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Materialdisposition

2 Materialdisposition

2.1

Deterministische Bedarfsplanung

2.1.1

Planungsgrundlagen

Die deterministische oder programmorientierte Bedarfsplanung leitet ihren Namen


vom Produktionsplan ab, der wiederum auf dem Absatzplan basiert. Der voraussichtliche Bedarf des Absatzmarktes an Enderzeugnissen und Ersatzteilen wird als Primrbedarf bezeichnet, der den Ausgangspunkt fr die nachfolgenden dispositiven
Arbeitsschritte darstellt. Die Genauigkeit der Primrbedarfsermittlung ist deshalb von
groer Bedeutung. Sie wird um so eher erreicht, je mehr feste Kundenauftrge vorliegen, die in die Auftragsbearbeitung einflieen. Die Lnge des Planungszeitraums
(Planungshorizont) hngt dabei u.a. von der Durchlaufzeit des zu fertigenden Endprodukts durch die einzelnen Fertigungsstufen und von der Wiederbeschaffungszeit
der fremdbezogenen Einsatzprodukte ab.
Aus dem Primrbedarf leitet sich der Sekundrbedarf ab, der die Produkte umfasst, die
zur Erzeugung der Endprodukte und Ersatzteile (fr den Markt) dienen. Diese Produkte werden in Produktdokumentationen mit allen notwendigen Angaben festgehalten, die je nach Branche unterschiedliche Bezeichnungen aufweisen, wie Stcklisten
oder Rezepturen. Hier soll nur von Stcklisten gesprochen werden, die in verschiedenen Ausprgungen vorkommen, z.B. in Abhngigkeit vom Komplexittsgrad und von
der Variantenflle der Endprodukte, aber auch von der Stcklistenorganisation im
jeweiligen Unternehmen. Die Besonderheit des Sekundrbedarfs liegt darin, dass die
einzelnen Stcklistenpositionen nicht unabhngig disponiert werden knnen, weil sie
von der Technologie des Endprodukts und den Montageplnen abhngen, also deterministisch sind.
Die Ermittlung des Sekundrbedarfs erfolgt durch die Auflsung der zugrunde liegenden Stcklisten, was bewhrte IuK-technische Systeme bernehmen. Dabei ist es
natrlich unerlsslich, dass die Stcklisten stets auf dem aktuellen technologischen
Stand gehalten, also gepflegt werden. Fr manche Produkte, die gewissermaen mageschneidert nach Kundenwnschen gefertigt werden, haben die Stcklisten nur temporren Charakter, wenn nicht mit einer Wiederholung des Auftrags gerechnet wird.

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H. Arnolds et al., Materialwirtschaft und Einkauf,


DOI 10.1007/978-3-8349-3742-1_2, Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

2.1

Materialdisposition

Zu den Stcklistenpositionen knnen eigengefertigte Teile (Hausteile) oder fremdbezogene Materialien (Kaufteile) gehren. Dabei kann es sich um Einzelteile (z.B. Unterlegscheibe) oder komplizierte zusammengesetzte Produkte handeln, die als
Baugruppen (z.B. Motor) bezeichnet werden. Fr die Materialdisposition ist aber nur
die Unterscheidung nach Haus- und Kaufteilen wichtig.
Um dem Leser einen kleinen Eindruck von der grundstzlichen Vorgehensweise der
Sekundrbedarfsermittlung zu verschaffen, mge ein vllig anspruchloses Phantasieprodukt, mit F bezeichnet, als Beispiel dienen. Es besteht aus drei Mengeneinheiten A
und zwei Einheiten b. A wiederum setzt sich aus einer Einheit c und ebenfalls aus
zwei Einheiten b zusammen. Diese Struktur kann wie folgt visualisiert werden:

Abbildung 2-1:

