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12 DE ENERO, 1993

MELVYN A. J. MENEZES

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del

cliente
Conseguimos la satisfaccin del cliente por medio de nuestra dedicacin a la calidad en todo lo que hacemos.
Introduccin de la Memoria anual de Xerox Corporation, 1987
En nuestras dos reas de negocio, la satisfaccin del cliente es la clave de nuestro xito.
Introduccin de la Memoria anual de Xerox Corporation, 1988
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
Introduccin de la Memoria anual de Xerox Corporation, 1989
En Xerox hemos emprendido una cruzada para ser lderes de este sector en todos los aspectos de satisfaccin al
cliente. Y estamos progresando bien. Hemos mejorado el grado de satisfaccin de los clientes en un 35%. Dataquest
clasifica nuestros productos como el nmero uno en cinco de los seis segmentos de mercado. Datapro ha designado
a nuestra copiadora 1090 como la mejor del mundo.
Presidente Paul Allaire, de la Memoria anual de Xerox, 1989
Xerox inici un ambicioso programa a principios de los aos ochenta para recuperar su erosionado
liderazgo dentro del sector de las copiadoras, industria que se cre virtualmente con la introduccin de
su modelo 914 en el ao 1959. En la dcada de los setenta, los clientes de Xerox se sentan insatisfechos
con la calidad y el servicio de la empresa, que perdi una significativa participacin de mercado frente a
otros competidores nacionales y japoneses.
La obsesin por la calidad y la satisfaccin del cliente, la reduccin de costos, la reestructuraciones y
los nuevos productos, ayudaron a Xerox a hacer crecer su erosionada participacin de mercado y volver
a recuperar el liderazgo en mltiples mercados y segmentos de mercado. Xerox gan de 1 a 1,5 puntos
de participacin de mercado, anualmente, desde 1983.
La estrategia de Liderazgo a travs de la calidad haba estado en funcionamiento desde 1983, y la
satisfaccin al cliente haba pasado a ser la primera prioridad de la empresa a partir de 1987. Pareca que
todo esto haba tenido su compensacin al ganar los productos y sistemas Xerox el prestigioso Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1989, el premio ms importante de calidad del pas.
Establecido por una ley del Congreso en 1987, este premio, por el que haba fuerte competencia, era
concedido anualmente a empresas sobresalientes de Estados Unidos que haban implementado
estrategias de calidad total y que haban mejorado significativamente la satisfaccin del cliente.
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 502-S28 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-591-055. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en
forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

En julio de 1990, el presidente Paul Allaire, y Wayland Hicks, vicepresidente ejecutivo y director de
mercadeo y operaciones de clientes de Xerox, decidieron dedicar una parte del poco tiempo que les
dejaban libres sus numerosas actividades para revisar el progreso en la satisfaccin del cliente. Se
preguntaban si era necesario introducir cambios o nuevos programas.

El sector de copiadoras
El mercado mundial de copiadoras era maduro y muy competitivo. En Estados Unidos, las ventas de
copiadoras (ventas y alquileres) haban aumentado en un reducido porcentaje del 2,9% TCAC (tasa de
crecimiento anual compuesta) entre 1984 y 1989; los servicios y suministros eran una fuente de ingresos
de rpido crecimiento dentro del sector (vase la Tabla A).
Tabla A
dlares)

Ventas
Alquileres
Servicio
Suministros
Total

Ingresos estimados del sector de copiadoras en Estados Unidos, (en miles de millones de

1984

1989

3,9
3,3
3,1
3,0
13,3

4,7
3,6
5,4
4,3
18,0

1994 (esperado)
4,6
4,6
5,8
4,9
19,9

Xerox clasificaba el sector de las copiadoras en tres mercados distintos en cuanto al producto:
Mercado de bajo volumen Las copiadoras de este mercado estaban diseadas para hacer menos de
5.000 copias al mes, con un costo inferior a 4.000 dlares. A lo largo del tiempo, estas mquinas se
haban ido haciendo ms fiables y los usuarios efectuaban cada vez ms su propio mantenimiento. Este
mercado experiment un crecimiento explosivo a finales de los aos setenta, y fue el mercado de
crecimiento ms rpido hasta finales de los aos ochenta. En 1990, este crecimiento se estabiliz. Debido
a la fuerte competencia, los precios de las copiadoras y los mrgenes disminuyeron fuertemente en la
mayor parte de los mercados a lo largo de los aos ochenta, pero, en especial, en este mercado de bajo
volumen. Las marcas ms importantes eran Canon, Sharp, Xerox, Mita y Ricoh.
Mercado de volumen medio Estas copiadoras estaban diseadas para hacer hasta 100.000 copias al
mes, con un costo entre 4.000 y 60.000 dlares. Este mercado, que era el que haba tenido un crecimiento
mayor en 1989, era en el que Xerox haba conseguido siempre la mayor parte de sus ingresos y
beneficios. En la parte baja haba una intensa presin de precio, mientras que en la parte alta del
segmento haba un recorte de precios relativamente ms reducido. Xerox, Canon, Mita, Ricoh y Konica
eran los ms importantes participantes.
Mercado de alto volumen Estas copiadoras tienen un costo superior a los 60.000 dlares. Este
mercado, bsicamente a causa de los altos costos de desarrollo de producto, era un negocio de elevado
margen. Al pasar de los productos de bajo volumen a los de alto volumen, haba una mayor proporcin
de alquiler de mquinas y un menor nmero de mquinas de compra. En el mercado de alto volumen, la
proporcin de alquiler con respecto a ventas, si bien iba disminuyendo, era de 80:20 en 1990. La
competencia se basaba principalmente en el servicio y en las caractersticas del producto. Xerox y Kodak
(que haba comprado el negocio de copiadoras de IBM en 1988, cuando sta se retir del sector) eran los

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competidores ms importantes; Canon, Konica y Lanier eran competidores en la parte baja de este
mercado.
Los fabricantes ms importantes estaban desarrollando nuevos productos que utilizaban tecnologa
de copiado digital, en oposicin a la tecnologa que utilizaba haces luminosos y lentes. Algunos analistas
esperaban que el crecimiento del mercado a lo largo de los aos noventa quedara marcado por
dispositivos multifuncionales inteligentes que combinaran funciones de copiado, fax, escner y
funciones de impresin electrnica. Los competidores con fuerza de ventas directa tendran ventaja,
porque la complejidad y el precio de estas mquinas eran demasiado altos para su venta eficaz a travs
de distribuidores. Las copiadoras de color representaban otra rea potencial de crecimiento. Se esperaba
que el mercado de copiadoras en color creciera desde unas 6.000 unidades, en 1989 (354 millones de
dlares en ingresos) hasta unas 60.000 unidades (2.000 millones de dlares en ventas) en 1994.

Competencia
El mercado de las copiadoras en color era extremadamente competitivo, con 23 empresas luchando
para conseguir participacin de mercado. No obstante, Xerox era el nico suministrador de toda la gama
de copiadoras, con equipos que iban desde el extremo inferior del segmento de bajo volumen hasta la
parte alta de segmento de alto volumen. Basndose en el total de unidades vendidas o alquiladas, Canon
era el lder del mercado, seguido de Xerox y Sharp (vase Anexo 1). Las ventas de Canon eran
bsicamente copiadoras personales de bajo volumen y bajo precio, sin embargo, Canon tena presencia
en los mercados de volumen medio y alto. En trminos de ingresos dentro del sector de copiadoras,
Xerox era el lder del mercado, con una gran participacin en los segmentos de volumen medio y alto de
precio elevado, que proporcionaban significativos ingresos por servicio y suministros. Xerox tena, con
ventaja, la mayor organizacin de servicio del sector y era, asimismo, el mayor distribuidor de papel y
suministros.

Antecedentes de la empresa
En 1989, Xerox Corporation, con sede central en Stamford, Connecticut, tuvo ingresos de 17.600
millones de dlares, y beneficios netos por 704 millones de dlares. Tena dos divisiones: 1) productos y
sistemas para la empresa, que gestionaba la totalidad del negocio de procesamiento de documentos
(ingresos en 1989: 12.400 millones de dlares; beneficios netos, 488 millones), y 2) servicios financieros
Xerox, que se dedicaba a seguros y otros servicios financieros (ingresos en 1989: 5.200 millones de
dlares; beneficio neto, 216 millones de dlares).

