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Kultur Dokumente
que
Se suscribe atentamente,
__________________________________
M. Sc. Mara Eugenia Pea de Arias
C.I.: 10.345.529
Dedicatoria
A Dios porque me da un nuevo da para continuar.
Agradecimientos
A la Universidad Montevila por recibirme en sus aulas.
A los amigos que hice en esta casa de estudios porque con ellos el camino
se hizo ms placentero.
RESUMEN:
PALABRAS CLAVE:
Cultura organizacional, cultura.
Contenido
Pginas preliminares
Contenido
Introduccin
10
10
10
10
1.4. Justificacin
11
12
12
17
18
25
26
36
40
40
43
44
47
49
49
50
50
53
Estima Comunicaciones
5.1. Estrategia e Imagen
53
57
58
60
Conclusiones
63
Recomendaciones
66
Referencias bibliogrficas
68
ANEXOS
69
70
71
72
Introduccin
La cultura organizacional es hoy en da un elemento importante dentro de
las estrategias de las empresas, ya que propicia la participacin de los
miembros, los identifica y los compromete con sta. Actualmente muchas
compaas han venido trabajando el tema corporativo para lograr establecer
grados de cooperacin y de entrega en la consecucin de los propsitos
dentro de la compaa.
Dado que las organizaciones por pequeas que sean-, tienen una
cultura propia que las distingue, el siguiente estudio describe este sistema
de
valores,
creencias,
actitudes
conductas
dentro
de
Estima
10
1.4 Justificacin
como
es
la
Cultura
Organizacional,
ofrece
la
11
12
A travs del
Segn Lucas Marn y Garca Ruiz (2002) fue en los aos ochenta cuando
el trmino cultura de la organizacin era visto como el concepto de moda ya
que, era presentado como la nueva arma competitiva de las empresas
innovadoras.
13
14
126).
15
En este sentido, la cultura organizacional genera un grupo de reglas formales o informales-, normas y actitudes que los individuos aceptan como
verdaderas para guiar su conducta y permitir la evolucin e interaccin de
otros pequeos grupos.
16
17
salario a cambio, sino que tenga retos en comn con otros trabajadores y
generen compromisos mutuos, en esa medida existir una cultura
compartida.
3. Dimensin
estabilizadora:
la
cultura
compartida
contribuye
al
18
Para Lucas Marn y Garca Ruiz (2002), se pueden distinguir entre los
elementos ms relevantes de la cultura a:
denominaciones cientficas, e
19
cdigos
de
comunicacin
desarrollos
propios
de
las
organizaciones que sin lugar a dudas, van formando una cultura propia.
Las creencias y valores: las creencias son aquellos principios que rigen a la
organizacin y que esta considera vlidos.
proyecto corporativo. Los valores son cualidades que las empresas desean
alcanzar y darles permanencia; son claros y se transmiten de generacin en
generacin; adems surgen de las creencias y son la base de su
implementacin.
Los hroes:
Se
clasifican en dos clases: los hroes natos (son los emblemticos, los
creadores, los conos) y los hroes creados (los situacionales).
Los ritos y rituales: son ceremonias simblicas que se realizan para celebrar
y reforzar valores y creencias. Son tradiciones, prcticas y compromisos
tcitos que generan emociones y que adquieren vida propia conforme
transcurre el tiempo.
20
constituyen como medio bsico para que los empleados interacten y lleven
a cabo los actos comunicativos. (Scheinsohn, 1998: 91).
Los personajes
sacerdotes,
murmuradores,
chismosos,
fuentes-secretarias
cofradas.
Por su parte, Schein (1998) sugiere que la cultura existe en tres niveles:
artefactos, valores adoptados y supuestos bsicos.
Artefactos: son cosas que se ven, se escuchan y se sienten cuando se
encuentra frente a un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para
algunos. Incluyen productos, servicios e incluso, patrones de conducta de los
miembros de la organizacin; segn Schein (1998), son el primer estrato de
la cultura organizacional.
Valores adoptados: son los motivos esgrimidos por la organizacin para
explicar la forma en que se hacen las cosas. Schein (1998) afirma que la
mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen
de los valores en los fundadores porque de ellos se irn adoptando.
Supuestos bsicos: son las ideas y creencias que los miembros de una
organizacin dan por sentadas. En una organizacin, la cultura directa, "la
manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de
supuestos implcitos.
Un cuarto enfoque en cuanto a los elementos o componentes de la
cultura,
es
presentado
por
Villafae
(1999),
quien
haciendo
una
21
22
23
Elementos/Componentes
Lucas y
Garca
El cdigo
simblico: el
lenguaje, las
jergas, cdigos
de seales o
de
programacin
Deal,
Kennedy
y D.
Scheinsohn
Las redes
culturales:
comunicacin
interna e
informal.
