INTRODUCCIN

Todos los seres humanos necesitamos estar bien con las dems personas y ms
tratndose del rea de trabajo, habilitando as el rea de trabajo al que ir dirigido el
trabajador. Todo va de la mano para hacer que la empresa como tal vaya creciendo y
se haga ms fuerte, es como las races de un rbol entre ms y mejores habilitadas
estn ser ms fuertes, en este caso sera entre ms capacitados estn los
trabajadores en el rea que les corresponde harn mejor su trabajo y su
desenvolvimiento ser ms audaz.
Existen diferentes puestos en una empresa por ejemplo los gerentes de cada rea
suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su
familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de
reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos
durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta la complejidad en una organizacin, ms funciones se
delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin
detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener
mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva a
cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean. Al crear una empresa siempre debemos ver que los
trabajadores son importantes para nosotros ya que sin ellos la empresa no conlleva
las necesidades como deben de ser, y lo cual lleva un gasto innecesario para la
misma, as como algo que no se involucra con el entorno en todos los aspectos.
UNIDAD 3 PROCESO DE INTEGRACIN DE PERSONAL
3.1 ANLISIS DE PUESTOS
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para
ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado

ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.

El anlisis es un mtodo lgico en general. Consiste en desmenuzar un todo
integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, as como las relaciones
existentes en cada una de ellas. Por ende, el anlisis de puestos se estudian
bsicamente: las tareas realizadas, los requerimientos para efectuar con xito y las
condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
a) La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto,
ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombre de
los puestos que dependen de l, salario asignados, claves y otros datos importantes
para
poder
localizarlo
dentro
de
la
estructura
organizacional.
b) Las descripciones. Esta sesin del anlisis se detalla las tareas efectuadas en el
puesto. Consta de dos partes: la descripcin general y la descripcin especfica. En la
primera se resean las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas
y darles una denominacin), las cuales se desglosan en la segunda. En esta segunda,
con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronologa de
cada una, frecuencias, etapas del proceso administrativo, etctera.
c) Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear con
xito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la prctica, sin embargo, se colocan
en este inciso los aspectos fcilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y
otras facetas demogrficas. En realidad esta determinacin resulta con frecuencia
bastante subjetiva.
d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su
obligacin, prestando especial atencin a los daos ocasionados en caso de no
desempear adecuadamente su trabajo. Las categoras ms comnmente empleadas
son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisin
otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad, e
importancia
de
los
mismos)
y
as
sucesivamente.
e) Condiciones. Se incluye aqu tres aspectos trascendentales: ambiente fsico
(temperatura, iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo (tensin mental,
fijacin visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo de trabajo
(enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)
BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO
Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se pueden traducir en beneficios
para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el departamento de personal.

A continuacin sealaremos los ms importantes:

Para la empresa:
Ayuda
a
establecer
y
repartir
mejor
las
cargas
de
Sirve
de
base
para
la
promocin
y
Se pueden fijar responsabilidades en la ejecucin de las
En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la
de una forma ms reciente.

trabajo.
ascenso.
labores.
empresa

Para los supervisores:

Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a su
vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo.
Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe hacer
y cmo debe hacerlo. Les facilita buscar al trabajador ms apto para alguna labor
accidental y opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc. Evita problemas de
interferencia en las lneas de mando y en la realizacin del trabajo.
Para el trabajador:
Le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer, Le seala sus responsabilidades
con claridad, Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente, Le seala sus errores y
aciertos,
y
hace
que
resalten
sus
mritos
y
su
colaboracin.
Para el departamento de recursos humanos:
Es base fundamental para la mayor parte de las tcnicas que este departamento debe
aplicar.
Lo orienta en la seleccin de personal.
Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado, conforme a sus aptitudes.
Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.
Le informa para la valuacin de puestos.
3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN
Los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al
personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su
cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de
informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones
se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin
detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se
debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la
obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.

Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean.
Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de
decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las
caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con
el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el
anlisis de puestos son:
1. Compensacin equitativa y justa.
2. Desarrollo de actividades
3. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
4. Determinacin de niveles realistas de desempeo.
5. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
6. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
7. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
8. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
9. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los
empleados.
10. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
11. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTO
Es el proceso de determinacin y comunicacin de informacin pertinente relativa a
la naturaleza de puestos de trabajos concretos. Es la determinacin de las tareas que
comprenden dichos puestos y de las destrezas, conocimientos, capacidades y
responsabilidades exigidas de los titulares para su desempeo correcto. En otras
palabras, es el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio de
informacin pertinentes relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. El
anlisis de puestos es la piedra angular de todas las funciones de los recursos
humanos.
Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de la
aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con
detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes
aplicaciones, de las que sealaremos algunas.
1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal
2. Como una valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal
3. Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
4. Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos
5. Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos

