Seguridad Minera - Edición 115

N 115 - Noviembre 2014
SEGURIDAD MINERA
Contenido
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Publicacin del Instituto

de Seguridad Minera - ISEM
Av. Javier Prado Este 5908 Of. 302
La Molina
Telefax: 437-1300
isem@isem.org.pe
www.isem.org.pe
Editorial: Salud ocupacional, un paso hacia adelante

Todos somos salud ocupacional
Hacia la mejor
estrategia
de minado
DIRECTORIO ISEM
Presidente
Ing. Juan Jos Herrera Tvara
Directores
Ing. Ral Eduardo Benavides Ganoza
Ing. Fernando Caf Barcellos
Ing. Vctor Esteban Gbitz Colchado
Ing. Russell Marcelo Santillana Salas
18
Gerente
Ing. Fernando Borja Aorga
Responsable del rea de Seguridad,
Higiene, Salud Ocupacional
y Medio Ambiente
Dr. Jos Valle Bayona
jvalle@isem.org.pe / 992 779 261
La mejora continua
se llama Kaizen
Responsable del rea de Eventos

Lic. Rosanita Witting Mller
rwitting@isem.org.pe / 997 967 440
REVISTA SEGURIDAD MINERA
Edicin
Centro de Informacin
Tuminoticias S.A.C.
Telefax: 498-0393 / 454-2039
revista@isem.org.pe
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Plan nacional para

erradicar
la silicosis
Directora
Hilda Surez Cunza
Editor periodstico
Marco Polo Santilln
Editor web y redes sociales
Nicols Polo Surez
Jefe de Comunicacin y Marketing
Ana Luz Domnguez Vsquez
Comunicacin y Marketing
Yesea Valle
Fotografa
Gabriel Ros Torres
Diagramacin
Alejandro Zorogasta Daz
Preprensa e impresin
Comunica2 S.A.C.
Seguridad Minera no se solidariza necesariamen-te con
las opiniones vertidas en los artculos. Esta publicacin no
debe considerarse como un documento de carcter legal.
ISEM no acepta ninguna responsabilidad surgida en
cualquier forma de esta publicacin.
Hecho el Depsito Legal 98-3585.
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SEGURIDAD MINERA
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La gestin del talento en las organizaciones

Gestin de la seguridad ocupacional desde la estrategia de personas
Layher: Ms liviano es ms fcil, ms liviano es mejor
3M: Cuando las vidas penden de un hilo
XVII Congreso Peruano de Geologa destaca importancia del cobre
Engineering Services reuni a especialistas contra incendios
Optica Servn: 40 aos al servicio de la salud visual
Colegio de Ingenieros realiz 10 CONAMIN en Trujillo
Arseguinsa celebra 35 aos trabajando por la seguridad
EPESALUD recibi premio Empresa del Ao
Estadsticas
Editorial
Salud ocupacional,
un paso hacia adelante
El Instituto de Seguridad Minera-ISEM es una
organizacin fundada en 1998 por iniciativa del
Ministerio de Energa y Minas, la Sociedad Nacional de
Minera Petrleo y Energa, el Instituto de Ingenieros
de Minas del Per y el Colegio de Ingenieros del Per.
EMPRESAS SOCIAS ACTIVAS
Compaa Minera Milpo S.A.A.

Compaa de Minas Buenaventura S.A.A. - U.M. Brea Pampa
Compaa de Minas Buenaventura S.A.A. - U.M. Julcani
Compaa de Minas Buenaventura S.A.A. - U.M. Mallay
Compaa de Minas Buenaventura S.A.A. - U.M. Orcopampa
Compaa de Minas Buenaventura S.A.A. - U.M. Tambomayo
Compaa de Minas Buenaventura S.A.A. - U.M. Uchucchacua
Compaa Minera Antamina S.A.
Compaa Minera Antapaccay S.A.
Compaa Minera Ares S.A. - U.M. Arcata
Compaa Minera Ares S.A. - U.M. Pallancata - Selene
Compaa Minera Ares S.A. - U.M. Proyeto Inmaculada
Compaa Minera Argentum S.A.
Compaa Minera Caudalosa S.A.
Compaa Minera Coimolache S.A.
compaia Minera Miski Mayo S.R.L.
Compaa Minera Poderosa S.A.
Compaa Minera Volcan S.A.A.
Consorcio de Ingenieros Ejecutores Mineros S.A. (Ciemsa)
Consorcio Minero Horizonte S.A.
Empresa Minera Los Quenuales S.A. - U.M. Iscaycruz
Empresa Minera Los Quenuales S.A. - U.M. Yauliyacu
Gold Fields La Cima S.A.
Hudbay Per S.A.C.
Impala Per S.A.C.
La Arena S.A.
Las Bambas Mining Company S.A.
Minera Aurfera Retamas S.A.
Minera Barrick Misquichilca S.A. - U.M. Lagunas Norte
Minera Chinalco Per S.A.
Minera Colquisiri S.A.
Minera La Zanja S.R.L.
Minera Yanacocha S.R.L.
Minsur S.A.
Minsur S.A. - Unidad Pisco
Nyrstar Ancash S.A.
Pan American Silver Huaron S.A.
Shougang Hierro Per S.A.
Sociedad Minera Austria Duvaz S.A.C.
Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A.
Southern Peru Copper Corporation - U.M. Cuajone
Southern Peru Copper Corporation - U.M. Ilo
Southern Peru Copper Corporation - U.M. Toquepala
SPM Per S.A.C. (Southern Peaks Mining LP)
Stellar Mining Peru Ltd Sucursal del Per
Unin Andina de Cementos S.A.A. (Unacem S.A.A.)

SOCIOS ADHERENTES
Administracin de Empresas S.A.C.

Bradley MDH S.A.
Came Contratistas y Servicios Generales S.A.
Carranza Ingenieros Minera y Construccin S.A.
CGM Rental S.A.C.
Conalvas Construcciones S.A.C. Sucursal Per
Corporacin Aceros Arequipa S.A.
HM Contratistas S.A.
Iesa S.A.
Mapfre Per Vida Compaa de Seguros y Reaseguros
San Martn Contratistas Generales S.A.
Stracon GyM S.A.
or sexta ocasin consecutiva, nuestra institucin llev a cabo

su Seminario Internacional de Salud Ocupacional en Operaciones Mineras. Los conferencistas invitados de Chile, Bolivia y Per,
as como la participacin de profesionales que representaron a
ms de medio centenar de empresas del sector minero permiten
afirmar que existe una evolucin positiva en el campo de la salud
ocupacional.
or un lado, comprobamos que existen esfuerzos de diversas

instituciones de investigacin de la regin Andina por conocer
en profundidad la Enfermedad de Monge o Mal de Montaa. A pesar de tener varias dcadas de estudio, dicha enfermedad origina
el inters de los estudiosos, en especial porque son ms de 100
millones de personas en el mundo las que viven por sobre los 2500
msnm, entre ellas los trabajadores mineros.
as valiosas investigaciones de laboratorio y de campo abarcan

un amplio espectro temtico y consideramos que existen las
condiciones para la confluencia de esfuerzos y de conocimientos
de universidades, institutos, empresas y sector pblico. No est
dems afirmar que para el sector minero, una aproximacin ms
exacta a las causas, manifestaciones y consecuencias del Mal de
Montaa podra significar un avance en la seguridad, salud y productividad de sus colaboradores.
n segundo aspecto que hizo notar el 6 Seminario Internacional de Salud Ocupacional en Operaciones Mineras-SISO fue
la significativa experiencia acumulada del sector minero en dicho
campo. En algunos casos, la ausencia normativa en temas de salud ha sido cubierta por la experiencia de los profesionales mdicos del sector minero; en otros casos, las buenas prcticas han
sido tomadas como base para la legislacin nacional.
partir de esa experiencia y ms all de la normatividad vigente, profesionales del sector salud afirman que es clave los
mdicos efecten el reconocimiento de campo del trabajo minero,
de manera que sus diagnsticos sean lo ms precisos posible. Las
consecuencias positivas para colaboradores y empresas son fcilmente deducibles. Por ello, se trata de un frente de trabajo que
merece nuestra total atencin.
urante la ceremonia de clausura del SISO, el representante del

Ministerio de Salud invit a los profesionales mdicos de las
empresas mineras a participar en las diversas reuniones tcnicas
que organiza para optimizar la legislacin nacional en salud ocupacional. Un paso hacia delante en bien de los miles trabajadores
mineros del pas.
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ISEM en accin
ISEM realiz 6 Seminario Internacional
Todos somos salud ocupacional

Inters colectivo en
la salud ocupacional.
Las principales
investigaciones y
experiencias en torno
al Mal de Altura y
su impacto en los
trabajadores mineros
lograron reunir a
mdicos, prevencionistas,
ingenieros e
investigadores de medio
centenar de empresas
e instituciones en el 6
Seminario Internacional
de Salud Ocupacional
en Operaciones MinerasSISO. Organizado por el
Instituto de Seguridad
Minera-ISEM, el evento se
realiz en Lima el 23 y 24
de octubre.
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SEGURIDAD MINERA
Fernando Borja, Mara Gastaaga y Jos Valle.
urante la sesin de inauguracin,

la Dra. Mara Gastaaga Ruiz,
directora del Centro Nacional de
Salud Ocupacional y Proteccin del
Ambiente para la Salud-CENSOPAS
del Instituto Nacional de Salud, destac la importancia de eventos como el
SISO, pues entre las estrategias indispensables para el desarrollo est el fortalecimiento del recurso humano, en el
cual est incluida la capacitacin.
Los diferentes ecosistemas nos
obligan a conocer cmo trabajan las
personas o grupos laborales en realidades como la altura, de manera que
puedan desempearse con seguridad y salud. Se trata de una problemtica que tiene mltiples aristas,
seal la Dra. Gastaaga.
A su turno, el Ing. Fernando Borja

Aorga, gerente general del ISEM,
explic que nuestra misin es apoyar
a las empresas mineras en su gestin
de la seguridad y salud ocupacional
mediante la capacitacin y la difusin
de las mejores prcticas. En ese sentido, consider de suma importancia
conocer los impactos del trabajo en la
altura, especialmente porque ms del
60% de trabajadores mineros se desempean en minas ubicadas sobre
los 3000 msnm.
La gran altitud y su impacto

en el trabajo minero
El inicio de las conferencias estuvo

a cargo del Dr. David Vearrier, investigador de la norteamericana Drexel
University College of Medicine, quien

record la serie de restricciones que
existen para trabajar en grandes altitudes, como la insuficiencia cardiaca
congestiva severa, as como diversas
condiciones neurolgicas y endocrinas, entre otras.
Los estudios de diagnstico, los exmenes fsicos y sistemas de revisin
deben permitir una historia clnica lo
ms exhaustiva posible para identificar enfermedades preexistentes y estados de salud que podran empeorar
con la altura, consider el Dr. Vearrier.
Por ello, los trabajadores deben conocer los riesgos que implica trabajar en
la altura, de manera que se involucren
en el sistema de salud ocupacional de
la empresa.
Al responder a la pregunta sobre qu
hacer para que los trabajadores tengan mejor rendimiento en la altura, el
Dr. Vearrier asegur que la calidad de
vida es muy importante en la altura.
Por ejemplo, se puede mejorar la
presencia de oxgeno en los ambientes de trabajo y de descanso,
dotar de oscuridad y silencio a las
habitaciones. Puede brindarse vitaminas A, C y D, as como infraestructura de socializacin y entretenimiento.

A partir de investigaciones realizadas
en trabajadores mineros de Chile, el
Dr. Daniel Jimnez Espinoza (Chile)
del Instituto Medicina de la Altura afirm que la mala calidad del sueo a
gran altitud tiene repercusiones negativas en productividad y seguridad,
por lo que debe identificarse a los
trabajadores con alteraciones en el
sueo para brindarles el tratamiento
adecuado.
Estudiar calidad del sueo en trabajadores es tema mdico y tico,
porque a menos horas de sueo,
mayor riesgo de mortalidad, asegur el Dr. Jimnez, tras recomendar
siestas de 20 minutos porque son potentes para trabajadores con apnea
de sueo.
Como parte de la prevencin de riesgos por trastornos del sueo, fatiga y
somnolencia, el Dr. Jimnez propuso
que las empresas apliquen una jerarqua donde el mayor nfasis est en la
eliminacin del peligro y la sustitucin

del proceso, como difundir la higiene
del sueo y el tratamiento de quienes
tienen trastornos, hasta los controles
de ingeniera, administrativos y uso
de equipos de proteccin, en los cuales pueden considerarse controles de
alerta durante la jornada, la gestin de
fatiga y uso de alertmetro.
En la experiencia del Dr. Gustavo
Zubieta-Calleja, del Instituto de Patologa de la Altura Clnica (Bolivia), la
hipoventilacin es un mecanismo corporal para ahorrar energa y que sus
causas en grandes altitudes abarcan
desde la ventilacin alveolar inadecuada, depresin respiratoria central,
trauma del sistema nervioso central,
obesidad y ttano, entre otros.
Desde otra perspectiva, el Dr. Jos
Marticorena Daz, expres que el xido ntrico tiene potenciales beneficios
para el sistema cardiovascular en
trabajadores mineros con exposicin
intermitente a las grandes alturas. Tener xido ntrico estimulado por la
altitud podra favorecer prevencin
de infarto al miocardio, adelant.
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ISEM en accin
Para el Dr. Gustavo Zubieta-Castilla,

del Instituto de Patologa de la Altura
Clnica, el actual tratamiento del Mal
de Montaa Crnico tiene componentes que ya no se deberan utilizar,
como la denominada sangra y la ingesta de fenilhidrazina. En su opinin,
la adaptacin a la altura depende del
tiempo de exposicin y la altitud donde se ubica la mina.
Por su parte, el Dr. Jorge Faras, de la
Facultad de Ingeniera de la Universidad de La Frontera (Chile), seal la
necesidad de conocer en profundidad
las respuestas inmediatas, fisiolgicas y biolgicas a la hipoxia hipobrica por los trabajadores mineros.
Finalmente, el Dr. Manuel Gasco Tantachuco del Instituto de Investigaciones de la Altura de la Universidad
Peruana Cayetano Heredia, explic
las investigaciones a nivel bsico que
vienen desarrollando en cuanto a la
relacin de la fisiologa con el Mal de
Montaa Crnico.
David Vearrier
Daniel Jimnez
Gustavo Zubieta-Calleja
Gustavo Zubieta-Castilla
Manuel Gasco
Jorge Faras
Intercambio de opiniones
El seminario internacional tambin

incluy la realizacin de dos mesas
redondas. La primera en torno al Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional y los Exmenes Mdicos
Ocupacionales. En ella se manifest que los exmenes ocupacionales
deben incluir factores ergonmicos y
sicosociales y que a partir del prximo ao se fiscalizarn los riesgos de
vibracin en minera.
La segunda mesa redonda abord el
campo de la vigilancia de la salud
en el trabajo en minera y los protocolos de evaluacin mdica ocupacional. La principal recomendacin
fue que los mdicos conozcan en el
campo los puestos de trabajo minero,
de manera que puedan efectuar una
acertada evaluacin mdica. Adems,
con ese conocimiento, los mismos
profesionales de la salud deberan
proponer los controles de ingeniera
que permitan proteger la salud del trabajador.
En la sesin de clausura, el Dr. Yoan
Mayta Paulett, coordinador del Equipo
de Polticas Pblicas en Salud Ocupacional de la Direccin Ejecutiva de
Salud Ocupacional del Ministerio de
Salud, invit a los profesionales de
la salud y a las empresas mineras a
participar en las actividades del Minsa
porque todos forman parte del sector
salud.
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6
SEGURIDAD MINERA
Jos Marticorena, Giovanni Guevara, Horacio Reeves y Luis Hurtado
Yoan Mayta, Ral Gomero, Renato Vargas y Aquiles Omura
Geomecnica
Para evitar accidentes en minera subterrnea
Hacia la mejor estrategia

de minado
Entre los diversos factores que influyen en la
estabilidad de la masa rocosa de las excavaciones
subterrneas se encuentra el esquema y la
secuencia del avance del minado. Dicho avance
debe ser planeado de acuerdo a las caractersticas
particulares de cada mina, lo que permitir reducir
las probabilidades de accidentes y daos al personal
y equipos. El Manual de Geomecnica aplicada a
la prevencin de accidentes por cada de rocas en
minera subterrnea, elaborado por la Sociedad
Nacional de Minera Petrleo y Energa, proporciona
valiosa informacin que deben tomar en cuenta los
operadores.
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10
SEGURIDAD MINERA
a explotacin de minas subterrneas involucra la ejecucin de una

serie de excavaciones rocosas de
varias formas, tamaos y orientaciones,
que cumplen determinadas funciones
para apoyar al proceso de minado. Estas excavaciones son de tres tipos:
Los tajeos o fuentes de produccin
de mineral, que son aberturas temporales.
Los accesos y aberturas de servicios
para los tajeos o denominados tambin labores de preparacin, como
las galeras y cruceros de acceso,
cmaras o galeras de perforacin,
chimeneas de acceso, chimeneas
para relleno, chimeneas para evacuacin del mineral, ventanas de carguo, etc., que tambin son aberturas
temporales.
Los accesos y aberturas de servi-
cios permanentes, tales como galeras de nivel, rampas,

piques, conductos de ventilacin, cmaras especiales, etc.
Los tajeos usualmente constituyen las excavaciones ms
grandes, generados durante la explotacin de un yacimiento,
por lo que su rea de influencia en la perturbacin de la masa
rocosa circundante ser mayor que otros tipos de excavaciones. Los efectos adversos del minado en tajeos pueden ser
disminuidos o an eliminados, por apropiados esquemas y
secuencias de avance del minado.
Los accesos y aberturas de servicios para los tajeos generalmente estn ubicados dentro del rea de influencia de los
mismos, por lo que en ciertos casos, pueden estar sometidos
a condiciones severas y adversas, si no se adoptan medidas
de control de estabilidad adecuadas, segn las condiciones
geomecnicas de la masa rocosa, para asegurar su funcionamiento mientras procedan las excavaciones adyacentes.
Los accesos y aberturas de servicios permanentes deben
mantenerse seguras a lo largo de la vida de la mina, por lo
que es importante ubicarlos en reas donde las perturbaciones de la masa rocosa sean mnimas o tolerables.
Llevar a cabo el minado de un yacimiento sin considerar todos estos conceptos, significar generar peligros de cada de
rocas y por tanto riesgos para el personal y los equipos.
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Se debe partir del principio que un yacimiento mineral puede

ser extrado de muchas maneras. Existen variadas estrategias
para establecer esquemas y secuencias de avance del proceso de excavacin durante la explotacin de una mina. De
estas estrategias, algunas se adaptan mejor que otras a las
condiciones geomecnicas y condiciones naturales presentes en el yacimiento (principalmente a la morfologa de la mineralizacin), de tal manera que se puedan obtener ventajas
significativas en la estabilidad de la masa rocosa.
El esquema y secuencia de avance del minado no puede
ser generalizado para todas las minas. Cada mina tiene sus
propias particularidades, dependiendo de sus propias condiciones geomecnicas y naturales, por ello es importante que
el esquema y secuencia de avance del minado sea definido
para cada mina, como parte del planeamiento y diseo del
minado. A continuacin se darn algunos criterios para ilustrar el tema.
E
ANT OJO
Esquema y secuencia de avance del minado
MED
Lunas con certificacin

