Planejamentoi Estrategico

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGIAS E PLANOS
PROGRAMA DO CURSO 4 horas
Introduo
Acordos / Objetivos do curso / conceitos
Metodologia / Etapas do PE
Oceano Vermelho / Oceano Azul
Matriz Swot / Anlise de Ambientes
Misso / Viso / Valores
Objetivos / Metas / Planos de Ao
Diretrizes
Como divulgar
Como construir / alinhar
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INTRODUO
RECEPO E INTEGRAO DOS
PARTICIPANTES
Nome:
Empresa:
Funo:
Experincia com a rea de qualidade:
Expectativas com o curso:
ACORDOS
Desligar o telefone celular
Conhecer as facilidades do local
Utilizar os intervalos para contatos
Respeitar os horrios
Usar o crach em local visvel
Aguardar em silncio o trmino dos
trabalhos em grupo pelos colegas
OBJETIVOS GERAIS DO CURSO
Entender as etapas do Planejamento Estratgico
Entender a Matriz SWOT / Anlise de Ambientes
Habilitar o participante a estabelecer, formalizar e
divulgar a Viso de Futuro, Misso e Valores da sua
organizao;
Capacit-lo a elaborar Planos de Ao alinhados s
Estratgias estabelecidas.
O Planejamento Estratgico avaliado no CRITRIO 2 ESTRATGIAS E PLANOS do Instrumento de Avaliao das
Prticas de Gesto IAPG.

MISSO/ VISO DE FUTURO/VALORES

Como estabelecer
Como formalizar
Como divulgar
ESTRATGIAS
Como estabelecer
Como formalizar
Como divulgar
PLANOS DE AO
Como estabelecer
Como alinhar s estratgias
O que estratgia?
Planejamento Estratgico
Processo gerencial que
busca desenvolver e manter
um ajuste entre os objetivos
e recursos da organizao e
as oportunidades de
mercado em permanente
modificao.
Kotler
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O que Estratgia?
Administrar estrategicamente um processo contnuo e
interativo que visa manter a organizao como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.
No ambiente atual de concorrncia, no mais suficiente
gerenciar a empresa como um objeto especfico; preciso
gerenciar o negcio da empresa, envolvendo fatores,
influncias, recursos e variveis externas e internas, buscando
competitividade.
Com o planejamento estratgico, no se pretende adivinhar o
futuro. O intuito traar objetivos futuros viveis e propor
aes para alcan-los.
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COMO ESTABELECER AS ESTRATGIAS
OU OBJETIVOS ESTRATGICOS
Estratgia o caminho escolhido para concentrar esforos
com o objetivo de tornar real a viso da organizao.
Os objetivos estratgicos representam o que ser realizado
para construir a Viso de Futuro e cumprir a Misso.
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COMO FORMALIZAR AS ESTRATGIAS
Aps o estabelecimento das Estratgias (objetivos), a
organizao deve formaliz-las e divulg-las a todas suas
partes interessadas pertinentes, de acordo com o seu perfil.
Como formalizar as Estratgias?
Exemplos: Inserindo-as no Manual da Qualidade, na documentao referente ao
Planejamento Estratgico, Mapa Estratgico, no Cdigo de Conduta da
Organizao, nos manuais de treinamento e de integrao dos colaboradores, em
ata de reunio, etc.
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Conceitos - Objetivos, Estratgias e Planos de Ao
OBJETIVOS
(Onde queremos chegar?) (O qu?)
So resultados quantitativos e qualitativos (essenciais
sobrevivncia) que a empresa dever alcanar em
determinado perodo, como efeito das estratgias eleitas.
Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.
ESTRATGIAS
(Por onde vamos chegar?) (Como?)
Formas atravs das quais se alcanaro os objetivos da
empresa.
Devem ser concretas e consistentes entre si.
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Objetivos, Estratgias e Planos de Ao
PLANOS DE AO
Desdobramento operacional
(aes
especficas)
das
estratgias escolhidas, que
devero ser implementadas
para atingir os objetivos.
Qualquer estratgia s boa
se a execuo for boa.
Devem ser traduzidos em
oramentos operacionais.
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Metodologia Como fazer o PE ?
Identificar Quem somos?
Identidade Organizacional, Misso, Viso e Valores
Onde estamos?
Anlise do ambiente: Anlise do ambiente externo e interno
Para onde vamos?
Viso, Objetivos
Como chegaremos l?
Delineamento das estratgias
Como saber se estamos no caminho?
Identificao e acompanhamento de indicadores, Controle
dos planos de ao
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Etapas do Planejamento Estratgico
Quem somos oceano vermelho e
oceano azul
Anlise de cenrios Macro e
Microambiente
Diagnstico: matriz SWOT
Definio da Misso
Identificao da viso de futuro
Determinao de objetivos
Formulao de estratgias
Desdobramento das estratgias em
planos de ao.
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Mtodo Como fazer o PE ?
Quem somos?
Crenas & Valores