Gozinto-Graph

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3

2
2

In dieser netzartigen Darstellung, auch scherzhaft Gozinto-Graph (the part that goes
into) genannt, stellen die Kreise (Knoten) die Produkte, die Pfeile die strukturellen
Beziehungen, die Zahlen an den Pfeilen den Produktionskoeffizienten und die Zahlen
im eckigen Kasten die Dispositionsstufe dar. Vom Erzeugnis F geht kein Pfeil weg, es
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Materialdisposition

hat daher einen Pfeilbestand von Null (Zahl im Kasten). Da es von diesem Produkt
keine weitere Verwendung gibt, muss es sich sachlogisch um das Endprodukt handeln.
Dieses besteht aus drei ME einer Baugruppe, hier mit A bezeichnet, und zwei ME
eines Kaufteils b. Zum besseren Verstndnis werden das Fertigerzeugnis und die Baugruppe mit groen Buchstaben versehen, weil diese aus Unterprodukten bestehen, wie
aus dem Graph hervorgeht. Eine Baugruppe ist also dadurch gekennzeichnet, dass
Pfeile (hier nur einer) davon wegfhren und Pfeile zu ihr hinfhren. Nimmt man den
Motor als Beispiel, so fhrt gedanklich ein Pfeil zum Auto und viele Pfeile, nmlich
alle Motorkomponenten, laufen quasi auf den Motor zu.
Von den Produkten b und c gehen nur Pfeile ab. Sie bestehen deshalb nicht aus nachzuweisenden Unterprodukten, sondern werden zugekauft und fertig, wie sie sind,
montiert.
Es stellt sich nun die Frage, in welcher Reihenfolge die Produkte zu disponieren sind.
Dazu dient die Vergabe von Dispositionsstufen, die als lngster Weg des betrachteten
Teils zum Endprodukt definiert sind. So hat A die Dispositionsstufe 1 und wird nach F
(Stufe 0) aufgelst. Die Kaufteile b und c weisen jeweils die Stufe 2 auf, weil der lngste Weg von ihnen nach F ber zwei Pfeile fhrt. Das Schaubild macht auch klar, dass
man stets den lngsten Weg betrachten muss. Der Pfeil von b nach F kann als Endmontage interpretiert werden. Es findet aber auch noch eine Zwischenmontage von A
statt. Deshalb kann der Sekundrbedarf von b erst vollstndig erfasst werden, wenn
der bergeordnete Bedarf von Baugruppe A bekannt ist, die wiederum in F eingeht. So
stellt diese als Dispositionsstufenverfahren bezeichnete Gozinto-Struktur sicher, dass die
Stcklistenauflsung in der technologisch richtigen Reihenfolge abluft.
Aus dem Gozinto-Graphen knnen noch zwei weitere wichtige Informationen gewonnen werden. Die Zahlen an den Pfeilen schlagen eine Brcke zur althergebrachten
Produktions- und Kostentheorie der allgemeinen BWL. Betrachtet man als Beispiel
den Pfeil von b nach F, so stellt b den input und F den output dar. Der Pfeil besagt,
dass b zweimal in F eingeht oder umgekehrt formuliert, dass F aus zwei Einheiten b
besteht. Als lineare Gleichung geschrieben erhlt man: b = 2 F. Daraus folgt: b/F =
input/output = 2. Diese Zahl wird als Produktionskoeffizient bezeichnet, der zur
Kennzeichnung von Produktionsfunktonen mit herangezogen werden kann. In der
industriellen Praxis kann der Produktionskoeffizient als Mengenangabe in der hufig
verwendeten Baukasten-Stckliste interpretiert werden. So besteht die BaukastenStckliste des Endprodukts F aus zwei Einheiten b und drei Einheiten A, d.h. sie besteht nur aus den unmittelbaren Vorgngerteilen und bildet somit eine Baugruppe bzw.
einen Baukasten. Entsprechend besteht die zweite Baukasten-Stckliste A aus zwei
Teilen b und einem c.
Schlielich kann man aus dem Gozinto-Graphen den Sekundr- oder Montagebedarf
fr eine Teilplanungsperiode, z.B. eine Woche, einfach ermitteln, wenn der Primrbedarf vorliegt, z.B. 50 Mengeneinheiten. Aus Vereinfachungsgrnden bleiben verfgba-

