Uso Do Modelo PMBOK Adaptado Ao Desenvolvimento de Uma Ferramenta de Aplicacao de Simulados Via WEB

THIAGO VALERIANO ARAJO DA SILVA
USO DO MODELO PMBOK ADAPTADO AO DESENVOLVIMENTO DE UMA

FERRAMENTA DE APLICAO DE SIMULADOS VIA WEB
Monografia de graduao apresentada ao

Departamento de Cincia da Computao da
Universidade Federal de Lavras como parte das
exigncias do Curso de Cincia da Computao
para obteno do ttulo de Bacharel em Cincia da
Computao.
LAVRAS
MINAS GERAIS BRASIL
2006


Universidade Federal de Lavras como parte
das exigncias do Curso de Cincia da
Computao para obteno do ttulo de
Bacharel em Cincia da Computao.
rea de concentrao:
Gerncia de Projetos, Engenharia de Software e Engenharia e
Qualidade de Software
Orientador:
Prof. Heitor Augustus Xavier Costa
LAVRAS
MINAS GERAIS BRASIL
2006
Silva, Thiago Valeriano Arajo da

Uso do Modelo PMBOK adaptado ao desenvolvimento de uma
ferramenta de aplicao de simulados via web / Thiago Valeriano Arajo da Silva.
Lavras Minas Gerais, 2006.
Monografia de Graduao Universidade Federal de Lavras.
Departamento de Cincia da Computao.
I. Engenharia de Software. 2. Gerncia de Projetos. 3. PMBOK. I. SILVA,
T.V.A II. Universidade Federal de Lavras. III. Ttulo.


Universidade Federal de lavras como parte das
exigncias do Curso de Cincia da
Computao para obteno do ttulo de
Bacharel em Cincia da Computao.
Aprovada em 25 de abril de 2006.
______________________________________
Prof. Andr Luiz Zambalde
______________________________________
Prof. Guilherme Bastos Alvarenga
______________________________________
Prof. Heitor Augustus Xavier Costa
(Orientador)
LAVRAS
MINAS GERAIS - BRASIL
II
Dedico este trabalho memria de minha me,

por tudo que ela fez por sua famlia.
AGRADECIMENTOS
Agradeo aqui a todas as pessoas que de alguma forma me ajudaram a concluir este
trabalho. Agradeo ao meu orientador Heitor Augustus Xavier Costa, pela dedicao e
esforo e orientao neste trabalho. A meu chefe Adler Diniz Souza, pelo apoio e
pacincia. A todos os amigos de convivncia do apto 210, Batisto, Shigueto e Gleimar,
que muito me apoiaram durante este trabalho.
Especialmente agradeo a Paula, por estar a meu lado, independente de qualquer
situao. Seu apoio e dedicao foram decisivos para o sucesso deste trabalho.
A minha irm, Narinha, pelas longas conversas, pelo carinho, companheirismo e eterna
amizade.
E a meu pai, Paulo, pelos conselhos dados como grande pai e meu grande amigo, alm
do suporte dado ao longo de toda a minha vida.
Adaptao do Modelo PMBOK ao Desenvolvimento de uma

Ferramenta de Aplicao de Simulados via Web
Resumo
Este projeto tem por objetivo usar uma adaptao do modelo do PMBOK no
desenvolvimento de uma ferramenta de aplicao de Simulados via Web. A adaptao
do modelo foi feita atravs de pesquisas no prprio modelo, alm de entrevistas com
outros gerentes de projetos. O resultado foi uma bem sucedida gerncia do projeto que
levou ao sucesso deste projeto. Como concluso foi visto que o modelo cumpre bem o
seu papel, sendo possvel a utilizao desta adaptao em qualquer outro projeto de
pequeno porte.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, PMBOK.
Adaptation of PMBOK Model to Development of a Tool of

Web Simulated
Abstract
This project has for objective to use an adaptation of the model of the PMBOK in the
development of a tool of application of Simulated way Web. The adaptation of the
model was made through research in the proper model, beyond interviews with other
controlling of projects. The result was a successful management of the project that led
to the success of this project. As conclusion he was since the model fulfills its paper
well, being possible the use of this adaptation in any another project of small transport.
Keywords: Project Management, PMBOK
Sumrio
Lista de Figura ................................................................................................................ ix
Lista de Tabelas................................................................................................................ x
1. Introduo................................................................................................................. 1
1.1. Contextualizao .............................................................................................. 1
1.2. Motivao ......................................................................................................... 2
1.3. Objetivo ............................................................................................................ 3
1.4. Metodologia da Pesquisa .................................................................................. 3
1.5. Estrutura da Monografia................................................................................... 3
2. Gerenciamento de Projetos....................................................................................... 5
2.1
Consideraes Iniciais ...................................................................................... 5
2.2
Conceitos e Caractersticas de Projetos ............................................................ 5
2.3
Gerenciamento de Projetos............................................................................... 7
2.4
Consideraes Finais ...................................................................................... 10
3. Abordagens de Gerncia de Projetos...................................................................... 11
3.1
Consideraes Iniciais .................................................................................... 11
3.2
Abordagens de Gerenciamento de Projetos.................................................... 11
3.3
IPMA Competence Baseline - ICB ................................................................ 11
3.4
APM BoK Inglaterra ................................................................................... 12
3.5
PMCC/P2M Japo ....................................................................................... 14
3.6
4. O Modelo PMBOK.............................................................................................. 17
4.1
4.2
Ciclo de Vida e Organizao do Projeto ........................................................ 17
4.3
Grupos de Processos e reas de Conhecimento............................................. 21
4.4
5. Gerncia de um Projeto de Pequeno Porte: o caso Simius ..................................... 40
5.1
5.2
Projeto Simius ................................................................................................ 40
5.3
Adaptao do Modelo PMBOK ao Simius ................................................. 41
5.4
Gerenciando o Simius..................................................................................... 43
5.5
6. Consideraes Finais .............................................................................................. 66
6.1
Concluses...................................................................................................... 66
6.2
Contribuies.................................................................................................. 66
6.3
Trabalhos Futuros ........................................................................................... 66
Referncias Bibliogrficas.............................................................................................. 68
7. Anexos .................................................................................................................... 70
Anexo A. Modelo de Termo de Abertura do Projeto.............................................. 70
Anexo B. Modelo de Declarao do Escopo Preliminar de Projeto ....................... 72
Anexo C. Modelo de Plano de Gerenciamento de Projeto ..................................... 74
xi
Lista de Figura
Figura 3-1 - Torre de Gesto de Projetos do P2M (FONTE: P2M (2002)).................... 15
Figura 4-1 - Nvel tpico de custos e pessoal do Projeto ao longo do seu ciclo de vida
FONTE: (PMBOK (2004)).......................................................................................... 19
Figura 4-2 - Influncia das partes interessadas ao longo do tempo FONTE: (PMBOK
(2004)) ............................................................................................................................ 19
Figura 4-3 - A relao entre as partes interessadas e o Projeto FONTE: (PMBOK
(2004)) ............................................................................................................................ 20
Figura 4-4 - O ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (Plan-Do-Check-Act - PDCA)
FONTE: (PMBOK (2004)).......................................................................................... 23
Figura 4-5 - Mapeamento entre os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos e
o ciclo PDCA FONTE: (PMBOK (2004)) .................................................................. 24
Figura 4-6 - Resumo alto nvel das interaes entre os grupos de processos FONTE:
(PMBOK 2004) ........................................................................................................... 27
Figura 4-7 - Interao de grupos de Processos ao longo do Projeto FONTE: (PMBOK
2004)............................................................................................................................... 27
Figura 5-1 - Viso Geral dos Processos utilizados no Projeto ....................................... 42
Figura 5-2 - Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto ............................ 44
Figura 5-3 Processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto ..... 46
Figura 5-4 Processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto ................... 48
Figura 5-5 - Processo Criar EAP .................................................................................... 51
Figura 5-6 - Exemplo de Estrutura Analtica do Projeto ................................................ 52
Figura 5-7 - Exemplo de Diagrama de Precedncia ....................................................... 53
Figura 5-8 - Processo Desenvolver Cronograma............................................................ 54
Figura 5-9 - Exemplo de Cronograma de marcos........................................................... 55
Figura 5-10 - Exemplo de Cronograma Sumarizado...................................................... 55
Figura 5-11 Exemplo de cronograma detalhado com os relacionamentos lgicos ..... 55
Figura 5-12 - Processo Planejamento da Qualidade....................................................... 56
Figura 5-13 - Processo Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto ............................. 58
Figura 5-14 - Processo Realizar a Garantia da Qualidade.............................................. 59
Figura 5-15 - Processo Controle de Escopo ................................................................... 61
Figura 5-16 - Processo de Controle de Cronograma ...................................................... 62
Figura 5-17 - Processo Encerrar o Projeto ..................................................................... 64
ix
Lista de Tabelas
Tabela 2-1 - Caractersticas Especficas de Projetos (FONTE: (Wideman (1992) apud
Vargas (2000))) ................................................................................................................ 7
Tabela 2-2 - Transio de Conceitos de Gerenciamento de Projetos (FONTE: (Kerzner
(1998)))............................................................................................................................. 9
Tabela 3-1 - Estrutura Geral do APM BoK (FONTE: Norris (2001)) ........................... 13
Tabela 4-1 - Mapeamento entre os processos de Gerenciamento de Projetos e os grupos
de processos de Gerenciamento de Projetos e as reas de conhecimento ...................... 29
1. Introduo
1.1. Contextualizao
Em um ambiente globalizado, crescentemente competitivo e sujeito a grandes
mudanas, as organizaes necessitam cada vez mais inovar seus produtos e seus
servios. Seu corpo funcional necessita estar capacitado a operar com eficincia em um
ambiente altamente complexo, com oramentos e prazos reduzidos, e em equipes
multidisciplinares.
Alguns estudos e pesquisas, que foram realizados na dcada de noventa,
demonstraram que falhas no gerenciamento de projeto a causa mais evidente das
falhas na execuo e na entrega de produtos e servios de software. O Software
Engineering Institute (SEI) constatou, j em 1993, que o principal problema que aflige
as organizaes de software gerencial e preconizou que: as organizaes precisam
vencer o seu buraco negro que o seu estilo de gerenciar de maneira informal, sem
mtodos e sem tcnicas (Paulk, 1993 apud Rouiller, 2004).
Segundo Rouiller (2004), um estudo conduzido pelo DoD (Department of
Defense) indicou que 75% de todos os sistemas de software falham e que a causa
principal o pobre gerenciamento por parte do desenvolvedor e adquirente, deixando
claro que o problema no de desempenho tcnico.
O estudo realizado na dcada de 90 pelo Standish Group, chamado de relatrio
do Chaos, focou a indstria de software comercial. Esse estudo identificou que as
empresas dos Estados Unidos gastaram $81 bilhes em Projetos de software que foram
cancelados em 1995; 31% dos projetos estudados foram cancelados antes de estarem
concludos; 53% dos Projetos de software que foram concludos excederam mais do que
50% a sua estimativa de custo; somente 9% dos Projetos, em grandes organizaes,
foram entregues no tempo e no oramento previstos; para organizaes de pequeno e
mdio porte, os nmeros melhoraram em 28% e 16%, respectivamente. Este relatrio
aponta o gerenciamento de software como sendo a razo para o sucesso ou a falha de
um projeto de software (Standish, 1995 apud Rouiller, 2004).
Gerenciar bem projetos um fator essencial para a sobrevivncia das

