por
caso, con el fin de establecer el justo equilibrio entre la orientacin hacia los
productos y la orientacin global, antes que ofrecer una recomendacin
supuestamente aplicable a todas las empresas que operan multinacionalmente.
Smith y Charmoz (1975) perciben la evolucin organizacional de las
multinacionales (por lo menos, de las empresas farmacuticas multinacionales) como un movimiento que las lleva a devolver a las oficinas centrales el
control de los mercados del exterior. En estos casos, el conocimiento y
comprensin de los mercados mundiales han sido absorbidos por las oficinas
centrales, incluyendo la fase final del control del marketing a nivel local. Esta
configuracin organizacional ha sido denominada estructura global, y Galbraith y Nathanson la conciben como una etapa distintiva en la evolucin de
las empresas. Argumentan que las distintas categoras de formas organizacionales deberan basarse en estilos de vida especficos.
Existen cambios en los sistemas de control financiero que se disean para
manejar factores tales como variaciones nacionales, beneficios por producto y
por regin, transferencias de precios. Aparecen diferentes y mltiples normas
para la evaluacin; las carreras y las prcticas de compensacin cambian; se
crean nuevos comits y grupos ejecutivos. Y ms importante aun, se crea una
mentalidad internacional en distintos grados. Nosotros creemos, ante todo esto,
que estos cambios constituyen un estilo de vida diferente y, en consecuencia,
comportan una forma diferente de organizacin (pg. 110).
Desafortunadamente, es muy difcil que esta cita resulte til para calificar
a una organizacin operacional como un nuevo estilo de vida. Muchos de
nosotros hemos realizado cambios como los descritos anteriormente, incluso
dentro de organizaciones funcionales, sin creer que estbamos creando una
nueva forma organizacional!
Otra solucin al problema que plantea el logro de un buen nivel de
coordinacin cuando una empresa maneja muchos productos se refiere a la
denominada matriz de organizacin (vase Fig. 17.4). Por una parte, los
departamentos funcionales permanecen vigentes, logrando as determinadas
economas de escala y la necesaria coordinacin de ciertas funciones en la
organizacin; mientras que, por la otra parte, los gerentes de productos o de
marcas, localizados en el rea de marketing, son responsables de la coordinacin de las actividades relacionadas con los productos o marcas, para lo
cual estn autorizados a traspasar las distintas fronteras departamentales.
Sin embargo, dentro de la responsabilidad de los gerentes de productos o
marcas tambin se incluye la rentabilidad de sus productos o marcas, aun
558
Fig. 17.4.
Matriz de organizacin.
cuando no se les otorga autoridad de decisin sobre la produccin, los

costes, los precios y los presupuestos publicitarios.
El concepto del gerente de productos intenta lograr lo mejor en el mejor
de los mundos posibles, pero, al mismo tiempo, impone ciertas limitaciones:
Para el eficaz desarrollo de sus funciones, debe trabajar mucho a nivel de
consultas, cooperacin, compromiso y negociaciones con los jefes de los
departamentos funcionales.
Los empleados que se encuentran dentro de los departamentos funcionales
pueden llegar a tener la sensacin de que tienen dos jefes, lo que puede
producir reacciones negativas.
No est an claro quin debe resolver los conflictos que surgen entre los
jefes de los departamentos funcionales y los gerentes de productos.
Debido a estas limitaciones, y con el fin de lograr un mayor grado de
coordinacin, a menudo se adopta el sistema de gerencia de proyectos. Con
el propsito de alcanzar una mayor coordinacin y una slida orientacin
hacia el consumidor en la gerencia de proyectos, las actividades relacionadas
con algn proyecto o producto se renen y se encargan a una persona, el
lder del proyecto. Tambin esta solucin tiene sus limitaciones:
Prdida de economas de escala.
Las habilidades tcnicas de los expertos se diluyen al estar separados de
sus colegas profesionales.
Cuando concluyen los trabajos especficos del proyecto, se plantean
problemas respecto a la reintegracin a sus departamentos de origen de
los miembros del personal que participaron en el proyecto.
559
Naturaleza de las actividades

La naturaleza misma de las actividades puede determinar la forma de
agruparlas.
Actividades claves: que usualmente se agrupan en los niveles ms altos de
la jerarqua; por ejemplo, las relacionadas con la fuerza impulsora de la
empresa.
Aparicin de conflictos en el establecimiento de objetivos: algunas actividades (por ejemplo, la cuantificacin de las cuotas de venta) pueden
separarse de las unidades a las que normalmente perteneceran con el fin
de lograr un ms alto grado de objetividad (por ejemplo, separar la
asignacin de las cuotas de ventas del rea de responsabilidad de los
gerentes de venta de los diferentes distritos).
Necesidad de coordinacin de las actividades: algunas actividades caen
directamente bajo un determinado nivel coordinador con el fin de ayudarle a desarrollar ms eficazmente su trabajo de coordinacin; por ejemplo,
la administracin de las ventas bajo la responsabilidad de un gerente.
Los factores tcnicos y los econmicos pueden entrar en conflicto entre
s. As, agrupar ciertas funciones para lograr economas de escala puede
producir conflictos con un criterio que induzca a agruparlas para lograr una
mejor coordinacin. Por ejemplo, agrupar las actividades de entrenamiento
de la fuerza de ventas bajo la responsabilidad del rea de personal, para
lograr economas de escala, puede debilitar la coordinacin entre los
entrenamientos de venta y la realidad del desarrollo de las ventas sobre el
terreno.
Criterios impositivos
Todas las organizaciones estn sujetas a normas y reglas, tanto externas

como internas a la propia organizacin.
La legislacin vigente afecta tanto a la estructura como al funcionamiento
de las organizaciones. As, a las organizaciones se les agregan nuevas
funciones y ms burocracia con el fin de asegurarse de que se obedecen
fielmente las leyes. Por ejemplo, los abogados no son seres desconocidos en
los departamentos de marketing cuando se trata de manejar asuntos como
leyes sobre patentes, sobre la publicidad, sobre anti-trust, etc.
La mayora de las reglas que afectan a una organizacin son impuestas
por la gerencia. De forma particular, se establecen muchas normas con el
objetivo de definir la responsabilidad y los niveles de autoridad, con el fin de:
a) disminuir la aparicin de conflictos jurisdiccionales y b) asegurar que
todas las actividades puedan ser debidamente contabilizadas. El nivel de
autoridad que se delegue depender de las circunstancias, pero tambin, en
muchos casos, se justifica el retiro de la autoridad concedida para transferir-
560
la de nuevo al nivel superior que la otorg. La justificacin de esta ltima

accin podra estar fundamentada en los criterios tcnicos y econmicos que
acabamos de analizar:
Puede existir la necesidad de centralizar determinada funcin con el fin de
lograr un alto nivel de uniformidad por ejemplo, los sistemas de salarios
y comisiones.
Puede existir la necesidad de coordinar determinadas actividades entre
unidades diferentes por ejemplo, las ventas y los servicios tcnicos.
Pueden lograrse algunas economas de escala al centralizar determinadas
funciones por ejemplo, investigacin de marketing.
La actividad es clave y, en consecuencia, requiere la atencin personal
del ejecutivo de ms alto nivel dentro del departamento; por ejemplo, las
ventas a los clientes ms importantes.
La definicin de las responsabilidades cae dentro de las llamadas normas
para el otorgamiento de la autoridad. Existen tambin las normas reguladoras, como las polticas, que, definidas en lo alto de la jerarqua, sealan a los
niveles ms bajos lo que deben hacer en diferentes circunstancias. Finalmente, existen las normas constitutivas, que son las que definen lo que
constituye un caso especfico por ejemplo, las que establecen las condiciones para considerar a un cliente como una cuenta positivamente sujeta de
crdito. Todas estas normas permiten ciertas acciones y prohben otras.
Dado que las organizaciones crecen y se hacen ms viejas, aprenden a
identificar y resolver ms problemas repetitivos y, en ese proceso, se tornan
ms seguidoras de las normas. Sin lugar a dudas, se necesitan ciertas
normas y reglas para regular y controlar cualquier organizacin compleja. El
propsito de estas normas es el de lograr una mejor definicin de ciertos
principios bsicos (por ejemplo, en relacin con uniformidad, justicia,
estabilidad, etc.). Por otra parte, la menor parte de las reglas tiene como
objetivo el logro de una mayor flexibilidad. Dado que ambos objetivos son
deseables, existir siempre el problema de equilibrar entre s estas dos
categoras de normas. El enfoque de la adaptacin (o contingencia) se inclina
por la flexibilidad, al considerar que toda organizacin enfrenta un medio
ambiente caracterizado por un alto nivel de inestabilidad. Se argumenta que
una empresa que debe operar dentro de un ambiente de tanta inseguridad
debera tener una estructura muy dbil, y no una estructura burocrtica,
con el fin de poseer la flexibilidad suficiente para adaptarse rpida y
eficientemente a los cambios o a las condiciones cambiantes. Esto no siempre
es fcil de lograr, ya que, aparentemente, la burocracia y, en consecuencia, el
nmero de reglas y normas, tiende a crecer con la edad de las empresas. Por
esta razn, no debe sorprender que algunos escritores argumenten a favor de
que lo pequeo es hermoso o que traten de estructurar lo pequeo
dentro de lo ms grande, con el propsito de crear unidades de respuesta a
561
los mercados, con el apoyo de los esquemas y recursos que aporta una gran
empresa.
La existencia de un alto nivel de integracin dentro de una organizacin