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2.1

Materialdisposition

re Bestnde auer Betracht. Nennt man die Bedarfsmenge eines Teils m, so erhlt man
hier:
mA = 3 50 = 150 (Pfeil von A nach F)
mb = 2 50 + 2 150 = 400 (Pfeil von b nach F und A)
mc = 1 150 = 150 (Pfeil von c nach A)
Der Vollstndigkeit halber sei noch erwhnt, dass in der Montageindustrie (z.B. Fahrzeugbau) die Gozinto-Graphen zyklenfrei auftreten, was in der chemischen Industrie
nicht zutreffen muss.

2.1.2

Brutto- und Nettobedarf

Mit der Stcklistenauflsung erhlt man, wie beispielhaft mit der Gozinto-Methode
gezeigt, den Sekundrbedarf der Teile, aus denen ein Endprodukt besteht. Der Materialdisponent muss aber auch evtl. Zusatzbedarfe bercksichtigen, etwa die schon erwhnten verkaufsfhigen Ersatzteile. Die Summe aus Sekundr- und Zusatzbedarf
wird als Bruttobedarf bezeichnet. Davon werden verfgbare Bestnde abgezogen, um
den Nettobedarf zu erhalten, der in die Bestellrechnung einfliet.
Der fr den Disponenten verfgbare Bestand setzt sich aus dem Lagerbestand zuzglich der schon erteilten Auftrge und abzglich der Sicherheitsbestnde und Reservierungen (schon verplante Bestnde) zusammen. Dabei ist darauf zu achten, dass der
Lager-Bestand durch Erfassung aller geplanten und ungeplanten Zu- und Abgnge
buchmig aktualisiert (Bestandsfortschreibung) wird. Die Sicherheitsbestnde bilden
ein Polster gegen Planungsfehler, wie Mehrverbruche, Lieferverzgerungen und
Falschlieferungen, und werden auerhalb der Bestandsfortschreibung der Entwicklung angepasst. Der Bestelltermin ist gekommen, wenn eine Unterdeckung errechnet
wird nach der Gleichung:
Bedarfsdeckung = Verfgbarer Bestand - Bruttobedarf
Eine Unterdeckung (Bruttobedarf grer als verfgbarer Bestand) ist natrlich gleichbedeutend mit einem positiven Nettobedarf nach der Gleichung:
Nettobedarf = Bruttobedarf - Verfgbarer Bestand
Mit der Gozinto-Methode wurde der Bedarf, d.h. der Brutto- oder Nettobedarf bzw.
allein der Sekundrbedarf, fr eine Planungsperiode ermittelt. In der terminierten Nettobedarfsrechnung wird der Zeitfaktor bercksichtigt. Deshalb muss hier zwischen
Bestelltermin und Liefertermin unterschieden werden, soweit es sich um Kaufteile
handelt. Bei Hausteilen wre analog zwischen Auftragserteilung und Lagerzugang /
Fertigstellung zeitlich zu differenzieren. Im ersteren Fall ist die Wiederbeschaffungszeit und im anderen die Durchlaufzeit zu beachten. Um ein bergeordne-

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Materialdisposition

tes Teil im Lager verfgbar zu haben, mssen untergeordnete Teile mit einem Vorlauf
disponiert werden. Ein kleines Zahlenbeispiel soll die Logik der terminierten Nettobedarfsrechnung, die auch als MRP (Material Requirements Planning) bezeichnet wird ,
verdeutlichen. Dabei sei das Kaufteil b des Gozinto-Beispiels betrachtet mit einer Wiederbeschaffungszeit von zwei Wochen und einem verfgbaren Lagerbestand von 140
Mengeneinheiten. Mit Ausnahme dieses Lagerbestands sind die brigen Daten der
nachstehenden Abbildung Plangren. Eine Bndelung positiver Nettobedarfe
(=Unterdeckung) zu optimalen Bestellmengen soll aus Vereinfachungsgrnden unterbleiben. Vielmehr wird eine Lot for Lot-Strategie verfolgt, die im Prinzip dem Just-intime-Konzept hnelt.