organizaes e esta gerncia ter de ser feita de forma profissional, ou seja, conduzida
por pessoal qualificado. A cada dia, o mercado busca indivduos com certificao
internacional atestada por associaes como o Project Management Institute (PMI), que
atribui o ttulo de Project Management Professional (PMP) a profissionais que passam
por seu programa de certificao.
Tendo em vista este cenrio, foi criado um curso de gerncia de Projetos
distncia para suprir as necessidades de muitos profissionais que esto dispersos
geograficamente (longe dos grandes centros de treinamento para certificao) para se
capacitarem nessa rea. O pblico alvo deste curso qualquer pessoa interessada na
profisso de Gerenciamento de Projetos. Isso inclui, mas no se limita a:
Diretores;
Gerentes de programas e chefes de gerentes de Projetos;
Gerentes de Projetos e outros membros da equipe do Projeto;
Membros de um escritrio de Projetos;
Clientes e outras partes interessadas;
Gerentes funcionais que possuem funcionrios designados para equipes
do Projeto;
Educadores que ensinam Gerenciamento de Projetos e assuntos
relacionados;
Consultores e outros especialistas em Gerenciamento de Projetos e em
reas relacionadas;
Pesquisadores que analisam o Gerenciamento de Projetos.
1.2. Motivao
Com a criao de um curso a distncia preparatrio para certificao PMP, fruto
da parceria da SWQuality Consultoria e Sistemas e a WBS Management and Training,
houve a necessidade de criar uma ferramenta de aplicao de provas via web que
simulasse o Exame Oficial. Essa ferramenta, alm de acostumar os alunos ao Exame
Oficial, deve guardar o resultado de cada aluno para o acompanhamento dos
professores. Alm disso, a ferramenta deve trazer uma anlise da nota obtida pelo aluno,
decompondo-a nas reas de conhecimento e grupos de processos.
2
Para Projeto que desenvolver esta ferramenta, ser utilizado um modelo de

Gerenciamento de Projetos para que se possa planejar todas as etapas do Projeto e
control-las para que possam se manter dentro do cronograma e escopo planejados.
1.3. Objetivo
O objetivo deste trabalho adaptar o modelo PMBOK a uma realidade de um
projeto de pequeno porte e mostrar como este modelo adaptado foi utilizado neste
projeto de aplicao de simulados via web, o Simius. Para isso, foram construdos
modelos de formulrios para a elaborao de documentos que se julgou necessrio ter,
para uma boa gerncia de projeto. Este conjunto de documentos propostos um
subconjunto de documentos para seguir plenamente o modelo PMBOK.
1.4. Metodologia da Pesquisa

A metodologia utilizada neste trabalho foi uma pesquisa no modelo PMBOK
2004 e o uso de experincias de outros gerentes de Projetos para a adaptao e a
utilizao de seus processos.
Este trabalho foi realizado da seguinte forma: aps o recebimento da proposta da
criao da ferramenta e, consequentemente, do Projeto, foi escolhida a metodologia de
Gerenciamento de Projetos utilizada. A seguir, foi definido o uso de uma adaptao do
modelo, para evitar desperdcio de recurso, afinal o projeto s possui uma pessoa, no
precisando de reas de conhecimento como comunicaes e recursos humanos. Feito os
devidos ajustes para que o modelo de Gerenciamento de Projetos se adequasse
realidade deste Projeto, iniciou-se o Projeto, seguindo os processos planejados.
1.5. Estrutura da Monografia

Este trabalho est estruturado da seguinte forma: o captulo 2 aborda os conceitos
sobre Projetos e Gerenciamento de Projetos. No captulo 3, so mostrados trs modelos
de Gerenciamento de Projetos: ICB, APM BoK e P2M. No captulo 4, mostrado, em
detalhes, o modelo PMBOK, que a base para este trabalho. No captulo 5, abordado
como este modelo foi adaptado para ser usado neste trabalho, mostrando como ficaram
os processos adaptados. O captulo 6 apresenta concluses para o trabalho, a sua

contribuio e sugestes para trabalhos futuros.
2. Gerenciamento de Projetos
2.1
Consideraes Iniciais
Na literatura, encontram-se diversos conceitos para Projetos e Gerenciamento de
Projetos. Neste captulo, so apresentados alguns desses conceitos e caractersticas

especficas de Projetos. apresentado tambm quem o gerente de Projetos e como
alguns mitos com relao gerncia de Projetos foram derrubados devido aos bons
nmeros que esta prtica trouxe s empresas.
2.2
Conceitos e Caractersticas de Projetos

