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Liderana e Motivao
Caldas da Rainha
Junho, 2014
Liderana e Motivao
ndice
Tema .............................................................................................................................................. 3
Objetivos ....................................................................................................................................... 3
Enquadramento / Levantamento da Temtica ............................................................................. 4
Liderana ................................................................................................................................... 4
O conceito de liderana ............................................................................................................ 6
Principais Teorias de Liderana ................................................................................................. 6
1. Teorias de Traos de Personalidade:................................................................................. 6
2. Teoria sobre Estilos de Liderana: ..................................................................................... 6
3. Teorias Situacionais ou Contingncias de Liderana:........................................................ 7
Motivao.................................................................................................................................. 9
Principais Teorias da Motivao ............................................................................................... 9
Teorias de Contedo Gerais .................................................................................................... 10
A Hierarquia das Necessidades de Maslow......................................................................... 10
A Teoria ERG (Existence, Relatedness, Grow Needs) de Alderfer ....................................... 13
A Teoria da necessidade de realizao de McClelland........................................................ 14
Estudo de Caso /Caso Prtico...................................................................................................... 18
Interveno ................................................................................................................................. 21
Concluso .................................................................................................................................... 22
Bibliografia e Webgrafia .............................................................................................................. 23
ANEXOS ....................................................................................................................................... 24
Liderana e Motivao
Tema
O tema deste trabalho assenta na anlise da relao entre os comportamentos do lder
e a motivao dos colaboradores numa organizao.
Objetivos
Gerir as organizaes em tempos de transformaes socioeconmicas, polticas,
ambientais e culturais aceleradas sempre foi um grande desafio para as organizaes. O papel
da liderana e as competncias necessrias para exerc-lo objeto de ateno porque impacta
na efetividade organizacional e, em especial, na motivao das pessoas para o trabalho.
Atendendo a que vivemos numa era de globalizao, em que a tecnologia, as
estratgias e a estrutura das organizaes so quase uniformes, a verdadeira vantagem
competitiva s poder surgir das competncias dos recursos humanos. Os lderes tambm
alcanaram um papel de destaque nas organizaes, quer atravs da tomada de decises
estratgicas, quer na motivao dos colaboradores, motivao esta que o motor que
potencia capacidade para que os colaboradores sejam persistentes visando alcanar os seus
objetivos.
Considerando a relevncia deste tema, este trabalho tem como objetivo compreender
o papel do lder na motivao pessoal das equipas.
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Liderana
A liderana considera-se um agente fundamental na sobrevivncia das relaes de
trabalho, uma distino de excelncia por parte de organizaes que so lideradas de uma
forma eficaz. O sucesso desta, depende de mltiplos fatores, no entanto os principais
responsveis para que este processo seja bem-sucedido, so os lderes e os colaboradores. A
evoluo para uma sociedade do conhecimento e da informao transforma os colaboradores
em pessoas melhor informadas, mais habilitadas, com maior nmero de competncias e mais
exigentes. Esta nova era de colaboradores, exige tambm dos lderes, uma capacidade mpar
de liderar organizaes, ou seja, atitudes e comportamentos capazes de causar e provocar
efeitos nos colaboradores dos grupos ou organizao que lideram.
Para melhor compreender e elucidar o problema tentamos enunci-lo sob a forma de
uma pergunta, que vai servir de fio condutor para este projeto de investigao.
Liderana e Motivao
Liderana e Motivao
O conceito de liderana
Etimologicamente liderana sinnimo de direo e provm do latim dirigere. Ao
consultar um dicionrio comum da lngua portuguesa, sinnimos como: qualidade de lder;
capacidade de liderar; chefia; direo; governao, constam na traduo do termo liderana.
A liderana pois, um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada
situao atravs do processo de comunicao humana, com vista ao intercurso de
determinados objetivos. Pode ento, afirmar-se liderana como sendo o processo de
influenciar outros, de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, ou
ainda, a capacidade para influenciar um grupo a atuar no sentido da prossecuo dos objetivos
estabelecidos.
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Liderana e Motivao
Estilos
Liderana Autocrtica
Liderana Democrtica
Liderana Laissez-Faire
Comportamentos do Lder
Efeitos do Estilo
Elevada produtividade;
Tenses, frustraes,
conflitos;
No estimula a iniciativa
pessoal;
Desmotivao;
Agressividade secreta;
Dependncia; Imaturidade;
Insegurana;
Comunicaes superficiais
e estereotipadas; Perda de
recursos.
