DNDE RADICA LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES?

MICHAEL PORTER (Profesor de Harvard Business School).

La prosperidad nacional se crea, no se hereda, escribe Michael Porter. Dnde radica la ventaja competitiva de las naciones? Informa
sobre un estudio de Porter, de cuatro aos de duracin, correspondiente a diez naciones y que gira en torno a las pautas del xito
competitivo en los pases que estn a la cabeza del comercio internacional. Porter llega a la conclusin de que las empresas logran
ventajas competitivas a travs de fomentar la innovacin. Y su capacidad y empuje para innovar se ven afectados por cuatro amplios
atributos de una nacin, atributos que se constituyen en el pquer de ases de la ventaja nacional:
1.
2.
3.
4.

Condiciones de los factores.

Condiciones de la demanda.
Sectores afines y auxiliares.
Estrategia, estructura y rivalidad en las empresas.

Estos cuatro atributos crean el entorno nacional en el que las empresas nacen y aprenden a competir. Cada as del pquer se refiere a
los factores esenciales para lograr el liderazgo internacional. Curiosamente, en casi todos los casos, lo que parece ser una desventaja puede
convertirse en una ventaja, mediante un mayor esfuerzo por innovar en torno al problema. A medida que el entorno nacional presiona a las
empresas para innovar e invertir, sucede que las empresas ganan ventajas competitivas e incluso las mejoran con el tiempo. El pquer
acta tambin como un sistema; a menudo, el efecto de una carta depende del estado de las otras. La fuerte rivalidad interna y la
concentracin geogrfica son especialmente importantes para reforzar todo el sistema.
Basndose en este anlisis. Porter presenta algunas de las polticas que el gobierno y las empresas deben seguir. Por ejemplo, el
gobierno debe actuar como catalizador y estimulador, pero no debe intervenir directamente en la lucha competitiva. Las empresas deben
fomentar la innovacin, buscar por todas partes los competidores y los clientes ms exigentes; mejorar la totalidad del pquer nacional y
slo utilizar alianzas de un modo selectivo.
La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales de un pas, del conjunto de su mano de obra, de sus
tipos de inters o del valor de su moneda, como afirma con insistencia la economa clsica.
La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a
los mejores competidores del mundo a causa de la presin y el reto. Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores
agresivos radicados en el pas y clientes nacionales exigentes.
En un mundo en que la competencia es cada vez ms global, las naciones resultan ms importantes y no menos. Como la base de la
competencia se ha desplazado cada vez ms hacia la creacin y asimilacin de conocimientos, ha aumentado la importancia del papel de
la nacin. La ventaja competitiva se crea y mantiene a travs de un proceso muy localizado. Las diferencias en valores nacionales, cultura,
estructuras econmicas, instituciones e historias contribuyen todas ellas al xito competitivo. Existen diferencias sorprendentes en los
patrones de competitividad en cada pas; ninguna nacin ni puede ni podr ser competitiva en todos ni siquiera en la mayora de los
sectores econmicos; en definitiva, las naciones triunfan en sectores determinados debido a que el entorno nacional es el ms progresivo,
dinmico y estimulante.
CMO TRIUNFAN LAS EMPRESAS EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES?
En todo el mundo, las empresas que han logrado el liderazgo internacional emplean estrategias que difieren entre s en todos los aspectos.
Pero, aunque cada empresa triunfadora emplea su propia estrategia particular, su modo fundamental de operar el carcter y trayectoria de
todas las empresas que tienen xito- es fundamentalmente el mismo.
Las empresas logran ventaja competitiva mediante actos de innovacin. Enfocan la innovacin en su sentido ms amplio, que incluye
tanto las nuevas tecnologas como los nuevos modos de hacer las cosas. Perciben una nueva base para competir o encuentran mejores
medios para competir al estilo antiguo. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un nuevo producto, en un nuevo proceso de
produccin, en un nuevo enfoque de mrketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formacin y la capacitacin del personal. Buena
parte de la innovacin es banal y su aportacin marginal, depende ms de la acumulacin de pequeas intuiciones y progresos que de un
nico hito tecnolgico importante. A menudo, implica ideas que ni siquiera son nuevas: ideas que han estado por ah, pero que nunca
han sido perseguidas vigorosamente. Y siempre implica inversiones en destreza y conocimientos, as como en elementos fsicos de activo
y en fomentar la buena reputacin de las marcas.