Existem diversas definies de Projetos. Segundo RCB [RCB 2005], todas estas
definies explicam, de um modo geral, o conceito de Projeto pelas suas caractersticas

diferenciadoras face s demais atividades realizadas nas organizaes. A seguir, so
apresentados alguns conceitos de Projeto encontrados na literatura, a saber:
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio

ou resultado exclusivo (PMBOK, 2004);
Projeto
um
empreendimento
caracterizado,
principalmente,
pela
singularidade das condies em que realizado, especialmente no que diz

respeito ao escopo, aos prazos, aos custos, s pessoas e a qualidade (RCB,
2005);
Projeto uma conjuno de esforos em que recursos humanos, materiais e

financeiros so organizados de forma inovadora para realizar um tipo nico
de trabalho, de acordo com as especificaes previamente definidas, com
limitaes de custo e de tempo, seguindo um ciclo de vida padro e tendo em
vista a obteno de uma mudana benfica para a organizao, definida por
objetivos quantitativos e qualitativos (RCB, 2005);
Projeto um conjunto nico de atividades coordenadas, com datas de incio

e trmino bem definidas, empreendidas por um indivduo ou organizao,
para alcanar objetivos especficos, dentro de um calendrio determinado,

com parmetros de custos e de desempenho (RCB, 2005);
Projeto trata-se de um empreendimento com objetivo identificvel, que

consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade. Alm
disso, Projetos so, em geral, considerados atividades nicas de uma empresa
(Sato, 2004);
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma

seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade
(Vargas, 2002);
Genericamente Projeto significa empreendimento, e como tal um

trabalho que visa a criao de um produto ou a execuo de um servio
especfico, temporrio, no repetitivo e que envolve certo grau de incerteza
na realizao (Martins, 2002).
Projeto o processo criativo de transformar o problema em uma soluo; a

descrio de uma soluo tambm chamada de Projeto (Pfeeger, 2004).
O Projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio, nico
e progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo Projeto
tem um incio e um fim definidos. O Projeto termina quando os objetivos para o qual foi
criado so atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do Projeto no sero ou
no podero mais ser atingidos ou a necessidade do Projeto no existe mais (Torreo,
2005).
A Tabela 2-1 aponta as caractersticas especficas de Projetos, segundo Wideman
(1992) apud Vargas (2000).
Tabela 2-1 - Caractersticas Especficas de Projetos

(FONTE: (Wideman (1992) apud Vargas (2000)))
2.3
Gerenciamento de Projetos
Um Projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz &
ODonnel (1980) apud Torreo (2005), gerenciar consiste em executar atividades e

tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas para
atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria,
sem o esforo sincronizado dos subordinados.
O Gerenciamento de Projetos encontra as seguintes definies na literatura:
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s

atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK, 2004);
o planejamento, organizao, monitoramento e controle de todos os

aspectos de um Projeto e a motivao de todos os envolvidos para atingir os
objetivos do Projeto de forma segura e dentro dos critrios acordados de
tempo, custo e desempenho. Contm a quantidade total de tarefas de
liderana, organizao da liderana, tcnicas de liderana e medidas de
liderana para o desempenho de um Projeto (Sato, 2004);
o planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas

integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos
participantes do Projeto (Kerzner, 2002) apud (Sato, 2004);
O Gerenciamento de Projetos um conjunto de ferramentas gerenciveis que

permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo
conhecimento e capacidade individuais, destinados ao controle de eventos
no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e
qualidade predeterminados (Vargas, 2002);
A gesto ou o Gerenciamento de Projetos envolve criar um equilbrio entre as

demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o
cliente. O sucesso na gesto de um Projeto est relacionado ao alcance dos
seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orado,
com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de
forma controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao
(Torreo, 2005).
A pessoa responsvel pelo Gerenciamento do Projeto o Gerente de Projetos

que, consequentemente, o responsvel pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado
desde o incio do Projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao (diretores,
presidente). Ele deve ter sua competncia reconhecida pelos demais interessados no
Projeto, embora no precise ter profundo conhecimento tcnico, uma vez que sua
competncia est mais voltada para o entendimento geral e no para o especfico
(Dinsmore e Cavaliere, 2003).
O gerente de Projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes pela
evoluo e relevncia do Gerenciamento de Projetos. A profisso de Gerenciamento de
Projetos emergente e bastante promissora (Torreo, 2005).
Segundo Sato (2004), com o crescimento do Gerenciamento de Projetos nas
organizaes alguns mitos tiveram que ser superados, como mostrado na Tabela 2-2.
Tabela 2-2 - Transio de Conceitos de Gerenciamento de Projetos (FONTE: (Kerzner (1998)))
Segundo Torreo (2005), de acordo com o Relatrio Chaos, tradicional estudo

sobre sucessos e fracassos em Projetos de Tecnologia de Informao (TI) realizado pelo
Standish Group International, os trs primeiros fatores que contriburam para o sucesso
do Projeto de software da pesquisa de 2001 foram: (i) Suporte executivo; (ii)
Envolvimento do usurio; (iii) Experincia do gerente de Projetos. Juntos, eles
contabilizam 48% de chance do Projeto ter sucesso. O relatrio cita que 97% dos
Projetos de sucesso tm um gerente experiente na liderana.
Ainda segundo Torreo (2005), o Relatrio Chaos traz boas novas. Dos 13.552
Projetos norte-americanos analisados, a taxa de sucesso atingiu 34%, mais do que o
dobro dos 16% obtidos em 1994, primeiro ano da pesquisa. Os fracassos ficaram em
15%, cerca de metade dos 31% do primeiro estudo. A perda de dlares entre os Projetos
em 2002 foi estimada em 55 bilhes de dlares, frente aos 255 bilhes de dlares
investidos em Projetos em 1994, o desperdcio foi de 140 bilhes de dlares (80 bilhes
em Projetos fracassados). O atraso, aspecto importante da falta de Gerenciamento nos
prazos, segundo o Standish Group, aumentou para 82%, em 2000 era de 63%.
Diante desses resultados, so notveis a importncia do Gerenciamento de

Projetos e a sua utilizao de forma profissional. O gerente de Projetos tambm se torna
uma das peas chave para o sucesso do Projeto.
2.4
Consideraes Finais
Este captulo apresentou conceitos de diversos autores para Projetos e
Gerenciamento de Projetos e mostrou a relevncia deste tipo de prtica nas

organizaes. Mostrou tambm que o gerente de Projetos o principal responsvel pelo
sucesso de um Projeto; Por isso, uma escolha correta de como os Projetos devem ser
gerenciados fundamental para que o Projeto seja de qualidade.
No
prximo
captulo
so
apresentados
algumas
das
abordagens
de
Gerenciamento de Projetos presentes na literatura. As abordagens apresentadas so: a

europia (ICB), a inglesa (APM BoK) e a japonesa (P2M).
10
3. Abordagens de Gerncia de Projetos

3.1
Como mostrado no captulo anterior, as chances de obter sucesso em um Projeto
pode aumentar em decorrncia da sua gerncia, ou seja, quando se gerencia um Projeto,

este tem muito mais chances de ser concludo com qualidade, dentro do tempo, custo e
escopo planejados. Neste captulo, so abordados trs dos modelos de gerncia que
existem na literatura: o ingls ICB, o europeu APM BoK e o japons P2M.
3.2
Abordagens de Gerenciamento de Projetos

Segundo Sato (2004), a maioria dos autores brasileiros de livros sobre gesto de
Projetos adota os conceitos difundidos pelo PMI (Project Management Institute).