quiere decir que existe una fuerte comprensin de los intereses comunes y un
deseo permanente de colaborar en el logro de los objetivos progresivos de la
organizacin. Un alto grado de integracin se relaciona con un alto nivel de
coordinacin, ya que la coordinacin presupone la existencia de:
Un sentido compartido de propsitos comunes o de mutuo entendimiento
y aceptacin de los objetivos comunes.
Facilidad de comunicacin entre aquellas reas cuyos esfuerzos deben ser
coordinados.
Un deseo de evitar los conflictos destructivos.
El enfoque de la integracin estudia factores tales como motivacin,
comportamiento de los grupos, liderazgo, etc., para determinar la forma en
que los objetivos personales o los objetivos de los grupos pueden ser
coordinados para que sean coherentes con los objetivos de la organizacin.
El principal mecanismo sugerido para estos propsitos consiste en la
participacin de los empleados en aquellas decisiones que les van a afectar.
Pero las evidencias aportadas para demostrar que la participacin constituye un mecanismo apropiado para elevar el rendimiento de la organizacin
son dbiles. Los trabajos pioneros, como los de Morse y Reimer (1956) y los
experimentos de Coch y French (1948), en realidad fueron muy polmicos
(Vteles, 1953; Gomberg, 1970); y los realizados por French, Israel y Aas
(1960) no tienen el soporte cientfico necesario. Trabajos posteriores podran
sugerir que la participacin puede ser eficaz, pero slo bajo ciertas condiciones; condiciones que no han podido ser identificadas todava (Mohr, 1982).
Lo que s podemos sealar es que debera prestrsele mayor atencin a
los mecanismos que permitan asegurar que los cambios de estrategia y de
organizacin vayan acompaados por los necesarios y correspondientes
cambios en la medicin del rendimiento y los sistemas de compensacin.
Demasiado a menudo, los sistemas de compensacin no son consistentes con
las estrategias. Ms aun, en lo que se refiere a las personas que integran la
organizacin, usualmente las empresas no expresan sus estrategias mediante
una declaracin explcita y clara de las mismas, sino mediante la identificacin de las acciones que sern premiadas o penalizadas.
Los que favorecen la aplicacin de los criterios de integracin tienden, a
su vez, a favorecer las estructuras de organizacin planas (aplastadas), en
vez de las estructuras altas. Las estructuras altas tienen un alto nmero
de niveles jerrquicos en relacin con el nmero de empleados, mientras que
562
las estructuras planas tienen, relativamente, muy pocos niveles. Los que
favorecen las estructuras planas parten del criterio de que mientras ms
autoridad se delegue de arriba hacia abajo y menor sea la necesidad de
comunicacin vertical a travs de las lneas de mando, menores sern las
dilaciones en la toma de decisin, menos distorsin existir en el flujo de la
informacin y menos roturas existirn en el concepto bsico de autoridad
(es decir, dispersin del mando).
Los departamentos de venta son famosos por tener estructuras muy
altas, con gerentes regionales, de distrito y de reas. A menudo, el nmero
de niveles podra reducirse simplificando los procesos de toma de decisin y
delegando ms autoridad. El punto clave por determinar es si, en realidad,
con una estructura plana se puede lograr un ms alto grado de coordinacin y control. Esto depender de:
Si las funciones de los subordinados son interdependientes, dado que
cuanto mayor sea la interdependencia mayor ser la necesidad de coordinacin y, en consecuencia, ms alta ser la estructura requerida.
La complejidad de las funciones de los subordinados, dado que labores
muy complejas afectan al nivel de supervisin requerido, lo que, a su vez,
afecta al nmero de niveles de la estructura.
Una organizacin debe adaptarse a la inestabilidad reinante en el medio

ambiente en el que opera. Un muy alto nivel de inestabilidad en el medio
ambiente llevar consigo un muy alto nivel de incertidumbre en la toma de
las decisiones que tengan relacin con el medio ambiente. En muchos casos,
la incertidumbre puede provocar la aparicin de un alto nivel de coordinacin mediante la planificacin a largo plazo, en lugar de favorecer la
coordinacin a travs de un proceso de retroalimentacin (persona-apersona) en la medida en que las actividades se realizan.
El enfoque de la adaptacin (o contingencia) ha valorado la necesidad de
lidiar con la incertidumbre. La palabra contingencia sugiere el rechazo
de aquellas soluciones organizacionales que reclaman la posibilidad de ser
aplicadas universalmente. Pero, al contrario del sistema de gerencia situacional, que tambin rechaza la idea de soluciones universales, el enfoque de
la contingencia trata de identificar las condiciones que justifican una
determinada solucin.
Las variables que hasta ahora han recibido mayor atencin por parte de
los defensores del enfoque de la contingencia son:
Inestabilidad del medio ambiente.
Tecnologa.
Tamao.
563
En trminos generales, los autores que tratan de identificar las relaciones

entre los cambios en estas variables y las estructuras organizacionales
argumentan que tales cambios generan incertidumbre en la gerencia sobre
cmo han de ser enfrentados. Cuanto mayor sea el nivel de incertidumbre
que generen, menos apropiadas sern las estructuras mecanicistas y burocrticas y mayor ser la necesidad de una organizacin organimicista (con
bajos niveles de rigidez).
A pesar de que los investigadores iniciales creyeron que sus hallazgos se
aplicaban a las empresas como un todo, en trabajos ms recientes se ha
llegado a reconocer que lo que es vlido para una organizacin como un
todo, no necesariamente es vlido para un departamento especfico o para
una unidad de trabajo dentro de la empresa.
El enfoque de la adaptacin o contingencia plantea la cuestin de hasta
qu punto deberan organizarse formalmente las empresas (y decimos formalmente porque un sistema organimicista es, en realidad, un sistema
organizado informalmente). Uno de los trabajos pioneros en el rea, el de
Burns y Stalker (1966), fue el primero en postular la existencia de un
continuum que va desde un sistema mecanicista a un sistema orgnico (ms
tarde cambiaron el trmino por el de organimicista). Una organizacin
mecanicista, o sistema gerencial, sigue lneas burocrticas y las funciones se
definen muy rgidamente con el fin de identificar claramente las responsabilidades. En el sistema organimicista, por el contrario, las estructuras son muy
diluidas, poco rgidas, los cargos pierden muchas de sus definiciones
formales en trminos de mtodos, obligaciones y poder (o autoridad) y son
definidos continuamente en trminos de la interaccin de cada posicin con
los otros participantes en la misma tarea global. Burns y Stalker argumentan
que un sistema altamente mecanicista y burocrtico presupone un futuro
muy estable y fcilmente predecible, en el que se pueden establecer normas y
reglas para alcanzar determinados objetivos. Cuando tal estabilidad no
existe, la burocracia deja de ser funcional. En consecuencia, se requiere de un
sistema organimicista para enfrentarse a un medio ambiente altamente
variable por ejemplo, mercados inestables. As, si un departamento de
marketing debe enfrentar un mercado cuyos deseos estn cambiando y la
accin competitiva se torna altamente impredecible, deber evitar las polticas muy rgidas, las responsabilidades definidas muy estrictamente y cualquier otra regla que limite la velocidad de respuesta.
El trabajo de Lawrence y Lorsch (1969) sugiere que en los departamentos
funcionales de las empresas debe existir tanto un alto nivel de integracin
(colaboracin, cohesin social) como un alto nivel de diferenciacin (diferentes ideologas o puntos de vista), con el fin de estar en condiciones de
enfrentar un medio ambiente muy cambiante.
Sin embargo, en un medio ambiente estable, en el que las decisiones se
toman sobre bases ms seguras, se prefiere una organizacin estructurada
ms a lo alto y ms burocrtica. La incertidumbre del medio ambiente
564
provoca la incertidumbre en las decisiones, con un nivel ms alto de