ANSI Z87.1 - 2010.
El caso de pilares
En el minado subterrneo se utilizan diferentes tipos de

pilares: pilares cuadrados, rectangulares o irregulares asociados al mtodo de minado por cmaras y pilares; pilares
largos o denominados tambin pilares de costilla, asociados al mtodo de minado de tajeos abiertos por subniveles
con taladros largos, en el cual los pilares son recuperados
como tajeos secundarios, despus del relleno de los tajeos
primarios; pilares de corona o denominados tambin pilares puentes, asociados principalmente al mtodo de minado
por corte y relleno en yacimientos con alto buzamiento; y
los pilares de proteccin, que tienen la funcin de proteger
al minado adyacente o a excavaciones permanentes como
piques, chimeneas u otras instalaciones importantes.
En el caso de los pilares, hay factores que afectan su resistencia y que estn relacionados a los defectos o rasgos
estructurales que estn presentes en el pilar y la forma y
orientacin de los mismos.
Para el caso de los pilares utilizados en el mtodo de mi-
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11
Geomecnica
Figura 1. Esquema de pilares desfavorables para la estabilidad de los mismos.
Figura 2. Esquema de pilares favorables para estabilidad de los mismos.
nado por cmaras y pilares, podemos

ilustrar mejor la influencia del esquema
y la secuencia de avance del minado
en la estabilidad de los mismos.
Consideremos a manera de ejemplo un
cuerpo mineralizado en dnde se presenta una masa rocosa fracturada con
tres sistemas tpicos de discontinuidades, dos de ellos de rumbos ms o menos paralelos y buzamientos opuestos,
el tercero con rumbo ms o menos perpendicular a los anteriores y cualquier
buzamiento. Si se decidiera hacer pilares cuadrados o rectangulares con
relacin W/H = y un esquema como
el de la Figura 1 por ejemplo, en este
caso los dos primeros sistemas de discontinuidades interceptaran al cuerpo
del pilar de pared a pared, si es que los
pilares tuvieran una altura determinada
y un ancho limitado. En este caso, ocurrira el debilitamiento de los pilares, lo
cual constituira un problema de falla
potencial de la roca. (Figura 1)
La solucin sera hacer pilares rectangulares, alineando el lado mayor per10
12
SEGURIDAD MINERA
pendicular a los dos primeros sistemas

de discontinuidades. En este caso, el
ancho de los pilares no tendra intersecciones de discontinuidades de pared a pared y por lo tanto seran mucho
ms resistentes y estables, aunque las
cuas rocosas en la pared de los pilares podran moverse, esto no afectara
significativamente la estabilidad de los
mismos. (Figura 2)
Por otro lado, la presencia de fallas
geolgicas o zonas de corte pueden
influir significativamente en la adopcin
del esquema de minado por cmaras y
pilares, y por lo tanto en las condiciones de estabilidad de las mismas. Los
sistemas de minado deberan integrar
las fallas o zonas de corte a los pilares
para mantener los techos de los tajeos
en roca competente. Esta ser una
razn por la que algunas veces el esquema de los pilares no ser uniforme,
variando sus anchos de acuerdo a la
presencia o ausencia de fallas o zonas
de corte. (Figura 3)
La interseccin de los pilares por fallas
geolgicas o zonas de corte es otro aspecto a considerar. Como ejemplo ilustrativo se presentan los dibujos (A), (B)
y (C), de tres casos de intersecciones
en pilares largos o de costilla. (Fig. 4)
En el caso del dibujo (A), el pilar y la
falla tienen rumbos ms o menos paralelos, pero la falla tiene alto buzamiento, por lo que no llega a interceptar al
pilar de pared a pared. Este modo de
interseccin da las condiciones ms
estables al pilar.
En el caso del dibujo (B), tambin el
pilar y la falla tienen rumbos ms o menos paralelos, pero en este caso por el
menor buzamiento de la falla, sta intercepta al pilar de pared a pared. En este
caso habr un debilitamiento del pilar
y hasta podra ocurrir el deslizamiento
a travs de la falla. Para una completa
estabilidad se tendra que hacer un pilar de mayor ancho, para mantener a la
falla dentro del pilar.
En el caso del dibujo (C), el pilar es interceptado por la falla transversalmente
y longitudinalmente. En este caso la
13
Geomecnica
Figura 3. Esquema de cmaras y pilares para acomodarse al fallamiento.
Fig. 4. Modelos de interseccin entre los pilares largos o de costilla y los planos de falla.
estabilidad del pilar disminuir significativamente, a causa de que los planos

de la cua tienen libertad para moverse
horizontal y verticalmente. El incremento del ancho del pilar no mejorara las
condiciones de estabilidad, pero s la
disminucin de la altura del pilar, aunque esto significara una reduccin de
la recuperacin del mineral.
En el caso del minado por cmaras y
pilares, el esquema de pilares puede
ser planeado para soportar los techos
fallados, muy particularmente los pilares debern ubicarse en las reas de
interseccin de las fallas. Este esquema de pilares es til para controlar mejor las condiciones de estabilidad de
las excavaciones.
Otro aspecto importante a considerar
en el caso de vetas o cuerpos mineralizados inclinados, es la forma y orientacin de pilares.
Los pilares de rumbo, en particular
los pilares largos, son inherentemente
inestables y deben ser evitados, ellos
sufren una falla progresiva rpida, an
cuando estn reforzados con pernos
de roca cementados o cables. Una forma de estabilizar los pilares de rumbo,
es agrandando su ancho o inclinando
las paredes. (Figura 5)
Los pilares largos de buzamiento son
ms atractivos desde el punto de vista
de la estabilidad, que los pilares largos
de rumbo.
La resistencia de los pilares aumenta
con el confinamiento del relleno, por lo
que es recomendable su uso. Cuando
12
14
SEGURIDAD MINERA
Figura 5. Pilar inestable (cargas de momento). Pilar estable (cargas de corte).
Figura 6. Incorrecto.
Figura 7. Correcto
se van a recuperar pilares, dependiendo de la altura del pilar, el relleno deber ser cementado para asegurar la
estabilidad de las paredes del mismo.
Tambin es muy importante para la
estabilidad de los pilares y de las cmaras, que los pilares tengan una adecuada cimentacin, es decir, el pilar
debe estar apoyado en la masa rocosa
in-situ. Para mantener adecuadas condiciones de cimentacin, el pilar debe
tener continuidad vertical a medida que
vayan avanzando los cortes ascendentes de mineral, de lo contrario, si el pilar

no tuviera una buena base o cimentacin, habra problemas de inestabilidad
tanto del pilar como de las cmaras,
creando situaciones de peligro durante
el minado. (Figura 6 y Figura 7)
A medida que se ejecutan las excavaciones, los esfuerzos continuamente
se reacomodan entre s y cunto ms
se acerquen las excavaciones, los esfuerzos pueden empezar a interactuar
con los esfuerzos de campo. Este compuesto o traslape de esfuerzos puede

resultar en la falla de los pilares, por
este motivo es importante un adecuado
diseo de stos. (Figura 8)
Los diferentes principios sealados
tambin son aplicables a los pilares
de corona, utilizados mayormente en
el mtodo de corte y relleno, en los
cuales es importante la altura de los
mismos para tener condiciones adecuadas de estabilidad. Si los pilares
no estn adecuadamente dimensionados habr peligro de cada de rocas.
(Figura 9)
La relajacin o concentracin de esfuerzos puede ocurrir por efecto del

minado en tajeos o excavaciones
adyacentes, por los efectos de la voladura y por la accin del tiempo. En
general, cualquier actividad de minado, perturbar el estado inicial de
entrelazamiento de las superficies de
las diaclasas y reducir la capacidad
de la masa rocosa para soportar sus
bloques rocosos de la periferia. Cunto ms grande sea una excavacin, su
efecto sobre las excavaciones vecinas
ser mayor.
El caso de excavaciones adyacentes
El minado hacia estructuras principales como fallas, zonas de corte y diques, es similar al minado hacia otra
excavacin. A medida que la distancia
entre las dos se va reduciendo, los
esfuerzos comienzan a concentrarse
en un rea cada vez ms pequea, al
punto que puede ocurrir una falla en
la excavacin, esto es particularmente
cierto si el minado se lleva a cabo en
un rea de altos esfuerzos. (Figura 11)
Las fallas y zonas de corte pueden in-
Las labores de preparacin son ejecutadas antes de minar los tajeos. Principalmente en estas labores y tambin
en algunas labores permanentes cercanas a los tajeos, que inicialmente se
encuentran estables, el relajamiento o
la concentracin de los esfuerzos en
la periferia de la excavacin, puede llevar al colapso de las cuas y bloques,
generando peligro de cada de rocas.
(Figura 10)
Minado hacia estructuras principales
fluenciar significativamente en la estabilidad de la mina, particularmente en

el caso de las operaciones en tajeos.
Por ejemplo en el caso de un cuerpo
mineralizado fallado en el cual el minado est siendo llevado a cabo por
el mtodo de corte y relleno, el avance
horizontal del tajeo hacia la zona de
falla, podra conducir a problemas de
inestabilidad de la masa rocosa y en el
caso de ambientes sobreesforzados, a
estallidos de roca. Bajo estas circunstancias, los cambios en la secuencia
de avance del minado (es decir el invertir la direccin de avance del tajeo)
pueden mejorar las condiciones de
estabilidad de la excavacin.
Cuando el minado sigue hacia arriba
del buzamiento (shrinkage o corte y
relleno ascendente) y avanzando hacia
una zona de falla, podra encontrarse
mayores dificultades respecto al avance horizontal. En este caso podra resultar en una falla del terreno an cuando el techo est reforzado con pernos
de roca. Tambin en las intersecciones
de las estructuras geolgicas y la geometra del tajeo, pueden producirse zo-
13
15
Geomecnica
Figura 8. Concentracin de los esfuerzos

en el pilar que puede llevar a su fallamiento.
nas de altos esfuerzos, dando como resultado el fallamiento de la roca, como

se muestra en la Figura 12.
En el caso de diques e intrusiones
magmticas, stos tienen un efecto similar a las fallas sobre la estabilidad de
la masa rocosa. Como la roca de stas
estructuras es generalmente competente, aceptan los esfuerzos transferidos desde las estructuras circundantes, siendo muy propensas a generar
inestabilidad por altos esfuerzos. En
particular, cuando estn involucrados
con excavaciones grandes como el
caso de tajeos por taladros largos, la
posibilidad de inestabilidad por altos
esfuerzos se incrementa. Bajo estas
circunstancias, es dificultoso cambiar
el esquema de minado o mtodo de
minado, de aqu que es importante
identificar la posicin de las intersecciones dique/mineral en avance.
Figura 9.
Puentes o pilares de
corona cuya altura
depende de la calidad de
la masa rocosa.
Minado hacia rocas

de diferente calidad
Si las excavaciones son ejecutadas

en lugares donde la masa rocosa es
relativamente de mala calidad y se
mueven hacia reas de rocas de mejor
calidad, entonces las rocas de mejor
calidad tomarn los esfuerzos desarrollados en la roca de menor calidad,
pudiendo ocurrir la falla en la excavacin, en caso de que la resistencia
de la roca fuera superada por los esfuerzos. Similarmente, si el minado
se lleva a cabo en una roca de mejor
calidad y se mueve hacia una roca de
menor calidad, las concentraciones de
los esfuerzos entre la excavacin y la
roca de menor calidad puede tambin
causar el fallamiento de la roca. (Figura 13)
Tambin puede generarse problemas
de inestabilidad de la masa rocosa, si
14
16
SEGURIDAD MINERA
Figura 10. Influencia del minado adyacente

sobre una labor de preparacin cercana.
Figura 11. Esquema de incremento de esfuerzos

por el avance hacia estructuras principales.
las formas de cuas en una excavacin de minado se acercan a las cajas

laterales de la estructura, los altos esfuerzos pueden causar el fallamiento
de la roca.
Otras situaciones de peligro surgen
cuando una excavacin corre paralela
a una falla, muchas fallas son consideradas como componentes crticos
estructurales y las excavaciones situadas junto a ellas estn propensas
a fallar.
Los aspectos estructurales y calidad
de la masa rocosa son elementos importantes para el control de la estabilidad de las excavaciones. Por tanto,
es justo establecer que los efectos

adversos de los rasgos estructurales y
de calidad de la masa rocosa podran
ser disminuidos o an eliminados, por
un apropiado esquema y secuencia
de avance del minado.
Ubicacin de excavaciones
permanentes importantes
En toda mina existen labores mineras permanentes importantes como

piques, galeras de nivel, rampas de
acceso, etc. Cuando estas labores
no son ubicadas apropiadamente, en
determinado momento pueden estar
dentro de reas perturbadas por la
CALZADO
DIELCTRICO
PUNTERA DE
COMPOSITE
PLANTA
ANTIPERFORANTE
KEVLAR
CUERO
HIDROFUGADO
PLANTILLA
ERGONMICA
PLANTA
RESISTENTE A
HIDROCARBUROS
MEMBRANA
RESPIRABLE
IMPERMEABLE
CALZADO
DIELCTRICO
PUNTERA DE
COMPOSITE
PLANTA
ANTIPERFORANTE
KEVLAR
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HIDROFUGADO
PLANTILLA
ERGONMICA
PLANTA
RESISTENTE A
HIDROCARBUROS
MEMBRANA
RESPIRABLE
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CALZADO
DIELCTRICO
PUNTERA DE
COMPOSITE
PLANTA
ANTIPERFORANTE
KEVLAR
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HIDROFUGADO
PLANTILLA
ERGONMICA
PLANTA
RESISTENTE A
HIDROCARBUROS
MEMBRANA
RESPIRABLE
IMPERMEABLE
Calzado de seguridad Calzado de proteccin Calzado para el trabajo

