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FACTOR HUMANO.
Materia:
CALIDAD TOTAL.
Docente:
Dra. Tomasa Rodrguez Reyes.
TEMA:
Exponentes de la Calidad Total
Presentan:
Lic. Martha Beatriz Luna Alfaro.
Lic. Manuela Cruz Ordoez.
Lic. Dyanira Hernndez Prez.
Lic. Silvia Robles Ceballos.
Psic. Jonathan Ortega Bentez.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Compromiso Organizacional.
DEFINICIN DE CALIDAD
La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia,
ingeniera, fabricacin, y mantenimiento a travs de los cuales el producto o
servicio en uso satisfacer las expectativas del cliente.
WILLIANS EDWARDS DEMING
W. Edwards Deming, considerado el principal responsable del milagro japons.
En 1950, fu invitado a Japn a dar una conferencia acerca del control estadstico
de calidad y les dijo que si seguan su filosofa, la calidad japonesa sera la mejor
del mundo en 5 aos. Su prediccin resulto incorrecta ya que en tan solo 4 aos
los japoneses lograron alcanzar esa meta.
El seor Deming ense a los japoneses el ciclo que lleva su nombre, adems de
que los introdujo a los enfoques modernos de investigacin del consumidor y su
relacin con la mejora continua.
Para Deming el estilo de la administracin occidental debe cambiar para detener
la decadencia de la industria occidental y para desarrollarla.
Debe haber una toma de conciencia de la crisis, seguida de la accin, lo cual es
funcin de la direccin.
Este autor considera que el problema central de la direccin en todos sus
aspectos consiste en comprender mejor el significado de la variacin y en extraer
la informacin contenida en ella. Su enfoque de la calidad es, entre los de varios
autores, el ms consistente con el paradigma emergente.
Los problemas de calidad y productividad se clasifican en dos categoras bsicas,
mismas que se usan para describir las causas de la variacin en los procesos.
EL CICLO DEMING
PLANEAR:
Identificar, oportunidad de mejora; analizar el proceso; plan gua de la mejora.
HACER:
Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir
requisitos
ESTUDIAR:
Verificar que los cambios planeados dieron por
sistema.
ACTUAR:
Poner en operacin
acciones entrelazadas.
1.
Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar .
3.
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez
de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier
artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5.
ayudar a las personas y a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo
Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia
para la compaa.
9.
Sustituir por el
liderazgo.
b) Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por
objetivos numricos, sustituir por el liderazgo.
12.
14.
2.
3.
desempeo.
4.
Renovacin de la administracin.
5.
6.
Costos mdicos muy altos que aumentan los costos finales de bienes y
servicios.
7.
CALIDAD TOTAL:
"El control total de calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios
grupos en una organizacin, para la integracin del desarrollo, del mantenimiento
y de la superacin de la calidad, con el fin de hacer posibles la mercadotecnia, la
ingeniera, la fabricacin y el servicio, la satisfaccin total del consumidor y al nivel
ms econmico."
JOSHEP JURAN.
APORTACIONES.
Joseph Juran, aporto sus conocimientos sobre la calidad total, busco la mejora de
la misma, sus programas se disearon para adecuarse dentro de la planeacin
estratgica actual de los negocios de la empresa, deca que los empleados
hablaban un lenguaje diferente al de la gerencia superior, apoyaba por el uso de
la contabilidad del costo de la calidad y su anlisis, tratar de eliminar defectos.
Cules fueron sus aportes?
Ley 80/20 (Principio de Pareto).
La calidad de conformancia tiene que ver con el grado en que los productos
o servicios se apegan a las caractersticas de calidad definidas.
Triloga de la calidad
Ayuda administrar la calidad.
Mejoramiento de la calidad. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles
de calidad alcanzados y se lleva a cabo a travs de equipos de mejora, que
definen y desarrollan proyectos de investigacin y experimentacin, aplicando
ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad.
Fundamentos de Calidad.
Para Crosby la administracin por calidad se basa en cuatro principios
fundamentales:
KAORU ISHIWAWA
que se renen
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea
de trabajo.
Los miembros del Crculo tanto previa a la creacin del Crculo, como continua
durante su operacin,
adecuadamente,
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habr de trabajarse.
En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin
democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos los
participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y
decidir al respecto.
La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar su
ayuda a los Crculos de Calidad.
Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que
asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo.
Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente presentadas a
los gerentes y los expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para
tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as como
para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven.
Los Crculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operacin,
procurando siempre su mejoramiento.