Negcio Misso
Direo
Corporativa
Anlise do Ambiente
Onde estamos hoje?
Interno
Externo
Para onde vamos?
Viso de Futuro
Objetivos Estratgicos
Direo das
Unidades de
Negcio
FORMULAO DA ESTRATGIA
Como chegaremos l?
Nvel
Corporativo
Nvel de
Processos
Nvel
Funcional
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Oceano Vermelho
Concorrncia
Feroz
Demanda
estacionada
Comoditizao
Tratamento de coisas como
se fossem mercadorias
Diminuio de
Lucros
Regras setoriais
bem-definidas
6:34:45
18
18
Oceano Azul
Mercado
Inexplorado
Demanda em
ascenso
Inovao com
Valor
Alta
Lucratividade
6:34:45
Expanso das
Fronteiras
Setoriais
19
19
Oceano Vermelho
Oceano Azul
Indstria
Foca em competir com rivais
Observa setores alternativos.
Grupos Estratgicos
Foca em competir com grupos

estratgicos do seu setor.
Observa grupos estratgicos

alternativos do seu setor.
Grupos de Compradores
Foco em melhor servir um

grupo de compradores.
Redefine o grupos de
compradores do setor.
Escopo de produto e servio

oferecidos
Foca em oferecer o mximo

de valor, dentro das fronteiras
do mercado.
Observa produtos e servios

complementares.
Orientao funcional e
emocional
Tempo
6:34:46
Foca em melhorar a relao

preo-performance, dentro da
Reavalia a orientao
orientao funcional e
funcional e emocional do setor.
emocional do setor.
Foca na adaptao a
tendncias, assim que elas
ocorrem.
Participa da formao de
tendncias.20
20
21
22
23
Concentre-se nos pontos
fortes, reconhea as
fraquezas, agarre as
oportunidades
e
proteja-se contra as
ameaas .
(SUN TZU, 500 a.C.)
24
25
26
27
28
Elementos do PE
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Identidade
Organizacional:
Misso
Viso
Valores
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Misso da Empresa - Como estabelecer
Descobrir as
coordenadas
O oceano (mercado) em que

o barco (empresa) tem melhor
navegabilidade.
32
MISSO
Qual o seu papel no mundo
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O que Misso?
Quem somos?
O que fazemos?
Para quem fazemos?
De que modo nos propomos a fazer?
A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da

empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o
que a empresa faz, dentro de seu negcio. a proposta para a
qual, ou razo pela qual uma organizao existe.
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Importncia da Misso da organizao
Ela ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo
comum.
Ela ajuda a assegurar que a organizao no persiga
propsitos conflitantes.
Ela serve de base lgica geral para alocar recursos
organizacionais.
Ela estabelece reas amplas de responsabilidade por tarefa
dentro da organizao.
Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais.
A DEFINIO DA MISSO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETNCIA!
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Frmula bsica de uma declarao de Misso
VERBO DE AO + COMPLEMENTO +
O que fazemos?
De que modo fazemos?