Antecedentes
En 1959, Haloid Company lanz su modelo 914 de copiadora para oficina, la primera copiadora
viable para oficina, de tipo xerogrfico, considerada por muchos como uno de los productos de mayor
xito en su campo. Haloid tom el nombre Xerox en 1961.
Con la proteccin de una serie de patentes, Xerox alcanz un crecimiento fenomenal y domin de
manera completa el mercado mundial de la copiadora desde los aos sesenta hasta principios de los
setenta. Despus de llegar a acuerdos en las acciones antimonopolio con la FTC, Xerox acept ceder
licencias de su tecnologa a la competencia, dando fin a los pleitos pendientes sobre patentes. IBM y
Kodak ingresaron en el negocio en 1970 y en 1975, respectivamente, centrndose en los mercados de alto
margen, de alto y medio volumen. Las empresas japonesas se concentraban en la produccin masiva de
mquinas para volumen bajo. A principios de los aos ochenta, IBM y Kodak ganaron significativas
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Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

participaciones de mercado en el segmento de alto volumen, y las empresas japonesas crearon y

empezaron a dominar el mercado emergente de bajo volumen. Asimismo, los fabricantes japoneses
empezaron a competir en el mercado de volumen medio y, en 1990, algunos de ellos ofrecan o
anunciaban productos que competan en el mercado de alto volumen.
Durante los aos sesenta y setenta, Xerox se diversific en una serie de nuevos negocios. En 1969
adquiri Scientific Data Systems, fabricante de ordenadores de gran capacidad. Diez aos ms tarde, el
negocio, que constituy un fracaso a gran escala, fue vendido. Otros esfuerzos de diversificacin
incluyeron la entrada en una gama de negocios de mecanizacin de oficinas que inclua procesadores de
texto y estaciones de trabajo para el procesamiento de documentos, redes, equipos facsmil, mquinas de
escribir electrnicas, escneres, impresoras de impacto y lser, software y sistemas de formacin de
imgenes para aplicaciones mdicas. A principios de los aos ochenta, Xerox se diversific hacia una
nueva rama, con adquisiciones en el sector de servicios financieros.
Xerox, con su cultura de monopolio, su gran burocracia y sus incursiones en nuevos negocios, tena
dificultades para responder a las nuevas presiones de la competencia en su negocio principal de
copiadoras. Los costos y precios de los productos eran mayores que los de la competencia; la calidad
fsica y la calidad percibida de sus productos haban disminuido, y la participacin de mercado y el
retorno sobre activos haba cado a niveles alarmantes.
En 1980, Xerox advirti que los japoneses tenan una ventaja en costos del 40-50% en el negocio de
copiadoras, y que estaban vendiendo mquinas a precios que eran casi el de costo de fabricacin para
Xerox. A pesar de la creciente competencia, Xerox continu creciendo, pero los beneficios netos
disminuyeron como porcentaje de las ventas. Para 1980, la participacin de Xerox en el mercado estaba
fuertemente erosionada en todos los segmentos de productos de copiadoras. Su participacin descendi
desde casi el 100%, en los aos sesenta, a menos del 40% en 1980.

Cambio de orientacin
A principios de 1980, Xerox emprendi una serie de iniciativas para afrontar la competencia creciente
y su participacin de mercado decreciente. La empresa fue reestructurada y desarroll una nueva
filosofa, poniendo nfasis en la calidad, dirigida por el presidente y director general, David Kearns.
Kearns apoy un fuerte movimiento hacia la calidad, convencido de que sta disminua los costos, y que
el hacer las cosas bien a la primera vez eliminara los costos de reparacin y de sustitucin, evitando las
innecesarias averas que alejaban a la clientela. Kearns y la direccin de la empresa lucharon para
introducir el concepto de calidad en toda la organizacin.
La calidad se defina en Xerox como satisfacer los requerimientos existentes y latentes del cliente.
Xerox consideraba crtico orientar la empresa hacia el cliente y hacia la competencia. Empez a utilizar
tcnicas de comparacin con la competencia (benchmarking, el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas de negocio en comparacin con los competidores ms fuertes y con las empresas
consideradas lderes con respecto a fiabilidad, costos y servicio) para mejorar la calidad y conseguir
reducciones de costos. En 1983 desarroll un programa de calidad a escala de toda la empresa,
denominado Liderazgo a travs de la calidad (LTQ), que pona nfasis en evitar defectos y en cumplir
con las expectativas de los clientes. La formacin del personal en herramientas y procesos de calidad era
una parte principal del plan, y se fijaron metas relacionadas con la calidad para cada ao, hasta 1987.
Este esfuerzo tuvo un cierto xito. El ratio entre personal administrativo y personal de fabricacin se
redujo de 4,5 en 1980, a 1,5 en 1987; equipos de desarrollo de pequeos productos ayudaron a acortar el
ciclo de desarrollo de productos en un 30%, a reducir la mano de obra necesaria para fabricar una nueva
mquina en un 40%, y el nmero de suministradores de piezas fue reducido de 5.000, en 1980, a 400 en
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Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

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1987, con el resultado de un mayor nivel de calidad, mejores precios y un 99,2% de piezas sin defectos.
Segn algunas estimaciones, estos esfuerzos ayudaron a Xerox a ahorrar hasta 2.000 millones de dlares
en el negocio de procesamiento de documentos.
Xerox fue sometida a otra reestructuracin importante en 1988, reorganizando su lnea de
procesamiento de documentos en su negocio principal de copiadoras. Tambin se centr en nuevas
tecnologas, incluyendo copiadoras en color y copiadoras multifuncionales inteligentes. Se cerr Xerox
Medical Imaging, se redujo la capacidad de produccin de mquinas de escribir electrnicas y se
abandon el negocio de estaciones de trabajo. Xerox esperaba alcanzar los resultados previstos de su
reestructuracin de 1988 en un lapso de tres aos, y posicionarse para conseguir su objetivo del 15% de
retorno sobre activos (ROA) antes de impuestos, en 1990. El ROA de Xerox, que lleg a un mximo del
19% en 1980, fue del 11,1% en 1988, y del 12,6% en 1989.

Sistemas y productos para la empresa (Business Products and Systems, BP&S)

BP&S desarrollaba, fabricaba, comercializaba y daba servicio a una amplia gama de equipos para el
procesamiento de documentos. Los productos y sistemas BP&S se fabricaban en 15 pases de los 5
continentes, y se comercializaban en 140 pases, por una fuerza de ventas directa de unas 15.000
personas y mediante una creciente red de agentes y distribuidores. BP&S mantena un servicio a escala
mundial de unos 30.000 representantes tcnicos.
Las tres lneas ms importantes de BP&S: copiadoras/duplicadoras, sistemas de impresin y
sistemas de documentos, eran vendidas y se les daba servicio tcnico por tres empresas de ventas y
servicio: United States Marketing Group (USMG), Americas Operations (que actuaba en Canad,
Amrica Latina, Medio Oriente y frica del Norte) y Rank Xerox (que controlaba 80 pases, incluyendo
la Comunidad Europea).

United States Marketing Group (USMG)

El USMG, que tena la responsabilidad de comercializar los productos principales de BP&S en
Estados Unidos, comprenda nueve reas funcionales: ventas, servicio, operaciones de negocio, ayuda a
mercadeo, ayuda a los servicios, finanzas, gestin de la informacin, personal y administracin. Las tres
primeras funciones controlaban la organizacin comercial, que comprenda 5 regiones y 65 distritos.
Desde el 1 de enero de 1990, las regiones y distritos eran gestionados como asociaciones de las tres
reas funcionales (ventas, servicio y operaciones de negocios), dependiendo la asociacin de distrito de
la asociacin regional, que a su vez dependa de los directores funcionales de las oficinas centrales. Los
jefes de ventas, de servicio y de operaciones a nivel de distrito (y regional) funcionaban como socios por
igual en decisiones de gestin y en procesos de planificacin.
La responsabilidad de la toma de decisiones estaba descentralizada hasta las asociaciones regionales
y de distrito. Las asociaciones de distrito tenan una responsabilidad creciente para resolver problemas
de los clientes y para aprovechar las oportunidades de negocio, pero estaban sometidas a las polticas y
a la inspeccin de la central. Los distritos tenan autoridad para asignar los recursos humanos entre las
reas funcionales, teniendo en cuenta el nmero total de personas del distrito. Las regiones y distritos
tenan tambin flexibilidad en inversiones de publicidad, si bien deban escoger entre una serie de
opciones que les ofreca la sede central y que podan adaptar a los mercados locales. La planificacin de
los beneficios y de los gastos (incluyendo el crecimiento de los ingresos, crecimiento de beneficios y
objetivos de gasto) se llevaba a cabo, de modo creciente, desde el nivel de distrito.

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Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

En 1990, USMG tena cuatro objetivos:

1.

Ser una organizacin con la cual los clientes se sintieran deseosos de tratar.

2.

Crear un entorno en el que todo empleado pudiera enorgullecerse de la organizacin y

sentirse responsable de su xito.

3.

Hacer aumentar los beneficios e incrementar la presencia de Xerox con una rapidez mayor a
la de los propios mercados en los que competa.

4.

Utilizar los principios del liderazgo mediante la calidad en todas sus actuaciones.

Clientes
Xerox diferenciaba a sus clientes en cuatro segmentos:
1.

Grandes cuentas comerciales (CMA): stas eran empresas de Fortune 500, y si bien slo
representaban el 5% de los clientes de Xerox, proporcionaban aproximadamente el 32% de sus
ingresos en copiadoras.

2.

