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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.

El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de una
empresa y que consiste en la determinacin de las responsabilidades y obligaciones de las posiciones
laborales.
Anlisis de puestos
A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser contratadas para ocupar
los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que
la recopilacin, organizacin y evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo.
La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de nuevas posiciones laborales, la
modificacin de una estructura y la actualizacin de las remuneraciones son situaciones que llevan a
desarrollar el anlisis de puestos.
En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos surge a partir de manifestaciones
de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro qu tareas especficas les corresponden o cuando
surgen conflictos de competencia y autoridad entre los empleados.
Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su gestin de los recursos
humanos, ya que puede contratar o designar a los trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las
remuneraciones que merecen.
Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se encuentran las actividades y
procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones fsicas; la comunicacin; las mquinas y
herramientas utilizadas; los conocimientos necesarios; las normas; y el contexto.
Anlisis de puestos
El administrador del programa de anlisis de puesto es el encargado de disear los modelos para
recoger los datos, verificar el procedimiento y garantizar el cumplimiento del calendario de ejecucin.
Pero este proceso no puede llevarse a cabo sin la ayuda de ciertos individuos con conocimientos muy
especficos, que no formen parte de la plantilla de recursos humanos, sino que entiendan en
profundidad las destrezas necesarias para poner en prctica las tareas que se realizan en la empresa.
En una compaa dedicada al desarrollo de software, por ejemplo, para definir los perfiles de
programadores necesarios es ideal consultar con alguien que tenga conocimientos muy avanzados en
este campo, sobre todo si forma parte del personal, ya que en ese caso puede aportar opiniones
referentes al plano personal de los grupos de trabajo, que tambin juega un papel importante a la hora
de definir los perfiles.
Junto con los avances que se han producido y que continan teniendo lugar a nivel tecnolgico, las
competencias esperables de cada trabajador dentro de una industria determinada han cambiado en las
ltimas dcadas. Por un lado, cabe mencionar que hasta mediados de los aos 90, en ciertos mbitos
era muy comn que una misma persona llevara a cabo una serie poco definida de tareas, para las cuales
eran necesarias muchas habilidades diferentes.
Esto era cierto, por ejemplo, en el mundo de la animacin por ordenador y, contina ocurriendo en la
industria del videojuego, aunque en menor medida que hace unos aos. La falta de experiencia del ser
humano en campos de esta naturaleza oblig a los pioneros a dar sus primeros pasos sin saber a ciencia
cierta en qu direccin se movan. Y fue gracias al empeo incondicional de unos pocos, que estuvieron
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dispuestos a sacrificar noches de sueo y fines de semana de descanso, que poco a poco se fueron
redactando los manuales sobre los cuales se apoyan los trabajadores actuales.
Cuando no se conocen las necesidades de un mercado, es imposible realizar un anlisis de puestos con
precisin, y la falta de claridad en la visin de una empresa puede ser fatal. Slo en algunos casos
excepcionales, la intuicin y la determinacin de los empleados consiguen compensar los fallos de un
proceso de seleccin inadecuado.

VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin de puestos, as como el anlisis de puestos, tiene como propsito fundamental lograr las
buenas relaciones humanas dentro de la empresa.
La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de tcnicas especiales, para
determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relacin a los dems puestos de
la misma.
OBJETIVOS.
- Proporcionar las bases cientficas para lograr una buena administracin de sueldos y salarios
- Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre los costos de fuerza y
trabajo
- Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades
- Reducir quejas y rotacin de personal
- Alcanzar la realizacin de los objetivos para la empresa y para los trabajadores mejorando la moral y
las relaciones
- Mejorar la imagen externa que tenga la empresa.

METODOS MS COMUNES PARA LA VALUACIN DE PUESTOS.

1. Mtodo de gradacin previa o de clasificacin
2. Mtodo de alineamiento valuacin por series
3. Mtodo por puntos
4. Mtodo de factores

MTODO DE GRADACIN PREVIA O CLASIFICACIN.

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PROCEDIMIENTO.
1. Nombrar el comit evaluador.
2. Definir el nmero de niveles o categoras que comprenda la estructura de la empresa.
3. Por cada nivel se formularn las definiciones correspondientes.
4. Con base a un listado general de todos los puestos se acomodar cada puesto.

PERSONAL QUE INTEGRA EL COMIT VALUADOR.

- Jefe del Departamento de Produccin
- Jefe del Departamento de Recursos Humanos
- De uno a dos trabajadores
El comit definir los niveles y determinar los puestos de cada nivel.

VENTAJAS.
- Sencillo, fcil de entender y de aplicar
- Rpido en su formulacin y econmico en su implantacin
- El grado de comprensin es aceptado por el trabajador
DESVENTAJAS.
- Poco confiable por ser emprico
- Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global

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MTODO DE ALINEAMIENTO O VALUACIN POR SERIES.

ste mtodo tiene una ventaja sobre el de gradacin previa. Usa la tcnica numrica de promedios, es
decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario ser el resultado de promediar los
nmeros de orden que cada miembro del comit haya asignado a cada uno de los puestos en cuestin.

