Management Stratgique

Thme 3: Introduction la stratgie de groupe et les stratgies

gnriques

Karim GASSEMI

Management stratgique

S8/2014- 1

Points du cours

Les fondamentaux de la stratgie de groupe (Corporate Strategy);

Les diffrents modes de mise en uvre de la stratgie de groupe;

Exemples de Stratgie de Groupe

Concepts de base et fondamentaux sur les stratgies gnriques (Comment se

construit lavantage Concurrentiel travers les stratgies de Base);

Les fondamentaux de la stratgie base sur les cots;

Les fondamentaux de la stratgie base sur la diffrentiation;

Les fondamentaux de la stratgie base sur la concentration;

Gnralits sur le Tableau de Bord Prospectif;

Application pour le contrle et le pilotage de la stratgie

Karim GASSEMI

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S8/2012- 2

Croissance et dveloppement
stratgique
Questions se poser ?
Existe-t-il encore des potentiels de croissance sur les DAS
traditionnels (effet de saturation!) ?
Existe-t-il des possibilits de modifications des ressources
stratgiques ?
Lentreprise a t-elle une culture de diversification ?
Peut-on estimer les moyens mettre en uvre pour se
diversifier ?
Quels choix doit on faire pour grer notre croissance ?
Karim GASSEMI

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S8/2014- 3

Stratgie de Groupe (Corporate

Strategy)
.Dsigne lensemble des projets et des
politiques dfinissant les modes de
croissance et de dveloppement de
lentreprise.
Michel Marchesnay, 2004

Corporate Strategy # Business Strategy

Stratgie de
dveloppement / Croissance

Karim GASSEMI

Prliminaire

Management stratgique

Action pour maintenir

Lavantage concurrentiel

S8/2014- 4

Stratgies de Groupe (Corporate

Strategy)
Croissance et Dveloppement
stratgique
Question 1:

Interne / Externe.

Question 2:

Verticale / Horizontale.

Question 3 :

Spcialisation / Diversification.

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S8/2014- 5

Spcialisation vs Diversification
Objectif de la spcialisation: Atteindre dans une
activit (DAS) le meilleur niveau de comptence
possible et den faire un AC dcisif;
Objectif de la diversification: mouvements
stratgiques qui se concrtisent par un
changement de DAS la prise en compte dun
nouvel ensemble de AC.

Karim GASSEMI

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Les modes de mise en uvre dune

stratgie de groupe (Corporate
Strategy)
Dveloppement interne: voie privilgie pour mettre en
uvre une stratgie de spcialisation dans la phase de
croissance du DAS.
Innover;
Apprentissage de nouveaux mtiers;
Etc
Croissance externe: Racheter ou sallier dautres entreprises
- Gain des parts de march;
- Repose sur lexpertise des entreprises

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Comment se fait une croissance

externe ?
Fusion et Acquisition;
Prise de participation simple ou croise;
Alliance Stratgique.

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S8/2014- 8

Fusion et Acquisition(Mergers and

Acquisitions)
Schma Simplifi
Entreprises fusionnes

Entreprise B

Entreprise A

Les objectifs
communs de lentit fusionne

Consolidation des capitaux Optimisation des effectifs et des structures

Organisationnelles.

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Alliance Stratgique
entreprise A

objectifs spcifiques
de A

Entreprise B

Alliance

objectifs spcifiques
de B

objectifs communs limits

Contractuel

Franchise/ Licence
dexploitation
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GIE (Groupement dintrt

Economiques)

Consortium dentreprise
AO
Management stratgique

Joint Venture
(Coentreprise)

Cration commune
de structure
S8/2014- 10

Exemples de Stratgies de Croissance

Entreprise

AWB

Voie de
dveloppement

Mode de mise en
uvre

Nature
dintgration

Interne - Externe

Fusion Prise de
participation majoritaire

Horizontale - verticale

Une opration de fusion (absorption) de la BCM (Banque commerciale du Maroc Disposition dune
assise financire pour lacquisition de structures bancaires (Tunisie Mauritanie Sngal GabonCongo - Cameroun) Densification du maillage du rseau bancaire au niveau national et Europe
(Essentiellement pour MRE)

Groupe
BMCE BANK

Interne - Externe

Acquisition Prise de
participation
(majoritaire) - Cration

Horizontale - Verticale

Forte intgration verticale Forte diversification vers des mtiers complmentaires (assurances
Intermdiation boursire, systme dinformation, etc..) Cration dun organe de contrle/ socit de
financement (Finance.com) Renforcement de la proximit vers le client- Actionnaire majoritaire Bank Of
Africa

Koutoubia

Interne - Externe

Cration

Horizontale - Verticale

Dveloppement de la capacit de production Dveloppement de la flotte de distribution Cration dun

centre de formation autour des mtiers de la boucherie Cration des points de vente (France Canada)
Orientation vers limmobilier !!!
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S8/2014- 11

Etude de Cas:
Labelvie
Comment se dveloppe une croissance Maitrise ???

