Conceptos y elementos bsicos

Situaciones problemticas y manejo de complejidad

La realidad y los retos que afrontan nuestras organizaciones, requieren de esfuerzos que sean
innovadores, que les permitan a nuestras empresas ser cada vez ms productivas y competitivas.
Adems, en el entorno actual, no se puede concebir una intervencin de mejorar que no considere
el involucramiento de los diferentes stakeholders relevantes y de cmo el entorno es dinmico.
Todo esto nos habla de COMPLEJIDAD y de que no podemos usar un enfoque reduccionista o
meramente analtico.

Por otro lado, Rusell Ackoff dice que: Fallamos ms seguido porque atacamos el problema
equivocado, y no porque obtengamos la solucin equivocada al problema correctoRequerimos
encontrar la solucin correcta al problema correcto
Esto nos lleva a la reflexin que primero hay entender bien la situacin bajo estudio, antes de
pensar aplicar soluciones, metodologas o tcnicas de moda conocidas. Es necesario utilizar un
enfoque que integre e identifique las conectividades significativas; as como las dimensiones y
factores relevantes.Aqu es donde entra el uso del PENSAMIENTO SISTMICO ENFOQUE
DE SISTEMAS.
Para entender las bondades de utilizar el Enfoque de Sistemas para abordar la complejidad y para
realizar procesos de intervencin dentro de una organizacin, hay que conocer los orgenes y la
evolucin del concepto de sistema.
El primero que nos habla de esto, es el bilogo Bertalanffy, que reconoce que no se puede entender
el comportamiento de un sistema de forma aislada, sino que depende de la interrelacin que existe
entre sus componentes. A partir de l, otros investigadores de diferentes disciplinas fueron
aportando a lo que se conoce como Teora General de Sistemas; cuyo propsito era motivar el
desarrollo de sistemas tericos que son aplicables a ms de uno de las reas tradicionales del
conocimiento. Esto ha permitido que el concepto de sistemas sea aplicado de manera formal en
campos tan diversos como: sistemas administrativos, biolgicos, conceptuales, ecolgicos,
sociales, etc.
El enfoque de sistemas implica:

Buscar generalizaciones que se refieran a la forma en que estn organizados los sistemas,
a los medios por los cuales los sistemas reciben, almacenan, procesan y recuperan
informacin, y a la forma en que funcionan
Complementar al mtodo cientfico para entender a los sistemas de las ciencias de la vida,
ciencias conductuales y ciencias sociales.

Considerar a la organizacin como un todo integrado, cuyo objetivo sea lograr la eficacia
total del sistema, adems de armonizar los objetivos en conflicto de sus componentes.

As mismo, hay que tratar de identificar a qu nos referimos cuando hablamos de complejidad y
porque la aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la
ciencia para tratar problemas complejos. Los problemas y retos que afrontan las organizaciones
actualmente estn sujetas muchos factores que no son aislados; adems de qu para entenderlos y
plantear soluciones que no solo sean eficientes sin eficaces y efectivas, requiere de la participacin
de diferentes stakeholders y no solo de un grupo de expertos.Entonces qu caractersticas
presenta la complejidad?

Integrando lo anterior, es importante contar con una definicin inicial de qu es un sistema? Y qu es

Enfoque
de
Sistemas?;
para
poder
partir
de
un
marco
comn

Otro punto importante es el hecho de que los sistemas presentan caractersticas nicas que ayudan
a comprender el comportamiento de situaciones reales complejas. Algunas de estas caractersticas
y propiedades son las siguientes:
a. Propiedades emergentes: Son aquellas caractersticas o propiedades de un sistema que
presentan carcter de novedad con respecto a las caractersticas o propiedades de sus
componentes vistos aisladamente, o estructurados de manera diferente.
b. Niveles jerrquicos: todo sistema bajo estudio est compuesto por subsistemas que estn
interrelacionados, y el sistema est supeditado a uno o ms supra-sistemas que influyen los
objetivos y desempeo.
c. Equifinalidad: los sistemas tienen la posibilidad de alcanzar sus fines u objetivos a partir
de diferentes puntos de inicio y/o a travs de diferentes caminos o estrategias.
Por otro lado, es importante reconocer que existen diferentes taxonomas (clasificaciones) de
sistemas, de acuerdo a la forma en que stos son estudiados. Al estar este curso interesado en ver
a la organizacin y procesos organizacionales como un sistema, una taxonoma que resultar til
es la que propone P.Checkland; donde las organizaciones y los procesos organizacionales pueden
ser estudiados como un sistema de actividad humana, que utiliza sistemas fsico y abstracto
diseados y que es administrado por un sistema social:

Finalmente quisiera que tuvieras en cuenta que existen diferentes tipos de problemticas. Una forma de
identificarlas es de acuerdo a su naturaleza y al enfoque de solucin que ameritan: problemas duro y
problemas suaves. Dado que en este curso, se buscan atender situaciones complejas en sistemas
organizacionales, donde el factor humano es muy importante, en este curso nos enfocaremos en las
problemticas suaves. He aqu las caractersticas de ambos:

Artculo Dra. Mara del Carmen Temblador

Descripcin general de los procesos de intervencin

La actividad de resolucin de problemas implica de manera general: obtener informacin de la
situacin en la que se supone estriba problemtica, realizar un anlisis que conduzca a un
diagnstico acertado y a proponer soluciones o lneas de accin que den respuesta a las
necesidades y/o problemas del cliente. Por ltimo es importante no olvidar que para el xito en
un proceso de intervencin, es necesario desplegar e implementar las alternativas de solucin
evaluadas y aprobadas y que realmente se lleven a la prcticano es suficiente un buen diseo.

Un proceso de intervencin es un proceso de investigacin-accin. Este concepto que tuvo origen

con Kurt Lewin; es conocido por muchos otros nombres, incluyendo la investigacin participativa,
la investigacin colaborativa, el aprendizaje de la accin, entre otros. En pocas palabras, la
investigacin-accin significa "aprender haciendo".