6. Como parte integrante de manuales de organizacin

7. Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como
colectiva.
8. Para fines contables y presupuestales
9. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial
10. Para posibles sistemas incentivos
11. Para determinar montos de fianzas y seguros
12. Para efectos de planeacin de recursos humanos ( incluyendo la elaboracin de
anlisis proyectados hacia el futuro).
13. Para efectos organizacionales
14. Para efectos de supervisin
15. Como valioso instrumento en auditorias administrativas
16. Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.
Anlisis de puesto tradicional
TIPOS DE MTODOS
a)

Entrevista

b)

Cuestionario

c)

Observacin

d)

Mtodo mixto

e)

Mtodo de informes sucesivos

Anlisis de puesto por competencias

Las
competencias
diferenciadoras
distinguen
a
un
trabajador
con actuacin superior de un trabajador con actuacin media, las competencias
esenciales son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente
adecuada.
Definicin del puesto de trabajo y Tareas y actividades principales y Formacin
bsica y experiencia requerida para su desempeo.
3.1.3 ANLISIS DE PUESTOS Y ENTORNO LEGAL

La ley federal del trabajo, del artculo 25, fraccin III establece que deber tenerse
por escrito el servicio o servicio que deban prestarse, los que se determinaran con al

mayor precisin posible. As mismo el artculo 47, fraccin XI, nos dice que el
patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al
desobedecer el trabajador al patrn a sus representantes, sin causa justificada,
siempre que se trate del trabajo contratado. Por ltimo el art 134 marca como
obligacin a sus trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.
* Las tres disposiciones deben estipularse con claridad y precisin.
* Se deben definir de funciones, ocupndose de los posibles conflictos que pueda
haber.
3.1.4

USO

DE

LA

INFORMACIN

DE

ANLISIS

DE

PUESTOS

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la

bsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la
preparacin de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica
sintetizando la descripcin del empleo y sus especificaciones.
Para la seleccin de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarn que las
descripciones de puestos facilitarn. Todo el proceso de entrevistas concentrndolo
en los factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y
cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto.
A la Empresa le ayudara a:
Reclutamiento y Seleccin. Proporcionar informacin acerca de lo que entraa
el puesto y las caractersticas humanas que se requieren para realizar esas
actividades., a travs de las descripcin y especificacin del puesto, ayuda a los
gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutaran y contrataran.
Remuneracin y compensacin. La informacin del anlisis de puestos es
indispensable para estimar el valor de cada posicin y la remuneracin
correspondiente.
Capacitacin. La descripcin del puesto enumera las obligaciones especficas y las
habilidades requeridas; por lo tanto la capacitacin.
Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la Igualdad de
oportunidades en el empleo.

3.1.6 TCNICAS Y MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN.

La informacin del puesto puede obtenerse de diferentes maneras. Los mtodos ms
comunes para analizar los puestos son entrevistas, los cuestionarios, la observacin y
los diarios.
LA ENTREVISTA
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo
con una o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad.(Dessier 2001)
Esto es, saber:
a. Qu se hace en cada puesto de trabajo de la organizacin.
b. Por qu se hace.
c. Cmo se hace.
d. Con qu lo hace.
e. Dnde se hace.
f. En qu condiciones se hace.
g. Qu responsabilidades implica.
Ventajas: Logra la participacin libre y directa de los empleados. Proporciona al
analista una mejor comprensin del puesto. Permite el examen y aclaracin de
sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para
poder aportar informacin adecuada.
CUESTIONARIO
Estos formatos se utilizarn para obtener informacin de los deberes y tareas que
desempea el puesto, el propsito del mismo es saber de la convivencia fsica, los
requerimientos para desempearlo, (habilidad, educacin, experiencia y exigencias
fsicas y mentales), el equipo y los materiales que se utilizaran para desempearlo y
cuestiones de seguridad y salud.
Ventajas: Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran
cantidad de informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien
preparados y presentados. Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los
puestos por analizar estn bien estructurados. Si los puestos estn localizados en
puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir informacin sin necesidad de
viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de
todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y no apuntes
informales del analista.