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S8/2012- 12

Stratgie gnrique : le choix de

lavantage concurrentiel
Business Strategy
LA DIFFERENCIATION
La stratgie de diffrenciation vise obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit ou service haute valeur ajoute une cible, avec
des volumes faibles mais de fortes marges;
LA DOMINATION PAR LES COUTS
La stratgie de domination par les cots vise obtenir un avantage
concurrentiel en proposant un produit/service faible cot une cible
stratgique large, avec de faibles marges mais des volumes
consquents;
LA FOCALISATION (concentration)
La stratgie de focalisation vise obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit une cible stratgique restreinte, en adoptant une
chane de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.
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S8/2014- 13

Les trois stratgies de base pour

le dveloppement et le maintien de lavantage concurrentiel
Avantage Concurrentiel
des DAS
Image
Cots

Cible
stratgique

Le secteur

Un
segment

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Diffrenciation

Domination par
les cots

Focalisation

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Stratgie de domination par les cots

Fondement de base de la stratgie: La ligne directrice de
cette stratgie consiste utiliser toutes les sources
possibles de rduction de cots pour dgager des profits
suprieurs la moyenne du secteur.
Principe : vendre un produit standard moins cher que les
concurrents;
La concurrence repose sur les prix;
La comptitivit repose sur les cots;
Leffet de volume est important

FCS :
Economies dchelles et Effet dapprentissage;
Matrise des cots tout au long de la chaine de valeur;
Accs plus avantageux aux cots des facteurs de production:

Travail, capital, terrain, matires premires

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Stratgie de domination par les

cots
Une entreprise qui choisit une stratgie de
domination par les cots vise gagner des
avantages en rduisant ses cots sous ceux
de ses concurrents;
En gnral, les entreprises qui poursuivent une
stratgie de cots vont:
Choisir des produits relativement standardiss,
ayant un fort volume de vente, ce qui tend
diminuer les cots davantage;
Qui peuvent tre vendus des prix relativement
faibles comparativement leurs concurrents.
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Bonnes pratiques lies une stratgie de domination

par les cots
- Emphase sur la R&D des processus;
- Poursuite constante et utilisation des capacits de production;
- Utilisation de distributeurs faible marge;
- Offre de faibles prix continuellement pour attirer les clients;
- Poursuite dconomies dchelle partout o cest possible;
- Emphase sur les coupures de cots et sur les programmes defficacit interne;
- Utilise une stratgie dimitation (suivre la concurrence) en matire de dveloppement
de produits;
- Efforts pour protger le knowhow et empcher quil soit rvler aux concurrents;
- Emphase sur les nouveaux processus technologiques;
- Effort pour localiser les cots de logistique, taxes et matires premires au moindre
cot possible;
- Effort pour coordonner toutes les activits de lentreprise de manire atteindre un
avantage de cots permanent;
- Offre un mix limit de produits un large ventail de consommateurs
Tir de : Pecotich et all, An Evaluation of
Typologies of Market place strategic actions,
European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

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Lien entre Stratgie de domination

par les cots et Politique de Prix
Rpercuter la baisse des cots en baisse de prix (marge
stable) = fidliser les clients;
Maintenir (stabiliser) les prix pour rentabiliser plus vite.
Cots du
produit

Prix des comptiteurs

Perception de la

et autres facteurs

valeur par le

internes et externes

consommateur

Bas prix

Prix lev

Les profits sont

impossibles
ce niveau de
prix

La demande
est inexistante
ce niveau de
prix

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S8/2014- 18

Stratgie de diffrenciation

La ligne directrice de cette stratgie
consiste associer aux produits et
services dun DAS des caractristiques
uniques auxquelles les clients attachent
une importance;

Le profit dans cette stratgie vient alors
de la prime que les clients sont prts
payer.
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S8/2014- 19