inseguridad en las reas de I&D, un poco menor en marketing y aun ms
bajo en el rea de produccin. Lawrence y Lorsch reclaman que, cuanto ms
se diferencien estas reas en trminos de incertidumbre en el momento de
tomar las decisiones, mayor debera ser la diferenciacin en trminos de:
Informalidad. (I&D debera ser la ms informal).
Orientacin hacia las relaciones interpersonales. Cuando la toma de la
decisin es altamente insegura (o slo insegura), mayor deber ser la
orientacin hacia las metas y tareas en contraste con una orientacin
hacia las relaciones interpersonales.
Orientacin hacia el tiempo. Cuanto mayor sea la incertidumbre, ms
amplia deber ser la orientacin hacia el tiempo. En consecuencia, I&D
deber tener la ms amplia orientacin hacia el tiempo.
Objetivos. Cuanto mayor sea la diferencia en el nivel de inestabilidad
entre las tres funciones, mayor ser la necesidad de que los objetivos
departamentales sean especficos para cada una de las funciones.
A partir de estos criterios, en tiempos de muy alto nivel de incertidumbre,
el departamento de marketing debera tener una organizacin que no fuese
ni demasiado formal ni demasiado informal, debera evitar una orientacin
al tiempo muy amplia o muy corta y debera tener objetivos que, al menos,
reflejasen los objetivos corporativos. En tiempos de mayor estabilidad, se
puede adoptar un enfoque ms mecanicista, aunque siempre ser deseable un
alto grado de integracin.
Para Lawrence y Lorsch, una de las razones para situar la funcin de
desarrollo de nuevos productos fuera del rea de marketing radica en la
necesidad que existe de desarrollar una accin de marketing diferenciada de
las del resto de la empresa. Cuando existe una necesidad permanente de
innovacin, puede existir, a su vez, la necesidad de lograr una fuerte
diferenciacin del producto, lo que, probablemente, pueda ser logrado ms
eficazmente colocando el desarrollo de nuevos productos fuera de las
estructuras existentes en el rea de marketing. Pueden existir, adems, otras
razones para separar el desarrollo de nuevos productos del resto del rea de
marketing:
Lograr una fuerte defensa a favor del producto.
La sospecha de que la atencin de marketing se centra en los productos
existentes y puede descuidar el desarrollo de nuevos productos.
Cuando existe una razn para creer que el desarrollo de nuevos productos
puede quedarse sin los fondos apropiados debido a que el rea de
marketing posee otras prioridades para sus limitados recursos.
Sin embargo, siempre existir un determinado nivel de peligro en la
separacin. Hasta que no se haya establecido el potencial de un producto
nuevo, siempre existir el peligro de que otros departamentos funcionales
565
argumenten que los recursos necesarios para el desarrollo podran ser

empleados mejor en actividades de sus propias reas funcionales. Esta
situacin podra llevar a que el nico departamento interesado en el
desarrollo de nuevos productos fuese el propio departamento de marketing.
E, igualmente importante, es muy posible que el desarrollo de nuevos
productos requiera de una interaccin constante con las capacidades,
conocimientos, habilidades y experiencias que slo existen en el departamento de marketing.
Perrow (1970) clasifica las organizaciones en cuatro tipos en funcin del
manejo de la tecnologa de la informacin, en relacin con:
La probabilidad con que se presenten casos nuevos (problemas) que
requieren una consideracin individual, ya que constituyen excepciones a
los patrones generales definidos.
La probabilidad de que se pueda llegar a una solucin de esos casos
excepcionales mediante el anlisis, en oposicin a las soluciones que se
logran mediante el recurso a algn tipo de intuicin o de estimaciones
poco refinados.
Estos cuatro tipos se muestran en la figura 17.5. Las lneas fronterizas
entre un tipo u otro son necesariamente vagas debido al hecho de que, en la
realidad, los factores que califican los distintos tipos constituyen atributos
continuos, y no claramente diferenciables, tal y como sugiere la matriz. A
pesar de que cada una de las casillas clasifica una empresa, stas deberan
categorizar secciones o departamentos. En este sentido, podramos clasificar
las secciones del rea de marketing de la siguiente manera:
Casilla 4, que podra incluir las organizaciones tpicas de venta, el manejo
Fig. 17.5.
Matriz de clasificacin de Perrow: Organizacin de cuatro tipos de tecnologa de

la informacin.
566
de los pedidos y la distribucin. En estas reas, los casos nuevos son

relativamente pocos y normalmente son analizables asumiendo que la
palabra analizable no implique que necesariamente se procure una
solucin ptima.
Casilla 2, que podra incluir el desarrollo de nuevos productos. La naturaleza misma del desarrollo de nuevos productos implica: a) el tener que
luchar con muchos casos excepcionales y b) que la mayora de los
problemas que se presentan no son manejables con tcnicas que aporten
una alta garanta de probabilidad de xito.
Casilla 3, que podra incluir la investigacin de marketing, en la que se
presentan muchos problemas nuevos, pero la mayora de los cuales se
pueden solucionar con una serie de tcnicas de anlisis ya probadas.
Finalmente, la casilla 1, en la que se podra incluir la publicidad, con pocos
casos excepcionales, pero que cuando ocurren se solucionan bsicamente
mediante el sistema de prueba y error.
Perrow argumenta que, con el fin de evitar presiones y conflictos
innecesarios, una organizacin debe adaptarse a la tecnologa de la informacin subyacente en ella. La casilla 4, por ejemplo, podra estar estructurada
siguiendo un sistema mecanicista. As, si (como hemos sugerido) la mayora
de las organizaciones de venta caen dentro de la casilla 4, esta rea podra
estar estructurada de forma muy cercana a una conduccin mecanicista
por ejemplo, coordinacin y control centrales, responsabilidades y autoridades muy bien definidas, objetivos que destaquen la estabilidad y el logro
de un alto nivel de rendimiento, etc.
La casilla 2 sugiere un sistema gerencial organimicista. Si el desarrollo de
nuevos productos cae en la casilla 2, se recomienda una estructura muy
descentralizada, con niveles y jerarquas muy diluidas. Debido a la
inestabilidad reinante, se plantean serias dudas sobre las funciones que
deben ser coordinadas. Se requiere de un alto nivel de interaccin para
lograr la coordinacin por va de la retroalimentacin; la incapacidad para
prever los problemas acta en contra de la posibilidad de lograr la
coordinacin por va de la planificacin de los programas de trabajo.
Para la casilla 3 (por ejemplo, investigacin de marketing), la organizacin debera ser ms descentralizada que para la casilla 4, pero ms
formalmente estructurada que para la casilla 2. Perrow seala que los
objetivos deberan valorar tanto la estabilidad como la calidad de los
resultados. Las recomendaciones para la casilla 3 se centran en la necesidad
de lograr el equilibrio entre la necesidad de resultados rpidos y de una alta
capacidad de adaptacin a los casos excepcionales, con la necesidad de
establecer mecanismos que aseguren el logro de un alto nivel de coordinacin y controles formales. La coordinacin y el control se pueden lograr ms
fcilmente que en la casilla 2, ya que las tcnicas de anlisis que hay que
aplicar son conocidas.
567
Finalmente, para la casilla 1 (por ejemplo, publicidad), la organizacin

podra ser ms descentralizada que en la casilla 4, pero los objetivos, como
en la casilla 2, deberan centrarse en los riesgos y en la innovacin, al mismo
tiempo que se debera valorar la necesidad de cumplir con determinadas
fechas previamente establecidas.
Podramos sealar otras aportaciones al anlisis del enfoque de contingencia (Galbraith, 1973; Tushman y Nadler, 1978), pero dicho sealamiento
escapa a los objetivos de este captulo. Lo que s queremos fijar en la mente
del lector es que ninguno de los enfoques de la adaptacin o contingencia
est apoyado suficientemente por evidencias slidas y que, como indica
Child (1977), an no conocemos la verdadera importancia de lograr diseos
organizacionales que encajen con las contingencias identificadas hasta ahora. Sin embargo, es necesario hacer algunos comentarios sobre la informacin y las estructuras de organizacin. Usualmente, la necesidad de informacin concluye con el establecimiento de un departamento especializado (por
ejemplo, departamento de investigaciones de marketing), mientras que el
procesamiento de la informacin indica la necesidad de que exista la
correspondiente capacidad para procesar la informacin. En esencia, el nivel
de delegacin de las decisiones no depende de la disponibilidad de una
gerencia profesional en la que se pueda delegar, sino de la capacidad del
sistema de informacin para controlar el rendimiento, de manera tal que la
delegacin de la autoridad no se traduzca en menoscabo de la responsabilidad. Tambin, dado que la informacin debe ser comunicada, esta comunicacin debe estar amparada o facilitada por la estructura de la organizacin.
Un error desafortunado, aunque muy comn, es el de ignorar las implicaciones que tienen sobre los sistemas de informacin los cambios que se
producen en las estructuras de la organizacin o en las estrategias; esto se
aplica en reas como:
(i) Sistemas de ejecucin, que se refieren a la conduccin de las operaciones de la empresa, como, por ejemplo, el sistema para el manejo de los
pedidos.
(ii) Sistemas de seguimiento, que se refieren a la verificacin de las distintas
etapas o posiciones que han de alcanzarse en el desarrollo de las
actividades, procesos y operaciones bsicas de la empresa, como, por
ejemplo, seguimiento del proceso de produccin.
(iii) Sistemas de control, tales como el control presupuestario, que se refiere
a aquellos sistemas que se establecen para asegurarse de que otros
sistemas o procesos se desempean de acuerdo con las normas establecidas.
568
IMPLICACIONES PARA EL REA DE MARKETING

