Technique de Gestion de Projet

InstitutSuprieur des M tiers
Mthodologie de gestion de projet
Support
Support pdagogique
pdagogique
Jean-Michel
Jean-Michel RIVALLAND
RIVALLAND
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland
Introduction
Dans le cadre de la dynamique de dcentralisation et des rcents dispositifs en
matire d'amnagement du territoire, les agents de dveloppement conomique des
Chambres de mtiers et des Organisations Professionnelles doivent proposer et
conduire des actions pour assurer le redploiement des entreprises du secteur des
Mtiers. Ces actions, qui s'insrent dans une logique globale de dveloppement
demandent une rigueur dans leur conception et dans leur conduite qui ncessite,
pour leur mise en oeuvre, la matrise de mthodes et d'outils de travail relevant de
la gestion de projet.
Ce dossier pdagogique reprend les diffrentes caractristiques d'un projet et
prsente de faon synthtique les diffrentes phases d'une gestion de projet.

JM Rivalland
Projet et Organisation
Le Projet
Dimension
institutionnelle
Dimension
relationnelle

JM Rivalland
Dimension
organisationnelle
Souvent, les dsaccords des hommes viennent

du fait quils ne sentendent pas sur les mots.
Alain
Alain ETCHEGOYEN
ETCHEGOYEN Le
Le temps
temps des
des responsables
responsables

JM Rivalland
Quelques dfinitions de projet (1)
Ce que lhomme a l intention de faire, premire ide de ralisation (LAROUSE)

Ce par quoi lhomme tend modifier le monde ou lui-mme dans un sens
donn (Dictionnaire des grands philosophes)
Simulation progressive de la ralit que lon veut construire
Reprsentation opratoire d un futur possible (JP BOUTINET)
Le projet constitue certainement le mode de reprsentation le plus proche de la
ralisation d une action, puisqu il fournit avant cette action, celui qui agit,
une image de son rsultat t de la suite indite d oprations susceptibles de
permettre d obtenir ce rsultat (BARBIER - ELABORATION DE PROJETS D ACTIONS ET PLANIFICATION)
Le projet, c est tout d abord une intention philosophique ou politique, une
vise affirmant des valeurs en qute de ralisation ; c est seulement ensuite, la
traduction stratgique, opratoire, prcise, dtermine, dune telle vise
(ARDOINO)

JM Rivalland
Quelques dfinitions de projet (2)
Un projet se dfinit comme une dmarche spcifique, qui permet de structurer

mthodiquement et progressivement une ralit venir. Un projet est dfini et mis
en uvre pour laborer la rponse aux besoins d un utilisateur, d un client ou
d une clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des
ressources donnes. Un projet est caractris par :
la satisfaction dun besoin spcifique et particulier
un objectif autonome, en se sens quil a un dbut et une fin
gnralement, un caractre novateur, au moins en partie
(AFNOR Norme X 50 - 105)
Le projet est une combinaison d activits qui permet d atteindre une finalit
prcise, un rsultat unique en son espce, en respectant des contraintes de
ressources (budget), de temps (dure). Il prsente un caractre temporaire, born
dans le temps; avec une date de dbut et de fin prcises. Il dispose parfois de
ressources ddies. Cette combinaison d activits est souvent transversale aux
mtiers et l organisation de lentreprise ou de l organisation. (LORINO)
JM Rivalland
Des facteurs favorables lmergence dun projet

L imaginaire
Le dsir
L existentiel
Le Projet
Le technique
Le politique
JM Rivalland
Les 5 fondements de la gestion de projet

