Marco Terico

Esquema: intro, eficiencia y eficacia, desarrollo organizacional, resistencia al cambio, gestin de RRHHy
el rendimiento

La evolucin de las organizaciones es un intento constante de mejorar, adoptar y ajustar la estrategia y

estructura de manera creciente o radical para acomodar los cambios que ocurren en el ambiente.
Las organizaciones estn pasando por una transformacin fundamental en todo el mundo. Esta
transformacin se describe como una transicin de un paradigma moderno a un paradigma de
organizaciones post moderno, donde podemos describir la forma en que las empresas se estn
transformando, alejndose de una administracin jerrquica tradicional para llegar a una participacin
completa de todos los empleados.
La revolucin ms reciente de la organizacin es que los empleados contribuyen a la direccin
estratgica en una medida que no se haba alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo
que la estrategia surge dentro de la visin global del futuro de la organizacin que comparten todos los
empleados.
Las constantes necesidades y la continua adaptacin a mltiples factores externos como internos, como
tambin la necesidad de mejorar, optimizar o reestructurar sus procesos en nfasis a mejorar la calidad
en todas sus reas; ha trado cambios a lo largo de la historia evolutiva de las organizaciones.
La alta competitividad, la necesidad de permanencia en el tiempo, las exigencias legales, etc. Son tan
solo algunos de los mltiples factores que influyen en la necesidad de cambios en busca de la eficiencia
y eficacia de los procesos dentro del desarrollo organizacin.
1.1 Eficiencia y eficacia
La palabra eficacia viene del Latn efficere que, a su vez, es derivado de facere, que significa hacer o
lograr. El Diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia Espaola seala que eficacia
significa virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.
Mara Moliner (1951) interpreta esa definicin y sugiere que eficacia se aplica a las cosas o personas
que pueden producir el efecto o prestar el servicio a que estn destinadas. Algo es eficaz si logra o hace
lo que deba hacer.
En trminos generales, la eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si obtienes ms
resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el
mismo resultado con menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia
consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin
desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo
que se hace.
Sin embargo, en las organizaciones "no es suficiente" con ser nicamente eficientes, las organizaciones
modernas buscan algo ms que eso, y eso es la eficacia. Cuando un colaborador alcanza las metas u
objetivos que le impone la organizacin, decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los
resultados en relacin a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser
Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a
alcanzar los objetivos y metas previstas, por lo que debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y
conduzca a un fin.

La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con
Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada ms intil que hacer Eficientemente, algo que no
tiene ningn valor y que no contribuye en nada para la Organizacin.
Dicho concepto tiene mucho que guiar en lo que respecta al Desarrollo Organizacional ya que la busca
de las organizaciones va hacia un objetivo en comn, que trata de superar y mejorar sus procesos,
direccionar su recurso humano y encontrar la preciada sinergia en la organizacin.
1.2 Desarrollo Organizacional y el cambio
Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente. No es una teora
administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento a la administracin. (Teora
del comportamiento organizacional dirigido al enfoque sistmico)
El DO Potencia el desarrollo y el crecimiento de las organizaciones. El objetivo de implementar un cambio
organizacional es el mejorar los resultados de la operacin y de las condiciones de las personas que
conforman la organizacin.
Bajo el concepto de Chiavenatto (2000): Es un proceso planificado de modificaciones culturales y
estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que
la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con
asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes,
valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse
mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen
constantemente.
Desde el punto de vista de Bennis (1969) El desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologas y retos,
y al vertiginoso ritmo del cambio mismo
Por ltimo, otro concepto es el de Schmuck y Miles (1971) que dice El desarrollo organizacional es un
esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas,
aplicando mtodos reflexivos y auto analticos.
El Desarrollo Organizacional es el medio ms frecuentemente utilizado por las organizaciones que
buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo y en evolucin
constante. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al
cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales
de quienes la conforman. Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el
logro de los objetivos y por consiguiente, del xito de una organizacin. Por lo tanto, se vuelve cada vez
ms importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la motivacin y el rendimiento de
las personas
Las diferentes reas del desarrollo organizacional podran agruparse en tres grupos:
- Cambios estructurales
En relacin con la estructura: el tamao y configuracin, centralizacin o descentralizacin, complejidad,
polticas y prcticas, normas y procedimientos, orientacin burocrtica, sistema jerrquico, sistemas de
coordinacin y control, o las propias caractersticas de la tarea.

