Definicin

El liderazgo es un fenmeno grupal que ocurre cuando la situacin demanda que un individuo influencie y
coordine las actividades de un grupo hacia la consecucin de un objetivo comn.
Los principales aspectos que se derivan de la anterior definicin son:
Slo hay lder si hay seguidores.
El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intencin del lder de influir sobre ellos.
Existe un objetivo comn, sin ste no hay equipo y sin equipo no hay lder.
El lder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir sus metas. Un buen
ejemplo de lder es el director de una orquesta, cuya funcin consiste en producir un sonido coordinado y un
tiempo correcto integrando el esfuerzo de los msicos. La orquesta responder dependiendo de la calidad de
liderazgo del director.
Ingredientes
Visin guiadora. El lder es el gua de su equipo. Tiene una idea clara de a dnde ir; el camino a seguir.
Pasin. El lder ama lo que hace y le encanta hacerlo, pero no solamente se guarda esa pasin para s, sino
que la transmite a los miembros de su equipo.
Integridad. El lder es maduro y se conoce a s mismo. Practica la sinceridad a travs de la honradez de
pensamiento y accin.
El lder genera confianza en base a su integridad, conocimiento experto, empata y habilidad negociadora.
El lder es curioso y audaz. Se interesa por todo est inquieto por el aprendizaje, asume riesgos,
experimenta, sin importarle los fracasos de los que aprende y hace aprender al equipo.
Factores que condicionan el comportamiento de un lder
Factor persona
El directivo que dirige un equipo, tambin dirige a cada una de las personas que forman parte del mismo. Esto
implica que el lder conoce: la naturaleza y experiencia de sus empleados y su nivel de desempeo.
El lder utiliza esta informacin para: tomar decisiones respecto al rol y trabajo de los empleados, y elegir el
estilo de liderazgo ms apropiado. Por ejemplo, una persona que lleva muchos aos trabajando no requerir un
control tan exhaustivo como un colaborador recientemente incorporado. Sin embargo, necesitar algn tipo de
reconocimiento para mantener su nivel de motivacin.
Factor tarea
La tarea se refiere al trabajo por hacer y a los resultados esperados. Est condicionada por dos variables que
influyen en el estilo de liderazgo: el tiempo y el nivel de riesgo asociado con el fracaso.

Un deadline demasiado cercano afecta al trabajo negativamente en trminos de calidad o de la motivacin del
equipo. En este caso el lder debe buscar un estilo que permita que la tarea se lleve a cabo en el tiempo
establecido sin alterar el desempeo del equipo. Paralelamente, el riesgo de determinados trabajos (pensemos,
por ejemplo, en el ejrcito) exige un estilo de liderazgo especfico en el que todos los procedimientos estn
claramente definidos y no haya dudas sobre la cadena de mando.
Factor entorno
El estilo de liderazgo puede verse influido por:
El entorno organizativo
El entorno del equipo.
El entorno organizativo valores de la organizacin es la base de los valores del equipo. Por ejemplo, si una
organizacin presta gran importancia a la cadena de mando no tiende a fomentar un estilo de liderazgo basado
en la participacin.
La propia situacin del equipo puede ser una variable importante en la utilizacin de los estilos de liderazgo.
Situaciones personales de los miembros de un equipo requieren una gestin especfica por parte del directivo.
El Enfoque de la Calidad de Liderazgo
El Primer esfuerzo sistemtico de los siclogos y otros investigadores por entender el liderazgo, por el intento
de identificar las caractersticas de los lderes, esta concepcin del liderazgo (los lderes nacen, no se hacen)
goza todava de gran aceptacin (aunque no entre los investigadores).
Despus de leer tantas novelas y ver muchos programas de televisin y pelculas, quiz casi todos creamos
que hay personas que tiene una predisposicin al liderazgo: por naturaleza son valientes, ms agresivas, mas
decididas y con mayor capacidad de comunicacin verbal que otras.
En la bsqueda de rasgos medibles de liderazgo, los investigadores adoptaron dos perspectivas:
Intentaron comprar los rasgos de aquellos que surgieron como lderes con los de aquellos que no lo
hicieron.
Procuraron comprar los rasgos de los lderes eficaces o ineficaces.
La generalidad de los estudios dedicados al liderazgo pertenecen a la primera categora; y estos estudios no
han logrado descubrir rasgos que distingan de manera clara y congruente a lderes y seguidores.
Los lderes como grupo son un poco ms altos, ms brillantes, extrovertidos y con mayor seguridad en s
mismos. Sin embargo, millones de personas presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupar una
posicin de liderazgo.
Seis estilos para liderar
Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el lder:
Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qu hacer sin escuchar ni permitir
opiniones.
Espera la obediencia inmediata.