e/ou
Para quem fazemos?
DESAFIO
Qual o nosso desafio?
A Misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os

nveis da empresa.
Ela servir para que todos os integrantes tenham a mesma
percepo do significado e da finalidade da empresa.
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Misso da empresa
a razo de ser da empresa
Resposta de Qual o seu propsito?
o que a empresa faz.
As principais conquistas para os
prximos anos
O Estabelecimento da direo
organizacional
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Os 4 pilares bsicos da Misso
Tendncias
Mercado
Competncias
Misso
Produtos e
Servios
Clientes
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Como Escrever a Misso
Ao
Fazer,
produzir,
atender,
etc.
Promover
O Que
Para
Quem
Como
Produto ou
Servio.
Perfil do
cliente ou
mercado.
Diferencial,
imagem
percebida.
a transferncia
de tecnologia
entre a
de forma
Sociedade e a autouniversidade sustentada
39
40
Misso
Promover a competitividade no
Rio Grande do Sul para melhoria da
qualidade de vida das pessoas
atravs da busca da excelncia em
gesto com foco na
sustentabilidade.
41
42
Viso de Futuro
A melhor maneira de prever o futuro

invent-lo.
Alan Kay
43
Viso de Futuro
Empresas que chegaram liderana global nos ltimos
20 anos invariavelmente comearam com ambies
desproporcionais aos seus recursos e capacidades.
Elas criaram, em todos os nveis da organizao, uma
obsesso por vencer e sustentavam essa obsesso por
anos na busca da liderana.
Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68
44
Viso de Futuro
Construo de cenrios e objetivos a serem
buscados pela empresa em um futuro de mdio
prazo, considerando as atuais tendncias e
influncias, visando a sua competitividade.
Aspetos principais:
negcios
mercados
produtos e servios
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A VISO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOC QUER QUE A
EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOC QUER QUE ELA SEJA.
Por qu ter uma Viso de Futuro?

Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual
sucesso operacional no garantia para o futuro) ou inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.

Tornar o comportamento incongruente mais perceptvel.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negcio.
Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou ameaa.
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Caractersticas de uma Viso de Futuro
Clara, abrangente e detalhada.
Vises de futuro atrativas tm um grande poder. Organizaes
impulsionadas por uma Viso conseguem canalizar a energia que
resulta de sua prpria clareza de direo e foco.
Desafiadora e inspiradora.
A criao da viso a base para as melhorias que rompem com os
paradigmas vigentes.
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Caractersticas de uma Viso de Futuro
Compartilhada pelas pessoas da organizao.
Sem uma viso compartilhada, novas formas de pensar ou agir so
reprimidas pela fora de como as coisas eram no passado.
Motivante e inovadora.
As pessoas imediatamente sentem esperana e motivao, bem
como medo e ansiedade em relao s mudanas.
Desenvolvida pelo lder.
As pessoas querem um senso de direo e propsito para
cooperarem com as aes da organizao.
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Viso de Futuro
Ser referncia mundial na
promoo da qualidade e
gesto para a competitividade
da sua regio.
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50
Revisando conceitos: A Viso da empresa
Uma descrio viva de um

futuro desejado, desafiador
e estimulante. Um ponto com
latitude, longitude e prazo.
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Definio / Reviso da Identidade
O que a empresa deseja ser
Personalidade e carter da
empresa. Suas aspiraes e
crenas.
Apontar um caminho para o
futuro.
Representa as maiores
esperanas e sonhos da empresa.
No estabelece ou expressa fins
quantitativos.
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OUTROS EXEMPLOS DE VISO DE FUTURO
Atuar com criatividade, imaginao e muita

responsabilidade para preservar a magia Walt Disney
WaltDisney
(Parque de Diverses)
Atuar com responsabilidade social, cincia baseada na

inovao, com honestidade, integridade e lucratividade,
sempre com benefcio para a humanidade
Viso da Merck, Inc.
(Indstria Farmacutica)
"Garantir
que nossos clientes sempre voltem em busca de