PROCEDIMIENTO.
1. Integracin de un comit
2. Nombramiento de los puestos tipo
3. Alineamiento de los puestos

VENTAJAS.
- Sencillo y fcil de entender
- Rpido en formularlo y econmico en su implantacin
- Menos emprico que el mtodo de gradacin previa porque utiliza el resultado final del promedio

DESVENTAJAS.
- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios
- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas
- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad,
responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)
Ejemplo:

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MTODO POR PUNTOS.

Este es el mtodo ms usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio
ms amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo conforman, a
diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo.
ste mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los
factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer un ordenamiento de
los mismos.

Los factores genricos o primarios son como mnimo 4; a su vez los subfactores de
cada uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se les
asignarn grados y puntos.
PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN
1. INTEGRACIN DEL COMIT VALUADOR.
Para integrar el comit valuador, se elabora un documento llamado "Acta de Valuacin". En dicho
documento se indica:
- Quienes son los integrantes
- Las funciones del comit
- Las polticas de valuacin
2. DEFINICIN DE LOS PUESTOS TIPO (CON SUELDO DIARIO).

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3. DEFINICIN DE LOS FACTORES, SUBFACTORES Y GRADOS A APLICAR.

4. ELABORACIN DE UNA ESCALA DE PRORRATEO.

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El prorrateo es la asignacin de un cierto valor a cada uno de los elementos de un determinado conjunto
de acuerdo a la importancia individual que tengan dentro del mismo.

5. ELABORACIN DE UN MANUAL DE VALUACIN DE PUESTOS POR PUNTOS.

SUBFACTOR 1. Experiencia.
DEFINICIN. Tiempo normalmente necesario para que la persona que posea la instruccin
correspondiente, pueda desempear satisfactoriamente un puesto.

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SUBFACTOR 2. Conocimientos.
DEFINICIN. Aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios para desempear los
trabajos de la empresa.

SUBFACTOR 3. Criterio e iniciativa.

DEFINICIN. Amplitud en que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre el trabajo
o modificar situaciones y sistemas.
GRADOS.

SUBFACTOR 4. Esfuerzo fsico.

DEFINICIN. Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo fsico que genera cansancio, fatiga o
tensin fsica.

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GRADOS.

SUBFACTOR 5. Esfuerzo mental.

DEFINICIN. Se refiere al grado de atencin mental en aspectos sobre todo de carcter cualitativo y
cuantitativo de una manera constante.
GRADOS.

SUBFACTOR 6. Responsabilidad en resultados.

DEFINICIN. Se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los recursos materiales, tcnicos
y humanos. deben considerarse metas a alcanzar ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas,
volumen de produccin, etc.
GRADOS.

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SUBFACTOR 7. Responsabilidad en supervisin.

DEFINICIN. Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados y motivarlos con el
propsito de mantener en alto la moral del grupo.
GRADOS.

SUBFACTOR 8. Responsabilidad en datos confidenciales.

DEFINICIN. Abarca todos aquellos datos e informacin a los cuales tiene acceso una persona de
acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos o informacin que no deben ser
divulgados con el objeto de no causar problemas, conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio
de la empresa.
GRADOS.

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SUBFACTOR 9. Ambiente y riesgo.

DEFINICIN. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, an tomados los diferentes cuidados y
medidas que se requieren.
GRADOS.

6. CONCENTRACIN DE LOS DATOS DE LA VALUACIN.

Para ste fin se hace uso de la forma "Concentracin de Datos para la Valuacin".

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7. TABLAS DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADOS.

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8. GRFICA DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADOS.(Ver Grafica)

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ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS Y SALARIOS.

Es la tcnica que ayuda a comparar la estructura salarial interna de la empresa con la que se encuentra
en el mercado o en una zona geogrfica determinada. Su OBJETIVO es conocer el mbito de los
sueldos en la zona geogrfica y compararlos con los propios.
ASPECTOS FUNDAMENTLAES QUE SE DEBEN CUBRIR AL HACER LA ENCUESTA REGIONAL DE
SALARIOS.
1. ASPECTOS PREVIOS A LA ENCUESTA.
- Se debe designar a la persona responsable para la realizacin de la encuesta.
- La investigacin debe realizarse sobre el contenido del puesto y no sobre su nombre.
- Se debe considerar su salario ms las compensaciones o prestaciones adicionales.
- Se deben seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta.
- Se debe considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de prestaciones.

2. LAS EMPRESAS PARTICIPANTES Y EL DISEO DE

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CUESTIONARIOS

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- Las empresas participantes deben ser de la misma zona geogrfica y del mismo giro.
- Deben ser mnimo 15 empresas.
- El diseo del cuestionario debe estar de tal forma que especifique todas las actividades que se realicen
en el puesto que se analice.

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3. TABULACIN DE LOS DATOS (Fig. 22).

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4. EXPRESIN GRAFICA DE LOS RESULTADOS (SE GRAFICAN).

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