UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

Cada una de esas etapas tienen herramientas que nos permitirn ejercer una mejor
administracin de nuestra empresa.
Estas Herramientas son las siguientes:
1- Planificacin:
a. Matriz Dofa
b. Plan de Accin
c. Presupuesto
d. Cronograma o Diagrama de Gantt
2- Organizacin:
a. Organigrama
b. Descripcin de Cargos
c. Manual de Procedimientos
d. Polticas
3- Direccin:
Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los
individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones
usando modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones.
a. Liderazgo:

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo
es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de
poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el
lder tendr la ltima palabra.
I. Decisiones:
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones
o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral,familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se
evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente
en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo
individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado
anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir
decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y
cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero
existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin,
para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e
informacin para resolver el problema.
II. Motivaciones
Las motivaciones de un emprendedor pueden determinar una actitud y respuesta diferentes a la
hora de poner en marcha y desarrollar la actividad empresarial. Es conveniente anticipar cul
podr ser esa respuesta, al objeto de reforzar potenciales puntos fuertes o prevenir posibles
debilidades.
De forma meramente enunciativa, se sealan algunas de las motivaciones tpicas del
emprendedor:
1.

Solucionar una situacin personal

2.

Crear su propio puesto de trabajo

3.

Aumentar el nivel de renta

4.

Permanecer o establecerse en un lugar geogrfico del gusto del emprendedor

5.

Crear una empresa para ofrecer ms o mejores oportunidades a los descendientes

6.

Desarrollar una empresa en toda su extensin

7.

Poner en prctica una idea empresarial como frmula de realizacin personal

8.

Crear una empresa para poder trabajar con el cnyuge, con los padres, los hijos, con
compaeros de trabajo, etc.

9.

Tradicin familiar

10.

Independencia, anhelo de poder, reconocimiento social, mejora del estatus social, etc.
III. Sanciones:
LAS SANCIONES

El trabajador incurre en una falta cuando incumple de forma culpable sus obligaciones

laborales. Las empresas podrn sancionar los incumplimientos laborales de los trabajadores de
conformidad a la graduacin de las faltas y sanciones que se establezca para cada caso en el
convenio colectivo aplicable al sector. Estas faltas podrn ser calificadas
como leves, graves y muy graves.
CLASES DE SANCIONES

Las sanciones leves: Las sanciones suelen consistir en amonestaciones y

en suspensiones de empleo y sueldo de hasta 2 das.

Por sanciones graves: Pueden conllevar suspensiones de empleo y sueldo de

hasta 20 das.

Por sanciones muy graves: Pueden consistir en inhabilitaciones para el

ascenso y en suspensiones de empleo y sueldo que pueden alcanzar hasta los 6
meses de duracin, traslados a otro centro de trabajo y despido.

El trabajador no podr ser sancionado dos veces por la misma falta, pero s tantas veces
como faltas cometidas.
Cundo prescriben las faltas?

Las faltas leves prescribirn a los 10 das, las graves a los 20 das y las muy
graves, a los 60 das contados a partir del momento en que la empresa tenga
conocimiento de que se han cometido y en todo caso a los 6 meses.

Forma de sancionar por parte de la empresa

Las sanciones graves y muy graves requerirn comunicacin escrita al

trabajador en la que se harn constar la fecha y los hechos que han dado lugar a la
misma.

Qu se ha de hacer?

El trabajador que no est conforme con la sancin impuesta, podr impugnarla

ante la jurisdiccin laboral en el plazo de 20 das desde la recepcin de la
comunicacin
escrita.
Este plazo se interrumpir por la presentacin obligatoria de la papeleta de
conciliacin ante el Servicio de Mediacin Arbitraje y Conciliacin.
Por la experiencia que tenemos en CUADROS CASTAO, en mltiples ocasiones
una sancin injustificada por parte de la empresa encubre unmobbing o acoso en el
trabajo y tratar de justificar, en un tiempo no muy lejano, un despido como
procedente, por eso en caso de ser una sancin desmedida o sin causa siempre se ha
de recurrir contra ella.