boa comida, servio atencioso e clima agradvel.
Viso da The Applewood Caf
(Pequeno Restaurante)
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Universidade Federal de Santa Maria
Misso Construir e difundir conhecimento, comprometida
com a formao de pessoas capazes de inovar e contribuir
com o desenvolvimento da sociedade, de modo sustentvel.
Viso Ser reconhecida como uma instituio de excelncia
na construo e difuso do conhecimento, comprometida com
o desenvolvimento da sociedade, de modo inovador e
sustentvel.
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PETROBRS - Estratgia Corporativa
Crescimento integrado, rentabilidade e responsabilidade socioambiental so as palavraschave de nossa estratgia corporativa. a partir da atuao nesses trs pilares que
construmos a Misso e a Viso 2020, de forma transparente e com olhos atentos ao que
acontece no Brasil e no mundo.
Misso
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
Viso 2020
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos pblicos de interesse.
Valores
Descritos no Plano Estratgico, os valores so a forma como a Companhia pauta suas
estratgias, aes e projetos. Eles devem estar presentes na conduo das atividades e
refletir o jeito de ser da Petrobras.
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CONCEITOS E MTODOS DE EXECUO
Viso de Futuro: O que aspiramos ser?
A Viso de Futuro de uma organizao deve ser a imagem
daquilo que os seus colaboradores aspiram que ela seja ou se
torne.
KARL ALBRECHT.
O que torna um enunciado de Viso de Futuro efetivo?