Medio bsico
para los
empleados
Las creencias y
valores: guan y
determinan el
proyecto.
Principios
vlidos de la
organizacin
Unidad
estratgica:
Gestin interna
de
comunicacin
Sistema de
valores
corporativos:
Valores
compartidos,
gardo de
cohesin
J. Villafae
Schein
Las tcnicas:
instrumentos y
conocimientos
objetivos
Artefactos:
productos,
servicios e
incluso
patrones de
conducta
Los modelos de la
realidad:
planteamientos o
paradigmas.
Modos de actuar
Supuestos bsicos
fundamentales:
creencias,
percepciones,
pensamientos
que se dan por
sentado
El mundo
normativo:
creencias,
valores,
sanciones
Los hroes:
encarnan y
personifican
las creencias.
Fuente de
motivacin e
inspiracin
Los ritos y
rituales:
ceremonias
que refuerzan
valores y
creencias
Identidad
corporativa:
"somos".
Historia,
estructura,
relacin
jerrquica
de la
empresa
Valores
adoptados: la
forma en que
se hacen las
cosas. Parten
de los
fundadores
24
25
26
27
28
1.- Expansin (los valores compartidos son reconocibles por las ancdotas o
slogans; en esta etapa pueden surgir subculturas que impactan la identidad
misma y da paso a la necesidad del cambio).
29
2.- Cierre-apertura (tiene que ver con el grado de sensibilidad que adopten
acerca de los cambios en su entorno y la actitud que tomen a partir de ellos).
30
31
organizacin: hacia el
El
32
33
4 variables de nivel 1
10 variables de nivel 2
28 variables de nivel 3
34
35
El libro de Granell (1998) est lleno de ejemplos que logran una visin
particular de la personalidad del venezolano mediante cuestionarios
distribuidos en 20 organizaciones, aparte de las ms de 50 entrevistas a
ejecutivos y gerentes y las sesiones de grupo con obreros.
36
37
Como
resultado,
Martins
(2009)
ofrece
interesante
informacin
38
39
Segn
40
Segn
palabras
de
Astrid
Cohn
(Directora-Socia
de
Estima
41
Es por eso que deben sostener reuniones peridicas con los clientes, de
manera de mantenerse al tanto de los nuevos planes de cada uno de ellos y
analizar conjuntamente oportunidades y situaciones que se pueden
aprovechar comunicacionalmente para la marca o la corporacin.
42
Polticas
de
Estima
(perodo
de
prueba,
revisin
salarial
43
Misin:
Somos una empresa especialista en el manejo de la imagen y las
comunicaciones corporativas, orientada a cuidar y proyectar la reputacin de
nuestros clientes. Diseamos y ejecutamos innovadores y creativos planes
de Comunicaciones y RRPP y mantenemos alianzas de negocios con las
ms importantes empresas internacionales de relaciones pblicas.
Valores:
Disear y ejecutar innovadores y creativos planes de relaciones pblicas,
siempre alineados con los objetivos de negocio y de mercadeo de los
clientes acordes a valores como:
44
La creatividad
La innovacin
La iniciativa
La tica
Fortalezas:
Las relaciones con los medios es indiscutible por lo que consideran que
uno de los valores es el haberse convertido a lo largo de los aos, en aliados
de los comunicadores en ejercicio dentro de los medios, quienes tienen en
Estima y por ende en sus clientes, una fuente de informacin confiable y
eficiente que les permite el acceso a las informaciones con un absoluto
respeto y conocimiento de su trabajo.
El estilo de trabajo en Estima est enfocado al servicio. La mstica y
devocin que cada uno de los trabajadores pone en su tarea se refleja en los
resultados de la misma y en la satisfaccin que los clientes expresan. (Carta
de presentacin Estima Comunicaciones, 2009)
reas de trabajo:
1.- Estrategias:
Estrategias de comunicacin
Auditora de Imagen
45
Investigaciones
Anlisis de entorno
Difusin de informacin
Monitoreo de informacin
Ruedas de prensa
Fam Trip
Creacin de temas
Manejo de Crisis
Medicin
Eventos especiales
46
Slo se usa
informacin
ligada
nmeros
de
emergencia,
47
Ya no se
realizan.
48
QU SE EVALA
RESULTADO
Comportamientos y lenguajes.
observacin
Entrevista cualitativa
directa o indirecta
Creencias y valores
Tipologa de la organizacin y
relacin con el entorno
Entrevista cualitativa
Hroes
Entrevista cualitativa y
observacin
Ritos y rituales
Cuadro resumen.
Autor: elaboracin propia
49
50
Gisela
Provenzali,
Periodista.