CAPACITACION
Dentro del desarrollo de los crculos la capacitacin juega un papel muy
importante.
Las primeras acciones de capacitacin deben dirigirse al facilitador y los gerentes.
El facilitador a su vez entrena a los lderes, quienes a su vez entrenarn a los
miembros del Crculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de
tcnicas de solucin de problemas, tormenta de ideas, anlisis de problemas,
toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas,
cartas de control de procesos, hojas de revisin, tcnicas de muestreo,
presentacin de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitacin para los Crculos de Calidad est dirigido a habilitar
al personal que formar parte de los stos, enfatizando en las funciones
principales de cada integrante:
TCNICAS
UTILIZADAS
EN
PROBLEMAS.
* Improvisacin de ideas en grupo.
* Diagramas de flujo.
* Anlisis de Pareto.
LOS
CRCULOS
PARA
SOLUCIONAR
proceso.
.entre
las
variables
que
estn
afectando
al
proceso.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao que
representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin complementaria que lo
identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:
ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio,
etc.
Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.
Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la correcta
elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el
diagnstico de un problema y se encuentra en la fase de bsqueda de las causas,
seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido
construido por el equipo para identificar las diferentes caractersticas prioritarias
que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida
en la construccin del diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construccin del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda
seguir un proceso ordenado, con la participacin del mayor nmero de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas
primarias. Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averas de equipos; pero
pueden
existir
otras
alternativas
para
clasificar
las
causas
principales,
prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer
que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o
est presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se
hacen complejos, con numerosos factores y la priorizacin e identificacin de
estos factores es difcil debido a las relaciones complejas que existen entre estos
factores.
Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el
anlisis de las causas, consiste en la omisin de factores causales, debido a que
no se realiza una observacin directa de la forma como se relacionan las
variables. La falta de evaluacin del problema in situ no permite reducir los
problemas en forma dramtica; simplemente se eliminan parcialmente algunos de
los factores causales.
APORTACIN DE TAGUCHI.
Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad,
para as lograr la satisfaccin del cliente.
Diseo Robusto.
Implica disear un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus
caractersticas ms importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le
Estas prdidas incluyen no solo los costos de calidad de la compaa que inciden
en elevar su precio, sino tambin los costos ocasionados a cualquier persona que
se ve afectada por la calidad del producto.
Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta con
los datos de la historia de costos y desempeo del producto. No toma en cuenta
los limites de especificacin, ya que la funcin de prdida de calidad solo se
Conforme el desempeo del producto o proceso se aleje del valor objetivo -aun
hallndose en los lmites de especificacin-, la ecuacin aumenta de valor y se
incrementa el costo de calidad para la sociedad.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto
se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas
que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos
defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la
gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del
producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los
controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad
de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo
es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de
verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores
que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al
valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso est
ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
construir
circunstancialmente
dichas
matrices.
Esos
para
determinar
ratios
ordenamientos
como
se
elementos
utilizan
estadsticos
de performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi
todas
las
publicaciones
de Technometrics), su
aplicacin
ha
sido
algo
MASAAKI IMAI
PRINCIPIOS KAIRU
PRINCIPIOS KAIZEN
(innovacin)
(mejora continua)
Cambios importante
Orientado a especialistas.
Todo es mejorable.
Informacin cerrada.
superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar
su despliegue.
El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras
que el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas
predetermindas.
Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de
problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en
herramientas para la implementacin del Kaizen.
Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,
son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administracin funcional
transversal, el despliegue de la poltica y las as llamadas siete herramientas para
el control de la calidad, as como las nuevas siete.
La estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos:
1) la gente entiende los asuntos crticos reales con mayor rapidez;
2) se pone ms nfasis en la planeacin;
3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso;
4) la gente se concentra en los asuntos de ms importancia, y
5) todos participan en la construccin de un nuevo sistema.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
TAIICHI OHNO
(1912- 1990) Taiichi naci en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En
1932, despus de graduarse como ingeniero mecnico en la Escuela Tcnica
Superior de Nagoya, comenz a trabajar en la fbrica de telares de la familia
Toyota.
En 1943 despus de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor
Company para reiniciar las actividades de fabricacin de camiones y automviles.
1949 fue nombrado responsable de taller de mecanizado 1954 fue nombrado
Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor
responsabilidad en la compaa.
1975 pas a ocupar el puesto de vice-presidente.
1978 se retir de su actividad profesional, aunque continu ocupando su puesto
en el Consejo de Administracin de la compaa hasta su fallecimiento.