En la prctica esto significa que primero se identifica un problema, se hace algo para resolverlo,
se evala el xito resultante de sus esfuerzos, y si no cumple con lo que se esperaba, se revisa y se
hacen cambios y se vuelve a intentar.
Peter Checkland al incorporarlo en el estudio de sistemas suaves; integra dos conceptos
interesantes: el uso de modelos y el de metodologa. Aqu se muestra su propuesta:

Lo valioso de esta perspectiva, es que cuando alguien hace una intervencin, se auxilia de
modelos para poder representar la realidad de una manera que le permita entenderla, identificar
sus caractersticas y la naturaleza de la problemtica. En funcin a esto, se puede hablar de
seleccionar y desarrollar las metodologas adecuadas para las soluciones. Esto es muy importante;
primero hay que entender y definir correctamente el problema y no tratar de adecuar la
metodologa de solucin al problema.
Por otro lado, algunas de las caractersticas del proceso de investigacin-accin, en las que
coinciden diferentes autores son las siguientes:

Proceso cclico: pasos similares tienden a repetirse, en una secuencia similar. Como se
mencion anteriormente no es un proceso lineal, sino que se pasa de la parte terica y de
investigacin, a la realidad; donde se aprende, modifica y vuelve a replantear.
Proceso participativo: los diferentes stakeholders como clientes, expertos, usuarios o
afectados, participan de manera activa a diferentes niveles en el proceso de investigacin

Proceso cualitativo: se trata ms a menudo de la generacin, estructuracin y anlisis de

ideas y de lenguaje, ms que de nmeros.
Proceso de reflexin: la reflexin crtica sobre el proceso y los resultados son partes
importantes de cada ciclo.

As mismo, hay que tener en cuenta que para lograr una accin, la investigacin-accin es
sensible; tiene que ser capaz de responder a las necesidades emergentes de la situacin; de ah
que se identifique como contextual. Debe ser flexible de una manera que algunos mtodos de
investigacin no pueden ser.
El proceso se lleva a cabo de forma gradual. Su naturaleza cclica ayuda a la capacidad de
respuesta; los primeros ciclos se utilizan para ayudar a decidir cmo llevar a cabo los ciclos
posteriores.
Ahora bien, pasando al punto medular de este mdulo, se va a describir lo que es un Proceso
General de intervencin. Algunas definiciones que pueden ser tiles son las siguientes:

Un proceso de intervencin en trminos de la organizacin surge por una necesidad de cambio, y

puede ser originada por varios motivos. Esto significa que este concepto se relaciona con los
esfuerzos de consultora y se est hablando de procesos complejos a ser vistos con un enfoque de
sistemas. As mismo, en trminos generales se pueden hablar de las siguientes razones para entrar
en un proceso de intervencin:

Originada por:

Insatisfaccin o inquietud entre el personal. Ejemplo: baja productividad, desmotivacin,

aumento de quejas, conflictos, etc.
Cambios especficos en el estado actual de las cosas. Ejemplo: nuevas tecnologas, cambio
en legislacin de productos, fenmenos econmicos generales, etc.
Cambios especficos derivados de un proceso de planeacin. Ejemplo: abrir una nueva
sucursal, implementar un nuevo sistema de informacin, implementar un plan de calidad,
cambio de estructura organizacional, etc.

Ahora bien, se puede encontrar diferente literatura sobre este tema; en este curso se va a tomar en
cuenta una propuesta basada en pensamiento sistmico que fue planteado por la Dra. A. Roxana
Crdenas; quin plantea que este proceso est constituido por cuatro grandes etapas:

La Etapa 1: Formulacin Preliminar busca detectar los aspectos ms significativos de la

problemtica. Es muy importante porque antes de pensar en las soluciones y en las metodologas
a utilizar es necesario definir adecuadamente la problemtica. Para esto es necesario la:

Obtencin de datos e informacin

Organizacin y procesamiento de la informacin

Anlisis y sntesis de los resultados

Esta etapa de ser bien realizada ayuda a realizar un buen anlisis del contexto de la problemtica,
de los stakeholders involucrados, de los factores relevantes, de los sntomas y conflictos que se
identifican y tambin permite delimitar de forma inicial la frontera del sistema bajo estudio.
La Etapa 2: Definicin y/o seleccin del enfoque metodolgico se enfoca como su nombre lo
indica es decidir que metodologas pueden ser tiles. Aqu es indispensable reconocer en qu etapa
de la resolucin de problemas y proceso de toma de decisiones se encuentra. Para esto Herbert
Simon, desarroll un modelo que es til:

Se debe considerar la importancia relativa de cada una de estas etapas en el diseo de un proceso
de intervencin, ya que esto impacta en la definicin de mtodos y tcnicas a utilizar.
La Etapa 3: Estructuracin de un Plan de Trabajo tiene como propsito establecer las
actividades a llevar a cabo durante el desarrollo del proyecto, as como el orden cronolgico, los
responsables y los recursos necesarios. Los procesos de intervencin requieren de la movilizacin
de recursos humanos, financieros y materiales; por lo que esta etapa detalla este tipo de
informacin. En otras palabras, consiste en traducir las decisiones metodolgicas en un plan de
trabajo.
La Etapa 4: Puesta en marcha del proyecto tiene como propsito poner en marcha el plan de
trabajo y buscar mantener una direccin adecuada del proyecto para alcanzar los resultados. Para
ello se debe coordinar y ejecutar las actividades contempladas en el plan de trabajo.
Se debe cuestionar:

Los involucrados estn familiarizados con el proyecto?

Conocen claramente las tareas a realizar?

Es necesario modificar el plan?

Se est logrando el objetivo del proyecto?
etc.

Finalmente hay que recordar que un proceso de intervencin; no es un proceso lineal. Es un

proceso participativo que conlleva aprendizaje y donde se buscan resultados satisfactorios para el
cliente y los involucrados. Esto es un reto que pide desarrollar competencias ms all de las
analticas; se requiere el enfoque de sistemas.
Artculo de Alda Roxana Crdenas

Y pagna web http://web.net/~robrien/papers/arfinal.html

Enfoque de sistemas: enfoque integrador que considera las interacciones y que busca no
ser reduccionista
Sistema: conjunto de elementos interconectados con un fin comn.
Complejidad: situacin bajo estudia donde hay muchos elementos, muchas
interrelaciones, diferentes perspectivas, cierto nivel de incertidumbre.
Proceso de Intervencin: proceso de participacin intencional y organizada dentro de una
situacin social especfica. Estas situaciones pueden ser del tipo socio- tcnico, socio
poltico, o socio econmico
Problemtica suave: problemas no estructurados, en donde se requiere un lenguaje capaz
de ofrecer una descripcin ms rica del mundo real.

Mdulo 2
Metodologas sistmicas de intervencin
Introduccin al mdulo
En este mdulo analizars a una organizacin desde el enfoque de sistemas, apoyado en distintas
metodologas como la Metodologa de Sistemas Suaves (SSM), los Sistemas Crticos
Heursticos (SCH) y otros mtodos y herramientas. Este aprendizaje te dar la posibilidad de
desarrollar el proceso de intervencin para concluir con la fase de diagnstico y desarrollar
soluciones sistmicas deseables y factibles.