Tout projet est caractris par la prsence de 5 dimensions. Elles sont toutes les cinq
d'importance comparable, bien que le plus souvent, on n'en identifie spontanment que
quelques unes. Ces 5 fondements sont les suivants (ils ne sont pas ici prsents dans un ordre
signifiant) :
Le dsir : Pour s'engager dans une dmarche projet, il faut en "avoir envie", et que cette
envie soit partage par le plus grand nombre, si possible par la totalit des personnes
concernes, impliques.
Le politique : C'est la ncessaire dimension stratgique ; c'est l'espace de prise de
dcisions, de choix, d'arbitrage.
Le technique : Le savoir-faire est une des dimensions indispensables la russite d'une
dmarche de changement ; celle-ci peut rendre ncessaire des adaptations, l'acquisition de
nouveaux savoir-faire, en cours de conduite du projet.
L'existentiel : Le projet de changement peut tre une condition de survie.
L'imaginaire, la cration : Le projet implique de se projeter dans un futur rv, auquel
aspirent les acteurs du projet.
JM Rivalland
Les 5 fondements de la gestion de projet (suite)

Toute entreprise, toute structure - par exemple une association, - est caractrise par la
prsence de trois composantes :
L'institution : C'est ce qui produit et change de l'imaginaire ; c'est le lieu porteur du
changement ; c'est aussi ce niveau que se formulent et que se consolident les valeurs de
l'entreprise. C'est l'espace de construction de l'thique propre chaque entreprise, en mme
temps que c'est cette composante institutionnelle qui est la garante du respect de l'thique
dans les diffrentes activits de l'entreprise.
"Ce qui donne commencement, ce qui tablit, ce qui forme" (Littr)
"L'Institution" vise tablir un mode de rgulation et a pour but de maintenir un tat, de le
faire durer et d'en assurer la transmission.

JM Rivalland

Les caractristiques fondamentales des institutions sont notamment les suivantes :
- elles se fondent sur un savoir qui a force de loi
- la loi doit s'intrioriser dans des comportements concrets (les institutions
jouent donc le rle d'idal)
- elles tirent leur origine d'une personne centrale, qui doit pouvoir s'exprimer
durablement par le texte (projet)
- elles se prsentent directement comme reproductrices ; le savoir doit pouvoir
se transmettre
- la contrainte est un lment fort"
(Enriquez E., L'organisation en analyse ; PUF 1992 ; page 77 - 80)

JM Rivalland
10

L'institution est ce qui donne sens et cohrence tout collectif ; c'est la dimension qui "fait
tenir" le collectif, qui lui permet de s'inscrire dans la dure.
Aujourd'hui, on peut considrer avec Enriquez que le modle ou la rfrence ultime de
l'institution est l'entreprise. Les individus sont de plus en plus perus sous leur aspect de
consommateur-producteur ; l'entreprise a impos des normes d'efficacit, de performance
conomique ; elle rpand sa conception du monde comme univers de conduites stratgiques.
Elle cherche devenir l'acteur central de la socit, l'institution par excellence.
L'institution est enfin le produit d'une histoire.
L'organisation apparat comme un mode spcifique et transitoire de structuration et
d'incarnation de l'institution.

JM Rivalland
11
L'organisation : c'est le lieu o s'changent de l'nergie, du travail, du savoirfaire, de la technique. L'organisation est la dimension la plus immdiatement
reprable de toute entreprise ; d'ailleurs, il est frquent d'employer
indiffremment les termes d'"entreprise" et d'"organisation". Or, il apparat
qu'on ne peut rduire l'entreprise sa seule dimension organisationnelle.
Le groupe : c'est le lieu o s'change de l'affectivit ; c'est la sphre des

relations, des contacts entre acteurs de l'entreprise ; c'est ce niveau que se
joue la convivialit, mais aussi parfois les conflits.

JM Rivalland
12

Ces trois composantes se rejoignent au sein du Politique, qui est le lieu o s'opre la
synthse dynamique des trois aspects voqus ci-dessus. Les rles et fonctions du politique
peuvent tre prsents schmatiquement comme suit ;
avoir une vision stratgique long terme et la communiquer : c'est la fonction
de ncessaire transparence
motiver et impliquer l'ensemble des forces de l'entreprise : c'est la fonction de
participation
impulser le changement : c'est la fonction d'innovation
coordonner les diffrentes fonctions internes et les articuler avec les partenaires
externes : c'est la fonction de rgulation et d'valuation.
Les dimensions institutionnelles, organisationnelles et affectives de l'entreprise
sont traverses et relies par le politique. C'est ce niveau essentiel, premier, que s'laborent
les finalits de l'entreprise.