Cuentas seleccionadas: se trataba de grandes cuentas comerciales que no estaban incluidas

entre las empresas Fortune 500. Representaban aproximadamente el 18% de los clientes de
Xerox, y el 28% de sus ingresos por venta de copiadoras.

3.

Mercados generales: se incluan en este segmento el resto de cuentas comerciales y

representaban el 62% de los clientes de Xerox y, aproximadamente, el 15% de sus ingresos por
copiadoras.

4.

Gobierno/educacin: representaban el 15% de los clientes de Xerox, y el 25% de sus ingresos

en copiadoras.

Los dos primeros grupos fueron segmentados, adicionalmente, en cuentas grandes y pequeas. Una
cuenta seleccionada promedio de tamao grande, proporcionaba los mismos ingresos que una cuenta
CMA promedio de tamao pequeo, y haba un nmero mayor de cuentas seleccionadas de tamao
grande que cuentas CMA de tamao pequeo.
Para la mayor parte de clientes, la fiabilidad del producto era la prioridad ms importante. Deca un
directivo de Xerox: Las copiadoras no impresionan a nadie. La mayora de los clientes no se percatan
de ellas hasta que se estropean. Igual que las tostadoras, son un artculo necesario; por ello deben ser
fiables y, adems, parecerlo.
Aparte de la fiabilidad del producto, los criterios de compra variaban segn los segmentos. En el
segmento de bajo volumen, el nfasis se centraba ms en el precio que en el servicio. Estos clientes
queran la mejor calidad posible al menor precio. En los segmentos de volumen medio y alto, el servicio
era una consideracin crtica en el momento de la compra. (La importancia relativa de los diferentes
criterios de compras para equipos y servicios para los segmentos de volumen medio y alto se indica en
el Anexo 2.) Xerox y Kodak mantenan sus propias organizaciones nacionales de servicio. Otros
fabricantes daban servicio a sus equipos por medio de las organizaciones de servicio de los
distribuidores y a travs de organizaciones independientes, tendencia cada vez ms marcada. Las
grandes organizaciones de servicio, tales como TRW, ofrecan servicio directo a los clientes o a travs de
acuerdos en exclusiva con fabricantes o con organizaciones de distribuidores. Hicks vea una
oportunidad de que Xerox tuviera, a travs de su capacidad para dar servicio, una ventaja competitiva
sobre sus rivales en los mercados estadounidense y mundial.
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Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

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Distribucin
Histricamente, todos los productos Xerox eran vendidos directamente por la propia fuerza de
ventas de Xerox. No obstante, la empresa haba iniciado recientemente la distribucin de mquinas de
volumen bajo y medio de la gama de precio bajo a travs de distribuidores, y las mquinas de precios
ms bajos a travs de canales de venta directa a los consumidores.
Para el sector de copiadoras en su conjunto, los distribuidores eran el canal principal de ventas. En
1989, de acuerdo con Dataquest, el 54% de las ventas tuvieron lugar por el canal de los distribuidores, el
26% a travs de la fuerza de ventas directa, el 10% a travs de canales de venta minorista, el 9% a travs
de distribuidores nacionales o regionales, y el 1% por otros canales alternativos (venta por correo,
agentes, telemarketing, etc.). Dataquest estimaba que en 1994 los distribuidores representaran el 42%; la
fuerza de ventas directa, el 27%; los canales de venta minorista, el 16%; los distribuidores, el 10%, y los
canales alternativos, el 5% de las ventas de copiadoras.

Lnea de producto y precios

Si bien una copiadora pareca un producto simple, gris y anodino, en realidad contena tecnologa
muy sofisticada: qumica, electrnica, ptica y mecnica unidas para formar un solo conjunto. Para los
tcnicos, era un enorme reto tcnico e intelectual combinar estas diferentes tecnologas y, al mismo
tiempo, asegurar que el producto tuviera una utilizacin fcil.
En 1990, Xerox tena dos lneas de copiadoras, la serie 10 y la serie 50. La serie 10 de copiadoras
Xerox, introducida en 1982, ayud a recuperar cuota de mercado de manera significativa. Tambin
ayud a revitalizar las perspectivas financieras de la empresa y a rejuvenecer su moral y espritu de
lucha. En 1988, Xerox introdujo la serie 50. En 1990, Xerox tena 18 copiadoras: 4 en el segmento bajo
(1020, 1025, 5012, 5014), 9 en la gama media (1040, 1045, 1048, 1055, 5018, 5028, 5042, 5046, 5052) y 5 en la
gama alta (1065, 1075, 1090, 9900, 5090). Recuper cuota de mercado en los segmentos de volumen bajo y
medio, y conserv su elevada participacin en el segmento alto. Los precios de lista de las copiadoras
Xerox oscilaban (mquina bsica) desde 2.440 dlares, para la 5012, hasta 154.000 dlares para la 5090.
La mayor parte de copiadoras Xerox tena una garanta de 30 das, tal como era habitual en el sector.
Algunas de las mquinas de alto volumen tenan una garanta de 90 das. Las copiadoras de la nueva
serie 50, de volumen bajo y medio (5012, 5014, 5018 y 5028), fueron comercializadas con una garanta de
tres aos. La garanta ms prolongada era una herramienta de mercadeo agresiva para acelerar la
aceptacin de nuevos productos y comunicar su alta fiabilidad a los clientes, distribuidores y a la fuerza
de ventas de Xerox. Estas copiadoras utilizaban cartuchos sustituibles por el mismo usuario, que
cambiaban muchas de las piezas que requeran servicio frecuente.

Servicio al cliente
USMG proporcionaba mantenimiento e instalacin de los productos de Xerox y de otras empresas,
incluyendo ordenadores e impresoras. Los ingresos por servicio a los clientes eran de aproximadamente
2.000 millones de dlares en 1989, haciendo de Xerox la tercera firma ms importante del pas en
servicio (detrs de IBM y de DEC). El servicio a los clientes daba empleo a 18.000 personas, 15.000 de las
cuales trabajaban dando servicio directo y unas 3000 representaban personal adicional, incluyendo un
personal de soporte telefnico de 1.000 personas.
El servicio a los clientes de Xerox tena varias dimensiones: revisin y reparacin de mquinas;
suministro de soporte a los sistemas operativos, interrelacin e integracin, comunicacin con los
clientes; resolucin de problemas de los clientes despus de la instalacin; suministro de ayuda tcnica
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Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

de producto; venta de servicios y entrega de retroalimentacin a los sectores de fabricacin, ventas,

mercadeo y administracin.
El servicio a los clientes funcionaba como un centro de costos, siendo una consideracin muy
importante el costo como porcentaje de los ingresos. Algunos directivos crean que el servicio a los
clientes deba funcionar como una operacin independiente y deba ser un centro de beneficios.
La calidad del servicio a los clientes era medida segn los siguientes criterios: 1) satisfaccin del
cliente, basada en encuestas a clientes; 2) el ratio de gastos con respecto a ingresos; 3) fiabilidad, y 4)
errores en la facturacin del servicio. El nfasis en la satisfaccin del cliente, que haba empezado
originalmente como servicio al cliente, continu con el predominio del servicio al cliente. El servicio
centralizado de piezas permita que los tcnicos del servicio a los clientes pudieran pedir piezas en un
sistema en lnea, y mejoraba la disponibilidad de piezas en los inventarios locales. En 1985 se
estableci el mercadeo del servicio como una organizacin separada, para centrarse en el incremento de
los ingresos por servicio.
Como resultado de estos esfuerzos, el servicio al cliente mejor la capacidad de Xerox para
suministrar servicio, y redujo los costos del mismo. El tiempo promedio de respuesta real mejor desde
unas 5,75 horas, en 1987, a 4,75 horas en 1989. La satisfaccin del cliente en la reparacin de equipos
haba mejorado hasta el 96%. El tiempo de espera de los clientes cuando llamaban por telfono a los
centros de soporte de servicio mejor ms del 40% (y era 20% mejor que el promedio del sector),
teniendo que esperar la mayor parte de los clientes menos de 20 segundos.

