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Conceptos de Calidad
Introduccin a la ISO9001:2008
2014 Corporacin Universitaria de Asturias
Conceptos de Calidad: Introduccin a la ISO9001:2008
Contenido:
1. Evolucin Histrica del concepto de calidad
1.1. La historia de la calidad
2. Algunas Filosofas Industriales relevantes
3.1 Just in Time
3.2 Reingeniera de procesos
3.3 Kaizen: Mejora continua
3.4 6 Sigma
3.5 Lean Manufacturing
3.6 Poka Yoke
3.7 5S
3.8 7H
3.9 Minicompaas
3.10
Benchmarking
3. Conceptos de calidad
3.1 Control de Calidad, Gestin de Calidad y Excelencia
3.2 Calidad Objetiva y Calidad Perceptiva
4. Beneficios de la implantacin de un Sistema de gestin
5. Organizacin ISO y el desarrollo de la Normalizacin
Objetivos
Comprender la evolucin a lo largo del tiempo del concepto

histrico de calidad
Conocer brevemente diferentes filosofas industriales ligadas a

la mejora en calidad que podemos aplicar en nuestra
organizacin
Entender el concepto de calidad y trminos asociados.
Conocer los beneficios de implantar y desarrollar un sistema de

gestin.
Conocer la Organizacin Internacional de Estandarizacin ISO
CORPORACIN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS 2014

Nota Tcnica preparada por la Corporacin Universitaria de Asturias
Este contenido es propiedad de la Corporacin Universitaria de Asturias. Su difusin, reproduccin o uso
total o parcial para cualquier otro propsito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
1. Evolucin Histrica del concepto de calidad

1.1 La historia de la calidad.
Podemos encontrar ya la primera resea al trmino de calidad con
El Cdigo de Hammurabi (1752 a. C.) que declaraba que: Si
un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte
y la casa se derrumba matando a su dueo, el albail ser condenado
a muerte.
Los Egipcios
diferencian por
primera vez en la
historia el trmino
de inspector de
calidad.
Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se

vuelven ms complicados y como resultado aparecen los primeros
inspectores de calidad a tiempo completo, nace el concepto de
departamento de control de calidad para la deteccin de los productos
defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
En 1924 el matemtico Walter A. Shewhart introduce el Control de la

Calidad Estadstico, lo cual proporciona un mtodo para controlar
econmicamente la calidad para eliminar causas que vuelven el
producto no conforme.
Shewhart: Nace el
ciclo PDCA y crea el
control estadstico
de procesos.
Su principal aportacin se basa en el ciclo PDCA que indica el Plan/ Do

/ Check / Adjust, como metodologa para realizar actividades de mejora
y mantener lo ya mejorado.
La contribucin de ms significante del control estadstico de la calidad

fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la
inspeccin al 100%

Deming desarrolla el
PDCA y define los
14 puntos de
Deming.
En 1950 W. Edwards Deming, viaja a Japn, donde estaban

interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la Segunda
Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercados extranjeros y
cambiando la reputacin del Japn de producir artculos de calidad
inferior. Deming los convenci de que la calidad japonesa podra
convertirse en la mejor del mundo al instituirse los mtodos que l
propona.
Es Deming quien divulga el ciclo PDCA de Shewhart y define los 14
puntos de Deming que se resumen en:
1) Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y
servicio
2) Adaptar la organizacin a la nueva economa en que vivimos
3) Evitar la inspeccin masiva de productos
4) Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los
proveedores
5) Mejorar continuamente en todos los mbitos de la organizacin
6) Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el
desempeo del trabajo
7) Adoptar e implantar el liderazgo.
8) Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y
den lo mejor de s mismas
9) Romper las barreras entre departamentos
10) Eliminar eslganes y consignas para los operarios,
sustituyndolos por acciones de mejora
11) Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo,
pues son incompatibles con la mejora continua
12) Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de
su trabajo
13) Estimular a la gente para su mejora personal
14) Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin
aplicando el mtodo PDCA
En los aos 1950 y 1960, Armand V. Feigenbaum fija los principios

bsicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el
control de la calidad existe en todas las reas de los negocios, desde el
diseo hasta las ventas.
Aos ms tarde, Ishikawa retoma este trmino pero al estilo japons y

prefiere llamarlo control de calidad en toda la empresa, que significa
que toda persona de la empresa deber estudiar, participar y practicar
el control de la calidad.