Filosofa Justo a Tiempo llevada a escena por el japons Taiichi Ohno, hombre
pionero que desarroll esta filosofa con la necesidad de tener un sistema eficiente
para producir automviles en Toyota. Taiichi Ohno vea el proceso de produccin
en Toyota como un flujo inverso en el cual los procesos finales de montaje van
tirando de los materiales que requieren de los procesos precedentes. Esta fue una
forma de producir completamente diferente a la utilizada en los Estados Unidos en
esa poca. Para conseguir sus objetivos, Tiichi Ohno se dio cuenta que la
cantidad exacta de unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado,
en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin de
sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del
inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los
fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas Justo
a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos de tradicionales de
produccin. Por lo tanto podemos definir la filosofa del Justo a Tiempo como
sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal
que los componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn
en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.
(qu)
(cundo)
3. en la cantidad requerida
(cunto)
(cmo)
5. en el lugar requerido
(dnde)
e) El personal debe participar. Hay que recordar que nadie sabe ms del trabajo
que el que lo hace. Desarrollar la capacidad de escuchar sin olvidar que el
mexicano tiene como caracterstica su creatividad; se debe dar la oportunidad de
opinar al recurso humano.
f) El clima laboral debe ser amable. Hay que hacer participar al sindicato; todos
deben de estar del mismo lado para el logro de objetivos comunes.
g) La gente hace la calidad. Capacitar al personal es un punto clave; se debe
abarcar a todo el personal desde los ms altos directivos hasta los puestos de
menor rango.
h) Reconocer el esfuerzo. No solo hay que regaar sino hacer ver que las cosas
buenas tambin se notan, motivar al personal a seguir haciendo bien el trabajo es
un punto de mucho valor.
i) Promover el sistema. Se deben utilizar todos los medios posibles ya sea interno
o externo para comunicar lo que se est haciendo y a dnde se quiere llegar.
La administracin por calidad tiene por objetivo lograr que todos y cada uno de los
integrantes de una organizacin conozcan su trabajo, para que lo realicen bien
desde la primera vez; en un ambiente de cordialidad y que cada da se inicie como
un reto y termine como un logro.
Para que lo anterior funcione se requiere de los siguientes factores y condiciones:
a) Direccin y calidad. Consiste en tener un liderazgo uniforme, claridad en los
objetivos, existencia y seguimiento de programas y participacin.
b) Procesos sociales en la organizacin. Engloba las relaciones e interacciones
entre los integrantes de la empresa.
c) Capacitacin y desarrollo del personal. Gravita en hacer nfasis en que los
pilares de la calidad son: que el personal sepa qu tiene que lograr, como lo va a
hacer, que tenga con que lograrlo y por ultimo concientizarlo para que quiera
lograrlo.
En el 2002, Ed. Norma le public por primera vez a un autor latino un libro en el
campo de negocios titulado LA RE-EVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI.
En 2003, lanz al mercado el libro: INNOVACIN. EL ARTE DE INVENTAR EL
FUTURO. En el 2003 recibi el
FUENTES DE INNOVACION.
Existen tres fuentes bsicas de innovacin: las necesidades percibidas de los
clientes, las no percibidas y las futuras.
Las primeras, necesidades percibidas, son las que el cliente necesita y est
consciente de ellas. Se pueden obtener por medio de mtodos directos. As
aparecen los sistemas anticontaminantes y las nuevas opciones de diversin para
el hogar.
Las necesidades no percibidas, son aquellas que el cliente puede necesitar pero
no est consciente de ellas. La principal fuente radica en el estudio de los ciclos y
de los nuevos estilos de vida de los consumidores. As aparecieron los telfonos
celulares y los sistemas de reproduccin digital.
Por ltimo, las necesidades futuras estn muy ligadas a la tecnologa y a los
cambios que van provocando en nuestras vidas y en los productos y servicios que
necesitamos cuando su uso se va masificando y se hace disponible para el
mercado. Tal es el caso del uso del llamado plstico Pet como sustituto del envase
de vidrio para la venta de refrescos y gaseosas o las nuevas versiones de las
enciclopedias sin papel.
Una de las aportaciones ms importantes que hizo Luigi, fue la clasificacin de los
diferentes niveles de innovacin, que la divide en innovaciones graduales,
conceptuales o de rompimiento tecnolgico y arquitectura de nuevos modelos de
negocio.
Luigi, ofrece una metodologa para crear nuevos modelos de negocio, que se basa
en el desarrollo de los siguientes puntos:
BIBLIOGRAFIA
ICTNET.es www.ictnet.es.