LA ISO 9000 DEL 2000 COMO COMPLEMENTO DEL BSC.

El Balanced Scorecard ( Cuadro de Mando Integral ) se est introduciendo en el mundo

empresarial, pero muchos se preguntan cmo podr coincidir con sistemas y
herramientas ya implementadas. La relacin entre el BSC y la ISO 9000 del 2000 es una
de las interrogantes de los empresarios y especialistas. Este trabajo describe como
coincidieron el BSC y la ISO 9000 del 2000 en una empresa de servicios de inspeccin
(Intermar-Cienfuegos).
por: RAFAEL H SOLER

Resumen: El Balanced Scorecard ( Cuadro de Mando Integral ) se est introduciendo

en el mundo empresarial, pero muchos se preguntan cmo podr coincidir con sistemas y
herramientas ya implementadas. La relacin entre el BSC y la ISO 9000 del 2000 es una
de las interrogantes de los empresarios y especialistas. Este trabajo describe como
coincidieron el BSC y la ISO 9000 del 2000 en una empresa de servicios de inspeccin
(Intermar-Cienfuegos).

Sumary: Balanced Scorecard is being introduced in enterpriser world, but might it be

coincident with another usual systems?. The relation between BSC and ISO 9000/2000 is
the question of managers and specialists. In this article is described how BSC and ISO
9000/2000 coincided in the Inspection Services Agency Intermar-Cienfuegos.

Palabras claves:
Balanced Scorecard : Metodologa de alineacin estratgica.
Cuadro de Mando Integral : Balanced Scorecard.
ISO 9000 del 2000: Sistema de Gestin de Procesos de Calidad.
Lgica Difusa: Teora para la medicin de indicadores intangibles.
Objetivos Estratgicos : Paradigmas Gerenciales a travs de perspectivas.

INTRODUCCIN.
La ISO 9000 del 2000 son normativas de calidad que han pasado a ser requerimientos
para competir en el mercado. Las empresas que se disponen a implementar el BSC tratan
de adaptarlo cumpliendo las normativas de calidad. El presente escrito es el anlisis
basado en la experiencia prctica de cmo Intermar Cienfuegos conjug el BSC y la ISO
9000 del 2000.

DESARROLLO.
Desde sus inicios la filosofa del BSC impact en el mundo empresarial por su
alineacin estratgica, auxiliados por sus relaciones causa efecto y sus sistemas

de medicin de indicadores tangibles e intangibles. Inicialmente los Ejecutivos

comprendieron que esa herramienta los provea del control integral de que se
adoleca en el pasado y que poseer sobre su mesa de trabajo un sistema
automatizado, con un programa que daba las informaciones del momento para la
toma oportuna de decisiones era algo totalmente nuevo . Si a eso se le aada la
comunicacin y los procesos de retroalimentacin que se desencadenaban por
inercia, no haba duda de que estbamos ante una herramienta revolucionadora
dentro de la Gestin Empresarial.
No obstante, existan algunas dudas respecto a cmo conjugaba esta nueva filosofa con
los cnones de la ISO 9000 y sobre todo cuando sali a la luz su ltima versin con su
enfoque de procesos. En mis tiempos de ejecutivo, la empresa que diriga fue auditada
para la transicin de la antigua norma de calidad a las ms renovada y empresarial ISO
9000 del 2000. Al tener implementado un BSC tena perfectamente definidas las
mediciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos estratgicos que tambin
fueron llamados de calidad, aunque no tena una declaracin de procesos muy definida y
por ende sus mediciones.
Muchas empresas que comienzan a cumplir con la formacin de indicadores para la
medicin de los objetivos de calidad se enfrentan con dificultades por la falta de hbito de
medir objetivos mediante indicadores de resultado. En nuestra empresa de inspeccin y
ajuste de averas (Intermar- Cienfuegos) con experiencia de crear indicadores, este
nuevo reto fue vencido, ya de hecho habamos definidos los indicadores fundamentales
ayudados por el BSC del proceso ms importante que era la Direccin Estratgica, los
otros procesos definidos aportaran nuevos indicadores que podran ser considerados
dentro de los indicadores de fundamentales o no. Es decir, que habiendo trabajado el
BSC de forma meridiana habamos avanzado mucho en la determinacin de los procesos
y cmo medirlos.
La determinacin de los indicadores de procesos no fue difcil, ayudados por un
magnfico artculo del Dr. Jess Enrique Arape respecto a la determinacin de las
mediciones blandas dentro del BSC y por la experiencia que tenamos en la aplicacin de
la lgica difusa.
Ciertamente nuestra experiencia es muy comn para aquellas empresas que estn en la
transicin de la ISO 9000 a la ISO 9000 del 2000 y tengan un BSC, de igual forma para
aquellas empresas que decidan implementar un BSC y tengan una cultura favorable de
ISO 9000.
El proceso de aprendizaje que vivimos en la implementacin del BSC fue muy vlido
cuando reajustamos nuestro sistema de Gestin de Calidad por lo que la comprensin de
este nuevo esquema de procesos fue relativamente fcil.

Esta experiencia nos llev a entender lo congruentes que eran el BSC y la ISO 9000 del
2000. Con la ayuda de nuestro especialista de calidad Ing. Plinio Arano Alvarez
conformamos diagramas muy explicativos que se los exponemos para su comparacin y
anlisis.

5.4 Objetivos de la Calidad.

La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos
de la calidad se establecen en las funciones y niveles
pertinentes. Estos objetivos deben ser medibles.