Desventajas: Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado. Las

respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales. Para que los
cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente. Llenarlos
lleva tiempo. Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como
para el analista que tiene que correlacionar las respuestas.
LA OBSERVACIN
El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se
examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre
diversos elementos del trabajo. Durante esta observacin, toma cuidadosamente
notas que luego emplea para la confeccin de las descripciones de puestos.
Ventajas: Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el
trabajo El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo
constituyen
los
aspectos
distintivos
de
ciertos
puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la
corriente de trabajo.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o
la interaccin personal, no se observan con facilidad. La observacin adecuada de un
puesto en que las actividades de rutina son la excepcin requiere mucho tiempo.
DIARIOS
Este mtodo impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus actividades
durante un perodo determinado. Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de
rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos
de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de servicio y
mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
Ventajas: El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos
puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas
rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas. El mtodo soslaya la
renuencia de algunos empleados a participar.
Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El analista
no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto. Los empleados
tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de tiempos que
permitan a la administracin fijar normas de produccin. El mtodo se limita a
puestos rutinarios y repetitivos.

3.1.6 PASOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se
empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso
determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario
revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los
organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas
muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otros y cul es su
lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada plaza y,
por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y
con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que
la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de
proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente
paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es
necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los
trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece
informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser
verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El
verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si
es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede
ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del
anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las
actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de
los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos
del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente. La
descripcin del puesto es una declaracin por escrito que detalla las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del

mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La

especificacin de puesto resume las cualidades personales, caractersticas,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un
documento separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto.
3.1.7 REDACCIN DEL ANLISIS DE PUESTO
El

anlisis

de

cargos

se

conforma

de

un

encabezado

que

contiene:

IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su

identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin pequea. En
una grande es posible que el analista deba recurrir a la nmina y a los organigramas
vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa con los empleados,
supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior
resulta de mucha utilidad.
DESCRIPCIN.
Distinguiremos en ella 3 partes:
a) El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto:
I. Ttulo del puesto.
II. Nmero o clave que se le asigne al puesto
III. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc., en que se
desarrolle el trabajo.
IV. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador.
V. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los
de los trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene
dentro de la empresa y fuera de ella.
VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin,
constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores.
VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de
sustituciones temporales.
VIII. Nmero de trabajadores que desempean el puesto, ms no el nombre.
IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
X.
Fecha del anlisis.
b) La descripcin genrica.
Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerando
este como un todo.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena d4escripcin
especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de
la primera-

c) La descripcin especfica.
Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier
trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo por
separado, a ser posible, con numeracin ordinal.
Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o
eventuales. Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico; pero si
bien es relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no siempre lo es en los
de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o direccin. En estos ltimos es
preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones ms generales a las ms
concretas comprendidas en ellas.
REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos,
aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo,
intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como:
a.
Instruccin bsica
b.
Experiencia bsica anterior
c.
Adaptabilidad al cargo
d.
Iniciativa necesaria
e.
Aptitudes necesarias

requisitos

II. Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de esfuerzos

fsico y mental requeridos y la fatiga provocada:
a.
b.
c.
d.
III.

Esfuerzo fsico necesario

Capacidad visual
Destreza o habilidad
Complexin fsica necesaria
Responsabilidades implcitas. Adems del trabajo normal y sus

Atribuciones:
a.
b.
c.
d.
e.
IV.

Supervisin de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero ttulos o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial
Condiciones de trabajo.

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus
alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo
al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para mantener su productividad y
rendimiento:
a.
Ambiente de trabajo
b.
Riesgos
3.2 RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer a los
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de la
organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga
y ofrece al mercado de RH las oportunidades de empleo que desea llenar.
Cuando existe necesidad de personal presente o futura y el depto. de RH intercambia
informacin de la empresa y del mercado de trabajo. El reclutamiento puede ser de
manera directa, cuando los candidatos van a la empresa a hacer sus trmites, o
indirecta cuando es a travs de alguna oficina de colocacin.
LIMITACIONES: Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones del
proceso de reclutamiento, estas son impuestas por la organizacin, el reclutador y el
medio ambiente externo. Aunque pueden variar de una situacin a otra, las
limitantes ms comunes son:
Polticas de personal: estas tratan de obtener uniformidad, economa, beneficios de
relaciones y otras que no estn relacionadas con el reclutamiento, como las polticas
de ascenso, de posicin de empleo, de remuneracin y de contratacin.
Planeacin de personal: por medio de los inventarios de habilidades u escalas de
ascenso, el plan indica pospuestos que se deben cubrir por reclutamiento interno.
Esta previsin resume necesidades futuras y puede producir economas de
reclutamiento.
Hbitos del reclutador: el xito anterior del reclutador puede formar hbitos que
pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo; sin embargo,
tambin pueden provocar que repitan errores anteriores y elegir opciones menos
eficaces.
Condiciones ambientales: el medio externo (cambios en el mercado de trabajo y en
la tecnologa, los desafos econmicos, demogrficos, culturales y gubernamentales)
influye poderosamente en el reclutamiento. A medida que cambia la economa,
cambian las ventas y los anuncios de bsqueda de empleados, y los reclutadores
deben adecuar sus esfuerzos a las nuevas circunstancias. Requisitos de puestos: en
ocasiones la requisicin de personal especifica que se debe contratar trabajadores
muy especializados. El reclutador debe escoger el mejor mtodo para encontrar
candidatos, dadas las limitaciones con que debe trabajar.