a) Um conceito claro;
b) Uma noo de propsito nobre;
c) Uma chance plausvel de sucesso.
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MAIS ALGUNS EXEMPLOS DE VISO DE FUTURO
NATURA COSMTICOS
Nosso negcio constitudo por um trinmio indissocivel:
A criao de produtos cosmticos, para cuidados pessoais e complementos
nutricionais, inovadores, com alta qualidade e tecnologia, com preos
competitivos, que incorporem nossa Razo de Ser, reflitam nossas Crenas e
cheguem aos nossos consumidores por meio de pessoas entusiasmadas e
capacitadas que propiciem um atendimento personalizado.
A criao de oportunidades de ganhos materiais, desenvolvimento pessoal e
o cultivo de relaes enriquecedoras, para pessoas ou famlias que queiram
exercer em tempo parcial ou total uma atividade independente: levar os
produtos Natura aos consumidores finais, pessoalmente ou atravs da
formao de grupos treinados e motivados para a prtica da consultoria.
A construo permanente da marca Natura como smbolo de confiana e da
mais alta qualidade e tica em todos os seus produtos, aes e relaes.
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Para reforar como estabelecer a Viso de Futuro
A Viso de Futuro deve incorporar as ambies, as expectativas, os desejos e
pretenses, de modo a descrever o quadro futuro que se pretende atingir.
A Viso de Futuro deve estar vinculada aos objetivos e metas da organizao,
criando e potencializando um slido comprometimento com o seu futuro.
Onde pretendemos chegar? Que cenrio desejamos encontrar? Que ambiente
ansiamos vislumbrar?
As respostas a estas questes nos permitiro definir com clareza o que necessrio
mudar na organizao para que a Viso v se materializando na prtica, no dia a
dia.
58
Para finalizar Viso de Futuro
Existiria um outro modo de conquistar o futuro desejvel que
no trabalhando diuturnamente o presente, moldando-o,
tecendo-o, forjando-o na labuta diria?
Da que uma organizao sem Viso de Futuro est para os
navegantes como uma embarcao sem direo. E para um
navio sem direo qualquer porto serve para atracar.
Nenhum vento sopra a favor de quem no sabe para onde ir.
Sneca
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EXERCCIO 1
EXERCCIO MISSO E VISO: Escreva "M" para Misso e "V" para Viso
PONTO DE PARTIDA ONDE TUDO COMEA.
LUGAR PARA ONDE VAMOS NO FUTURO
PROJETA O QUE DESEJAMOS SER
DEFINE QUEM SOMOS
DEFINE O RUMO DA EMPRESA
CORRIGE O RUMO DA EMPRESA
EXPERINCIAS DO PRESENTE APLICADAS AO FUTURO
EXPERINCIAS PASSADAS APLICADAS AO PRESENTE
NO MUDA CONSTANTE
ALTERA--SE CONFORME OS DESAFIOS
ALTERA
DEFINE O SONHO DE ONDE QUEREMOS CHEGAR
DEFINE O NEGCIO DA EMPRESA
ESTTICA
DINMICA
INSPIRADORA
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EXERCCIO II
Tarefa: Definir a Viso de Futuro de uma Organizao Fictcia.
Objetivo: Proporcionar um entendimento comum quanto ao
mtodo de definio da Viso.
Como fazer?
Reunir em grupos de at cinco participantes
Definir o presidente da organizao
Elaborar a Viso de Futuro em consenso com a alta administrao
Apresentar a Viso de Futuro para o grande grupo.
61
Valores
Hoje com mais poder e
uma esfera maior de
autonomia para cada
empregado, as pessoas
precisam ser guiadas no
por
regras,
ou
supervisores, mas pela
compreenso dos mais
importantes
valores
sustentados
pela
organizao.
Scott, Jaffe & Tobe
62
Princpios, Crenas ou Valores
So guias para o processo decisrio e para o comportamento
da empresa no cumprimento da Misso e na busca da Viso.
Geralmente associados aos seguintes temas:
clientes
qualidade
comunidade
RH
Ecologia/sustentabilidade
imagem
inovao e tecnologia
tica
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Importncia e objetivos da formalizao dos
Valores pela Liderana
Explicitar a tica e moral da
organizao
Motivar as pessoas ao
Orientar o comportamento
Clarificar as responsabilidades
sociais
Impulsionar para conquistas
Extraordinrias
64
O papel dos valores no trabalho
Valores so fontes de fora, porque do s pessoas o
poder de agir. Os valores so profundos e emocionais e
normalmente dificultam a mudana.
... os valores so a base da cultura corporativa. Os
valores do s pessoas um senso de ao comum e
servem de referncia para o comportamento do dia-adia. A clareza sobre os valores fornece uma base
fundamental para a ao.
Scott, Jaffe & Tobe
65
A integrao dos valores, das atitudes e dos
comportamentos
... nossas atitudes e comportamentos derivam destes
pressupostos. A maneira como vemos o mundo a fonte
de nossa forma de pensar e agir.
Stephen Covey
... transformar os valores, aos poucos, em polticas, prticas e