Cualquier organizacin es considerada un sistema abierto, que est compuesto por Sistemas de
Actividad Humana (SAH). Los SAH son precisamente el objeto de anlisis y sobre el cual se
desarrollar la intervencin para mejorar la situacin problemtica. Dichos sistemas estn
compuestos por actividades y personas que son las que las desarrollan, a quienes se consideran
para el diseo, apoyado en ambos mtodos: el SSM y el SCH.
Utilizando distintas herramientas como el diagrama de involucrados (en donde se analizan todos
los grupos de inters relacionados con la situacin problemtica, representados en personas,
unidades organizacionales u organizaciones), as como el Rich Picture diagrama enriquecido
(herramienta que utiliza lenguaje grfico y lenguaje verbal para presentar todos los grupos de
inters, sus posturas, los factores que inciden en la situacin, as como los problemas o sntomas
que se presentan), se podr comprender la situacin bajo estudio y considerar todos los aspectos,
apoyado en el enfoque de sistemas.
Objetivos conceptuales:
Qu conceptos tericos se comprendern, aplicarn o identificarn en el mdulo?

Comprender el enfoque de sistemas aplicado a cualquier organizacin, en dnde afecta y

es afectado por el entorno, y por las interrelaciones que se dan internamente entre sus
subsistemas.
Identificar los Sistemas de Actividad Humana que hay en toda organizacin para su
anlisis y mejora.

Objetivos procedimentales:
Qu procedimientos o habilidades se usarn/aplicarn/aprendern/fortalecern en el
mdulo?

Realizar bsqueda de informacin y de sntesis de ideas principales que faciliten la

intervencin en una organizacin.
Conocer y aplicar la Metodologa de Sistemas Suaves (SSM) y de los Sistemas Crticos
Heursticos con el fin de crear y modelar Sistemas de Actividad Humana (SAH)
deseables y factibles.
Representar y modelar una situacin problemtica compleja de naturaleza suave.

Objetivos actitudinales:
Qu valores y/o actitudes se desarrollarn/ fortalecern con el mdulo?

Reconocer la importancia de servir como agente de cambio en las organizaciones a travs

de su participacin en proyectos de consultora y apreciar la utilidad del pensamiento de
sistemas en el proceso de solucin de problemas.

Las organizaciones en la actualidad se enfrentan a un ambiente complejo y de grandes cambios,

en aspectos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos; en donde la competencia, los

proveedores, los clientes, el gobierno y los distintos grupos de inters, se relacionan con la
organizacin y la afectan en forma continua. La interaccin con el entorno no es lo nico que se
debe visualizar, sino cmo la organizacin conformada por distintos grupos de inters, reas
funcionales, proceso, polticas y normas, interactan entre s para responder a las necesidades
internas y demandas externas, para sobrevivir y sobresalir en el entorno competitivo.
En el mdulo anterior se analiz qu es un sistema y los tipos de sistemas que existen, sin
embargo, un elemento importante es cmo estn integrados los sistemas y el contexto en donde
se desarrollan como lo muestra la siguiente figura:

Toda organizacin es un sistema que est compuesto por distintos subsistemas que interactan
entre s, y dadas las interrelaciones que existen entre dichos subsistemas, se generan unas
caractersticas emergentes que son las que finalmente logran que el sistema funcione. Por
ejemplo, si consideramos una universidad como un sistema, los subsistemas que deben estar
presentes para que la universidad cumpla con su funcionalidad deseada son: el subsistema de
administracin acadmica, el subsistema de administracin docente, el subsistema de desarrollo
estudiantil, etc. Finalmente, una universidad est integrada en un sistema mayor, el cual se le
conoce como suprasistema. En el caso de la universidad como sistema, el suprasistema puede ser
la Secretara de Educacin Pblica, organismo que integra y coordina todas las instituciones
educativas. En el mdulo anterior, se analizaron los distintos tipos de sistemas, en particular, los
sistemas que se estarn analizando son los Sistemas de Actividad Humana (SAH), estos sistemas
estn integrados por dos elementos (ver figura 1): por un grupo de personas y por grupos de

actividad relacionados con diversos temas: administracin, produccin, comercio, logstico,

entre otros.
Son sistemas de actividad humana:

Los sistemas administrativos.

Los sistemas de planeacin estratgica y operativa.
El diseo e implementacin de sistemas de informacin.
El diseo e implementacin de los sistemas de monitoreo y control, entre otros.

Por otro lado, los procesos estn presentes en los sistemas que analizamos bajo estudios, Andersen (2007)
indica que la mejora de una organizacin est basada en la mejora de sus procesos principales,
considerando elementos como los grupos de inters relacionados con la organizacin, la(s) estrategia(s)
organizacionales, definicin clara de los procesos, una cultura de mejora continua en la organizacin y
una cultura de medicin de los procesos y su efectividad, y contar con un conjunto de herramientas y
mtodos para la mejora de sus procesos. En todo esto hay que tener presente el ciclo de Deming, que es
el fundamento de la mejora de procesos, en sus cuatro fases: Planificar, Hacer, Revisar y Actuar.

Dado que el enfoque es el de mejorar procesos, es importante que se defina qu es un proceso, y

Andersen (2007) indica que un proceso es una serie de pasos lgicos que convierte insumos en
resultados. (p. 32). Los procesos por lo tanto cuentan con una serie de insumos, una transformacin, y
unos resultados; y esta serie de pasos pueden ser representados grficamente con diferentes diagramas,
como por ejemplo el diagrama cross functional que se muestra en esta figura:

En este mdulo se reflexion en el enfoque de sistemas que permite analizar a toda organizacin,
as como sus subsistemas y grupos de inters que se relacionan entre s, y cmo a travs del
estudio de los procesos clave se puede realizar la mejora de la situacin problemtica detectada;
estos procesos pueden ser representados en forma grfica, ya que lo que se documenta se puede
medir y por lo tanto se mejora.
Estos son los conceptos que se espera sean aplicados en su proyecto a travs de las entrevistas
realizadas, seleccionando procesos relevantes para el rea que sean representados utilizando los
diagramas mostrados en el captulo 3 de Andersen.

Business Process improvement toolbox captulos 1-3

http://books.google.com.mx/books?id=7umZlxydThoC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_su
mmary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

Soft Sstems Methodology SSM

La Metodologa de Sistemas Suave surge a partir del estudio de los Sistemas de Actividad
Humana. Fue diseada por Peter Checkland derivado de su experiencia al realizar
investigacin-accin en distintas organizaciones.

La Metodologa de Sistemas Suave est integrada por siete etapas.