Objetivos y organizacin de marketing
Los objetivos y las estrategias determinan cules son las actividades de

marketing que se deben ejecutar. Un sistema de venta por correo no necesita
de una fuerza de ventas, mientras que una empresa que venda productos
industriales al gobierno puede que no necesite de la publicidad o de la
investigacin de marketing. Si no se toman en consideracin los objetivos, se
corre el riesgo de pensar en la mejor forma para hacer lo innecesario (por
ejemplo, agrupar funciones que hayan sobrevivido a pesar de su inutilidad) o
en la mejor forma para lograr resultados que no sean satisfactorios (por
ejemplo, agrupar funciones que colectivamente no sean las adecuadas para
realizar el trabajo requerido).
Al aplicar el concepto de marketing, las empresas adoptan una poltica
de marketing integrado en la que todas las funciones que tienen un
impacto directo sobre el consumidor (publicidad, venta personal, investigacin de marketing, distribucin y planificacin del producto) se agrupan
bajo el departamento de marketing para consolidar la necesaria coordinacin. La figura 17.6 ilustra este concepto. Pero para muchas empresas no es
intuitivamente obvio que todas las funciones mostradas en la figura 17.6
deban agruparse bajo el rea de marketing. Por ejemplo, es comn, hoy en
da, encontrar que las actividades de publicidad, venta personal, planificacin del producto o distribucin estn separadas, tanto fsica como jerrquicamente, del resto del marketing. As, las funciones de almacenamiento y el
resto de las actividades de distribucin pueden, en la prctica, encontrarse
agrupadas bajo un departamento separado, que maneje todo lo relativo al
flujo de mercancas desde el proveedor hasta el cliente, dentro de un sistema
integrado que requiere la gua y coordinacin de expertos en gestin de
materiales. En otras palabras, pueden existir muchas y poderosas razones
para no agrupar algunas funciones dentro del rea de marketing.
Lo que podemos sealar es que una persona debe ser la responsable
ltima por el desarrollo de la estrategia de marketing y que este trabajo se
hace ms difcil si las actividades de publicidad, ventas, etc., no caen
directamente bajo esa persona. En ausencia de un jefe nico, se plantearn
problemas en el logro de acuerdos, ya que puede darse el caso de que lo que
podra ser mejor para marketing no parezca ser lo mejor para la fuerza de
ventas, para la publicidad, etc. En tales casos, debe existir algn sistema que
permita solucionar los conflictos que surjan en relacin con la integracin de
las estrategias y, por el momento, la presencia de un superior nico y comn
a todas las reas parece ser la mejor solucin.
En trminos generales, a partir de los aos cincuenta se han multiplicado
las funciones que han ido integrndose bajo la lnea de mando del jefe del
Fig. 17.6.
569
El rea de marketing bajo el concepto de marketing.
rea de marketing. Algunas de estas funciones, como la distribucin fsica,

implican la necesidad de habilidades y conocimientos tcnicos que no son
comunes en aquellas personas que han recibido entrenamiento en el rea de
marketing per se. Lo que aparentemente se necesita es alguna forma de
unidad de gestin de servicios que incluya cientficos de la gestin, expertos
en sistemas, etc., con el fin de asegurarse de que el rea de marketing opera
eficientemente.
Estrategia y organizacin de marketing
Organizacin global
Una estrategia de crecimiento, si tiene xito, provocar que surja la necesidad de cambios en la organizacin. La penetracin de mercado por va de la
ampliacin de los segmentos puede conducir a la creacin de divisiones
geogrficas o a una divisin internacional. Por otra parte, el desarrollo de
mercados, el desarrollo de productos, la integracin vertical y la diversifica-
570
cin (asumiendo una respuesta positiva de las ventas) pueden inducir a

considerar una organizacin basada en divisiones por productos o mercados
o proyectos o matrices generales, en las que el grado de burocracia que se
establezca estar en funcin del grado de inestabilidad que se enfrente.
Las estrategias especficas que se adopten en un proceso de reconversin
del rea de negocios dependern de la dimensin de los cambios que las
mismas impliquen. Cuando la reconversin puede lograrse mediante operaciones ms eficientes, la disminucin del personal de marketing (o la de
cualquier otro departamento) puede inducir a cambios muy modestos en la
organizacin, sin ir ms all de un simple reagrupamiento de algunas
funciones. Cuando la reconversin exige la venta de activos, la eliminacin
de productos o la reduccin de algunas lneas, el impacto en la organizacin
puede, incluso, inducir a un retorno a la organizacin funcional, abandonando una estructura basada en divisiones. Sin embargo, cuando un proceso de
reconversin slo implica un proceso de reposicionamiento o de desarrollo
de mercado, las implicaciones para la organizacin podran no sobrepasar la
simple ampliacin del sistema de gerencias de productos.
Una organizacin o una divisin de marketing puede estar organizada
sobre la base de los productos, de las regiones, de los canales o de los
consumidores o clientes. Cada uno de esos tipos de organizacin tiene
ventajas y desventajas en trminos de economas de escala y coordinacin.
Slo los hechos especficos de cada caso podrn determinar lo que es mejor,
a pesar de que la mayora de los hombres de marketing muestran una
disposicin positiva a favor de la organizacin en funcin de los mercados.
Por ejemplo, Hanan (1974) argumenta que las empresas, con el fin de
asegurar la orientacin al consumidor, deberan organizarse, comenzando
por las fuerzas de ventas, alrededor de sus mercados, en divisiones separadas
para cada mercado y en funcin de las unidades estratgicas de negocios.
As, si el comprador (cliente o consumidor) tpicamente compra muchos
productos de la empresa, el comprador tratar con un solo vendedor y con
una organizacin. Esta es la solucin que reclama poseer aplicacin universal; una afirmacin que es rechazada en la actualidad por los especialistas en
organizacin.
Organizacin de la fuerza de ventas
Tambin una fuerza de ventas puede organizarse en funcin de los productos, de las regiones, de los canales o de los clientes, o por una combinacin
de algunos de ellos.
La organizacin de la fuerza de ventas en funcin de los productos es
comn cuando se manejan muchos productos diferentes entre s y se venden
a muchos compradores. Puede ocurrir, incluso, el tener fuerzas de ventas
separadas para cada grupo de productos, aun cuando los mismos clientes
compren todos los productos de la empresa. Cuando la amplitud y complejidad de la lnea dificultan la posibilidad de que el personal de ventas se
571
mantenga actualizado, es posible que sea ms eficaz especializar a los

vendedores en vez de tratar de entrenarlos a todos sobre todos los productos. Igualmente, si se venden muchos productos a los mismos compradores,
existe el problema de conseguir que el comprador dedique el tiempo
necesario para la revisin y decisin sobre todos los productos. El tiempo
del comprador constituye un valioso activo y l se inclinar por distribuirlo
racionalmente entre los vendedores. Por ejemplo, utilizando un solo vendedor es posible que ste logre un promedio de una hora por visita, mientras
que dos vendedores, visitando al mismo cliente en ocasiones diferentes,
podran lograr una hora y media de atencin; es posible que las ventas adicionales que se logren con esa media hora extra compensen los gastos adicionales del otro vendedor.
Para lograr una decisin eficaz sobre el tipo de organizacin que hay que
implantar ser necesario recurrir a investigaciones empricas, ya que muy
difcilmente se llegar a ella a travs de procesos estrictamente lgicos. Sin
embargo, en trminos generales, cuando existen distintos grupos de clientes
o mercados que demandan estrategias de venta diferentes, se logran mejores
resultados con fuerzas de ventas separadas. La desventaja se encuentra en los
costes, ya que esto implica que varios vendedores deban viajar por las
mismas reas geogrficas.
Centralizacin/descentralizacin de las divisiones
Mltiples problemas surgen cuando una empresa decide organizarse por
divisiones. Las funciones de publicidad o investigacin de marketing, deberan centralizarse, descentralizarse o localizarse en una divisin a nivel
corporativo?
La publicidad centralizada logra economas de escala y una administracin uniforme de la funcin para toda la empresa. En contra de estas
ventajas, se encuentra la dificultad de coordinar la publicidad con las
actividades de marketing que se realizan en las distintas divisiones.
Cuanta mayor diferencia exista entre las distintas divisiones en trminos
de marketing, mayor ser la necesidad de descentralizar la publicidad. La
principal desventaja de esta descentralizacin es la prdida de las economas
de escala y la posibilidad de que se descuide la coordinacin de la publicidad
entre las distintas divisiones.
Existen, claro est, argumentos para justificar que las actividades de
publicidad se siten en una divisin a nivel corporativo. La funcin de
publicidad que se realiza a nivel corporativo puede asumir la publicidad
institucional, coordinar mejor la publicidad de las distintas divisiones y
establecer polticas generales de publicidad, de presupuestos y de criterios de
evaluacin.
Argumentos similares se aplican a las actividades de investigacin de
marketing. La investigacin de marketing centralizada puede generar ciertas
economas, pero corre el peligro de quedarse aislada de los problemas
572
diarios de cada divisin. La investigacin de marketing descentralizada puede

lograr una mejor coordinacin con las actividades de marketing, pero su
utilidad puede decaer al mantenerse al margen de los objetivos a largo plazo
de la empresa. Cuando la investigacin de marketing se localiza en una
divisin a nivel corporativo, usualmente sta se ocupa de las investigaciones
que tienen impacto sobre la totalidad de la empresa y acta como coordinadora, gua y colaboradora de las unidades de investigacin de marketing de
las diferentes divisiones.
Organizacin para el desarrollo de productos nuevos
El desarrollo de productos nuevos requiere la coordinacin de un alto
nmero de funciones por ejemplo, I&D, finanzas, marketing, ingeniera y
compras. El grado de coordinacin requerido estar en funcin de la
naturaleza de las actividades por realizar en lo que se refiere a:
Desarrollo de nuevos modelos de los productos existentes.
Desarrollo de productos nuevos para los mercados existentes.
Desarrollo de productos nuevos para mercados existentes, pero que no
haban sido previamente explotados por la empresa.
Desarrollo de productos nuevos para mercados completamente nuevos.
Obviamente, en trminos organizacionales, ser mucho ms simple
desarrollar un modelo nuevo para un producto existente que desarrollar
productos completamente nuevos para mercados completamente nuevos.
Las diferentes alternativas organizacionales para localizar las funciones
relativas al desarrollo de productos nuevos son:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
Asignarlas a un grupo de I&D.