La calificacin judicial de la sancin

La sentencia que ponga fin al procedimiento laboral podr:

Declarar la sancin impuesta al trabajador nula si:

No ha sido notificada por escrito al trabajador.

No se han hecho constar los hechos que la motivan.

Se ha realizado fuera de plazo.

Ha consistido en una reduccin de las vacaciones o de los periodos de

descanso.

Revocar la sancin totalmente cuando no se logre acreditar la comisin de los hechos o

que de stos es responsable el trabajador, o cuando los hechos alegados por la empresa
no sean constitutivos de falta.

Revocar la sancin parcialmente cuando la falta no haya sido adecuadamente

calificada. El juez en estos casos podr imponer la sancin que se considere ms adecuada.

La sentencia que dicte el juez laboral no podr agravar en ningn caso la sancin impuesta
por la empresa.
b. Delegar responsabilidades:
delegar es una de las principales claves del liderazgo, adems de que es fundamental para tener
ms tiempo, con lo cual el empresario se enfoca en cosas importantes y que generen ms
valor al negocio.

Pero cmo y cundo delegar? Para ello hay que partir que delegar significa ceder el
poder a un trabajador, con la autonoma para tomar ciertas decisiones, tiene un rango
amplio de responsabilidad, pero tambin la consigna de resolver problemas, desempear ciertas
funciones y ejecutar tareas, sin necesidad de consultar a cada paso que planea dar, seala
Guadarrama.
Posiblemente cuentes con una mano, a los empleados en quienes confas y que consideras que
son la mejor opcin para realizar estas actividades.
El experto indica que delegar a la persona correcta te reportar grandes beneficios, el
primero y ms importante: tiempo libre de calidad y la certeza que tu empresa va por buen
camino, mientras tanto t tendrs oportunidad de trabajar en el crecimiento de tu negocio o
creando nuevas estrategias.

El proceso para delegar parte de las siguientes vertientes:

1.- Define la necesidad, identifica las razones por las cuales requieres compartir
responsabilices, si una de ellas es tiempo, considrala nica y poderosa por s misma.
2.-Limita el campo de accin as como las funciones.
3.-Ubica al trabajador indicado, que ser aquel que cuente con las competencias necesarias
para realizar con xito su funcin, que tenga criterio para tomar responsabilidades y gran
sentido de responsabilidad.
4.-Proporcinale las herramientas necesarias para que cumpla con su funcin, y asegrate que
entienda las tareas que realizar y lo que esperas de l.
5.-Entrnalo t mismo o hazlo tomar cursos externos sobre el tema.
6.-Crea lneas directas de comunicacin para brindarle retroalimentacin.
7.-Mide y evala los resultados obtenidos.
8.-Califica los resultados, corrige errores y si el resultado es el esperado recompnsalo
econmicamente o con nuevas funciones.

Respecto a los beneficios de delegar, Jorge Guadarrama enumera los siguientes:

A) Promueve la eficiencia
B) Aumenta la motivacin
C) Desarrolla las destrezas del equipo
D) Mayor distribucin de trabajo a travs del grupo

En relacin a cmo medir resultados y reenfocar sin meterse a la operacin es importante

considerar:
A) Definir metas SMART (Especficas, medibles, alcanzables, retadoras y con fecha)
B) Plan de accin con seguimiento
C) Kpis o indicadores de medicin dependiendo el rea
D) Procesos y procedimientos claros
E) Seguimiento

4- Control:
El sistema de control interno comprende el plan de la organizacin y todos
los mtodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar
sus activos y verificara la confiabilidad de los datos contables.
a. Lista de Chequeo (Check List):

Se denomina Check-List a la lista de comprobacin que sirve para servir de gua y recordar los
puntos que deben ser inspeccionados en funcin de los conocimientos que se tienen sobre las
caractersticas y riesgos de las instalaciones. Viene a ser un cuestionario de preguntas en el que
se responder SI NO, concretamente es una lista de comprobacin de determinadas
condiciones de trabajo compuesta por varios tems que pueden contener una
varias preguntas segun sea el caso.
El check-list debe referirse basicamente a cuatro aspectos distintos de la prevencin de riesgos
laborales:

Al agente material: instalaciones, mquinas, herramientas, sustancias peligrosas,

suelos, paredes, objetos
Al entorno ambiental: orden y limpieza, ruido, iluminacin, temperatura, condiciones
higromtricas, corrientes de aire.
A las caractersticas personales de los trabajadores: conocimientos, aptitudes,
actitudes, grado de adiestramiento, comportamiento.
A la empresa u organizacin: gestin de la prevencin, formacin, mtodos y
procedimientos, sistema de comunicaciones.

b. Indicadores:
NDICADORES E INDUCTORES
Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el propsito de
cada uno de ellos:
Indicadores de resultados (Lag measures)
Reflejan resultados de decisiones pasadas
Generalmente no son claros para el personal operativo
Nadie se siente responsable por el resultado
Son equivalentes a las autopsias pues dan informacin sobre lo que ya pas, sin que se pueda cambiar su
resultado.
Inductores o Indicadores de Desempeo (Lead measures o drivers)
Dicen cmo lo hacemos
Muestran pasos a seguir da a da
Ms accesibles a gente de lnea
Personal se siente responsable de las variaciones
Generalmente miden procesos o el desempeo
En contraposicin a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que est ocurriendo y tomar
acciones apropiadas para mejorar el resultado.

c. Supervisin:
Los supervisores son el primer nivel de la escala administrativa. La supervisin de personal es
una parte vital del proceso administrativo. Los supervisores son administradores pues al igual
que los gerentes deben desarrollar actividades de manejo del negocio, aunque obviamente su
principal responsabilidad es hacer que las personas cooperen para cumplir las metas de la
empresa.
Sin importar el tipo de empresa, los supervisores constituyen una pieza fundamental para el
xito o el fracaso de una organizacin. Ellos son el enlace entre la estructura administrativa y la
operativa, es decir, quienes se encargan de hacer que las cosas se hagan.

d. Auditoras:
1.3. Objetivo

El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus

actividades. Para ello la Auditoria les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora
e informacin concerniente a las actividades revisadas.
Los miembros de la organizacin a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias.
1.4. Finalidad
Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los
siguientes:
1.
2.
Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial
3.
Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
4.
Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
5.
Descubrir errores y fraudes.
6.
Prevenir los errores y fraudes
a.
Exmenes de aspectos fiscales y legales
b.
Examen para compra de una empresa( cesin patrimonial)
c.
Examen para la determinacin de bases de criterios de prorrateo, entre otros.
7.
Estudios generales sobre casos especiales, tales como:
Los variadsimos fines de la auditoria muestran, por si solos, la utilidad de esta tcnica.

e. Arqueo de Caja:
es el procedimiento que permite el anlisis de transacciones en relacin al efectivo recibido
durante un periodo de tiempo determinado, con la finalidad de comprobar la contabilizacin
correcta del efectivo recibido
f. Anlisis de Cuentas:
Podra definirse el anlisis de cuentas como una rama de la contabilidad que, partiendo de la
informacin contable y utilizando diferentes tcnicas, trata de analizar y enjuiciar las causas y
los efectos de la gestin empresarial que han hecho llegar a la compaa a su situacin actual,
para tratar de predecir dentro de lmites razonables su desarrollo futuro y permitir la toma de
decisiones fundadas.

g. Anlisis de Estados :
La situacin econmica y financiera de la entidad, y la composicin y valoracin de sus
recursos econmicos y financieros;
- El comportamiento econmico y financiero de la entidad durante un periodo concreto de
tiempo;
- La posibilidad de obtener rendimientos en el futuro;
- La capacidad de obtener o de necesitar flujos futuros de caja;
- La liquidez de la entidad, sus requerimientos presentes y futuros, y su capacidad para obtener
financiacin a corto y largo plazo.
- La capacidad de la entidad para llevar a cabo futuras reinversiones, para distribuir dividendos
y remunerar a sus fuentes de financiacin ajenas;
- La eficacia de la Direccin en el uso de los recursos que le han sido encomendados.

ncieros
h. Evaluacin del cumplimiento de