JM Rivalland
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Un projet nest pas un programme

Un programme, cest ce qui est crit lavance,
Un programme est constitu d une suite dactions que lon se
propose daccomplir pour arriver un rsultat
Un programme est un ensemble de conditions remplir dans
lexcution dun travail,
Un programme est un ensemble ordonn et formalis
doprations ncessaires et suffisantes pour obtenir un rsultat
JM Rivalland
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Projet de Service ou de Direction

et Projet dAction
Le projet de service ou de direction : il est la traduction de finalits
exprimes en buts et objectifs compris parles cadres et agents. Lexpression
des axes prioritaires prend en compte les moyens disponibles et / ou
mobilisables
La validation du projet de service ou de direction et d ordre Politique
Le projet daction est la traduction oprationnelle des orientations
prioritaires du projet de service ou de direction.
La validation du projet d action est d ordre technique

JM Rivalland
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Du projet politique au projet oprationnel

Le Projet Politique
Le Projet Stratgique
Les Projets de Direction
Les finalits
Les orientations prioritaires

Les principaux objectifs
s directions
assigns aux
Les Projets de Services
Leur dclinaison par services
Les Projets d actions
Les implications concrtes de

chaque acteur
Les bnficiaires des projets

JM Rivalland
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Exprimer les choix politiques et stratgiques, cest notamment :

formuler les priorits
dterminer la structure de lorganisation
dcider de l allocation des ressources
identifier les principaux cueil viter
Exprimer les choix oprationnels, c est notamment :

fixer des objectifs reprables en termes d actions mesurables,
fixer des rsultats atteindre et reprables par des indicateurs,
rpartir les ressources alloues,
mettre en uvre un management par objectifs,
mobiliser des techniques et des moyens de communication et
d information,
mesurer et valuer les rsultats.
JM Rivalland
17
Un projet nest pas un programme

Le Projet :
Le Programme :
non rptitif
rptitif et reproductible
temporaire
permanent et durable
dcisions irrversibles
dcisions rversibles
forte incertitude
faible incertitude
influence de variables
externes
influence forte de variables

internes
processus nouveau
processus connu
consomme des ressources
gnre des ressources

JM Rivalland
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Qualit
Le Projet
Dlais
JM Rivalland
Cots
19
Il faut en permanence rechercher la meilleure

combinaison entre ces 3 variables que sont:
Cot du
projet
les dlais
les cots
la qualit
Accroissement de
la qualit
Dure du projet
JM Rivalland
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Tout problme ne dbouche

pas ncessairement sur un projet
enjeux
Groupeprojet
projet
Groupe
Miracle
Miracle
Cerclede
de
Cercle
qualit
qualit
Bote
Bote
ides
ides

JM Rivalland
Masochisme
Masochisme
complexit
21
L ide
La ralisation
L ide
La ralisation
Le Projet
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La conduite de projet,
ou,
la conduite du changement
Le diagnostic
de la situation
initiale
La stratgie pour
passer
(progressivement)
de 1 2
1
JM Rivalland
La situation
vise l issue
de la conduite
de projet
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Les 5 phases dun projet

Phase d exploration
identification
Phase de conception
laboration
Phase de ngociation - dcision