Stratgie de diffrenciation
Principe : Echapper la concurrence sur le
prix en proposant une offre perue comme
unique au sein du secteur. Loffre est
spcifique et valorise sur le march;
La concurrence se joue sur la qualit de
loffre propose;
FCS :
Image (communication, publicit, marque)
Innovation
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S8/2014- 20

Stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation vise construire
un avantage concurrentiel par laugmentation
de la valeur perue par les clients, relativement
aux concurrents;
Ultimement, lexistence dune diffrenciation est
toujours base sur le jugement et la
perception des clients/ consommateurs;
Elles consistent crer une offre unique rendant
la concurrence et la substitution trs difficile
Karim GASSEMI

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S8/2014- 21

Stratgie de diffrentiation et offre

de rfrence
L'offre de rfrence : c'est l'offre que la
majorit des consommateurs, sur un march
donn et un moment particulier, s'attendent
implicitement se voir proposer.
Toute entreprise souhaitant fixer son prix un
niveau suprieur devra produire cet effet une
offre dont certaines caractristiques auront t
amliores ou transformes par rapport l'offre
de rfrence.

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S8/2014- 22

Exemples dactions et de bonnes pratiques

lies une stratgie de diffrentiation
- Efforts conscients et dlibrs daugmenter les prix;
- Emphase sur les services aprs-vente et le support aux clients;
- Contrle des rseaux de distribution - Efforts pour acqurir/dvelopper des
distributeurs/dtaillants;
- Introduction de nouveaux produits
- Emphase sur la R&D pour de nouveaux produits
- Utilisation de distributeurs marges leves
- Emphase sur les dpenses de publicit et les efforts de promotion
- Utiliser les nouvelles technologies pour offrir de nouveaux produits aux
clients
- Introduction de modifications mineures aux produits existants
- Emphase sur lamlioration de limage des produits et de la rputation de
lentreprise
Tir de : Pecotich et all, An Evaluation of
Typologies of Market place strategic actions,
European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

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S8/2014- 23

Stratgie de concentration
(focalisation)
Principe : concentrer loffre sur un groupe
de clients restreint, sur un segment de la
gamme des produits, sur une zone
gographique;
Faible volume avec un objectif de forte
marge obtenue soit par diffrenciation, soit
par domination par les cots (sur la cible
troite).
Karim GASSEMI

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S8/2014- 24

Caractristiques de la stratgie de
focalisation
Elle porte non pas sur lensemble du
march du DAS mais sur un segment
uniquement
Elle reprend les mmes caractristiques
stratgiques que prcdemment : soit
domination par les cot , soit
diffrenciation
Karim GASSEMI

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S8/2012- 25

Synthse sur les stratgies

gnriques
La stratgie de domination par les cots consiste produire moins cher que
les concurrents et dicter les prix du march (exemple : composants
lectroniques).
La stratgie de diffrenciation consiste proposer au consommateur une
offre dont le caractre unique est reconnu et valoris par ce dernier
(exemple : produits de luxe);
La stratgie de concentration (niche) consiste se concentrer sur un
groupe de clients particuliers et tailler sur mesure sa stratgie pour les
servir l'exclusion de tous les autres. Cette stratgie comporte deux
variantes :

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S8/2014- 26

Synthse sur la dmarche du

choix stratgique
Corporate Strategy

Politique de
dveloppement et
Modes de mise en uvre

Analyse Concurrentielle et Position Stratgique des DAS

Stratgies gnriques sur les

DAS

Application des SG

Pilotage et Contrle des indicateurs Stratgiques

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S8/2014- 27

-Comment se fait le contrle de la progression

stratgique en Entreprise ????

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S8 2014- 28

BSC: Fondements de base

Outils de management visant traduire la vision de

l'entreprise dans une stratgie. Cette stratgie est dcline
en objectifs pour pouvoir mesurer la performance du
systme de management
Source: Kaplan & Norton (1990 1996)

Le principe de rquilibrage dans latteinte des rsultats stratgiques

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S8 2014- 29

Remarque Prliminaire
sur le lexique.
Tableaux de bord quilibrs, prospectifs,?

Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1992)

Tableaux de bord quilibrs ?
Tableaux de bord prospectifs ?
Tableaux de bord stratgique et oprationnel, pour le pilotage de
la performance de lentreprise.

La vision, les intentions stratgiques, le but atteindre

Ou voulons nous aller, quels rsultats visons nous ? (marchs,
produits, dveloppement et rentabilit).