Algunas innovaciones crean ventaja competitiva percibiendo una oportunidad de mercado totalmente nueva o sirviendo a un sector de
mercado totalmente nuevo o sirviendo a un sector de mercado del que otros han hecho casi omiso. Cuando los competidores responden
con lentitud, tal innovacin proporciona ventaja competitiva. Por ejemplo, en sectores tales como los automviles y la electrnica
domstica, las empresas japonesas ganaron su ventaja inicial haciendo hincapi en modelos ms pequeos, ms compactos y de menor
capacidad, que los competidores extranjeros desdeados como menos provechosos, menos importantes y menos atractivos.
En los mercados internacionales, las innovaciones que proporcionan ventaja competitiva prevn las necesidades tanto nacionales como
extranjeras. Por ejemplo, con la preocupacin internacional por la seguridad del producto ha aumentado, las empresas suecas como Volvo,
Atlas Copco y AGA, han triunfado por haber previsto la oportunidad de mercado en este campo. Por otra parte, las innovaciones
peculiares del mercado interior pueden en realidad retrasar el xito competitivo internacional. El atractivo del enorme mercado de defensa
norteamericano, por ejemplo, ha desviado la atencin que las empresas de materiales y mquina-herramienta norteamericanas bebieran
haber puesto en los atractivos mercados internacionales.
La informacin desempea un gran papel en el proceso de innovacin y mejora: informacin que o no disponen de ella los competidores o
que no buscan. Algunas veces procede de la simple investigacin y desarrollo o en la investigacin de mercado; con ms frecuencia,
procede del esfuerzo y apertura y de investigar en el lugar adecuado sin el estorbo de suposiciones cegadoras o de la sabidura
convencional.
Ese es el motivo de que los innovadores sean personas ajenas, procedentes de un sector diferente o de un pas distinto. La innovacin
puede proceder de una nueva empresa, cuyo fundador tenga unos antecedentes no tradicionales o que, simplemente, no fue apreciado en
una empresa antigua y conocida. O la capacidad de innovacin puede entrar en una empresa existente a travs de los directivos superiores,
recin llegados a un sector en concreto y, por tanto, ms capaces de percibir oportunidades y con mayor probabilidad de abordarlas. O la
innovacin puede producirse cuando una empresa se diversifica, introduciendo nuevos recursos, destrezas o perspectivas de otro sector.
Tambin, las innovaciones pueden proceder de otra nacin con diferentes circunstancias o distintos modos de competir.
Con pocas excepciones, la innovacin es el resultado de un esfuerzo poco habitual. La empresa que pone en prctica con xito un modo de
competir nuevo o mejor lo impulsa y pone en prctica con obstinada determinacin, a menudo superando duras crticas y grandes
obstculos. En realidad, para tener xito, la innovacin suele requerir decisin, necesidad e incluso adversidad: el temor de perder resulta
a menudo ms poderoso que la esperanza de ganar. Una vez que una empresa logra la ventaja competitiva a travs de una innovacin,
slo puede mantenerla mediante una mejora implacable. Casi todas las ventajas pueden imitarse, las empresas coreanas han igualado ya la
aptitud de sus rivales japonesas para producir televisores y vdeos en color normales en grandes cantidades; las empresas brasileas han
reunido tecnologa y diseos comparables a los competidores italianos en el calzado de piel de gran consumo.
Los competidores sobrepasarn final e inevitablemente a cualquier empresa que deje de mejorar e innovar. Algunas veces, las ventajas que
al principio sirvieron para ser competitivas a algunas empresas, ventajas tales como las relaciones con los clientes, las economas de
escala en las tecnologas existentes o la lealtad de los canales de distribucin, son suficientes para permitir a una empresa que se estanca
en mantener su posicin atrincherada durante aos e incluso decenios. Pero, tarde o temprano, los rivales ms dinmicos encontrarn un
modo de innovar y mejorar a partir de estas ventajas o de crear un modo de hacer las cosas mejor o ms econmico. Los fabricantes de
electrodomsticos italianos, que compitieron con xito basndose en el coste en la venta de electrodomsticos de tamao medio y
compacto, canalizada a travs de las grandes cadenas minoristas, confiaron demasiado tiempo en esta ventaja inicial. Desarrollando
productos ms diferenciados y creando fuertes franquicias de marca, los competidores alemanes han empezado a ganar terreno.
En resumidas cuentas, el nico modo de mantener una ventaja competitiva es mejorarla: pasar a tipos ms perfeccionados. Esto es
precisamente lo que han hecho los fabricantes japoneses de automviles. Inicialmente, penetraron en los mercados con coches pequeos,
poco costosos y compactos, de calidad suficiente, y compitieron basndose en los menores costes de mano de obra. Sin embargo, aun
cuando su ventaja de coste de mano de obra persista, las empresas japonesas fueron introduciendo mejoras. Invirtieron agresivamente
para construir grandes fbricas modernas para aprovechar las economas de escala. Luego, se convirtieron en innovadores en la tecnologa
de fabricacin, fueron los precursores de la produccin justo a tiempo y muchos otros modos de proceder en relacin con la calidad y la
productividad. Estas mejoras de los procesos originaron mejor calidad del producto, mejores historiales de reparaciones y mejores
evaluaciones en cuanto a la satisfaccin del cliente, que las de los competidores extranjeros. Ms recientemente, los fabricantes de
automviles japoneses han avanzado hasta situarse en la vanguardia de la tecnologa del producto y estn introduciendo nuevos nombres
de marcas de calidad excepcional para competir con los automviles de turismo ms prestigiosos del mundo.