Satisfaccin del cliente en Xerox

Durante el perodo 1980-1986, Xerox tena tres prioridades empresariales: el retorno sobre los activos
(ROA), cuota de mercado y satisfaccin del cliente. No haba un orden especfico para estas tres
prioridades, pero mucha gente se centraba en el ROA, que tena un objetivo del 15%. No se haban
previsto objetivos cuantitativos especficos a nivel de empresa para la participacin de mercado y para la
satisfaccin del cliente.
Ciertos estudios llevados a cabo en 1987 llegaron a la conclusin de que la satisfaccin del cliente no
era una prioridad mxima en la direccin da a da de los negocios de Xerox. La alta direccin de Xerox
estaba convencida de que el xito en la satisfaccin del cliente llevara a xitos en las otras dos
prioridades. La satisfaccin del cliente, crea la direccin, propiciara un enfoque externo y le dara a la
voz del cliente un papel crtico. La alta direccin decidi que la satisfaccin del cliente debera pasar a
ser la prioridad nmero uno de la empresa, anuncindolo as en septiembre de 1987 en una serie de
reuniones, comunicaciones de la direccin y material impreso. El presidente Allaire deca:
Podemos ser el lder del sector en todos los aspectos de satisfaccin del cliente. Esta es
nuestra meta. Tenemos la firme conviccin de que si cumplimos las expectativas del cliente
mejoraremos nuestra cuota de mercado, y si mejoramos nuestra cuota de mercado, mejoraremos
nuestros resultados financieros y el valor para los accionistas.
En noviembre de 1987, el equipo de alta direccin envi a las unidades operativas una serie de
normas y requerimientos para asegurar que la satisfaccin del cliente (CS) pasara a ser su primera
prioridad. Estas exigencias y normas se centraban en reorientar la empresa a todo nivel hacia el CS como
primera prioridad, y eran utilizadas por las unidades para preparar sus propias estrategias y planes
operativos para cumplir las metas CS y los objetivos del negocio. Las unidades operativas tenan la
autoridad y las opciones para responder a las exigencias de sus clientes con una gama de productos,
servicios o soluciones aprobados que haran mximo el CS para sus mercados. Deban delegar estas
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prerrogativas y opciones al nivel organizativo apropiado, dejando que respondiera con facilidad a las
exigencias de los clientes.
En marzo de 1988, el presidente Allaire pidi que se estableciera un sistema central y comn de
medidas para gestionar y mejorar la satisfaccin del cliente, para ser utilizado en todas las unidades
operativas a escala mundial. Cada una de las unidades operativas haba utilizado sus propios mtodos
para encuestar a los clientes, presentando diferentes preguntas y utilizando diferentes escalas. En Brasil,
por ejemplo, la satisfaccin del cliente era medida segn una escala de dos puntos, mientras que en
Canad se utilizaba una escala de cinco puntos. Por tanto, era difcil hacer comparaciones o determinar
si un problema particular de insatisfaccin era endmico de una determinada oficina, regin, empresa
operativa o de toda la organizacin.
Basndose en los mejores mtodos conocidos, se formul una serie de normas comunes para
observar y medir la satisfaccin del cliente. En agosto de 1988, el equipo de alta direccin aprob el
conjunto bsico de medidas, y envi un juego completo de exigencias y normas a todas las unidades
operativas para medir, gestionar y mejorar la satisfaccin del cliente. Las unidades podan adaptar sus
sistemas siempre que cumplieran con las exigencias obligatorias y permanecieran dentro de las normas.
El sistema central y comn fue implantado por todas las unidades operativas el 1 de enero de 1989.

Visin y objetivos
El concepto de satisfaccin de clientes que tena Xerox en 1990 era: El 100% de los clientes de Xerox
estn muy satisfechos o satisfechos con nuestros productos y servicios, por la eliminacin de defectos y
errores en nuestros procesos de trabajo, y por haber logrado a escala mundial ser punto de referencia en
calidad, valor de nuestros productos y otros servicios al cliente.
El objetivo de la empresa era que, para 1993, Xerox fuera reconocida como punto de referencia para
el sector en satisfaccin del cliente en todas las reas de negocio. Este objetivo tena dos componentes:
para el mundo exterior, el objetivo era superar los patrones de referencia de la competencia en cuanto a
satisfaccin de clientes en todas las reas principales del negocio, y superar los patrones de referencia en
cuanto a calidad y fiabilidad de todos los servicios al cliente para 1993. A efectos internos, el objetivo era
que, en 1993, los productos Xerox deban cumplir con las exigencias de los clientes y superar el patrn
de referencia de los competidores en cuanto a calidad; cuadruplicar las mejoras en la confiabilidad;
reducir diez veces los defectos y errores en los procesos de trabajo y entregas que impactan a los clientes;
mejorar los costos en un 50%, y reducir en doce meses el tiempo para introducir un producto en el
mercado.
La alta direccin pensaba que para alcanzar la visin y los objetivos, se necesitaban estrategias de
negocio, estrategias de producto e inversiones basadas en el mercado, que estuvieran determinadas por
las exigencias y expectativas del cliente. La alta direccin crea tambin que era crtico que la visin y los
objetivos se comunicaran de manera sistemtica a travs de cada nivel de la organizacin para asegurar
su comprensin, capacitacin y compromiso. Era fundamental, para conseguir el xito, asegurar la
calidad por medio del diagnstico de los problemas, la identificacin de las causas fundamentales y por
la ejecucin de acciones correctivas.

Acciones adoptadas
Se adoptaron diferentes acciones para aumentar la satisfaccin de los clientes. La intervencin y
liderazgo de la direccin fue especialmente importante. Los directivos responsables de las unidades
operativas pasaron a desempear un rol modelo de conducta apropiada con respecto al cliente,

502-S28

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

personalmente liderando las acciones para lograr la total satisfaccin a las exigencias de los clientes y
resolver las quejas y reclamaciones. Promocionaban y participaban en programas que les ponan en
contacto directo con los clientes.
Otra accin consista en asegurar que todos los empleados desarrollaran una actitud y un rol
proactivos, as como un nfasis en el trabajo enfocado a la satisfaccin del cliente. Todo contacto con los
clientes por parte de un empleado de Xerox se consideraba como una oportunidad para desarrollar la
experiencia del cliente con Xerox y el concepto que ste tena de la empresa. Los empleados que no
tenan contacto directo con el cliente se concentraban en apoyar a los que s lo tenan.
Se desarroll un cdigo de conducta para la satisfaccin del cliente para todos los empleados. Se
introdujo el CS en todos los programas de formacin en los que los empleados aprendan sobre las
herramientas y procesos de liderazgo a travs de la calidad. La formacin CS fue facilitada a todos los
empleados que tenan contacto con los clientes.
A finales de 1988, los grupos de relaciones con el cliente (CRG, por sus siglas en ingls) se pusieron
en marcha en las oficinas centrales, as como en las regiones y distritos. En cada uno de los distritos, el
CRG comprenda entre dos y seis personas. Su objetivo era tener contacto directo con el cliente, de
manera que pudiera hacer un seguimiento de los clientes no satisfechos y de las quejas de los clientes, y
que pudiera resolver problemas de manera mejor y ms rpida. Los problemas llegaban al CRG de
varias maneras distintas: por encuestas de clientes, referencia interna debido a problemas de venta o de
servicio, prdida de clientes o cancelaciones de contratos y costos creados por disconformidad de los
clientes, tales como sustitucin de mquinas, gastos por instalacin y rechazos o anulaciones de ventas.
Los beneficios percibidos por el grupo de relaciones con el cliente eran: tener proximidad con el
cliente, obtener un enfoque multifuncional sobre los asuntos que tuviera el cliente y mantener un
proceso integral de principio a fin con los clientes que identificara problemas, los resolviera, condujera
un anlisis del origen y causa y suministrara recomendaciones para evitarlos o eliminarlos. El grupo
esperaba actuar ms en su capacidad de prediccin que en obrar puramente por reaccin. Esperaba
resolver los asuntos antes de recibir una retroalimentacin negativa, y esperaba identificar a los clientes
potencialmente insatisfechos basndose en la frecuencia de servicio, cambios en el historial
de facturacin, cambios en los contratos de servicio, disminucin de las compras de suministros, etc.
Las regiones y los distritos fueron reorganizados en 1990 como asociaciones de ventas, servicio y
operaciones de negocio. Anteriormente, las ventas, servicios y operaciones de negocio dependan de los
niveles regionales y oficinas centrales, y no haba demasiado trabajo de equipo a nivel de distrito local.
El dar poderes a nivel local era otra herramienta para aumentar la satisfaccin del cliente. Se
desarrollaron procesos y sistemas, y se modificaron responsabilidades para capacitar a los equipos de
venta, servicios y de administracin de primera lnea en las regiones y distritos, para que pudieran
reaccionar de manera rpida y eficaz a los clientes y pudieran resolver sus quejas. Todos los empleados
pasaron a ser responsables del CS, y a actuar de acuerdo con ello. Se modificaron programas de premios
y reconocimiento para asegurar que apoyaban los objetivos de CS. El plan de incentivos para los
directores, por ejemplo, comprenda criterios de CS.
Otras acciones importantes incluan el establecimiento de equipos de ayuda al cliente para
seguimiento de posventa, establecimiento de un Sistema de Gestin de Quejas de Clientes, mejoras en el
servicio tcnico, sistemas de informacin y sistemas telefnicos. Se implementaron programas de Cero
defectos para mejorar continuamente la calidad de los procesos internos que impactaban a los clientes
externos de manera directa.

10

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

502-S28

Medicin de la satisfaccin de los clientes

Xerox crea que un aspecto crtico para conseguir el CS consista en desarrollar herramientas para
medir, gestionar y mejorar de manera continua la satisfaccin de los clientes. Se desarrollaron y
utilizaron dos juegos principales de datos: 1) datos de retroalimentacin de los clientes externos, que
comprendan una serie de encuestas de satisfaccin y tambin un Sistema de Gestin de Quejas de
Clientes, y 2) mediciones internas cualitativas y cuantitativas de los procesos de trabajo de Xerox, y los
resultados que daban los productos y los servicios (vase Anexo 3).

