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NAJAR
GLT2
S3
Octobre 2010
CM3 TD3
Le systme MRPII
Exemple de planification de la production
Etude de cas
Llaboration des plans directeurs de production constitue un espace de ngociation entre les
fonctions de lentreprise, sous larbitrage de la Direction Gnrale (gnralement effectu en
comit de direction).
En effet, les objectifs des uns et des autres sont souvent contradictoires : la direction
commerciale a pour principale mission de raliser un maximum de ventes (et vise donc des
produits personnaliss dlais de livraison courts), la direction de production a pour mission de
minimiser le cot de revient (et vise, tant que possible, la production en grandes sries darticles
relativement standardiss, dans des dlais suffisamment longs pour optimiser la planification), alors
que la direction financire cherche optimiser lutilisation des fonds disponibles (et vise rduire
entre autres le niveau des stocks).
Pour rsumer, un plan directeur constitue lexpression dun compromis entre les
responsables de diffrentes fonctions.
- Il doit tre conforme aux objectifs gnraux de lentreprise (volution du
chiffre daffaires, par exemple)
Il dfinit les besoins en fonds de roulement pour financer les stocks prvisionnels
mais aussi les investissements en quipements,
- Il sert de rfrence la gestion des ressources humaines,
- Il fixe les quantits globales de matires et composants dont il faudra assurer
lapprovisionnement.
La planification hirarchise de la production se prsente comme suit :
PIC (Plan Industriel et Commercial ou Plan Directeur Global) PDP Calcul des
besoins nets. (Voir CM2)
Le PIC, est tabli au niveau des familles de produits (et non au niveau dtaill des produits),
le calcul des charges est par consquent effectu sur la base de macro-gammes cd, les temps
opratoires sont moyens, sans prise en compte des temps de rglage ou des caractristiques
spcifiques un produit particulier. Le calcul des charges associ au PIC est approximatif (en
terminologie anglo-saxonne : rough cut capacity planning).
Lexercice suivant va nous permettre de comprendre quelles sont les diffrentes alternatives
(et par consquent stratgies) qui sont possibles dans ltablissement du PIC. Cela sera fonction
du mode de gestion des flux adapt la situation en question, et des politiques dajustement
possibles.
Considrer lexemple suivant dune entreprise de production de lampadaires qui fabrique
deux familles de produits : les modles Bas de Gamme (BG) et les modles Haut de Gamme
(HG). Les macro gammes sont donnes dans le tableau N1.
L. NAJAR
GLT2
S3
Octobre 2010
Lentreprise dispose des prvisions de ventes pour lanne qui 2011 (Tableau N2). Ces
prvisions de ventes permettront de calculer la charge prvisionnelle mensuelle.
Bas de
Gamme
Sousensemble
Structure
Sousensemble
Allumage
Total
Main
duvre (h)
Matire
(Euros)
1.51
41
0.49
38
2 heures
79
Haut de
Gamme
Sousensemble
Structure
Sousensemble
Allumage
Main
duvre (h)
Matire
(Euros)
65
1.5
50
6.5 heures
115
Mois
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Horaire
Pourcentage
Total
Jours
mensuel
d'activit
Charge
par
Effectif
MO
stocks
Ventes BG Ventes HG par mois ouvrables oprateur ncessaire constante
constitu (h)
2590
2880
2520
1550
2030
2270
1530
1530
3100
3000
3600
3650
1300
1170
1150
1100
1250
1500
1580
1000
2500
2700
2800
2800
22
20
21
20
21
20
22
10
20
23
22
20
13630
13365
12515
10250
12185
14290
13330
9560
22450
23550
25400
25500
154
88,51
76,17%
4264,8
140
95,46
82,16%
7167,8
147
85,14
73,27%
11734,2
140
73,21
63,01%
17752,2
147
82,89
71,33%
22648,6
140
102,07
87,84%
24626,6
154
86,56
74,49%
29191,4
70
136,57
117,53%
27765,4
140
160,36
138,00%
21583,4
161
146,27
125,88%
16741,6
154
164,94
141,94%
9236,4
140
182,14
156,75%
4,4
L. NAJAR
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Octobre 2010