Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produo

n.2, p. 1 21, jul 2004

CORRENTE CRTICA: UMA ALTERNATIVA GERNCIA DE PROJETOS
TRADICIONAL
Prof. Andr B. BARCAUI
Mestrando em Sistemas de Gesto
Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente LATEC/UFF
Caixa Postal: 100.175 CEP: 24001-970 - Niteri-RJ
barcaui@uol.com.br
Prof. Osvaldo QUELHAS, D.Sc.
Coordenador do Mestrado em Sistemas de Gesto
Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente LATEC/UFF
Caixa Postal: 100.175 CEP: 24001-970 - Niteri-RJ
quelhas@civil.uff.br
RESUMO
Este artigo procura examinar e sintetizar o que pode ser considerado um dos maiores avanos e
inovaes na rea de gerncia de projetos dos ltimos 30 anos: a chamada Corrente Crtica. Desde
sua origem na Teoria das Restries, essa metodologia tem despertado o interesse de diversos
pesquisadores da rea e gerentes de projeto que buscam novas opes para a forma com que
gerenciam seus projetos tradicionalmente. A razo por trs desta busca analisada no texto, bem
como a alternativa proposta atravs da Corrente Crtica. Toda a metodologia revisitada desde suas
razes. Sua aplicao em projetos isolados, tcnica de construo da corrente, o planejamento de
projetos em ambientes multi-projeto, e tambm a forma proposta de gerenciamento e controle
atravs de pulmes adotada pela metodologia.
Palavras-chave: Gerncia de projetos; Teoria das restries; Gerenciamento.
ABSTRACT
This article deals with and synthesizes what could be called one of the most advances and
innovations on the project management area for the last 30 years: the so-called Critical Chain. Since
its origin with the Theory of Constraints, this methodology has aroused the interest of several field
researchers and project managers seeking new options for the way they manage their projects
traditionally. The reason behind this search is analyzed thru the text, as well as the alternative
proposed by Critical Chain. The whole methodology is revisited from its roots. The application on
single projects, the chain building technique, the multi-project environment planning, as well as the
proposed way of managing and controlling through the use of buffers adopted by the methodology.
Keywords: Project management; Theory of constraints.

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INTRODUO
Desde a sua publicao em 1984, o livro The Goal (A Meta), do fsico israelense Eliyahu Goldratt
tem despertado o interesse de gerentes e diretores de empresas das mais diversas reas de atuao.
Em especial no ambiente de manufatura, onde o contexto do livro se situa, e onde primeiramente a
filosofia gerencial chamada de Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints) foi apresentada.
A proposta, apoiada em um romance como pano de fundo, acabou fazendo tanto sucesso que virou
leitura obrigatria de cursos de engenharia de produo e administrao em universidades de todo o
mundo.

fato que as organizaes cada vez mais vem sendo foradas a otimizar processos, minimizar seus
custos, e aumentar sua produtividade, sob pena de se no o fizerem, perderem mercado em um
mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras. Como atingir estes objetivos tem sido na
verdade o grande desafio enfrentado por seus gestores. A TOC oferece uma alternativa bastante
interessante para esta equao, visualizando a empresa no em partes isoladas, mas como um
sistema integrado. Mais especificamente, um conjunto de elementos entre os quais h algum tipo de
ligao.

O desempenho global do sistema depende dos esforos conjuntos de todos os seus

elementos. Assim como em uma corrente, a empresa to forte quanto o seu elo mais fraco. Logo,
se quisermos melhorar o desempenho do sistema, precisamos conhecer sua principal restrio e
atuar nela, de forma a promover um processo de melhoria contnua.

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Resumo de um estudo independente:
Exemplo de Empresas usando TOC
Renda/Pro dutivi dade:
Au mento Mdio
Variveis Fi nanceiras
Combi nadas:
Au mento Mdio

73%

63%

Entrega no Prazo:
Mel horia Mdia

44%
49%
65%
70%
Tempo de Pro duo:
Reduo Mdi a

Ciclo do Pro duto:

Reduo Mdi a

Nvel de Inventrio:
Reduo Mdi a

Figura 1. Exemplo de Empresas usando a filosofia TOC. Fonte: The World of the Theory of Constraints,
Vicky Mabin e Steven Balderstone, St.Lucie Press, 1999.