 Controla estrechamente, a travs de la supervisin.

Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se est haciendo de forma equivocada y en ocasiones
ridiculiza y avergenza al empleado que ha actuado mal.
Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia ms que recompensndola.
Eficacia del estilo coercitivo:
Es ms eficaz
Cuando se aplica a tareas sencillas.

Es menos eficaz
Cuando se aplica a tareas complejas.
A largo plazo, porque limita el
En situaciones de crisis, cuando los desarrollo de los colaboradores, que se
empleados necesitan directrices claras. rebelan, resisten pasivamente o
abandonan.
Con empleados que se automotivan,
En colaboradores con problemas
que pueden gestionar su propio trabajo
donde slo hay dos opciones: mejora o
o de los que se espera un alto nivel de
despido.
iniciativa.
Estilo Orientativo. Cuando se utiliza este estilo, el lder:
Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visin y una definicin clara a seguir.
Solicita opinin a los colaboradores sobre la visin o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad.
Persuade a sus colaboradores explicndoles qu hay detrs de esa visin.
Establece estndares y orienta el desarrollo en relacin a esa visin a largo plazo.
Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
Eficacia del estilo orientativo:
Es ms eficaz
Es menos eficaz
Cuando es necesario que haya
Cuando el directivo no desarrolla a
instrucciones claramente establecidas. sus colaboradores y se desmotivan.
Cuando el directivo no ser percibe
Cuando el directivo es percibido
como una persona experta o con
como un experto en su materia.
autoridad.
Con colaboradores nuevos que
En equipos autogestionados.
necesitan una direccin activa.
Estilo afiliativo.Cuando se utiliza este estilo, el lder:
El lder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
Pone menos nfasis en la direccin de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer
las necesidades de sus colaboradores.

 Presta atencin a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien seguridad en el trabajo, ayudas
familiares...
Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeo.
Eficacia del estilo afiliativo:
Es ms eficaz
Cuando las tareas son rutinarias y el
rendimiento ya es adecuado.
Cuando hay que ofrecer ayuda
personal a un empleado.
Cuando hay que unir a grupos
conflictivos para que trabajen juntos.

Es menos eficaz
Cuando el rendimiento de los
miembros del equipo es inadecuado y
hay que dar feedback negativo para
que mejoren.
En situaciones de crisis que necesitan
un control claro.
Con colaboradores orientados a la
tarea o poco interesados en mantener
una relacin cordial con su superior.

Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo, el lder:

Confa en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la direccin adecuado por ellos mismos.
Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el
consenso.
Mantiene reuniones frecuentes.
Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
Eficacia del estilo participativo
Es ms eficaz

Es menos eficaz
En situaciones de crisis,
Cuando los colaboradores
cuando no hay tiempo para
son competentes.
reuniones.
Cuando hay que coordinar
a los colaboradores.
Cuando los colaboradores
En las ocasiones en que un no son lo suficientemente
directivo no tiene claro cul competentes, no poseen
informacin esencial o
es su mejor enfoque o
necesitan supervisin
direccin y tiene
colaboradores con las ideas estrecha.
muy claras.
Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el lder:
Dirige dando ejemplo.
Marca estndares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que estn detrs de la
estrategia a seguir.

 Duda cuando tiene que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
No le gusta el rendimiento pobre.
Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su
desarrollo.
Eficacia del estilo imitativo
Es ms eficaz
Cuando los empleados estn
altamente motivados, son competentes
y, por tanto, no necesitan direccin.
Para desarrollar a colaboradores que
son parecidos al directivo.

Es menos eficaz
Cuando el directivo no puede hacer
todo su trabajo personalmente.
Cuando los empleados necesitan
direccin, desarrollo y coordinacin.

Estilo capacitador. Cuando se utiliza este estilo, el lder:

Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles.
Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Eficacia del estilo capacitador
Es ms eficaz
Cuando los colaboradores
reconocen la diferencia
entre su nivel actual de
rendimiento y el que les
gustara tener.
Con los colaboradores
motivados a tomar
iniciativas y que buscan su
desarrollo profesional.

Es menos eficaz
Cuando el directivo no
es un experto.
Cuando los empleados
necesitan mucha
direccin y feedback.
En las crisis.

