I.

INTRODUCCION

Una de las tantas definiciones de planeamiento estratgico seala que es un

esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que dan
forma y guan aquello que una organizacin es, qu hace, y porqu lo hace
Una organizacin administrada estratgicamente es aquella que define dnde
quiere estar y adems gestiona el cambio a travs de una agenda de acciones
para alcanzar ese futuro.
Entre los beneficios de la planificacin estratgica destaca el de aumentar la
aptitud de una organizacin para pensar, actuar y aprender estratgicamente. Es
decir, estrategia no es slo un plan.
Es tambin, su ejecucin, y sobre todo, un aprendizaje, que ms all de la
consecucin final de los objetivos propuestos, contribuir a aumentar las
capacidades organizacionales, lo que no puede dejar de redundar en un mejor
cumplimiento de los mandatos, en la creacin de valor pblico, y en enaltecer el
rol de SIGEN en la organizacin del Estado y ante la sociedad.
El casero de Inti tiene un poblacin relativamente joven una de sus mayores
virtudes es que poseo una poblacin constante y su ndice de emigracin es bajo
esto es una caracterstica esencial ya que demuestra que en el fututo el casero
seguir aumentando y para que crezca institucionalmente es necesario la
implementacin de una plan estratgico y as pueda tener una gua para seguir
creciendo y avanzar en todos los aspectos.
1.1.
-

Objetivos

Realizar el diagnstico integral de los aspectos fsicos y geogrficos,

caractersticas poblaciones, salud y saneamiento, educacin, transporte y
comunicaciones,

vivienda

condiciones

de

visa,

la

organizacin

campesina, actividades econmicas, y el anlisis de la situacin interna del

casero.
-

Determinar los roles socioeconmicos actuales, tendencias locales,

distritales, provinciales y regionales del casero.

Generar una perspectiva de la misin y visin institucional local a partir del

diagnstico y del eje estratgico para el casero

Realizar el anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

(DAFO) del casero.

II.

2.1.

MARCO TEORICO

Diagnstico

Debe proporcionar la informacin que permite conocer la capacidad de desarrollo

del territorio de planificacin. En el caso de este ejercicio, y su esquema reducido
de tiempo, se propone arrancar desde los diagnsticos preexistentes disponibles a
nivel local, los cuales pueden estar basados en informacin secundaria pero que
deben ser analizados por los participantes del ejercicio de planificacin con la idea
de conformar un panorama preliminar de la situacin del territorio.
A estos antecedentes se sugiere agregarle informacin recolectada a travs de
dos mecanismos: entrevistas a informantes claves y observacin directa en visitas
a terreno. Recurriendo a estos antecedentes se propone entonces que los
participantes de este trabajo renan los elementos preliminares necesarios para
formarse una idea general de las potencialidades y obstculos que la localidad
presenta para activar un proceso de desarrollo local.
De manera general, Un diagnstico, se conoce como un proceso que recoge,
analiza e interpreta informacin referente a un objeto, contexto o situacin para
segn la Real Academia de la Lengua- evaluar los problemas que lo caracterizan y
buscar una solucin, o describir las caractersticas que lo identifican como tal. En
este sentido, el concepto de diagnstico es utilizado en varias disciplinas, entre las
ms comunes se encuentra la medicina, la educacin, la sociologa, la econmica
empresarial, etc.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, el diagnstico con enfoque territorial
se interpreta como un proceso de recogida, procesamiento e interpretacin de la
informacin de un espacio territorial determinado (por condiciones no slo poltico
administrativas, sino tambin sociales, culturales y ambientales) con el fin de
evaluar y promover su capacidad de desarrollo. Desde esta perspectiva, el

diagnstico no slo analiza los problemas del territorio con el fin de solucionarlos o
mejorarlos, sino que identifica tambin las potencialidades que lo caracterizan y
que han promovido o pueden promover su desarrollo. Por otra parte, el
diagnstico con enfoque territorial se entiende como un proceso abierto y en
constante evolucin, que puede servir para detectar estrategias que no estn
funcionando o que se desean mejorar, as como para la elaboracin y puesta en
marcha de otras nuevas.
En numerosas ocasiones suele confundirse el diagnstico con la lnea base. Es
importante diferenciar que el diagnstico es un proceso y la lnea base se entiende
como el punto de partida, que se determina para medir y evaluar en un perodo
determinado, el impacto de las estrategias, acciones o actividades en un territorio.

Figura 1. Diagnostico con enfoque territorial

Para estimar la lnea base, es necesario definir algunas pautas, en la forma de

indicadores, que pueden elaborarse durante el diagnstico. Sin embargo, debe
considerarse que la lnea base puede formar parte del diagnstico, pero no al
contrario, ya que el diagnstico es un concepto ms amplio, en el sentido de que

involucra componentes estticos y dinmicos, es decir, observan puntos en el

tiempo junto con la evolucin temporal, la lnea de base, en cambio, es esttica y
representa un momento especfico en el tiempo. En este sentido, se puede hacer
una analoga entre diagnstico y lnea de base al considerarlos como una pelcula
del territorio y cmo una fotografa del territorio, respectivamente. (cuadro 1)

Cuadro 1. Diferencia entre diagnstico y lnea base

2.2.