1.2.1. Simplificacin de estructura

La simplificacin de la estructura, la reduccin de los mandos intermedios para ofrecer mayor
responsabilidad al trabajador (empowerment).
1.2.2. Adaptacin al sistema: mercados de trabajo, sistemas econmicos, polticos y normativos
La adaptacin al sistema mediante el conocimiento del producto, de la empresa, de la organizacin, de
los competidores y de los mercados, en general.
Estos cambios estructurales provocan una adaptacin en la estructura, que revierte en cambios de
procesos y en las propias personas, que terminan afectando a todas las organizaciones y a la sociedad o
sistema global. Esta afectacin se produce, adems, por cambios en los sistemas econmico, poltico y
normativo, que interfieren en la gestin de empresas pblicas y privadas, como puede ser en puntos
como subvenciones, impuestos
1.2.3. PRL y Responsabilidad social
El cumplimiento de la normativa de riesgos laborales y de la responsabilidad social; responsabilizando a
toda la organizacin.
- Cambios tecnolgicos y de procesos
En relacin con los procesos: el liderazgo y estilos de direccin, procesos de comunicacin, sistemas de
motivacin y recompensas, conflictos y obstculos, innovacin y riesgo, proceso de toma de decisiones.
1.2.4. Innovacin tecnolgica
La adaptacin tecnolgica en los procesos y procedimientos.
Las NTIC en las empresas, implican una mecanizacin y automatizacin de los procesos creciente hasta
llegar a los automatismos programables, y dnde su desarrollo parece ilimitada.
1.2.5. Cultura organizacional
Gestionar la cultura organizacional, de tal forma que conviva la cultura informal y la formal, de manera
que pueden sincronizarse en la misma direccin.
1.2.6. Clima organizacional
Gestionar el clima organizacional, supone desarrollar la estructura, el proceso y el propio individuo, tal y
como se est describiendo en el propio D.O. y en sus tendencias.
1.2.7. Formas de organizacin del trabajo
Los procesos de trabajo se simplifican y se crean nuevos puestos de trabajo, que requieren de un cambio
en la organizacin del trabajo. Los puestos de trabajos ahora son ms flexibles, cualificados, polivalentes,
innovadores, autnomos y que requieren de capacidad de iniciativa. El propio trabajo exige a
trabajadores que se adapten a las nuevas exigencias.
- Cambios personales
En relacin con la propia persona: personalidad, valores (aprendizaje, estrs, status), aptitudes y
habilidades, actitudes, motivacin y expectativas, inteligencia y socializacin.
1.2.8. Gestin de personas
El lder, o en otros sectores organizacionales, el director de proyectos es considerado como el cargo
clave para mejorar la competitividad de las empresas, ya que es el encargado de implantar nuevos
productos o procesos.