Existem vrias abordagens alm do PMI, como as abordagens europia (ICB), inglesa
(APM BoK) e japonesa (P2M), que so abordadas a seguir neste captulo. Porm, a
abordagem proposta pelo PMI a abordagem mais conhecida e difundida no Brasil,
com vrios escritrios espalhados pelo pas (Torreo, 2005).
3.3
IPMA Competence Baseline - ICB

A International Project Management Association (IPMA) uma organizao sem
fins lucrativos, registrada na Sua, cuja funo principal promover a gesto de

Projetos internacionalmente. Iniciou suas atividades em 1995, sob o nome anterior de
INTERNET, como um frum para troca de experincias entre gerentes de Projetos
internacionais.
O IPMA Competence Baseline (ICB) um guia de referncia e representa a viso
europia da disciplina de gesto de Projetos. Nele, so descritos o conhecimento, a
experincia e as atitudes pessoais esperados dos gerentes de Projeto e sua equipe de
apoio. Contm termos bsicos, tarefas, prticas, habilidades, funes, processos de
gesto, assim como o conhecimento especializado, onde apropriado, de prticas
inovadoras e avanadas utilizadas em situaes mais limitadas. O PMBOK, que o guia
de referncia do PMI (Project Management Institute) dos Estados Unidos refere-se

basicamente ao conhecimento em gesto de Projetos.
O ICB (1999) consiste dos seguintes captulos: Introduo; Conhecimento e
Experincia; Atitude Pessoal; Taxonomia; Padres e Guias de Referncia; Literatura.
Consiste de 42 elementos para conhecimento e experincia em gesto de Projetos (28
elementos centrais e 14 elementos adicionais), assim como 8 aspectos de atitudes
pessoais e 10 aspectos para impresso geral.
3.4
APM BoK Inglaterra

O APM (Association for Project Management) Body of Knowledge um
documento prtico, desenvolvido na Inglaterra, definindo um amplo espectro de

conhecimento que a disciplina da gesto de Projetos engloba. No o conjunto de
competncias e tambm no se concentra no aspecto comportamental que so
importantes na gesto de Projetos. De fato, para ser bem sucedido como um praticante
de gesto de Projetos preciso combinar o conhecimento correto (aliado experincia
pessoal) e atitude (ou comportamento) (APM BoK, 2000).
O APM BoK (2000) apresenta tpicos de carter geral em gesto de Projetos,
procurando oferecer uma viso mais abrangente do que, por exemplo, o PMBOK,
incluindo, as reas estratgica e comercial. Os tpicos foram divididos em sete sees,
conforme a Tabela 3-1.
12
Tabela 3-1 - Estrutura Geral do APM BoK (FONTE: Norris (2001))

1.0 Geral
1.1 Gesto do Projeto
1.2 Gesto de Programa
1.3 Gesto do Portiflio

1.4 Contexto do Projeto
2.0 Estratgico
2.1 Critrio de Sucesso do Projeto
2.2 Estratgia/Plano de Gesto do Projeto
2.3 Gesto de Valores
2.4 Gesto dos Riscos

2.5 Gesto da Qualidade
2.6 Segurana, Sade e Meio Ambiente
2.7 tica
3.0 Controle
4.0 Tcnico
5.0 Comercial
6.0 Organizacional
7.0 Pessoas
3.1 Gesto do
4.1 Gesto do
Projeto, Produo e
Implantao (Handover)
4.2 Gesto dos
Requisitos
4.3 Gesto da
Tecnologia
4.4 Estimativa
4.5 Engenharia de
Valor
4.6 Modelagem e
Teste
4.7 Gesto das
Configuraes
5.1 Case de Negcio

5.2 Marketing e
Vendas
5.3 Gesto
Financeira
5.4 Aquisies
5.5 Licitaes
5.6 Gesto de
Contratos
5.7 Conhecimento
Legal
6.1 Projeto do Ciclo de

Vida e Gesto
6.1.1 Oportunidade
6.1.2 Projeto e
Desenvolvimento
6.1.3 Produo
6.1.4 Implantao
(Hand-over)
6.1.5 (Ps) Reviso de
Avaliao do Projeto
(O&M/ILS)
6.2 Estrutura da
Organizao
6.3 Papis
Organizacionais
7.1 Comunicao
7.2 Trabalho em
Equipe
7.3 Liderana
7.4 Tomada de
Deciso
7.5 Negociao e
Influncia
7.6 Gesto de
Conflitos
7.7 Desenvolvimento da Competncia em Gesto
de Projetos
7.8 Gesto de
Pessoas
Contedo do
Trabalho e do
Escopo
3.2 Cronograma /
Diviso em Fases
3.3 Gesto dos
Recursos
3.4 Gesto do
Oramento e dos
Custos
3.5 Controle de
Mudanas
3.6 Gesto do
Desempenho
3.7 Gesto das
informaes
Identificao das
Oportunidades
Conceito/Marketing;
Viabilidade/Licitao
Projeto e
Produo
Desenvolvimento
Projeto,
Modelagem e
Aquisies
Implantao
(Hand-over)
Confeccionar,
Construir e
Testar
Ps-avaliao
do Projeto
Testar
Colocar em
Funcionamento
Operao
Manuteno/
Logstica
Integrada;
Revises do
Projeto/
Aprendizagem a
partir da
Experincia
A seqncia apresentada na Tabela 3-1 no fixa, mas a lgica existente consiste

em que, em geral, a estratgia deveria ser estabelecida em primeiro lugar, pois de onde
se obtm os objetivos mais amplos. Os processos, as prticas e os sistemas requeridos
para o controle efetivo, como planejamento, reporte e tomada de aes corretivas
deveriam ser estabelecidas desde o incio. Ento, a definio tcnica do Projeto deveria
ser definida e desenvolvida com as condies comerciais em paralelo, mas, algumas
vezes, atrasando o trabalho de definio tcnica. Assim, questes organizacionais e de
pessoas precisam ser tratadas. Estas duas ltimas no so, de forma alguma, as menos
importantes; muitos consideram, compreensivelmente, que as questes relacionadas a
pessoas esto no centro da gesto de Projetos bem-sucedidas (APM BoK 2000).
13
Apesar de no focar as questes comportamentais da competncia de gesto de

Projetos, o APM BoK (2000) lista algumas caractersticas da personalidade do
indivduo, geralmente reconhecidas como importantes na gesto de Projetos, como
atitude positiva, mente aberta, adaptabilidade, inventividade e comprometimento. Tais
caractersticas colaboram para a formao de sistemas adaptativos complexos que se
auto-organizam.
Esta abordagem, embora mais resumida, fornece uma viso mais abrangente da
gesto de Projetos, incluindo desde a questo de viabilizao do Projeto, passando pelos
aspectos estratgicos, comerciais, tcnicos e controle, chegando at a avaliao psProjeto.
3.5
PMCC/P2M Japo
P2M uma abreviatura para A Guidebook of Project and Program Management
for Enterprise Innovation. um guia de referncia desenvolvido pelo Engineering

Advancement Associations (ENAA) Committee for Innovative Project Management
Development Committee, uma equipe de visionrios selecionados e praticantes de
gesto de Projetos e gesto de negcios baseados em programas advindos da indstria,
academia e consultorias do Japo (P2M, 2002).
O enfoque do P2M a criao de valor para as empresas, tanto comerciais como
pblicas e a elaborao de uma cadeia de valor consistente desde a estratgia, passando
pela misso e pelos programas que implementam as estratgias, at os Projetos que
implementam os programas (P2M, 2002). Assim, o P2M est alinhado ao conceito de
gesto corporativa de Projetos ou Enterprise Project Management (EPM).
A filosofia de gesto de Projetos do P2M pode ser vista na Figura 3-1.
interessante salientar que neste guia de referncia se procura dividir a gesto de Projetos
em 11 segmentos ou reas de conhecimento: estratgia, sistemas, objetivos, riscos,
relacionamentos, finanas, organizao, recursos, tecnologia da informao, valor e
comunicaes. Comparando-se s nove reas do PMBOK, percebe-se que o P2M
pretende ser mais sistmico e abrangente, procurando dar nfase a reas processoschave para o sucesso da gesto de uma organizao (como estratgia, sistemas,
14
relacionamentos, finanas e tecnologia da informao). Consiste de quatro sees:

Entradas do Projeto, Gesto de Projetos, Gesto de Programas e Gesto de Segmentos
de Projetos.
I - Entrada
Entrada
II Gesto do
Projeto
Gesto do Projeto
1 Definio, Atributos Bsicos, Quadros;
2 Vises Comuns da Gerncia de Projetos
3 Gesto da Integrao
4 Segmentos da Gesto de Projetos
5 Habilidades de Gesto Integradoras
III Gesto
do Programa
Gesto do Programa
1 Definio, Atributos Bsicos, Quadros;
2 Plataforma do Programa
3 Gesto de Perfis
4 Gesto da Estratgia dos Programas
5 Gesto da Arquitetura
6 Gesto da Plataforma
7 Gesto do Ciclo de Vida Programa
8 Gesto do valor
IV Elementos
de Quadro da
Gesto do
Gesto do Segmento do Projeto