A ESSNCIA DA TOC
A restrio de um sistema nada mais do que qualquer coisa que impea o sistema de atingir um
desempenho maior em relao a sua meta (Goldratt, 1990). Para tanto, fundamental conhecer a
meta do sistema em questo e as medidas que vo permitir o julgamento do impacto de qualquer
ao local nessa meta. De acordo com a teoria, e com base na premissa que a principal meta de uma
empresa normalmente seu resultado financeiro, se a empresa no possusse uma restrio, seu
lucro seria infinito. Partindo deste princpio, so consideradas dois tipos de restries: fsicas e nofsicas (polticas e emocionais). A TOC procura tratar estas restries atravs do seu Processo de
Pensamento (Thinking Process) e respondendo as seguintes perguntas:
Como provocar a mudana ?

O que mudar ?

Mudar para o que ?

Figura 2. TOC Thinking Process e suas trs perguntas-chave.

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A interpretao do Processo de Pensamento proposto pela TOC de que para uma lista de sintomas
observveis, deve ser feita uma anlise de causa-e-efeito com objetivo de identificar a causa
principal do problema. Nas organizaes, o problema principal inevitavelmente um conflito no
resolvido, chamado pela teoria de Core Conflict ou Conflito Principal. Desafiando as premissas
lgicas por trs do conflito principal, sua restrio identificada, permitindo assim traar estratgias
para melhoria de desempenho. Como cada organizao apresenta sua prpria cultura, um plano
especfico para implementao das estratgias elaborado, incluindo as aes a serem tomadas, por
quem e quando.

Os processos envolvidos na TOC, e apoiados nas perguntas acima, reconhecem que a performance
da cadeia de valor de um sistema ditada por sua restrio principal e o algoritmo resultante para
maximizar a performance desta cadeia :

1.
2.
3.
4.
5.

Identificar a restrio
Decidir como explorar a restrio
Subordinar e sincronizar todo a resto deciso acima
Elevar a performance da restrio
Se em qualquer um dos passos anteriores, a restrio principal for alterada, volte ao passo 1

Estes so os chamados 5 Passos da TOC, que promovem a fundao para as mais diversas
solues, incluindo inventrio, cadeia de suprimentos, contabilidade, desenvolvimento de produtos e
gerncia de projetos. Na aplicao da TOC em gerncia de projetos, dois tipos de sistemas podem
estar envolvidos. O primeiro o sistema de um projeto nico (standalone). O segundo o sistema
de uma empresa, em um ambiente onde diversos projetos so conduzidos (multi-project
environment).
OS CONFLITOS INERENTES GERNCIA DE PROJETOS
O objetivo de todo o projeto entregar todo o escopo acordado, com a qualidade esperada pelo
cliente, dentro do prazo e do custos orados (Lewis, 1995, pg 49). A satisfao do cliente est
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diretamente ligada aos benefcios proporcionados pelo projeto. Logo, quanto antes estes produtos
forem entregues, mas rpido os benefcios potenciais do projeto podem ser reconhecidos, pelo
menos na maioria dos casos. O fator limitante (ou restrio), na habilidade de tirar vantagem do
produto de um projeto o reconhecimento da existncia de uma enorme quantidade de trabalho para
a realizao do mesmo. Isso envolve as tarefas para realizao do trabalho, as pessoas envolvidas,
bem como o tempo relativo a cada tarefa. Desta forma, quanto maior a durao do projeto, mais
tempo ser necessrio para que possam ser sentidos os seus benefcios. A definio de caminho
crtico em um projeto a do caminho de menor folga em todo o diagrama de rede (PMBOK
ed.2000, pg.75 ), e consequentemente uma das maiores preocupaes do gerente de projeto. Em
sntese, o tamanho do caminho crtico define o tempo de durao do projeto. Logo, pode ser
considerado como a sua principal restrio.

Estes desafios se multiplicam em um cenrio onde vrios projetos so executados ao mesmo tempo.
Este o caso da maioria das grandes empresas de consultoria, empreiteiras, operadoras de
telecomunicaes e todas as demais que tem em seu cotidiano a misso de entregar valor para seus
clientes internos e externos atravs de projetos bem conduzidos. Cada vez mais e mais empresas
estaro trabalhando por projetos e dando menos importncia aos chamados departamentos
funcionais (Meredith, Jack, 2000, pg. 139-169). Em tese, no importa de onde vem o recurso, com
tanto que esteja desempenhando seu papel no projeto para o qual foi designado.