Ante estas nuevas formas de organizacin y caractersticas de los trabajadores, el objetivo es seleccionar
a personas para desempear puestos distintos en diferentes momentos, lo que se conoce como gestin
por competencias, el saber hacer, la capacidad de aprendizaje y la adaptacin a nuevos cometidos ser
decisiva a la hora de contratar y promocionar a los trabajadores. La seleccin es la puerta de entrada a
un management, que dirija una gestin integradora persona-puesto-organizacin-mercado de trabajo.
1.2.9. Polticas de desarrollo de los RRHH
Despus de considerar la gestin de personas del lder, tambin se deben considerar los puntos
importantes de esta gestin, que se realiza tanto desde el propio liderazgo, como desde del propio
departamento de RRHH. La gestin de personas integra: la seleccin de personal, los mtodos de
evaluacin del desempeo, las polticas de la diversidad e igualdad de gnero, la formacin y los planes
de carrera, las polticas retributivas y de compensacin, la gestin de la participacin y el dialogo de los
colaboradores en la organizacin, la motivacin de los trabajadores, la identificacin y retencin del
talento, los planes de sucesin, etc.
La nueva realidad, requiere una gestin inteligente dnde se considere esta gestin como la estrategia
que potencie el beneficio mutuo del negocio, al considerar al trabajador como un igual, lo que consigue
comprometer al trabajador con la organizacin.
Una de las ms amplias definiciones de Desarrollo Organizacional es la de Richard Beckhard (1963).
Segn este autor, el Desarrollo Organizacional es: "Un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin,
administrado desde la Direccin que aumenta la efectividad de la organizacin, mediante la intervencin
deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
Por lo visto en los definiciones de los autores antes citados, el comn denominador de sus conceptos
apunta a que Desarrollo Organizacional busca instrumentar una transformacin individual y colectiva,
para que una empresa pueda adaptarse, con xito, a las fuerzas de cambio, y para esto Para estructurar
un plan de accin que conlleve un cambio significativo, primeramente se debe
estudiar el
comportamiento organizacional. Aun as, un cambio no es fcil de lograr y la resistencia natural de los
individuos hacia el cambio es un tema amplio que revisaremos a continuacin.
1.3 Resistencia al cambio
Aparentemente no resulta fcil adaptarse a cambios fsicos e innovaciones tecnolgicas; no obstante, los
cambios sociales y metodolgicos son an ms difciles de enfrentar. Se ha llegado a decir que es ms
sencillo llevar una nave espacial a miles de kilmetros de la tierra que cambiar un solo hbito, actitud o
creencia que alguien haya mantenido por mucho tiempo. Ms an, todos podemos dar ejemplos de
personas que no le gustan los cambios y que incluso los desprecian.
Varios autores buscan explicar las razones de esta resistencia al cambio. Al respecto Rodrguez (1995)
seala "aparentemente la resistencia al cambio proviene:
a.De la necesidad de seguridad, que Maslow demostr se puede traducir en una preferencia por lo
conocido antes que lo desconocido.
b. De los intereses particulares que podran verse amenazados.
c. De la falta de visin y claridad respecto a los eventuales beneficios del cambio.
d. De la inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que hacer un esfuerzo adicional por
cambiarlo.
e. De la interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances, objetivos, etc.
f. De la falta de recursos, que pueden hacer difcil o imposible- la mantencin de una innovacin.

Otro autor, Robbins (1999), menciona que tambin ha procurado explicar el fenmeno de la resistencia al
cambio. En su opinin, las razones de la resistencia se basan en caractersticas humanas bsicas tales
como percepciones, personalidades y necesidades. Robbins establece cinco tipos de razones por las
cuales las personas se pueden resistir al cambio. Ellas son hbito, seguridad, factores econmicos, temor
a lo desconocido y procesamiento selectivo de la informacin.
Los hbitos son parte de nuestras vidas, se les puede considerar como respuestas programadas que nos
ayudan a enfrentar una sociedad compleja. Al respecto Robbins (1999) sostiene "cuando nos
enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve
una fuente de resistencia."
Otro enfoque es de Koontz y Weihrich (1994) que tambin tratan de explicar el por qu la gente se resiste
al cambio. Las razones que proporcionan no son tan completas como las de Robbins y comparten
muchos de sus elementos; no obstante, son simples y directas. Segn estos autores, la gente teme y
resiste lo que desconoce. En sus palabras "una reestructuracin organizacional puede provocar
incertidumbre en relacin con los efectos sobre el trabajo. La gente quiere sentirse segura y tener algn
control sobre el cambio."
Otra razn para resistir al cambio es no conocer o entender la razn del mismo. Generalmente la gente
no percibe los cambios como necesarios. Una ltima razn que estos autores presentan para explicar la
resistencia al cambio es que los individuos pueden llegar a pensar que el cambio reducir su poder y con
ello, sus beneficios personales.
Algo a considerar a la hora de introducir cambios. La seguridad es otro concepto influyente en lo que a
resistencia se refiere: La gente necesita sentirse segura, si el cambio amenaza su seguridad, ellos
tendern a resistirse a l. Los factores econmicos tambin pueden ser una fuente no menor de
resistencia al cambio, en especial, si las personas perciben que el cambio afectar sus ingresos. El miedo
a lo desconocido es otro factor de resistencia si los miembros de una organizacin consideran que un
cambio traer consigo la incertidumbre. Se desarrollarn actitudes negativas hacia el cambio si
consideran que ste reemplazar algo que conocen y manejan por algo nuevo, difcil de entender y de
llevar a cabo.
Hasta este punto, se ha tratado de facilitar la comprensin del por qu los individuos resisten al cambio;
sin embargo, al ser todos nosotros parte de varias organizaciones, se puede concluir que lo que afecta a
las personas tambin afectar a los grupos a los que pertenecen. Es as como algunos autores han
llegado a dividir la resistencia al cambio en resistencia individual y resistencia organizacional.
1.3.1 Modelo de Kurt Lewin Teoria de Campo (1985)
Aunque Lewin fue un acadmico (un erudito, terico e investigador), fue asimismo un destacado hombre
de accin .Adems, lo conjunt todo cuando afirm que "no hay accin sin investigacin, y no hay
investigacin sin accin" (Lewin, 1946).
El modelo de Lewin consiste en 3 grandes etapas:
A) Unfreezing: De acuerdo con Lewin (1985), el Primer paso del proceso de cambio es la
Descongelacin del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el paso descongelador
debe tener una participacin en una serie de sesiones de sensibilizacin.
Segn otros autores como Blake and Mouton (1964), Para el cambio organizacional, el paso de
descongelacin podra consistir en una serie de sesiones de capacitacin gerencial en las que el objetivo
del cambio fuese un modo de proceder ms participativo
Es de vital importancia en esta etapa identificar las fuerzas que interactan en la situacin actual y que
de alguna manera son barreras o propulsoras a la implementacin del cambio esperado. Estas fuerzas