La lnea punteada en la figura, representa la frontera entre la actividad que est en el mundo real y
la actividad relacionada con el uso de conceptos y sistemas.
Sobre la lnea, el lenguaje de descripcin ser el que usa la organizacin donde se realiza el proceso
de intervencin, mientras que, por debajo de la lnea, ser el lenguaje de sistemas el que permita
descubrir lo que sucede.
A continuacin veremos cmo se estructura cada una de las etapas de esta metodologa.
La etapa 1 y 2 tiene que ver con investigar la situacin. La etapa 1 consiste en identificar hechos
bsicos, los cuales sern provistos por algunos involucrados, con base en sus puntos de vista (de
aqu la aplicacin de entrevistas, encuestas u observaciones para entender la situacin bajo
estudio). Parte de esta primera etapa es identificar los puntos de vista particulares de cada uno de
ellos y generar preguntas acerca de qu otros puntos de vista (W) podran ser relevantes.

En esta etapa de investigacin resulta muy til emplear un modelo de diagnstico. Estos modelos
proporcionan la base para integrar un conjunto de instrumentos de investigacin como entrevistas
estructuradas y coherentes, observaciones de campo, revisin de documentos o aplicacin de
encuestas. Esto ayuda a ser ms eficiente en el proceso de bsqueda de informacin.
La construccin de una definicin esencial corresponde a la etapa 3 de la metodologa de
Checkland. En esta etapa se llevan los hallazgos del mundo real al mundo de los sistemas para
iniciar la seleccin de los sistemas relevantes que permitan estructurar la situacin problemtica.
La seleccin de los sistemas relevantes (se recomienda que se definan varios) tendr su relevancia
en la medida en que permita obtener un conocimiento ms profundo de la situacin. La seleccin
de los sistemas relevantes es ms fcil si consideras una lista de posibles procesos de
transformacin y los posibles puntos de vista (W) a partir de los cuales puedan ser descritos dichos
procesos. Pueden entonces seleccionarse los principales candidatos para el desarrollo de modelos
y construir las definiciones esenciales utilizando la prueba de CATWDA.
Qu es una definicin esencial?
Una definicin esencial es un estatuto de lo que el sistema es Es una descripcin verbal, precisa
y concisa de la naturaleza del sistema y plantea la naturaleza del sistema en trminos de QU
HACE. Tambin incorpora el concepto de W (visto anteriormente), y es por ello que se considera
mucho ms que un objetivo del sistema, porque incorpora el punto de vista que proporciona
significado tanto a las actividades, como al desempeo del sistema.
Para redactar la definicin esencial de un sistema se integran los elementos del CATWDA (por
sus siglas en ingls):
C -> Clientes
A -> Actores
T -> Transformacin
W -> Weltanschauung ( punto de vista)
D -> Dueo
Ar -> Restricciones del ambiente

Los Clientes son vctimas o beneficiarios del sistema.

Los Actores son grupos o individuos que llevan a cabo las actividades del sistema.
La Transformacin es la tarea bsica que realiza el sistema para ser lo que es.
El Weltanschauung es la razn de ser o fin ltimo atribuido al sistema, el cual representa
un punto de vista particular.
El Dueo es el tomador (es) decisiones fundamental con respecto a la operacin y
existencia del sistema y
Las Restriccin del Ambiente son elementos que representan restricciones, amenazas u
oportunidades significativas.

Estos elementos pueden estar implcitos o explcitos en la redaccin final de la definicin esencial.
Se sugiere tener en mente una estructura para escribir definiciones esenciales.
Una vez que se selecciona el sistema relevante, y se desarrolla su definicin esencial, se contina
con el modelo conceptual. Recuerda que el modelo conceptual es el conjunto de actividades no
redundantes (mnimas necesarias) que el sistema tiene que realizar para ser y hacer lo
descrito en su definicin esencial. Este modelo conceptual no debe contener ms de 12
actividades (por ser de primer nivel de detalle) ya que deben ser las mnimas necesarias. Se puede
afinar ms cada actividad realizando un modelo conceptual de segundo nivel de detalle, con menos
restricciones, ya que el nmero de actividades puede ser del orden de 80 actividades.
En la siguiente figura se representa grficamente un modelo conceptual con 6 actividades, a travs
de este diagrama quedan representadas las conectividades (interaccin) que tienen las actividades
entre s.

En la siguiente figura se expresa la interaccin entre la definicin esencial y el modelo conceptual. En el

modelo conceptual tambin se puede ser validado al igual que la definicin esencial con el CATWDA. Para
dicha validacin se cuenta con las 9 propiedades de sistemas.

Las propiedades de un Sistema de Actividad Humana que validan el modelo conceptual son:

Objetivos: En la modelacin de un sistema de actividad humana los objetivos se

manifiestan a travs de la definicin esencial del sistema.
Medidas de desempeo: Permiten que un sistema pueda controlarse a travs de la
existencia de un valor deseado que pueda compararse con los valores reales. La medida de
desempeo seleccionada determina el funcionamiento del sistema y el sistema debe tener
posibilidad de alterar su salida para adecuarla a un valor deseado. Las medidas de
desempeo estn relacionadas con la eficacia, la eficiencia, y la efectividad de un sistema.
En cuanto a eficacia se contesta los medios funcionan?, en cuanto a eficiencia se responde
la cantidad de productos obtenidos en contraste con la cantidad de recursos utilizados; y
por ltimo en cuanto a efectividad se responde si el sistema logra el objetivo final del
sistema (a largo plazo).
Mecanismos de monitoreo y control: En los mecanismos de monitoreo y control, el
control tiene un aspecto sociopoltico, y un aspecto funcional. Deben existir actividades
explcitas que aseguren el seguimiento de los indicadores de desempeo y las respuestas
del sistema a los resultados obtenidos.
Recursos y sus procesos de asignacin: La asignacin de recursos implica el control de
los recursos necesarios para lograrla, recursos humanos, financieros y materiales, tanto la
calidad como la cantidad.
Conectividades: En las conectividades est representada una dependencia lgica entre
ellas, aunque no representan necesariamente una secuencia cronolgica. Al representarse
se debe considerar al sistema operando en un estado estable.