Socia-Directora
de
Estima
51
Lleva 4 aos en la
en
Comunicacin
Organizacional
de
la
Universidad
52
53
54
55
flexibilidad ()
ms que agrega
Beatriz Montoya
(Consultora
Senior, en
56
La cultura, tiene que ver entre otras cosas, con las polticas que se
imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las decisiones,
la forma de organizar los recursos, cmo se comunica y se transmite la
informacin.
57
58
59
Haba unas reuniones mensuales que las eliminaron -y me parece maly se redujeron entonces a una conversacin con tu jefa directa. Dice Sonia
Chirinos (Consultora Senior en conversacin del 17 de diciembre de 2009).
La propuesta de la empresa es optar por Si hay que recortar, preferimos
hacerlo en los almuerzos o desayunos y no en los aumentos de sueldo por
que al final cada quien trabaja porque lo necesita. () para nosotros lo
esencial es que la gente est bien. Astrid Cohn (Directora y Fundadora de
Estima. Entrevista personal, 18 de diciembre de 2009).
Los ritos y las costumbres aunque sean poco visibles dentro de una
empresa, no son menos eficaces. A partir de ellos, la cultura organizacional
puede cambiar y adquirir vida propia conforme transcurre el tiempo;
componindose de las actitudes, () las creencias, los valores y los hroes
de la vida de la empresa. (Scheinsohn, 1998:91).
5.4 Los lderes reconocidos
La figura de hroe se constituye en fuente de motivacin e inspiracin,
es un smbolo, un referente y un modelo de actuacin. (Scheinsohn,
1998:90). Es una pieza importante para el logro, un ejemplo a seguir, es la
persona reconocida por su trabajo y su actuar dentro de la empresa.
Si
60
As
lo
afirma
Lina
Villarroel
(Consultora
Senior,
en
Sonia
61
62
Conclusiones
La cultura organizacional es un conjunto de acciones, la manera de
proceder y actuar de una organizacin en concordancia con los objetivos y
metas. La cultura en cuanto conducta, se corresponde con los valores,
creencias, y forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa,
la cultura refleja la imagen de la organizacin.
63
64
65
Recomendaciones
A partir del diagnstico realizado en este trabajo, se presentan una serie
de acciones para tomar en cuenta a la hora de fortalecer la cultura de la
empresa.
Los
lderes
deben
protagonizar
acciones
hacia
el
logro,
la
66
67
Referencias bibliogrficas
Carta de presentacin (2009). Estima Comunicaciones. Caracas. Pp 3-7
Denison, D. (1991). Cultura corporativa y productividad organizacional,
Colombia. Legis Fondo Editorial. Pp 56-67
Documento interno (2009) Estima Credenciales. Caracas. Pp 1-10
Granell, E. (1997). xito gerencial y cultura: retos y oportunidades en
Venezuela, Caracas, Venezuela. Ediciones IESA.
Hofstede, G. (2001). Cultures Consequuences: Organisations across
Nations, Disponible en http://www.geerthofstede.com [Consulta en red el 16
de octubre de 2008]
Lasprilla, A. (1993). Glosario de Mercadeo Publicitario, Colombia. Pp 21
Lucas Marn, A y Garca Ruz, P. (2002). Sociologa de las organizaciones,
Madrid. Mac Graw Hill. Pp 267-290
Martins, F (2009). Cultura corporativa del grupo de empresas Econoinvest
como factor de integracin de la organizacin. Caracas, Universidad
Montevila.
Pea de Arias, M. (2008-2009).
Clases Magistrales de Cultura
Organizacional.
Caracas,
Universidad
Montevila,
I
semestre.
Especializacin en Comunicacin Organizacional.
Robles, M. (2008-2009). Clases Magistrales de Seminario de Trabajo
Especial de grado, sobre el trabajo especial de grado y normas APA,
Caracas, Universidad Montevila, I semestre.
Especializacin en
Comunicacin Organizacional.
Santana P y Araujo C. (2001). Clima y Cultura Organizacional: dos
constructos para explicar un mismo fenmeno. Disponible en
http://www.dialnet.com [Consulta en red el 23 de marzo de 2009]
Schein, E. (1998). Cultura organizacional y Liderazgo, Barcelona.
Scheinsohn, D. (1998). Dinmica de la Comunicacin y la imagen
corporativa, Buenos Aires. Fundacin Osde.
Villafae, A. (1999). La gestin profesional de la imagen corporativa, Madrid.
Ediciones Pirmide.