Em um ambiente assim, o portflio de projetos da organizao depende diretamente do seu conjunto

de recursos, sejam estes internos ou externos. O problema que normalmente este nmero finito.
A primeira vista, a competncia e a capacidade destes recursos podem ser interpretadas como
principal fator restritivo. At porque, sempre existiro recursos que sero comumente mais
utilizados do que outros, sendo em funo disso, considerados como restries melhor
performance do sistema.

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Porm outra perspectiva desempenha papel predominante neste sistema. A forma como estes
recursos so utilizados deve ser analisada com muito cuidado. Em outras palavras, os processos e
polticas da empresa em relao a alocao de seus recursos so de fundamental importncia no
contexto da restrio. Em um ambiente multi-projeto, o que normalmente limita estes recursos de
serem mais efetivos em seu trabalho uma combinao de diversas tarefas no-sincronizadas, aliada
a uma falta de direo clara em relao s prioridades, resultando em perda de foco e na tentativa de
fazer vrias coisas ao mesmo tempo (a chamada multitarefa). Para muitas organizaes envolvidas
com projetos mltiplos, a verdadeira restrio so suas prticas internas de lanamento de diversos
projetos ao mesmo tempo sem preocupao com a capacidade do sistema e sem mecanismos de
estabelecimento de priorizao de recursos.
A CORRENTE CRTICA
Conforme explicado anteriormente, a gerncia de projetos enfrenta conflitos fundamentais em duas
reas. A primeira relacionada a projetos singulares, onde o gerente de projeto tem que entregar no
menor tempo possvel, mas dentro da especificao tcnica e oramento esperados, garantindo a
satisfao do cliente. A segunda em ambientes onde vrios projetos so executados em paralelo, e
onde o desejo de comear novos projetos (visando obter seus benefcios mais rapidamente), tem que
ser administrado em funo do foco em completar os projetos j existentes.

Figura 3. Exemplo da rvore de representao de conflitos de Goldratt.

Conflito em gerncia de tempo em projetos.

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A Corrente Crtica ou CCPM (Critical Chain Project Management), a aplicao da TOC ao

ambiente de projetos. Pode ser definida como uma abordagem gerencial e de diagramao de rede,
que leva a uma significativa melhora na performance de projetos, buscando resolver seus conflitos
principais. Como na Teoria das Restries, a CCPM busca obter esta melhora desafiando diversas
premissas existentes hoje na maneira tradicional de planejamento e controle de cronogramas.

A primeira premissa quebrada que o melhor lugar para insero de segurana no projeto dentro
de cada tarefa individualmente. Existe uma tendncia natural das pessoas de passarem estimativas
de tempo extremamente superestimadas em funo de possveis futuras cobranas e tambm da
manuteno da estabilidade de seu prprio nvel de conforto. Como exemplo, se uma tarefa leva em
mdia 13 dias para ser completada, a estimativa normalmente oferecida pelo responsvel da tarefa
de no mnimo 40% mais alta do que a essa mdia. Isso ocorre em funo da insero de uma
margem de segurana embutida na tarefa especfica. E a experincia mostra que quanto mais
experiente o recurso, maior a insero de segurana.

Figura 4. mbito das estimativas de tempo para uma tarefa.

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Este fenmeno, se multiplicado por todas as tarefas do diagrama de rede de um projeto, leva
inevitavelmente ao aumento desnecessrio do tempo para realizao do mesmo. A Corrente Crtica
sugere uma diminuio agressiva na estimativa de tempo por tarefa. Especificamente, essa
estimativa reduzida ao ponto onde as pessoas responsveis por cada tarefa acreditam que seja uma
estimativa agressiva, porm no impossvel de ser realizada. Normalmente isso resulta em uma
estimativa baseada na mdia da durao de uma tarefa, no lugar de uma estimativa com grande
margens (90-95%) de segurana. Em alguns casos isso pode significar uma reduo de mais de 50%
na estimativa originalmente obtida.