Asignarlas a un gerente de productos,
Establecer un grupo para manejar el proyecto,
Establecer un grupo de nuevas inversiones (ventures).
Establecer un comit de productos nuevos,
Establecer un departamento de productos nuevos.
Un grupo dentro de I&D. La incertidumbre respecto al desarrollo de

productos nuevos puede ser ms tcnica que comercial. Si el producto es
muy tcnico o aparentemente requerir varios aos para su desarrollo, el
desarrollo de productos puede localizarse legtimamente en el rea de I&D,
siempre y cuando se pueda planificar el mantenimiento de una relacin muy
estrecha con marketing. Y aun cuando se decida la localizacin en I&D, ser
necesaria una decisin posterior para definir si tales funciones se organizarn
alrededor de un grupo de cientficos o de un grupo mixto que se encargue del
proyecto.
Gerente de producto. Cuando las principales decisiones respecto al
proyecto requieren conocimientos y habilidades de marketing y el aspecto
fsico del producto no presenta problemas mayores, el gerente de producto
573
puede hacerse cargo del desarrollo del proyecto global. Para tales fines, se
encarga de coordinar todas las actividades relacionadas con el desarrollo del
producto y, luego, permanece como un coordinador global a lo largo de la
vida del producto. Las actividades en s quedan asignadas a los distintos
departamentos funcionales con el fin de asegurarse de que se mantenga un
adecuado nivel de uniformidad entre la funcin de desarrollo y las dems
funciones de la empresa y para lograr las economas de escala que se
obtienen al trabajar con mayores dimensiones. Puede ser que el uso del
concepto de gerente de productos no funcione:
Si el perodo requerido para el desarrollo del producto aparenta ser muy
prolongado.
Si existen conflictos sobre las prioridades entre el gerente de productos y
los distintos encargados de los departamentos funcionales.
Si el gerente de productos no posee la amplitud de conocimientos
requeridos para este tipo de trabajo.
Grupo a cargo del proyecto. Se crea un grupo, bajo la direccin de un
gerente de proyecto, que se responsabiliza del desarrollo del producto
nuevo hasta llevarlo a su fase de comercializacin. Usualmente, el gerente o
lder de proyecto proviene de un rea ajena a la de marketing. Recurrir a un
gerente de proyecto, como recurrir a un gerente de productos, permite lograr
un ms alto nivel de coordinacin y control sobre el desarrollo de los
trabajos. Sin embargo, al contrario de cuanto sucede con el gerente de
productos, la presencia de un gerente de proyectos evita la aparicin de
conflictos con los encargados de los diferentes departamentos funcionales, ya
que el gerente de proyectos ostenta la mayor parte (si no la totalidad) del
control sobre las actividades relacionadas con el producto nuevo. Pero este
nivel de autosuficiencia puede generar algunas deficiencias: prdidas de
economas de escala, lejana del rea de marketing, etc.
Grupo de inversin. Un grupo de inversin, contrario a un grupo de
proyectos, constituye una empresa en miniatura: una empresa nueva e
independiente. Los grupos de inversin desarrollan el producto hasta
llevarlo a un nivel en el que una de las divisiones de la empresa decida
hacerse cargo del producto o, en algunos casos, el propio grupo contina
con la operacin del proyecto. Los gerentes de los grupos de inversin se
seleccionan en funcin de sus habilidades como entrepreneur y de sus
experiencias personales, y se les asignan los recursos necesarios para desarrollar una organizacin autosuficiente.
Comit de nuevos productos. A los comits normalmente se les asignan
las tareas relativas a la bsqueda y tamizado de nuevas ideas para el
desarrollo de productos. En algunas ocasiones, los comits tambin se
encargan del desarrollo global del producto, especialmente cuando dicho
desarrollo requiere poco tiempo y no es muy complicado. Sin embargo, los
comits pueden ser causa de problemas:
574
Falta de una autoridad central que imparta las directrices generales.

Ninguno de sus miembros es responsable por las estimaciones de costes,
tiempo y ventas.
Falta de continuidad en los miembros que integran los comits.
Departamento de productos nuevos. Un departamento de productos
nuevos puede establecerse tanto dentro como fuera del rea de marketing. Si
se ocupa nicamente del desarrollo de nuevos modelos para los productos
actuales, esta unidad puede ser localizada con toda propiedad dentro del
rea de marketing. En caso contrario, situarla dentro del rea de marketing
podra provocar que centre demasiado su atencin en proyectos a corto
plazo.
Orientacin a la accin o a la reaccin
La empresa que adopte una orientacin a la accin, o proactiva, mostrar

tanto una alta orientacin a la innovacin como al mercado, lo que, en
trminos generales, requiere:
Una estructura organimicista (poco rgida) en vez de una estructura
burocrtica, que le permita lograr la flexibilidad que se necesita para
enfrentar los niveles de incertidumbre que se producen en un proceso
innovador.
Recursos en cuanta suficiente (esto es, recursos no comprometidos) que le
permitan apoyar la actividad innovadora.
El uso de grupos o equipos de proyectos, cuyos miembros provengan de
diferentes departamentos de la empresa, con el fin de lograr la variedad de
ideas que se necesitan para crear el clima de innovacin deseado.
Por el contrario, las empresas que no son pioneras, las llamadas
seguidoras del lder, deben centrarse en la eficiencia y los bajos costes. Un
ejemplo de ello es el caso de BIC Pen Company cuando ingres en el
mercado de los bolgrafos. Capt una apreciable participacin de mercado
mediante bajos precios y publicidad y distribucin masiva. Sin embargo, una
empresa que ingrese en un mercado maduro (que no est en su fase de
crecimiento) posiblemente necesitar de factores competitivos diferenciales
ms importantes para penetrar un mercado bien dominado y, seguramente,
la diferencia de precios no sea suficiente. Los resultados que logr BIC al
realizar un ingreso tardo en el mercado de los rotuladores y en el de los
panty hose fueron mucho ms modestos.
Sin embargo, las cosas nunca son tan sencillas. Existe una tendencia muy
baja a que una empresa sea permanentemente innovadora; los lderes en una
innovacin son, muy a menudo, los seguidores en otras reas. Lo ms
comn es que las innovaciones ms importantes provengan de reas fuera
del sector de actividades, dado que las empresas que pretenden ingresar en
un mercado ya desarrollado tratan de hacerlo con un producto que
Fig. 17.7.
575
Mecanismos de coordinacin inter-unidades.
produzca una verdadera ruptura respecto a la situacin existente. Usualmente, ante esta invasin, las empresas previamente establecidas responden con un proceso innovador. En consecuencia, como contrarrespuesta, las
que fueron originalmente lderes en la innovacin se mueven de un enfoque
de innovacin radical de los productos a un proceso de perfeccionamiento o
mejora de los productos.
Coordinacin interdepartamental
La gerencia de marketing debe coordinar sus actividades y decisiones con