3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El proceso de reclutamiento vara segn la organizacin, pero generalmente el
proceso es el siguiente:
El reclutamiento depende de la decisin de la lnea, la cual enva una solicitud de
requisicin de personal al depto. De RH con la especificacin de la persona que
necesita para ocupar el puesto vacante; as que el rgano de reclutamiento, en su
funcin de staff, se encarga de verificar si tiene en sus archivos algn candidato
disponible y adecuado para el puesto, de lo contrario, debe reclutarlo con la tcnica
ms conveniente en cada caso. Desde el punto de vista de la organizacin, en el
proceso de reclutamiento intervienen dos factores importantes: Las fuentes y los
medios de reclutamiento, para lo cual deben investigar en el Mercado de recursos
humanos y utilizar medios de informacin para darles a conocer que estn ofertando
puestos
de
trabajo
y
as
atraer
a
los
posibles
candidatos.
Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin pueden variar de acuerdo a
las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma ms comn de llevar a cabo
este proceso es el siguiente:
Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino tambin para
encabezar todo el expediente.
Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,
completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente
informes sobre motivacin del solicitante.
Pruebas Psicotcnicas: Permite
generalidades del candidato.

medir

ciertos

conocimientos,

aptitudes

Referencias: Permite verificar trabajos desempeados con anterioridad por el

candidato y el resultados de los mismos.
Examen Mdico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es costoso;
comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio,
entre otros.
3.2.2 ELABORACIN DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRCULO VITAE
Estructura del currculo vitae:

Datos Personales. Indica lo bsico. Es importante la edad y, por supuesto, un

telfono en el cual se te pueda localizar. Aspectos como el estado civil es opcional.
Sin embargo, es fundamental que incluyas: nombre y apellidos, lugar y fecha de
nacimiento, direccin, telfono de contacto, fax y correo electrnico.
Formacin Acadmica. Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores o
tcnicos y el ttulo que has obtenido, as como os cursos o seminarios que hayas
realizado. Es importante que estos cursos estn relacionados con el puesto que
solicitas. No es necesario que comentes dnde estudiaste el bachillerato o maestra.
No obstante, indica si has realizado estudios en el extranjero, ya que este dato puede
ser de inters. Normalmente, se debe mencionar la fecha de comienzo y finalizacin
de los estudios, pero, si ha habido irregularidades, escribe slo el ao que
conseguiste el ttulo.
Experiencia Profesional. Cada vez se extiende ms el criterio de colocar en primer
lugar el ltimo trabajo desempeado, sobre todo si se trata de un puesto que aada
valor a tu historial profesional. Pero, si fueron tus primeros trabajos los ms
destacados... simplemente invierte el orden. En cada cargo que has desempeado,
coloca el nombre de la empresa, el perodo que has trabajado, tus funciones y
cualquier otra informacin que consideres de inters. En el caso de que nunca hayas
trabajado, seala las actividades complementarias que has realizado mientras
estudiabas. Muchas de ellas podrn aportar informacin sobre tu personalidad,
capacidad e intereses.
Otros Datos de Inters
- Idiomas que domines: seala tu nivel de comprensin oral y escrito. Tambin
indica los ttulos que tengas.
- Conocimientos de Informtica: debes mencionar tu competencia en el manejo de
programas, aplicaciones informticas y, por supuesto, tu habilidad en el manejo de
Internet.
- Otra informacin importante: actividades complementarias, aficiones, pertenencia
a asociaciones, etc. Datos que debe contener una hoja de solicitud.
Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales, direccin
domiciliaria,
estado
civil,
nmero
telefnico,
E.
Mail,
etc.
Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, ttulos profesionales, grados, idiomas
que habla, lee o escribe. Otros conocimientos tcnicos especializados.
Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo que
estuvo laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones que perciba, etc.