Tabelle 2-1:

Terminierte Nettobedarfsrechnung

Wochen

Bruttobedarf

40

70

55

75

130

110

25

75

130

110

Lieferung
Lagerbestand

100

30

Bestellung

25

75

130

110

In Woche 1 betrgt der Bruttobedarf von Kaufteil b 40 Einheiten. Der verfgbare Bestand von 140 ME dient zur Deckung, so dass im Lagerbestand 100 ME verbleiben, die
auch den Bedarf der Folgewoche decken. Der Endbestand von 30 reicht allerdings zur
Deckung des Bruttobedarfs in Woche 3 nicht aus, so dass zu diesem Zeitpunkt eine
Lieferung von 25, d.h. in Hhe der Unterdeckung (30 - 55), einzuplanen ist. Wegen der
Wiederbeschaffungszeit von zwei Wochen muss der Einkauf in Woche 1 die Bestellung
des Kaufteils auslsen. Entsprechend ist in den brigen Wochen zu verfahren. Bei der
hier betrachteten Losgrenpolitik sind zwar die Lagerkosten relativ gering, dafr
mssen aber hufige Bestellungen in Kauf genommen werden. Fr die terminierte
Nettobedarfsrechnung knnen spezielle Modelle der dynamischen BestellmengenRechnung herangezogen werden, die kostengnstige Lsungen ermglichen. Dabei
geht es im wesentlichen darum, die Summe aus Bestell- und Lagerhaltungskosten, die
auch als relevante Kosten bezeichnet wird, so klein wie mglich zu machen. Besonders
die quantitativ orientierte Fachliteratur hat zu diesem Themenkreis eine Flle von
exakten und approximativen Verfahren entwickelt, von denen einige in den einschlgigen ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) enthalten sind. Als Beispiel seien
nun genannt das Kostenausgleichsverfahren oder die Modelle von Wagner und Whitin oder Groff.

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2.1

Materialdisposition

2.2

Stochastische Bedarfsplanung

2.2.1

Prognosen und ihre Kontrollen

Whrend Stcklistenpositionen programmgebunden disponiert werden, ist der Bedarf


bei allen Produkten, die in Stcklisten nicht aufgefhrt werden, mehr oder weniger zu
schtzen. Hierbei ist in erster Linie an Betriebsstoffe zu denken, die als Nichterzeugnisstoffe auch nicht in Produktdokumentationen aufgefhrt werden. Fr einige Betriebsstoffe kann - hnlich wie bei Hilfsstoffen - ber technologische Kennziffern eine
Art abhngiger Bedarf unterstellt werden, so dass Methoden der programmgebundenen Disposition in Frage kommen knnten. Bei anderen Betriebsstoffen, etwa Energie,
haben vertragliche Aspekte womglich ein strkeres Gewicht als die Prognostik.
Gleichwohl kann auf Prognosen bestimmter Materialbedarfe nicht verzichtet werden,
so dass ihre Grundlagen hier kurz abgehandelt werden sollen. Dabei wird auf die
Darstellung altbewhrter Prognoseverfahren verzichtet, die in der statistischen Literatur, insbesondere zur Zeitreihenanalyse, eingehend gewrdigt werden. Hier sei stellvertretend fr viele brauchbare Methoden nur das vom Amerikaner Brown schon
Ende der 50er Jahre vorgestellte Konzept der exponentiellen Glttung hervorgehoben,
das in den meisten ERP-Systemen zur Materialbedarfsplanung zu finden ist. Die weite
Verbreitung dieses Prognoseverfahrens liegt wohl darin begrndet, dass es sich flexibel an verschiedene Zeitreihenmodelle anpassen kann. So existieren spezielle Formeln
fr Horizontal-, Trend- und Trend/Saison-Zeitreihen-Modelle. In seiner einfachsten
Ausprgung, die nur fr durchschnittlich horizontale Verlufe der Zeitreihe gilt, lautet
die Grundform der exponentiellen Glttung:
Neue Vorhersage = Alte Vorhersage + (Faktor Prognosefehler)
Der Faktor, hufig als Alphafaktor bezeichnet , ist eine Art Reaktionsparameter, der
meistens zwischen den Grenzwerten 0 und 1 liegt. Der Prognosefehler ist die Differenz zwischen dem effektiven Materialverbrauch und seiner alten Vorhersage.
Beispiel (fr Alphafaktor = 0,2):
Vorhersage Woche 0 = 100 (= alte Vorhersage)
Effektiver Verbrauch in 0 = 130
Neue Vorhersage (Woche 1) = 100 + 0,2 (130 -100) = 106
Ein weiterer Grund fr die Beliebtheit dieses Verfahrens in der Praxis ist sicherlich
seine rechnerische Unkompliziertheit, die aus je einer Multiplikation und Addition
besteht. Dennoch sind die Resultate aus der Anwendung dieses Verfahrens hufig
zufriedenstellend.

