UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA PBLICA
ASIGNATURA: TEORA DE LA DECISIN

Nombre: Edgar Dario Lagos Meja

Cdigo: 08416446
Aplicacin de la lectura administracin de la decisin: razn e intuicin. Recuperacin de lo
ilgico como recurso gerencial a la administracin de Ricardo Semler de la empresa Semco.
En el captulo 3 del libro la ciencia y el arte de ser dirigente de Ricardo mota se establece la relacin
que existe entre la toma de decisiones y el pensamiento racional y lgico del ser humano, o como se
establece en la lectura ilgico.
Se establece que a travs de los aos las decisiones en las compaas se toman de acuerdo a una
cierta estructura de razonamiento analtico en donde se analizan todas la alternativas y las
consecuencias para determinar cul es la mejor en la optimizacin de resultados. Motta (1993, pg.
48) afirma:
La teora contempornea de decisin gerencial busca demostrar el valor del sentido comn, de
la sencillez y de la cordura de las personas, a travs del activo de los instintos y percepciones
individuales
De acuerdo a las ideas principales del libro se puede establecer un ejemplo claro de la aplicacin que
se le puede dar a este y la manera en que se rompen los esquemas de administracin tradicional
basada en decisiones racionales y analticas, el caso de Semco una empresa con ms de 60 aos, y
en la cual su sistema de gestin aplica en su gran mayora, los principales conceptos de este captulo.
En primer lugar hay que mencionar que este sistema de gestin fue implementado por el gerente o
una manera ms adecuada el lder de esta compaa Ricardo Semler, el cual rompi los esquemas de
la administracin clsica.
Este director implant un revolucionario sistema de gestin el cual posicion a la compaa como lder
en su sector en una poca en donde la crisis econmica. Hasta 1980 Semco era una empresa
tradicional con normas como cualquier otra compaa y sobre todo con una estructura piramidal.
(Emprendedores.News, 2010)
La primera decisin de Semler fue despedir a todos los miembros de la mesa del comit directivo de la
compaa, personas las cuales, tenan pleno conocimiento de la compaa y la una manera rgida
sobre la manera de dirigirla. (Popica, 2012)
Semler implant un sistema en donde los trabajadores eligen su horario de trabajo, contribuyen a
disear los productos y sus planes de comercializacin, se fijan sus propios sueldos, deciden cul ser

su participacin en los beneficios de la empresa, conocen el estado econmico-financiero, votan las

decisiones importantes, eligen la ropa (formal o informal) que llevan para trabajar y evalan
peridicamente a sus jefes. Adems, el personal no tiene recepcionistas, secretarias ni auxiliares y los
despachos no estn separados por tabiques sino por plantas. (Emprendedores.News, 2010)
Semler afirma: Lo que hace Semco es prescindir del autoritarismo ciego e irracional que mengua la
productividad y asegura que se siente encantado de que sus empleados son capaces de gobernarse
y de valerse por s mismos. Significa que se preocupan por sus puestos de trabajo y por su empresa,
y eso es bueno para todos. (Emprendedores.News, 2010)
Semler reconoci que cuando reestructur la empresa eligi lo mejor de muchos sistemas. Del
capitalismo tom los ideales de libertad personal, el individualismo y la competitividad. De la teora del
socialismo, aprendi a dominar la codicia y a compartir informacin y poder. La cultura nipona le
inspir el valor de la flexibilidad
Desde un principio la intencin de este director era cambiar la imagen que tena la compaa, y para
realizar esto se bas en cuatro principios:
1. Cualquier persona puede participar en el proceso de toma de decisiones.
Se elimina casi por completo la jerarqua de la empresa, en donde existe un comit consultivo en el
cual, Semler no puede votar. De esta manera cualquiera de los miembros de la organizacin puede
participar en las reuniones del comit pudiendo votar para las decisiones que se discuten en el
momento. Todos los empleados tienen acceso a los datos financieros y cualquiera de ellos puede
beneficiar de cursos de contabilidad para entender mejor estos y poder expresar la opinin frente a
estos.
2. La participacin acompaada de la responsabilidad, es decir, que todos los empleados de la
compaa son responsables de los resultados
Los sueldos son definidos por los equipos de trabajo dependiendo con los objetivos y los presupuestos
decididos, estos a su vez son evaluados negativamente cuando no son realistas.
La evaluacin de este es multidireccional en donde el lder del equipo evala a los colaboradores y
estos a su vez evalan al lder de equipo. Al momento de tener dos negativas el lder de equipo puede
perder este puesto. Cuando se contrata un nuevo lder, todos los miembros del equipo participan en su
proceso de seleccin.
3. Todos los responsables se benefician de los buenos resultados de la compaa.
Al tener la compaa la consecucin de sus objetivos, todos los participantes tienen derecho a recibir
los beneficios de los buenos resultados, siendo de esta manera, un control frente a las decisiones que
se tomen, pues, los empleados as toman seriedad y estn motivados para las acciones que realicen.