El ejemplo de los fabricantes de automviles japoneses ilustra tambin dos requisitos previos adicionales para mantener la ventaja
competitiva. En primer lugar, las empresas deben adoptar un enfoque estratgico global. Deben vender su producto en el mundo entero,
con su propio nombre de marca, a travs de canales internacionales de comercializacin que ellas controlen. Un enfoque verdaderamente
mundial puede requerir incluso que la empresa site las instalaciones de produccin o de I+D en otras naciones para sacar provecho de
unos salarios ms bajos, ganar o mejorar el acceso al mercado o aprovecharse de la tecnologa extranjera. En segundo lugar, crear ventajas
ms mantenibles significa a menudo que una empresa debe dejar obsoleta su ventaja existente, incluso cuando siga siendo una ventaja.
Las empresas automovilsticas japonesas lo reconocieron as; o convertan su ventaja en obsoleta o un competidor lo hara por ellas.
Como este ejemplo indica, la innovacin y el cambio estn inextricablemente unidos. Pero el cambio es un acto natural, especialmente en
las empresas que triunfan; estn en accin fuerzas poderosas para evitarlo y derrotarlo. Los enfoques del pasado se institucionalizan en
procedimientos operativos y controles de gestin normalizados. El adiestramiento y la formacin hacen hincapi en el modo correcto de
hacer algo; la construccin de instalaciones especializadas, reservadas a un uso determinado consolida el modo de proceder del pasado y
lo solidifica en un costoso bloque de ladrillo y mortero; la estrategia existente adquiere un aura de invencibilidad y se arraiga en la cultura
de la empresa.
Las empresas que triunfan tienden a desarrollar una predisposicin hacia todo lo que es predecible y estable; trabajan para defender lo que
tienen. El cambio es moderado por el temor de que hay mucho que perder. La empresa, en todos los niveles, elimina cualquier
informacin que pudiera sugerir nuevos enfoques, modificaciones o desviaciones de la norma. El entorno interno acta como un sistema
inmunitario para aislar o expulsar a los individuos hostiles que retan las orientaciones actuales o el modo de pensar consagrado. La
innovacin cesa; la empresa se estanca; el que los competidores la rebasen es slo cuestin de tiempo.
EL PQUER DE LA VENTAJA NACIONAL
Por qu determinadas empresas radicadas en ciertas naciones son capaces de una innovacin realizada coherentemente? Por qu
persiguen implacablemente las mejoras, buscando una fuente cada vez ms perfeccionada de ventaja competitiva? Por qu son capaces
de superar las barreras sustanciales que se oponen al cambio y a la innovacin que con tanta frecuencia acompaan al xito?
La respuesta se halla en cuatro atributos amplios de una nacin, atributos que individualmente y como sistema constituyen el pquer de la
ventaja nacional, el campo de juego que cada nacin establece y gestiona para sus industrias. Estos atributos son:
1.
2.
3.
4.