Tipos de diagnostico

Existen diferentes enfoques para la elaboracin de diagnsticos que consideran al

territorio como el objeto principal de investigacin. Entre las clasificaciones ms
comunes, se encuentra la que lo divide segn el corte sectorial que da:
-

Integral: Estudia la capacidad de desarrollo de un territorio, analizando

todos los sectores presentes en l (econmico, social, medioambiental,
institucional, etc.), as como la interaccin entre ellos y con el entorno,
tomando en cuenta sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Muy relacionado a este tipo de diagnstico se encuentra el de tipo
priorizado, que se aproxima al territorio a travs del estudio de elementos,
factores o actividades consideradas como estratgicos para su desarrollo.

Sectorial: Estudia y analiza uno o varios sectores del territorio (salud,

educacin,

desarrollo

productivo,

impacto

ambiental

de

polticas

pblicas). Estos diagnsticos son puramente descriptivos, ya que se

construyen a travs de la enumeracin de un conjunto de caractersticas
distintivas del territorio.
Estos dos tipos de diagnstico se complementan a la vez con varios enfoques:
Segn la relacin del territorio con s mismo y con el entorno:
-

Interno: Estudia y analiza uno o varios sectores del territorio en funcin al

espacio que lo define.

Externo: Estudia y analiza las relaciones, intercambios e influencias de un

territorio con el entorno exterior (principalmente con las polticas nacionales
y globales, y las estrategias de desarrollo de los territorios colindantes o
que lo engloban).

Segn la intensidad del diagnstico:

-

Rpido: Estudia y analiza el territorio con una aproximacin por sector o

rea general, sin entrar en el detalle de cada una de las variables ms
especficas.

Completo: Estudia y analiza con detenimiento cada una de las variables

del sector o sectores de estudio.

Segn el grado de implicacin de los agentes de inters:

-

Participativo: Cuando se implica y participan todos los actores del territorio

en el proceso de construccin del diagnstico, as como en la toma de las
decisiones.

De representacin: Cuando se toman las decisiones desde las

instituciones de referencia y luego se sensibiliza al resto de los actores
territoriales.

Como conclusin y en relacin a la informacin que acaba de presentarse, un

diagnstico puede ser de varios tipos y tener varios enfoques. La eleccin del tipo
y enfoque del diagnstico depender del objetivo que busca el mismo. Para la
elaboracin del Plan estratgico de desarrollo, existen ventajas que sugieren optar
por un diagnstico que sea integral y participativo y que se resumen en la cuadro
2.

Cuadro 2. Caractersticas del diagnstico integral para elaborar un Plan

Estratgico

2.3.

Diagnstico integral de salud y saneamiento

2.3.1. Servicios de agua y saneamiento

La Ley General de Servicios de Saneamiento, Ley N 26338 y su reglamento
aprobado por Decreto Supremo N 09-95-PRES, rige la prestacin de los servicios
de saneamiento en el Per desde el ao 1994, tal como se seala en el acpite
que antecede. A partir del ao 2005, tanto la Ley12, como su reglamento han sido
modificados, buscando:
a) La modernizacin de la gestin del saneamiento en el mbito urbano en el
pas. Con tal fin, se ha establecido por ejemplo, que el directorio de las EPS est
conformado por profesionales con experiencia y sin ninguna vinculacin con las
autoridades de los gobiernos locales. As tambin, se ha fijado la participacin de
la Sociedad Civil, a travs de representantes de los Colegios Profesionales o
Universidades en el directorio de estas empresas.
Por otro lado, se ha dispuesto que el cargo de director se ejerza por tres aos,
debiendo los Estatutos de las EPS contemplar la reeleccin de algunos de sus
miembros, con la finalidad de darle continuidad a la gestin y a su vez que el
cambio en la gestin de las EPS no coincida con la eleccin de los representantes
de los Gobiernos Regionales y Locales.
Asimismo, en septiembre 2007 se ha aprobado el Modelo de Cdigo de Buen
Gobierno Corporativo y el Modelo del Manual de Rendicin de Cuentas y

Desempeo de las EPS (Resolucin Ministerial N 426-2007-VIVIENDA de 10 de

setiembre de 2007). El Buen Gobierno Corporativo es un concepto muy
importante, dirigido a mejorar el estndar de transparencia, eficiencia y prudencia
fiscal en las empresas. Por otro lado, la rendicin de cuentas se ha constituido en
el elemento central de toda democracia representativa contempornea, al permitir
que la sociedad conozca sobre la gestin de las empresas, tanto en el aspecto
tcnico operacional, econmico y financiero, comercial y de administracin de la
empresa.