Calzado de seguridad Calzado de proteccin Calzado para el trabajo
Calzado
Calzado
decon
proteccin
trabajo
El calzadode
deseguridad
seguridad Tecseg
cuenta
tecnologa Calzado
de punta,para
plantaelde
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Geomecnica
Figura 12. Esquema de avance desfavorable y favorable para el minado en

presencia de fallas.
Figura 14. Interaccin

entre las inestabilidades
estructurales y la
geometra del tajeo con
posibles fallamientos de
la roca.
16
18
SEGURIDAD MINERA
Figura 13. Aumento de esfuerzos por la presencia del dique y la

extraccin del mineral.
influencia del minado de los tajeos,

sometidas a condiciones adversas severas, significando peligros de cada
de rocas.
Casos comnmente observados son
por ejemplo, labores mineras permanentes ubicadas en la masa rocosa de
la caja techo de las vetas o cuerpos
mineralizados, en donde usualmente
ocurren las mayores perturbaciones
de la roca. Por ello, es recomendable
que todas las labores mineras permanentes sean ubicadas en la caja piso,
en donde la masa rocosa es slida y
no estar sujeta a perturbaciones por
Figura 15. Minado hacia rocas de mala calidad.
el avance del minado. Lo nico que

justificara ubicar las excavaciones en
la caja techo, es que la masa rocosa
de la caja piso presente condiciones
geomecnicas desfavorables respecto
a la caja techo. (Figura 14)
Secuencia de avance, tiempo de

exposicin de las aberturas y
velocidad de minado
Segn la calidad de la masa rocosa y

el tamao de las excavaciones, estas
tienen un determinado tiempo de au-
Figura 16. Ubicaciones adecuadas para labores

mineras permanentes.
tosostenimiento. Cuando el tiempo de

exposicin de las excavaciones supera el tiempo de autosostenimiento y no
se ha instalado oportunamente el sos-
tenimiento requerido, la masa rocosa

comienza a perturbarse cada vez ms
y a presentar problemas de inestabilidad, que son causantes de cada de
rocas.
El tiempo que se expone abierta una
excavacin, est aparejado al ciclo de
minado, lo cual a su vez depende de
la secuencia de avance del mismo.
Muy particularmente en las rocas de
mala calidad, es importante dar la mayor velocidad posible al ciclo de minado, de este modo, no se le dar tiempo a la masa rocosa a perturbarse,
controlndose mejor las condiciones
de estabilidad de las excavaciones. La
mayor velocidad del ciclo de minado,
tambin permitir el uso racional de
los elementos de sostenimiento, puesto que las excavaciones requerirn
menor sostenimiento. Este principio
funciona muy bien particularmente en
los mtodos de minado que utilizan el
relleno de los tajeos; cunto ms rpido se rellene un tajeo despus de
haber sido abierto, mejor se controlarn las condiciones de estabilidad del
mismo. (Figura 14)
17
19
Gestin
Sistema japons con tcnicas creadas en Occidente
La mejora continua
se llama Kaizen
Ms que una herramienta gerencial,
el Kaizen es una filosofa que busca
generar solidaridad organizacional hacia
propsitos comunes, con mtodos de
trabajo efectivos y una cultura de la
participacin y el compromiso. Se trata
de una bsqueda incesante de superar
los propios niveles de desempeo y
lograr mayor la satisfaccin del cliente.
Los investigadores Jos Bello y Alida
Rodrguez, de la Universidad del Oriente,
hacen un recuento de las caractersticas
de este sistema.
20
18
SEGURIDAD MINERA
ara la mayora, la mejora continua es una invencin

japonesa, sin embargo no es as. Los programas de
mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron
en los Estados Unidos.
La NCR a fines del siglo XIX estableci un sistema destinado
a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reaccin a
los elevados grados de insatisfaccin de sus clientes. Ello
llev a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al
rea de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar qu suceda y desarrollar un
programa destinado a mejorar los niveles de performance
en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus anlisis hizo del taller un recinto bien iluminado
y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporacin de
mdicos y enfermeros al personal, mejoras en las prcticas
de seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios fsicos.
Por otra parte, se instaur un programa de sugerencias, se
foment el entrenamiento y capacitacin del personal, y se
implant un proceso de desarrollo organizacional.
Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia

de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de
aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se
fij mediante contrato una tarifa por pieza que no se alterara
ante la mejora de mtodos e incrementos de la productividad.
Posteriormente se instaur un sistema de bonos basado
en ganancias que incluan ideas generadas al calcular los
bonos individuales. Todo ello llev a la empresa a ocupar
los primeros lugares en materia de productividad, algo que
an hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales polticas
y estrategias.
Procter & Gamble implant en la dcada de 1960 lo que se
dio en llamar cambio deliberado como enfoque de equipo
destinado a reducir los costos de produccin. Este enfoque
se basa en que la mejora continua de los mtodos permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofa de
Procter & Gamble es que la perfeccin no es una barrera
para el cambio. Esto significa que, aunque pueda resultar
casi imposible mejorar un mtodo de trabajo existente, an
as puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a
un mtodo diferente y superior.
En Japn se implant la mejora continua a principios de los
aos cincuenta. Si bien los japoneses ya posean una filosofa de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en
la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de
mejora continua a su produccin, pero ello era de carcter
limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses
eran considerados en Occidente como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos
occidentales. Pero no fue sino hasta la incursin de las ideas
de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua
y control estadstico de procesos, que sumada a la filosofa
ancestral produjo una verdadera explosin productiva y de
altos niveles de calidad, lo cual llev a la industria japonesa
a revertir totalmente la visin que de ella tenan los consumidores occidentales. Made in Japan paso a ser sinnimo de
alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
Por un lado, la mejora continua se implant en el Japn por
ser una forma barata de mejorar la produccin y reducir los
costos en un perodo de fuerte escasez de recursos. Y por
otro lado se debi a la presin de las autoridades de la ocupacin para utilizar mtodos de mejora continua destinadas
a acelerar la reconstruccin despus de la Segunda Guerra
Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar
programas de capacitacin para las compaas japonesas.
La idea fundamental de estos programas era capacitar a las
personas en mtodos estndar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.
Aunque los japoneses utilizaban crculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestin, la
mejora continua aument su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como mtodo de reduccin de costos sin
fuertes inversiones. As, la automotriz Toyota recibi ese ao
seis veces ms sugerencias que en 1970. Canon inici una
campaa destinada a ser lder mundial, lo que le permiti
ahorrar 200 millones de dlares en costos directos gracias a
la implantacin del sistema de mejora continua.
En la dcada de 1980 ante la invasin de productos nipones,

las empresas americanas retoman con ms mpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales result notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola,
Harley Davidson y General Electric, entre otras.
En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors
ubicadas en el estado de California, esta empresa conjuntamente con Toyota establecen una compaa de participacin conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM haba cerrado debido a
conflictos obreropatronales, mala calidad y bajos niveles de
productividad. Para resolver ello NUMMI implant el sistema
Just in Time (JIT), estipul un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento
en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente
de trabajo por medio del Kaizen, lo cual inclua el JIT, los
crculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que
esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el
nmero de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio
de lo cual la patronal se comprometa a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de
productividad.
Sistemas que conforman el kaizen
El Kaizen como filosofa dinmica acepta y absorbe todas

aquellas tcnicas y metodologas que permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora continua en los
procesos a los efectos de la eliminacin de desperdicios,
21
19
Gestin
el continuo incremento en la calidad y

productividad, generando cada da un
mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.
As, dentro de este sistema de mejora
continua llamado Kaizen forman parte
diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japn
fueron utilizadas dentro de un sistema
armnico y totalizador.
Entre los seis principales sistemas que
conforman el Kaizen tenemos:
Control de Calidad Total/Gerencia
de Calidad Total.
Un sistema de produccin justo a
tiempo.
Mantenimiento productivo total.
Despliegue de polticas.
Un sistema de sugerencias.
Actividades de grupos pequeos.
A) Control de Calidad Total / Gerencia

de Calidad Total
La gestin de calidad total es una filosofa, as como un conjunto de

principios rectores que representa
el fundamento de una organizacin
en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la
aplicacin de mtodos cuantitativos
y recursos humanos para mejorar el
material y los servicios suministrados
a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta
a las necesidades del consumidor en
el presente y en el futuro. La gestin
de calidad total integra los mtodos de
administracin fundamentales con los
esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un
22
20
SEGURIDAD MINERA
enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Un programa de gestin de calidad requiere:
La dedicacin, el compromiso y la
participacin de los altos ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de
una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
Comprometer a cada individuo en el
mejoramiento de su propio proceso
laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
Emplear las prcticas, herramientas
y mtodos de administracin ms
provechosos.
B) El Sistema de Produccin Justo a

Tiempo (Just in Time JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y, por tal razn, es conocida mundialmente como Sistema de
Produccin Toyota. Dicho sistema se
orienta a la eliminacin de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y al
logro de un sistema de produccin gil
y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos
de los clientes.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de
U, automatizacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time
implica llevar de forma continua activi-
dades de mejora que ayuden a eliminar

los mudas (desperdicios) en el lugar de
trabajo (gemba).
Los conceptos fundamentales en los
que se basa el sistema JIT y a travs de
los cuales se desarrolla toda la filosofa
de produccin son los siguientes:
La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a
las variaciones de la demanda.
El fomento de las ideas innovadoras
(soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el
proceso de produccin.
Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la
entrada de unidades defectuosas
en los flujos de produccin.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
a) Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta
representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo
de la filosofa JIT, atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan
la analoga del ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa
se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del ro
(o sea reducir el nivel de existencias)
descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias
para tapar el problema.
b) Eliminar despilfarros. El segundo

objetivo de la filosofa JIT se puede
expresar mediante una frase que se
utiliza con frecuencia en las fbricas
japonesas ms eficientes, eliminar el
muda (muda significa desperdicio o
despilfarro en japons). Despilfarros,
en este contexto, significa todo lo que
no aada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho
ms que un solo esfuerzo de una vez
por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la
eficiencia de la organizacin y exige la
colaboracin de una gran parte de la
plantilla de la empresa. Si queremos
que la poltica sea eficaz no se puede
dejar en manos de un comit para la
eliminacin de despilfarros, sino que
tiene que llegar a cada rincn de las
operaciones de la empresa.
c) Buscar la simplicidad. El JIT pone
mucho nfasis en la bsqueda de la
simplicidad, basndose en el hecho de
que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT
examina la fbrica compleja y empieza
partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fbrica
compleja. En vez de ello, el JIT pone
nfasis en la necesidad de simplificar la
complejidad de la fbrica y adoptar un
sistema simple de controles.
d) Disear sistemas para identificar
problemas. El sistema de arrastre/
kanban, saca los problemas a la luz.
De igual forma el control de calidad
estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier
sistema que identifique los problemas
se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la
aplicacin del JIT deben pensarse de
manera que accionen algn tipo de
aviso cuando surja un problema.
C) Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El mantenimiento productivo total est

dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida
del mismo. El MPT involucra a todos
los empleados de un departamento
y de todos los niveles; motiva a las
personas para el mantenimiento de la
planta a travs de grupos pequeos y
actividades voluntarias, y comprende
elementos bsicos como el desarrollo

de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico,
habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
La meta del MPT es la maximizacin
de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de produccin, eliminando
las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los
miembros de la empresa. El personal y
la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero
averas y cero defectos, dando lugar a
un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el
MPT promueve la produccin libre de
defectos, la produccin justo a tiempo y la automatizacin controlada de
las operaciones.
El resultado final de la incorporacin
del MPT deber ser un conjunto de
equipos e instalaciones productivas
ms eficaces, una reduccin de las
inversiones necesarias en ellos y un
aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.
La alta administracin debe crear un
sistema que reconozca y recompense
la habilidad y responsabilidad de todos
para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
D) Despliegue de polticas
El despliegue de la poltica se refiere

al proceso de introducir las polticas
para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo.
La direccin debe establecer objetivos
claros y precisos que sirvan de gua a
cada persona y asegurar de tal forma
el liderazgo para todas las actividades
Kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear
una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. La alta gerencia
debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo
por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
produccin. Como la estrategia cae en
cascada hacia las categoras inferiores,
el plan debe incluir planes de accin y
actividades cada vez ms especficas.
E) Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona

como una parte integral del kaizen
orientado a individuos, y hace nfasis

en los beneficios de elevar el estado de
nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y
supervisores deben inspirar y motivar a
su personal a suministrar sugerencias,
sin importar lo pequea que sean. La
meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Adems de hacer a los empleados
conscientes del Kaizen, los sistemas
de sugerencias proporcionan a los
trabajadores la oportunidad de hablar
con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la
oportunidad de que la administracin
ayude a los trabajadores a tratar con
los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa
para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
F) Actividades de grupos pequeos
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos

pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo
persiguen temas atinentes a la calidad,
sino tambin cuestiones relativas a
costos, seguridad y productividad.
Entre los propsitos de los crculos de
calidad y productividad se tienen:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
Lograr que el lugar de trabajo sea
cmodo y rico en contenido.
Aprovechar y potenciar al mximo
todas las capacidades del individuo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el
xito del control de la calidad depende
en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base
tambin podran desempear un papel
importante para mejorar la calidad del
producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear
lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en
los que participan los trabajadores de
las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la fbrica tales
como los diseadores de productos, el
personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La
idea subyacente en todo esto es que no
es posible lograr el control de calidad en
toda la empresa sin la participacin de
los obreros de fbrica.
23
21
Gestin
Arriba las cinco S

S
u prctica constituye algo

indispensable a la hora de lograr
una empresa de calidad global. Las
cinco S se desarrollan mediante un trabajo
intensivo. Las cinco S derivan de cinco
palabras japonesas que conforman los
pasos a desarrollar para lograr un ptimo
lugar de trabajo, produciendo de manera
eficiente y efectiva.
1. Seiri
Diferenciar entre los elementos necesarios

de aquellos que no lo son. Implica
separar lo necesario de lo innecesario
y eliminar o erradicar del gemba esto
ltimo. Debe establecerse un tope sobre
el nmero de tems necesarios. En
gemba puede encontrarse toda clase de
objetos. Una mirada minuciosa revela
que en el trabajo diario slo se necesita
un nmero pequeo de estos; muchos
otros objetos no se utilizarn nunca o slo
se necesitarn en un futuro distante. El
gemba est lleno de mquinas sin uso,
cribas, troqueles y herramientas, productos
defectuosos, trabajo en proceso, materias
primas, suministros y partes, anaqueles,
contenedores, escritorios, bancos de
trabajo, archivos de documentos, carretas,
estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo
prctico y fcil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los
prximos 30 das.
24
22
SEGURIDAD MINERA
2. Seiton
Disponer de manera ordenada todos los

elementos que quedan despus del seiri.
El seiton lleva a clasificar los tems por
uso y disponerlos como corresponde
para minimizar el tiempo de bsqueda y
el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem
debe tener una ubicacin, un nombre y un
volumen designados. Debe especificarse
no slo la ubicacin, sino tambin el
nmero mximo de tems que se permite
en el gemba.
3. Seiso
Significa limpiar el entorno de trabajo,

incluidas mquinas y herramientas, lo
mismo que pisos, paredes y otras reas del
lugar de trabajo. Seiso tambin significa
verificar. Un operador que limpia una
mquina puede descubrir muchos defectos
de funcionamiento. Cuando la mquina
est cubierta de aceite, holln y polvo, es
difcil identificar cualquier problema que
se pueda estar formando. Sin embargo,
mientras se limpia la mquina podemos
detectar con facilidad una fuga de aceite,
una grieta que se est formando en
la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.
Una vez reconocidos estos problemas,
pueden solucionarse con facilidad. Se
dice que la mayor parte de las averas en
las mquinas comienza con vibraciones
(debido a tuercas y tornillos flojos), con
la introduccin de partculas extraas
como polvo, o con una lubricacin o

engrase inadecuados. Por esta razn,
seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos
tiles mientras limpian las mquinas.
4. Seiketsu
Significa mantener la limpieza de la

persona por medio de uso de ropa de
trabajo adecuada, lentes, guantes y
zapatos de seguridad, as como mantener
un entorno de trabajo saludable y limpio.
Tambin implica continuar trabajando en
seiri, seiton y seiso en forma continua y
todos los das.
5. Shitsuke
Construir autodisciplina y formar el hbito

de comprometerse en las cinco S mediante
el establecimiento de estndares. Las cinco
S pueden considerarse como una filosofa,
una forma de vida en nuestro trabajo diario.
La esencia de las cinco S es seguir lo que
se ha acordado. Se comienza por descartar
lo que no necesitamos en el gemba y luego
se disponen todos los tems necesarios
en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio
el ambiente de trabajo, de manera que
puedan identificarse con facilidad las
anormalidades, y los tres pasos anteriores
deben mantenerse sobre una base
continua.
25
Salud ocupacional
Acciones multisectoriales hacia el 2030
Plan nacional para erradicar la silicosis