otros departamentos de la empresa. Se requiere, por una parte, la coordinacin vertical, con el fin de asegurarse de que las estrategias de marketing y
las estrategias corporativas se refuercen mutuamente. Pero, en segundo
lugar, tambin se requiere la coordinacin lateral (u horizontal) para poder
integrar los esfuerzos de produccin, diseo, I&D, finanzas y marketing. La
administracin por objetivos (APO o MBO, en ingls) permite el logro de
esta coordinacin (Carrol y Tosi, 1973), pero, usualmente, se necesitan otros
mecanismos de coordinacin (vase Fig. 17.7).
La coordinacin interunidades entre I&D y marketing es particularmente importante en las empresas muy innovadoras. Las evidencias sugieren
que las empresas innovadoras de xito son aquellas en que: a) sus departamentos tcnicos y de marketing trabajan en estrecha coordinacin y b) la
alta direccin se preocupa permanentemente sobre el progreso de los
proyectos.
576
CONCLUSIN
Es imposible, en tan corto espacio, hacer una revisin a fondo de todos los
temas relacionados con la organizacin. Pero incluso una revisin muy
amplia dejara muchas preguntas sin contestar, debido a que la teora de la
organizacin todava est en pleno desarrollo. Por ejemplo, el sentido
comn nos sugiere que la probabilidad de que una empresa sea, o pueda ser,
burocrtica no depende nicamente del grado de inestabilidad que debe
enfrentar un medio ambiente incierto. Adems, mientras el mayor inters se
ha centrado en el efecto del crecimiento en las estructuras organizacionales
de las empresas, es necesario investigar ms a fondo el efecto de factores tales
como los objetivos de inversin, las estrategias, etc., sobre esas mismas
estructuras. Ms aun, conocemos muy poco sobre la incidencia de las
diferentes fuerzas impulsoras de las empresas y sus efectos sobre los
cambios organizacionales o cmo las diferentes estructuras se relacionan con
las diferentes estrategias competitivas. En esta rea, todava nos queda
mucho por aprender.
Post-data
Los lectores de este libro habrn llegado a tener un cierto nivel de
comprensin sobre la complejidad del marketing. El xito en marketing no
es fcil y no existe frmula que establezca cmo debe ser llevado a la
prctica. Aquellos que reclaman que esto es posible, de una manera u otra
van ms all de lo que los conocimientos sobre el marketing pueden realmente aportar. Las tcnicas y enfoques discutidos en este libro pueden
reducir los riesgos, pero no asegurar el xito. Lo que realmente necesita el
hombre de marketing, al estudiar sus mercados (y la tecnologa propia de la
actividad) es discernimiento, creatividad y experiencia: discernimiento, para
identificar lo que constituye el factor clave; creatividad, para lograr las
soluciones deseadas; y experiencia, para lograr que todas esas cosas ocurran... con beneficios.
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Bienestar, consumidor, 20
Boca-a-odo, comunicacin, 130, 302
Boston Consulting Group, anlisis del portafolio de productos de, 34-44, 191,
472
A la medida, productos, 271, 317-22

Acciones disuasivas para proteger la participacin de mercado, 188-9
Acciones intencionales de compra, 129
Actitudes como factores que influyen en la
compra, las, 131-32, Fig. 10.1
Activos, evaluacin de los, 193-4
Acto-accin, estructura de, 123
Acuerdos comerciales de intercambio, 485
Acuerdos entre competidores, 182-4, 192
Acuerdos para proteger la participacin de
mercado, 189
Adaptacin, criterios de, 115, 562-7, Fig.
4.1
Adquisiciones, compras, 73-75, 188, 274
Agencias de publicidad, 349-51
AIO (Actividades, Intereses y Opiniones),
156
Alcance en publicidad, 371-2
Ampliacin de la lnea, 270-1
Anlisis de vacos, 280-4
Anlisis de valor y anlisis de ingeniera,
265-6
Anlisis factorial, 226-7, 233-4, 281
Arrendamiento (leasing), 480
Asociacin y publicidad, 338-9
ASSESSOR, 304
Atraccin de consumidores, 340, 353-4,
406, 479, Tabla 10.4
Auditora del producto, 217
Auto-imagen y comportamiento de compra, 104, 157
Clculo de decisiones, 381-3

Calidad, 268-9, 448-9
Callplan, 431-2
Campaa, ventas, 539-40
Canibalismo, 166, 287, 300
Capital de operaciones, 289
Capitalizar para incrementar la participacin de mercado, 192
Caractersticas demogrficas, 154-56, 160,
161, 163, 307
Carga de trabajo, 429-30, 554-5
Ciclo de vida del producto (CVP), 82, 24054, 384, 474-5
Circulacin dividida, tcnica de prueba
previa de la publicidad, 387
Clasificacin de los productos, 29
Clasificacin u ordenamiento, segmentacin por, 162, 166-70
Coherencia, modelo de la, 337
Colley, efectos del modelo de las secuencias
jerrquicas de, 331-4, 339
Competencia, 14-16, 253-4, 497
definicin, 142-7, 176
establecimiento de capacidades e intenciones, 176-8
estrategias competitivas, 86, 90, 181-200,
406-7
estrategias de reaccin, 194-5, 288
publicidad y, 328, 385
y precios, 445, 450-1, 465-70, 475-7
Bases psicogrficas de la segmentacin,

156-8, 160, 163
BCG, anlisis del portafolio de productos
de, 34-44, 191, 472
597
598
NDICE ANALTICO
y productos nuevos, 278, 288

Comportamiento mecnico, 120-1, Fig.
10.3
Compradores y compras, 76, 135-39, 277-8

eleccin, seleccin 124-28
clasificacin para la publicidad, 157
factores contrarios a la compra, 109-10
industriales, 18, 106, 118, 134-35, 408-14
influencias, 128-133
preferencias de compra del consumidor,
496, 504-7, vase tambin deseos, compradores
razones de, 14-16, 102-8, 111-23, 447-9
Comunicacin
de boca-a-odo, 130, 302
objetivos, 339-41, 385-6, 400-3
persuasiva, 323-78
Condicionantes del comportamiento de los
compradores, 124
Conformidad de los compradores, 113, 114,
129-30
Consejo como criterio para reducir los riesgos, 116, Fig. 4.1
Consistencia, la publicidad y los modelos
basados en la, 336-8
Contractuales, sistemas de marketing, 5124
Contratos, 484
Contratos basados en el coste, 484
Convencionalismos como criterio de integracin, 113, 121, Fig. 4.1
Conveniencia, empaquetado para, 297-298
Conversin de consumidores, 340, 353-4,
406, 480, Tabla 10.4
Coordinacin, organizacional, 555-8, 575
Corporativos, sistemas de marketing, 512
Correlacin mltiple, anlisis de, 293-6,
449, 478
Correo/servicios postales
rdenes, compras por, 501
publicidad directa, 370
sondeos por, 223
Cosecha, objetivo de inversin de, 37, 75
Costes, 85, 499
liderazgo de, 78, 79, 455-7, 470-2, 478
reduccin/ahorros de, 34, 39-41, 264-6,
518-9
y precios, 455-7, 470-2, 478
Creencias de los compradores, 108
Criterios econmicos, 114, 553-9
Cupones, promocin de venta, 345
Curva de la demanda, 442, 461-4
segmentada, 468-9
Curva de la experiencia, efectos de la, 34,

39-41
y los precios, 191-2
Curva-V, 63-4
DAGMAR, 339-40
Decepcin de los consumidores, 12-13, 20,
393-4
Decisin, procesos de, 124-28, 207-11
Decisiones, sistema de apoyo a las, (SAD),
206-7, 304
Delphi, tcnicas, 280
Desarrollo del producto, 71-2, 254-6, 274311,386
organizacin para, 564, 572-4
Desarrollo interno de la empresa, 73, 74-5
Descuentos, 481
Deseos, consumidores, 102-8, 325-8, 339-41,
353-4
Deseos latentes, 109, 296, 326-7, Fig. 10.3
Deseos pasivos, 109-10, 296, 331, 342-4,
418, Tabla 10,3
creacin de, 13
falsos, 392
mapas perceptuales de, 168-9
y las limitaciones del concepto de marketing, 17-18
Desviaciones en la investigacin de mercado, 221-2
Diagrama de las nueve casillas, 44-7, 76
Diferenciacin del producto, 77, 78, 149-50
Diferencial semntico, escala del, 219-21
Difusin, el proceso de, 249-51
Disonancia-atributos, jerarqua, 334
Disonancia cognoscitiva, modelo de la,
337-8
Distribucin, 91-2, 152, 297, 452-4
estrategia de los canales, 494-510
fsica, 518-20
gestin y polticas de los canales, 510-18
rol de los canales, 490-3
Distribucin exclusiva, 507-8
Distribucin intensiva, 507
Distribucin selectiva, 507
Diversificacin, 72-4, 85, 551
Diversificacin concntrica, 72, Fig. 3.3
Diversificacin contigua, 72, Fig. 3.3
Divisin lgica, segmentacin por, 164-6
Divisiones, organizacin por, 556-7, 571-2
Economas de escala, 35, 40, 71, 555
Efectivo, flujo de, generacin de, 33, 62-5,
289, vase tambin flujos de ingresos
NDICE ANALTICO
Efecto de ir todos en el mismo vagn

como criterio de integracin, 114, Fig.
4.1
Ego, consideraciones ligadas al ego en la
decisin de compra, 114
Elasticidad de la demanda, 462
Eliminacin de productos, 264-5
Empaquetado, 297-9
Empuje-traccin, estrategias de, 383-4, 496
Enfoque de los potenciales iguales, 427-9
Entrampadas, 183-4
Entrevistas
de ventas, 419-22
en la investigacin de marketing, 219-25
E-O-R (S-O-R), modelo de comportamiento, 129
Escala especfica, 221
Escalas multidimensionales (MDS), 169,
233, 281
Esclavitud/encadenamiento, 15-16, 498-9
Esclusas, 249
Espionaje industrial, 180
Esquismognesis, 191-2
Establecimientos propios, 502-3
Estatus y el comportamiento de compra,
114
Estilo del producto, 269-70
Estilos de vida y comportamiento de compra, 105, 133, 156
Estmulos ambientales que influyen en la
compra, 129-30, Tabla 3.1
Estrategia del mensaje en la publicidad,
354-6
Estrategia por cliente individual, 407-22
Estrategias del producto, 262-74
Estrellas, 37, 41-3
Estructura de un mercado, anlisis de la,
166-70, 282-8
Estructuras mentales y el comportamiento
del consumidor, 130-1
Etogenia, 123
Experimentos controlados en la investigacin de mercado, 225-7
Factores contrarios a la compra, 108-10
Familiaridad con un producto, 116
Fishbein, modelo de accin razonada de,
132
Flujos de ingresos, 262, 444-5, 474-5, 47980, 481, 482
Franquicias, 513-14
Frecuencia en la publicidad, 371-2
Funciones auxiliares, 112-15, 118, 146, 152
599
Funciones de uso, 112-13, 116-19, 146-7,