Estructura familiar: Nombres y ocupacin de los padres, y cnyuge, nmero

de hijos del solicitante.
Referencias de Personas: Nombres y apellidos, telfonos y direcciones domiciliarias
y/o de sus centros laborales de las personas que recomiendan.
Varios: Informacin,
destrezas personales.

referente

pretensiones

de

sueldos,

habilidades

3.3 SELECCIN
La seleccin es el proceso para determinar cules son los mejores solicitantes y que
tienen ms posibilidades de adaptarse a las descripciones y especificaciones del
puesto.
Una vez que se integra un grupo adecuado de solicitantes por medio del
reclutamiento, comienza el proceso de seleccin del personal, el cual consiste en
escoger entre los candidatos al que tenga ms posibilidad de ajustarse al puesto
vacante, y termina cuando se decide a quien se va a contratar.
Con la seleccin de personal, la empresa trata de solucionar dos problemas: la
adecuacin de las personas al puesto y la eficiencia de las personas en el mismo.
Todo criterio de seleccin se basa en la informacin que se obtiene del anlisis y
especificacin del puesto vacante.
3.3.1 Aspecto Legal: Reclutamiento y Seleccin.
Artculo 5
A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria,
comercio o trabajo que se le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de esta libertad slo
podr vedarse por determinacin judicial, cuando se ataquen los derechos de
terceros, o por resolucin gubernativa, dictada en los trminos que marque la Ley.
El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningn contrato, pacto o convenio
que tenga por objeto el menoscabo, la prdida o el irrevocable sacrificio de la
libertad de la persona por cualquier causa. Tampoco puede admitirse convenio en
que la persona pacte su proscripcin o destierro, o en que renuncie temporal o
permanentemente a ejercer determinada profesin, industria o comercio. El contrato
de trabajo slo obligar a prestar el servicio convenido por el tiempo que fije la Ley,
sin poder exceder de un ao en perjuicio de los trabajadores, y no podr extenderse
en ningn caso, a la renuncia, prdida o menoscabo de cualquiera de los derechos
polticos o civiles. La falta de cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al

trabajador slo obligar a ste a la correspondiente responsabilidad civil, sin que en

ningn caso pueda hacerse coaccin sobre su persona.

Ley Federal del Trabajo

Artculo 3. No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de
raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social.
Artculo 4. No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la
profesin, industria o comercio que le acomode, siendo lcitos.
Artculo 7. En toda empresa o establecimiento, el patrn deber emplear un noventa
por ciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categoras de tcnicos y
profesionales, los trabajadores debern ser mexicanos, salvo que no los haya en una
especialidad determinada, en cuyo caso el patrn podr emplear temporalmente a
trabajadores extranjeros, en una proporcin que no exceda del diez por ciento de los
de la especialidad. El patrn y los trabajadores extranjeros tendrn la obligacin
solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate.
Los mdicos al servicio de las empresas debern ser mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este artculo a los directores, administradores y
gerentes generales.
Artculo 12. Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratacin
de otra u otras para que presten servicios a un patrn.
Artculo 13. No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresas
establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios
suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus
trabajadores. En caso contrario sern solidariamente responsables con los
beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contradas con los
trabajadores.
Artculo 14. Las personas que utilicen intermediarios para la contratacin de
trabajadores sern responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y de los
servicios prestados.
Los trabajadores tendrn los derechos siguientes:
I. Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn los mismos
derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la
empresa o establecimiento, y

II. Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin con cargo a
los salarios de los trabajadores.
Artculo 20. Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de
origen, la prestacin de un trabajo personal subordinada una persona, mediante el
pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o
denominacin, es aqul por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un
trajo
personal
subordinado,
mediante
el
pago
de
un
salario.
La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato
celebrado producen los mismos efectos.
Artculo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el
que presta un trabajo personal y el que lo recibe.
Artculo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no
existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los
cuales quedar uno en poder de cada parte.
Artculo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del
patrn;
II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor
precisin posible.
IV. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.
V. La duracin de la jornada.
VI. La forma y el monto del salario.
VII. El da y el lugar de pago del salario.
VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos
de los planes y programas establecidos que se establezcan en la empresa, conforme a
lo dispuesto en esta ley; y

IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems
que convengan el trabajador y el patrn.
Artculo 26. La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva al
trabajador de los derechos que deriven de las norma de trajo y de los servicios
prestaros, pues se imputar al patrn la falta de esa formalidad.
Artculo 27. Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse,
el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus
fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo gnero de los que formen
el objeto de la empresa o establecimiento.
Artculo 31. Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente
pactado y a las consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena
fe y a la equidad
3.3.2 PROCESO DE SELECCIN
1.- El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de
obtener aquella persona que rena los requisitos necesarios para ocupar un
determinado puesto y con un costo adecuado.
Es decir tomar en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que respecta
estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar
desempeando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los
propsitos de la empresa.
El proceso de seleccin es un proceso completo ya que en este proceso se tiene que
escoger las personas idnea para cubrir una vacante de una organizacin tomando
como parmetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien
se haya llevado el proceso depender el funcionamiento y crecimiento de la empresa
o su total fracaso y quiebra del ente econmico (empresa).
2.- Proceso de seleccin de personal
El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las
solicitudes, Entrevista preliminar, Entrevista de seleccin, Pruebas psicolgicas,
Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica,
Examen
mdico, Entrevista final y decisin de contratar.
3.- Anlisis de solicitudes
En este rubro del proceso de seleccin de personal, consiste simplemente en verificar
que todos los datos del candidato estn correctamente escritos en la solicitud de
empleo.