Jerarqua de sistemas: Con la jerarqua de sistemas contextualizamos el modelo, en un

suprasistema, como sistema relevante, y con subsistemas relacionados entre s.
Fronteras: Con las fronteras consideramos que sean funcionales para determinar qu
actividades pertenecen o deben pertenecer al sistema relevante, los subsistemas no
necesariamente coinciden con los departamentos o unidades organizacionales.
Proceso de toma de decisiones: En el proceso de toma de decisiones estn consideradas
actividades que norman la operacin del sistema como la planeacin, la programacin, etc.
Se incluyen personas y mecanismos involucrados con la toma de decisiones.
Flujos de informacin: Los flujos de informacin se consideran por su relevancia para
que el sistema funcione en base a su sistema de informacin

La etapa de Comparacin con la realidad, tiene como finalidad comparar la modelacin que se
realiz en las dos etapas anteriores, contrastando lo que sucede en la realidad con lo que se
desarroll a travs de la definicin esencial y el modelo conceptual. Los modelos conceptuales
estn en trminos de actividades y describen un conjuntos de ques, esto significa que describen
lo que debe suceder en el sistema descrito. Entonces el modelo conceptual lo debes comparar con
lo que en el mundo real sucede para detectar posibles cambios y recomendaciones de mejora.
En las etapas de Definicin de Cambios y Acciones a Implementar, se plantean los cambios y
recomendaciones para su implementacin. Recuerda que este ciclo planteado por Checkland
implica conocer la realidad, entenderla y estructurarla (etapa 1 y 2), pasar al mundo de los sistemas
para construir la definicin esencial (etapa 3) de dicho sistema y el modelo conceptual (etapa 4)
que lo define y luego regresar al mundo real para comparar el diseo con lo que existe (etapa 5) y
realizar recomendaciones incluyendo la evaluacin de su factibilidad y su implementacin final
(etapa 6).

En este mdulo se analiz el enfoque de Sistemas, desde la Metodologa de Sistemas Suaves (SSM) que
ha sido muy exitosa para estructurar problemas de gestin complejos y caticos. Darse el tiempo y
esfuerzo para comprender, representar, y proponer mejoras a dichas situaciones genera cambios en la
competitividad de las empresas.

artculo Networking in Marketing and Advertising Companies: A soft system methodology approach. (2014

Al disear sistemas relevantes o procesos clave que permitan solucionar una situacin
problemtica, se vuelve muy importante identificar los involucrados y afectados por los cambios
que se puedan proponer. EL CSH es una metodologa que permite de forma sistmica considerar
todos estos involucrados, el rol que juegan en el sistema o proceso, y sus beneficios. A
continuacin una sntesis del modelo en base a Ulrich (2005).

Es un contexto de la prctica reflexiva basado en la filosofa prctica y el pensamiento sistmico,

el objetivo es asegurar la competencia de crtica reflexiva, la cual requiere apoyo en forma de
preguntas y herramientas. El CSH es propuesto por Werner Ulrich (Ulrich, 1983) y tiene como
idea bsica criticar sistemticamente -ordenada y a travs de lineamientos bien definidos- las
fronteras o acotaciones de juicios prevalecientes en un conjunto de quejas o preocupaciones
organizacionales con el fin de promover una autorreflexin (prctica reflexiva) o promover
tal autorreflexin en otros (prctica liberadora).
Los pasos para el proceso de criticar los supuestos o fronteras de juicios (Ulrich, 2005):
1. Identificar las fuentes de selectividad.
2. Examinar estos juicios acotados con base en las implicaciones prcticas y ticas.
3. Encontrar opciones para determinar el sistema de referencia que condiciona la apreciacin
de la preocupacin.
4. Buscar un entendimiento compartido entre los principales involucrados.
5. Finalmente, contrastar los juicios que alguna parte ha manejado desde tiempo atrs.
Triangulacin sistmica

Esta triangulacin sistmica consiste en explicar cada esquina del tringulo en funcin de las otras
dos.

El principio que gua la CSH es la relacin entre el juicio de un hecho, as como los valores
suscritos a la frontera de dicho juicio.

Cmo quedaran nuestras evaluaciones si consideramos nuevos hechos con un sistema de

referencia modificado?

El marco conceptual se fundamenta en categorizar y preguntar acerca de las fronteras. Para

categorizar se tienen dos criterios: por selectividad normativa o por selectividad emprica. La
selectividad normativa se observa en el juicio siguiente: No creo que la opcin B sea moralmente
aceptable. La selectividad emprica declara que ya es un hecho que existe la situacin, no slo
que debera o podra ser.
Selectividad normativa o emprica

Tambin es til considerar las cuatro categoras para atender el reto de proponer fronteras, las
cules a su vez se desglosan en preguntas, como se puede observar en la siguiente tabla:
1.
2.
3.
4.

Basadas en la motivacin: De dnde viene tal sentido de propsito y valor?

Basadas en poder: Quin est en control de lo que pasa o se necesita para tener xito?
Basadas en conocimiento: Qu experiencia y especializacin soportan la demanda?
Basadas en legalidad: En dnde cae la legalidad?

Advertencias
1. Estas preguntas slo tendrn significado para un evaluador cuando se utilicen realmente en
la prctica.
2. Puede ser necesario cambiar la redaccin de las preguntas con respecto al contexto de uso
y en base al vocabulario del usuario.
Cundo usar el CSH?
Las preguntas CSH pueden aplicarse a cualquier sistema con propsito de inters, es decir,
cualquier rea o situacin de la preocupacin de que podra estar asociado con un propsito
humano, ya sea preocupacin individual o colectiva. El CSH no se utiliza tan slo para la
evaluacin orientada a objetivos (o intencional), donde el objetivo puede ser predefinido y se
asumi sin problemas, con nfasis en la evaluacin de los medios, sino tambin para evaluar el
verdadero propsito o propsitos y las implicaciones de la actividad intencional con relevantes
grupos de inters.
Por qu utilizar CSH?
1. El CSH tiene un mayor rango de factores que otras metodologas no consideran sin darse
cuenta.
o La mayora de las evaluaciones que hablan de medidas del xito estn ligados a
problemas importantes de poder y conocimiento, que incluyen a personas que son
afectadas, pero que no estn involucradas en el diseo de esas medidas.
o El CSH es utilizado para analizar todas las partes involucradas, cules son sus roles
y cmo afectan sus problemas.
2. Los juicios de valor se hacen transparentes.
o Las preguntas en el CSH estn hechas de tal manera que aseguran que las cuestiones
ticas en el proceso de evaluacin sean consideradas en todo momento.
o La respuesta a las preguntas de CSH causa una importante reflexin que a su vez
genera importantes temas de conversacin relacionados con los aspectos de cambio
situacional.
o Estas preguntas pueden realizarse de manera monolgica como una herramienta de
reflexin o de manera dialgica con el fin de generan discusin entre las personas
involucradas en el problema.
3. El CSH permite que se realicen preguntas acerca de las metas que se buscan cumplir, y si
efectivamente son las metas correctas que se deben de buscar, visto desde la perspectiva
de otras personas, y qu otras metas diferentes pueden ser ms apropiadas. En resumen, el
CSH no solo crea una evaluacin, aparte permite un enfoque hacia el aprendizaje de la
evaluacin misma.
La tcnica para realizar una evaluacin CSH