Gesto da Estratgia do Projeto
Gesto das Finanas do Projeto
Gesto dos Sistemas do Projeto
Gesto da Organizao do Projeto
Gesto dos Objetivos do Projeto
Gesto dos Recursos do Projeto
Gesto dos Riscos do Projeto
Gesto da Tecnologia da Informao
Gesto dos Relacionamentos do Projeto
Gesto do Valor
Gesto das Comunicaes do Projeto
Figura 3-1 - Torre de Gesto de Projetos do P2M (FONTE: P2M (2002))
A PMCC (Project Management Professionals Certification Center) a

organizao sem fins lucrativos do Japo responsvel por promover a gesto de Projetos
e por manter e atualizar o P2M.
15
3.6
Consideraes Finais
Neste captulo, foi apresentada uma viso geral de abordagens de gerncia de
Projetos e trs destes modelos existentes no mundo: o europeu (ICB), o ingls (APM
BoK) e o japons (P2M). Sobre cada uma das abordagens, foram apresentadas suas
principais caractersticas e alguns processos.
O prximo captulo aborda o modelo norte-americano e suas caractersticas.
Algumas caractersticas sero mais detalhadas, pois foram usadas no trabalho de
adaptao deste modelo.
16
4. O Modelo PMBOK
4.1
Embora os modelos apresentados no captulo anterior sejam bastante interessantes
para a o Gerenciamento de Projetos, o modelo PMBOK, um modelo que mais se

adapta facilmente a pequenos Projetos. Alm disso, os seus processos so simples e de
fcil compreenso.
O PMBOK pode ser usado como um guia, pois mostra aos gerentes o que deve
ser feito para ter Projetos de sucesso. Mas, o PMBOK funciona como modelo se o
gerente utilizar os processos apresentados. Assim, como guia, PMBOK mostra o que
deve ser feito para gerenciar um Projeto e, como modelo, mostra como esse
Gerenciamento deve ser feito.
Neste captulo, apresentada uma viso geral do modelo PMBOK, seus
principais conceitos e suas caractersticas. Inicialmente, so apresentados alguns
conceitos importantes para o PMBOK, como Projetos e Ciclos de Vida. Em seguida,
so apresentados os Grupos de Processos e as reas de Conhecimento de um Projeto.
Antes de iniciar a apresentao do modelo PMBOK, faz-se necessrio a
apresentao de alguns conceitos importantes. Esses conceitos ajudam no entendimento
na contextualizao do modelo.
Conforme visto no captulo 2, um Projeto um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, onde temporrio significa que
todos os Projetos devem ter um incio e um final bem definidos [PMBOK 2004].
Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos.
4.2
Ciclo de Vida e Organizao do Projeto

A organizao ou os gerentes de Projetos podem dividir Projetos em fases para
oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em
andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so conhecidas como o

ciclo de vida do Projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de
ciclos de vida para serem usados em todos os seus Projetos.
4.2.1 Caractersticas
O ciclo de vida do Projeto define as fases que conectam o incio de um Projeto ao
seu final e, geralmente, definem:
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em
qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto);
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega
revisada, verificada e validada;
Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o Projeto);
Como controlar e aprovar cada fase.
A maioria dos ciclos de vida do Projeto compartilha diversas caractersticas

comuns:
As fases geralmente so seqenciais e normalmente so definidas por
algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de

componentes tcnicos;
Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor
mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o Projeto

finalizado (Figura 4-1);
18
Figura 4-1 - Nvel tpico de custos e pessoal do Projeto ao longo do seu ciclo de vida
FONTE: (PMBOK (2004))
O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os
objetivos o maior no incio do Projeto. A certeza de trmino, geralmente, se

torna cada vez maior conforme o Projeto continua;
A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas
finais do produto do Projeto e o custo final do Projeto mais alta no incio e

torna-se cada vez menor conforme o Projeto continua. Contribui muito para esse
fenmeno o fato do custo das mudanas e da correo de erros aumentarem
conforme o projeto continua (Figura 4-2).
Figura 4-2 - Influncia das partes interessadas ao longo do tempo

19
4.2.2 Partes Interessadas no Projeto

Partes interessadas no Projeto so pessoas e organizaes ativamente envolvidas
no Projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do
trmino do Projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e os
resultados do Projeto. A equipe de Gerenciamento de Projetos precisa identificar as
partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do
possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um Projeto
bem-sucedido. A Figura 4-3 apresenta as principais partes interessadas no Projeto e sua
relao com este Projeto.
Figura 4-3 - A relao entre as partes interessadas e o Projeto

As principais partes interessadas nos projetos incluem:
Gerente de Projetos. A pessoa responsvel pelo Gerenciamento do
Projeto;
20
Cliente/usurio. A pessoa ou a organizao que utilizar o produto do
Projeto. Podem existir vrias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um

novo produto farmacutico podem incluir no Projeto os mdicos que o receitam,
os pacientes que o utilizam e as empresas de sade que pagam por ele. Em
algumas reas de aplicao, os termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto
em outras, cliente se refere entidade que adquire o produto do Projeto e usurio
quem utiliza diretamente o produto do Projeto;
Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais
diretamente envolvidos na execuo do trabalho do Projeto;
Membros da equipe do Projeto. O grupo que est executando o trabalho do
Projeto;
Equipe de Gerenciamento de Projetos. Os membros da equipe do Projeto
que esto diretamente envolvidos nas atividades de Gerenciamento de Projetos;
Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros,
em dinheiro ou em espcie, para o Projeto;
Influenciadores. Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados
aquisio ou ao uso do produto do Projeto, mas, devido posio de uma pessoa

na organizao do cliente ou na organizao executora, podem influenciar,
positiva ou negativamente, no andamento do Projeto.
4.3
Grupos de Processos e reas de Conhecimento
4.3.1 Processos de Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos realizado atravs de processos, usando
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas do Gerenciamento de Projetos que
recebem entradas e geram sadas.
21
Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas

para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios. Os
processos de Gerenciamento de Projetos so realizados pela equipe do Projeto e,
geralmente, se enquadram em uma das duas categorias principais:
Os processos de Gerenciamento de Projetos, comuns maioria dos
Projetos na maior parte do tempo, so associados entre si por seu desempenho

visando um objetivo integrado. O objetivo iniciar, planejar, executar, monitorar
e controlar e encerrar um Projeto. Esses processos interagem entre si de formas
complexas, que no podem ser totalmente explicadas em um documento ou por
meio de grficos;
Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do
Projeto e so definidos pelo ciclo de vida deste Projeto e variam por rea de
aplicao. Os processos de Gerenciamento de Projetos e os processos orientados
ao produto se sobrepem e interagem entre si durante todo o Projeto. Por
exemplo, o escopo do Projeto no pode ser definido sem que haja algum
entendimento bsico de como criar o produto especificado.
O modelo PMBOK descreve a natureza dos processos de Gerenciamento de
Projetos em termos da integrao entre os processos, das interaes dentro deles e dos
objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos
como os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos: (i) Grupo de Processos de
Iniciao; (ii) Grupo de Processos de Planejamento; (iii) Grupo de Processos de
Execuo; (iv) Grupo de Processos de Monitoramento e Controle e (v) Grupo de
Processos de Encerramento.
Os processos de Gerenciamento de Projetos so apresentados como elementos
distintos e com interfaces bem definidas. As especificaes de um Projeto so definidas
como objetivos que precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no
tamanho, no prazo, na experincia da equipe do Projeto, no acesso aos recursos, na
quantidade de informaes histricas, na maturidade da organizao em Gerenciamento
de Projetos e no setor e na rea de aplicao. Os grupos de processos necessrios e seus
processos constituintes so orientaes para a aplicao do conhecimento e das
22
habilidades de Gerenciamento de Projetos adequados durante o Projeto. Alm disso, a

aplicao dos processos de Gerenciamento de Projetos a um Projeto iterativa e muitos
processos so repetidos e revisados durante o Projeto.
Um conceito subjacente para a interao entre os processos de Gerenciamento de
Projetos o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), mostrado na Figura 4-4, em portugus
Planejar-Fazer-Verificar-Agir, conforme definido por Shewhart e modificado por
Deming em ASQ Handbook (1999). Esse ciclo ligado por resultados o resultado de
uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte.
Figura 4-4 - O ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (Plan-Do-Check-Act - PDCA)