Uma vez considerando essa margem de segurana que os profissionais envolvidos em projetos
normalmente embutem em seus cronogramas, como explicar os constantes atrasos a que os projetos
so submetidos ? So vrias as causas, dentre elas:

Sndrome do Estudante: caracterstico da natureza humana esperar at que uma tarefa fique
realmente urgente para realiza-la;
Lei de Parkinson: o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponvel. Mesmo que
uma tarefa seja completada antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo que resta para
terminar de completa-la. Esta inclusive uma das razes da metodologia da Corrente Crtica
eliminar os marcos de entrega (milestones) como so conhecidos. O que passa realmente a
importar a data final do projeto.
Desperdcio da folga nos caminhos da rede:
o

Em caminhos seqenciais: supondo a tarefa B, que tem durao de 10 dias e uma relao
de fim-incio (finish-to-start) com a tarefa A que por sua vez tem durao de 5 dias. De
acordo com o cronograma, se a tarefa A acabar no quinto dia, a atividade B dever
comear no sexto consecutivo. O que se observa que se a atividade A terminar aps 6
dias, a atividade B s comear no stimo dia, levando a um atraso de 1 dia. Mas mesmo
que a atividade A termine com 4 dias (indicativo inclusive de relativo sucesso parcial), o
que se verifica na prtica que esse trmino mais cedo no reportado para o
responsvel pela atividade B. O que significa que mesmo terminando a tarefa A mais
cedo, a atividade B continuar a iniciar no dia 6 conforme previsto originalmente. Ou
seja, a folga desperdiada.

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o

Em caminhos paralelos: Supondo atividades A,B,C, e D imediatamente antecessoras a

atividade X e todas com 10 dias de durao, conforme figura 5. No importa que 3 destas
atividades terminem com 5 dias a menos, se uma delas terminou com 15 dias a mais. A
Atividade X s comear aps todas as atividades terem terminado. Ou seja, as possveis
folgas sero igualmente desperdiadas.

Figura 5. No caso de atividades em paralelo, o maior atraso sempre passado para a prxima atividade.

Multitarefa: supondo a situao da figura abaixo, onde o caminho crtico do projeto

composto por 3 atividades de 3 dias de durao cada e com um mesmo recurso associado. Se
as atividades forem realizadas em sequencia, o projeto durar 9 dias. Se forem realizadas no
formato multitarefa, o projeto sofreria um atraso de, no mnimo, o dobro do necessrio. Na
prtica, considerando o tempo necessrio de reposicionamento do mesmo recurso entre cada
tarefa, esse tempo final pode ficar pior ainda.

Figura 6. A multitarefa atrasando a realizao do projeto e servindo tambm como base para estimativas mais
pessimistas das mesmas tarefas em prximos planos.

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Com base nas causas apresentadas acima, a CCPM prope uma reduo em mdia, de 50% na
estimativa de cada tarefa inserida no cronograma. No entanto, essa diminuio da segurana
colocada em cada tarefa, torna o projeto bem mais vulnervel possveis atrasos derivados das
mudanas e incertezas a que todo o projeto submetido. A CCPM gerencia este fato com a
colocao de parte da segurana removida das tarefas individuais em pulmes (buffers) ao final de
cada caminho da rede.

Outro paradigma quebrado pela CCPM a reduo significativa da multitarefa, que s degrada o
projeto conforme exemplificado anteriormente. A CCPM consegue isso atravs da eliminao da
conteno de recursos durante o desenvolvimento do diagrama de rede. Uma vez que a conteno de
recursos eliminada, a corrente crtica (principal restrio do projeto) definida como o maior
caminho atravs da rede, considerando as dependncias de atividades e de recursos. Este
procedimento difere do caminho crtico proposto pelo tradicional mtodo CPM (Critical Path
Method) e inventado em 1958, que s considera as dependncias entre tarefas.

Tambm no necessrio comear todos os caminhos no-crticos em sua data mais cedo (early
start date) conforme sugerido pelo CPM. A CCPM usa a data mais tarde de incio (late start date)
para todos os caminhos do projeto. Apesar de parecer imprudente do ponto de vista do risco, as
vantagem desta quebra de paradigma so claras. No s so reduzidos os impactos de mudanas em
trabalhos j realizados, como evita-se incorrer em investimentos mais cedo do que o necessrio, e
tambm a perda de foco por comear simultaneamente vrios caminhos ao mesmo tempo.