181, 268-9
Fusin, 73, 188
Garantas y el comportamiento de compra,
las, 116
Gatos salvajes, nios problema, 37, 41,
42
General Electric Co., 11, 44, 61, 75
la matriz de negocios de, 44-7
Gestin, direccin, 84, 525-8, 559-61
marketing, 24, 203-35, 381-3
modelos de las ciencias de la, 430-2
producto, 239-59, 572-4
ventas, 412-14, 422-36
Grupos de referencia, 129-30
Grupos sociales y comportamiento de compra, 105, 130, 155-6, 160, 251
Hbito y el comportamiento de compra, el,
121-22,
331
Hegemona,
183
Hendry, modelo de la representacin de la
jerarqua de los mercados, 165-66
IBEM (PIMS), base de datos, 60-4
IBM, 42, 180, 195, 288, 451, 452
I&D (R&D), investigacin y desarrollo,
253-4, 278-9, 572
Igualar o superar las expectativas de los
consumidores, 14-15
Imagen del producto, 298-9, vase tambin
marca
Imitacin para enfrentar la inseguridad,
comportamiento de, 115-16
Imitacin para proteger la participacin de
mercado, acciones de, 189
Impacto en los beneficios de las estrategias de marketing (IBEM), 60-4
Imperio, 183
Impositivos, criterios, 117, 559-61
Incremento de las ventas, 340-1, 353-4, 406,
481, Tabla 10.4
ndice de uso y segmentacin, 159, 160,
294, 327, 481
Induccin de compra, 90, 174, 358, 361-2
Industria, 278, 482-4, 504
Industriales/institucionales
compras, 15, 106-7, 118, 134-5, 408-14
mercados, 476
segmentacin de los mercados, 160-1
Influencia de la familia en la accin de
compra, 130, 156
600
NDICE ANALTICO
Informacin
en el empaquetado, 298
en la toma de decisiones en el marketing,
56-9, 203-34, 265
para la toma de decisin de los consumidores, 109-10, 116-17, 125, 330-8
sobre la competencia, 178-81
Informes verbales de los consumidores, 222
Innovacin del producto, 30, 251-2, 257-8
Integracin, 69, 71
criterios, 113-14, 561-2
hacia atrs, 71
horizontal, 69
vertical, 71-2
Integridad personal, 114, 393
Intencin en la decisin de compra, la, 122
Intercambio, teora sociolgica del, 7-8, 124
Intermediarios, 493, 503-4
Interrogacin, entrevista, informacin recopilada por medio de, 219-25, 387
Investigacin de marketing, 211-35, 572
Investigacin motivacional, 223-4, 387
Jerarqua de baja implicacin, 334-6
Jerarquas, los modelos de, 165, 168
y la publicidad, 330-8
Juego de la compra, 227-8
Juegos tericos/teora de los juegos, 195-8,
468
Lanzamiento de productos, 308-10
Legislacin, gobierno, 20, 559
y competencia, 181-2
y la publicidad, 395
y los precios, 454-5
Licitacin, 482
Liderazgo
de mercado, 36
de precios, 469-70
en costes, 78, 79
en los canales, 515
Likert, escala, 221
Lneas de precios, 453
Mantenimiento/defensa, objetivos de inversin de, 37, 74
Mantenimiento, retencin de los consumidores, 340, 353-4, 406-7, 481-2, Fig.
10.4
Mapas perceptuales, tcnicas de los, 162,
167-70, 281-3
Marcas, 116, 166, 393
cambio de, 121, 166, 441, 450-1
imagen y publicidad, 157, 359-60, 363

lealtad y segmentacin, 150-52, 159, 160
nombres, 299-301, 448-9
Mrgenes, polticas de, 453-4
Marketing
concepto y limitaciones, 10-20
definicin, 3-4, 22-4
directo, 501-2
estrategias, 65-97. 207-11, 246-9, 525-47
planificacin, 27-49, 51-67, 414-18
unidad bsica de anlisis y modo de pensamiento, 7-10
Marketing imbricativo, 18
Matriz de negocios, General Electric, 44-7,
76
Matriz de organizacin, 557-8, 565-6
Matriz de participacin en el crecimiento,
36-39
Mayoristas, 503
McKinsey, el esquema de las 7-S de, 541-7
Medio ambiente competitivo (PMC), pruebas del, 290-1
Medios y la publicidad, los, 349, 368-73
Mercado, 193
adaptacin, 15-16
concepto, 141-7
desarrollo, ampliacin, 64-74, 270-1
equilibrio, 182-3
estructuras del, 461-2
ingreso, entrada a un, 76, 190
liderazgo de, 36
penetracin del, 68-70
Mercado, definicin basada en las funciones, 142-7, vase tambin funciones
auxiliares y funciones de uso
Mercado, definicin basada en las necesidades genricas, 142-7
Mezcla de marketing, 246-9, 328, 441-2
ajustes en la, 188
definicin, 92
para un producto nuevo, 296-304, 307-8
Minimercados de prueba, 305
Moda como criterio de integracin, la, 11314
Modelo compensatorio del comportamiento de los compradores, 125-8

Modelo del balance, 337
Modelo multi-atributos en el comportamiento del consumidor, 125-8
Modelos matemticos en la investigacin
de marketing, 229-34
Monopolio, 32, 183, 461, 466-7
NDICE ANALTICO
Motivacin de la red o fuerza de ventas,

432-3
Motivacin dogmtica y formato, 366-7
Motivaciones emocionales y formato en la
publicidad, 363-6
Motivaciones que influyen en la compra,
132
Muestra, 116
en la investigacin de mercados, 215-17
Muestras gratis, 344, 347, 480
Muestreo no probabilstico, 216-17
Muestreo por cuotas, 216
Muestreo probabilstico, 215
Necesidades, 108, 142-7
Negociacin, 483-4, 534
Negocio, rea o sistema de, 288
anlisis de la situacin, 56-8
definicin, 28-29
dimensin, tamao, 64-6, 172, 380
fuerza impulsora, fortalezas, 30-33, 42,
172-3, 256, 262
NEWS, 307-8
Nios problema, 37, 41, 42
Norma conjuntiva en el comportamiento
de los compradores, la, 127
Norma disyuntiva en el comportamiento
de los consumidores, la, 127
Norma lexicogrfica en el comportamiento
de los consumidores, 127-8
Novedades, 114,242,474
Novedades del producto, 267-8
Nuevos productos, ideas para, 277-88, 31122
Objetivo, consumidores/compradores, 60,
92, 404, 508-10
audiencia en publicidad, 353
Objetivos de inversin, 28, 171-3, 386, 399400
Objetivos de inversin para el crecimiento,
68-74, 89-90
opciones estratgicas, 68-77, 86, 262, 274
mtodos actuales para la determinacin
de, 33-47
Observacin, recopilacin de la informacin por, 218-19, 388-9
Ofertas de prueba, 344
Oligopolio, 182-4, 246-9, 462, 467-8
Optimum strategy reports, 63
Ordenamiento, segmentacin por, 164, 166
Organizaciones, instituciones, 525-47
compras, 18, 102-6, 118, 134-5, 408-14
601
criterios, 553-67
implicaciones para el rea de marketing,
568-75
problemas de las, 550-3
Orientacin, 10-11, 12-15, 51, 185-6
a la produccin, 10-11
al consumidor, 10-11, 14-16,51,185
Paneles de compradores, 224, 390-1
Par reports (PIMS), 62, 63
Parrilla, estructura de organizacin tipo,
556-7
Participacin de mercado, 45, 184-5, 385
avance, crecimiento de la, 36-39, 186,
190-3
proteccin de la, 186, 188-90
y rentabilidad, 35,41
Percepcin como factor influyente en la
compra, la, 130-1
Perfeccionamiento/desarrollo del producto,
267-70, 317-22, 478
Perros, 37, 41
Personalidad y el comportamiento de compra, la, 133, 156-7
Planes de contingencia, 88-9
Planificacin/desempeo, vaco de, 60-7
PMC (pruebas del medio ambiente competitivo), 290-1
Poder de negociacin, 76
Polticas del producto, 254-8, 285
Portafolio equilibrado, 33-47, 85, 258
Porter, anlisis estructural de los sectores
de, 75-9, 79-82
Porter, las etapas evolutivas de, 245-6
Porteros, 130, 353
Posicin de la empresa, 45
Posicionamiento/reposicionamiento del
producto, 69-70, 170-1, 262-3, 282-3,
360-1
Precios coordinados, 451-2
Precios de exportacin, 454-5, 484-5, 504
Precios de penetracin, 477
Precios fijados por contrato, 484
Precios y fijacin de, 43, 69, 191-2, 393,
482-8
en la teora micro-econmica, 460-70
factores, 439-40, 446-57, 465-70, 475-77
incentivos, 478-82
objetivos, 442-5
revisiones y productos nuevos, 296-7,
464-5, 472-7
rol, 441-2
602
NDICE ANALTICO
y las actividades promocionales, 344-5,