Con el objetivo de
contribuir a la reduccin
y erradicacin de la
morbimortalidad por
silicosis en los trabajadores
expuestos, a travs
de la implantacin de
medidas preventivas
a nivel nacional, el
Ministerio de Salud
tiene un Plan Nacional
para la Erradicacin de
la Silicosis en el Per
al 2030. El documento
tcnico tiene valiosa
informacin para entender
esta problemtica,
sumndose a las acciones
que las empresas vienen
desarrollando para cumplir
la legislacin vigente.
24
26
SEGURIDAD MINERA
esde la antigedad se sabe que

respirar el polvo de las minas es
perjudicial para la salud. Agrcola
(De Re metlica, 1494) ya hablaba de
los efectos perniciosos del polvo inhalado en los mineros. Desde entonces
ha ido creciendo el conocimiento sobre
los diferentes aspectos del depsito de
polvo en los pulmones asociado a una
respuesta patolgica, que es lo que
hoy denominamos neumoconiosis.
Desde la prehistoria el hombre ha hecho uso de este mineral para darle
infinidad de usos desde hacer monumentos dedicados a sus dioses que
era de relevante en aquellos tiempos,
as como en la confeccin de ciertas
armas que le servan para defenderse
de los animales y para pelear en los
combates, desde entonces la utilizaban para hacer diversos artculos de
porcelana vidrio, y ahora cemento para
la construccin.
La slice (dixido de silicio) SiO2, es el
segundo mineral ms abundante en la
corteza terrestre y es un componente
mayor de arena, piedra, minerales metalferos, entre los principales minerales
silceos son el cuarzo, la calcedonia y
el palo. Se encuentra cuarzo en la

mayora de las rocas magmticas sedimentarias y metamrficas, la slice
es un material que se encuentra en los
minerales, se presenta principalmente
en las formas cristalina (cuarzo, cristobalita y tridimita) y amorfa (tierra de
diatomeas y palo).
La slice libre es la que no est combinada con ningn otro elemento. El
cuarzo es un ejemplo de slice libre que
cristaliza en el sistema hexagonal,
Propiedades fsicas del cuarzo: SiO2
Dureza: 7 en la escala de Mohs
Brillo: reluciente, traslcido u opaco.
Color: blanco, trasparente, rojizo,
rosa
Peso molecular: 60.1 g/mol
Punto de ebullicin: 2230 C
Punto de fusin: 700 C
Punto de inflamacin: no inflamable
Densidad relativa: 2.65
Solubilidad en agua: no soluble
La inhalacin de polvo con contenido
de slice libre cristalizada en fraccin
respirable da lugar a la silicosis que es
la forma ms importante de neumoconiosis. Esta sustancia se utiliza en las
actividades de minera, tratamiento de
minerales, limpieza por arenado, industria del cemento, fabricacin de asfalto,

cermica, limpieza abrasiva, demolicin, industria del vidrio, molienda de
cuarzo, moldes de fundicin, fabricacin de prtesis dentales, pulido de
superficies metlicas y construccin.
Las ocupaciones con riesgo potencial
de exposicin a slice son: albail, operador de maquinaria pesada, operador
de mquinas de chancado de minerales, trabajos de pulido, operador de
maquinaria minera, perforador de rocas, arenador y laboratorista dental.
Debido a su poder patgeno y a su
abundancia, es el principal protagonista en la mayora de las neumoconiosis,
cuando no el nico. De ah que con frecuencia el trmino silicosis se use para
denominar cualquier neumoconiosis.
No obstante, hay tipos de polvos capaces de producir neumoconiosis independientemente de la slice, como es el
carbn, o conjuntamente con la misma
(neumoconiosis de polvo mixto). Hoy
es bien conocido que la relacin entre
la exposicin al polvo inorgnico y los
efectos sobre la salud que produce dependen de la dosis acumulada, es decir, de la concentracin del polvo en el
aire y de la duracin de la exposicin
y tambin del tiempo de residencia de
este polvo en los pulmones.
Se sabe que existe un perodo de latencia entre el inicio de la exposicin y el
comienzo de las manifestaciones clnicas que puede ser ms o menos largo
dependiendo del tipo de neumoconiosis. Las neumoconiosis son evitables
si se puede reducir sustancialmente la
cantidad de polvo en el medioambiente de trabajo y la cantidad de polvo que
penetra en los pulmones. Los conocimientos actuales sobre la patogenia de
la enfermedad y los avances tecnolgicos que permiten poner en prctica medidas de control pueden prevenir la progresin de la enfermedad, sobre todo
las formas agudas o aceleradas que estn asociadas a una mayor exposicin
a polvo. Por lo tanto, es fundamental la
evaluacin continua de las condiciones
de trabajo y la evaluacin peridica de
la salud, incluyendo la vigilancia de la
misma despus de haber cesado la exposicin.1
La slice cristalina se encuentra en el
concreto, en las obras de albailera, en
la arenisca, en las rocas, en las pinturas

y en otros abrasivos. Actividades como
cortar, romper, aplastar, perforar, triturar
o cuando se efecta la limpieza abrasiva de estos materiales pueden producir
el polvo fino de la slice. Tambin puede estar en la tierra, en el mortero, en el
yeso y en las ripias. Las partculas muy
pequeas de polvo de slice pueden estar en el aire que respiramos y quedar
atrapadas en sus pulmones. La sobreexposicin al polvo que contiene partculas de slice cristalina puede causar
la formacin de tejidos de cicatrizacin
en los pulmones denominada silicosis.
Eso disminuye la capacidad de los pulmones de extraer oxgeno del aire que
respiramos.2
Los trabajos en lugares cerrados y mal
ventilados son especialmente peligrosos. El uso de martillos neumticos y
otros medios tcnicos que generen nubes de polvo aumenta el riesgo.
En las poblaciones mineras y de otras
actividades expuestas al slice que se
encuentran laborando por encima de
los 3,000 msnm en Per, Bolivia, Chile
y otros pases de la regin, es importante considerar la altura, como un factor
agravante de la evolucin clnica de los
trabajadores expuestos.
Dentro de las neumoconiosis, la silicosis se presenta como silicosis simples
o crnicas, presenta una evolucin
crnica y aparece despus de una exposicin de varios aos (con frecuencia
ms de 20 aos), inclusive cesada la
exposicin; silicosis acelerada es una
forma clnica rpidamente progresiva
que puede evolucionar en un tiempo
corto, estudios sobre la materia han
acreditado hasta ocho aos. Despus
de una exposicin intensa a slice libre,
puede verse en trabajadores con chorro de arena y un importante estudio en
Argentina present que el 30% de los
trabajadores expuestos falleca antes de
los 40 aos. Silicosis agudas son aquellas que tienen una exposicin de hasta
cinco aos y fallecimiento precoz. En la
biopsia o necropsia el pulmn presenta una sustancia que es el PAS (cido
peridico de Shiff) positivo. Otras patologas relacionadas con exposicin a
slice son: cncer de pulmn, en 1996 la
slice cristalina fue clasificada en el grupo I (carcingeno en humanos) por la
IARC (International Agency for Research
on Cncer). Adems de Enfermedades

Obstructivas, EPOC, Bronquitis crnica,
Enfisema, y sobre todo la Tuberculosis.3
Actividades con exposicin potencial

y de riesgo
Las actividades econmicas identificadas, con riesgo de exposicin a slice a

sus trabajadores son:
Trabajos de extraccin, manipulacin y tratamiento de minerales que
liberen polvo de slice. En minas, tneles, galeras y canteras.
Trabajos en piedra (granito, pizarra,
arenisca, entre otros).
Abrasivos (chorro de arena, pulido,
en mantenimiento de barcos).
Trabajos de construccin civil.
Fundicin (moldes).
Fabricacin de cemento
Polvo de limpieza.
Cermica, porcelana, loza y refractarios (trituracin, pulido).
Industria del caucho, del papel, del
linleo, cartn y de ciertas especies
de fibrocemento.
Industrias de pieles.
Industrias de vidrio, de porcelana, de
la cermica, de loza y de refractarios.
Industrias de jabones y en joyeras.
Industria de qumica y farmacutica
(utilizacin de la permutita y bentonita).
Industria metalrgica (utilizacin de
la bentonita, polvos de olivino y de
circonio), para el moldeado y limpieza de fundiciones.
Otros (al ser el silicio el segundo
elemento, en cantidad, en la composicin de la corteza terrestre, despus del oxgeno, la silicosis puede
presentarse en las situaciones ms
insospechadas).
Riesgo de neumoconiosis por silicatos

(silicatosis):
Exposicin a asbesto (asbestosis).

Exposicin a talco (talcosis): suavizado de superficies, cermicas, material de relleno y soporte de pinturas.
Exposicin a caoln (caolinosis): minera, industrias de papel y porcelana.
Material de soporte, pinturas, insecticidas, plsticos, refractarios, vidrio,
cosmtica etc.).
Otros silicatos: arcillas, mica, oliviana, zeolita, sepiolita, bentonita, etc.
1 Silicosis y Otras Neumoconiosis, Comisin de Salud Publica, Espaa-2001

2 Instituto Nacional de Salud y Seguridad Ocupacional (NIOSH), EE.UU-2005
3 Consejo Consultivo Laboral Andino (CCLA), Opinin N 30, Comunidad Andina, Bolivia-2006
25
27
Salud ocupacional
Riesgo de neumoconiosis de los trabajadores del carbn:

Minera del carbn.
Otros trabajadores del carbn (cargadores, industria de grafito, etc.).
Otras neumoconiosis:
Trabajos relacionados con aluminio,

berilio y metales duros (extraccin,
procesado): formas especiales de la
enfermedad.
Trabajos con otros metales (hierro, estao, antimonio, bario etc.): formas
de Neumoconiosis que han sido calificadas como de evolucin benigna.
Son considerados peligrosos los trabajos con exposicin a polvo en lugares
cerrados y mal ventilados, el uso de
martillos neumticos y otros medios
tcnicos que generen nubes de polvo
aumenta el riesgo. Ciertos procesos industriales han aumentado las fuentes de
riesgo al incorporar slice triturada (pulimentos, metlicos, polvos de limpieza,
papel de lija), slice molida y polvo de
cuarzo (esmaltado y otros).
Trabajos realizados por tcnicos o tecnlogos dentales en la manufactura
de prtesis dentales.
En las actividades econmicas con riesgo de silicosis o de neumoconiosis es
imprescindible considerar las condiciones de trabajo y las concentraciones del
Mineral. NIOSH admite como lmite
mximo hasta 50 microgramos x m3 de
aire. Adems de realizar evaluaciones
peridicas de salud. Entre ellas: evaluacin de la salud inicial, vigilancia de la
salud a intervalos peridicos, vigilancia
de la salud tras una ausencia prolongada por motivos de salud, y vigilancia de
la salud post-ocupacional.
El nivel aun incipiente y otros ausente
de los procesos de tecnificacin en los
procesos de explotacin minera; ms
aun la tecnologa en higiene de seguridad e higiene minera. As como la carencia de los implementos y equipos
adecuados para el diagnstico en los
servicios de salud de zonas alejadas, en
las cuales se desarrollan las actividades
mineras de pequea y mediana minera
y especialmente la minera artesanal involucrando en esta ultima trabajo infantil
y de adolescentes.
En el Per se estableci el lmite mximo
en 0.05 mg / m3
Antecedentes y esfuerzos realizados
Desde la Tercera Cumbre de las Amricas celebrada en Qubec en 2001, los

Jefes de Estado y de Gobierno de los
28
26
SEGURIDAD MINERA
pases reconocieron que el trabajo es la

manera ms directa de vincular la actividad econmica con una mejor calidad
de vida de los ciudadanos. As mismo
conceptuaron que la verdadera prosperidad solo se puede conseguir protegiendo y respetando los derechos
bsicos de los trabajadores, as como
promoviendo iguales oportunidades de
empleo y condiciones laborales, y mejorando las condiciones de salud y seguridad en el trabajo para toda la poblacin
trabajadora.
En este marco, la OPS/OMS ha desempeado un papel activo en este proceso y que se sustenta en la decisin del
Consejo Directivo de la OPS (CD 1999)
de priorizar la Salud de los Trabajadores
dentro de las orientaciones estratgicas
y programticas ambientales, que se
plasmaron y quedaron reflejadas en el
Plan Estratgico 2003 2007. La Resolucin CD XIII, adoptada por el Consejo
Directivo promueve la implementacin
del Plan Regional de Salud de los Trabajadores, como instrumento para aplicar
dichas polticas a nivel de los pases.
De la misma manera, con el respaldo de
los Ministerios de Trabajo de los 34 pases miembros de la OEA, los rganos
asesores de la Conferencia Interamericana de Ministros de trabajo (CIMT),
las instituciones financieras y los organismos internacionales, con base en
la alianza estratgica que empezaba a
forjarse con la OEA, la OPS logr incorporar el tema de la salud de los trabajadores y del mejoramiento de sus condiciones en la Declaracin de Ottawa (XII
CIMT) y en la Declaracin de Salvador,
Brasil (XIII CIMT), dentro del marco del
Trabajo Decente de la OIT y la Iniciativa
de Ambientes de Trabajo Saludables de
la OMS/OPS.
El Estado peruano promulga en 1911
la Ley N 1378, Ley de Accidentes de
Trabajo y en Enero de 1935 mediante la
Ley N 7975 incorpora y equipara a la
neumoconiosis.
Por Decreto Supremo del 5 de agosto
de 1940, se separa el original Departamento de Higiene y Seguridad Industrial
perteneciente al Ministerio de Fomento
en dos entidades: la de Higiene Industrial que pasa al Ministerio de Salud y la
de Seguridad Industrial que se queda
en Fomento.
La Ley 10833 de marzo de 1947, se
encarga de la prevencin y asistencia
de las enfermedades ocupacionales
con aproximadamente un equivalente
al 1.8% del monto de la planilla de las
empresas mineras destinadas a financiar las actividades del Departamento

Nacional de Higiene Industrial.
En 1948, se firma el Acuerdo Bilateral
entre los Gobiernos de Per y EEUU el
cual asume las funciones del Departamento Nacional de Higiene Industrial.
El ao 1951, el Departamento Nacional
de Higiene Industrial eleva su denominacin a Instituto de Salud Ocupacional
(ISO), que asume el rol de prevencin y
asistencia a los trabajadores frente a las
Enfermedades Ocupacionales.
En 1957 el ISO se califica como Primer
Centro de Entrenamiento Internacional
de la Especialidad en Latinoamrica con
tres sedes (Medicina del Trabajo, Seguridad e Higiene Industrial, Evaluacin y
Control de Riesgos Ambientales), siendo escuela para Latinoamrica durante
los aos de 1950 a 1970.
El 18 de enero de 1958 se funda la Sociedad Peruana de Salud Ocupacional
y es reconocida oficialmente el 13 de
agosto de 1963.
Del 15 al 21 de enero de 1967 se llev
a cabo el Primer Congreso Peruano de
Salud Ocupacional y cuyas actas fueron publicadas en un extenso volumen
de 546 hojas. Siendo texto de consulta
sobre salud ocupacional existente en el
Per. El segundo y ltimo congreso se
realiz en 1970.
Cuando se forma el Ministerio de Energa y Minas como entidad pblica independiente, tienen hasta cuatro mdicos
dedicados a controlar directamente la
salud de los mineros, con actividades

coordinadas con el ISO.
En 1979 se forma el Comit Cientfico
Peruano Japons de Neumoconiosis.
En julio del ao 2001, se reintegra como
Instituto de Salud Ocupacional (ISO) al
Ministerio de Salud, para luego el 2002
fusionar dos Institutos especializados,
uno el Instituto de Salud Ocupacional
y el Instituto Nacional de Proteccin del
Medio Ambiente para la Salud y se crea
el Centro Nacional de Salud Ocupacional y Proteccin del Ambiente para la
Salud (CENSOPAS) y se integra como
centro nacional al Instituto Nacional de
Salud (INS), que desde su creacin ha
realizado estudios enmarcados en Salud Ocupacional y Proteccin del Ambiente para la Salud, adems de realizar
diagnstico de enfermedades ocupacionales y ser el referente en plantear los
protocolos y los procedimientos para el
diagnostico de las mismas, relacionando sus actividades de diagnstico con
procedimientos tcnicos de investigacin de las caractersticas del puesto de
trabajo.
El Programa Global de Eliminacin de
la Silicosis de la OIT/OMS es un programa de cooperacin tcnico internacional diseado para asistir a los pases
en su accin para combatir la silicosis
y eliminarla como un problema de salud ocupacional a nivel mundial. El ob-
jetivo inmediato del Programa Global

OIT/OMS es promover el desarrollo por
pas de Programas Nacionales para la
Eliminacin de la Silicosis y reducir significativamente las tasas de incidencia
de silicosis para el ao 2015. El objetivo
de desarrollo del Programa Global OIT/
OPS es establecer una amplia cooperacin internacional para la eliminacin
global de la silicosis y eliminarla como
una enfermedad ocupacional en el ao
2030, y que tiene sus antecedentes en
Latinoamrica en la segunda reunin de
expertos en Santiago de Chile, con el
objetivo de consolidar los Planes Nacionales de la Erradicacin de la Silicosis
de los pases de las Amricas.4
El Consejo Consultivo Laboral Andino
(CCLA) opina sobre la eliminacin de la
silicosis por un siglo XXI sin silicosis en
la subregin andina:
1. La silicosis es una de la llamadas
antiguas enfermedades profesionales que son prevenibles.
2.
Que, distintas organizaciones internacionales entre ellas la OIT y la
OMS vienen desarrollando esfuerzos
a favor de la Eliminacin de la Silicosis para el ao 2030.
3. Que, las organizaciones sindicales
afiliadas al CCLA han sealado la
prevencin de la silicosis como una
de sus prioridades.
4. Que, se hace un llamado para que
los gobiernos establezcan polticas
y programas nacionales de prevencin de la silicosis con asignacin
de recursos y con participacin de
empresarios y de las organizaciones
Sindicales.
5. Que, el CCLA a travs de su rgano
tcnico el ILA desarrollar una Campaa por la Eliminacin de la Silicosis en la Subregin Andina.5
En el Per se ha tomado en cuenta la
Constitucin Poltica del Per, las leyes vigentes y los aportes del Acuerdo
Nacional, espacio institucionalizado de
dilogo poltico, social y econmico. Tenemos el compromiso de garantizar el
pleno ejercicio de los derechos constitucionales, institucionalizar el dilogo y la
concertacin y la participacin ciudadana, y garantizar la plena defensa de los
derechos humanos con especial nfasis
en el cumplimiento de los convenios internacionales.
En el Acuerdo Nacional, la Dcimo
Cuarta Poltica de Estado, Acceso al
empleo digno y productivo, establece:

Nos comprometemos a promover y
propiciar, en el marco de una economa
social de mercado, la creacin descentralizada de nuevos puestos de trabajo,
en concordancia con los planes de desarrollo nacional, regional y local. Asimismo, nos comprometemos a mejorar
la calidad del empleo, con ingresos y
condiciones adecuadas, y acceso a la
seguridad social para permitir una vida
digna. Nos comprometemos adems a
fomentar el ahorro, as como la inversin
privada y pblica responsables, especialmente en sectores generadores de
empleo sostenible.
Segn la Dcimo Tercera Poltica de Estado del Acuerdo Nacional, en el objetivo k establece que el Per deber de
desarrollar polticas de salud ocupacional, extendiendo las mismas a la seguridad social.
Datos epidemiolgicos de la silicosis

en el Per
Los primeros datos que reportan prevalencia de diagnstico de silicosis en

actividad minera se remontan a 1957,
cuando el Dr. Cesar Carln Ocha presenta un estudio epidemiolgico sobre
casos de silicosis encontrados en 22
centros mineros. Seala que en todo
trabajo de minera, donde existe slice
libre en el polvo ambiental, hay un mayor o menor riesgo de adquirir silicosis.
El estudio comprende el anlisis breve
de las condiciones ambientales, el de
240 determinaciones de contenido de
SiO2, tambin 4,661 cuentas para nmero de partculas, 46,100 mediciones
de tamao de partculas y el examen
mdico integral realizado en diez aos
a 11,684 trabajadores tanto de subsuelo como de superficie, de 22 centros
mineros del Per. Reporta que obtuvo
los siguientes ndices de prevalencia
de silicosis:
Agrupando las minas por su contenido
de slice libre:
a. Para las con menos de cinco por
ciento de slice libre en el polvo y con
6.9 m.p.p.p.c.a.: tasas de 2.4 y 30.9
por mil en trabajadores con menos
de cinco y entre 5-14.9 aos de trabajo minero, respectivamente.
b. Para las minas con SiO2 entre 5-49.9
por ciento y 6. 5 m. p.p.p.c.a.: tasas
de 11 .6, 81.6 y 144.4 por mil en trabajadores con menos de cinco aos,
4 Dr. Fernando Cano Valle, Plan Global para la Erradicacin de la Silicosis Ministerio de Salud Mxico- 2007
5 Consejo Consultivo Laboral Andino (CCLA), Opinin N 30, Comunidad Andina, Bolivia-2006
29
27
Salud ocupacional
5 - 14.9 y ms de 15 aos de trabajo

minero, respectivamente.
c. Para las minas con SiO2, mayor de
50 por ciento y con 4.8 m.p.p.p.c.a.:
tasas de 30.7, 48.3 y 76.9 por mil en
trabajadores con menos de cinco
aos, 5-14.9 y ms de 15 aos de
trabajo, respectivamente.
Se identificaron un total de 94 (1.3%)
enfermos con silicosis de un total de
7,306 examinados que estaban comprendidos en el grupo de trabajo 04
aos. De estos 94, uno de ellos presentaba la enfermedad en su primer grado
en un tiempo excepcionalmente corto
de siete meses 18 das tiempo que fue
verificado y se trataba de un trabajador de minas de oro con 20 aos de
edad, donde las condiciones ambientales eran primitivas y los caracteres
del agente causal severos. Igualmente
se presenta dos casos de silicosis en
el primer grado en tiempo igualmente
corto, con 13 y 16 meses de trabajo minero, con 20 y 28 aos de edad, quienes trabajaban en la misma mina que
tena un contenido de slice libre en el
polvo ambiental mayor de 50 por ciento
y eran hermanos; comentndose que
al lado de los factores ambientales y
del agente causal es igualmente importante considerar el factor individual, en
la presentacin, frecuencia y distribucin de la enfermedad.
En 1973 se determin la tasa de prevalencia de la silicosis, encontrando en la
primera dcada de estudio en 10 minas
fue de 7,8%.
La tasa de prevalencia de silicosis, encontrada en las mismas 10 minas en la
segunda dcada fue de 2,6%. Sin embargo, aun en la segunda dcada se
encontr casos de silicosis con menos
de 1 ao de exposicin y el 3,4% de los
enfermos con silicosis tenan menos de
10 aos de trabajo.
Los datos estadsticos que reporta el
Ministerio de Salud de Per son del
Centro Nacional de Referencia para Enfermedades de Origen Laboral, el Centro Nacional de Salud Ocupacional y
Proteccin del Ambiente para la SaludCENSOPAS-INS, siendo en este ltimo
la mayor de demanda trabajadores que
solicitan su evaluacin post ocupacional.
Los datos reportados para el 2008, en
relacin a las atenciones realizadas en
el servicio son se observan en la Tabla 6.
Problemas identificados
En relacin con la identificacin de
30
28
SEGURIDAD MINERA
nisterio de Salud como ente rector

en prevencin y erradicacin de la
silicosis.
Dficit implementacin de canales
de comunicacin, de sensibilizacin
e informacin para el trabajo de la
prevencin y erradicacin de la silicosis en el Per.
Dficit de programas, planes y proyectos del Ministerio de Salud en
prevencin y erradicacin de la silicosis.
d. En relacin con la coordinacin

intersectorial
Ausencia de espacios de coordinacin intersectorial en prevencin y

erradicacin de la silicosis.
Dficit de los planes y polticas de
trabajo intersectorial en prevencin y
erradicacin de la silicosis.
e. En relacin con la comunidad

las actividades donde los trabajadores
estn expuestos al polvo de slice
Dbil identificacin, reporte o diagnostico de las actividades econmicas donde los trabajadores se
expongan al polvo de slice a nivel
nacional en el sector salud.
Falta de difusin de la metodologa
para la deteccin de la exposicin
potencial a slice a nivel nacional en
el sector salud.
b. En relacin con la implementacin

de medidas de vigilancia y de prevencin en silicosis
Desconocimiento de los procedimientos de vigilancia del ambiente

de trabajo y de la salud de los trabajadores, as como de las medidas de
prevencin en silicosis en los establecimientos de salud del Ministerio
de Salud, a la poblacin econmicamente activa.
Escasos y aislados estudios de investigacin en prevalencia de silicosis.
c. En relacin con la respuesta del

sector salud
Dficit en recurso humano capacitado en salud ocupacional y en temas

de silicosis.
Escaso presupuesto destinado a actividades de salud ocupacional y a la
prevencin y erradicacin de la silicosis.
Dficit de reconocimiento de la Direccin de Salud Ambiental del Mi-
Falta de informacin educacin y conocimiento que favorezcan las iniciativas de intervencin en prevencin y
erradicacin de la silicosis por parte
de la sociedad civil en forma organizada.
Lineamientos de accin
1. Formulacin de polticas y lineamientos para la eliminacin de la silicosis.

Elaboracin del Proyecto del Plan
Nacional de Eliminacin y Erradicacin de la Silicosis al 2030. Formulacin, validacin y aprobacin del
proyecto por el equipo tcnico con el
fin de proponerlo a la alta direccin
del Ministerio de Salud y los trmites
pertinentes para su aprobacin.
2. Promover lugares de trabajos sanos
y seguros con relacin a la exposicin a polvo de slice.
3. Implementar las medidas de Prevencin Primaria: vigilancia sanitaria del
ambiente de trabajo y de los trabajadores expuestos y programas de
proteccin respiratoria en los lugares
de trabajo.
4.
Implementar Prevencin Secundaria: establecer la identificacin,
evaluacin y control de riesgos de
exposicin a slice en los lugares de
trabajo, establecer la metodologa de
diagnstico precoz mdico y la vigilancia epidemiolgica de la silicosis.
5. Establecer la Prevencin Terciaria:
programa de seguimiento a pacientes diagnosticados e investigacin
en temas de salud ocupacional.
31
Recursos humanos
Principales enfoques
La gestin del talento

en las organizaciones
Para las empresas de hoy, la gestin del talento es crucial como parte de la
gestin de su cadena de valor. Sin embargo, todava no se ha logrado una
respuesta satisfactoria sobre qu hacer para que las personas con talento
permanezcan en las organizaciones en entornos econmicos y fuerza laboral
dimmicos. Antonio Castilla Snchez, investigador de la Universidad Autnoma
de Barcelona, da a conocer algunas aproximaciones a este complejo tema.
e manera general, como inicio,

segn algunos autores la gestin
del talento hara referencia a la
administracin de los procesos y oportunidades que estn a disposicin de
las personas que forman la organizacin y que son considerados con talento, lo que significa atraer, identificar,
desarrollar, participar en la retencin y
despliegue de esas personas con po30
32
SEGURIDAD MINERA
tencial y que constituyen valor especial para la organizacin (Blass, 2007).

De ah que para algunos autores el
trmino hace referencia a resultados
(Jackson y Schuler, 1990), para otros,
el trmino haca referencia a procesos
(asegurar el liderazgoRothwell, 1994)
o en otros casos, se refera a una decisin especfica (gestionar el flujo del
talentoPascal, 2004). Incluso, parece
haber emergido la duda de si el trmino es o no es gestionable como tal.

As, los enfoques en torno a la gestin
del talento en las organizaciones, indican que los nuevos modelos estn
contemplando dos aspectos importantes: los logros de la persona relacionados con su propia competencia
(conocimientos y habilidades) para el
desarrollo de sus tareas y, la retroali-
mentacin que el trabajador obtiene

de su desempeo a travs de la propia
organizacin y de sus mandos directos a lo largo de su carrera laboral. Tal
y como indicaron Schmitdt y Deshon
(2007), de esta autorregulacin de las
conductas interpersonales dirigidas
por los supervisores, compaeros de
trabajo, clientes etc., depende gran
parte del xito en el trabajo.
Alguno de estos planteamientos, recuerdan posicionamientos clsicos
que estaran entre la escuela de las
Relaciones Humanas (Ibarra, 2000) o
los Modelos Humanistas de la Organizacin (Peir, 1986).
Recordemos que la escuela humanista estaba fuertemente influenciada
por los desarrollos de la psicologa
humanista norteamericana, con autores como C. Rogers y A. Maslow a la
cabeza. Se posea una visin del ser
humano como un ente tendiente naturalmente al desarrollo de sus potencialidades, lo que muchas veces
era limitado por puestos de trabajo y
estructuras organizacionales rgidas.
La propuesta, por tanto, era limar esas
rigideces, y llevar al lugar de trabajo
las prcticas propuestas por la psicologa humanista. En este sentido, se
observa que se trataba de una escuela
que abordaba directamente la temtica del desarrollo de las personas, y
que realizaba propuestas de tcnicas
para su logro, algunas de las cuales,
han servido de base a las polticas de
RR.HH. posteriores. A diferencia de la
escuela de Relaciones Humanas que,
a travs de Mayo vea en las personas
impulsos irracionales que deban ser
controlados. A pesar de ello, el objeto
se mantena: mientras que la Escuela
de Relaciones Humanas buscaba controlar el surgimiento de aquellos impulsos, la segunda busc estimular el
surgimiento de los impulsos que vea
como positivos, y controlar las condiciones para evitar el surgimiento de
resistencias, todo con el fin de lograr
una armona, que produjera mayor
eficiencia y productividad (OConnor,
1999). Maslow (1965) mencion que
la tarea ya no estara separada de
su rendimiento, sino que el individuo
se identificara con su labor tan fuertemente que no se podra definir su
rendimiento real sin incluir su tarea. La
empresa se trasformara, en este sentido, en la acumuladora de todo lo social sin espacio para otras instancias.
Si bien han existido y existen dentro
del mbito de las organizaciones diferentes corrientes en torno a la gestin

del talento, se podran agrupar en tres
los enfoques ms significativos (Lewis
and Heckman, 2006).
Gestin del talento vs. Prcticas de
RR.HH.
Preservar el talento vs. Planes de
carrera.
Talento ligado al desempeo.
En el primer enfoque, se definira la
gestin del talento como una coleccin de las tpicas prcticas del departamento de recursos humanos,
funciones, actividades o reas de
especializacin, tales como, reclutamiento, seleccin, desarrollo y gestin
de planes de carrera y de sucesin
(Byham, 2001; Chowanec y Newstrom, 1991; Heinen y ONeill, 2004; Hilton, 2000; Mercer, 2005; Olsen, 2000).
Para estos autores, entre otros, la gestin del talento se basaba en la optimizacin de los procesos en relacin
a las reas de desarrollo definidas. El
apoyo de las nuevas tecnologas era
clave para agilizar dichos procesos.
Por ello, se utilizaban herramientas
como internet, plataformas telemticas personalizadas, etc. Ofrecan
una visin ciertamente caracterstica,
un departamento en una compaa
tradicional orientada a la dotacin de
personal y la contratacin, debera
convertirse en una empresa dedicada
ampliamente a la atraccin y retencin
del talento (Olsen, 2000, p. 24). Hablar de gestin del talento, en dichos
trminos, no dejaba de ser una perspectiva algo amplia. No obstante, la
tendencia de esta corriente se centraba en crear una serie de sub-disciplinas o reas de especializacin dentro
de los departamentos de RR.HH. para
limitar la definicin de gestin del talento. En esta lnea, se podran entender algunos cambios conceptuales,
por ejemplo, en relacin a la funcin
bsica de seleccin de personal de
los reclutadores, la tendencia sera
a hablar de la gestin del talento en
trminos de aprovisionamiento de
los mejores candidatos posibles dentro de un plan de gestin del talento
(2004; Sullivan, 2005), hablar de la formacin y el desarrollo, como fomentar
el incremento de talento a travs del
uso de los programas de desarrollo de
la formacin para lderes (Cohn, Khurana, y Reeves, 2005, p. 64). Los expertos en compensacin tenderan a
enfatizar el uso de la compensacin y
el desempeo de los procesos de gestin (Garger, 1999), mientras que los

expertos centrados en liderazgo, priorizaran la planificacin de los planes
de sucesin y el desarrollo en liderazgo (Conger y Fulmer, 2003).
En definitiva, esta corriente de autores, sustituyen el trmino tradicional
de Recursos Humanos, por el de
Gestin del Talento. Es aqu donde
se marca un antes y un despus al
empezarse a entender las reas de
RR.HH. como reas de gestin del
talento en las organizaciones. Sera
una base sobre la que posteriormente
trabajar con mayor nfasis y sobre un
ptimo posicionamiento de las reas
de gestin del talento, orientadas a alinear la estrategia de la compaa, con
la gestin del talento que la ha de proyectar dentro de una red empresarial
demandante del mejor talento.
Diversos autores han realizado estudios dentro de este planteamiento. Por
ejemplo, en relacin a la importancia
de los planes de desarrollo en las empresas como potenciadores de polticas de RR.HH. orientadas a la gestin
del talento. As, un estudio realizado
con 80 empresas asociadas del sector
crnico (Carvajal y Lpez, 2009) concluy que, la implementacin de un
plan de desarrollo para la gestin del
talento, con una colaboracin activa
por parte de la Direccin General, permiti la elaboracin de propuestas de
alineacin para los distintos procesos
que englobaba el plan. Las autoras sealaron la importancia de construir los
planes de desarrollo, a partir de valores
y procesos de aprendizaje orientados
a la gestin del talento. Todo ello, integrndolo en nuevos modelos asociados a la calidad de vida Cappelli (2008)
destac igualmente, que dentro de los
procesos de operaciones de las empresas en torno a la gestin del talento,
haba que tener en cuenta, en futuras
reas de trabajo, cuatro principios:
El primer principio lo bas en la necesidad de arriesgar en la inversin
de talento.
El segundo principio se centr en la
necesidad de ser capaces de convertir, o mejor dicho, en adaptar a
la incerteza de las organizaciones
la demanda de talento, siendo capaces de mantener una bolsa de
talento capaz de cubrir transversalmente las necesidades en materia
de capital humano para cada una
de las reas de desarrollo.
31
33
Recursos humanos
El tercer principio, ira en relacin a

la ampliacin de la capacidad de la
empresa en recuperar la inversin
realizada en torno a la inversin del
desarrollo de sus trabajadores.
Por ltimo, el cuarto principio ira
ligado a ser capaces de encontrar
un equilibrio entre los intereses
entre empleados y empleadores
como elemento clave para llegar a
cumplir el tercer principio descrito.
Hatum (2009) seal que la gran
competencia, la crisis econmica y
la incorporacin de diversas generaciones a la fuerza laboral, era uno de
los factores que obligaran a cambiar
radicalmente la forma en que se gestionaba el talento. Igualmente, destac la importancia de los trabajadores con talento y de la atencin que
deban emplear las compaas para
quedarse con los mejores. Sealando como proceso clave que se deba
hacer hincapi en la atraccin, entendiendo que en el proceso para cubrir
un puesto por un nuevo candidato (reclutamiento), primero se deba detectar si este dispona de talento preciso
para cubrirlo. Igualmente, era de vital
importancia identificar el desarrollo de
sus principales fortalezas, teniendo en
cuenta planes de integracin convincentes y haciendo especial nfasis en
la adquisicin de experiencia a lo largo de la trayectoria laboral.
Por otro lado, es en las polticas de
mantenimiento de RR.HH. donde deben estudiarse los criterios de remuneracin de los empleados, teniendo
como base la evaluacin que se ha
hecho de su trabajo (valoracin de
rendimiento) y los salarios en el mercado de trabajo. Todos los planes de
remuneracin indirecta, referida a los
programas de beneficios sociales debern estudiarse para decidir los que
ms se adecan a las necesidades
de cada trabajador. As mismo, es importante establecer qu se har para
mantener la motivacin del personal
y cmo se crear un clima organizacional apropiado. El feedback de la
actividad debe constituir un punto clave en el desarrollo de la persona y las
figuras claves que se perfilan dentro
de la interaccin con el empleado son
el propio trabajador (autorregulacin),
los supervisores (contrato psicolgico) y las reas de RR.HH con una comunicacin de posibilidades estratgicas (Schmidt y Deshon, 2007).
En un estudio llevado a cabo en em34
32
SEGURIDAD MINERA
presas del sector servicios (Jimnez,