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Materialdisposition

Damit das Verfahren routinemig ablaufen kann, mssen als Startwert eine alte Vorhersage und der Alphafaktor vorgegeben werden. Der Prognosefehler errechnet sich
jede Periode neu und ist ein wichtiges Indiz fr die Prognosegte. Auerdem
schwankt der Prognosefehler mit der Entwicklung der Zeitreihe. Wenn sich z.B. ein
bisheriges Horizontalmodell in ein steigendes oder fallendes Trendmodell verndert,
dann wird der Prognosefehler stark ausschlagen. Dieser Wechsel in der Zeitreihenstruktur muss dem Disponenten auch mglichst schnell angezeigt werden, um insbesondere drohende Unterdeckungen zu vermeiden. Dazu dienen diverse Kontrollmechanismen, die den Charakter eines Frhwarnsystems aufweisen. Sie funktionieren
grob skizziert so, dass der Materialdisponent bei Prognosefehlern, die eine kritische
Grenze ber- oder unterschreiten, gezielte Manahmen auerhalb der Prognoseroutine ergreift, um Mehrkosten aus berbestnden oder Fehlmengen mglichst zu vermeiden.
Die periodische Fortschreibung des Prognosefehlers kann noch fr einen anderen
Zusammenhang genutzt werden, nmlich den Sicherheitsbestand, der im nchsten
Abschnitt nher erlutert wird. An dieser Stelle wird aber schon klar, dass groe
Prognosefehler hhere Sicherheitsbestnde erfordern als kleine. Diese einleuchtende
Grundidee, die ebenfalls auf Brown zurckgeht, wird hufig bei den stochastischen
Bestellstrategien verwendet.

2.2.2

Bestellstrategien

Eine stochastische Bestellstrategie oder -politik beinhaltet bestimmte Regeln, nach


denen eine Entscheidung ber den Bestellzeitpunkt und die Bestellmenge der lagergefhrten Materialien getroffen wird. Eine solche Strategie knnte problemlos ausgefhrt werden, wenn ihre Einflussgren konstant wren. Die Fachliteratur
unterscheidet eine Vielzahl mglicher Bestellstrategien und stellt ihre jeweiligen Vorund Nachteile heraus. Hier sollen nur zwei grundstzliche Varianten kurz erlutert
werden, nmlich Strategien mit konstanten Bestellmengen und solche mit konstanten
Bestellzeiten.
Das bekannteste Verfahren mit konstanten Bestellmengen ist das Meldebestandsverfahren, auch als Bestellpunktverfahren bezeichnet. Der Meldebestand setzt sich aus dem
erwarteten Bedarf in der Wiederbeschaffungszeit und einem Sicherheitsbestand zusammen. Als Vergleichsmenge zum Meldebestand fungiert der aktuelle Bestand. Dann
lsst sich z.B. folgende, auf den ersten Blick sehr einfache, Bestellstrategie formulieren:
Prfe nach jedem Lagerabgang, ob der vorhandene Bestand den Meldebestand
erreicht oder gerade unterschritten hat. Wenn das der Fall ist, bestelle eine vorher
festgelegte Menge.