Favorece a produtividade;
Desenvolve o sentido de
responsabilidade e
comprometimento
pessoal;
A comunicao
espontnea e profunda;
Clima de satisfao,
amizade e solidariedade
dentro do grupo
(motivao e coeso);
Aproveitamento do lder;
Aumento da criatividade;
Diminuio de conflitos.
Discusses demoradas;
Ineficcia na prossecuo
dos alvos comuns;
Casos de anarquia;
Rivalidade, Agressividade;
Luta pelo poder;
Revolta contra o lder;
Experincias
insatisfatrias.
Liderana e Motivao
Motivao
A motivao um elemento essencial para o desenvolvimento do ser humano. Sem
motivao muito mais difcil cumprir algumas tarefas. muito importante ter motivao para
estudar, para fazer exerccio fsico, para trabalhar, etc. Esta pode acontecer atravs de uma
fora interior, ou seja, cada pessoa tem a capacidade de se motivar ou desmotivar, tambm
chamada de auto motivao, ou motivao intrnseca. H tambm a motivao extrnseca, que
aquela gerada pelo ambiente que a pessoa vive, o que ocorre na vida dela influencia em sua
motivao.
A motivao um conjunto de motivos que se manifestam e influenciam a conduta de
um indivduo. Assim, a motivao no trabalho influencia a disposio que o funcionrio de uma
empresa tem para cumprir as suas tarefas. Quanto mais motivado est, melhor vai cumprir o
seu trabalho. importante que os lderes consigam motivar os seus trabalhadores, porque
assim conseguem com que de certa forma haja a probabilidade de ocorrer um aumento na
produtividade.
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As teorias gerais, que se referem a aspiraes genricas dos seres humanos, e no trata
apenas do trabalho e do comportamento organizacional, como sejam a necessidade de saciar a
fome, de dormir, de segurana ou de justia.
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O Princpio da Hierarquia, que corresponde ao facto das necessidades poderem ser reunidas
de acordo com uma hierarquia;
O Princpio da Emergncia, em que um nvel de necessidades surge como fonte de
motivao e por consequncia ir condicionar o comportamento do indivduo, somente
quando as necessidades do nvel ou nveis hierrquicos inferiores estiverem satisfeitos. De
acordo com esta teoria, as pessoas so motivadas por cinco tipos distintos de necessidades:
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Essas necessidades so
organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia que evolui
nesse mesmo sentido, e apresentadas num modelo em forma de pirmide (Figura 2).
Necessidade
de Autorrealizao
Necessidades
Secundrias
Necessidade de Estima
Necessidades sociais
Necessidade de segurana
Necessidades
Primrias
Necessidades fisiolgicas
Figura 2 Pirmide de Maslow
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as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas pessoa e
que tm uma realidade concreta (ex., comida, dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas),
as necessidades de autorrealizao somente podem ser satisfeitas por recompensas que so
dadas intrinsecamente pelas pessoas a si prprias (ex., o sentimento de realizao) e que no
so observveis nem controlveis por outros. Pela necessidade constante de crescimento,
parece que nunca atinge um nvel de satisfao plena, alimentando assim o sentimento de se
ultrapassar constantemente.
A Teoria de Clayton Alderfer, tambm conhecida como teoria de ERG, surge em 1972
como um sistema conceptual e emprico para compreender, explicar e prever as prioridades
da satisfao e dos desejos das necessidades humanas e tem algumas semelhanas com a
teoria de Maslow, na medida em que concorda que a motivao dos colaboradores pode ser
compreendida em funo de um grupo de necessidades hierarquicamente organizadas,
apresentando-se tambm, sob a forma de uma pirmide. Atravs da Figura 3 verifica-se que
segundo Alderfer existem somente trs nveis de necessidades: as necessidades de existncia,
que contempla os fatores fisiolgicos e materiais indispensveis vida do ser humano; as
necessidades de relacionamento, que inclui todas as necessidades de natureza social (os
desejos de satisfazer os relacionamentos interpessoais); as necessidades de crescimento, que
agrega as necessidades de desenvolvimento e atualizao do potencial humano.