La trajectoire de dveloppement et les plans dactions

Ou sommes nous ? Quelle est notre situation actuelle,
performance, environnement ?
Comment amliorer la performance, se dvelopper

Karim GASSEMI

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S8 2014- 30

BSC: Transposition dune vision stratgique en rsultats dsirs

Axe Stratgique

Source: Kaplan & Norton (1990 1996)

Karim GASSEMI

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S8 2014- 31

BSC en termes oprationnels

Financires
Pour russir dun point de vue
financier, comment devons-nous
paratre devant nos
actionnaires?

Clientle
Pour raliser notre mission,
comment devrons-nous paratre
vis--vis de notre relation client?

Processus internes
Vision
et
Stratgie

Pour satisfaire nos actionnaires

et nos clients, dans quels
domaines devons-nous
exceller?

Apprentissage et
croissance
Pour raliser notre objectif,
comment maintiendrons-nous
notre capacit de changement
et damlioration?

Source: Kaplan & Norton (1990 1996)

Karim GASSEMI

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S8 2014- 32

BSC dune manire oprationnelle

Comment nous voient les
actionnaires?

Perspective financire
Objectifs

Mesures

Dans quels processus devonsnous exceller?

Comment nous voient les

clients?

Perspective du client
Objectifs

Mesures

Perspective interne

Vision et stratgie

Objectifs

Mesures

Perspective de linnovation
Objectifs

Mesures

Comment amliorer nos services

et notre qualit?

Karim GASSEMI

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S8 2014- 33

BSC: Pourquoi des indicateurs ?

Ce qu'on ne mesure pas, on ne peut pas le grer !!!!!
Baser l'valuation sur des faits.
Montrer l'volution de lactivit dans le temps.
Comparer et amliorer (processus damlioration continue)

Point de vue Mesures gnriques

Axe Financier: Rendement sur capital investi, marge
Axe Client: Degr de satisfaction, relation durable, part de
march, part du client, caractristiques du
produit visibles par le client
Axe Processus internes: Mesures de performances internes, cots de
non-qualit, temps de rponse, heures de
dpassement
Axe Apprentissage & Satisfaction des collaborateurs:, pourcentage
de
croissance CA consacr la formation, etc..
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S8 2014- 34

Structure dun indicateur

Objectifs
Indicateurs
(variables)

Exemple : dpartement production

Objectif : Augmenter la qualit
Variable : % pices dfectueuses
Dimensions :
Secteur / machine

Priode

Catgorie

Analyse :

Dimensions

Karim GASSEMI

% pices dfectueuses par priode,

% pices dfectueuses par catgorie,
% pices dfectueuses par machine ou secteur,
etc.

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S8 2014- 35

BSC: Les indicateurs les plus utiliss

Indicateurs innovation et apprentissage RH:
Rotation du personnel
Temps en formation
Taux dabsentisme
Cot annuel de formation
Index de satisfaction des employs

Karim GASSEMI

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S8 2014- 36

BSC: Les indicateurs les plus utiliss

Indicateurs de processus :
Livraison temps
Rotation des stocks
Amlioration de la productivit
Frais dadministration
Dlais dexcution et de ractivit

Karim GASSEMI

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S8 2014- 37

BSC: Les indicateurs les plus utiliss

Indicateurs relie aux clients :

Nombre des clients

Part de march
Ventes annuelles
Indice de satisfaction
Ventes effectus/Ventes prvues
Index de loyaut ou satisfaction des clients

Karim GASSEMI

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S8 2014- 38

BSC: Les indicateurs les plus utiliss

Indicateurs financiers :
Revenus/Actif total;
Evolution des dividendes;
Revenus des nouveaux produits;
Evolution de la marge;
Flux de trsorerie

Karim GASSEMI

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S8 2014- 39

Exemple dun Tableau de Bord

dynamique (Entreprise industrielle)
Cause / Effet

Perspective
Financire
-CA
-TCAM
- Profitabilit

Client
- Taux de Service Client
- Indice satisfaction client
- Part de march

Oprationnelle, Processus

Vision & Stratgie

- Fiabilit machines,
- Fiabilit plan production
- Indice qualit interne
- Taux de ruptures

Innovation, Comptences RH
- Indicateur motivation RH
- (Tx absentisme)
- Taux de formation (% Personnel)

Karim GASSEMI

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S8 2014- 40