Um dos buffers apresentados acima colocado ao final da corrente crtica e chamado de Project
Buffer (PB). A corrente crtica mais o PB formam a data final de entrega do projeto. Outros buffers
so inseridos em caminhos que se unem a corrente crtica para garantir que no se tornem crticos
tambm. Estes buffers so chamados de pulmes de convergncia ou Feeding Buffers (FB), uma
vez que so inseridos justamente na convergncia entre esses caminhos e a corrente crtica. Sua

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utilidade de proteger a corrente crtica de possveis problemas que venham a ocorrer nesses
caminhos que se unem a ela.

Em geral, os buffers so calculados com 50% do total da segurana removida no caminho em

questo, ou como resultado da raiz da soma dos quadrados da segurana retirada de cada tarefa
daquele caminho. utilizado o valor que produzir um buffer mais robusto.

Passos para a criao de um diagrama de rede com base em CCPM:

1.

Criar a rede.

Supondo um diagrama de rede feito da maneira tradicional, observa-se 2 possveis caminhos

conforme exemplificado na figura 7 abaixo. Da maneira tradicional (CPM), teramos um projeto
com 22 dias de durao. As cores em cada tarefa representam os recursos associados. O primeiro
passo seria usar os tempos mdios por atividade conforme explicado anteriormente. A seguir, devem
ser utilizados os tempos mais tarde de incio para os caminhos no crticos, seguindo a lgica da
rede.

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Figura 7. Criao da rede com base nos tempos mdios por tarefa.

2.

Identificar a Corrente Crtica.

Uma vez criada a rede, toda conteno de recursos deve ser eliminada para facilitar a identificao
da corrente crtica. No caso da figura 8 a seguir, o recurso A (rosa) e o recurso D (verde) teriam que
estar realizando duas atividades paralelas ao mesmo tempo, o que impossvel. A corrente crtica
definida como sendo o maior caminho atravs da rede, levando-se em conta as dependncias entre
tarefas e tambm de entre recursos.

Figura 8. Identificao da Corrente Crtica.

3.

Proteger a corrente crtica.

Uma vez identificada a corrente crtica, e a fim de evitar uma vulnerabilidade indesejvel em relao
ao tempo de durao do projeto, inserido um buffer de projeto ao final da corrente crtica,
calculado normalmente com 50% do total da segurana retirada de cada tarefa. No caso do exemplo
da figura 9, o PB foi calculado com 6.5 dias. Aps a insero do PB, so inseridos tambm os
chamados FBs em cada caminho convergente com a corrente crtica. A frmula do calculo dos
FBs equivalente a do PB.
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Figura 9. Proteo da corrente crtica com a colocao do Project Buffer (PB) e dos Feeding Buffers (FB).

O GERENCIAMENTO DOS BUFFERS

Os buffers envolvidos na CCPM (em especial o buffer do projeto), funcionam como uma base de
sustentao para gerenciar e medir o progresso do projeto em relao a data de trmino esperada.
Em geral, essa gerncia dos buffers feita, dividindo-se o buffer em trs diferentes nveis conforme
exemplificado na figura abaixo. Cada nvel representa 1/3 do tempo calculado ao buffer.

Figura 10. Exemplo clssico de gerenciamento de Buffers

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Uma vez que a as estimativas por tarefa so de 50%, aproximadamente metade do tempo as tarefas
terminaro mais cedo e metade do tempo mais tarde. esperado que o tempo de buffer seja
consumido e tambm recuperado, na medida em que as tarefas vo terminando mais cedo ou mais
tarde do que determinado. Se uma atividade permanecer na parte verde do buffer do projeto,
nenhuma ao requerida ao gerente do projeto.

Se o consumo do buffer entrar na sua segunda metade (amarela), o gerente do projeto deve tomar
cuidado com as atividades envolvidas na corrente crtica e desenvolver um plano de recuperao em
associao com os gerentes que alocam recursos para as atividades em andamento e que esto por
vir na corrente crtica. O objetivo voltar para a rea verde do buffer. Este plano de recuperao
pode passar por horas extras, alocao extra de recursos, aumento de prioridades, fast-tracking, etc.

Se o buffer entrar no seu terceiro nvel (vermelho), o gerente de projeto dever por em prtica o
plano de recuperao desenvolvido anteriormente e segui-lo at que o buffer esteja recuperado de
volta em seu primeiro tero (verde).