A natureza integradora dos grupos de processos mais complexa que o ciclo

PDCA bsico (veja Figura 4-5). No entanto, o ciclo aprimorado, acrescido de outros
grupos de processos, pode ser aplicado dentro dos prprios grupos de processos e entre
esses grupos. O grupo de processo de planejamento corresponde ao componente
Planejar do ciclo PDCA; o Grupo de Processos de execuo corresponde ao
componente Fazer e o Grupo de Processos de monitoramento e controle corresponde
aos componentes Verificar e Agir. Alm disso, como o Gerenciamento de um Projeto
um esforo finito, o Grupo de Processos de Iniciao inicia estes ciclos e o Grupo de
Processos de Encerramento os finaliza. A natureza integradora do Gerenciamento de
Projetos exige a interao do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle com
todos os aspectos dos outros grupos de processos.
23
Figura 4-5 - Mapeamento entre os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos e o ciclo

PDCA
4.3.2 Grupos de Processos

Esta seo apresenta os cinco grupos de processos de Gerenciamento de Projetos
necessrios para qualquer Projeto. Esses cinco grupos de processos possuem

dependncias claras e so executados na mesma seqncia em todos os Projetos. Eles
so independentes das reas de aplicao ou do foco do setor. Os grupos de processos
individuais e os processos constituintes individuais geralmente so iterados antes do
trmino do Projeto. Os processos constituintes tambm podem ter interaes, tanto
dentro de um Grupo de Processos como entre grupos de processos. Os cinco grupos de
processos so:
Grupo de Processos de iniciao. Define e autoriza o Projeto ou uma fase
do Projeto;
Grupo de Processos de planejamento. Define e refina os objetivos e
planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o

Projeto foi realizado;
Grupo de Processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para
realizar o Plano de Gerenciamento do Projeto para o Projeto;
24
Grupo de Processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao Plano de

Gerenciamento do Projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas
quando necessrio para atender aos objetivos do Projeto;
Grupo de Processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto,
servio ou resultado e conduz o Projeto ou uma fase do Projeto a um final

ordenado, ou seja, verifica se os processos definidos esto terminados dentro de
todos os grupos de processos para encerrar o Projeto ou fase de Projeto, conforme
adequado.
Na Tabela 4-1, mostrado um resumo alto nvel das interaes entre os grupos de
processos. Nesta figura, so mostradas algumas das interaes entre os processos e o
fluxo de dados entre os grupos de processos.
25
Fatores
ambientais da
empresa
Cultura da organizao
Sistema de Informaes do
Gerenciamento de
Projetos
Pool de recursos
Grupo
humanos
Declarao
do trabalho
de Processos
de Iniciao
Ativos de
processos
organizacionais
Polticas, procedimentos,
normas, diretrizes
Processos definidos
Informaes histricas
Lies aprendidas
Iniciador ou
patrocinador
do Projeto
Contrato
Termo de Abertura do Projeto

Declarao do Escopo Preliminar do Projeto
Grupo de Processos
de Planejamento
Plano de Gerenciamento do Projeto
Grupo de Processos
de Execuo
Entregas
Mudanas Solicitadas
Solicitaes de mudana implementadas
Aes Corretivas implementadas
Aes Preventivas implementadas
Reparo de defeito implementado
Informaes sobre o desempenho do trabalho
Grupo de Processos
de Monitoramento e
Controle
Aes Corretivas recomendadas
Aes Preventivas recomendadas
Relatrio de Desempenho
Reparo de Defeito recomendado
Previses
Reparo de defeito validado
Entregas aprovadas
Ativos de Processos organizacionais
(atualizaes)
Cliente
Solicitaes de mudanas aprovadas

Solicitaes de mudanas rejeitadas
Aes Corretivas aprovadas
Aes Preventivas aprovadas
Reparo de Defeitos aprovado
Plano de Gerenciamento do Projeto
(atualizaes)
Declarao do Escopo do Projeto (atualizaes)
Grupo de Processos
de Encerramento
Produto, servio,
resultado final
26
Figura 4-6 - Resumo alto nvel das interaes entre os grupos de processos
FONTE: (PMBOK 2004)
Os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos esto ligados pelos

objetivos que produzem. Em geral, as sadas de um processo se tornam entradas para
outro processo ou so entregas do Projeto, ou seja, o produto final ou algum documento
gerado. O Grupo de Processos de Planejamento fornece ao Grupo de Processos de
Execuo um plano de Gerenciamento do Projeto e uma Declarao do Escopo do
Projeto documentado e, freqentemente, atualiza o Plano de Gerenciamento do Projeto
conforme este se desenvolve. Alm disso, os grupos de processos raramente so eventos
distintos ou nicos; eles so atividades sobrepostas que ocorrem em diversos nveis de
intensidade durante todo o Projeto. Se o Projeto estiver dividido em fases, os grupos de
processos iro interagir dentro de uma fase do Projeto e podero atravessar vrias fases
do Projeto.
Figura 4-7 - Interao de grupos de Processos ao longo do Projeto

FONTE: (PMBOK 2004)
A Tabela 4-1 reflete o mapeamento dos 44 processos de Gerenciamento de

Projetos em cinco grupos de processos e em nove reas de conhecimento de
Gerenciamento de Projetos. Cada um dos processos desses mostrado no Grupo de
Processos no qual ocorre a maior parte da atividade. Por exemplo, quando um processo
que normalmente ocorre durante o planejamento reexaminado ou atualizado durante a
execuo, ele ainda o mesmo processo que foi realizado no processo de planejamento
e no um novo processo adicional.
27
28
Tabela 4-1 - Mapeamento entre os processos de Gerenciamento de Projetos e os grupos de

processos de Gerenciamento de Projetos e as reas de conhecimento
29
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Processos de
rea de
conhecimento
Integrao do
Gerenciamento
de Projetos
Grupo de
Processos de
Iniciao
Desenvolver o
termo de Abertura
do Projeto
Grupo de
Processos de
Planejamento
Grupo de
Processos de
Execuo
Desenvolver o
plano de
Gerenciamento
do Projeto
Orientar e
gerenciar a
execuo do
Projeto
Desenvolver o
Escopo Preliminar
do Projeto
Gerenciamento
do escopo do
Projeto
Grupo de
Processos de
monitoramento
e controle
Grupo de
Processos de
encerramento
Monitorar e controlar
o trabalho do Projeto
Encerrar o Projeto
Controle integrado
de mudanas
Planejamento do
escopo
Verificao do
escopo
Definio do
escopo
Controle do escopo
Criar EAP
Gerenciamento
de tempo do
Projeto
Definio da
atividade
Controle do
cronograma
Seqenciamento
de atividades
Estimativa de
recursos da
atividade
Estimativa da
durao da
atividade
Desenvolvimento
do cronograma
Gerenciamento
dos custos do
Projeto
Estimativa de
custos
Controle dos custos
Gerenciamento
da qualidade
Planejamento da
qualidade
Realizar garantia
da qualidade
Realizar o controle
da qualidade
Gerenciamento
de recursos
humanos do
Projeto
Planejamento de
recursos
humanos
Contratar ou
mobilizar a equipe
do Projeto
Gerenciar a equipe
do Projeto
Gerenciamento
das
comunicaes
do Projeto
Planejamento das
comunicaes
Gerenciamento
de riscos do
Projeto
Planejamento do
Gerenciamento
de riscos
Oramentao
Desenvolver a
equipe do Projeto
Distribuio das
informaes
Relatrio de
desempenho
Gerenciar as partes
interessadas
Monitoramento e
controle de riscos
Identificao de
riscos
Anlise
quantitativa de
riscos
Planejamento de
respostas a riscos
Gerenciamento
de aquisies
do Projeto
Planejar compras
e aquisies
Solicitar
respostas de
fornecedores
Planejar
contrataes
Selecionar
fornecedores
30
Administrao de
contrato
Encerramento do
contrato
4.3.3 reas de Conhecimento