estn conceptualizadas en 2 conceptos de polaridad opuesta; por un lado estn las fuerzas restrictivas
(restraining forces) las cuales son las fuerzas que interactan negativamente contra los nuevos cambios
deseados, ya que son obstculos importantes dentro de la organizacin. Por otro lado estn las fuerzas
impulsoras (driving forces), las cuales son lo opuesto a las restrictivas, ya que son favorables al cambio
deseado y hay que aprovecharlas para la ejecucin en s.
Es de vital importancia romper el equilibrio actual que estas fuerzas ejercen en la organizacin y la misin
e esta etapa es de debilitar las fuerzas restrictivas y de incentivar a las impulsoras para lograr un nuevo
equilibrio.
Despus de la entrada en vigencia de un cambio, muchos miembros de la organizacin sufren un fuerte
impacto, ya que estn confrontados con una situacin nueva. Los miembros no internalizan ni entienden
el cambio y no cuentan con los protocolos conocidos a causa la nueva situacin. En la tercera etapa
sigue la negociacin, que es, la bsqueda de razones para negociar, que se transforma en la ms fuerte
motivacin positiva por el cambio. Es una etapa crtica por que la concentracin del cambio se realizara
en mayor parte en el rea operativa y es de estricto importancia lograr la aceptacin del cambio.
En esta parte debemos concientizar a los trabajadores de la necesidad del cambio y ms an que lo
comprendan para eliminar los bloqueos que stos tengan al cambio y por supuesto eliminar la
inseguridad del personal hacia el posible cambio organizacional.
Por ltimo, la bsqueda del o los agentes de cambio es esencial en esta etapa ya que ser ste quin
nos ayude a expandir la intencin y la accin del cambio deseado hacia la mayora de organizacin y el
Liderazgo es un tema importantsimo para ver la llegada del agente hacia la gente que participar del
proceso.
B) En la etapa changing - de las tres etapas de Lewin - se pone en prctica los cambios y se
desarrollan nuevos comportamientos y soluciones. La idea es solucionar el problema del proyecto en
partes. Es una separacin del status quo y un nuevo movimiento, tienen la meta de resultar en un nuevo
equilibrio. En esta etapa nacen inseguridades, porque los trabajadores tienen que acumular energa para
el cambio.
Despus de la fase de descongelado, tenemos la fase de cambio en el que la organizacin empieza a
buscan nuevas maneras de hacer las cosas. La organizacin empieza a trabajar alineada con la nueva
direccin corporativa.
La transicin Descongelado Cambio no pasa de un da para otro, se necesita tiempo para que la
organizacin haga suya la nueva manera de actuar y, as, participar proactivamente en el proceso de
cambio. La Curva de Cambio se centra en la transicin a nivel personal en un escenario de cambio y
puede ayudarnos a entender mejor este aspecto del cambio organizacional.
Para aceptar el cambio y contribuir a l, la organizacin y las personas que la componen, necesitan
comprender de qu manera les van a beneficiar los cambios. No todo el personal adoptar el cambio
slo porque es necesario y porque beneficie a la empresa, a algunos les costar ms porque estn
habituados a realizar sus tareas de la misma forma durante muchos aos y advierten que las cosas
llevadas a cabo de esa forma igualmente funcionan. Esto es algo que no debemos asumir y que, de
hecho, debe evitarse para poder planificar teniendo en cuenta esta posible y marcada resistencia al
cambio.
Desafortunadamente, no todo el personal se beneficiar con el cambio, especialmente los que se
benefician del estado de desarrollo actual. Otros tardarn mucho en valorar los beneficios que el cambio
les puede aportar. Se tendr que prever estas situaciones Tenemos que prever estas situaciones y
gestionarlas de forma correcta para asegurar el xito del proceso de cambio.
Hay que tener claridad en que los conceptos claves para hacer ms fcil el cambio son el tiempo que se
invertir y la comunicacin empleada en la gestin. La organizacin requiere un tiempo para entender el
cambio y, a la vez, necesita sentirse conectada al proyecto durante toda la transicin. Para gestionar