El sistema de medicin externa

Las percepciones de los clientes y los resultados en el mercado como consecuencia de implantar las
estrategias y planes de accin fueron controlados mediante mediciones externas de satisfaccin de
clientes. El sistema de datos de retroalimentacin de los clientes externos consista en encuestas (para
preguntar a los clientes su satisfaccin en todas las reas de interaccin con Xerox) y en el Sistema de
Gestin de Quejas de Clientes, que reuna cualquier retroalimentacin generada por los clientes de
manera espontnea. Se utilizaron cuatro tipos de encuesta: 1) una encuesta peridica de una muestra
aleatoria de los clientes de Xerox; 2) una encuesta de todos los clientes de Xerox, dentro de los 90 das
posteriores a una nueva instalacin; 3) una encuesta a una muestra aleatoria de los clientes de Xerox
luego de la instalacin de un nuevo producto en la fase de lanzamiento, y 4) una encuesta a ciegas de
clientes de Xerox y de la competencia para determinar niveles ejemplares o puntos de referencia de
satisfaccin al cliente, y para precisar la posicin competitiva de Xerox.
Investigacin peridica Cada mes, el USMG enviaba encuestas a 40.000 clientes seleccionados al
azar; un 50% de ellas se enviaban a personas clave, el 25% a responsables de toma de decisin y el 25%
restante a administradores. Se retornaban aproximadamente 10.000 encuestas a Xerox. Las encuestas
preguntaban a los clientes su grado de satisfaccin en una serie de niveles: satisfaccin general con
Xerox, probabilidad de adquirir otro producto Xerox, probabilidad de recomendar Xerox a otra persona
relacionada profesionalmente, y satisfaccin con varios aspectos diferentes de los productos, servicios y
apoyo (vase Anexo 4).
El punto principal era la satisfaccin general. La satisfaccin del cliente se meda sobre una escala
diferencial semntica de 5 puntos (muy satisfecho-muy insatisfecho). Todos los meses, el porcentaje de
satisfechos (los que indicaron muy satisfecho o algo satisfecho) se analizaba en trminos de un
promedio ajustable de tres meses, el mes anterior, el mes actual, ao corriente hasta la fecha y porcentaje
del objetivo planificado. Los resultados se clasificaban por distrito, regin, producto, tipo de producto y
segmento de clientes.
Los resultados de las encuestas peridicas se utilizaban para sealar reas con problemas y para
medir el efecto de las acciones correctivas para productos individuales, distritos y segmentos de clientes.
Los resultados se utilizaban de manera muy extensa por los gerentes de producto (para prever los
objetivos de producto, distrito y funcin), equipos de desarrollo de producto, grupos de relaciones con
los clientes y diferentes reas funcionales.
Investigacin tras la instalacin Esta encuesta se elaboraba entre los siete y noventa das despus de
la instalacin de una mquina y posibilitaba al encuestado registrar cualquier problema, permita a la
unidad local de ventas responder de manera rpida con acciones correctivas, adems de recoger
informacin para la mejora de procesos. Frecuentemente se requera ms de una encuesta, una de ellas
tan pronto como era posible despus de la instalacin y otra dentro de los noventa das, para cubrir
diferentes interacciones y aspectos de la transaccin.

11

502-S28

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

El operador reciba la encuesta, que se centraba en el producto (rendimiento del producto frente a
expectativas, calidad de copiado, facilidad de utilizacin), proceso de ventas (responsabilidad del
representante de ventas, cumplimiento de compromisos), proceso del pedido (disponibilidad del
producto, facilidad de comprensin de las opciones), proceso de entrega (plazos, correccin, aptitud del
personal), proceso de instalacin (tiempo de instalacin, perodo de tiempo entre la entrega y la
instalacin) y actividades de soporte (formacin del usuario, manuales y documentacin, facilidad de
contacto con Xerox). Cualquier grado de insatisfaccin detectado era investigado para su solucin
rpida.
Investigacin tras la instalacin de nuevos productos Esta encuesta se enviaba a una muestra
aleatoria de clientes inmediatamente despus del lanzamiento de un nuevo producto, para ayudar a
identificar cualquier problema al que se pudieran enfrentar los clientes con el nuevo producto. Serva
como sistema de alerta anticipada, para conocer el rendimiento de un nuevo producto.
Investigacin de satisfaccin de clientes basada en la comparacin con la competencia Esta era una
herramienta crtica para comparar a Xerox con sus competidores principales en trminos de satisfaccin
del cliente y percepciones de sus productos y servicios. Otros objetivos de esta investigacin eran
identificar qu suministradores eran considerados como puntos de referencia en cuanto a satisfaccin
del cliente y cules eran los requerimientos del cliente y sus preferencias en cuanto a la calidad de los
productos y de los servicios. Esta investigacin anual se enfocaba sobre varias marcas y compaas, y
utilizaba las mismas preguntas base que las encuestas peridicas. No obstante, en esta investigacin no
se daba a conocer la identidad de los analizados.

Proceso de medicin interna

El sistema central y comn de medidas requera tambin que se comparara las evaluaciones de los
clientes externos sobre los productos y servicios Xerox con las medidas internas de calidad y normas
estndar de los procesos de trabajo y sus resultados. La direccin de Xerox poda controlar e
inspeccionar de manera rutinaria el rendimiento interno como indicador principal de CS, y como
refuerzo en las acciones para mejorar la calidad resultante y el CS. El proceso inclua la puesta en vigor y
control de las medidas de calidad de los procesos internos de trabajo y acciones que impacten al cliente
y a las mediciones de satisfaccin al cliente. El objetivo consista en proporcionar indicadores
importantes del funcionamiento de Xerox y de las oportunidades de mejora.
Se determinaron los procesos de Xerox que tenan impacto en cada rea de interaccin con los
clientes, y se pusieron en marcha sistemas para medir y controlar esos procesos internos. Para cada
pregunta de diagnstico que se haca en las encuestas peridicas y de postinstalacin, haba una o varias
normas, o mediciones internas, que indicaban el funcionamiento de Xerox en el correspondiente proceso
de trabajo. Se incluan, entre las mediciones internas, el tiempo de reaccin para el servicio, nmero de
errores de facturacin y nmero de horas de formacin por vendedor. Se determinaban los ptimos o
puntos de referencia para todos los procesos; por ejemplo, el tiempo de reaccin deba ser inferior a
cuatro horas, o los errores de facturacin deban ser menores del 2%, o bien todos los vendedores deban
recibir una formacin de 4 horas para cada nuevo producto.

Anlisis de datos, revisin y seguimiento

Se reciba informacin de varias fuentes sobre el grado de satisfaccin de clientes, tales como las
encuestas, el Sistema de Gestin de Quejas de los Clientes, los asociados de distrito y los informes de los
vendedores. Los datos eran analizados para identificar los puntos de satisfaccin especficos para cada
segmento (factores que incrementaban la satisfaccin del cliente) y los puntos que generaban
12

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

502-S28

insatisfaccin (factores que, en caso de no existir en la proporcin adecuada, producan insatisfaccin en