Necessidade de
Desenvolvimento
Pessoal
Necessidade de
Relacionamento
Necessidade de Existncia
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Esta teoria alm de substituir trs necessidades por cinco, propostas por Maslow,
demonstra que mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo e se a gratificao
de uma necessidade de nvel mais alto reprimida, o desejo de satisfazer uma necessidade de
nvel mais baixo aumenta.
D nfase ideia de que embora os indivduos alegadamente progridam desde o nvel
mais baixo das necessidades at ao mais elevado, esta ordem pode tambm ser invertida.
Variveis como educao, formao familiar e ambiente cultural podem alterar a importncia
ou fora impulsionadora que um grupo de necessidades tem para um indivduo em particular.
H no entanto, trs aspetos em que Alderfer discorda de Maslow: considera que existem
apenas trs nveis hierrquicos no agrupamento das necessidades, contrariamente a Maslow,
que considera cinco; refere que, embora de modo geral a emergncia de uma necessidade
com possibilidade de motivao s se verifique depois de satisfeitas as necessidades de nvel
inferior, h casos em que os colaboradores podem ativar as suas necessidades de nvel mais
elevado sem terem satisfeito completamente as necessidades de nvel inferior; defende, com
nfase, que quando as necessidades de um nvel elevado so frustradas, as necessidades de
nvel inferior retornam, mesmo j tendo sido satisfeitas.
Estas ideias podem sugerir aos lderes que, em relao motivao dos colaboradores,
importante reconhecer as necessidades de um membro da equipa ou da totalidade da
equipa. Caso a interao entre as partes no seja dinmica, no sentido da satisfao das
necessidades dos colaboradores, as mesmas vo ganhando dimenso, baixando a motivao.
Desta forma possvel perceber que a motivao no trabalho depende da relao
entre os seus intervenientes. O esforo comum e as atividades envolvidas no trabalho, podem,
seguramente, dar aos colaboradores oportunidades para obterem nveis de motivao visando
a satisfao das suas necessidades, e assim acreditar que o que distingue a maioria das
empresas bem sucedidas a maneira como administram os seus recursos humanos.
A teoria de David McClelland foi desenvolvida nos anos sessenta e tenta explicar
tambm, a motivao humana atravs das suas necessidades, embora numa perspetiva
diferente das anteriores teorias. Para analisar estas necessidades humanas este autor utilizou
o Teste de Perceo Temtica TAT (Thematic Apperception Test), cuja tcnica de cariz
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psicanaltico, realizando as suas investigaes com base nas necessidades de sucesso, afiliao
e poder. McClelland, em vez de olhar s necessidades primrias, considera aquelas que so
secundrias ou instrudas, ou seja, coloca em evidncia necessidades que as pessoas
desenvolveram atravs da sua vivncia, das necessidades adquiridas socialmente medida
que interagem com o seu ambiente.
Esta teoria das necessidades defende a existncia de trs fontes fundamentais de
motivao para os indivduos:
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Necessidades
Sucesso
Afiliao
Poder
O indivduo
Procura alcanar sucesso perante uma norma de excelncia pessoal;
Aspira alcanar metas elevadas mas realistas;
Responde positivamente competio;
Toma iniciativa;
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser pessoalmente
responsvel;
Assume riscos moderados;
Relaciona-se preferencialmente com peritos.
Procura relaes interpessoais fortes;
Faz esforos para conquistar amizades e restaurar relaes;
Atribui mais importncia s pessoas do que s tarefas;
Procura aprovao dos outros para as suas opinies e atividades.
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios
que lhe permitem exercer essa influncia;
Tenta assumir posies de liderana espontaneamente;
Necessita/gosta de provocar impacto;
Preocupa-se com o prestgio;
Assume riscos elevados.