68
Anexos
69
ANEXO I
MTODO DE SCHEIN
1.1 Cmo se nos recibe
1.2 Ambiente de trabajo
1.3 Decoracin y estado de las dependencias
1. Atencin
Sistemtica
2. Formalizacin de
las sorpresas
3. Localizacin
de un sujeto
integrado
5. Exploracin conjunta
de las hiptesis
2.1 Repeticin o no
2.2 Agrupadas
6. Formalizacin
de las hiptesis
(repertorio de presunciones
bsicas)
7. Comprobacin de las
hiptesis
8. Conexin de las
presunciones bsicas con
los comportamientos
de la organizacin
9. Comprobacin del
paradigma cultural
70
ANEXO II
JUNTA
DIRECTIVA
DIRECTORAS
COORDINADOR DE
ADMINISTRACIN Y
FINANZAS
COORDINADOR
PRENSA
CONSULTOR
SENIOR
CONTADOR
ASISTENTE DE
PRENSA
CONSULTOR
JUNIOR
SECRETARIARECEPCIONISTA
PASANTE
ASISTENTE
MOTORIZADO
MANTENIMIENTO
71
ANEXO III
72
todas las ideas son buenas aunque es normal que exista una estructura
administrativa que diga qu se debe hacer en cuanto a leyes; as que hay
que poner horarios y otras normas para que la oficina funcione. Pero en
cuanto a la parte intelectual, pensamos que somos iguales y que la
comunicacin en ambos sentidos funciona bien.
4.- Cmo ves las relaciones entre los miembros que conformamos
esta oficina?
Yo creo que es muy difcil trabajar en un sitio donde el ambiente de trabajo
no es grato. Yo creo que particularmente pongo mucho empeo en que el
ambiente sea grato no slo aportando al trabajador un sitio agradable donde
estar, que tengas una buena mquina, donde la esttica del sitio te
mantenga alegre.
Nosotras hemos tratado de que los niveles tengan ms que ver con rangosueldo. Por supuesto califica la experticia pero a la hora de opinar, aqu vale
mucho la opinin de un recin llegado, de un pasante. Hemos sido bien
abiertas para cambiar cosas tal vez no en el manual- pero se hacen en el
uso cotidiano. Yo dira que podran faltar tal vez canales ms formales.
Existen muy pocos memos. Probablemente por lo pequeo de la empresa.
Nosotras nunca hemos olvidado el hecho de haber sido empleadas y eso
creo que es una cualidad y eso vale para creer que todos tienen los mismos
derechos. Yo creo que Estima es bien plana aunque pecamos de no tener
canales formales de comunicacin pero si funcionan de manera informal y
funcionan bien.
73
Por ejemplo, la
74
ANEXO IV
Nos
75
Hubo por
76
Para nosotros, esta es una compaa donde la comunicacin fluye, corre por
los pasillos los chismes y adems queremos que sea as, que todo se sepa.
6.-
77
78
ANEXO V
79
80
independientemente
de
que
eso
lo
satisfaga
no,
no
que
estn
81
ANEXO VI
82
4.-
asistentes?
Son relaciones abiertas y se aceptan las quejas as no se busquen
soluciones. No hay retaliaciones cuando no se est de acuerdo con algo.
Hay confianza. En general hay mucha armona porque todos nos llevamos
bien y no hay mezquindad. Pero si creo que -dependiendo de los jefes- hay
unas que se vuelven ms sumisas con el jefe y otras que encaran ms.
83
Hay
No
8.- Hay alguna persona en esta empresa que sea un modelo a seguir?
Una de las cosas que ms me gusta de Estima es que sus directoras se
complementan y eso hace que el equipo se potencie. Si agarras la esencia
de cada una de ellas: la disponibilidad, la diplomacia, la capacidad de
relacionarse con las personas, la creatividad, formas algo indestructible.
Aunque les falta visin porque como te dije, estn en una zona de confort.
La otra persona es Lina Villarroel porque lo da todo por su trabajo y no
necesita que se lo reconozcan. Es una hormiguita, muy entregada al trabajo
y tanto Astrid como Gisela, confan mucho en ella.
84
85
ANEXO VII
86
embargo, en Estima eso no se ve. No hay una estructura real para dar las
noticias. Si no es porque te enteras en los pasillos que por ejemplo- no hay
presupuesto, no tienes idea de que se eliminan cosas.
Si no es por un
87
Antes, nos reunamos los lunes para hacer reuniones tipo status para
conocer los eventos que haba en la semana, y eso se acab sin tener
exactamente la razn. Antes se hacan tambin unos almuerzos los primeros
das de cada mes y eso tambin se elimin este ao justamente.
10.-
Cmo
entiendes
la
cultura
organizacional
de
Estima
Comunicaciones?
Cuando las personas nuevas entran, les entregan un libro que es un manual
de Estima. Ese manual est bastante desactualizado y le falta acercarlo a
los empleados. La cultura no es concisa. Le falta muchsimas cosas para
ser real, sin embargo, hay cosas que funcionan. Deben tomarse iniciativas
para integrar cosas que la mayora de las personas de la empresa lo estn
pidiendo. Hay cosas aisladas que forman parte del trabajo de la empresa
entonces faltan muchsimos caminos para que la cultura sea fortalecida y
nada se ha hecho.
88
ANEXO VIII
89
90