Condiciones de los factores. La situacin de la nacin en cuanto a los factores de produccin, tales como la mano de obra
especializada o la infraestructura, necesarios para competir en un sector determinado.
Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda del mercado interior para el producto o servicio del sector en
cuestin.
Sectores afines y auxiliares. La presencia o ausencia en la nacin de sectores proveedores y otros afines que sean
internacionalmente competitivos.
Estrategia, estructura y competencia de la empresa. Las condiciones en la nacin que rigen el modo con que las empresas
crean, organizan y gestionan, as como la naturaleza de la competencia interna.

Estos determinantes crean el ambiente nacional en el que las empresas nacen y aprenden a competir.

1.

CONDICIONES DE LOS FACTORES. En los sectores perfeccionados que forman el espinazo de cualquier economa
avanzada, una nacin no hereda, sino que crea los factores ms importantes de la produccin, tales como los recursos humanos
especializados o una base cientfica. Adems, la existencia de factores de los que disfruta una nacin en un momento particular es
menos importante que la velocidad y eficacia con que los crea y despliega en determinados sectores.

Los factores ms importantes de la produccin son los que implican una grande y contina inversin y estn especializados. Factores
bsicos, tales como la cantidad de mano de obra o las fuentes locales de materias primas, no constituyen una ventaja para los sectores
que hacen un uso intensivo de los conocimientos. Las empresas pueden acceder a ellos fcilmente a travs de una estrategia mundial
o darles un rodeo a travs de la tecnologa. Contrariamente a lo que dice la sabidura convencional, el disponer simplemente de una
poblacin activa general formada en las escuelas secundaras o incluso en la universidad no representa ninguna ventaja competitiva
en la moderna competencia internacional. Para apoyar la ventaja competitiva, un factor debe estar altamente especializado para las
necesidades particulares de un sector: un instituto especfico especializado en ptica; una puesta en comn de capital riesgo para

fundar una empresa de software. Estos factores son ms escasos, ms difciles de imitar por los competidores extranjeros y requieren
una inversin sostenida para crear.
Las naciones triunfan en sectores en los que son especialmente buenas en el factor de creacin. La ventaja competitiva resulta de la
presencia de instituciones de clase mundial que crean por primera vez factores especializados y luego trabajan continuamente para
mejorarlos. Dinamarca tiene dos hospitales que centran su atencin en estudiar y tratar la diabetes: una posicin de exportacin de
insulina que est a la cabeza del mundo. Holanda tiene los principales institutos de investigacin para el cultivo, envasado y
expedicin de flores, en la que es lder de la exportacin mundial.
Cuando se cuenta con un amplio suministro de materias primas o de mano de obra abundante, las empresas pueden simplemente
confiar en estas ventajas y con frecuencia las utilizan ineficazmente. Pero cuando las empresas se enfrentan con una desventaja
selectiva, como los altos costes de la tierra, las escaseces de mano de obra o la falta de materias primas locales, tienen que innovar y
mejorar para competir.
En la afirmacin japonesa a menudo repetida somos una nacin en una isla sin recursos naturales est implcita la idea de que estas
deficiencias slo han servido para espolear la innovacin competitiva del Japn. La produccin justo a tiempo, por ejemplo, supuso
una economa de espacio prohibitivamente caro. Suiza, experiment las primeras escaseces de mano de obra despus de la Segunda
Guerra Mundial, respondi a dicha desventaja mejorando la productividad de la mano de obra y buscando segmentos de mercado de
mayor valor y ms mantenibles. Otras partes del mundo, donde todava haba muchos obreros, centraron su atencin en otras
cuestiones, que tuvieron como consecuencia una mejora ms lenta.
Las empresas de electrnica de consumo norteamericanas, condicionadas por unos costes de mano de obra relativamente altos,
optaron por no cambiar en gran parte ni el producto ni el proceso de produccin y trasladaron las actividades intensivas en mano de
obra a Formosa y otros pases asiticos.
Los rivales japoneses, confrontados con una intensa competencia interior y un mercado nacional maduro, optaron por eliminar mano
de obra a travs de la automatizacin. Esto origin unos costes de montaje ms bajos, productos con menores componentes y una
mejor calidad y fiabilidad.
2.