Aparece el trmino
Control de Calidad
total que avanza a
toda la empresa.
Ishikawa crea los

crculos de calidad
para la resolucin de
problemas.
Desarrolla los Crculos de calidad, establecidos como un pequeo

grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas
de los niveles ms operativos de la organizacin.
Estos crculos deben tener el apoyo total de direccin y cumplen
adems dos funciones claras:
-
Involucrar a las personas en la obtencin de mejoras a travs

del anlisis de problemas y propuestas de cambios
Establecer
canales
de
comunicacin
ascendente
/
descendente: transmisin de sugerencias hacia arriba y
recepcin de informacin desde direccin.
En los aos 80 aparece la Direccin Estratgica de calidad, donde

prevalece el conocimiento de las necesidades y expectativas de los
clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin,
la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la
organizacin.
En los aos 90 lo que existe es el Servicio de Calidad Total.
El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que
significa valor para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el
cliente desde dos puntos de vista, calidad de percepcin y calidad de
hechos. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que
la segunda es la responsable de lograr la fidelizacin del cliente con la
marca y con la organizacin.
Recordar
Desde los inicios de la humanidad existe la preocupacin por el trabajo
bien hecho. Trabajo que se ha conceptuado en la calidad, primero de
control calidad de producto / servicio, luego de gestin de calidad a
nivel de toda la empresa y finalmente en el concepto de excelencia.
2.
Diferentes Filosofas Industriales Ligadas a la Calidad
Resulta muy interesante como a lo largo de la historia y mediante casos

reales y prcticos el hombre ha desarrollado diferentes filosofas
industriales ligadas a la calidad que pasamos a describir.

2.1 Just In Time

Desarrollada por Taichii Ohno en Toyota es una filosofa industrial, que
considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y
apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio
Just in time: produce
solo lo necesario.
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para

cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo
nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo
momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las
que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto
terminado.
Ventajas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Reduce el tiempo de produccin.

Aumenta la productividad.
Reduce el coste de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso,
productos terminados).
Reduce tiempo de alistamiento.
Reduccin de espacios.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el
almacn y el cliente.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o
despache mercancas.
Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es
el
mnimo que sea viable.

El producto debe estar listo para cuando lo requiera el cliente, y

sobre todo debe funcionar.
2.2 Reingeniera de Procesos

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
actuales de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca
llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

Reingeniera que
analiza desde la raz
cada proceso para
reinventar y mejorar
el mismo.
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias

propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un
mtodo estructurado consistente en:
1. Identificar los procesos clave
de la empresa.
2. Asignar responsabilidad sobre
dichos
procesos
a
un
"propietario".
3. Definir los lmites del proceso.
4. Medir el funcionamiento del
proceso.
5. Redisear el proceso para
mejorar su funcionamiento.
Sin embargo en la actualidad la Reingeniera est severamente

cuestionada y se argumentan consecuencias nefastas para las
empresas que la aplican, como por ejemplo despidos masivos de
personal, costosas inversiones en bienes de capital y bajo rendimiento
del dinero a largo plazo para los accionistas.
2.3 Kaizen: Mejora Continua

La mejora continua (Kaizen, ) es una
herramienta de incremento de la
productividad
que
favorece
un
crecimiento estable y consistente en
todos los segmentos de un proceso
asegurando su estabilidad y mejora.
Para lograr la mejora continua se forman equipos de trabajo formados

por un pequeo nmero de personas con habilidades y
complementarias y un propsito comn.
Entre sus caractersticas destacan:
-
Tener objetivos de equipo. Una razn para trabajar en conjunto

Interdependencia, cada uno necesita experiencia, habilidad y
entrega para lograr objetivos mutuos

Mejora continua:
crecimiento estable
y consistente en
todos los segmentos
de un proceso.
Eficiencia en el desempeo, deben estar convencidos de que

un equipo eficiente consigue mejores resultados que individuos
aislados.
Responsabilidad sobre sus actuaciones y logros dotando al
equipo normas y comportamientos para alcanzar objetivos.
2.4 Seis Sigma

Iniciado en Motorola por Bill Smith en el ao 1982. Luego mejorado por
General Electric.
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la
eliminacin de defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio
al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3.4 defectos
por milln de eventos u oportunidades, entendindose como defecto,
cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.
El proceso de control Seis Sigma se basa en la herramienta: DMAIC

(Define, Measure, Analyze, Improve,
Control ).
1.
2.
3.
4.
5.
Definir el problema o el defecto

Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Esta herramienta es una estrategia de

6 eliminando
defectos a un
mximo de 3,4 por
cada milln.
calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la

recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de
una mejora.
Ejemplo:
Entre 1987 y 1994 con la aplicacin del Seis Sigma Motorota:
-
Reduce los costes de fabricacin en 1,4 billones de dlares

Disminuye un factor de 200 el nivel de defectos
Aumenta la productividad en un 126%
Cuadruplica el beneficio de sus accionistas.
2.5 Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una metodologa de
trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del
negocio, eliminando las actividades que no aportan valor aadido
(denominadas waste), con el fin de generar beneficios tangibles para
el cliente final.
Es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de
desperdicios en la empresa.
Exceso de produccin o produccin temprana

Retrasos o tiempo de espera
Transporte desde o hacia el lugar del proceso
Re-trabajos
Exceso de Inventario
Movimientos o desplazamiento de empleados
Defectos
Sus principios son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Calidad perfecta a la primera.