dcision
Phase de ralisation - mise en uvre

suivi - contrle - pilotage
Phase de sortie
valuation finale
JM Rivalland
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Lexploration
Objectif de la phase :
Passer de l'ide, de l'intention, de l'opportunit, la formulation d'un avant-projet.
Contenu :
- Quel est le problme pos ?
- Qu'en est-il de la situation initiale ?
- Quelles sont les informations disponibles ?
- Quels sont les acteurs ?
- Quels changements vise-t-on ? (rfrence une vise)
Droulement :
- Ralisation d'un tat des lieux - mise en vidence et clarification du problme.
- Identification de la faisabilit et de la pertinence du projet.
- Formulation de l'avant-projet.
JM Rivalland
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Lexploration (suite)
Outils :
- entretiens
- enqutes pralables
- tudes documentaires
- recueil et traitement de donnes
- grilles d'analyses
Consignes, prcautions :
D'ordre mthodologique, les prcautions sont relatives la production, l'analyse et au
traitement des donnes et informations recueillies : attention aux "besoins alibis".
Prendre garde aux projets trop ambitieux en terme de contenu et qui deviennent des projets
"fourre-tout" dont le sens et la finalit n'apparaissent plus avec clart.
Production, rsultat :
Par avant-projet, il faut entendre un problme identifi, la ncessit partage d'un
changement ncessaire et des pistes de rponses ou de solutions possibles.
Cette phase peut aboutir la confirmation ou la remise en cause de l'ide de dpart et donc
confirmer ou affirmer la pertinence de l'avant-projet. Rdaction de l'avant-projet.
JM Rivalland
26
La conception
laborer le projet, c'est--dire passer de l'avant-projet au projet
Contenu :
- Reprage des acteurs impliqus et / ou concerns
- Formulation des objectifs stratgiques, politiques, oprationnels
- Identification des rsultats attendus
- Dfinition des activits et ressources mettre en oeuvre
- Budgtisation et plan de financement
- laboration du systme d'valuation
- Explicitation des conditions et modalits de sortie du projet, de fin du projet
- Analyse des conditions critiques, c'est--dire les facteurs (internes ou externes)
influenant l'ensemble du projet
- laboration des indicateurs de suivi et d'valuation permettant de mesurer le degr
de russite ou d'chec du projet
- Vrification de la cohrence interne du projet
JM Rivalland
27
La conception (suite)
Outils :
- Analyse stratgique
- Mthodes de rsolution de problmes
- Diagnostic socio-conomique
- Diagnostic d'entreprise
- Techniques de programmation
- Propositions relatives un comit de pilotage
- Techniques de crativit
- Planification (calendrier)

JM Rivalland
28
La conception (suite)
Il est recommand de constituer et d'impliquer au plus tt dans cette phase le
Comit de Pilotage (cf fiche acteurs)
Les prcautions prendre sont d'ordre mthodologique, relatives la production,
l'analyse et au traitement des donnes et informations recueillies : attention aux
"besoins alibis".
Le recours un consultant peut s'avrer pertinent dans la dimension technique et
mthodologique.
Cette phase fait appel des travaux qui se situent en inter-action les uns avec les
autres et peuvent prsenter une certaine simultanit.
Le document-projet et le cahier des charges
(cf. fiche "plan d'un dossier-projet")
JM Rivalland
29
Le plan de financement
L'laboration d'un plan de financement constitue une phase incontournable de toute
dmarche projet. Le Plan de financement est la reprsentation budgtaire et financire du
projet.
Le plan de financement doit intgrer la totalit des cots directs et indirects lis
l'ensemble des phases du projet.
La prsentation du plan de financement doit faire apparatre de faon dtaille une
prsentation des produits (ressources) et charges (dpenses) par type d'action constitutive
du projet global.
Tous les cots lis au projet doivent tre budgts.
Le plan de financement fait galement apparatre le montant des ressources par type de
source de financement

JM Rivalland
30
Lvaluation du projet
Il est important de penser lvaluation du projet au
moment de sa conception, et en particulier de
prvoir des indicateurs.
Les 4 axes autour desquels on peut construire

l valuation sont les suivants :

JM Rivalland
31
Les 4 principaux points dune valuation

Le degr de Pertinence du
projet : considre la relation
entre les besoins rels des
bnficiaires du projet et les
objectifs assigns au projet
La Cohrence du projet :
considre la relation entre les
objectifs fixs au projet et les
moyens affects aux acteurs
du projet pour conduire ce
projet
P
LEfficience du projet :
considre la relation entre
les moyens mobiliss pour
le projet et les rsultats
obtenus
JM Rivalland
L Efficacit du projet :
considre la relation entre
les objectifs de dpart et les
rsultats obtenus
32
La ngociation et la dcision
Valider le document-projet et faire prendre la dcision par le (ou les) matre-d'ouvrage.
Contenu :
Prparation de la prise de dcision.
Prsentation, argumentation, explicitation du document - projet pour permettre la prise
de dcision.
Outils :
Techniques de ngociation
Techniques de prsentation - argumentation
Compte-rendu d'avancement du projet