cambio se necesita mucho tiempo y esfuerzo, hay que mantener una actitud prctica, focalizada en la
resolucin de los problemas, se sabe que es normalmente la que mejor funciona.
De acuerdo al prrafo anterior se ha decidido poner en funcionamiento el siguiente plan de transicin:
- Comunicar a menudo.
Durante la planificacin y la implementacin de los cambios.
Mostrar los beneficios del mismo.
Explicar exactamente cmo los cambios afectarn a cada miembro de la organizacin.
- Presentar los cambios con claridad y honestidad.
Responder a todas las preguntas en forma honesta y con la mxima coherencia, ser especialmente
abiertos al comunicarse.
Tratar los problemas que se vayan generando de inmediato y, por lo menos, comenzar a resolverlos.
Relacionar siempre el cambio con necesidades de operativa organizacional, un bien para todos.
- Dotar de poder de decisin.
Permitir a los miembros de la organizacin mltiples formas de participacin.
Asegurar que los lderes del cambio proporcionan direccin da a da.
- Involucrar a las personas en el proceso.
Generar objetivos a corto plazo para reforzar el cambio.
Negociar, si fuera necesario, con las partes implicadas (Clientes, Proveedores, Etc.) desde el mbito
externo de la organizacin.
C) En la etapa refreezing la empresa tiene la meta de establecer el cambio recibido a largo plazo. La
meta es la implementacin de la solucin del problema y el cierre por la presente del proceso de cambio.
Los trabajadores no tienen que regresar a las estructuras y comportamientos antiguos. Para concluir esta
etapa, la empresa tiene que observar el estado-Ser de sus miembros y posiblemente tiene que realizar
otras modificaciones.
Toda vez que los cambios van tomando forma y la organizacin ha aceptado la nueva forma de trabajo es
cundo sta est preparada para recongelarse nuevamente. Los signos externos que buscaremos
sern cosas como un organigrama definido y estable, existir una descripcin de puestos de trabajos
consistentes o similares.
Esta fase requiere mucho trabajo de ayuda personal individualizada y global a la organizacin para
internalizar el cambio y hacerlo permanente. Esto lleva consigo el asegurarse de que los cambios estn
incorporados al da a da del desarrollo de la organizacin y que estn siendo usados de manera
correcta. Debe crearse entre el personal un sentido de estabilidad, en el que los miembros de la
organizacin se sientan cmodos y confiados con los nuevos procesos de trabajo.
Este sentido de estabilidad puede parecer, quizs, un contrasentido en un mundo que est cambiando en
forma constante, pero, aunque el cambio es constante, la etapa de recongelacin es muy importante.
Sin esta etapa las organizaciones se veran en una transicin continua e infinita, en la que nunca se
tendra claridad de cmo hacer las cosas. Sin esta fase de recongelamiento es muy difcil llevar a cabo
el siguiente proceso de cambio de una manera efectiva. Cmo convencer a una organizacin de
cambiar algo que todava no est establecido? El cambio ser percibido como cambio por el cambio y la
motivacin tender a desaparecer.
Como parte de este proceso de cambio, nos aseguraremos de que los xitos sern celebrados y
comunicados, con lo que por un lado premiaremos a aquellos que han sido partcipes de l y romperemos
barreras para aquellos que todava no estn confiados o interesados en el proceso.