Para realizar una evaluacin CSH el evaluador debe de familiarizarse con el uso de las 12 preguntas
en un rango de diferentes sistemas, cada uno de ellos definido por propsitos diferentes.
La tcnica de realizar el CSH vara entre diferentes profesionales con diferentes intereses y con
diferente cantidad de experiencia en el uso de evaluaciones similares. No existe una metodologa
prescrita.
Estas guas pueden ser utilizadas por todo evaluador y a la vez pueden ser modificadas y adaptadas
a cualquier tipo de problemas diferentes de acuerdo a la necesidad del evaluador:
1. Identificar el sistema de inters que se va a evaluar y nombrarlo de acuerdo al propsito
que se va a evaluar de esa entidad.
2. Reflexionar acerca de tu propio rol como evaluador en el sistema de inters siendo
evaluado, preguntndote: Te sientes realmente un experto en el sistema o ms como un
observador?
3. Identificar en cul de los 3 niveles de jerarqua se acomoda mejor el sistema de inters:
Meta, Objetivo o Planeacin ideal.
4. De acuerdo al sistema de inters y a su propsito, se deben de identificar las personas
involucradas. Proporcionar ejemplos de personas o grupos asociados con cada fuente de
influencia para una posible entrevista. Dependiendo de la cantidad de recursos que sean
proporcionados, la evaluacin puede ser realizada de manera monolgica, es decir con tu
propia reflexin acerca del caso, o de manera dialgica, utilizando las conversaciones que
se tuvo con las diferentes personas o grupos involucrados.
5. Monolgico: Crear una imagen del sistema de inters utilizando las preguntas del CSH de
manera sistemtica, empezando con las preguntas de propsito en el "como debe ser".
Despus para cada pregunta se debe de criticar el "como es" con respecto al "como debe
ser", tomando nota de las reflexiones personales. La siguiente tabla muestra una manera de
realizar las preguntas.
6. Dialgica: Disear un cuestionario de entrevista para cada uno de los diferentes grupos de
personas
involucradas
que
fueron
identificadas.
El cuestionario se puede elaborar de dos formas teniendo en cuenta las preguntas del
CSH; es importante que la terminologa utilizada en las preguntas sea adaptada al contexto
particular
con
el
que
se
est
trabajando.
La primera forma para estructurar el cuestionario es considerando la perspectiva del
sistema de inters de cada grupo involucrado, adaptando las 12 preguntas en la misma
secuencia
que
se
present
en
la
tabla
anterior.
La segunda forma para estructurar una entrevista, es considerando los problemas
relacionados con el papel que realiza cada grupo de personas involucradas.
7. La evaluacin final despus debe de ser escrita de manera clara y narrativa, ya que si solo
se presentan las criticas relacionadas con cada uno de las 12 preguntas del CSH, solo el
evaluador podr entender a fondo el problema, es decir, no tendr sentido para las personas
involucradas.

Artculo A Brief Introduction to Critical Systems Heuristics (CSH)

Mtodos y herramientas relacionados

En las situaciones problemticas complejas como los que hemos tratado en el caso de los
Sistemas de Actividad Humana, el elemento humano desempea un papel prominente en el
proceso de solucin. Es por ello que el pasado mdulo de facilitacin de grupos se present en el
momento en que ya habas reflexionado sobre esta complejidad y para prepararte para el
aprendizaje de metodologas para el diseo de soluciones.

Un facilitador que ayude al grupo a disear soluciones en forma sistmica tender a:

Buscar un mtodo y hacer un plan para resolver la situacin.

Estar muy conscientes de su enfoque sistmico.
Definir las limitaciones especficas del problema al inicio del proceso.
Conducir una bsqueda ordenada de informacin adicional.

Cuando apliques alguna tcnica de mtodos participativos en procesos de grupo, podrs encontrar
respuestas efectivas, en poco tiempo a asuntos organizacionales que de entrada te puedan parecer
confusos y caticos. La riqueza fundamental de estas herramientas es su uso sistmico, es decir, la
conceptualizacin de todas como partes, que permiten estructurar la solucin a una problemtica.
De igual forma, su representacin grfica individual tambin es usada en diferentes grados de
complejidad.
A continuacin, revisars algunas de las herramientas que se conocen como las 7 herramientas
administrativas bsicas para el manejo de informacin y la construccin de soluciones, integradas
por:

Diagrama de Afinidad ( a revisar a detalle)

Diagrama de Relaciones ( a revisar a detalle)
Diagrama de rbol
Matriz de Relaciones
Matriz de Priorizacin
Diagrama de Flechas
Diagrama de Contingencias

La forma en que te ayudan estas herramientas se muestra a continuacin:

Diagrama de Afinidad
El diagrama de afinidad desarrollado por el Dr. Jiro Kawakita fue diseado para ayudar a
identificar un problema, estructurar una situacin determinada, o facilitar la concepcin de
una idea, integrando informacin lingstica con afinidad mutua.
Este mtodo expresa los hechos, opiniones o ideas de una situacin catica en palabras para,
despus estructurarlos de tal manera que se comprenda la situacin, y posteriormente encontrar el
problema, visualizar un futuro o concebir una idea.
El diagrama de afinidad se caracteriza por realizarse en grupo. No es una herramienta lgica, ni
analtica; sino creativa, que busca reorientar las ideas tradicionales ante situaciones complejas. Es
una herramienta que ofrece estructura para las fases iniciales del trabajo en grupo, creando
conciencia y comn acuerdo entre personas de diferente rea. Al utilizar esta herramienta,
recolectars gran cantidad de informacin lingstica (ideas, opiniones, experiencias, etc.) y las
podrs organizar en grupos con base en una relacin natural entre cada una de ellas, o en alguna
otra funcin o asociacin que las identifique. Por ello, se considera como un proceso altamente
creativo, ms que un proceso lgico.
Los objetivos del diagrama de afinidad son:

Despertar la creatividad en la gente.

Promover el trabajo en equipo.
Descubrir nuevas alternativas a una situacin determinada.
Clarificar una situacin catica, a travs de reunir informacin verbal (organizacin del
pensamiento).
Organizar las causas de un problema.

Eliminar patrones de pensamiento obsoletos lineales y pensar en trminos de todas las

variables que pueden afectar una situacin problemtica.

Los pasos para la elaboracin del diagrama de afinidad son:

Definicin del tema.

Recoleccin de informacin grupal mediante tarjetas.
Distribucin aleatoria de las tarjetas/post it con cada idea sobre una mesa.
Organizacin de las ideas en categoras.
Dibujar el diagrama terminado.

Diagrama de Relaciones
En el proceso de solucin de problemas no es suficiente tener una gran cantidad de informacin.
Es necesario identificar claramente las variables o elementos que intervienen, saber cmo estn
interrelacionadas, as como identificar a qu elemento o variable estn afectando. Por lo tanto, es
necesario observar patrones dentro de la informacin que permitan encontrar las estructuras del
tipo causa-efecto. La herramienta que facilita este proceso es el diagrama de relaciones.
Los objetivos del diagrama de relaciones son los siguientes:

Permite una visin de conjunto de la complejidad de un problema.