el cliente).
Se revisaba frecuentemente el grado de satisfaccin de clientes a varios niveles dentro de la
organizacin. Se celebraba una reunin de mejora de la satisfaccin de los clientes a la que asista el
presidente de USMG, el presidente de desarrollo y fabricacin, el vicepresidente principal de mercadeo
mundial y su personal ms directo, con una duracin de un da, una vez al trimestre. Esta reunin se
dedicaba a los resultados de CS, cuestiones estratgicas, acciones correctoras de CS, situacin de los
productos nuevos y exigencias de los clientes en productos futuros. Se asignaban equipos
multifuncionales para seguir y poner en marcha los equipos de mejora de la calidad (Quality
Improvement Teams, QIT).
Se celebraba una reunin de la Red de Mejora de la Satisfaccin al Cliente con representantes de la
mayor parte de las unidades operativas a nivel mundial, con una duracin de uno o dos das, una vez
por trimestre. Los temas a tratar eran puntos referentes a la satisfaccin de los clientes, comprendiendo
procesos de encuestas, metodologa de objetivos, estudio de comparacin, resultados y objetivos de CS,
resultados y objetivos de negocio y mejores prcticas. Se distribuan datos regularmente a escala
regional y de distritos para su utilizacin por todas las reas funcionales, de manera que se pudieran
tomar todas las medidas correctivas y se pudieran controlar los resultados.
En USMG, el equipo de alta direccin se reuna una vez cada dos meses, durante dos horas, para
revisar cuestiones de satisfaccin de los clientes. Este grupo se centraba en los diez puntos de mxima
insatisfaccin, en los avances conseguidos para lograr los objetivos de CS, y en las acciones a tomar
para mejorar la satisfaccin de los clientes.
Adems, el equipo de satisfaccin de los clientes de USMG se reuna dos veces al mes, durante dos
horas, para el seguimiento de las acciones iniciadas en la reunin de Mejora de la Satisfaccin al Cliente
y en la reunin de la alta direccin de USMG. Este era un equipo multifuncional que contaba con
miembros de las reas de servicio, mercadeo, administracin, grupo de relaciones con los clientes de la
oficina central, desarrollo y fabricacin, y mercadeo mundial.
La fase siguiente en el proceso de satisfaccin de clientes consista en llevar a cabo un proceso de
acciones correctivas que responda a los indicadores de la insatisfaccin de los clientes, a mediciones
internas que daban valores fuera de norma y a oportunidades de mejora del rendimiento. Todas las
quejas, incluyendo las de los clientes que haban indicado a travs de las encuestas que estaban algo o
muy insatisfechos, reciban una accin muy rpida. Se haca el seguimiento de unas 10.000 quejas
mensuales (150 por distrito). Aproximadamente, el 35% proceda de las encuestas, y el resto proceda de
cartas o llamadas telefnicas. Se estableca contacto personal con el cliente y se resolva el problema
dentro de las 48 horas, con un sistema de seguimiento integral. Los equipos de relaciones con los clientes
de los diferentes distritos efectuaban las llamadas. Las reducciones de personal previstas reduciran
probablemente el equipo de relaciones con los clientes en una persona por distrito, a menos que el
propio distrito quisiera colocar personal procedente de otras funciones.
Las causas bsicas de los problemas se clasificaban y se les haca seguimiento. Los problemas ms
significativos se referan al rendimiento de los equipos y al servicio tcnico, en los que las encuestas
revelaban que las expectativas de los clientes eran mayores que los rendimientos reales de Xerox. Las
medidas correctivas comprendan fijar exigencias de fiabilidad ms elevadas (menos de una llamada al
mes) para los nuevos productos, suministrar mejores mquinas a los clientes insatisfechos y mejorar el
tiempo de reaccin para el servicio.
Se tomaron acciones para mejorar la satisfaccin de los clientes en segmentos dbiles del mercado,
tales como los que llamaban mercados generales, que tenan constantemente el peor rendimiento de
13

502-S28

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

CS y se encontraban ms alejados del objetivo de 1990, con un 84,2% en el primer trimestre. Este
segmento tena un objetivo del 87,3%, que era necesario para alcanzar el objetivo general de 1990 a
finales de ao, y representaba 11.000 mquinas, en las que se requera que el cliente pasara de
insatisfecho a satisfecho. Las causas probables de los problemas que se encontraban en el segmento
de mercados generales eran: a) falta de identificacin de la cuenta; b) frecuentes cambios del vendedor a
cargo de la cuenta; c) creencia de que los precios del material y de la mano de obra eran demasiado
elevados, y d) prioridad reducida en la lista de espera de servicio.
Tambin se tomaban acciones especficas para productos que mostraban calificaciones de CS por
debajo del objetivo. Por ejemplo, se pusieron en marcha programas de puesta al da para mejorar el
rendimiento de algunas copiadoras de la serie 50 que presentaban problemas. Las copiadoras de
volumen medio, como grupo, se encontraban por debajo de los objetivos de satisfaccin de los clientes
que se pretenda conseguir, principalmente porque estas mquinas eran tratadas generalmente con
menos cuidado por parte de los clientes. Las mquinas para volmenes medios eran las hurfanas en el
mundo de las copiadoras, situadas generalmente en lugares de utilizacin comn por un gran nmero
de personas, al contrario que en las mquinas para volmenes bajos o altos, en las que haba solamente
una o unas pocas personas que las hacan funcionar, que cuidaban adecuadamente de la mquina.

Resultados
Xerox fij para cada ao los objetivos de satisfaccin general de los clientes: 90% en 1990, 94% en
1991, 97% en 1992 y 100% en 1993. Estos objetivos se haban desglosado por segmentos de clientes y
lneas de productos. El porcentaje de clientes satisfechos aument de manera significativa en todos los
segmentos de clientes (vase Anexo 5).
Los objetivos de satisfaccin general de los clientes eran determinados, asimismo, para las
asociaciones. Estos objetivos se basaban de manera tpica en el progreso general requerido y en el
comportamiento anterior de las asociaciones con respecto a los puntos de referencia internos y de la
competencia. Se esperaba que las asociaciones con las mayores varianzas tuvieran las mejoras ms
significativas.
Las acciones de liderazgo de la direccin y el enfoque de cambiar las actitudes de los empleados
empezaron a dar sus frutos. Antes de estas acciones, la satisfaccin de los clientes era responsabilidad de
la organizacin de servicio, mientras que las ventas y la administracin no estaban muy orientadas al
servicio de clientes. Los clientes se haban quejado de la falta de seguimiento y de ayuda posventa por
los vendedores, que parecan desaparecer tan pronto se haba firmado el pedido. Los vendedores se
dedicaban a otras nuevas operaciones y adoptaban una aptitud de vender como sea. Muchos clientes
se sentan frustrados por los errores de facturacin y por la dificultad de tratar con Xerox. Cuando un
problema con un cliente afectaba diferentes reas funcionales, como ocurra en muchos casos, pareca
como si el personal de ventas, servicio y administracin no hablaran entre s, haciendo difcil y
frustrante el encontrar una solucin.
Al funcionar las oficinas de distrito como asociaciones, sus poderes para resolver los temas de
clientes sin necesidad de aprobaciones a niveles mltiples, y la utilizacin de las mediciones de la
satisfaccin de los clientes para evaluar el desempeo, cambiaron las interacciones da a da con los
clientes. Todos los asociados y empleados se sentan responsables de la satisfaccin de los clientes. A
continuacin, se reproducen los comentarios de tres socios de un distrito de la Costa Este
estadounidense:

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Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

502-S28

Director de servicio de distrito: Tres aos atrs yo no iba nunca a una visita de ventas; ahora voy tres
veces al mes. No siempre nos centrbamos en escuchar al cliente. Nos preocupbamos de arreglar una
mquina averiada, ms que en arreglar a un cliente averiado.
Director de administracin de distrito: Todo contacto con el cliente, los mil momentos de la verdad,
es considerado ahora como una oportunidad de mejorar la satisfaccin del cliente y el concepto que ste
tiene de Xerox.
Director de ventas de distrito: Estamos ms centrados en el cliente que nunca. Hace cinco aos no
haba mucha preocupacin por la satisfaccin del cliente. Hoy en da, la satisfaccin del cliente lo es
todo.

Garanta para los clientes

En noviembre de 1987, la alta direccin de Xerox haba considerado ofrecer una garanta de
satisfaccin a los clientes, porque esperaba que esta garanta conducira a una mayor satisfaccin de los
clientes e impulsara a la organizacin a conseguir niveles ms elevados de rendimiento. Deseaban
encontrar un tipo de garanta que fuera difcil de imitar por los competidores de Xerox, especialmente
para aquellos en los segmentos de volumen medio y bajo que efectuaban sus ventas a travs de
distribuidores. No obstante, se pens que esta garanta se deba ofrecer solamente despus de asegurar
que se haban implantado las herramientas y procesos de liderazgo a travs de la calidad, as como el
enfoque en el cliente, y que Xerox era capaz de cumplir de manera consistente con la garanta. En
febrero de 1990 se pens que Xerox haba conseguido estos objetivos y que la organizacin estaba
preparada para garantizar la satisfaccin del cliente.
La mayora de los directivos veteranos pensaban que la forma de hacerlo era una garanta de
devolucin del dinero. No obstante, basndose en investigaciones exploratorias y en tormentas
creativas, decidieron examinar cuatro tipos de garantas: 1) garanta de servicio (por ejemplo, si su
mquina no est funcionando el 98% del tiempo, le descontaremos el 10% de su prxima factura); 2)
una garanta de devolucin de dinero (por ejemplo, si no est satisfecho con el producto o con la
empresa vendedora, puede devolver la mquina, no le preguntaremos nada); 3) garanta de
rendimiento del producto (por ejemplo, si su mquina no funciona como mnimo segn las
especificaciones originales durante un perodo de tres aos, sustituiremos su mquina sin cargo), y 4)
garanta de adecuacin del producto: (por ejemplo, si el producto no es adecuado para sus necesidades,
le abonaremos su importe total en la compra de otro equipo).
Durante mayo-junio de 1990, Xerox llev a cabo una investigacin de mercado para conseguir
informacin de diferentes segmentos de clientes y as desarrollar una garanta nica. La investigacin se
hizo en dos fases: grupos de enfoque y encuesta telefnica. En primer lugar, se actu con grupos de
enfoque en tres ciudades, para comprobar las reacciones frente a las cuatro categoras de garantas. De
estos grupos se consiguieron varias ideas clave:

La credibilidad de una garanta estaba relacionada con la reputacin de la empresa

vendedora.