b) La sostenibilidad de los servicios de saneamiento. En junio de 2007, se

establecieron las condiciones que deben cumplir las EPS para acceder a las
inversiones en saneamiento (Decreto Supremo N 021-2007-VIVIENDA de 20 de
junio de 2007), tales como la suscripcin del Contrato de Explotacin, iniciar la
elaboracin de su Plan Maestro Optimizado y presentar una propuesta de
acciones para el fortalecimiento de la gestin social y empresarial de la EPS,
cuyos lineamientos han sido aprobados mediante Resolucin Viceministerial N
001-2008-VIVIENDA VMCS del 21 de febrero de 2008. Mayores detalles sobre
estas condiciones se presentan en el acpite 7.1 del Plan Regional.
De igual manera, la Direccin Nacional de Saneamiento del Viceministerio de
Construccin y Saneamiento, aprob los Lineamientos de Poltica para el
Fortalecimiento de Capacidades del Sub sector Saneamiento (Resolucin
Directoral 033-2007-VIVIENDA/VMCS-DNS de 09 de agosto de 2007), con los
objetivos de: a) contribuir a la formacin, capacitacin y especializacin de
recursos humanos especializados; b) desarrollar capacidades tcnico-cientficas;
c) fortalecer las capacidades institucionales en el sector y d) promover una cultura
del agua en la poblacin. Adems, el mismo VMCS aprob, la Estrategia Nacional
para la Promocin de la Participacin del Sector Privado en las EPS a nivel
nacional (Resolucin N 002-2007-VIVIENDA-VMCS de 11 de setiembre de 2007),
la misma que busca establecer los mecanismos adecuados para promover de
manera sostenida la participacin del sector privado en la prestacin de los

servicios de agua potable, alcantarillado sanitario y tratamiento de aguas

residuales, de manera que se reduzca la brecha de infraestructura en el sector.

2.4.

Definicin de misin y visin

2.4.1. Misin:
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
empresa u organizacin porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta.
2) Lo que pretende hacer.
3) El para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y
Strickland que dice:
"Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo
se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo
es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las
necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

2.4.2. Visin:
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino
al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar
las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con
claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la
compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a
largo plazo.
Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber
hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de

maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda

crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio
actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas
condiciones del mercado y competitivas, etc.
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde
quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la
cual creen que se debe convertir.
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la
empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto
de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.

2.4.3. Diferencia entre misin y visin:

Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin
Por ejemplo:
Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es
menos precisa.
Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especfica, y
que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio a
donde se va allanar considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el
concepto de misin es ms usual y suele ser definido como el modo en que los
empresarios,

lderes

ejecutivos

deciden

hacer

realidad

su

visin.

Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las
diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes
conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la
existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin.

Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a

largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin.
En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en
cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste.

2.5.

FODA

Una ciudad que busca ser competitiva, debe evaluar y conocer sus fortalezas y
debilidades, y sus oportunidades, amenazas y riesgos. El anlisis FODA (tambin
conocido como anlisis estratgico) constituye un instrumento idneo para la
evaluacin de la situacin competitiva de una organizacin, y para la posterior
determinacin de sus ventajas competitivas y principales problemas.
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de planeacin
estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de una ciudad,
negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa,
organizacin o ciudad; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico
preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todas las
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales as mismo tambin para
una gran ciudad como tambin para un pequeo casero o centro poblado.

2.5.1. El FODA se divide en:

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
localidad, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece la sociedad que lo rodea
y las amenazas que debe enfrentar su localidad en el medio donde se
desarrolla. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad
para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn
control directo.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la

localidad, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las fortalezas
son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se deben de
mantener. Las debilidades son lo que debes de mejorar para convertirlo en
fortaleza.
2.5.2. Las fortalezas se clasifican en:

Comunes: cuando es poseda por varias localidades o cuando varias estn

en capacidad de implementarla.

Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo

nmero de localidades. Son las que generan ventajas competitivas y
desempeos superiores a la de los otros. Son poco susceptibles de copia o

imitacin cuando se basan en estructuras sociales complejas, o aquellas

que no pueden ser comprendidas por la sociedad o cuando su desarrollo se
da a travs de una coyuntura nica que las dems no pueden seguir.

De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas

distintivas de los dems.

Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales

se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores s implementan.
Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos, aspectos
demogrficos, culturales, polticos e institucionales. Se deben plantear preguntas
como:

En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se podran

generar altos desempeos?

Cules son las barreras que impiden que esta localidad alcanza sus metas
de participacin en la sociedad?
2.5.3. La matriz FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en
dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin de la
localidad, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA.
Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y
ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los
que revisten mayor importancia para la institucin.
III.
IV.
V.

MATERIALES Y METODOS
RESULTADOS
CONCLUSIONES

VI.

RECOMENDACIONES

VII.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

SILVA I. 2012. Metodologa para la elaboracin de estrategias de desarrollo

local. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y
Social. Santiago. 99 pg.

PRISMA. 2008. Plan Regional de Saneamiento Integral de la Regin.

Proyecto

Fortalecimiento

del

Proceso

de

Descentralizacin

Gobernabilidad en el Sector Agua y Saneamiento. 193 Pg.

-

Loredo A. 2009. Evaluacin General de Diagnostico (EGD). Instituto de

Evaluacin. 2 Pg.

Blog

paso

paso.

2008.

[EN

LINEA]

http://irpasoapaso.blogspot.com/2008/09/que-es-mision-y-vision.html.
VIII.

ANEXOS