Vrias so as ferramentas de softwares hoje que suportam tanto CCPM quanto a gerncia de buffers.
Atravs destes programas possvel obter relatrios precisos sobre o andamento do projeto,
consumo do PB e dos FBs, quais as tarefas que esto consumindo mais ou menos os buffers, e qual
o tempo restante por tarefa no caminho que est alimentando um dado buffer. Estes relatrios
ajudam o gerente de projeto na deciso de onde focar esforos e o que ou no realmente
importante.

interessante observar que os buffers no devem ser confundidos com as tradicionais folgas (floats)
do CPM. As folgas por definio existem em todos os caminhos no-crticos de uma rede. Os
gerentes de projeto aprenderam a usar a medio das folgas para gerenciar os problemas que os
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FBs tentam evitar. Porm as folgas resultam da lgica de um cronograma determinstico. Por
exemplo, um caminho muito menor do que o caminho crtico tem uma folga relativamente grande.
Como o caminho pequeno, a variao na sua durao tambm dever ser pequena (em relao a
variao do caminho crtico). Por outro lado, um caminho quase to grande quanto o caminho
crtico, apresenta uma folga muito pequena. Normalmente o caminho que mais representa perigo
para o caminho crtico e portanto, o caminho que requer a maior proteo contra incertezas. Sendo
assim, a quantidade de folga disponvel em um cronograma do tipo CPM inversamente
proporcional ao necessrio para proteger o caminho crtico.

O tamanho dos buffers na CCPM variam diretamente em funo dos caminhos a que esto
associados. Logo, quanto maior o caminho em questo e maior a sua incerteza, maior dever ser o
buffer associado a ele. Como na CCPM esperado que haja um certo consumo de buffer, um
oramento tem que ser alocado para cobrir este tipo de tratamento. Existem vrias formas de
alocao de oramento para cobertura de buffers que no so objetivos deste artigo. S cabe
salientar que da mesma forma que existe um buffer de tempo, natural que exista tambm um
buffer proporcional de oramento.
A SOLUO PARA AMBIENTES DE PROJETOS MLTIPLOS
O segundo grande conflito em gerncia de projetos diz respeito ao ambiente onde vrios projetos so
executados. A grande dvida como gerenciar eficientemente e garantir o trmino de projetos
existentes, em relao a tentao de comear novos projetos o mais rpido possvel. A maioria das
organizaes no observa com devido cuidado a sua real capacidade interna para conduo de
diversos projetos ao mesmo tempo.

Em funo disto, a preferncia por iniciar diversos projetos ao mesmo tempo, sob a crena de que
quanto mais cedo forem iniciados, mais cedo terminaro. De acordo com CCPM, esta prtica uma
das maiores causas da prejudicial multitarefa entre recursos de projetos diferentes. O que geralmente

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acaba levando a projetos que terminam mais tarde do que o esperado, desagregao de times, mais
horas extras, etc.

A soluo da CCPM para este tipo de conflito simples, e comea (assim como a maioria das
solues baseadas na TOC) com o uso do que pode ser chamado de puro bom senso. Ou seja,
necessrio que a organizao saiba priorizar sua carga de trabalho por projeto.

Existem diversas formas de estabelecer a priorizao: importncia do cliente associado, oramento e

benefcios relativos ao projeto, complexidade, estratgia da empresa, etc. Uma vez com a prioridade
estabelecida, os projetos podem ser considerados como projetos simples e gerenciados pelos
mesmos mecanismos de CCPM explicados anteriormente.

Neste cenrio, os recursos passam a desempenhar um papel de ainda maior destaque na metodologia
CCPM. A proposta trabalhar com os recursos comuns e de maior demanda aos diversos projetos
de uma forma sincronizada. Estes recursos sincronizados so escalonados entre os vrios projetos
empreendidos, atravs da reprogramao da rede e do cuidado para evitar possveis contenes.
Desta forma, possvel precaver conflitos por recursos em comum para mais de um projeto,
reduzindo significativamente a multitarefa.

Este cronograma montado atravs do sincronismo de recursos permite que organizao tome a
deciso de iniciar ou no novos projetos de maneira muito mais consciente. A idia permitir que os
projetos sejam completados em muito menos tempo em relao a capacidade da empresa, e ainda,
revelar novas capacidades adicionais anteriormente escondidas.