347; 480, 481
y los costes, 455-7, 470-2, 478
Preferencias del consumidor, vase preferencias extrnsecas; preferencias intrnsecas
Preferencias extrnsecas, 111-19, 332, Fig.
10.3
Preferencias intrnsecas, 119-20, 146-7, 3312, Fig 10.3
Prensa, publicidad en, 370, 371, 372, Tabla
11.1
Presupuestos, 383-6, 407
Previsin, prediccin, 209-10, 280, 303-4
Proceso de adopcin, 249-64
Procter and Gamble, 31, 33, 189, 300
Productos complementarios, 451, 452
Productos nuevos, 186, 192-3
desarrollo, 71-2, 254-6, 274-311, 386,
572-4
fracaso, 273-4, 276
organizacin para, 564-5, 572-4
precios, fijacin de, 472-7
Promocin
al comercio, a los canales, 342, 346, 376,
378
de ventas, 341-7, 376, 377
y distribucin, 491-2
y productos nuevos, 297, 298
Promociones a los canales, 342, 346, 376,
378
Proposicin nica de venta (PUV) (USP),
358-9
Protocolos, anlisis de, 222, 283
Proveedores, 76, 118, 134-5, 412-14
Proyeccin de referencias, 60
Proyecciones tecnolgicas (PT), 278-9
Pruebas de concepto, 290-2, 303
Pruebas de preferencia, 292-3
Pruebas de uso en el hogar, 293
Pruebas (test), 538
antes del lanzamiento, 289-93
marketing, 305-8
publicidad, 386-91
Pruebas posteriores (post tests) en publicidad, 389-91
Pruebas previas (pre tests) en publicidad,
387-9
Publicidad, 20, 366-8
calendario de ejecucin, 372-3
cmo funciona, 328-341, Tabla 4.1
comparativa, 366
consecuencias sociales de la, 327-8, 391-5
desarrollo de la estrategia de, 351-76

evaluacin, 386-91
objetivos, 339-41, 353-4
organizacin de la actividad, 571
organizacin de las empresas de, 349-51
presupuestos, 383-6
rol, 325-8
y respuesta de las ventas, 380-3, 385, 390
Publicidad exterior, 371
Publicity, 347-8
Punto muerto o punto de equilibrio, anlisis del, 455-7
Puntos de decisin, 529
Puntos ideales, 166, 282
Radio, publicidad en, 370
Rastreo, estrategia de precios de, 474-5
Razonados, formatos y motivaciones en la
publicidad, 367-8
Razones excluyentes de la compra, 110
Recompensas externas a la oferta bsica,
345-6
Reconversin/salida o eliminacin, objetivos de inversin de, 37, 74-5, 81
Reconversin, objetivo de inversin, 37-8,
45-6, 75, 570
Red, fuerza de ventas, 397-9, 422
agentes de los fabricantes como, 500-1
despliegue, 427-32
entrenamiento, 401-2, 425-7
evaluacin del rendimiento, 433-6
funciones, 401-3
motivacin, 432-3
reclutamiento y seleccin, 423-5
Relaciones pblicas, 347-8
Relativismo objetivo, 22
Rendimiento tcnico, criterios de, 117-18
Rentabilidad, 78, 172, 241, 453-4
y participacin de mercado, 35, 41
Repeticin y comportamiento de compra,
291-2, Tabla 10.3
Responsabilidad social, marketing y, 20-2
Resumen (brief) del producto, 293
Retorno sobre la inversin, RSI (ROI), 35,
41
Revisin histrica de la situacin de la empresa, 56-8, 303-4
Riesgo/inseguridad, 86, 115-16, 172
Rol social
publicidad, 327-8, 391-5
distribucin, 493
RSI (ROI), retorno sobre la inversin, 35,
41
603
NDICE ANALTICO
Salto, estrategia para incrementar la participacin de mercado, 43, 192-3, 278

Schwerin, prueba, 387
Sectores
anlisis estructural, 75-9
emergentes, 79-80
en declive, 81
evolucin, 79-82, 245-6
factores de atraccin, 45
fragmentados, 81-2
Secuencias jerrquicas, modelos de las, 3316
Segmentacin en funcin de beneficios,
153-4, 159-60, 161-3, 404-5
Segmentacin, mercado, 68-9, 70, 77, 91,
187
concepto, 147-50
problemas de la, 152-73
ventajas y crticas, 150-2
Semlow, tcnica, 427-9
Sensitivity reports (PIMS), 62
Servicio, producto, 301-3, 402
distribucin y, 492-3, 497, 519
publicidad, 327-8, 391-5
SIG (sistemas de informacin de la gerencia), 205-6
Simulaciones de laboratorio, 227, 304, 388
Sistemas de marketing administrados, 514
Sistemas verticales de marketing, 512-14
Subliminal, publicidad, 394
Sustitutos, productos, 76, 112, 451, 452
Tamizado profesional, 287-8, 311-17

Tecnolgicos, avances, 278-9
Televisin, 369-70, 370, 391
marketing por la va de la, 501-2
Teora de los atributos, 338
Teora microeconmica, los precios en la,
460-70
Transicin a la madurez, sectores en, 80
UEN (SBU), unidades estratgicas de negocios, 45
Unidades estratgicas de negocios (UEN)
(SBU), 45
Vacas lecheras, 37, 38, 43

VALS (values and styles of life), valores y
estilo de vida, 157-8
Variedad de los productos, reduccin de la,
265, 270
Venta personal/cara-a-cara, 499-501
Ventaja crtica, 32, 91, 174, 288
Ventas, 240-5, 287-8, 303-4
promocin de, 341-7, 376, 377
y publicidad, 380-3, 385, 390
Ventas, actividades de, 381, 570-1
Ventas, cuotas de, 399, 401, 434-6
Ventas, estrategia de, 397-422, 436-8
Visibilidad del producto, 297, 298
Vulnerabilidad, anlisis de, 194-5
Yo tambin, productos, 257, 324

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Marketing Competitivo

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MARKETING

Ttulo original: COMPETITIVE MARKETING

Prefacio a la primera edicin ....................................................................

Notas a la segunda edicin .........................................................................

LA NATURALEZA DEL MARKETING .................................................................

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Y LA GERENCIA DE MARKETING......................................................................................

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE

LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS ........................

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

QUINTA PARTE: IMPLANTACIN Y ORGANIZACIN

16 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ........................................................... 525

Post Data ................................................................................................... 577

PREFACIO A LA PRIMERA EDICIN

Notas a la segunda edicin

Esta segunda edicin mantiene la estructura original de la primera y

El concepto de marketing y sus

Objetivos del marketing

Marketing y responsabilidad social

Marketing, ciencia y tecnologa

Unidad bsica del marketing

El xito en los negocios representa el xito en el mercado. Las empresas

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marketing trata de captar su esencia mostrando con exactitud de qu

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Seleccionar aquellas categoras del mercado cuyo deseos y necesidades

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no qued exento de crtica. Luck (1969) respondi al artculo de Kotler y

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UNIDAD BSICA DE ANLISIS DEL MARKETING

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recompensa se concibe (y lo define especficamente Blau), no slo referido a

A pesar de que se ha dedicado suficiente atencin a definir el punto focal o

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Proceso de Eleccin en la Teora del Intercambio.

consistente sobre las formas o modos bsicos que asume el pensamiento en

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1972), entonces, cul es el modo de pensar fundamental en el marketing

EL CONCEPTO DE MARKETING Y SUS LIMITACIONES

La orientacin hacia el consumidor contrasta con la actitud de la llamada

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grado o nivel la empresa basa sus decisiones en el conocimiento de los

Marchand (1985) seala que entre la primera y la segunda guerras

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ausencia de un sustituto aceptable. Estas organizaciones pueden, de hecho,

Algunas empresas podran recurrir a la manipulacin de los consumidores

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ttere en manos del mercado, una poderosa servidora de los consumidores,

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Iguala o supera las expectativas

Al reclamar que la orientacin hacia el consumidor es la mejor gua para el

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las expectativas del consumidor, sea elevando el contenido de sus promesas,

Una empresa que se dedique firmemente a descubrir y satisfacer los deseos

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en todo momento, tratar de influir sobre la percepcin y las creencias del

Se reclama muchas veces que el concepto de marketing constituye la filosofa

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Poca solidez de las evidencias

A pesar de que nunca ha existido un antecedente que garantice la veracidad

Con mucha frecuencia se presentan serios problemas operacionales para

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presupone, como requisito, la existencia de todo un sistema de negocios que