Quadro 4 Caracterizao sumria das necessidades segundo McClelland
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Neste trabalho para a recolha dos dados fundamentais a avaliao dos fatores de
liderana e motivao ser utilizado um instrumento de questes fechadas, a partir de
modelos previamente desenvolvidos. Que assentam nas seguintes questes chave:
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A XPTO, S.A sediada nas Caldas da Rainha presta em geral, servios de sade na rea
dos meios complementares de diagnstico, nomeadamente nas reas de Radiologia e
Cardiologia. A estratgia da XPTO, S.A face ao seu posicionamento atual e perspetivado para o
futuro, consiste na manuteno da sua posio de liderana no mercado da imagiologia da
regio, de modo a poder responder s solicitaes da procura, mantendo os nveis de
qualidade e capacidade de inovao que a distinguem, passando tambm pela ampliao e
rejuvenescimento do corpo clnico. Sendo por isso fundamental assegurar um adequado
investimento a nvel tecnolgico, que vise no colocar em risco o seu posicionamento face ao
mercado.
Neste caso prtico a pesquisa cinge-se a elaborao de uma anlise comparativa sobre
motivao e liderana na unidade de sade XPTO, S.A.
A populao estudada na empresa foi limitada, (no contribuindo totalmente para a
generalizao dos resultados), sendo uma amostra total de apenas dois colaboradores. Um
Mdico Especialista e uma Assistente de consultrio. Esta escolha permite de certa forma,
compreender os respetivos nveis de satisfao, motivao e liderana em cargos profissionais
com competncias e funes deveras dspares. A distribuio e recolha dos questionrios
foram efetuadas no servio. Estes foram entregues em mo aos dois colaboradores sendo
assegurada a sua confidencialidade e o anonimato das respostas.
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Interveno
Tendo em vista a melhoria do desempenho dos colaboradores na unidade de sade
XPTO, S.A, assim como a eficcia dos seus lderes, pode fazer-se uma ressalva para as seguintes
medidas preventivas e de controlo:
Elaborar periodicamente, pelo menos uma vez por ano, inquritos de motivao e
satisfao junto dos colaboradores, com o objetivo de aferir a sua opinio acerca das
suas motivaes e condies existentes no seu local de trabalho. Com base nas suas
opinies, devem ser criadas condies de trabalho que incentivem o empenho e
dedicao dos colaboradores, aumentando a sua satisfao e ao mesmo tempo a sua
produtividade;
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Concluso
O desempenho dos colaboradores de uma unidade de sade est associado
qualidade dos servios, pois o utente/doente vai interagir com o colaborador, prestador dos
cuidados de sade. Ou seja, a atuao dos colaboradores tem um impacto significativo nos
servios de sade, pois o seu nvel de motivao e empenho vo fazer toda a diferena entre
um servio medocre e um servio de elevada qualidade.
Com o estudo deste caso percebeu-se que, na prtica, a motivao e a busca de
respostas a respeito do comportamento humano so muito complexas, porque cada caso um
caso, onde somos seres humanos e no mquinas, cada um possui personalidade prpria e
tem o seu motivo de ao. O ser humano insacivel, quer sempre mais e os desejos podem
mudar com o passar do tempo. O ideal cada pessoa desenvolver dentro de si a automotivao, mas o papel do lder nesse processo importante, porque a partir do momento
que este conhece a sua equipe e os seus colaboradores, tem a possibilidade de exercer com
mais facilidade o seu papel: provocar um novo nimo, conquistar a confiana do seu liderado,
levando-os onde no poderiam ir sozinhos, inspir-los a fazer aquilo que se acham incapazes
de realizar, tornar-se um espelho, exemplo, provocar o esforo e persistncia, buscando o
comprometimento para atingir os resultados.
Portanto, um lder s pode ser bem-sucedido se contar com uma boa equipa e
atualmente, esse um dos maiores desafios. Para conseguir o comprometimento e a
excelncia nas tarefas desenvolvidas pelos colaboradores, precisa ter conhecimento da
motivao humana para inspirar e possibilitar um constante aperfeioamento para melhorar o
desempenho dos liderados. Uma equipa motivada por consequncia autoconfiante,
responsvel e comprometida com os resultados.
Em suma, e tomando por base a pergunta: Ser que os comportamentos de um lder
provocam nos colaboradores efeitos que traduzam resultados ao nvel da sua motivao?,
chegamos concluso que: de acordo com os resultados obtidos neste estudo podemos
fornecer uma resposta afirmativa a esta questo, pois os desfechos apresentados na unidade
de sade XPTO, S.A, mostram que o estilo de lder presente na instituio influncia as
necessidades motivacionais dos colaboradores de uma forma bastante positiva e satisfatria.
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Bibliografia e Webgrafia
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ANEXOS
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