JM Rivalland
33
La ngociation et la dcision (suite)

Consigne, prcautions :
Accepter une ventuelle volution, adaptation du projet pour permettre l'adhsion
relle des diffrents acteurs.
Prendre la prcaution de faire prciser aux diffrents partenaires la nature de leurs
engagements et leur niveau de responsabilit ; on peut considrer, que, d'une certaine
manire, le degr d'engagement traduit le degr d'adhsion et donc d'implication.
Il est fortement recommand de formaliser la "commande" ; le document produit
l'issue de cette phase constituera le rfrentiel du projet pour l'ensemble des acteurs.
La dcision peut consister lancer, diffrer ou annuler le projet.
A l'issue de cette phase, le document - projet peut faire l'objet d'une reformulation,
d'une adaptation.
Cette phase dbouche ncessairement sur une formalisation permettant d'engager la
ralisation du projet : convention, commande, cahier des charges ;..
JM Rivalland
34
La ralisation
Mettre en oeuvre les actions prvues dans le cadre du projet pour atteindre
les objectifs et produire les rsultats attendus en terme de changement.
Contenu :
Ralisation des actions et oprations prvues dans le document-projet et
programmes dans le cahier des charges.
Suivi par le Comit de Pilotage des diffrentes phases de l'avancement du
projet et validation de l'avancement du projet.
Ajustements ventuels.

JM Rivalland
35
La ralisation (suite)
Outils :
Techniques d'animation de groupe, de runions

Techniques de management
Contrle budgtaire
chancier
Reprsentations graphiques (schmas...)
Surveiller les carts par rapport aux prvisions
Pouvoir, le cas chant, adapter le projet aux ventuelles modifications de
l'environnement du projet.
Compte-rendu des actions menes
Compte-rendu intermdiaire
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36
La sortie
Marquer la fin de la ralisation du programme d'action et mettre en oeuvre le dispositif
de suivi et d'valuation.
Contenu :
Livraison du projet, qui marque la fin de la phase de ralisation.
Mise en oeuvre du dispositif d'valuation finale : critres
Outils :
Tableaux de bord et indicateurs de rsultats.

JM Rivalland
37
La sortie (suite)
Cette phase permet d'activer concrtement les indicateurs mis en place dans la phase
de conception.
Dissocier, d'une part, son implication dans un projet et d'autre part, la poursuite des
actions nes du lancement du projet.
Prendre conscience que le projet est termin pour pouvoir s'impliquer sur d'autres
projets.
Rapports d'valuation terminale
Capitalisation et valorisation.

JM Rivalland
38
Les fonctions et les acteurs de tout projet

Matrise d ouvrage :
le matre d ouvrage la personne physique ou morale qui sera le
propritaire de l ouvrage rsultant du projet. C est celui qui passe
commande et fixe les conditions de ralisation du projet. Il assume une
responsabilit politique .
Matrise d uvre :
le matre d uvre est une personne physique ou morale qui ralise
louvrage pour le compte du matre d ouvrage. Il assure la
responsabilit globale de la qualit technique, du respect du dlai et du
budget. Il assume une responsabilit technique

JM Rivalland
39
De limportance de dfinir les rles

Il est toujours trs utile de fixer priori les responsabilits, de les
clairer au maximum pour que chacun puisse formuler ses propres
devoirs dans un cadre dfini. L enchanement des responsabilits fonde
toute hirarchie, beaucoup plus que l embotement des pouvoirs.
Dans un projet quelconque, on doit toujours dsigner un chef de projet
qui est responsable devant son organisation de la ralisation du projet
dfini. Lui-mme, avec son quipe, doit raliser un certain nombre
d actions quil peut programmer selon des schmas bien connus de la
conduite de projet
(Alain ETCHEGOYEN Le temps des responsables 1993