padres para o comportamento. Os valores de uma empresa
ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em
todas as suas atividades.
Scott, Jaffe & Tobe
66
Exemplo de Valores Organizacionais
Ter CONFIANA em si mesmo, na equipe de trabalho, na
empresa e no presidente.
Executar o TRABALHO corretamente, de forma
responsvel,
buscando
continuamente
melhor
produtividade.
Ter COMPETNCIA na execuo do trabalho,
aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas
limitaes e buscando o autodesenvolvimento e a
capacidade de trabalhar em equipe.
Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e
mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos
os momentos.
67
Exemplo de Valores Organizacionais
Viver com HONESTIDADE
HONESTIDADE, em todos os sentidos,
dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e
respeitando os direitos e deveres da empresa e dos
outros.
Comportar-se com DIGNIDADE
DIGNIDADE, respeitando aos
outros como a si prprio, levando em considerao
que as pessoas so diferentes.
Agir com LEALDADE
LEALDADE, sendo fiel misso, aos
objetivos e s polticas da empresa.
Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE
em todos os setores, atividades, servios e produtos.
68
69
Alvos perseguidos
Sem objetivos definidos somente
por acaso chegaremos a algum
lugar pretendido. Logo, o objetivo
representa o alvo ou situao que
se pretende atingir. Aqui se
determina para onde a organizao
deve dirigir seus esforos.
Os objetivos representam um fator
crtico de sucesso para a execuo
da estratgia e o alcance da viso.
um alvo que deve ser atingido
para que a viso possa ser
alcanada.
70
Direo de Esforos
So os alvos a serem perseguidos ou
as situaes que a organizao
pretende atingir num dado perodo
de tempo.
Refletem
aquelas
poucas
prioridades estratgicas, ligadas
viso de futuro e misso, que
direcionaro
o
trabalho
da
organizao,
galvanizando
o
compromisso da equipe de seus
integrantes e determinando, assim,
para onde a organizao deve
prioritariamente dirigir os seus
esforos.
71
Desejos e sonhos
Melhorar de vida por exemplo: Melhorar
de vida no uma meta, nem um
objetivo, um desejo, um sonho. Quando
algum diz que quer melhorar de vida,
assim como mudar de vida, uma srie
de idias mais prximas de uma meta
passam pela cabea do indivduo, mas
ele no consegue ser claro o suficiente
quando manifesta seu desejo.
A falta de clareza faz com que ele no
saiba o que deve fazer para melhorar
de vida e em seu dia-a-dia ento, ele
nada faz, continuando sem conseguir o
que deseja.
72
73
Terminologias
Qual a diferena entre objetivos e metas?
Alguns autores no fazem diferena entre
estes dois termos. Quando h diferena,
ela existe mais por razes didticas e de
organizao de um planejamento.
Objetivos podem ser definidos como o
grau logo abaixo do desejo, do sonho. o
grande ponto final a ser conquistado,
enquanto as metas esto abaixo dos
objetivos sendo as pequenas conquistas
para se chegar at eles.
74
Variveis para definio 1 Varivel
As cinco variveis na definio de metas
Uma meta, qualquer que seja ela, s pode ser assim conceituada
quando traada segundo cinco variveis:
1) Especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim,
no adianta estabelecer o objetivo ser a maior e melhor
empresa. Voc jamais ter a melhor e maior empresa se no
especificar qual o tamanho almejado (maior do bairro, da cidade,
estado, pas, mundo?) ou melhor em servios, distribuio, preos,
conforto, etc?). Quanto mais especfica for a definio de seu
propsito, mais direcionado estar seu caminho.
75
2) Mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificvel,
tornando-se objetiva, palpvel. Em nosso exemplo anterior,
voc teria que definir, por exemplo, quanto em tamanho, ou
quantas lojas, quantas cidades, pases, etc). Melhor segundo
90% dos clientes atendidos at 2010? preciso medir.
Um dos gurus da qualidade total, Edwards Deming, disse: No
se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se
define, no se define o que no se entende, no h sucesso no
que no se gerencia.
76
3) Exeqibilidade. Uma meta tem que ser alcanvel, possvel,
vivel. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de ser a maior
empresa de educao da Asa Norte e a melhor em promoo
de educao no ser alcanvel se voc tiver um quadro
docente com baixo nvel de qualificao, um processo seletivo
ineficiente e no possuir meios financeiros para promover a
expanso.
77
4) Relevncia. A meta tem que ser importante, significativa,
desafiadora. Voc decide como meta anual elevar o
faturamento de seu departamento em 5% acima da inflao.
Porm, seu mercado de atuao est aquecido e este foi o
ndice definido e atingido nos ltimos dois anos.
Logo, preciso ousadia, coragem, para determinar um
percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em
busca do resultado. Lembre-se de que o bom no bom onde
o timo esperado.
78
5) Tempo. Considerado o aspecto
mais negligenciado. Muitas metas
so bem definidas, mensurveis,
possveis e importantes, mas no
esto definidas num horizonte de
tempo.
Aquela oportunidade de negcio
tem que ser concretizada at uma
data limite.
Adiar o compromisso assumido com
o resultado proposto o golpe
mortal contra a meta.
79
Diretrizes
Diretriz:
A Diretriz composta por uma meta e as aes necessrias
para ating-la.
Linha reguladora do traado de um caminho ou uma
estrada, conjunto de instrues ou indicaes para se tratar
a termo um plano, Uma ao, um negcio, etc. Norma de
Procedimento Diretiva.
Meta + Aes
80
81
Conjunto
META
Objetivo
Reduzir o ndice de atraso da fatura.
Valor
5%
Prazo
At dezembro de 2011.
DIRETRIZ
Reduzir o ndice de
Atraso da fatura
5% at dez 2011.
META
Revisar o
formulrio
da fatura
Reduzir o ndice
de erro na
emisso da fatura
Aumentar o
n de postos
de atendimento
Reduzir o tempo
de entrega ao
cliente.
Aes necessrias para atingir a meta