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2.2

Materialdisposition

Statt nach jedem Lagerabgang knnte auch in periodischen Abstnden eine Bestandsberprfung vorgenommen werden, womit eine weitere Variante vorlge. Bezglich
der vorher festgelegten Menge bieten sich dem Materialdisponenten von einfachen
Erfahrungsgren bis zu ausgefeilten Optimierungsmodellen viele Mglichkeiten an.
Dabei wird besonders gern auf die klassische Andler-Formel (siehe bungsaufgabe 11)
zurckgegriffen, obwohl ihre Prmissen nicht so recht in das Bild der stochastischen
Bestellstrategien passen, wo die Materialbedarfe Schwankungen unterliegen, wie
folgende Abbildung (in Anlehnung an Leenders u.a. 1989, S. 186) zeigt:

Abbildung 2-2:

Meldebestandsverfahren

Menge

OM
BZ
MB

4
SB

1
Zeit

2
3

Es bedeuten:
MB = Meldebestand
SB = Sicherheitsbestand
OM = Optimale Bestellmenge
BZ = (Wieder)Beschaffungszeit
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Materialdisposition

Die optimale Bestellmenge ist in dem Schaubild als Liefermenge abgebildet. Wenn
Liefermenge und Bestellmenge bereinstimmen (von qualitativen Abweichungen
abgesehen), dann knnte jeweils in den Schnittpunkten der fallenden Verbrauchslinie
mit der horizontalen Linie MB noch eine vertikale Linie im Abstand OM errichtet
werden, die dann die bestellte Menge darstellt. Die (Wieder-)Beschaffungszeit wird
beim Meldebestandsverfahren - wie im Schaubild - meistens als konstant angesehen,
was mit dem realen Geschehen in der Praxis nur selten bereinstimmt. Wrde auerdem der Materialbedarf nicht variieren, so lge ein Schaubild vor, das als Sgezahnkurve bezeichnet wird. Bei solchen idealisierten Verhltnissen ist die Berechnung eines
Meldebestandes eine Trivialitt, wie nachstehendes Zahlenbeispiel demonstriert:
Bedarf pro Woche = 100 Stck
Beschaffungszeit = 3 Wochen
Der Meldebestand liegt dann bei 300 Stck.
Was geschieht nun aber, wenn der Bedarf und die Lieferzeiten variieren, die Bestnde
nicht nach jeder Entnahme berprft werden, Bestellmenge und Liefermenge voneinander abweichen (Falschlieferungen) und der Bestand in der Datei (Sollbestand) mit
dem Istbestand nicht bereinstimmt? Um solchen Vorkommnissen zu begegnen, werden Sicherheitsbestnde eingeplant. Doch wie hoch sollen diese bemessen werden?
Die Abbildung 2-2 zum Meldebestandsverfahren zeigt vier Situationen, wo der Sicherheitsbestand wenig (1), ganz angegriffen (2) wird, nicht ausreicht (3) und berhaupt nicht beansprucht (4) wird. Um diese geschilderten Probleme zu lsen, haben
Theorie und Praxis eine Flle von Vorschlgen entwickelt, die von simplen, teils trichten, Faustregeln ber solidere Erfahrungsregeln bis zu hchst anspruchsvollen
statistischen Formeln reichen. Bei den letzteren wird im allgemeinen eine Normalverteilung der schon erwhnten Prognosefehler unterstellt, um die althergebrachten Gesetze
der Statistik verwenden zu knnen, die in die Rechnersysteme eingeflossen sind. Im
Zusammenhang mit der Normalverteilung soll hier nur das Servicegrad-Konzept kurz
angesprochen werden. Dabei sind verschiedene Definitionen fr den Service- oder
Lieferbereitschaftsgrad zu unterscheiden, die auch zu unterschiedlichen Ergebnissen
fhren. Als Beispiel mge folgende hufig zu findende Definition dienen:
Der Servicegrad spiegelt die gewnschte Wahrscheinlichkeit der Bedarfsdeckung
pro Bestellzyklus wider.
Nach dieser Definition bedeutet ein Servicegrad von 95%, dass in 95 von 100 Bestellzyklen Bedarfsdeckung oder umgekehrt in 5 Fllen Unterdeckung erwartet wird. Auf
dieser Basis kann dann der Sicherheitsbestand errechnet werden, der dieser Situation
entspricht. Dabei wird nur festgestellt, ob eine Unterdeckung aufgetreten ist oder
nicht. Es ist aber ein Unterschied, ob z.B. eine angeforderte Unterlegscheibe fehlt oder
deren zehn. Wenn die Anzahl der tolerierten Unterdeckungen fr einen Zeitraum
festgelegt wird, dann muss ber die Bestellhufigkeit in den oben definierten Servicegrad umgerechnet werden. Nur wenn z.B. in einem Jahr eine Bestellung gettigt wird,