JM Rivalland
40
Un acteur cl de toute dmarche de projet
Le Chef de projet
C est la personne physique charge par le
matre d uvre d assurer la ralisation du
projet dans le cadre dfini
Il exerce une Direction de projet
Il tire sa lgitimit d une lettre de mission
signe par le matre d uvre
Il assume une responsabilit oprationnelle
JM Rivalland
41
Les acteurs cls de toute conduite de projet

Personnes
Dcide d engager le projet et assume une

responsabilit de nature politique; rdige le
cahier des charges et dsigne le matre d uvre
Matrise
d ouvrage
morales
ou
institutions
Ralise le projet ; assume une responsabilit de

nature technique ; dsigne le chef de projet auquel
il transmet une lettre de mission
Matrise
d uvre
Ncessairement
personne
physique
Chef de
projet
Bnficiaires
Conduit le projet ; assume une responsabilit de nature

oprationnelle . Il s attache faire circuler l information
relative au projet et suit les tableaux de bord de pilotage
du projet
Ils expriment leurs attentes et leurs besoins

JM Rivalland
42
Caractristiques gnrales
d une fonction de projet
Selon la nature et l'importance du Projet raliser, le Chef de Projet

peut tre amen dlguer sur certains aspects - cependant il doit tre
capable de concevoir, mettre en oeuvre et matriser toutes les
procdures constitutives du cycle d'un projet.

JM Rivalland
43
Caractristiques gnrales
d une fonction de projet (suite)
C a tgo ries c on sti t uti v es d e l a
f on cti o n: ca p aci ts re q u sie s
C o m pt en ces a tten d ues
C o nce pteu r
C h a mp des act i vits
c on o m i q
u es et s o c i les
a
1
Cap ac i t c on ce v o ri un pro jet

ar t ic u lan t :
- F i n a ls
i t, i den t it d e l a s t ct
r uu er
s u p p o dr et l act i o n
et
- E lme n t s oecb tj i f ds u co n ex
t te
en vi r o n n a n t c qo un id i t i oenn tn e l
P r o et
j
9
Sa vo i r f orm u l e r les o b ec
j tifs
g n r a ux q u iv o n t s t r ct
u u er r
la ct i o n
D ocu men t a
d van t-pro jet
M a t r er
i s l a m t h o d o l oe gde
i
lanal yse dun m i l eu
i :
- A nal y es de la s i tatu i o n
- d iag n o s ct i
O r g an i s ateu r
C h a mp de l a co nce p tio n d e
l ac tio n
2
Cap ac i t s c o n sru
t ire et p lan if ier
le P r o et
j d an s t oes
u tles p ases
h
de
sa m se
i en o euv re
R ali s aeur
t
C h a mp de l a r a l sa
i tion
3
C ap ac i t c ondui re lac t i o net

val uer

JM Rivalland
M a t r er
i s l a m t h o d o l oe gdei
l l a b o r a t i oun
n pdr oetj
d act i o n
D ter m i nat i o n dP uro je t
D ter m i nat i o n esd m o dal i s
t de
sa m se
i en uv re e t de s o n
val uat i o n
P lan ifica t i o n e dlac t i o n
+ p lan -op ra t i o n s
+ do cu men t-pro je t
budg t i as t i o n
m d iat i as t i o n
P i l oert
D i r i er
g u n e quip e
D lgu er , s u vre,
i
c o n t r er
l et
v a l ue r
In f o me
r r , c omm uniqu er
44
Le partenariat dans la gestion de projet (1)

Le partenariat vise doter le service ou la collectivit de
ressources et de moyens dont il ne dispose pas en propre, et dont il
nenvisage pas, court terme, de se doter de faon permanente.
Ces ressources peuvent
nanmoins se rvler ncessaires
pour mener bien certaines
activits:
Ces ressources et moyens

relvent tout aussi bien:
des ressources humaines,
dont le service ou la
collectivit est matre
d ouvrage,
des ressources financires,
dont la matrise
d ouvrage est assure par
un tiers.
des ressources technologiques

JM Rivalland
des ressources logistiques,
45

Quels objectifs pour le partenariat?
Amliorer la qualit d une prestation,
Acqurir de nouvelles comptences,
Acclrer le dlai de rponse telle ou telle demande,
Elargir la gamme des services et prestations en direction d une
demande fluctuante et volutive;
Dvelopper une plus grande flexibilit,
Renforcer l image et la notorit du service ou de la collectivit.