Minimizacin del despilfarro.
Mejora continua.
Procesos "pull. Se produce en el sentido de lo solicitado.
Flexibilidad en el sistema de produccin.
Retroalimentacin continua con clientes y proveedores
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas

correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad
correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al
cambio.

10
Lean Manufacturing
elimina todo aquello
que no aporta valor
aadido.
En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de

produccin Toyota en su libro The Machine that changed the world, al
que titularon Lean Manufacturing.
2.6 Poka Yoke
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero
japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de
errores". La idea principal es la de crear un proceso donde resulte
imposible que surjan errores previniendo o corrigiendo los mismos lo
antes posible.
En qu se basa?
1. Describir el defecto:
equipo de trabajo
Mostrar la tasa de defectos; Formar un
2. Identificar el lugar donde:

los defectos
Se descubren los defectos; Se producen
3. Detalle de los procedimientos y estndares de la operacin donde se

producen los defectos
4. Identificar los errores o desviaciones de los estndares en la
operacin donde se producen los defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
11
Poka Yoke elimina

el posible error.
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el

error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Ejemplo: Un conector usb, resulta
un Poka Yoke que no permite
conectarse al revs.
2.7 5S
Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas a las que debe su
nombre esta metodologa:
Seiri: ORGANIZACIN: identificar y separar los materiales necesarios
de los innecesarios y en desprenderse de estos ltimos
Seiton: ORDEN: establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y
rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Seiso: LIMPIEZA: identificar y eliminar las fuentes de suciedad,

asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto
estado operativo
Seiketsu: CONTROL VISUAL: distinguir fcilmente una situacin
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para
todos.
Shitsuke: DISCIPLINA Y HABITO: trabajar permanentemente de

acuerdo con las normas establecidas.

12
5S: organizacin,
orden, limpieza,
control visual,
disciplina y hbito.
2.8 7H
Hace referencia a las siete herramientas clsicas recopiladas en los
60 por Kaoru Ishikawa que forman parte de los crculos de calidad:
-
Diagramas de pareto
Diagrama de causa efecto
Hoja de recogida de datos
Histogramas
Estratificacin
Grficos de control
Diagramas de dispersin
Dichas herramientas permiten resolver el 80% de los problemas de las

organizaciones gracias a su sencillez, aplicabilidad y utilidad
2.9 Minicompaas
Resultan una forma de estructurar una organizacin para que cada una
de sus unidades se comporte como una pequea compaa o
miniempresa, que busque la satisfaccin de sus clientes internos (otras
minicompaas) y externos con el mximo de eficiencia.

13
7 Herramientas para
resolver problemas.

La minicompaa
como una pequea
unidad que satisface
otro cliente interno.
2.10
Benchmarking
Basado en la bsqueda de las mejores prcticas mediante la

comparacin de resultados para la bsqueda de la mejora en la
competitividad.
Y es que un antiguo proverbio chino,

escrito por el general Sun Tzu autor de
El Arte de la Guerra, dice que si
conoces a tu enemigo te conoces a ti
mismo.
Descubre tus fortalezas y debilidades,
analiza la competencia, incluye las
mejores prcticas y obtn beneficios.
Ejemplo:
Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su
servicio de urgencias despus de realizar un exhaustivo anlisis de la
garanta de 30 minutos de Dominos Pizza, y que una cafetera
14
Benchmarking: si
conoces a tu
enemigo te conoces
a ti mismo.
consigui el xito basndose en la decoracin del mtico bar que

aparece en la cinta Pulp Fiction (Tiempos Violentos).
Recordar
No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo
mismo
Albert Einstein

15

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En 1924 el matemtico Walter A. Shewhart introduce el Control de la

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Desarrolla los Crculos de calidad, establecidos como un pequeo

Involucrar a las personas en la obtencin de mejoras a travs

En los aos 80 aparece la Direccin Estratgica de calidad, donde

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2.1 Just In Time

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para

Reduce el tiempo de produccin.

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El producto debe estar listo para cuando lo requiera el cliente, y

2.2 Reingeniera de Procesos

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La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias

Sin embargo en la actualidad la Reingeniera est severamente

2.3 Kaizen: Mejora Continua

Para lograr la mejora continua se forman equipos de trabajo formados

Tener objetivos de equipo. Una razn para trabajar en conjunto

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Eficiencia en el desempeo, deben estar convencidos de que

2.4 Seis Sigma

El proceso de control Seis Sigma se basa en la herramienta: DMAIC

Definir el problema o el defecto

Esta herramienta es una estrategia de

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calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la

Reduce los costes de fabricacin en 1,4 billones de dlares

2.5 Lean Manufacturing

Exceso de produccin o produccin temprana

Sus principios son:

Calidad perfecta a la primera.

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas

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En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de

Mostrar la tasa de defectos; Formar un