SUMARIO

Introduccin
CAPTULO I: LIDERAZGO
1.1 CONCEPTO
1.2 DIFERENTES DEFINICIONES
1.3 Importancia
1.4 Caractersticas de un lder
Capitulo II: Liderazgo organizacional
2.1 Definiciones
2.2 diferentes Definiciones

INTRODUCCIN

LIDERAZGO
CAPTULO I: LIDERAZGO
1.1 CONCEPTO
Consiste en la influencia de una persona sobre un grupo para conducirlo hacia
unos fines que l determina. Es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos, de ah que podemos decir
que el liderazgo es encarado como un fenmeno social que ocurre
exclusivamente en grupos sociales.
Ahora bien, es importante tener presente que el liderazgo est en funcin a las
relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura
social, y no por el examen de una serie de caractersticas individuales.
Existe una distincin entre el concepto de liderazgo como una cualidad
personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un
individuo un lder) y de liderazgo como funcin (como consecuencia de una
distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): El
grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no
solamente de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de
la situacin en la cual se encuentra. El comportamiento de Liderazgo (que
involucra funciones como planear, dar informacin evaluar, arbitrar, controlar
recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus
objetivos, en otras palabras a satisfacer sus necesidades, as el individuo que
puede dar mayor asistencia y orientacin al grupo (escoger o ayudar al grupo a
seleccionar las mejores soluciones para sus problemas)para que alcance un
estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado lder.
1.2 DIFERENTES DEFINICIONES
El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores como por
ejemplo:

El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio

manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano,
denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs
de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha
visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del
hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a
aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que
conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son
organizacionales"
El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el
liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos
bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad,
cambio, propsito compartido y seguidores.
Chiavenato, Idalberto (1993) destaca lo siguiente: El liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
Para

Marn-Zamora (1998) ,Es el desarrollo de un sistema completo de

expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir,

utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los
recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las
personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que
incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para
lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los
individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto
de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos
niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de
las que se busca el logro de objetivos y metas .

1.3 IMPORTANCIA
1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
5. Unificar

habilidades

de

los

miembros

del

grupo.

1.4 CARACTERSTICAS DE UN LDER

En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por
lderes y por tcnicos.
Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los
tcnicos (individuos sper especializados).
Aunque no todas las elites poseen tcnicos, entendemos el lder por las
siguientes caractersticas.
A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).
C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que
sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
D) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar
al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

CAPTULO II: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

2.1 Definiciones
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir
en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el
logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo.
2.2 Diferentes Definiciones

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define

como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de
un grupo social o de otra colectividad.

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como

las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y
el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia

interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de
una o varias metas"

Ralph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del

liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

 En

segundo

el

liderazgo

entraa

una

distribucin

desigual

del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a
las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.

James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida
a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno
o diversos objetivos especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la
segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la

diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobres

administrados

sublidereadas.

Una persona quizs

sea

un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-,

pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal

vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la

devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.

2.3 Tipos de Liderazgo

2.3.1 Teora de los Rasgos (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli):
La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o
menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se
hacen
Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN
HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica las
diferencias individuales, los atributos personales y los rasgos caractersticos
atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa,
inteligencia,

intuicin,

capacidad

previsin.

Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil

de lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez
emocional y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan
de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas
urgentes

la

gestin

de

los

imprevistos.

Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de

cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la
personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se
pueda

ejercer

una

influencia

exitosa

sobre

los

seguidores.

2.3.2 Teoras basadas en el Comportamiento (Teora de la Personalidad),

(Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert):

Personalidad X:

- 1. Las personas son perezosas e indolentes.

- 2. Las personas rehyen al trabajo.
- 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
- 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
- 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Personalidad Y:

- 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

- 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
- 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
- 4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.
- 5. Las personas son creativas y competentes.

Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la

relacin entre stas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y
totalmente diferentes de personalidad, segn ms cerca te encuentres de un
tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de lder o de seguidor.
Enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la Universidad
Estatal de OHIO, se descubrieron dos categoras independientes de percepcin
de conducta del lder:

1.- Iniciacin de Estructura: Orientada a la consecucin de la tarea (organizar

el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre
otras).
2.- Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las
relaciones con los seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima de
colaboracin

camaradera).

La Teora X nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor

que indica permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos,

limita los grados de autonoma de estos y les instruye continuamente en el

desempeo, mantiene una insistencia sistemtica y permanente en la
necesidad de cumplir los estndares establecidos, se preocupa por afirmar y
afianzar el reconocimiento de la jerarqua,

mantienen que la principal

motivacin es el dinero y que los empleados se muestras reticentes a la

cooperacin y siempre mantienen vicios o deficientes hbitos de tarea o
trabajo. Se centra excesivamente en el anlisis de conductas individuales en
lugar de preocuparse de investigar nuevos patrones de conductas que se
puedan adscribir al liderazgo.

2.3.3 Teora de los Roles (Henry Mintzberg):

Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una
determinada forma preestablecida y desempear ciertos

roles, segn

situaciones.
- Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de
representacin

enlace

con

el

entorno

exterior.

- En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes

deben desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la
coordinacin

la

resolucin

de

conflictos.

Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles
socioafectivos.
Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque
conductual
Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los
mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo
tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los lideres en
los niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel
de representacin de la compaa y de enlace con los agentes externos
(mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la relacin del
supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin
hacia roles ms socioafectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y
equipo) es necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de
motivaciones,

de

coordinacin

de

resolucin

de

conflictos.

Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la

que se desarrollo esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos
papeles o roles, segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de
liderazgo

empleado.

4. Teoras Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard;

Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y
Yetton; Fiedler & Garca; Wofford):

Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos

podemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e
influencias

especficas

(2).

(1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas,

legislativas

legales

polticas

de

tipo

de

Estado.

(2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre

todo

las

que

desempean

puestos

claves,

etc.

Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones

establecidas en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y
contexto) y el estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin
de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que
una

misma

conducta

no

es

efectiva

en

todas

las

situaciones.

Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la

Teora de la Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin
Normativa, la Teora de los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos
Cognitivos

la

Teora

de

las

Metas.

Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o

pautas, sera necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que
hace totalmente imposible someter estas teoras a pruebas empricas o
investigaciones cientficas que corroboren las hiptesis planteadas en estas
teoras.

5. Teoras emergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo;

Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio)

- Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes,

en cada situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus
seguidores.
- Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los
definen. Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica
claramente.
- Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que tu
trabajes para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad
o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de
estos.
- Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar
las relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la
importancia de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y
de

las

relaciones

sociales.

6. Teora del Sistema de Likert

Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus
extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan
mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo
participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organizacin.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan

con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna
comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los
subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero
los controlan con polticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no
completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente;
toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero
permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros
casos actan consultando a los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrtico.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los
subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una
manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la
participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la
evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin
ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de
decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo
entre ellos y con sus subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el
sistema ms eficiente era el 4. Las crticas a este sistema se fundan, por una
parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos,
pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en
momentos de prosperidad.