JM Rivalland
46

Le partenariat implique :
Une ncessaire complmentarit entre partenaires,
La ncessit d identifier ce qui manque et justifie le recours au
partenariat,
La ncessit d identifier ce que les partenaires peuvent apporter,
La ncessit d identifier clairement ce que les partenaires ont
gagner dans le partenariat.

JM Rivalland
47
Une dfinition du partenariat

Le partenariat se dfinit comme une association
active de diffrents intervenants qui, tout en
maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en
commun leurs efforts en vue de raliser un objectif
commun reli un problme ou un besoin clairement
identifi dan lequel, en vertu de leur mission respective,
ils ont un intrt ou une responsabilit
dfinition formule par le Centre Canadien d Information et de Services - conseils
Ressources Entreprises

JM Rivalland
48
Activits, responsabilit et risques

Responsabilit Niveau
Informations Risques Actions
Matre douvrage
Politique
Stratgique
Floues
et gnrales
+++++
Finalits
validation
Matre doeuvre
Stratgique
Tactique
Cadres
++++
Dcisions
oprationnelles
et validation
Chef de projet
Tactique
Prcises
++
Dcisions
dactions lies au
projet, contrle
Equipe projet
Instrumental
Dtailles
Ralisation des
action ;
excution

JM Rivalland
49
Lincertitude et la conduite de projet

Capacit d action sur
le projet
Niveau de
connaissance sur
le projet
temps
JM Rivalland
50
La gestion des risques lis

au management de projet
Le social
Le technique
Les fournisseurs
Le juridique
Le politique
La scurit
Le marketing
La production lie au projet

JM Rivalland
51
Des mots cls pour une dmarche de projet
Processus
Changement
Acteurs
Responsabilit
Conflit
Ngociation
Communication
Environnement
Incertitude
Anticipation - Prospective
Hypothses et scnarios

JM Rivalland
52
Comment faire chouer un projet ?

(non exhaustif)
Ne pas disposer dorientations claires,
Ne pas fixer dobjectifs prcis,
Ne pas fixer de calendrier de dbut et de fin du projet,
Ne pas prendre en compte les positions respectives de chaque acteur
du projet, ainsi que des partenaires internes et externes,
Ne pas communiquer sur le projet,
Ne pas dlguer,
Ne pas disposer de tableaux de bord de pilotage et de suivi du
droulement du projet.
JM Rivalland
53
Quelques conditions pour russir un

management de projet (1)
Exprimer des finalits claires, communicables et communiques,
comprises par les acteurs concerns ,
bnficier d un engagement clair et non ambigu de la Direction
Gnrale
identifier les priorits correspondant des objectifs prcis,
dcliner les priorits en projets d actions,
savoir prendre le temps des diffrentes tapes requises pour une
conduite de projet,
prvoir les modalits de contrle et de suivi (tableaux de bord), de
mesure et d valuation du projet,
communiquer rgulirement sur le projet et son droulement /...
JM Rivalland
54

Dfinir les statuts, fonctions et rles des diffrents acteurs du projet,
identifier clairement les bnficiaires du projet, et les couter,
faire confiance aux acteurs dtenteurs dune dlgation,
savoir couter et entendre les acteurs du projet,
se montrer persvrant au del des difficults invitables,
assumer et dpasser les rsistances au changement,
utiliser la conduite de projet comme une relle opportunit pour
renforcer la qualit des prestations et du service, ainsi que
linnovation, la mobilit des acteurs et la transversalit des fonctions.
JM Rivalland
55