Como dito anteriormente, os processos de um Gerenciamento de Projetos so
divididos em 9 (nove) reas de conhecimento. Uma rea identificada de Gerenciamento
de Projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos
processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas
uma rea de conhecimento.
A seguir, so apresentadas as reas de conhecimento propostas pelo PMBOK.
Em cada uma das reas, so mostradas uma viso geral da rea e uma lista com cada um
de seus processos.
4.3.3.1
Gerenciamento de Integrao
A rea de conhecimento em Gerenciamento de integrao do Projeto inclui os

processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os diversos processos e atividades do Gerenciamento de Projetos dentro dos
outros grupos de processos. No contexto do Gerenciamento de Projetos, a integrao
inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que
so essenciais para o trmino do Projeto, para atender com sucesso s necessidades do
cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.
A integrao trata principalmente da integrao efetiva dos processos entre os
grupos de processos de Gerenciamento de Projetos necessrios para realizar os objetivos
do Projeto dentro dos procedimentos definidos da organizao. Os processos de
Gerenciamento de Projetos integradores incluem os seguintes processos:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: autoriza formalmente um
Projeto ou uma fase dele;
Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto: fornece
uma descrio de alto nvel do escopo;
31
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: documentao das
aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos

auxiliares em um Plano de Gerenciamento do Projeto;
Orientar e gerenciar a execuo do Projeto: execuo do trabalho
definido no Plano de Gerenciamento do Projeto para atingir os requisitos do

Projeto definidos na Declarao do Escopo do Projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do Projeto: monitoramento e controle
dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um Projeto para
atender aos objetivos de desempenho definidos no Plano de Gerenciamento do
Projeto;
Controle integrado de mudanas: reviso de todas as solicitaes de
mudana, aprovao de mudanas e controle de mudanas nas entregas e nos

ativos de processos organizacionais;
Encerrar o Projeto finalizao de todas as atividades em todos os
grupos de processos de Gerenciamento de Projetos para encerrar formalmente o

Projeto ou uma de suas fases.
4.3.3.2
Gerenciamento de Escopo
O Gerenciamento do escopo do Projeto inclui os processos necessrios para

garantir que o Projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o
Projeto com sucesso. O Gerenciamento do escopo do Projeto trata principalmente da
definio e do controle do que est e do que no est includo no Projeto. Os processos
de Gerenciamento de Escopo do Projeto incluem os seguintes processos:
Planejamento do escopo: criao de um plano de Gerenciamento do escopo do
Projeto que documenta como o escopo do Projeto ser definido, verificado e controlado
e como a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ser criada e definida;
32
Definio do escopo: desenvolvimento de uma Declarao do Escopo
detalhada do Projeto como a base para futuras decises do Projeto;
Criar EAP: subdiviso das principais entregas do Projeto e do trabalho do
Projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis;
Verificao do escopo: formalizao da aceitao das entregas do Projeto
terminadas;
4.3.3.3
Controle do escopo: controle das mudanas no escopo do Projeto.

Gerenciamento de Tempo
O Gerenciamento de tempo do Projeto inclui os processos necessrios para

realizar o trmino do Projeto no prazo. Os processos de Gerenciamento de tempo do
Projeto incluem os seguintes processos:
Definio da atividade: identificao das atividades especficas do cronograma
que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do Projeto;
Seqenciamento de atividades: identificao e documentao das
dependncias entre as atividades do cronograma;
Estimativa de recursos da atividade: estimativa do tipo e das
quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma;
Estimativa de durao da atividade: estimativa do nmero de horas que
sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma;
Desenvolvimento do cronograma: anlise dos recursos necessrios,
restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o

cronograma do Projeto;
Controle do cronograma: controle das mudanas no cronograma do
Projeto.
33
4.3.3.4
Gerenciamento de Custos
O Gerenciamento de custos do Projeto inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel
terminar o Projeto dentro do oramento aprovado. Os processos de Gerenciamento de
custos do Projeto incluem os seguintes processos:
Estimativa de custos: previso de uma estimativa dos custos dos recursos
necessrios para terminar as atividades do Projeto;
Oramentao: agregao dos custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos;
Controle de custos: controle dos fatores que criam as variaes de custos
e controle das mudanas no oramento do Projeto.

4.3.3.5
Gerenciamento de Qualidade
Os processos de Gerenciamento da qualidade de um Projeto visam, atravs de

polticas e procedimentos do prprio processo e da organizao executora, atingir as
necessidades que motivaram sua realizao.
Os processos de Gerenciamento da qualidade do Projeto incluem todas as
atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos
e as polticas de qualidade, de modo que o Projeto atenda s necessidades que
motivaram sua realizao. Estes processos implementam o sistema de Gerenciamento
da qualidade atravs das polticas, dos procedimentos e dos processos de planejamento,
de garantia e de controle da qualidade, com atividades de melhoria contnua dos
processos conduzidas do incio ao fim do Projeto, conforme necessrio. Os processos de
Gerenciamento de qualidade do Projeto incluem os seguintes processos:
Planejamento da qualidade: identificao dos padres de qualidade
relevantes para o Projeto e determinao de como satisfaz-los;
34
Realizar a garantia da qualidade: aplicao das atividades de qualidade
planejadas e sistemticas para garantir que o Projeto emprega todos os processos

necessrios para atender aos requisitos;
Realizar o controle da qualidade: monitoramento de resultados
especficos do Projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres

relevantes de qualidade e identificao para eliminar as causas de um desempenho
insatisfatrio.
4.3.3.6
Gerenciamento de Recursos Humanos

O Gerenciamento de recursos humanos do Projeto inclui os processos que
organizam e gerenciam a equipe do Projeto. A equipe do Projeto composta de pessoas

com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do Projeto. Embora seja
comum falar de funes e responsabilidades atribudas, os membros da equipe devem
estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decises do Projeto.
O envolvimento dos membros da equipe desde o incio acrescenta especializao
durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o Projeto. O tipo e
o nmero de membros da equipe do Projeto muitas vezes podem mudar conforme o
Projeto se desenvolve. Os membros da equipe do Projeto podem ser chamados de
pessoal do Projeto.
A equipe de Gerenciamento de Projetos um subconjunto da equipe do Projeto e
responsvel pelas atividades de Gerenciamento de Projetos, como planejamento,
controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal,
executiva ou lder. Em Projetos menores, as responsabilidades de Gerenciamento de
Projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo
gerente de Projetos. O patrocinador do Projeto trabalha junto com a equipe de
Gerenciamento de Projetos, normalmente auxiliando com questes como recursos
financeiros do Projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo influncia
sobre outras pessoas para beneficiar o Projeto. Os processos de Gerenciamento dos
recursos humanos incluem os seguintes processos:
35
Planejamento de recursos humanos: Identificao e documentao de
funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do Projeto, alm da criao do

plano de Gerenciamento de pessoal;
Contratar ou mobilizar a equipe do Projeto: Obteno dos recursos
humanos necessrios para terminar o Projeto;
Desenvolver a equipe do Projeto: Melhoria de competncias e interao
de membros da equipe para aprimorar o desempenho do Projeto;
Gerenciar a equipe do Projeto: Acompanhamento do desempenho de
membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e

coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do Projeto.
4.3.3.7
Gerenciamento de Comunicaes
O Gerenciamento das comunicaes do Projeto a rea de conhecimento que

emprega os processos necessrios para garantir a gerao, a coleta, a distribuio,
armazenamento, a recuperao e a destinao final das informaes sobre o Projeto de
forma oportuna e adequada. Todos os envolvidos no Projeto devem entender como as
comunicaes afetam o Projeto como um todo. Os processos de Gerenciamento de
Comunicaes do Projeto incluem os seguintes processos:
Planejamento das comunicaes: determinao das necessidades de informaes
e comunicaes das partes interessadas no Projeto;
Distribuio das informaes: disponibilizao das informaes
necessrias s partes interessadas no Projeto no momento adequado;
Relatrio de desempenho: coleta e distribuio das informaes sobre o
desempenho do Projeto e de sua equipe. Isso inclui o relatrio de andamento do