82
Estratificao
Viso
e Misso
Lgica do Desdobramento das Diretrizes

Aes necessrias
Aes necessrias
Meta do
Top
Meta da
Mdia
Gerncia
-Objetivo
-Valor
-Prazo
Diretriz do Top
-Objetivo
-Valor
-Prazo
Aes necessrias
Meta da
Unidade
Gerencial
Diretriz da Mdia
Gerncia
-Objetivo
-Valor
-Prazo
Meta da
Unidade
Gerencial
Diretriz = Meta + Aes necessrias para atingir a Meta

83
SISTEMA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Valores
Centrais
Matriz
FOFA
Diretrizes
da Alta
Administrao
VISO
MISSO
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
METAS
PLANOS DE AO
- Ao
- Ao
- Valor
- Prazo
- Metas
-Medidas
Matriz FOFA: Foras e Fraquezas, Oportunidades e Ameaas

(anlise dos ambientes interno e externo)
84
85
Partes Interessadas
Partes Interessadas
Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da
organizao e no ambiente em que opera. A maioria das organizaes
apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; fora de trabalho;
acionistas e proprietrios; fornecedores; e a sociedade.
Clientes:
Organizao ou pessoa que recebe um produto. Exemplos: consumidor,
usurio final, varejista, beneficirio e comprador.
Clientes-alvo:
Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de servios
ou produtos, podendo incluir os clientes da concorrncia, ex-clientes e usurios
de solues alternativas aos servios ou produtos da organizao.
86
Partes interessadas
Fora de Trabalho::
Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de
suas estratgias, objetivos e metas, tais como: empregados em tempo integral ou
parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a
coordenao direta da organizao. (Inclusive estagirios)
Fornecedores:
Organizao ou pessoa que fornece um produto. Exemplos:
produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou
prestador de um servio ou informao.
Sociedade:
A sociedade composta pelas comunidades que
interagem ou que esto envolvidas com a organizao,
incluindo as comunidades vizinhas.
87
Como divulgar a Viso de Futuro
Partes Relacionadas
Exemplos de Prticas de
Gesto
Clientes
Campanha de Marketing (internet, jornal, rdio,

televiso)
Publicaes externas (folders, cartazes, banners)
Sociedade
Reunies com as comunidades, visitas de

benchmarking nas instalaes da organizao
Fora de Trabalho
Reunies da Direo com os colaboradores,

Programa de Endomarketing (internet, crachs,
Murais, informativos internos), programa de
capacitao
Fornecedores
Sistema de reunies, Portal dos Fornecedores,