Como en la etapa anterior, tambin en este nivel se ha formulado un plan de accin:

- Anclar el cambio en la cultura.
Identificar quin apoya el cambio.
Identificar los distintos obstculos.
- Desarrollar estrategias para mantener el cambio.
Asegurar el apoyo de las personas influyentes de la organizacin.
Crear un sistema de reconocimiento.
Establecer sistemas de retroalimentacin.
Adaptar la estructura de la organizacin si fuera necesario.
-Proporcionar formacin y soporte.
Mantener a todo el mundo informado y proveer de soporte en caso de necesitarlo

****************Conclusion y pase a gestin de rh

1.4 Gestin de recursos humanos y el rendimiento

El concepto, definicin y contenidos del trmino HRM (Human resource management) ha ido
evolucionando en los ltimos aos, para convertirse en una terminologa extendida y utilizada entre los
principales manuales y artculos de recursos humanos. Guest en su artculo Human resource
management and industrial relations publicado en el Journal of Management Studies en 1987 presentaba
el marco normativo que describa las bases de la Gestin de Recursos Humanos (Guest, 1987).
Posteriormente, Storey en 1989 publicaba en el libro Las nuevas perspectivas de la Gestin de Recursos
Humanos, sus reflexiones sobre este concepto que representaba un nuevo enfoque para la gestin de
personal, incorporando la contribucin estratgica del factor humano de las organizaciones, la
importancia del compromiso de las personas que trabajan en una organizacin, y la necesidad de
alineacin entre las estrategias empresariales y las estrategias de recursos humanos (Storey, 1989). A
partir de ese momento, el concepto suscit por un lado el inters de muchos acadmicos que han ido
introduciendo diferentes aportaciones, y por otro lado el de las propias organizaciones provocando que
sus aplicaciones se hayan extendido entre los diferentes sectores empresariales. No obstante, persisten
profundas incertidumbres y controversias (Storey, 2001), con relacin a este tema, principalmente
relacionadas con tres reas: significado, prcticas y tica de la HRM.
La controversia relacionada con HRM ha sido tratada por diferentes autores (Beaumont,
1993; Boselie y Paauwe 2005; Guest, 1989, 1997 y 2011; Legge, 1998; Paauwe y Boselie, 2005;
Paauwe, 2009; Storey, 1992). Segn Storey (2001), esta controversia se encuentra reflejada en la
imprecisin, variabilidad, ambigedad y contradicciones asociadas al concepto. Keenoy (1999) sugiere
que estos aspectos pueden solucionarse aceptando lo que l denomina el holograma de HRM,
entendiendo que se trata de una imagen proyectada en funcin de la percepcin e implicacin del
observador. De esta manera, la HRM puede contemplarse como "un nombre conjunto para multitud de
conceptos y mtodos que permiten gestionar y controlar las relaciones en el trabajo (Keenoy, 1999: 3).
Por su parte, Paauwe (2004: 22) se refiere a HRM como un campo en continua evolucin en la
investigacin acadmica que se centra en el estudio de las relaciones interpersonales en las
organizaciones y en la forma en que las personas son gestionadas en el trabajo, y reafirma que es difcil
concretar ms esta definicin ya que depende del momento temporal y del contexto en el que se lleve a
cabo. No obstante, aunque la controversia existe, especialmente cuando se intentan perfilar los
elementos constitutivos de HRM segn un enfoque especfico, las caractersticas principales estn
relativamente claras y, segn Storey (2001), no presentan mayor ambigedad que otros conceptos
sociales tales como la Gestin de la Calidad Total (TQM). Este autor apunta una definicin del concepto
de HRM como: La Gestin de Recursos Humanos (HRM) es un enfoque diferenciador a la gestin del

empleo que persigue conseguir una ventaja competitiva a travs del despliegue estratgico de una fuerza
de trabajo capaz y de alto compromiso, utilizando para ello un conjunto de tcnicas culturales,
estructurales y de personal.
(Storey. 1995: 5)
A continuacin, se presentan las caractersticas de esta evolucin en trminos de las influencias
percibidas, y la conceptualizacin actual de la Gestin de Recursos Humanos y sus principales prcticas.
En este sentido, se distribuye este apartado en 4 subapartados: en el primero de ellos trataremos los
antecedentes y las influencias que han surgido ligadas a HRM desde la aparicin de este trmino hasta la
actualidad. En el siguiente subapartado profundizaremos en la definicin y los conceptos que conforman
la Gestin de Recursos Humanos tal y como la conocemos actualmente. Seguiremos en el tercer
subapartado con la descripcin de las principales prcticas de recursos humanos y sus perspectivas de
estudio, para finalizar con el cuarto subapartado donde se har nfasis en lo que se denomina Best
Practices y el trato que ha recibido este trmino en la literatura, con el fin de detectar cules de estas
prcticas presentan una mayor repercusin en el compromiso y el rendimiento de los empleados