4. Se necesitan pocas limitaciones para que los tres primeros principios funcionen, mucha
flexibilidad y sobre todo, integridad.
En esta compaa existe un manual con 43 principios relacionados a las polticas salariales
comunicacin y clientes, en donde todos los empleados tienen que respetar, ya los dems equipos
establecen sus propias normas. En este manual bsicamente se determina la eliminacin, casi por
completo de los procedimientos. No existen sitios de trabajo u oficinas que sean privilegiadas de las
dems, cada quien puede estar de lado de cualquier persona.
Los empleados no tienen un horario fijo de trabajo siempre y cuando los resultados de los objetivos se
cumplan los mismos equipos de trabajo son los que deciden sus horarios y no necesariamente tienen
que ir a la oficina.
De acuerdo a lo anterior, podemos ver que Semler, rompi con los esquemas que se podran
considerar como muy racionales o lgicos, pues como se vio no decidi seguir las mismas estructuras
y decisiones de las empresas tradicionales, pues cre un sistema en donde todo el mundo participa y
toma decisiones, lo que a su vez se podra considerar como irracional, pues, para cualquier otro
director de empresas, esta idea hubiera podido ser descabellada o fuera de los lineamientos, algo que
quiz muchos no estn dispuestos a hacer y que quiz para que tenga xito en algn otro contexto no
sea tan fcil de implantar.
Una de las ideas principales que se mostraba en este captulo era la descripcin de las estructuras de
poder que haban en las organizaciones y lo riguroso que puede llegar a ser la toma de una decisin
en una compaa en donde los niveles de poder son tan rigurosos,
As, el ejecutivo tiene una intensa tarea de negociacin para enfrentar conflictos y sobrepasar
restricciones internas y externas hasta llegar a las decisiones
Adems de esto se menciona que las decisiones siempre estn ligadas a los resultados e intereses de
los dueos o directivos de las compaas, que siempre primaba el inters particular al inters general,
algo que Semler implant y tuvo como principio de una manera primordial, pues, se implant que los
resultados de la compaa y los objetivos dependan de todos los miembros y que ellos participaban de
los beneficios como ellos quisieran, rompiendo as los esquemas.
REFERENCIAS:
Emprendedores.News. (Septiembre de 2010). Ricardo Semler: Muchos lo miran, pocos lo imitan. Obtenido de
emprendedoresnews.com: http://www.emprendedoresnews.com/emprendedores/ricardo-semler-muchos-lomiran-pocos-lo-imitan.html
Motta, P. (1993). La ciencia y el arte de ser dirigente un instrumento indispensable para el desarrollo personal y profesional
de actuales y futuros dirigentes. Santaf de Bogot: Uniandes tercer mundo.
Popica, R. (27 de Enero de 2012). La historia de Ricardo Semler cmo romper moldes? Obtenido de Renault Consulting:
Sharing the experience: http://www.renault-consulting.es/blog/management-liderazgo/la-historia-de-ricardosemler-o-como-romper-moldes/