publicaes, programa de capacitao
Acionistas
Reunies do Conselho, site (relao

com os investidores)
88
EXERCCIO III
Tarefa: Definir os objetivos estratgicos da organizao.
Objetivo: Capacitar os participantes na definio de objetivos
a partir da Viso de Futuro.
Como fazer?
Reunir em grupos
Definir o presidente da organizao
Analisar o perfil da organizao
Analisar a Viso de Futuro da organizao
Realizar um brainstorming de 10 minutos sobre como alcanar a Viso de Futuro
Agrupar as idias por afinidade, de modo a no ultrapassar 5 idias / objetivos
(preferencialmente 3)
Definir um indicador para cada objetivo
Identificar a situao atual
Definir uma meta de curto-prazo
Montar o grfico gerencial
Apresentar o trabalho para o grande grupo.
89
Como estabelecer os Planos de Ao
Planos de Ao: Definio das aes para alcanar as metas.
As aes representam o que ser feito para alcanar as metas do indicador
dos resultados esperados.
Componentes da Ao:
Verbo (o que se deseja fazer)
Tema / caracterstica (assunto / situao)
Exemplo:
Verbo: Diminuir
Tema / caracterstica: Atraso na entrega
90
Como elaborar Planos de Ao
Utilizar a planilha modelo para a elaborao dos plano de ao:
O que fazer: Preferencialmente utilizar verbo no infinitivo: ex: Realizar, Validar, Analisar...
Por que fazer: Qual o sentido da construo.
Quem: Pessoa ou cargo responsvel pela implementao ou acompanhamento da ao a

ser executada.
Quando: Indicar as datas previstas para o incio e concluso da ao no formato dia/ms/ano.
Onde: Local onde a ao ser tomada.

Como: Procedimento a ser executado para implementar a ao. Utilizar preferencialmente o
verbo no gerndio, dando a ideia de realizao da ao.
Ex: qualificando, treinando, conscientizando.
Quanto: Se houver custo, quantificar o valor em R$ (reais).
91
5W2H
What
O Que
Why
Por qu
Who
Quem
When
Prazo
Where
Local
How
Como
How Much
Recursos
92
Como alinhar os Planos de Ao s Estratgias
Utilizar a matriz de correlao entre os objetivos estratgicos e as aes
planejadas para verificar o alinhamento e ajustar as aes, quando necessrio.
Indicar o nvel de correlao entre a ao e a estratgia como:
Aes
F = Forte
M = Mdia
f = Fraca
Objetivos
C D E
G H I
1
2
3
4
5
93
PENSAMENTO
Seus sonhos esto nas alturas?
timo. junto aos deuses que se abrigam.
Sua jornada consiste
em construir escadas e caminhos capazes de
conduzi-los at eles
Rodoux Faugh
94
Bibliografia
CAMPOS, VICENTE FALCONI. TQC CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (NO ESTILO JAPONS).
Belo Horizonte: Bloch Editores, 1992.
CAMPOS, VICENTE FALCONI. GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A DIA.
BELO HORIZONTE: BLOCH EDITORES, 1994.
STOFFEL, Rafael Hiprcio e MATTOS, Jos Fernando. Competitividade Gerenciada. Porto Alegre:
Index Tecnologia de Gesto, 2000.
ALBRECHT, Karl. Programando o Futuro. O Trem da Linha Norte. So Paulo: Makron Books do
Brasil Editora Ltda. 1995.
Site: http://planejamentoestrategicoquasark.blogspot.com/2008/05/viso-de-futuro.html
95
MUITO OBRIGADO
cassiano.leonel@terra.com.br
(51)3209-6429
(51)8209-5599
96

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Experincia com a rea de qualidade:

Expectativas com o curso:

MISSO/ VISO DE FUTURO/VALORES

Crenas & Valores

Onde estamos hoje?

Para onde vamos?

Foca em competir com rivais

Observa setores alternativos.

Foca em competir com grupos

Observa grupos estratgicos

Foco em melhor servir um

Escopo de produto e servio

Foca em oferecer o mximo

Observa produtos e servios

Foca em melhorar a relao

(SUN TZU, 500 a.C.)

O oceano (mercado) em que

A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da

De que modo fazemos?

Qual o nosso desafio?

A Misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os

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Atuar com responsabilidade social, cincia baseada na

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Matriz FOFA: Foras e Fraquezas, Oportunidades e Ameaas

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Reunies da Direo com os colaboradores,

Sistema de reunies, Portal dos Fornecedores,

Reunies do Conselho, site (relao

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