El perodo de garanta era crtico; menos de un ao se consideraba como una garanta normal
en el mejor de los casos, y en el peor, se consideraba como una jugada desesperada de
ventas. Si la garanta era por un tiempo ilimitado, los encuestados crean que el cliente
pagaba una cantidad adicional por ello.

Cualquier garanta quedara significativamente fortalecida si se haca al cliente rbitro nico.

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502-S28

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

Para la garanta de servicio, el tiempo de reaccin (rapidez en que la empresa responda a

una llamada) se consideraba ms apropiado que el tiempo de paro de la mquina.

La garanta de devolucin del dinero era consideraba por algunos como de poco
compromiso para el vendedor, es decir, era demasiado fcil de incumplir por parte de ste.

La garanta de rendimiento del producto deba ser efectiva a peticin del cliente, sin
necesidad de que se le preguntara nada, durante toda la vida del contrato.

La garanta de adecuacin del producto era consideraba por muchos como poco apropiada.
Muchos de los participantes de los grupos de enfoque indicaron que los clientes no queran
cambiar los equipos, solamente queran que los equipos funcionaran bien y que fueran los
oportunos para sus necesidades.

Basndose en la investigacin de los grupos de enfoque, Xerox decidi: 1) dejar de considerar la

garanta de adecuacin de producto; 2) sustituir en la garanta de servicio el tiempo de mquina parada
por el tiempo de reaccin, y 3) cambiar la garanta de rendimiento del producto al concepto si su
mquina no funciona a satisfaccin por lo menos durante tres aos, la cambiaremos sin cargo. Por
tanto, los tres tipos de garantas que se probaron en la segunda fase del estudio fueron:

Una garanta de tiempo de reaccin, que representaba el compromiso de enviar un tcnico de

servicio a casa del cliente dentro de un tiempo especificado despus de recibir la peticin de
servicio.

Una garanta de funcionamiento, segn la cual Xerox se comprometera a un cierto nivel de

satisfaccin del producto, determinado por el cliente. Xerox sustituira la mquina por otra
de igual o superior capacidad al nico criterio del cliente.

Una garanta de devolucin del dinero, segn la cual el cliente recibira una devolucin de
dinero en caso de insatisfaccin.

En la segunda fase de la investigacin se sometieron a encuesta telefnica 560 clientes (Xerox y no

Xerox) seleccionados entre los cinco segmentos de clientes. Los resultados de los grupos de enfoque se
utilizaron para redactar un cuestionario para la encuesta telefnica. Los resultados ms importantes de
la encuesta se indican en el Anexo 6.
Algunos competidores ofrecan ya un sistema de garanta. Kodak acababa de empezar una llamativa
campaa de su garanta al cliente Volvindonos hacia atrs. Anunciada en Time, Business Week y
otras publicaciones muy conocidas, la garanta de Kodak de sustitucin de producto era efectiva a
discrecin de Kodak, y cubra un perodo de tres aos. Canon ofreca tambin una garanta de
rendimiento, mientras que Pitney Bowes garantizaba un tiempo de reaccin, rendimiento y proteccin
de precios de piezas y suministros. Lanier ofreca una garanta de funcionamiento al 98% del tiempo.
Para cualquier tipo de garanta que se escogiera, Xerox planificaba una fuerte campaa de mercadeo
y de publicidad, la ms importante en los ltimos diez aos, sobre la nueva garanta. La garanta se
aplicara a todos los productos Xerox durante un perodo de tres aos, o se extendera al perodo de
financiacin de Xerox, lo que fuera ms prolongado, y las mquinas tenan que recibir servicio por parte
de Xerox (no por parte de terceros) durante todo el perodo garantizado. Si bien los directivos de Xerox
crean que sera difcil asociar las ventas especficamente con la garanta, esperaban que este tipo de
garanta aumentara las ventas entre 5-10%.

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Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

502-S28

Situacin actual
Los partidarios de la garanta de devolucin del dinero creyeron que sta era la nica opcin
suficientemente fuerte para conseguir los efectos deseados, movilizar la organizacin y diferenciar la
oferta de Xerox con respecto a la competencia. Deca uno de los directivos de Xerox: Kodak ofrece ya
una garanta de rendimiento y cualquier competidor podra igualar la ambigua garanta de
funcionamiento. Si queremos resultados significativos, la oferta tiene que ser espectacular.
Otros directivos creyeron que una garanta de devolucin de dinero tena connotaciones negativas y
era una alternativa de bajo compromiso. Pensaban que una garanta de funcionamiento era mejor,
porque requera un mayor compromiso de Xerox, que era lo que deseaban realmente los clientes.
Pensaban que la oferta se poda diferenciar sobre la base de quin era el que decida si el funcionamiento
cumpla las exigencias del cliente. Segn la prctica corriente en este sector, la empresa vendedora
determinaba si el producto cumpla con los criterios de rendimiento. Si se dejaba que fuera el cliente el
que tomara esta decisin, el sistema sera significativamente distinto, transformndose en una oferta con
valor aadido para el cliente.
Los partidarios de la garanta del tiempo de reaccin decan que la competencia ya haba convertido
el tiempo de reaccin en un punto crtico, y que Xerox tena que competir en este campo. Otros
directivos crean que una garanta de tiempo de reaccin no constituira incentivo suficiente para todas
las reas funcionales de la compaa. Algunos pensaban que Xerox no tena la capacidad suficiente para
garantizar el tiempo de reaccin y que esta solucin sera demasiado complicada porque requerira
diferentes tiempos de reaccin y diferentes precios segn la situacin geogrfica (por ejemplo, reas
rurales frente a grandes ciudades), entre otros factores a considerar.
Hicks y los otros directivos de mximo nivel tenan que decidir cul era el tipo de garanta que
ofrecera Xerox.

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502-S28

Anexo 1

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

Ventas de copiadoras (unidades), 1989, (en porcentaje)

Segmento de mercado
Volumen bajo
Canon
Xerox
Sharp
Mita
Ricoh
Konica
Minolta
Lanier
Savin
Kodak
Otros
Total
Proporcin del total de unidades
Proporcin de las ventas
Proporcin del total de copiadoras

Anexo 2
compra

Volumen medio

Volumen alto

Total

28,6
11,3
18,6
8,4
5,0
4,8
3,3
4,8
1,6

13,6

9,7
26,5
7,4
9,0
8,5
8,0
2,7
3,7
7,3
2,2
15,0

12,5
45,1

7,7

3,7

31

23,0
15,2
14,6
8,4
5,7
5,3
5,1
4,4
3,2
1,1
14,0

100,0

100,0

100,0

100,0

80,5
38,7
28,9

17,0
31,3
31,1

2,5
30,0
40,0

100,0
100,0
100,0

Importancia relativa de los criterios principales sobre equipo y servicio en las decisiones de

Grandes cuentas comerciales

Cuentas seleccionadas

Pequeas

Grandes

General

Pequeas

Grandes

General

0,30
0,17
0,21
0,29
0,03

0,34
0,24
0,11
0,30
0,01

0,32
0,21
0,16
0,29
0,02

0,41
0,20
0,10
0,18
0,11

0,38
0,07
0,20
0,27
0,08

0,40
0,13
0,15
0,23
0,09

0,35
0,26
0,23
0,09
0,07

0,45
0,10
0,34
0,10
0,01

0,40
0,18
0,28
0,10
0,04

0,33
0,18
0,35
0,05
0,09

0,45
0,10
0,29
0,11
0,05

0,39
0,14
0,32
0,08
0,07

Decisin de compra de equipo

Fiabilidad
Facilidad de funcionamiento
Lnea de producto completa
Calidad del servicio
Precio

Decisin de compras por el servicio

Dominio tcnico
Profesionalismo
Tiempo de respuesta garantizado
Variedad de ofertas de contrato
Precio

18

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

Anexo 3

502-S28

Modelo para la mejora de la satisfaccin de los clientes

19

502-S28

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

Anexo 4

Encuesta Xerox: responsables de toma de decisin

Este cuestionario debe ser completado por las personas responsables de la toma de decisin de
compra de ........................................... Indique, por favor, sus experiencias en las reas de producto
mencionadas al contestar este cuestionario.
Seccin I: satisfaccin general
Muy
satisfecho
1.

Por su experiencia reciente,

cul ha sido su grado de
satisfaccin con Xerox?

Claramente

2.

3.

4.

Algo
satisfecho

Ni satisfecho
ni insatisfecho

Probablemente

Puede que s,
puede que no

Algo
insatisfecho

Muy
insatisfecho

Probablemente Definitivamente
no
no

Basndose en sus experiencias

recientes, comprara usted otro
producto Xerox?

Basndose en sus experiencias

recientes, recomendara usted
Xerox a un colega?