4.- Entrevista preliminar

La entrevista preliminar tiene como objeto detectar de manera amplia y en el
menor mnimo de tiempo posible, los aspectos ostensibles del candidato y su
relacin con los requerimientos del puesto. Con el fin de descartar los candidatos
que no renan los requisitos necesarios para dicho puesto. Tambin se da la
informacin del horario del puesto a cubrir, as como la remuneracin ofrecida, todo
esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con este proceso de
seleccin.
5.- Entrevista de seleccin
En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda informacin que
nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicacin recproca, (conocer las
aptitudes del candidato, intereses, antecedentes etc.) aunque la entrevista es un
mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de seleccin
de personal.
6.- Pruebas psicolgicas
Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos
Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para
evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a
ocupar.
7.- Tests
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se define as:
Se llama test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de
estmulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una comparacin
estadstica con el de otros individuos colocados en la misma situacin, lo que
permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa o tipolgicamente.
8.- Pruebas de trabajo
Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar que
tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso tambin se le
suele llamar pruebas prcticas. Tambin dentro de esta prueba se realiza la
Investigacin laboral y el Estudio socioeconmico.
9.- Examen Mdico

El examen mdico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se

evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que el puesto requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico: Examen Mdico de admisin y
Examen Mdico Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:
Un mayor nmero de ausentismo.
La aparicin de enfermedades profesionales.
La disminucin del ndice del trabajo.
El peligro del contagio de diversas enfermedades.
Trastornos en la organizacin de la produccin.
Dficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la produccin.
Ms elevados niveles de costos.
Examen mdico de admisin
Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al candidato
que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y debe ser aplicado
por Medico especializados en la materia, puesto que el examen mdico tiene un
costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos
que hubiesen sido corregidos.
Examen mdico peridico
Este tipo de examen mdico es muy importante que se realice como su nombre lo
indica peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador, pues es
tambin benefactor para los intereses de la empresa.
10.- Entrevista final
En la entrevista final se citara al candidato seleccionado para ocupar la vacante para
describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le mencionara que
documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa en la cual
laborara tambin aqu entra el punto de decisin de contratar.
3.3.2.1 Entrevistas a candidatos
Caractersticas bsicas de las entrevistas. Una entrevista es un procedimiento
diseado para obtener informacin de una persona a travs de respuestas orales.
Una entrevista de seleccin es un procedimiento de seleccin diseado para predecir
el desempeo laboral futuro a partir de las respuestas orales de los aspirantes a
preguntas orales.

La entrevista es una de las varias herramientas de seleccin.

Tipos de entrevista
Los gerentes utilizan varios tipos de entrevista en el contexto laboral, por ejemplo,
hay entrevistas de evaluacin, de seleccin y de salida, utilizada para supervisin y
para obtener que est bien y mal en la empresa.
* Entrevistas estructuradas y sin estructura
1. Entrevistas no estructuradas y sin estructura. Entrevista sin estructura, tipo charla,
en la que el entrevistador profundiza en los puntos de su inters a medida que se
presentan las respuestas a sus preguntas.
2. Entrevista estructurada o dirigida
Entrevistas que siguen una secuencia fija de preguntas, el patrn especfica las
preguntas apropiadas con anticipacin, pero tambin podra enumerar y calificar lo
que seran respuestas apropiadas. Algunas ventajas y desventajas de la entrevista
estructurada son:
* Se plantean las mismas preguntas a todos los aspirantes
* No siempre proporcionan las oportunidades de profundizar en temas de inters.
* Entrevista situacional
Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la
que se comportara el candidato en una situacin dada.
* Entrevistas conductuales
Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma que el
candidato reacciono en situaciones del pasado.
* Entrevistas relacionadas con el puesto
Serie de preguntas, que se concentran en las conductas del pasado que son
relevantes para el puesto.
* Entrevistas bajo presin
Entrevistas en la que una serie de preguntas, normalmente bruscas, provocan que el
aspirante se sienta incmodo.