CONDICIONES DE LA DEMANDA.
La composicin y carcter del mercado interior suelen tener un efecto
desproporcionado sobre el modo en que las empresas perciben, interpretan y responden a las necesidades de los compradores.
Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores en los que la demanda interior da a sus empresas una imagen ms clara o
temprana de las necesidades que surgen en los compradores, y donde los compradores que demandan presionan a las empresas a
innovar con mayor rapidez y lograr ventajas competitivas ms perfeccionadas que las de sus rivales extranjeros. La magnitud de
la demanda interior resulta ser mucho menos importante que el carcter de dicha demanda.

Los segmentos ms grandes del mercado de una nacin reciben la mxima atencin de las empresas de una nacin; las empresas conceden
una prioridad ms baja a los segmentos ms pequeos o menos deseables. Un buen ejemplo es el de las excavadoras hidrulicas, que
representan el equipo de construccin ms ampliamente utilizado en el mercado interior japons, pero que comprende una proporcin
mucho menor del mercado en otras naciones avanzadas. Este segmento es uno de los pocos en que hay vigorosos competidores
internacionales japoneses y donde Caterpillar no tiene una cuota sustancial del mercado mundial.
Las empresas de una nacin ganan ventaja competitiva, si los compradores nacionales del producto o servicio en cuestin son los ms
refinados y exigentes del mundo. Los compradores refinados y exigentes abren una va hacia las necesidades avanzadas de los clientes;
presionan a las empresas para que alcancen altos niveles; las estimulan a mejorar, a innovar y a lograr un nivel ms elevado para poder
vender en segmentos ms avanzados. Muchas veces, los valores y circunstancias que surgen en los mercados nacionales plantean la
satisfaccin de necesidades especialmente severas. Por ejemplo, los consumidores japoneses, que viven en hogares pequeos, muy
compactos, han de hacer frente a veranos calientes y hmedos y a una energa elctrica cara, una desalentadora combinacin de
circunstancias. En respuesta, las empresas japonesas han sido las precursoras de las unidades de acondicionamiento de aire compactas y
silenciosas, accionadas por compresores cuyo funcionamiento rotativo ahorra energa. En un sector y otro, las necesidades muy estrictas
del mercado japons han obligado a las empresas a innovar, fabricando productos que son kei-haku.tan-sho ligeros, delgados, cortos,
pequeos- y que son aceptados internacionalmente.

La preocupacin que se siente en Suecia desde hace tiempo por los minusvlidos ha engendrado una industria cada vez ms competitiva
centrada en necesidades especiales. La sensibilidad ecolgica y sobre el medio ambiente de Dinamarca ha originado el triunfo de las
empresas dedicadas a la fabricacin de equipos de control de contaminacin de las aguas y de molinos de viento.
De un modo ms general, las empresas de una nacin pueden prever las tendencias mundiales, si los valores de la nacin se difunden, es
decir, si el pas exporta sus valores y gustos adems de sus productos. Por ejemplo, el xito internacional de las empresas norteamericanas
de comida rpida y de tarjetas de crdito reflejan no slo el deseo norteamericano de comodidad, sino tambin la difusin de estos gustos
al resto del mundo.
3.

SECTORES AFINES Y AUXILIARES. El tercer amplio determinante de la ventaja nacional es la presencia en la nacin de
sectores afines y auxiliares que sean internacionalmente competitivos. Los proveedores internacionalmente competitivos
radicados en el interior crean ventajas de varios modos para los sectores pertenecientes a la ltima fase del proceso productivo.
En primer lugar, entregan los recursos ms efectivos en relacin con el coste de un modo eficaz, temprano, rpido y, algunas
veces, preferente. Las empresas de joyera italiana que trabajan en oro y plata son lderes del mundo en este sector; en parte,
porque otras empresas italianas suministran los dos tercios de la produccin joyera del mundo y de la maquinaria para reciclar
metales preciosos.