Como actuar como un lder

Una de las primeras cosas que debes conocer es a ti mismo: cmo te comportas y cul es tu personalidad.
Para ser un buen lder tendrs a veces que modificar tu estilo para ser ms efectivo. Puedes hacerlo? El
sentido comn dice que s.
Aqu tienes algunas acciones o guas que pueden ser de utilidad para ti.
Comportamientos de direccin

A veces es crucial proporcionar una direccin y unas guas a los subordinados. Proporcionar guas no es lo
mismo que dominar a alguien. Se trata, simplemente, de esclarecer cmo hacer algo o decir qu se espera. En
este caso debes tratar de no ser visto como rgido o dominante. Aqu tienes algunas guas a seguir:
Define claramente las responsabilidades.
Proporciona la informacin necesaria para hacer el trabajo.
Enfatiza las polticas y procedimientos a seguir.
Chequea regularmente el progreso de los subordinados.
Proporciona regularmente feedback positivo.
Comportamientos de apoyo
Apoyar demasiado podra ser visto como un signo de debilidad, aunque en ocasiones puede ser el estilo a
elegir. Para apoyar debes:
Mostrar preocupacin por el estado personal de tus subordinados.
Escuchar activamente.
Personaliza la forma en que tratas a los subordinados, minimizando las diferencias de estatus.
Anima el individualismo, la creatividad y la iniciativa.
Comportamientos del lder transformacional
El lder transformacional sigue los siguientes comportamientos:
Articula una visin que sus subordinados aceptan y entienden.
Muestra un alto nivel de autoconfianza.
Reta a los subordinados, asegurndose de que son capaces de conseguir los objetivos.
Utiliza el empowerment. Delega para demostrar que confa en los subordinados y usa el lenguaje para
hacerles saber qu pueden tener xito y de que est dispuesto a ayudarles.
Saber cuando usar un estilo determinado
Una de las cosas claras acerca del liderazgo es que no todos los estilos sirven en todas las situaciones. A
continuacin tienes algunas cosas que deber

Mira primero los resultados, despus la persona

Antes de actuar, asegrate de que no ests juzgando equivocadamente teniendo en cuenta las caractersticas
personales de una persona. Esto significa que si tienes un problema de desempeo con una persona con la que
tienes una buena relacin, tenders a ser ms considerado, a apoyarle en lugar de adoptar un estilo diferente.

Indentifica y elimina las barreras al desempeo

No forma parte de tu trabajo como gestor complicar el trabajo de los dems. Tu xito depende del xito de
los dems. Una de las cosas ms importantes que puedes hacer y, en ocasiones es una de las ms difciles es
hacer ms fcil el trabajo de tus subordinados. Para ello establece objetivos alcances y asegrate de que
poseen las competencias requeridas.

Conoce dentro de tu grupo quin puede hace qu

Si los que trabajan contigo son muy competentes deberas apoyarles no dirigirles y viceversa. Por otra parte,
es til conocer la motivacin intrnseca de tus subordinados. Para aquellos que estn altamente motivados y
son altamente competentes un comportamiento de apoyo es lo mejor. Y, por ejemplo, en casos en los que tus
subordinados estn escasamente motivados pero sean muy competentes el primer tipo de comportamiento ser
ms efectivo.
En cualquier caso, como gestor deberas experimentar e intentar encontrar el tipo de comportamiento que
mejor funcione para ti y para tu grupo. El mayor enemigo en tu efectividad como lder es tu rigidez o
inflexibidad. Por ello, ahora te animamos a practicar.
El lder en la empresa.
Las organizaciones estn preocupadas por el tema del liderazgo por la necesidad de seleccionar y
promocionar individuos a posiciones de gestin. El papel del gestor es asegurarse de que el trabajo se hace a
travs del uso efectivo de recursos materiales y humanos. Por tanto, un buen gestor debera ser un buen
lder.
Existe una relacin muy prxima entre liderazgo y gestin. Existen muchas razones por las que las personas
desean cooperar para conseguir los objetivos de la organizacin, muchas de estas razones estn relacionadas
directamente con la relacin superiorsubordinado.
Tambin es importante conocer los factores situacionales clima laboral o las caractersticas de la
interaccin entre la personalidad del lder/gestor y cmo sta puede afectar al desempeo de los miembros de
un grupo. En esta leccin hemos discutido un poco sobre conceptos y teoras relacionadas con el liderazgo.
Estas teoras pueden ayudarte a entender mejor el papel de un lder y a mejorar tus resultados como gestor.
Pero recuerda...

Slo la prctica te convertir en un superlder.

Bibliografa
Bennis, W. (1995): Cambio y liderazgo, Deusto, Bilbao.
Cleary, Th. (1995): Arte del liderazgo, Edaf Editorial
Gardner, H. (1998): Mentes lderes. Una anatoma del liderazgo, Paids, Barcelona.
HayGroup (2000): Factbook. Recursos Humanos, Aranzadi & Thomson.

 Prez Lpez, J. A. (1997): Liderazgo, Biblioteca IESE de Gestin de Empresas, Ediciones Folio, Barcelona.
Rice, A. K. (1985): Aprendizaje de liderazgo: relaciones interpersonales e intergrupales, Herder, Barcelona