Hillier y Daz, 2008) se seal la importancia del talento como elemento clave a gestionar en dicho sector.
Ms concretamente, en la gestin de
la compensacin y beneficios adecuados a la optimizacin del talento
de los trabajadores. En empresas de
servicios, nos dicen, el obtener talento supone un incremento en la cuenta
de resultados de las organizaciones y
una poltica clave en gestin de personas est directamente relacionada con
la retribucin. En una economa de
servicios la aportacin del talento en
el proceso es mucho mayor que otras
economas. El rendimiento de una organizacin depende del talento del
que disponga. Disponer de talento es
diferenciarse de la competencia. Por
ello, las organizaciones que apuestan
por la gestin del talento, se preocupan en conocer el entorno socioeco.
nmico en el que se encuentran sus
trabajadores. Igualmente integran en
sus polticas de RR.HH el atraer, retener y desarrollar el talento de sus organizaciones, as como en involucrar
a sus equipos en los proyectos a desarrollar dejando que los participantes
tomen iniciativas en la gestin de los
mismos.
Hasta aqu he intentado ilustrar solo
alguno de los estudios que las empresas o consultoras nos muestran en
la literatura y que asocian, como primer enfoque de la gestin del talento,
procesos de formacin y desarrollo,
mantenimiento y remuneracin al trabajo o compensacin, como prcticas
habituales en RR.HH. que se intentan
llevar a cabo con la idea de captar, retener y mantener personas con talento
para la organizacin. Y hay que decir
que en muchos de estos estudios lo
que se apunta es optimizacin, sea
con herramientas informticas, sea
con procesos ms giles.
Dando un paso ms, Ferris, Hochwarter, Buckley, Harre-Cook y Frink (1999)
apuntaron sobre la necesidad de desarrollar un paradigma ms integrador
de estos procesos que se lideraban
desde RR.HH. nacionales o internacionales, en el que las personas y los
problemas a los que se enfrentaban
(incluida la tecnologa) constituyesen
una unidad de anlisis, en lugar de
focalizar la investigacin a respuestas
tan contextualizadas. En este sentido,
se apuntaron, algunas acciones cuyo
eje fue el aprendizaje que las unidades
de recursos humanos deberan desarrollar, como enfoque integrador: 1)

implicacin en diseo de estrategias,
2) fomentar el aprendizaje en el acuerdo de colaboracin, 3) comunicar las
estrategias, 4) desarrollar competencias en las organizaciones, 5) establecer planes de carreras en base al
aprendizaje, 6) fomentar la formacin
y el entrenamiento, 7) recompensar
las actividades de aprendizaje (Schuller, 2001).
Consecuentemente, en la actualidad,
no es de extraar que se afirme que
si bien el mayor reto al que se enfrenta los departamentos de recursos humanos de las empresas es la gestin
del talento, es necesaria una amplia
reflexin sobre el nuevo trabajador, la
nueva economa y el trabajo en s, ya
que en la combinacin de estos tres
elementos, se encuentra el xito de la
retencin de las personas.
Igualmente, las polticas de RR.HH.
deberan articularse de tal forma que
gestionen la diversidad de los miembros de las organizaciones. Como
indicaron otros autores (Sisson 1994,
Legge, 1998), existe un gran vaco
entre la retrica del discurso actual
(el cliente es el primero, flexibilidad,
entrenamiento y desarrollo, reconocimiento, trabajo en grupo) y una
realidad ms cuestionable de los
recursos humanos (dominancia del
mercado, directivos que hacen lo que
quieren, otros asumen el riesgo y la
responsabilidad, manipulacin, inseguridad). Ante ello, algunos autores apuntan la necesidad de tratar
a las personas con respeto y como
finalidadno solo como medio
(Legge,1998 p.23) apuntando a una
corresponsabilidad en polticas de recursos humanos.
Todo ello hace pensar y cuestionarse
qu tipo de prcticas se pueden entender como buenas para potenciar
el talento en una organizacin. En los
estudios revisados, las buenas prcticas son ms bien genricas y se
relacionan con los procesos de atraccin, desarrollo y retencin del talento
en las organizaciones. Por ejemplo, en
un reciente estudio de Chabault, Huli
y Soparnot (2012), estos autores profundizan algo ms en lo que se consideran buenas prcticas en un departamento de RR.HH. que podran dar a
entender de la buena gestin del talento en las organizaciones. Para ello,
analizaron las tcnicas del Talent Ma-
35
Recursos humanos
nagement operativas en lnea con las

mejores prcticas en RR.HH.
Se definieron como buenas prcticas
en relacin a la atraccin del talento,
el desarrollar una atractiva y legtima reputacin como empleado.
A nivel de seleccin, remunerar el
talento y ofrecer una carrera profesional desafiante recompensando y
cumpliendo lo previamente marcado. A nivel de identificacin con el
proyecto de empresa, inculcando la
cultura del xito y recompensando
las competencias a travs de un feedback de 360. A nivel de desarrollo,
ofreciendo un plan de carrera personalizado, invirtiendo en la buena
calidad de las condiciones de trabajo
y garantizando el reconocimiento y la
recompensa en el trabajo tomando inters en sistemas que dan apoyo a los
trabajadores, a travs del coaching
o mentoring y, realizando una evaluacin continua ligada a objetivos
por resultados. Y por ltimo, a nivel de
retencin, entendiendo los factores
motivacionales que envuelven a los
trabajadores. En el estudio se concluye que el talento es un factor estratgico, y refuerzan la idea de la importancia de las empresas en atraer y retener
el mejor talento. Abogan en el estudio
por ser capaces de conservar el conocimiento a travs de la retencin del
talento y sealan la importancia de
activar polticas para ser capaces de
atraer, retener y desarrollar el talento.
La gestin del talento implica mejoras
en los procesos de trabajo en los que
interviene RR.HH. dirigidos a atraer,
retener y desarrollar el talento, sea optimizando el proceso, sea integrando
las acciones desde una perspectiva
34
36
SEGURIDAD MINERA
estratgica o analizando los resultados de las buenas prcticas para

obtener los mejores talentos, en los
momentos adecuados (Jackson y
Schuler 1990).
Segundo enfoque: preservar el talento. Los autores desde esta perspectiva
se centran principalmente en la idea
de preservar el talento en la organizacin como elemento clave en el xito
de la gestin del talento. La gestin
del talento para estos autores significaba un conjunto de procesos diseados para asegurar un flujo adecuado
de empleados a travs de los puestos de trabajo de toda la organizacin
(Kesler, 2002; Pascal, 2004). Una de
las cuestiones que centra la atencin
de los estudiosos en esta segunda
corriente son los planes de sucesin
que preservan, en gran medida, el talento en las organizaciones dndole
perpetuidad aun cuando cambien las
personas en los diferentes puestos de
trabajo existentes (Jackson y Schuler,
1990; Rothwell, 1994), sin abandonar
la inclusin de las prcticas habituales
de recursos humanos y procesos, tales como el reclutamiento y seleccin
(Lermusiaux, 2005). Desde su punto
de vista, resultaba de vital importancia
el detectar las necesidades del empleado, as como la gestin de cmo
los empleados iban progresando en
sus puestos hasta que abandonasen
la organizacin (desarrollo de carrera).
Schweyer (2004), ofrece una perspectiva tpica de este enfoque, el primer
paso en la gestin del talento es lograr una comprensin slida de la
mano de obra interna (p. 20), nos

dice. Se valora, como elemento clave
para perpetuar el talento, la gestin
interna de los puestos de trabajo y
de cmo estos fluan dentro de la jerarqua de la organizacin. En este
sentido, se apostaba por determinar
normas para entrar y salir de los puestos teniendo en cuenta las tendencias
de la oferta y de la demanda de estos
puestos en el mercado de trabajo (Pegels, 1981; Stahlman y Lewis, 1994;
Wild Schneeweiss, 1993). Emerge,
desde este punto de vista, la idea de
la importancia de describir el talento
preciso en base al puesto preciso, amplindose la concepcin de las descripciones de puesto basadas nicamente en funciones y competencias.
Se le da importancia a la interrelacin
de los puestos y a una descripcin de
los mismos amplia y, cmo interactan dentro de la organizacin como
un todo y no como un puesto al margen del otro.
As constatan Auguiris, Gottfredson y
Joo (2012), en un estudio realizado,
que las organizaciones, sea cual sea
su tamao o mbito industrial, compiten para contratar y retener el escaso
capital humano existente. Se habla de
guerra feroz esta competencia, porque hay pocos individuos dentro de
cada industria que puedan ser considerados un capital humano superior,
de tal manera que no hay suficiente
talento para todos. Y, para los autores,
estos talentos potenciales generan
una gran cantidad de ingresos, ganancias y xito general de
s u s
organizaciones.
En dicho estudio se
relaciona la gestin del talento
con la gestin
del rendimiento,
y se describe la
naturaleza de la
guerra de talentos
y los motivos por los
que ganar es crucial para la competitividad dentro de la sostenibilidad y la

supervivencia de las organizaciones.
Se relata cmo la implementacin de
un sistema de gestin de actuacin
puede ayudar a las organizaciones a
ganar esa guerra por el talento reteniendo a estos trabajadores de mejor
desempeo. En concreto, se ofrecen
las siguientes recomendaciones: (1)
crear y mantener planes de desarrollo
individualizados, (2) asegurar que el
trabajo sea desafiante, interesante y
significativo, (3) proporcionar oportunidades claras de progreso, e implementar (4) recompensas acordes con
el desempeo de los trabajadores. Los
autores entienden que la implementacin de estas recomendaciones puede dar la vuelta a la gestin del rendimiento como una herramienta eficaz
para retener el talento y evitar que los
competidores se apropien de la fuente
crucial de la ventaja competitiva de las
empresas.
En definitiva, entienden que el capital
humano, el talento, es una fuente clave dentro la competitividad, la sostenibilidad y la supervivencia de las organizaciones. Para los autores, el capital
financiero y la tecnologa se han vuelto fcilmente obtenibles (Aguinis y
Vaschetto, 2011), mientras que, por
otro lado, se denota una escasez
de polticas orientadas a mejorar el
desempeo orientadas a incremento
de beneficios en las organizaciones

industriales. El hecho de que los mejores talentos reporten una gran cantidad y calidad de resultados en comparacin a los trabajadores promedio,
hace que exista esa guerra de talentos
a escala global (Aguinis, Joo, y Gottfredson, en prensa). En conclusin,
si se implementa adecuadamente la
gestin del rendimiento, esta puede
ser una herramienta eficaz en la retencin de los mejores talentos y puede
llegar a impedir que los competidores
se lleven a estos empleados.
En la lnea de estos autores, Bentez
(2005) apunt hacia la necesidad de
potenciar el mercado interno en la
organizacin, entendiendo como tal,
que la gerencia concibiese un nuevo
enfoque basado en orientar a la organizacin hacia la satisfaccin de las
necesidades del talento humano, procurando un clima organizacional propicio para el logro de los objetivos organizacionales. El autor sealaba que
no exista un enfoque gerencial milagroso capaz de dar solucin a los problemas, que pudiesen presentarse en
los procesos sociales llevados a cabo
en las organizaciones. No obstante,
indic que otorgarle la importancia
que el talento humano merece, crea
un clima organizacional favorable, o
al menos existira menor interferencia
de conflictos laborales que retrasen el
logro de los objetivos.
En relacin a preservar o retener el

talento, y de la importancia de identificarlo para cada uno de los puestos
de trabajo de una organizacin, posteriormente, Hor F.C, Liang-ChihHuang,
Hsu-ShihShih, Yen-Hua Lee (2010),
llevaron a cabo un estudio significativo en una empresa de Taiwan de
computadoras centrado en un plan de
desarrollo del talento con el fin de implementar un plan de sucesin en la
compaa. La media de edad del equipo directivo de las diferentes reas de
negocio precisara a medio plazo de
un cambio generacional. Llegaron a la
conclusin de que, gracias a la identificacin de las personas con talento
y gracias a un plan de desarrollo, podran llevar a cabo el plan de sucesin
necesario. Igualmente, los planes de
expansin precisaban de liderazgo
para asumir la responsabilidad de
expansin en los nuevos mercados
emergentes. Personas identificadas
en el plan de desarrollo de talento podran ser los precursores de los planes
de desarrollo previstos. El estudio avala que sin trabajar el atraer, retener y
desarrollar el talento no se podra garantizar un plan de sucesin. Por tanto,
es importante, concluyen, disponer de
un modelo que permita dar paso a los
cambios generacionales. Igualmente,
es importante identificar sujetos clave en las organizaciones capaces de
asumir la responsabilidad de dirigir y
liderar nuevas reas de desarrollo en
la compaa. En definitiva, sin un dinamismo en aras de potenciar un equipo
de trabajo capaz de adaptarse a nuevos retos en el desarrollo de nuevas
unidades de negocio, capaz de adaptarse a los cambios de mercado, una
oportunidad de desarrollo se podra
convertir en una amenaza interna.
Este ejemplo pone sobre la mesa un
hecho, muchas empresas se encuentran en cambios generacionales. El
cambio generacional y los planes de
expansin suponen un elemento clave
en empresas extranjeras, pero tambin, en la red de empresas de nuestro pas. El 75 % de la poblacin activa se emplea en empresas de ndole
familiar y su facturacin equivale a un
70% del PIB del pas (Basco 2008). Un
gran nmero de empresas familiares,
no pasa de la tercera generacin antes
de que la empresa quiebre, se fusione,
venda o desaparezca. Por tanto, es de
vital importancia la necesidad de tratar el cambio generacional, un hecho
35
37
Recursos humanos
tan necesario como delicado. En esta

lnea, los trabajadores con talento seran los que podran liderar los cargos
de responsabilidad y expansin de
las organizaciones y ms teniendo en
cuenta que el futuro de muchas empresas se sustenta en sus planes de
expansin.
Otros autores relacionaron la optimizacin del talento con las nuevas
tecnologas. As se desprende de un
estudio desarrollado por Schweer, Asimakopoulos, Cross y Thomas (2012),
en el que participaron 76 responsables de la gestin del talento en organizaciones internacionales, con el fin
de identificar las prcticas que potenciaban la colaboracin y las redes de
informacin en los procesos de gestin del talento. Llegaron a la conclusin de que las empresas que buscan
aprovechar su talento con programas
de gestin relacionados con l, pueden beneficiarse de forma significativa
de un enfoque colaborativo de red.
Los mtodos tradicionales pasan por
alto el talento. Los autores sealaron
en base a esta premisa la importancia
de generar redes de talento ricas y
dinmicas en el seno de sus empresas en aras de transformar el modo
en que los empleados interactan y
descubren un valor nuevo y sustancial
en las organizaciones de las que son
partcipes.
Se podra afirmar que desde esta perspectiva, adquiere una vital importancia
la planificacin interna de la gestin
de los RR.HH. es decir lo que centra
la atencin son las polticas internas
ms que externas en la gestin del
talento. La mano de obra que est
en la organizacin y que va ocupando
puestos de trabajo, en su desarrollo
requiere de un anlisis claro de ese
flujo de trabajadores, su talento, sus
aportaciones en los puestos de trabajo que definen claramente, no solo lo
que se puede esperar de la persona
sino del puesto de trabajo para nuevas
generaciones. Llamamos la atencin,
desde nuestro punto de vista, que este
planteamiento de planificacin de la
sucesin, llamarlo gestin del talento,
igual que hemos comentado anteriormente con el primer enfoque, no aade gran cosa ni a la teora ni a la comprensin de la prctica de RR.HH. es
simplemente un proceso ms de los
que la organizacin lleva a cabo para
mantenerse y adaptarse al entorno.
Otros autores sugirieron que el talento
38
36
SEGURIDAD MINERA
como un elemento primordial, no se

identificaba como tal en la organizacin aunque exiga de una adecuacin
del mismo a los niveles de desempeo existentes en la organizacin. Si
trabajamos solamente en procesos y
programas, no nos adentraremos el
elemento ms importante y diferenciador: el talento de la persona individualmente (Buckingham y Vosburgh,
2001, p.18) frase que podemos haber
odo en la organizacin.
Los autores de esta corriente clasificaban a los empleados por niveles de
desempeo A, B, y C. En el primer grupo A, se incluiran a aquellos
trabajadores considerados como los
de ms alto potencial, en el grupo B
a los ms competentes y en el grupo
C, a los de ms bajo rendimiento que,
a su vez, requeriran de mayor apoyo (enfoque propuesto por Axelrod,
Handfield-Jones y Michaels, 2002).
En este enfoque se ligaba el talento
al desempeo al margen de las funciones realizadas. Este tipo de clasificacin pona al descubierto una serie
de problemas, por ejemplo, hablan de
talento inherente a cada persona
o potencial como un valor individual
y no estratgico para la organizacin.
Esta lo que hace es apropiarse de los
ms valiosos y separarlos de los de
menos potencial asumiendo que a
la organizacin le interesan los primeros. Los autores abrieron el debate de
cmo el talento se relacionaba con el
alto potencial y el rendimiento de los
trabajadores en las empresas y como
la literatura y la prctica est llena de
ancdotas que no ayudan a entender los problemas. Se sealan aqu
errores en la evaluacin, en las diferentes pruebas psicotcnicas, que se