Esta tcnica sirve para identificar a los aspirantes hipersensibles y a los que toleran
poca o mucha presin.
* Entrevista secuencial no estructurada
Entrevistas en la que diferentes entrevistadores se forman una opinin
independiente despus de plantear diferentes preguntas.
* Entrevista secuencial estructurada
Entrevista en la que varias personas entrevistan en secuencia al aspirante y cada uno
lo califica con una forma estandarizada.
* Entrevista de panel
Es en la que un grupo de entrevistadores cuestionan a un solo aspirante.
* Entrevista masiva
Un

panel

entrevista

varios

candidatos

de

manera

simultnea.

* Entrevista por computadora

Reducen el tiempo que los gerentes necesitan dedicar a entrevistar candidatos
inaceptables; Los estudios indican que las personas son ms fieles a un computador
que a una persona.
3.3.2.2 Examen mdico.
Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad fsica para desempear su
trabajo sin consecuencias negativas para l o para las personas que lo rodean. En
caso de encontrar anomalas, se le orienta para corregirlas o para realizar exmenes
peridicos y prevenir consecuencias ms graves. En ocasiones, los resultados del
examen mdico condicionan el ingreso de una persona a la organizacin, ya que esta
ltima no podr ingresar, como ya se mencion, hasta que no solucione por cuenta
propia aquellos problemas que pudieron haber sido detectados en el examen
mdico.
3.3 CONTRATACION
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin
se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo
para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada

Contrato Por Tiempo Indefinido

El artculo 73 de la Ley Orgnica del Trabajo, afirma que un contrato se considerar
indefino cuando ninguna de las partes exprese abiertamente una relacin de
servicios basada en una obra determinada en un tiempo preestablecido.
Un contrato indefinido puede definirse como: son aquellos que no fijan fecha para
el inicio o fin de la relacin laboral. Sin embargo, una vez que se renueva por 3 veces
consecutivas el trabajador pasa a ser fijo y empieza a ser amparado por la
inamovilidad laboral y prestaciones sociales.
Contrato Por Tiempo Definido
El contrato definido es aquel en el cual se culmina la relacin de servicios en una
fecha previamente acordada entre las partes. Conforme a lo sealado en el artculo
74 de la Ley Orgnica del Trabajo, esta modalidad es: El contrato celebrado por
tiempo determinado que concluir por la expiracin del trmino convenido y no
perder su condicin especfica cuando fuese objeto de una prrroga.
Aunado a ello, el mencionado estatuto indica que despus de dos prrrogas
consecutivas, el contrato pasar a ser indefinido, con la salvedad de que las partes
renueven la relacin laboral en el mes siguiente al vencimiento del ltimo acuerdo.
Asimismo, los trabajadores no podrn ofrecer sus servicios por un perodo mayor a
los tres (3) aos, quedando distribuido de la siguiente manera:
Obreros: No ms de un (1) ao.
Empleados y los obreros calificados: No ms de tres (3) aos
Contrato Para Una Obra Especfica
En este tipo de contrato, es imprescindible que se especifique el tipo de actividad o
labor que realizar el trabajador. El tiempo de duracin del contrato no tendr
lmite, y se extender durante el tiempo que sea necesario hasta finalizar la obra,
considerndose culminada cuando se cumpla el trabajo encomendado.
Esta modalidad es mayormente utilizada para proyectos de la industria de la
construccin y en el se debe especificar de forma explcita los siguientes aspectos: es
necesario que antes de firmar este contrato las partes comprueben los siguientes
datos: obra que se realizar, cantidad y forma de pago, tiempo especfico de duracin
de la relacin, entre otros.
Asimismo, la Ley Orgnica del Trabajo en su artculo 75 establece que si una vez

culminado este tipo de contrato, se celebra otro para una obra diferente se
entender que las partes quisieron comprometerse, considerndose como un
contrato de tiempo indefinido. Sin embargo, en la industria de la construccin no
importa el nmero de contratos que se firmen consecutivamente, siempre calificarn
dentro de esta categora.
Para finalizar, alguna de las sanciones legales que acarreara el incumplimiento de
un contrato de trabajo, entre ellas tenemos: prdida del puesto de trabajo para el
empleado y, cancelacin total del contrato de trabajo por parte del empresario.
Informacin Que Debe Contener Un Contrato De Trabajo
Fecha de inicio y de finalizacin del contrato. En caso de ser un contrato de tipo
indefinido solo deber contener la fecha de inicio de la relacin.
Tipo de contrato que se firmar
Razn social de la empresa
Nombres, apellidos, nacionalidad, estado civil, cdula de identidad y cargo del
representante de la empresa y del trabajador que acepta las condiciones de la nueva
relacin laboral.
El contrato debe informar acerca de la existencia o no de un perodo de prueba, el
cual no deber exceder de tres (3) meses segn la Ley Orgnica del Trabajo.
Descripcin del puesto de trabajo o cargo que ocupar el trabajador.
Es necesario que se refleje el monto de sueldo mensual, su forma y lugar de pago,
as como dems beneficios adicionales (vacaciones, bono vacacional, prestaciones
sociales, entre otros).
Duracin de la jornada de trabajo (tiempo completo o parcial)
Lugar donde se prestar en servicio
Convenio colectivo de acuerdo a la relacin laboral que se establecer (Slo si la
empresa cuenta con uno).
Cuando se firma un convenio de trabajo, tanto el empresario como el empleado
deben tener una copia.
3.5 INDUCCION.
La induccin y la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto, entrega su
solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir.
La formalidad de la induccin estar determinada por el tipo y actividades que
realice la organizacin.
INDUCCION DE PERSONAL:
Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores
de reciente ingreso respecto
a la organizacin y su ambiente de trabajo.

Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos y relacionado a la

empresa, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin
del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin.
INDUCCION AL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
A parte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, el dpto. De
R.H dar informacin sobre aspectos como:
*Historia de la organizacin
*Polticas generales de personal.
*Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar.
INDUCCION AL PUESTO
Incluye orientacin general al nuevo trabajador a todo el ambiente de trabajo y a su
puesto y se dan estas recomendaciones:
*Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr
de ser su jefe inmediato
*El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compaeros de trabajo.
*El jefe explicara en qu consistir su trabajo, para ello se auxiliara de la descripcin
del puesto, entregndole una copia para que lo lea con detalle.
*Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro.
OBJETIVOS DE LA INDUCCION.
*Ayudar a los nuevos empleados para tener un comienzo productivo.
*Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin, sus polticas
y su personal.
*Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y
aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.
3.5.1 ASPECTOS JURIDICOS-ORGANIZACIONALES
Se refiere a la definicin de la figura jurdica y de la estructura organizacional que se
adoptan para llevar a cabo la gestin y explotacin del proyecto.
Se requiere hacer un anlisis sobre; Cul es el marco jurdico? Cul ser la
organizacin de la empresa?
PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO SE DEBERA:

* Analizar y seleccionar la figura que beneficie mayormente a la firma de trminos

fiscales y financieros.
* Determinacin y descripcin de las obligaciones ante diferentes instituciones y
dependencias de gobierno.
* Definir la estructura organizacional y descubrir las funciones incluyendo el nombre
del puesto nmero de plazas; su remuneracin y las representaciones sociales.
Al igual que los aspectos tcnicos, la informacin que proporciona el anlisis de los
aspectos jurdicos organizacionales. Aporta datos de las que sern utilizados en la
formacin de los presupuestos de inversin y egresos especficamente en lo relativo
al equipamiento, requiriendo para el rea administrativa de la empresa y a los
salarios; as como a los porcentajes de tributacin o pagar su funcin de la figura.
3.5.2 PROGRAMAS DE INDUCCION:
*Ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma.
*Disminuye la gran tensin y nerviosismo.
*Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organizacin, van a influir en
su rendimiento y adaptacin.
*Pequea y grande empresa. (Depende del tamao de la empresa se van dando los
instrumentos de induccin.) Los programas de induccin suelen ser responsabilidad
del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser:
FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos los empleados y los de
inters especfico dirigido a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos.
INFORMALES: Puede ser una persona del propio departamento asignado para esta
labor. Efecta las presentaciones de los compaeros de trabajo.
MANUAL DE BIENVENIDA
En este se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.
Le ayuda a adaptarse a s mismo, ya que son medios excelentes para transmitir este
tipo de informacin relacionada con la empresa, de modo que estn enterados de lo

que deben y lo que quieren saber. A continuacin se muestran los temas

comnmente cubiertos en los programas de induccin de nuevos empleados:
TEMAS DE LA ORGANIZACIN GLOBAL
Historia
Nombre y funciones de los ejecutivos principales
Estructura de edificios e instalaciones
Periodo de prueba
Estructura
Normas de seguridad
Normas y polticas
Descripcin del proceso de produccin
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
Poltica salarial y de comprensin
Vacaciones y das feriados
Capacitacin y desarrollo
Asesora profesional
Seguros individuales y de grupo
Programas de jubilacin
Servicios de cafetera y restaurantes
Servicios medico especiales
FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS
Ubicacin del puesto de trabajo
Labores a cargo del empleado
Descripcin del puesto
Normas especficas de seguridad
Objetivo del puesto
Relacin con otros puestos
PRESENTACIONES
Al supervisor
A los capacitadores
A los compaeros de trabajo
A los subordinados
POSIBLES DIFICULTADES
*El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin.
*Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
*Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.

*Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado, y en las
que existen posibilidades de fracasar.