Nunca demais lembrar que o sistema no caso do ambiente multi-projeto tambm to forte quanto
o seu elo mais fraco. No caso, a capacidade do sistema pode ser medida pelo recurso e/ou
departamento que representa a maior restrio.
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O primeiro passo para trabalhar com CCPM em um ambiente de projetos mltiplos montagem da
corrente crtica de todos os projetos de forma simultnea. Em seguida, deve-se identificar de uma
maneira geral, qual seria o recurso que representa a restrio de capacidade do sistema, chamado de
tambor (drum). No exemplo da figura 11, so apresentados trs projetos concorrentes (A, B, C) e
similares. As cores representam os recursos a serem utilizados em cada projeto.

Figura 11. Exemplo de projetos concorrentes.

Supondo que a organizao escolheu o recurso vermelho como a maior restrio ao sistema, este
seria o recurso a ser sincronizado. A figura 12 mostra apenas o recurso vermelho sincronizado para
os 3 projetos.

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Figura 12. Recurso Drum identificado.

Uma vez identificados os recursos que representam maior restrio ao sistema, o prximo passo a
eliminao da conteno de recursos entre projetos de acordo com a priorizao estabelecida pela
organizao. Desta forma, j possvel observar um escalonamento entre projetos (figura 13). Mas
muitas vezes, este escalonamento pode no ser suficiente para proteger um projeto das varincias de
um projeto anterior a ele, causando efeitos indesejveis.

Figura 13. Conteno eliminada segundo priorizao de projetos definida pela organizao.

A forma que a CCPM encontrou para evitar possveis atrasos causados por flutuaes entre projetos,
foi a criao de um outro buffer, chamado de pulmo de capacidade (capacity buffer), conforme
exemplificado na figura 14. Esse buffer tem o tamanho proporcional ao tamanho da atividade do
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recurso restritivo (drum), e seu objetivo o escalonamento com a devida proteo entre o fim do
projeto anterior e o incio do prximo. A figura 15 a seguir mostra o resultado final deste
escalonamento entre projetos.

Figura 14. Utilizao dos capacity buffers entre projetos.

A gerncia de buffers em um ambiente de projetos mltiplos facilita a viso geral da organizao em

relao a suas prprias restries e capacidade. Uma das questes mais importantes que tipo de
tarefa designar a cada recurso de forma a proporcionar uma maior flexibilidade e disponibilidade de
um nmero maior de recursos. Esta a principal causa que leva uma melhor performance em
relao ao tempo de projetos que utilizam CCPM. Ao mesmo tempo, a gerncia dos buffers
funciona como um alerta ao gerente de projetos sobre qual projeto apresenta maiores problemas e
que tipo de acertos entre recursos deve e pode ser realizado.

Figura 15. Projetos escalonados pela sincronizao do capacity buffer.

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CONCLUSO
Apesar de recente em sua criao, a metodologia da Corrente Crtica vem ganhando mais adeptos
em todo o mundo. Tambm so muitos os artigos publicados sobre o tema e/ou derivaes dele, at
porque as organizaes nos dias de hoje no podem mais se dar ao luxo da conduo de projetos de
maneira somente emprica. Tambm no parece lgico continuar insistindo somente no formato
tradicional de gerenciar projetos, que comprovadamente apresentam e podem induzir a limitaes de
performance conforme explicado anteriormente.

Apresentada como uma nova metodologia, a Corrente Crtica no complexa em sua essncia. Toda
a linha de pensamento por trs da CCPM , tem como base a observao e o bom senso apresentados
na Teoria das Restries. Apesar de no ser este o objetivo central deste artigo, vale a pena
comentar que o foco principal na implementao da CCPM muitas vezes no est na tcnica, mas
sim na fundamental mudana cultural necessria a sua aplicao.

No razovel negligenciar a incerteza inerente a todo projeto. Mas sim, reconhecer que ela existe
como ponto de ateno to importante quanto escopo, tempo, custos e qualidade.

Conforme

sugerido pela Corrente Crtica, a estratgia e a forma de gerenciar esta incerteza pode significar a
diferena entre o sucesso e o fracasso de um projeto.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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