realizan en los procesos de seleccin
o en encuestas varias de valoracin,
dentro de los planes de desarrollo de
las compaas (Cleveland, Murphy,
y Williams, 1989; Murphy, Cleveland,
Skattebo, y Kinney, 2004). O por ejemplo, como en ocasiones el discurso
en torno al talento gira en torno a los
informes de autovaloracin que realizan los directivos. Un ejemplo tpico es
proporcionado por Handfield-Jones et
al. (2001), en relacin al Director General de una empresa lder que se
dio cuenta de que el talento era clave para el crecimiento del personal
dentro de la organizacin. El Director
General vaticin, en los prximos
tres aos... el desempeo de la empresa mejorar de forma espectacular (p.52). Consecuentemente, las
ganancias crecieron 285 millones de
$ (EE.UU.) a 445 millones de $ (EE.
UU.), y casi el precio de la acciones
de la compaa se duplic. Sin duda,
el talento no era la nica palanca (p. 52). De hecho, la compaa
tambin cambi significativamente sus
procesos de comercializacin, adquisicin de nuevos negocios, mientras
venda otros y volva a configurar su
portafolio de marcas. El talento, fue
lo ms importante. Sin el mejor talento, la mayora de las dems acciones no hubiesen sido exitosas
(p. 52). Turner (2005), como otros autores, discrep sobre la relacin directa entre el talento y el incremento de
los resultados en las compaas. El talento como mediador del efecto en los
resultados del negocio, no es la mejor
afirmacin ni la forma de avanzar en el

conocimiento de la gestin del talento. (Eichenwald, 2005; Gladwell, 2002;
Lewis y Heckman 2006)
Desde nuestro punto de vista, ninguno
de los tres enfoques planteados parece haber sido capaz de abordar el trmino talento y su gestin.
En general, en relacin a los dos enfoques o perspectivas, no se recoge un
sentido definitorio en relacin a la gestin de talento. En el primero, parece
existir ms una intencin a agilizar los
procesos existentes dentro de un departamento de RR.HH. que una clarificacin propia del trmino. Si bien
introduce o da importancia a la tecnologa a travs de internet y software,
no incorpora ningn aporte nuevo al
trmino.
El segundo enfoque, se limita a redefinir los procesos de sucesin existentes
en las empresas. Igualmente, se limita
a repetir gran parte del trabajo que se
lleva a cabo en las organizaciones en
materia de sucesin y planificacin de
plantillas, sin aportar nuevas perspectivas o lneas de desarrollo en torno
al trmino. Igualmente, se hace mencin a la importancia de humanizar a
la persona al margen de herramientas
y procesos preconcebidos en materia
de gestin de personas. En
lnea con lo que comentaron los autores Buckingham y
Vosburgh (2001),
slo pendientes
de programas
y procesos no
se puede trabajar con el
diferenciador
estratgico en
cualquier empresa, que no es otro
que el talento de
cada uno de los trabajadores de la misma. Dentro
de este enfoque, se pretende potenciar el talento por el talento, es decir,

como entidad genrica, o centrarse en
los trabajadores de mayor potencial y
rendimiento que, en ocasiones, prefieren trabajar con trabajadores de alto
potencial (Lewis y Heckman, 2006).
Ambos enfoques podran haber combinado nuevos conceptos o nuevas
partes integrantes que por su interaccin con el personal y consecuentemente con el talento, podran ayudar a
entender el talento y su gestin en las
organizaciones. Se es consciente de
remarcar la importancia de un cambio
de mentalidad que se debera pasar a
una direccin comprometida, en
la que no slo los mximos responsables han de comprometerse con el
talento sino que adems, han de integrarse a este compromiso los directores funcionales y los responsables de
lnea (Casado, 2011).
Un compromiso basado en la conviccin mutua de que el talento ha de estar alineado con la estrategia de la organizacin, los procesos y la prctica.
En cualquier caso, los enfoques deberan haberse encauzado en el camino por atraer, retener y desarrollar
el talento de manera ms
concluyente
desde el
punto de vista de sus resultados. Aadiendo, Farndale, Scullion y Sparrow

(2010) sealan que se debera insistir
en estudiar ms sobre las normas de
la gestin del talent managment
por parte de las reas de RR.HH. Estos autores afirman que se debera incrementar el valor global del talent
management en las organizaciones
sobre todo en empresas en expansin
que precisan de lderes en mercados emergentes (Hor F.C, Liang-ChihHuang, Hsu-ShihShih, Yen-Hua Lee,
2010).
Al margen de las discrepancias en torno al trmino y consecuencia de las
mismas en los resultados, Casado
(2011) centra el talento en algunos
puntos clave como base del xito profesional y asocia el talento con tres
elementos a destacar: pasin, talento
y esfuerzo. Segn el autor, el talento
es clave para encontrar un posicionamiento dentro de la trayectoria profesional de cualquier individuo. Desde el
punto de vista de la organizacin y en
relacin a accionar la gestin empresarial con el fin de optimizar el talento,
el objetivo sera ganarse la voluntad
de los trabajadores de forma que los
trabajadores puedan dar lo mejor de
s mismos.
El autor indica que adems se
han de tener en cuenta los
intereses y expectativas de
los profesionales, distintos
en funcin de la edad a partir
de espacios de relacin que ambos
establezcan como dilogo continuo.
39
37
Recursos humanos
Gestin de la seguridad ocupacional

desde la estrategia de personas
Por Adrin Huamn
Postulante Doctoral
Msc en Direccin y Organizacin
de Personas
Consultor Senior Coyca
Poseemos los skills de Management

necesarios para dejar la cultura de la
prohibicin, y empezar a incentivar
compromisos y acciones hacia la seguridad y salud ocupacional en los colaboradores?
Hace un mes finalic un curso de seguridad basada en el comportamiento que
facilit, y escuch las mismas preguntas
que siempre suceden cuando se generan
estos programas, de parte de los trabajadores, de parte del gerente de SSO, de
parte del gerente de operaciones. Cmo
hacer para que se genere el xito de estos
cursos en la experiencia laboral?, lo que
hace preguntarme: los profesionales de
seguridad ocupacional, de recursos humanos y de especialidades ingenieriles
sabemos gestionar personas?.
Aqu unos tips-Skills para considerar su
gestin hacia la seguridad y salud ocupacional:
1. Existen empresas de la pequea
minera, mediana minera y gran minera; sin embargo, todas como actividad principal, generan su valor facturable por su orientacin al puesto de
trabajo en las reas del core del negocio; y esta orientacin es muy distinta
a gestionar una empresa orientada a
generar su valor facturable por el valor
de las competencias del personal del
core (aqu aplican empresas como las
universidades, las empresas de publicidad, los bancos y consultoras). Esta
primera consideracin nos sirve para
determinar el grado de liderazgo que
es adecuado para la naturaleza de
gestin de la empresa, y en este sentido tenemos un segundo tip-skill.
2. El Programa de Desarrollo de Liderazgo que como indicamos, es
el nico autorizado para definir que
tipo y grado de liderazgo necesita y
debe existir en la empresa, uno de
sus mdulos es el liderazgo hacia la
seguridad; y que tiene como primeros
capacitadores internos a los gerentes
y personas clave de la empresa.
3. El programa de Tres pasos de Fee40
38
SEGURIDAD MINERA
dback integrativo orientado a la seguridad y salud que es un regalo que

se le hace al colaborador, con toda
su metodologia de aceptacin de la
responsabilidad, el establecer el te
he visto y/o Te he escuchado, el
dosificar tres acciones positivas con
el hecho identificado, el uso del sin
embargo como conector del quiebre,
la gestin de consecuencias como
palanca de mejora, y la aceptacin de
compromisos y propuestas de mejora para impactar directamente en los
desempeos pasados y negativos
que se busca mejorar.
4. El uso del Feed Forward de los tres
pasos, en el cual se genera un futuro
a partir de la identificacin y aceptacin de un aprendizaje. El trabajador
con este mecanismo genera el compromiso de realizar en acciones objetivas todo el aprendizaje que recibi en
la capacitacin. Este skill se desarrolla
a partir de lo aprendido para generar
un futuro buscado.
5. El programa de engagement, que
consiste en desarrollar un comit
enfocado exclusivamente en las acciones de compromiso de la alta gerencia con la organizacin. Aqu se
revisa desde el famoso la reunin
con piel empresa(que significa que a
la reunin se asiste enteramente vestido con la vestimenta de la empresa),
hasta los planes de visual management, planes de trabajo de impacto de
cada gerencia para con el compromiso con la organizacin y comits de
reconocimiento ejemplar del lder del
rea con sus trabajadores en nombre
de la organizacin.
6. La gestin de colaboradores con
altos potenciales que sern los que
sostendrn de manera acertada los
objetivos organizacionales en SSO.
Este skill desarrolla a partir de evaluaciones de potencialidad y entrevistas
de desarrollo, trabajadores claves y
puestos crticos; y su objetivo es retener a los identificados como palancas
de gran influencia hacia la seguridad y
salud ocupacional.
7. Hace poco termin el diseo de un
programa de gamefication hacia la
seguridad y salud ocupacional, para
una minera subterrnea, que les co-
mento: lo desarroll con el enfoque de

cultura organizacional (SCHEIN) en
valores, creencias limitantes y artefactos de visual management; y gestin
de reconocimientos desarrollando la
metodologa de economa de fichas.
Generar compromiso hacia la seguridad y salud ocupacional es incentivar
a que los trabajadores desde su familia
nuclear, hijos y esposa, valoren y sean
reconocidos por trabajar la seguridad.
Este programa en acciones desarrolla
la secuencia, de trabajadores nivel cobre, nivel plata, nivel oro y club de la
excelencia en seguridad y salud ocupacional, y amalgama cumplimientos
a puntos, nombres relacionados a la
seguridad y salud ocupacional y actividades conexas que consideran a la
familia del colaborador y al equipo de
trabajo, el ludo de ensayos y errores
y buenas prcticas de la seguridad
y salud ocupacional, el talonario de
tiempos para sumar dias libres, guardias de menos das a cumplimientos
de objetivos, cartas de felicitacin a
la esposa y a los hijos, gigantografas
de aliento de los hijos a sus padres a
la entrada de la planta de beneficio, a
la entrada a bocamina, o a la entrada
al tajo, inspeccionar para mejorar los
contenidos de las charlas de seguridad de 5 minutos y a las mismas ponerle indicadores y trazabilidad.
8. La normalizacin y la gestin de comits de mano directa de cada una
de las gerencias. Que cada comit y
capacitacin se abra y/o se cierre con
la presencia de un gerente que firme
el acta de de comit. La normalizacin
que revisa la correcta gestin de procedimientos y normas que ayudan a
desarrollar la gestin de personas.
Mi aporte de acuerdo a mi especializacin es que las reas de Seguridad y
Salud Ocupacional, Recursos Humanos,
la gerencia de Operaciones y la gerencia
general, desarrollen la cultura de la colaboracin y dejen de lado el incentivar
la cultura de la competencia. Y en poco
tiempo puedan revisar el indicador meta
categrico en la seguridad y salud ocupacional, lograr un bajo nivel de incidentes
de trabajo y como consecuencia todas
las probabilidades de desaparecer los
accidentes.
De todos lados
Ms liviano es ms fcil,
ms liviano es mejor
DURANTE ms de 60 aos,
Layher ha sido la fuerza motriz en la innovacin en el
mundo de los andamios. Ya
en 1965, Layher revolucion
la industria con el sistema
Blitz y en 1974 nuevamente con el lanzamiento del
sistema multidireccional AllroEund.
Ahora creemos que es el
momento oportuno para
presentar una nueva dimensin de andamios: Layher
LightWeight.
Para su desarrollo, nuestro
objetivo siempre ha sido
aligerar el peso y este caso
no ha sido la excepcin. Trabajando mano a mano con
nuestros proveedores de
materias primas, los ingenieros de Layher han logrado
desarrollar un acero especial
de alta resistencia, un acero
que reduce significativamente el peso de las piezas.
A pesar de la reduccin de
espesor de la pared de los
tubos y de su menor peso,
estos nuevos productos
de Layher ofrecen una capacidad de carga superior
a la del sistema Allround
estndar. La nueva cabeza
Allround crea nudos mucho
ms resistentes, la innovadora funcin AutoLock aumenta la rpidez de mon-
taje y mejora la seguridad.

Lo mejor de todo es que la
variante LightWeight es totalmente compatible con
los sistemas de andamios
estndar de Layher, lo que
permite seguir utilizando sin
problemas el material del
que ya dispone.
Ahorrar peso es ahorrar

dinero, sin comprometer
la resistencia
Alrededor del 80% del coste total de los andamios se

debe tanto a su transporte, como al montaje y des-
montaje. En Layher hemos

querido abordar esta cuestin para encontrar soluciones que ayuden a reducir
este impacto, y lo hemos
conseguido. Mediante la
reduccin de espesor de la
pared de los tubos de acero
hemos reducido en gran medida el peso de las piezas,
con lo que el montaje ahora
es alrededor de un 10% ms
rpido que en las anteriores
estructuras, pero sin comprometer en absoluto la capacidad de carga.
Ventajas
Capacidad de carga mejorada.

Bajo peso.
Totalmente
compatible
con todas las piezas Allround.
Ahorro de tiempo en el
montaje y desmontaje.
Ahorro de costes y,
aproximadamente,
un10% ms de productividad.
Capacidad de carga extremadamente alta a pesar de su menor peso y
de la reduccin del espesor del tubo.
Para ampliacin de detalles
ingresar a www.layher.pe o
escribir al e-mail
comercial@layher.pe
41
39
De todos lados
Cuando las vidas

penden de un hilo
Reduzca el tiempo de respuesta
para empleados varados en altura
CONSIDERE este escenario: un empleado de mantenimiento est en el
techo de sus instalaciones, revisando una fuga. Repentinamente, sufre
una lesin que pone su vida en peligro. Ahora nos encontramos contra
el reloj: para salvar su vida, debe ser
rescatado rpidamente. El problema
es que el trabajador se encuentra a
9 metros de altura. Su ubicacin
en el techo es muy lejana para
que una plataforma area
pueda alcanzarlo y slo es
accesible con una escalera
con guarda anti-pnico. Cul
es su plan de rescate?
Si usted es como la mayora
de los Jefes de Seguridad, llamar a los bomberos y esperar
la respuesta rpida de un equipo
de rescate equipado y entrenado para este tipo de accidentes.
Pero eso puede tomar ms tiempo de lo pensado. A pesar de
que este equipo de voluntarios
pueda alistarse rpidamente y
salir para realizar el rescate, existe la posibilidad de que no lleguen
a tiempo para salvar al trabajador
que se encuentra varado en altura.
40
42
SEGURIDAD MINERA
Reconozca el peligro
Entonces, cul es la mejor manera de que los Jefes de Seguridad

protejan a sus trabajadores de
estos escenarios y protejan a
su empresa de consecuencias
potencialmente costosas? El
primer paso es reconocer el
peligro: cualquier persona
trabajando en altura corre
el riesgo de necesitar un
rescate.
Los desencadenantes de una emergencia de rescate
pueden
variar
entre resbalones y cadas
desde altura,
estn dentro de aquellos

que estn ms expuestos a
peligros en altura. Tambin
trabajos en plantas qumicas, refineras de petrleo e
instalaciones de manufactura requieren de empleados
que suban escaleras con
guarda anti-pnico y escalen pasarelas para realizar
tareas especializadas.
Encuentre la mejor solucin

que se adapte a sus
necesidades
complicaciones
mdicas
como ataques al corazn,
hipotermia y agotamiento
por calor; adems de daos
causados desde shocks
elctricos, anafilaxia hasta
picadura de abeja.
Es necesario considerar
tambin las condiciones del
lugar de trabajo. Casi todas
las instalaciones requieren
al menos a algn empleado que trabaje en altura
como parte de su trabajo.
Trabajadores de construccin, torres de telefona y
transmisiones
elctricas
Las cadas son unos de

los principales riesgos que
existen en el lugar de trabajo. De hecho, actualmente
es la mayor causa de muerte debido a accidentes laborales a nivel mundial. Por
este motivo, OSHA* ha establecido regulaciones sobre cmo los empleadores
deben prepararse y responder a estas emergencias. La
regla de oro: se requiere el
rescate rpido y simple del
trabajador. Por este motivo,
los Jefes de Seguridad deben conocer sobre los ltimos avances en sistemas
de rescate.
3My DEUS se han asociado para ofrecer soluciones reales de escape y
rescate que brinden mayor
seguridad para los trabajadores y mayor productividad a la hora de afrontar
un accidente. Los Sistemas de Rescate y Escape DEUS son rpidos y
simples, pues cuentan con
una versatilidad todo en
uno, que permite realizar
escapes individuales o mltiples, autorrescate y rescates asistidos controlando el
descenso con slo girar una
perilla. Cuando su vida est
en peligro, confe en 3M.
Para ms informacin sobre sistemas de Proteccin
contra Cadas y otros equipos de seguridad, visite
www.3m.com.pe.
* Administracin de Seguridad y Salud Ocupacional
(OSHA)
41
43
De todos lados
XVII Congreso Peruano de Geologa de la Sociedad Geolgica del Per
Gelogos destacan importancia del cobre