Identifica la causa fundamental de un problema (para el caso de su aplicacin en la fase
diagnstica) o las acciones principales para la solucin de una problemtica.
Seala claramente la relacin entre un efecto y sus factores (causas), clarificndose la
estructura del problema.
Ayuda a descubrir los medios para el logro de un propsito.

A continuacin se encuentran los pasos para la elaboracin del diagrama de relaciones:

Transcribir las ideas en tarjetas.

Distribuir aleatoriamente las tarjetas en una hoja grande de papel.
Determinar las relaciones causales.
Depurar el diagrama.
Construir la matriz de entradas y salidas.
Identificar causas/soluciones centrales y sus efectos al analizar en cada elemento sus
entradas y salidas.

Los usos del diagrama de relaciones son los siguientes:

Para el caso de una situacin catica donde es muy difcil ver cmo estn interrelacionados
los elementos.
Cuando se requiere de una secuencia lgica en las acciones para la solucin de un
problema.
Cuando existe la idea de que el problema es solo un sntoma de una situacin mayor.
Cuando se dispone de tiempo para llevar a cabo un estudio de este tipo.

El uso de estas dos herramientas para asegurar la participacin de los miembros de una reunin es
muy efectivo. A continuacin presentamos otra tcnica de toma de decisiones participativa.
La Tcnica de Grupo Nominal es una tcnica creativa empleada para facilitar la generacin de
ideas, anlisis de problemas y el diseo de soluciones. Es un procedimiento que se lleva a cabo de
un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunin se alcancen un buen
nmero de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.
Sus ventajas son:

Reduce la probabilidad de aparicin de conflictos.

Permite la proliferacin de un buen nmero de ideas. stas son formuladas
sistemticamente.
Se cristalizan todas las opiniones del grupo, equilibrando la participacin.
Permite al equipo llegar rpidamente a un consenso.

En esta tcnica se invita a los participantes a una sesin de discusin sobre una situacin
problemtica con la ayuda de un facilitador. An y cuando existen profesionales dedicados a la
tarea de facilitacin, la contratacin de uno de ellos no te exime como directivo de que participes
y reiteres la importancia del proceso a tus colaboradores. Es difcil convencer a un grupo de la
necesidad de su compromiso con la generacin de ideas, si su director se muestra evasivo y aptico
al proceso.
La aplicacin se resume en lo siguiente:

El procedimiento es:

Despus de que se ha presentado el tema a los participantes, tienen la oportunidad de hacer

preguntas breves o discutir el enfoque del tpico.
Se divide a las personas en pequeos grupos de 5 6 integrantes, sentadas en una mesa
redonda preferentemente.
Se les pide que en unos pocos minutos piensen en la pregunta de partida y escriban sus
respuestas.
El moderador le pide a cada uno de ellos que seleccionen su mejor respuesta y la lean para
clarificarla.
Cada idea es anotada en un pizarrn.
Al terminar la primera ronda en que cada uno escogi su mejor respuesta se inicia de nuevo
el proceso seleccionando la segunda o tercer respuesta.
Se eliminan las respuestas duplicadas y se les asigna una letra a cada propuesta.
Se les pide a cada participante que voten por n ideas (donde n= total de participantes/3).
Se tabulan los resultados y se presentan.

Esta tcnica puede ser usada como una alternativa tanto al grupo de enfoque (focus group), como
al mtodo Delphi. Como su nombre lo sugiere, el grupo es nominal ya que los rangos y
tabulaciones se dan sobre una base individual.
Algunas preguntas de partida para estos procesos son:

En qu forma podemos generar la competencia de la higiene en los empleados de las

tiendas detallistas?
Cmo se puede agilizar la entrega de cerveza en las ventanillas de venta al pblico de
nuestras plantas?

Como cualquier tcnica, los grupos nominales tienen ventajas y desventajas. Entre las ventajas se
encuentra la votacin annima, la participacin equitativa y la reduccin de distracciones o ruido
en la comunicacin. Como desventajas se ha encontrado que las opiniones pueden no llegar a la
convergencia, puede haber fertilizacin cruzada (es decir ideas buenas desechadas por otros
factores de actitud) y el proceso puede parecer muy mecnico.

En este mdulo se analizan distintos mtodos participativos de toma de decisiones, como lo son
las 7 herramientas administrativas (7 Ms) entre ellas el diagrama de afinidad y el diagrama
de relaciones. El primero de ellos permite de una lluvia de ideas caticas generar una estructura
en base a afinidades, la clave est en la pregunta detonadora, para efectos del proyecto la
pregunta idealmente debe iniciar Qu acciones/ actividades puede realizarse para..? Mejorar
la situacin o el problema principal que detectamos nos afecta ms.
Por otro lado, el diagrama de relaciones permite priorizar, pues no se puede iniciar por todas las
actividades propuestas al mismo tiempo. Finalmente, otro mtodo que se abord fue el de la
Tcnica de Grupo Nominal que tambin permite generar una lluvia de ideas y priorizarla.

artculo Michel, L. (2007). Understanding decision making in organization to focus its practices where it
matters.

Cierre modulo
Este mdulo tuvo como finalidad que conocieras las metodologas de sistemas, mismos que
ayudan en procesos de consultora para entender situaciones problemticas complejas,
estructurar el diagnstico y desarrollar propuestas de solucin, deseables y factibles para la
organizacin.
Se habl de la metodologa de sistemas suaves (SSM) que permite modelar sistemas
relevantes, partiendo de una estructuracin de una situacin compleja y catica, desarrollando
posteriormente el sistema con su definicin esencial y su modelo conceptual, para
posteriormente comparar contra lo que sucede en la realidad, y as plantear las mejoras. De la
misma manera se conoci el enfoque de procesos para representar los procesos relevantes a
la situacin problemtica. Otra metodologas ms fue la de SCH, mediante la cual al definir y
crear un sistema ideal que resuelva la situacin problemtica, se consideren distintos elementos
que se establezcan las fronteras de dicho sistema, a travs de las 12 preguntas del modelo.
Finalmente, se aplicaron mtodos participativos para la toma de decisiones que favorezcan el
enfoque.
Glosario del mdulo
Definicin esencial: Es una descripcin verbal, precisa y concisa de la naturaleza del
sistema. Plantea la naturalezaa del sistema en trminos de QU HACE.
Diagrama de afinidad: es un diagrama que ayuda a identificar un problema, estructurar
una situacin determinada, o facilitar la concepcin de una idea, integrando informacin
lingstica con afinidad mutua.
Diagrama de relaciones: es un diagrama que muestra relaciones causales (causa
efecto) permitiendo detectar causas raz de alguna situacin.
Metodologa de Sistemas Suaves (SSM): metodologa de Peter Checkland (Checkland
y Scholes, 1999) sostiene un enfoque hacia la mejora de la organizacin con base en
mejorar actividades relevantes.
Modelo conceptual: Es el conjunto de actividades no redundantes (mnimas necesarias)
que el sistema tiene que realizar para ser y hacer lo descrito en su definicin esencial.
Tcnica de Grupo Nominal: es una tcnica creativa empleada para facilitar la
generacin de ideas, anlisis de problemas y el diseo de soluciones.