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2.2

Materialdisposition

sind der Servicegrad pro Jahr und pro Bestellzyklus identisch. Bei einem Servicegrad
von 95% pro Jahr ergbe sich ein Servicegrad pro Zyklus von 98,7% (vierte Wurzel aus
95%), wenn vier Bestellungen oder von 99,6%, wenn zwlf Bestellungen im Jahr anfallen.
Neben dem Servicegrad bt auch die Dispositionszeit einen Einfluss auf die Hhe des
Sicherheitsbestandes aus. Darunter versteht man die Zeitspanne, ber die der erwartete Materialbedarf hochzurechnen ist. Beim bisher geschilderten Meldebestandsverfahren besteht die Dispositionszeit aus der Wiederbeschaffungszeit, wenn nach jeder
Materialentnahme eine Bestandsberprfung stattfindet. Nur in dieser Zeit kann ein
Fehlmengenrisiko auftreten und deshalb ist auch nur fr diese Zeitspanne Vorsorge
durch den Sicherheitsbestand zu treffen.
Das sieht anders aus, wenn eine Bestellstrategie mit konstanten Bestellzeiten gewhlt
wird, z.B. das Bestellrhythmusverfahren (topping up system). Hier muss das Bestellintervall zustzlich zur Wiederbeschaffungszeit bercksichtigt werden. Wie dieses einfache Bestellsystem funktioniert, mge folgende Schilderung belegen:
A homely example is provided by the way my wife buys milk. The milkman calls
each day. Our refrigerator has space for eight 1-pint bottles, but we like to keep some
space free, so she looks at what we have in the refrigerator, subtracts the number of
full bottles from six, and buys the difference, thus topping up our stocks to six
pints. (aus: Adin B Thomas: Stock Control in Manufacturing Industries, 2. Auflage
1980, S. 150).
Die Bestellpolitik mit konstanten Bestellzeiten hat gegenber dem Meldebestandsverfahren den Vorteil, dass Lagerhter und Langsamdreher schnell und sicher erkannt,
verschiedene Produkte vom gleichen Lieferanten gebndelt und logistische Aufgaben
leichter erfllt werden knnen.
Bei den dargestellten beiden Bestellsystemen knnen die Steuergren, die den Termin und die Menge der Bestellung festlegen, ber einen lngeren Zeitraum konstant
gehalten oder in Verbindung mit einem Fortschreibungsverfahren wie der exponentiellen Glttung der aktuellen Bedarfsentwicklung angepasst werden.
Solche adaptiven Systeme erweisen sich besonders dann als ntzlich, wenn die Zeitreihe
des Materialverbrauchs strkeren Schwankungen unterliegt. Im Falle eines steigenden
Trends etwa beliefe sich der voraussichtliche Bedarf whrend einer Beschaffungszeit
von vier Wochen, einem durchschnittlichen Trendanstieg von 15 Stck pro Woche und
einem Startwert von 100 Stck zum Prognosebeginn auf 550 Stck.

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http://www.springer.com/978-3-8349-3160-3