Reuni a ms de mil especialistas en ciencias de la tierra, actualizando
conocimientos especializados en vulcanologa, riesgos geolgicos, movimientos
ssmicos, geologa econmica, hidrogeologa e hidrocarburos
EL PER tiene el potencial
para producir cerca de cinco millones de TMF de cobre al Bicentenario, si los
proyectos en cartera entran
en operacin y producen lo
previsto por sus operadores,
anunci Miguel Cardozo,
CEO de la empresa minera
junior Alturas Minerals y de
CP Group, grupo de empresas de servicios a la industria de exploracin.
Fue durante su conferencia
Visin general de los principales cinturones y depsitos
de prfidos de cobre en el
Per, en el marco del XVII
Congreso Peruano de Geologa, el mayor evento nacional de ciencias de la tierra
organizado por la Sociedad
Geolgica del Per y que
tuvo lugar en la PUCP del 12
al 15 de octubre.
La importancia de los yacimientos tipo prfidos, no
slo representa una gran
produccin de cobre, sino
tambin de oro, plata y molibdeno como subproductos.
Por tanto, de concretarse la
cartera de proyectos de cobre, estos contribuirn con
1.6 millones de onzas de oro
y 40 millones de onzas de
plata, que llegaran a representar alrededor del 30% de
la produccin total de oro y
25% de la produccin local
de plata.
Igualmente, la produccin
de molibdeno podr pasar
de las 18,000 toneladas
actuales a ms de 40,000
toneladas, acercndonos a
los niveles de produccin
de China, EEUU y Chile, que
son los mayores productores mundiales.
44
42
SEGURIDAD MINERA
A lo largo de su historia, el
Per ha producido 28 millones de toneladas de cobre,
de las cuales, 23 millones
surgieron de las principales
franjas de prfidos de cobre.
Y an hay cobre para mucho
rato, pues el potencial de
recursos es de 218 millones
de toneladas, de las cuales,
el 88% (192 Mt) provendrn
de dichas franjas.
Existen en Per amplias zonas que requieren trabajos
de reconocimiento geolgico regional y de exploracin
mineral que permitan identificar nuevos distritos mineros. Esto demanda de la
continuacin del importante
trabajo que viene haciendo
INGEMMET y de la inversin
de empresas mineras, coment Eugenio Ferrari, presidente del XVII Congreso
Peruano de Geologa.
Los principales depsitos
de cobre se encuentran a
lo largo de tres franjas de
prfidos: Paleoceno (300 km
de Tacna-Moquegua y Arequipa), Eoceno-Oligoceno
(780 km Puno, Cuzco, Apur-
mac y Ayacucho) y Mioceno

(1200 km, desde el extremo
norte del pas hasta la regin
Ayacucho). INGEMMET, el
servicio geolgico nacional,
ha identificado otras franjas
con mineralizacin de cobre
con algunas minas ms pe-
queas.
Durante el evento tambin
se tuvo conferencias de especialistas en metalogenia y
yacimientos de oro y polimetlicos, los cuales constituyen depsitos de importancia en el Per.
En 4 Seminario Internacional Ingeniera de Proteccin Contra Incendios
Engineering Services reuni

a especialistas contra incendios
CON SINGULAR XITO,
Engineering Services realiz
su 4 Seminario Internacional Ingeniera de Proteccin
Contra Incendios & Safety
Process del 21 al 23 de
octubre. Cientos de especialistas se reunieron en Lima
para conocer las tendencias y
novedades en la lucha contra
incendios para sectores
como industria, minera e
hidrocarburos. Fue un valioso
aporte al desarrollo de esta
especialidad.
45
43
De todos lados
40 aos al servicio de la salud visual

UNO de los sentidos ms
preciados del ser humano
es la vista. Un sistema visual
ineficiente puede interferir
significativamente en el desarrollo profesional y laboral de
una persona. Por ello, gracias
a su reconocida experiencia, Amazonas Internacional
ptica Servn recomienda
consultar oportunamente a
un especialista y utilizar la correccin ptica indicada. Es
necesario proteger los ojos
de los peligrosos rayos UV,
usar lentes adaptables que
regulen la cantidad de luz
que ingresa a los ojos, no automedicarse y adquirir lentes
en lugares seguros, lo que en
conjunto permitir disfrutar
de una visin saludable.
La experiencia de ptica
Servn se remonta 40 aos
atrs, cuando se fund en
el Centro de Lima bajo la
direccin de Adrin Santi-
Christian Santilln Pinedo,

gerente general.
lln Servn. Desde entonces

se dedica a la importacin
y venta de monturas y tallado de lentes pticos. La
experiencia y relaciones comerciales a nivel internacional del Sr. Santilln Servn,
quien fue representante de
muchas compaas fabri-
Revista especializada en Seguridad, Higiene y Salud Ocupacional del Instituto de Seguridad Minera - ISEM
46
44
SEGURIDAD MINERA
cantes y exportadoras de varios pases de Europa, Asia

y Estados Unidos, hicieron
que el negocio prosperara
rpidamente y se expandiera en la capital y en muchas
ciudades del pas.
Desde enero del 2007, ptica Servn ampli su lnea
de negocio a nivel corporativo a travs de Amazonas
Internacional ptica Servn
S.R.L. que ofrece una gama
de productos de calidad
orientados a satisfacer las
necesidades de la minera
e industria en general. De
esta manera, promueve una
cultura de prevencin de
riesgos laborales en el pas
sobre la base de cumplimiento de normas relativas
a la Seguridad y Salud en el
Trabajo (Ley 29783 y su Reglamento 005-2012 TR) brindando lentes de seguridad
de alto impacto certificados
bajo la Norma ANSI Z87.12010 de la American National Standards Institute.

El 21 de octubre ptica Servn cumpli 40 aos al servicio de la salud visual. Toda la
organizacin de ptica Servn, bajo la gerencia general
a cargo del seor Christian
Santilln Pinedo, renueva el
compromiso con sus clientes y asume la responsabilidad de brindar servicios y
productos de excelente calidad que siempre la ha caracterizado y diferenciado.
ptica Servn cuenta con
un excelente grupo humano
cuya experiencia acadmica y prctica garantiza sus
servicios de calidad en el
cuidado de los ojos. Su principal compromiso como profesionales de la salud visual
es cuidar y proteger los ojos
con la mejor tecnologa del
momento.
Ms de un centenar de conferencias especializadas
Colegio de Ingenieros realiz

10 CONAMIN en Trujillo
DEL 13 al 17 de octubre, se
llev a cabo el 10 Congreso Nacional de Minera-CONAMIN 2014 organizado por
los captulos de Ingeniera
de Minas, Geolgica y
Metalrgica de los consejos
departamentales de Lima y
de La Libertad del Colegio
de Ingenieros del Per. La
sede fue el TECSUP de
la acogedora ciudad de
Trujillo.
Lo ms significativo de esta
edicin fue la realizacin de
ms de 100 conferencias
especializadas en diversas
reas de la actividad minera: exploracin y geologa,
minera y metalurgia, seguridad y medio ambiente,
responsabilidad social y
desarrollo sostenible, entre
otros.
Entre las conferencias
relacionadas a seguridad,
concitaron la atencin las
exposiciones de los ingenieros Wilder Huamn, Luis
Artola, Juan Huamn, Walter
Barrantes, Jos Corimanya,
Oscar Maur y Emiliano
Giraldo, cuyos trabajos tcnicos permitieron afianzar
conocimientos y conocer
experiencias que permiten
reducir los accidentes en el
sector minero.
Merece destacarse la organizacin de la denominada
Pasanta Minera Escolar en
la cual participaron centenares de estudiantes de
instituciones educativas de
Trujillo, quienes conocieron
las formas como opera
la minera moderna en el
pas. Por supuesto, hubo
visitantes procedentes de
diversas minas del pas y de
empresas proveedoras del
sector.
47
45
De todos lados
Arseguinsa celebra 35 aos

trabajando por la seguridad
EN UNA SIGNIFICATIVA y
clida reunin, la empresa
peruana Arseguinsa celebr el 20 de octubre 35
aos de creacin al servicio de la seguridad. La ceremonia incluy una misa
de salud por el fundador
de la empresa Rolando Torres Camarena, la misma
que se realiz en su oficina
principal en la Av. La Marina 1314, distrito de Pueblo
Libre, y cont con la presencia del homenajeado,
del gerente general, de sus
esposas e hijos y de todos
los trabajadores.
El gerente general de Arseguinsa, Lic. Rolando Torres
Estrada, al felicitar a sus
colaboradores por su gran
apoyo en la gestin de la
empresa, record que este
aniversario coincide con el
onomstico de su padre,
lo que significaba un doble
motivo de alegra.
Adems, reafirm su compromiso de colaborar siempre con la seguridad de los
trabajadores en las labores
de alto riesgo en nuestro
pas, al proporcionarles
equipos de proteccin personal de ptima calidad,
as como del entrenamiento
adecuado para que al usarlos no sufran accidentes.
48
46
SEGURIDAD MINERA
El gerente general de Arseguinsa, Lic. Rolando Torres Estrada, al felicitar a sus

colaboradores en el 35 aniversario de la empresa.
Seal que una de las razones principales por las

que lideran las ventas de
equipos de proteccin personal desde hace 35 aos
es su servicio de post-venta
y atencin personalizada a
sus mltiples clientes, porque no basta con vender
implementos de calidad,
sino que es necesario concientizar a los usuarios sobre la importancia de protegerse.
La celebracin culmin con
un cctel de honor entre
los gerentes y sus colaboradores, quienes fueron
los invitados principales de
esta importante reunin.
EPESALUD recibi premio

Empresa del Ao
EN VIRTUD a su excelencia y liderazgo empresarial en servicios de salud, HEALTH PERUVIAN
BUSINESS EPESALUD
S.A.C. recibi el Premio
Empresa Peruana del
Ao 2013. El merecido
reconocimiento es resultado de su compromiso
en brindar un servicio de
calidad, de forma eficiente,
con un trato digno, proporcionando tambin calidad,
calidez y confianza al paciente.
EPESALUD es una empresa
que brinda servicios profesionales de salud las 24
horas del da, los 365 das
del ao, a domicilio, en

centros de trabajo, clnicas y hospitales. El trofeo
Premio Empresa Peruana
del Ao y el Certificado
Testimonio de Excelencia que obtuvo ratifican
su liderazgo y valioso
aporte profesional.
Estadsticas
Accidentes Mortales
(aos 2000 - 2014 )
AO
ENE.
FEB.
MAR.
ABR.
MAY.
JUN.
JUL.
AGO.
SEP.
OCT.
NOV.
DIC.
Total
2014
2013
47
24
2012
53
2011
52
2010
13
66
2009
14
56
2008
12
64
2007
62
2006
65
2005
69
2004
56
2003
54
2002
20
73
2001
66
2000
54
Total
85
106
73
66
65
76
78
66
55
73
66
52
861
Nota: Informacin al 07 de octubre 2014
Accidentes Mortales
(ao 2014 )
Fecha acc.
Titular minero
Concesin / UEA
Empresa
Tipo Empresa
03/01/2014
Ca. de Minas Buenaventura S.A.A.
Chaquelle 29
Ca. Minera Subterrnea S.A.C.
Contratista minero
Clasificacin segn tipo

Cadas de personas
03/01/2014
Orcopampa
Martinez Contratistas e Ingenieria
Contratista minero
Energa elctrica
11/01/2014
Uchucchacua
Contrata Minera Cristobal E.I.R.L.
Contratista minero
Desprendimiento de rocas
13/01/2014
Milpo N1
Titular minero
Trnsito
21/01/2014
Shougang Hierro Per S.A.A.
CPS 1
Taipe Hermanos Ingenieros Consultores & Ejecutores en General

S.C.R.
Empresas conexas
Operacin de maquinarias
29/01/2014
Titan Contratistas Generales S.A.C.
Oriente N 1
Titan Contratistas Generales S.A.C.
Titular minero
08/02/2014
Compaa Minera Raura S.A.
Acumulacin Raura
Compaa Minera Raura S.A.
Titular minero
17/03/2014
Compaa Minera Santa Luisa S.A.
Santa Luisa
Compaa Minera Santa Luisa S.A.
Titular minero
Trnsito
25/04/2014
Consorcio de Ingenieros
Ejecutores Mineros S.A.
Las Aguilas
Minera Aguila del Sur S.R.L.
Contratista minero
19/05/2014
Southern Peru Copper

Corporation - Sucursal del Per
Acumulacin
Cuajone

Titular minero
Operacin de maquinarias
01/06/2014
Minera Aurfera Retamas S.A.
Retamas
Minera Construccin y Transporte

La Libertad S.R.L.
Contratista minero
Derrumbe, deslizamiento, soplado de

mineral o escombros
07/06/2014

Toquepala 1
Exsa S.A.
Contratista minero
23/06/2014
Minera Veta Dorada S.A.C.
Hda. de Beneficio
Metalex
Minera Veta Dorada S.A.C.
Titular minero
Desatoro de chutes, tolvas y otros
08/07/2014
Corporacin e Inversiones
Virgen de Guadalupe S.A.C.
Oyon 3
Corporacin e Inversiones
Virgen de Guadalupe S.A.C.
Titular minero
Derrumbe, deslizamiento, soplado de

mineral o escombros
16/07/2014
Pan American Silver Huarn S.A.
Huaron
MG Builders E.I.R.L.
Contratista minero
Intoxicacin - asfixia - absorcin radiaciones
24/07/2014
Cerro Lindo
La Quinta Montaa Inversiones
Contratista minero
Trnsito
06/08/2014
Minera Huinac S.A.C.
Admirada-Atila
Minera Huinac S.A.C.
Titular minero
Desatoro de chutes, tolvas y otros

Cadas de personas
19/08/2014
Minera Paraiso S.A.C.
Kazn
Minera Paraiso S.A.C.
Titular minero
05/09/2014
Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A.
Cerro Verde 1,2, 3
GYM S.A.
Empresas conexas
Trnsito
20/09/2014
Ca. Minera Los Chunchos S.A.C.
Heraldos Negros
Ca. Minera Los Chunchos S.A.C.
Titular minero
49
47
50
SEGURIDAD MINERA
51
52
SEGURIDAD MINERA

Seguridad Minera - Edición 115

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Seguridad Minera - Edición 115

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N 115 - Noviembre 2014

N 115 - Noviembre 2014

Publicacin del Instituto

Editorial: Salud ocupacional, un paso hacia adelante

Responsable del rea de Eventos

Plan nacional para

La gestin del talento en las organizaciones

Compaa Minera Milpo S.A.A.

Administracin de Empresas S.A.C.

or sexta ocasin consecutiva, nuestra institucin llev a cabo

or un lado, comprobamos que existen esfuerzos de diversas

as valiosas investigaciones de laboratorio y de campo abarcan

urante la ceremonia de clausura del SISO, el representante del

ISEM realiz 6 Seminario Internacional

Todos somos salud ocupacional

Fernando Borja, Mara Gastaaga y Jos Valle.

urante la sesin de inauguracin,

A su turno, el Ing. Fernando Borja

La gran altitud y su impacto

El inicio de las conferencias estuvo

University College of Medicine, quien

habitaciones. Puede brindarse vitaminas A, C y D, as como infraestructura de socializacin y entretenimiento.

eliminacin del peligro y la sustitucin

N 115 - Noviembre 2014

Para el Dr. Gustavo Zubieta-Castilla,

El seminario internacional tambin

Jos Marticorena, Giovanni Guevara, Horacio Reeves y Luis Hurtado

Yoan Mayta, Ral Gomero, Renato Vargas y Aquiles Omura

N 115 - Noviembre 2014

Para evitar accidentes en minera subterrnea

Hacia la mejor estrategia

a explotacin de minas subterrneas involucra la ejecucin de una

cios permanentes, tales como galeras de nivel, rampas,

LENTES DE SEGURIDAD CON MEDIDA,

Medicin y calibracin de las

Entrega puntual y en menor tiempo.

Se debe partir del principio que un yacimiento mineral puede

Esquema y secuencia de avance del minado

Lunas con certificacin

En el minado subterrneo se utilizan diferentes tipos de

Monturas de seguridad de marcas

Av. Mcal. Ramn Castilla 694 C.C. Aurora - Miraflores

Figura 1. Esquema de pilares desfavorables para la estabilidad de los mismos.

Figura 2. Esquema de pilares favorables para estabilidad de los mismos.

nado por cmaras y pilares, podemos

pendicular a los dos primeros sistemas

N 115 - Noviembre 2014

Figura 3. Esquema de cmaras y pilares para acomodarse al fallamiento.

estabilidad del pilar disminuir significativamente, a causa de que los planos

Figura 5. Pilar inestable (cargas de momento). Pilar estable (cargas de corte).

vayan avanzando los cortes ascendentes de mineral, de lo contrario, si el pilar

con los esfuerzos de campo. Este compuesto o traslape de esfuerzos puede

La relajacin o concentracin de esfuerzos puede ocurrir por efecto del

El caso de excavaciones adyacentes

Minado hacia estructuras principales

fluenciar significativamente en la estabilidad de la mina, particularmente en

N 115 - Noviembre 2014

Figura 8. Concentracin de los esfuerzos

nas de altos esfuerzos, dando como resultado el fallamiento de la roca, como

Minado hacia rocas

Si las excavaciones son ejecutadas

Figura 10. Influencia del minado adyacente

Figura 11. Esquema de incremento de esfuerzos

las formas de cuas en una excavacin de minado se acercan a las cajas