Sin embargo, mucho ms importante que el mero acceso a los componentes y la maquinaria es la ventaja que proporcionan los sectores
afines y auxiliares radicados en el interior para la innovacin y la mejora, ventaja basada en estrechas relaciones de trabajo. Los
proveedores y usuarios finales situados cerca unos de otros pueden sacar provecho de las cortas lneas de comunicacin, del flujo de
informacin rpido y constante y de un intercambio permanente de ideas e innovaciones. Las empresas tienen la oportunidad de influir en
los esfuerzos tcnicos de sus proveedores y pueden servir de lugares de ensayo para la labor de I+D, acelerando el ritmo de la innovacin.
Por ejemplo, los fabricantes de calzado italianos establecen contactos de modo regular con los fabricantes de piel sobre los nuevos estilos
y tcnicas de fabricacin y se enteran de las nuevas texturas y colores de la piel cuando todava estn en los tableros de dibujo. Los
fabricantes de piel se enteran pronto de las tendencias de la moda, lo que ayuda a planear nuevos productos. La relacin es mutuamente
ventajosa y auto-reforzante, pero no sucede ipso facto: a ella contribuye la proximidad, pero slo se produce porque las empresas y
proveedores trabajan en ello. Las empresas de la nacin se benefician al mximo cuando los proveedores son, a su vez, competidores a
nivel mundial.
Una industria afn radicada en la misma nacin aumenta tambin la probabilidad de que las empresas abarquen nuevas destrezas, y
tambin proporciona una fuente de participantes que aportarn un enfoque novedoso de la competencia. El xito suizo en productos
farmacuticos surgi del anterior xito internacional en la industria del tinte, por ejemplo; el dominio japons de los teclados musicales
electrnicos surge del xito en los instrumentos acsticos combinado con una fuerte posicin de consumo.
4.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y COMPETENCIA DE LA EMPRESA. Las circunstancias nacionales y el contexto crean

fuertes tendencias en el modo en que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como en cul ha de ser la naturaleza de la
competencia interior.

En Italia, por ejemplo, los competidores que han triunfado internacionalmente suelen ser empresas pequeas o medianas de propiedad
privada y gestionadas por clanes familiares; en Alemania, por el contrario, las empresas tienden a ser estrictamente jerrquicas en los
modos de organizacin y gestin, y los altos directivos suelen tener preparacin tcnica. Ningn sistema de gestin es universalmente
apropiado, a pesar de la actual fascinacin por la gestin japonesa. La competitividad de un sector concreto es consecuencia de la
convergencia de los modos de direccin y de organizacin prevalecientes en cada pas y de las fuentes de ventaja competitiva en cada
sector.
En los sectores en los que las empresas italianas son lderes mundiales tales como las de alumbrado, el mobiliario, el calzado, los tejidos
de lana y las mquinas de envasar- la estrategia de una empresa que haga hincapi en el centro de inters, en los productos a gusto del
cliente, en el mrketing de sectores apropiados, en el cambio rpido y en la flexibilidad vertiginosa encaja tanto en la dinmica de la
industria como en el carcter del sistema de gestin italiano. El sistema de gestin alemn, por el contrario funciona bien en industrias
tcnicas u orientadas hacia la ingeniera ptica, productos qumicos, maquinaria complicada- donde los productos complejos exigen
fabricacin de precisin, un proceso cuidadoso de desarrollo, un servicio posventa y por consiguiente una estructura de gestin muy
disciplinada. El xito alemn es mucho ms raro en productos de consumo y en servicios en los que para competir son importantes el
mrketing de la imagen del producto y una rpida rotacin de nuevas caractersticas y modelos.

La presencia de rivales nacionales fuertes es un estmulo definitivo y poderoso para la creacin y la persistencia de la ventaja competitiva.
As ocurre en pequeos pases, como Suiza, donde la rivalidad entre sus empresas de productos farmacuticos, Hoffmann-La Roche, CibaGeigy y Sandoz, contribuye a una posicin de liderazgo mundial. Tambin sucede as en los Estados Unidos en los sectores de informtica
y software. En ninguna parte es ms evidente el papel de la rivalidad feroz como en el Japn, donde hay 112 empresas que compiten en
mquinas herramientas, 34 de semiconductores, 25 de equipo de sonido, 15 de cmaras fotogrficas: en realidad, las cifras de
competidores son de dos dgitos en los sectores en que el Japn alardea de dominio mundial. Entre todos los ases del pquer, la rivalidad
interior es, posiblemente, la ms importante a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre todos los dems. Las rivalidades
interiores originan enemistades activas; compiten no solamente por la cuota de mercado, sino tambin por las personas, por la excelencia
tcnica y, lo que quiz es ms importante, por los derechos de jactancia.

EL DIAMANTE DE PORTER