Muy
satisfecho

Algo
satisfecho

a) Sus productos Xerox

b) El apoyo que recibe de ventas

c) Servicio tcnico que recibe

d) Asistencia que recibe en el campo

administrativo

e) Respuesta de consultas

Ni satisfecho
ni insatisfecho

Algo
insatisfecho

Muy
insatisfecho

Qu grado de satisfaccin general

tiene usted con la calidad de:

f) Ayuda que recibe en suministros

g) Formacin de usuario por parte

de Xerox

h) Documentacin suministrada por

Xerox

Rellene, por favor, 4i y 4j solamente si usted es la persona que toma las decisiones para los productos de sistemas
(impresoras, estaciones de trabajo y procesadores de textos)

20

i) El software que le ha suministrado

Xerox

j) Ayuda de analistas de sistemas Xerox

k) Ayuda del telfono gratuito

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

502-S28

Anexo 4 (continuacin)
Seccin II: Apoyo de ventas

5.

Qu grado de satisfaccin tiene usted

con los vendedores Xerox con respecto a:

a)Respuesta a tiempo a sus consultas

Muy
satisfecho

Algo
satisfecho

Ni satisfecho
ni insatisfecho

Algo
insatisfecho

Muy
insatisfecho

No
corresponde

b)Frecuencia de contacto para revisar

sus necesidades
c)Frecuencia de contacto para facilitar
informacin sobre nuevos productos
y servicios Xerox

d)Conocimiento del producto

e)Conocimiento de la aplicacin

f)Comprensin de sus necesidades

de negocio
g)Exactitud en la explicacin de plazos
y condiciones
h)Capacidad para resolver problemas
i)Profesionalismo

Seccin III: Ayuda al cliente

6.Cul era la finalidad de su llamada ms reciente a Xerox? Pregunta Problema No he llamado, no puedo
contestar (vaya a la pregunta 10)
7.

Cunto tiempo hace que hizo esta llamada? Menos de 3 meses 3-6 meses 6-12 meses Ms de 12 meses

8.

Con qu departamento de Xerox entr en contacto?

Ventas Servicio Facturacin

Cobros Suministros

Soporte telefnico Anlisis de sistemas Grupo de

relaciones con el cliente

21

502-S28

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

Anexo 4 (continuacin)

9.Qu grado de satisfaccin consigui?

Muy
satisfecho

Algo
satisfecho

a) Posibilidad de llegar rpidamente

a la persona adecuada

b) Actitud del personal de Xerox que

le atendi

c) Capacidad de encontrar una

solucin

Ni satisfecho
ni insatisfecho

Algo
insatisfecho

Muy
insatisfecho

d) Tiempo requerido para proporcionar

la solucin

e) Eficacia de la solucin

f) Satisfaccin general con la ayuda

recibida

10. Qu podemos hacer para aumentar su satisfaccin con Xerox, nuestros productos y nuestro servicio?
Gracias por sus respuestas!

22

Su nombre

-----------------

Cargo

-----------------

Tel. #

-----------------

Cuenta #

Fecha

-----------------

123456789

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

502-S28

Anexo 5 Porcentaje de satisfaccin por segmento de clientes (promedio ajustable de tres meses, con
informe trimestral)

Clave: Grandes cuentas

Mercados generales

Cuentas seleccionadas
Gobierno/educacin

1991

1988
1986
1984
1982
1980
1978
Mar. 1989

Jun. 1989

Sept. 1989

Dic. 1989

Mar. 1990

Porcentaje satisfaccin
Grandes cuentas
Cuentas seleccionadas
Mercados generales
Gobierno/educacin

85,1
81,9
78,6
87,5

86,7
85,0
84,1
88,3

87,2
85,9
84,0
89,4

87,1
85,3
82,5
89,1

88,1
86,6
84,2
91,0

23

502-S28

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

Anexo 6

Retroalimentacin de la encuesta telefnica de clientes, 1990

General
Porcentaje
Porcentaje
de acuerdo. desacuerdo

Las garantas son una forma significativa de proteger al cliente.

90

10

Todas las garantas son casi iguales.

30

70

Una empresa que ofrezca una garanta mejor fabrica un

producto superior.

35

65

Una mejor garanta en un producto de calidad, no aumenta los costos. 45

55

24

Consideracin de la encuesta

Aproximadamente el 63% de aquellos a los que se les inform de la garanta decidieron

alguna accin, tal como llamar pidiendo ms informacin, pedir una demostracin o prueba,
tomar en consideracin un nuevo suministrador o cambiar de empresa suministradora. El
37% no hizo nada especial al enterarse de la garanta.

Casi la mitad de los que decidieron alguna accin al enterarse de la garanta, cambiaron de
empresa suministradora (el 63% tom alguna decisin, el 29% cambi de empresa
suministradora).

Las empresas seleccionadas eran las que ms probablemente reaccionaban a las garantas en
el proceso de consideracin, superando el promedio en 5-10%. Los mercados de tipo general
fueron los que demostraron una menor reaccin.

Factores de decisin

En trminos del proceso de decisin, el porcentaje de encuestados que pens que las
garantas eran un factor de igual o mayor importancia que los siguientes criterios que se
indican fueron: precio (46%), caractersticas (42%), reputacin de la empresa vendedora
(50%) y experiencia con la empresa vendedora (46%).

Los segmentos de mercados generales y Gobierno/educacin fueron los ms sensibles al

precio y caractersticas. Entre ellos, el 35% consideraba las garantas como de igual o superior
importancia al precio.

Las garantas se estimaban iguales o ms importantes que la experiencia anterior o la

reputacin de la empresa vendedora para todos los segmentos, excepto en mercados
generales en los que la experiencia anterior era ms importante.

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

502-S28

Anexo 6 (continuacin)

Preferencias

Los clientes repartieron diez puntos entre las tres ofertas de garanta, de la manera siguiente:
Respuesta
de servicio

Rendimiento
del producto

Devolucin del
dinero

Segmentos de clientes:
Grandes cuentas
Cuentas seleccionadas
Mercados generales
Gobierno/educacin
Total

3,7
3,4
3,6
3,3
3,4

3,6
3,6
3,2
3,5
3,6

2,7
3,0
3,2
3,2
3,0

Mercados de producto:
Alto volumen
Volumen medio y bajo

3,7
3,3

3,3
3,7

3,0
3,0

Credibilidad

El porcentaje de encuestados que dijo que una garanta de este tipo era creble fue de:
Respuesta
de servicio

Rendimiento
del producto

Devolucin del
dinero

73
62
63
59
63

78
73
70
75
74

58
61
61
68
62

Segmentos de clientes: (en porcentaje)

Grandes cuentas
Cuentas seleccionadas
Mercados generales
Gobierno/educacin
Total

Las razones predominantes en el sector No lo creo fueron (los nmeros representan el porcentaje
de encuestados que lo indicaron):
Sistema demasiado impreciso
Nunca he visto que se cumpla
No es realista/ineficaz
La empresa intentar ignorar la garanta
Intentarn reparar, no sustituir
La empresa indica las reglas o especificaciones

28
14
15

12

11
17
13

13
24
14

25

502-S28

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

Anexo 6 (continuacin)

Expectativas

Volumen alto:

Volumen
medio y bajo:

Quin esperara usted que ofreciera garanta? (los nmeros representan el porcentaje de
encuestados que dijeron que esperaba que la compaa indicada ofreciera garanta).

Canon

Kodak

Xerox

Otros
fabricantes

Usuarios Xerox
No usuarios Xerox
Total

9
9
9

35
30
33

76
47
63

10
15
12

Usuarios Xerox
No usuarios Xerox
Total

16
19
18
15

5
6
6
12

59
32
38
42

23
17
18
16

Total general

Prcticas habituales

Las garantas cubran de manera tpica los siguientes aspectos (los nmeros representan el
porcentaje de encuestados que lo indicaron):

Grandes cuentas
Cuentas seleccionadas
Mercados generales
Gobierno/educacin
Total

Piezas y
mano de obra

Tiempo de
reaccin

Tiempo
perdido

Calidad de
la copia

83
78
82
83
80

42
38
36
47
40

36
34
31
46
38

22
21
16
19
20

Las garantas sobre el tiempo de reaccin garantizaban de manera tpica tiempos de respuesta de
4 horas (46%), 2 horas (21%), el mismo da (20%) o al da siguiente (13%).

26

Xerox Corporation: programa de satisfaccin del cliente

502-S28

Anexo 6 (continuacin)

Tiempo de reaccin deseado

Cul es el tiempo de reaccin deseado? (los nmeros representan el porcentaje de

encuestados que indicaron un particular perodo de tiempo).

1 hora

2 horas

3 horas

4 horas

Mismo
da

Siguiente
da

Total

Segmentos de clientes:
Grandes cuentas
Cuentas seleccionadas
Mercados generales
Gobierno/educacin
Total

7
10
2
9
8

22
17
11
12
16

9
11
6
7
9

32
25
12
20
24

22
28
52
34
31

8
9
17
18
12

100
100
100
100
100

Categoras de producto:
Alto volumen
Bajo y medio volumen
Total

9
8
8

27
11
16

13
7
9

29
22
24

17
37
31

5
15
12

100
100
100

27