4.1 Requisitos Generales.

La organizacin debe determinar:
Los procesos necesarios, su secuencia e interaccin;
Los criterios y mtodos para que la operacin y el
control de estos procesos sean eficaces.
La disponibilidad de recursos para los procesos.
e
Implementar las acciones necesarias para el
mejoramiento continuo de estos procesos.
8.4 Anlisis de Datos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Requisitos de ISO 9001:2000

OBJETIVOS
MEDIBLES

PROCESOS
INTERNOS

INDICADOR
ES DE

RESULTAD
OS

La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los

datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia
del sistema de gestin de la calidad.

El haber definido los objetivos estratgicos bajo los cnones del BSC nos permiti
posteriormente declarar la Direccin Estratgica como el proceso fundamental de la
empresa . Finalmente no era ningn problema declarar estos objetivos estratgicos y de
calidad pues en definitiva eran los ms importantes de la organizacin. Estos objetivos
estratgicos y de calidad se muestran acompaados por su relacin causa efecto.

Objetivos Estratgicos y de Calidad

Perspectivas

Financiera

Crear valor para la

Empresa

Generar
confianza en
los Clientes

Clientes

Procesos
Internos

Mantener
fortaleza
financiera

Incrementar
Ventas

Aumentar
eficacia de la
Gestin de
Calidad

Implementar
I+D

Lograr
comprometimiento
de los trabajadores
Aprendizaje
Crecimiento
Lograr ptima
competencia
profesional

Desarrollar
infraestructura
de la
comunicacin

Nuestros procesos quedaron definidos en el siguiente mapa tomando como base los
procesos estratgicos que estaban sustentados en una Direccin Estratgica con la
aplicacin del BSC como herramienta de alineacin.

NUESTRA EXPERIENCIA
MAPA DE PROCESOS
- ESQUEMA GENERAL
PROCESOS ESTRATEGICOS

DIRECCIN ESTRATEGICA

PROCESOS OPERATIVOS

DETERMINACIN Y
REVISIN DE LOS
REQUISITOS DEL SERVICIO

CLIENTES

CLIENTES

CONTROL DE DISPOSITIVOS
DE MEDICIN

REALIZACION DEL

SERVICIO

COMPRAS

PROCESOS DE APOYO
CONTROL
DE LA
DOCUMENTACION

GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS

MEDICIN,
ANLSIS
Y MEJORA

Los objetivos estratgicos y de calidad responden a la mayora de estos procesos

(operativos y de apoyo), pero es posible que en el futuro se cambien o se aadan ms,
producto del proceso de aprendizaje y crecimiento de la organizacin. La Gestin de
Procesos de la ISO 9000 del 2000 es muy beneficiosa para el desarrollo exitoso del BSC
en cualquier organizacin. Si la medicin de la efectividad de los procesos es una de las
exigencias de la ISO 9000 del 2000, no hay dudas de que las normas de Gestin de la
Calidad juegan un papel fundamental en la aplicacin del BSC. El siguiente esquema as
lo demuestra : .

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Objetivos

Objetivos

Lograr comprometimiento
de los trabajadores.

Crear valor para la empresa.

Lograr optima competencia

profesional.

Mantener la fortaleza financiera.

Incrementar ventas.

Desarrollar infraestructura
de comunicacin.

Aprendizaje
Crecimiento

Finanzas

VISION:
Somosuna
unaEmpresa
Empresalder
lderen
enelelmercado,
mercado,
Somos
con
fortaleza
financiera,
clientes
internosyy
con fortaleza financiera, clientes internos
externos
satisfechos,
proveedores
externos satisfechos, proveedores
competentes, tecnologa necesaria para el
competentes, tecnologa necesaria para el
desarrollo de nuevos servicios y personal
desarrollo de nuevos servicios y personal
deoptima
optimacompetencia
competenciaprofesional,
profesional,
de
comprometidos
con
la
organizacin.
comprometidos con la organizacin.

Procesos
Internos
Objetivos
Implementar Investigacin y
Desarrollo.

Clientes

Objetivos
Generar confianza en
los Clientes

P. A. A.
GESTION POR
PROCESOS

La incidencia de la ISO 9000 del 2000 es muy marcada en la perspectiva de los procesos
internos aunque influye tambin en las perspectivas de Clientes y la de Crecimiento y
Aprendizaje.

CONCLUSIONES.

La medicin de los procesos declarados por la ISO 9000 del 2000 son compatibles
con la creacin de indicadores de resultados del BSC, existe una perfecta conjugacin.

El BSC es una herramienta de alineacin estratgica que es aplicada por

organizaciones de cultura empresarial avanzada por los que es poco probable que las
empresas que decidan desarrollarlo no posean una conciencia de Gestin de Calidad
contempornea.


Pueden existir organizaciones con Sistemas de Gestin de Calidad implementados
y no aplicar las tcnicas del BSC, pero es poco probable ver lo contrario.

La ISO 9000 del 2000 es un complemento muy importante para la aplicacin del
BSC y aprovechar la conjugacin de ambos es una oportunidad que slo poseen las
empresas privilegiadas por su avanzada cultura.

BIBLIOGRAFA.
El Balanced Scorecard, Norton y Kaplan, 1992,
Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando, Nils-Goran, 1999.
Norma ISO 9000 de 2000.
Implementacin del BSC en Intermar Cienfuegos. Soler, Santos, Henry, 2003.