Mdulo 3
Introduccin
Diseo del plan de intervwncin
Para disear una buena intervencin, es importante comprender que es ms que aplicar tcnicas
especficas para solucionar problemas. Deben desarrollarse competencias que permitan una
interaccin asertiva con los diferentes stakeholders relevantes; en particular con el cliente. As
mismo, es necesario establecer cierta organizacin que permita gestionar y documentar la
intervencin, ya que al final de cuentas, se trata de un proyecto que en la mayora de las
ocasiones implicar un cambio en las prcticas actuales y donde se espera que los resultados
que se obtengan mejoren la situacin actual.
Es ms, hay que ser conscientes de que todo proceso de intervencin es un proceso de cambio,
por lo que en la medida que se involucre de manera asertiva a cada uno de los stakeholders en
las diferentes etapas del proceso de intervencin, esto incrementar las posibilidades de xito
de la misma y minimizar la resistencia al cambio.
En funcin a lo anterior, en este mdulo revisaremos, Qu elementos deben considerarse al
disear un plan de intervencin?, Qu competencias son importantes desarrollar? y
Qu herramientas pueden ser tiles para esto? Definitivamente, se requiere de un enfoque
sistmico y de manejo de complejidad, ya que estamos trabajando con personas y para beneficio
de ellas. Adems que este tipo de procesos son por su naturaleza, participativos.
Objetivos conceptuales:
Qu conceptos tericos se comprendern, aplicarn o identificarn en el mdulo?

Comprender los elementos y estructura de un plan de intervencin a fin de desarrollar

competencias para interactuar con los diferentes stakeholders relevantes.
Elaborar un plan de intervencin que incluya los elementos requeridos para que tenga
un enfoque sistmico.
Presentacin del plan de intervencin.

Objetivos procedimentales:
Qu procedimientos o habilidades se usarn/aplicarn/aprendern/fortalecern en el
mdulo?

Seleccionar el enfoque metodolgico, as como las herramientas y tcnicas adecuadas a

la necesidad de la intervencin.
Documentar el proceso que se planea y darle seguimiento.
Elaborar presentaciones con informacin estructurada de los procesos y resultados del
proyecto y exponerlas ante un cliente.

Habilidad para estimar tiempos y recursos necesarios para una intervencin.

Objetivos actitudinales:
Qu valores y/o actitudes se desarrollarn/ fortalecern con el mdulo?

Mostrar empata para comprender las necesidades y expectativas de un cliente y de los

stakeholders afectados en la situacin bajo estudio.
Asumir una responsabilidad tica en el proceso de intervencin.
Respetar las caractersticas culturales y de gestin de la organizacin donde se est
haciendo la intervencin.

Elementos y estructura de un plan de intervencin

Al elaborar un plan de intervencin, es importante identificar cmo se deben utilizar las

opciones que ofrecen las diferentes herramientas, tcnicas y mtodos para manejar la
informacin? Esto depender de los objetivos y alcance de la intervencin; as como de las
caractersticas de la organizacin donde se realiza el proyecto.
Entre otras cosas, hay que identificar:

El tipo de informacin que es necesario obtener y cul est disponible.

Si se utilizar informacin de tipo cuantitativa como informacin cualitativa.

En trminos de las tcnicas y herramientas participativas, no basta con solo saber los pasos para
aplicar la herramienta o tcnica, hay que contestar la siguiente pregunta: cundo conviene
utilizarla?
La estructuracin de un plan de intervencin y los elementos que necesitan ser considerados
implican el manejo de informacin, la cual se obtiene en la mayora de las ocasiones, de la
interaccin con personas de la organizacin. De ah que identificar el nmero, perfil y necesidad
de participacin de los stakeholders relevantes en las diferentes etapas del proyecto es esencial.
Hay muchos elementos crticos al estructurar un plan de intervencin, sin embargo el ms sensible
es el factor humano, y el desarrollo de las competencias necesarias por parte del consultor.

Si se hiciera una lista sobre qu elementos deben considerarse al hace un plan de intervencin,
seguramente deberamos considerar los siguientes:

Trabajamos con personas, por lo que hay que desarrollar empata con los involucrados
en la situacin bajo estudio.
Ellos son los expertos, el consultor es el facilitador y coordinador del proceso de
intervencin para que las cosas sucedan.
Hay que entender y respetar la cultura de la organizacin. No es conveniente imponer
sino capitalizar las fortalezas de la organizacin.
Antes de recopilar y/o generar informacin en procesos participativos o a travs de
mecanismos tradicionales como entrevista o encuesta; es esencial planear desde qu tipo
de informacin se requiere, a quin o quines se debe involucrar, cul es el mecanismo
(metodologa) ms adecuada.
Planeacin y logstica; no hay que dejar las cosas al azar; hay que confirmar las citas y
reuniones y documentar adecuadamente cada una de ellas.

As mismo al elaborar un plan de intervencin, hay que considerar los recursos que se necesitan
y las posibles restricciones y/o problemas potenciales que se pueden tener. Estos factores son
crticos para seleccionar las metodologas, tcnicas y herramientas adecuadas al proceso.
Algunas cuestiones que podemos tener en cuenta son:

De cunto tiempo se dispone para hacer el proyecto?; para poder determinar los
recursos humanos y materiales necesarios; as como asegurar el cumplimiento de los
objetivos y entregables acordados.
Cules son los mejores momentos (horarios y espacios) para obtener informacin?;
de tal manera que sta sea: confiable, representativo y til para el proyecto.
Qu tanta apertura hay para compartir informacin? Es importante que el cliente y/o
enlace por parte de la organizacin, informe y comparta a los involucrados que hay gente
externa haciendo un proyecto. Esto minimiza la resistencia y los malos entendidos.
Qu esfuerzos previos se han realizado y cules han sido los resultados de los mismos?;
hay informacin previa que el consultor deba saber?

Retomando lo que se ha estado viendo en el curso, un proceso de intervencin es un proceso complejo

que requiere ser abordado con un enfoque de sistemas; por lo que hay que identificar las diferentes
dimensiones relacionadas con el sistema bajo estudio y planear cmo involucrar a la gente de manera
asertiva.