Etre attentif la composition de l quipe projet,
Veiller la disponibilit des ressources ncessaires la
ralisation du projet,
S assurer de la comptence en matire de gestion des
conflits et de rgulation des crises

JM Rivalland
56
Quelques outils du management de projet
Le diagnostic de situation initiale

Le cahier des charges
La lettre de mission
La gestion du temps
Les grilles de comptences
Les fiches de rsolution
La dlgation
Les tableaux de bord de pilotage
Le contrat individuel de progrs
Le budget prvisionnel
Le calendrier prvisionnel (planning)
Les rapports et les synthses

JM Rivalland
57
Le cahier des charges
Peut faire l objet d une laboration conjointe demandeur - matre d uvre,

Constitue la matrialisation de la dcision d engager le projet,
Rubriques principales d un cahier des charges :
l identit de l metteur,
rappel des missions de l metteur,
nom des responsables de l mission du cahier des charges,
service de rattachement de ces responsables,
modalits d laboration de la demande,
descriptif de la demande:
finalits du projet,
objectifs poursuivis,
population concerne,
dure de l action prvue,

JM Rivalland
dlais et chancier,
lieu de l action ou du projet,
les intervenants attendus et leurs caractristiques
requises,
conditions et modalits de l valuation,
cadre budgtaire (le cas chant)
58
La lettre de mission
Elle prcise les finalits, objectifs et le cadre de la mission confie au chef

de projet,
Elle rappelle l identit du matre d uvre metteur de la lettre de
mission,
Elle prcise l identit du destinataire,
Son contenu est notamment constitu des rubriques suivantes;
objet et champ de la mission, du projet,
les objectifs attendus,
la dure du projet et l chancier,
les modalits de restitution et de contrle intermdiaire,
les moyens mis disposition du chef de projet pour mener bien sa
mission : budget, temps disponible (dcharge totale ou partielle de
fonction), logistique, quipe projet,

JM Rivalland
59
Plan dun dossier de projet

1 - Rsum du projet
- titre et description succincte
- lieu et dure
- matre d'ouvrage et matre d'oeuvre
- montant global
- conditions pour engager le projet
2 - Contexte du projet
- gense, matre d'ouvrage et matre d'oeuvre
- population - cible
- environnement socio-conomique
- relations avec les autres programmes dj existants ou potentiels

JM Rivalland
60
Plan dun dossier de projet (suite)

3 - Justification du projet
- grandes lignes du diagnostic stratgique de la situation et argumentaire
du scnario retenu
4 - Description dtaille du projet
- nature du projet et spcificit
- objectifs
- acteurs et partenaires
- rsultats concrets attendus
- plan d'opration
- budgtisation et plan de financement
- systme d'valuation
5 - Organisation du projet
- structure juridique
- organigramme, fonctions et tches
- production des rapports et documents
JM Rivalland
61
Des outils pour une planification

et une programmation
oprationnelle des projets
Le PERT
Le GANTT

JM Rivalland
62
Quelques rfrences bibliographiques

afitep
Le Management par projet

Principes et Pratique AFNOR - gestion
Barbier Jean-Marie
laboration de projet d'action et planification

PUF 1991 1re dition
Bouinot Jean
Bermils Bernard
{Projet de ville et projet d'entreprise

{L.G.D.J. 1993
Boutinet Jean-Pierre
Anthropologie du projet
PUF 1990 1re dition
Le Boeuf Claude
Mucchielli Alex
{Le projet d'entreprise

{esf 1991 2me dition

JM Rivalland
63

Technique de Gestion de Projet

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Quelques dfinitions de projet (1)

Ce que lhomme a l intention de faire, premire ide de ralisation (LAROUSE)

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Quelques dfinitions de projet (2)

Un projet se dfinit comme une dmarche spcifique, qui permet de structurer

la satisfaction dun besoin spcifique et particulier

un objectif autonome, en se sens quil a un dbut et une fin

gnralement, un caractre novateur, au moins en partie

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Exprimer les choix oprationnels, c est notamment :

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