Projeto, medio do progresso e previses de desempenho;
36
Gerenciar as partes interessadas Gerenciamento das comunicaes
para satisfazer os requisitos das partes interessadas no Projeto e resolver

problemas com elas.
4.3.3.8
Gerenciamento de Riscos
O Gerenciamento de riscos do Projeto inclui os processos que tratam da
realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento

do Gerenciamento de riscos em um Projeto; a maioria desses processos atualizada
durante todo o Projeto. Os objetivos do Gerenciamento de riscos do Projeto so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e
o impacto dos eventos adversos ao Projeto. Os processos de Gerenciamento de Riscos
do Projeto incluem os seguintes processos:
Planejamento do Gerenciamento de riscos: deciso de como abordar, planejar e
executar as atividades de Gerenciamento de riscos de um Projeto;
Identificao de riscos: determinao dos riscos que podem afetar o
Projeto e documentao de suas caractersticas;
Anlise qualitativa de riscos: priorizao dos riscos para anlise ou ao
adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de

ocorrncia e impacto;
Anlise quantitativa de riscos: anlise numrica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do Projeto;
Planejamento de respostas a riscos: desenvolvimento de opes e aes
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do Projeto;
Monitoramento e controle de riscos: acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos,

execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o
ciclo de vida do Projeto.
37
4.3.3.9
Gerenciamento de Aquisies do Projeto

O Gerenciamento de aquisies do Projeto inclui os processos para comprar ou
adquirir produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do Projeto para

realizar o trabalho. Assim sendo, duas perspectivas de aquisio so apresentadas. A
organizao pode ser a compradora ou a fornecedora do produto, servio ou resultados
sob um contrato.
O Gerenciamento de aquisies do Projeto inclui os processos de Gerenciamento
de contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar os contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros da equipe do Projeto autorizados.
O Gerenciamento de aquisies do Projeto tambm inclui a administrao de
qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est
adquirindo o Projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de
obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do Projeto pelo contrato. Os
processos de Gerenciamento de Aquisies do Projeto incluem os seguintes processos:
Planejar compras e aquisies: determinao do que comprar ou adquirir e de
quando e como fazer isso;
Planejar contrataes: documentao dos requisitos de produtos,
servios e resultados e identificao de possveis fornecedores;
Solicitar respostas de fornecedores: obteno de informaes, cotaes,
preos, ofertas ou propostas, conforme adequado para o Projeto;
Selecionar fornecedores: anlise de ofertas, escolha entre possveis
fornecedores e negociao de um contrato por escrito com cada fornecedor;
Administrao de contrato: Gerenciamento do contrato e da relao
entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual

ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e
fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, Gerenciamento de
38
mudanas relacionadas ao contrato e, conforme adequado para o Projeto,

Gerenciamento da relao contratual com o comprador externo do Projeto;
Encerramento do contrato: trmino e liquidao de cada contrato,
inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerramento de cada um

dos contratos aplicveis ao Projeto ou a uma fase do Projeto.
4.4
Consideraes Finais
Como foi mostrado, o PMBOK apresenta uma srie de tcnicas e ferramentas
para o Gerenciamento de Projeto, restando ao gerente do Projeto escolher quais dessas

tcnicas e ferramentas sero usadas em seu Projeto, que possui caractersticas
especficas.
Alm da escolha, necessria uma adaptao dessas ferramentas e tcnicas para
que a sua aplicao no Projeto maximize seus objetos especficos. No prximo captulo
apresentado o Projeto Simius e como este foi gerenciado, detalhando cada um dos
processos adaptados do PMBOK e como foram utilizados.
39
5. Gerncia de um Projeto de Pequeno Porte: o caso Simius

5.1
As empresas de todo o mundo esto cada vez mais atentas aos benefcios que o
correto Gerenciamento de Projetos pode trazer, como altos ndices de qualidade, baixos
custos e satisfao dos seus clientes. Assim, cada vez maior o nmero de gerentes de
Projeto que buscam abordagens para o Gerenciamento de seus respectivos Projetos.
Neste cenrio, destaca-se, principalmente no Brasil, o modelo PMBOK,
apresentado em detalhes no captulo anterior, o qual prov um conjunto de ferramentas
que podero ser utilizadas pelos gerentes de Projetos, de maneira integral ou adaptadas,
para uma gerncia de qualidade.
Neste captulo mostrada uma breve descrio do Projeto Simius e como o
PMBOK foi adaptado para gerenci-lo, incluindo quais e como processos deste
modelo foram utilizados e adaptados.
5.2
Projeto Simius
O Projeto Simius nasceu da necessidade de monitorar o rendimento de alunos de
cursos distncia. Assim, o seu principal objetivo , para os professores, um melhor

acompanhamento dos alunos, atravs de notas em provas simuladas realizadas via web,
e, para os alunos, um conhecimento das suas carncias em determinados assuntos do
curso.
O objetivo do Projeto Simius criao de uma ferramenta de aplicao de
simulados via web, onde os alunos respondem a questes de mltipla escolha definidas
pelos professores. A quantidade de questes definida pelos professores, mas o nmero
de alternativas de cada questo sempre 4 (quatro).
O aluno poder responder o simulado com um limite de tempo, chamado Modo
Competio, ou realizar sem esse limite, chamado de Modo Treinamento. O tempo
limite para a realizao da prova definido pelos professores.
Ao trmino do simulado, o Simius fornece o resultado do aluno, com a nota

total, o tempo gasto (caso seja utilizado o Modo Competio) e uma anlise dessa nota.
Essa anlise a diviso da nota em cada mdulo do curso, para que o aluno saiba a
porcentagem de acerto em cada mdulo do curso. Alm disso, no resultado, o aluno
poder acessar todas as questes que ele havia respondido, para visualizar um
comentrio da resposta daquela questo, elaborada pelos professores do curso.
Os professores podero cadastrar ou editar questes no momento em que
desejarem, pois, no momento da realizao da prova por um aluno, as questes so
sorteadas de um banco de dados. Os professores ainda podem visualizar um relatrio
com todos os simulados realizados pelos alunos, juntamente com a anlise por mdulo.
Assim os professores podero acompanhar o rendimento total dos alunos e em cada
mdulo do curso.
5.3
Adaptao do Modelo PMBOK ao Simius

Como visto no captulo anterior, o modelo PMBOK apresenta um conjunto de
tcnicas e ferramentas para o Gerenciamento de Projetos. Resta ao gerente de Projetos

escolher quais dessas tcnicas devem ser utilizadas no Projeto. A escolha dessas
ferramentas que resultar no sucesso ou no do Projeto.
Algumas reas de conhecimento apresentadas no modelo, como aquisies e
comunicaes, so usadas em Projetos muito grandes, onde h a necessidade de
gerenciar muitos recursos ao mesmo tempo, como pessoas e informaes.
No Projeto Simius, foram escolhidas algumas das tcnicas e ferramentas do
PMBOK de forma que atendesse a necessidade do Projeto, seja de documentao, seja
para a declarao de escopo e para o controle do cronograma.
As caractersticas peculiares deste Projeto, como a constante mudana no escopo
e, conseqentemente, no cronograma, e a ausncia de manipulao de recursos, seja
financeiro, seja humano, levaram a escolha de processos que planejem e controlem
melhor o escopo e o cronograma, e no houve preocupao com outras reas de
conhecimento, como comunicaes, recursos humanos e aquisies. H tambm
41
processos para monitorar e controlar o trabalho do Projeto, porm, devido aos baixos
ndices de problemas que poderiam enfrentar, no houve tratamento formal de riscos.
Da mesma maneira, como o projeto s envolve uma pessoa, no interessante
manter um controle de comunicaes do projeto, assim como o tratamento da rea de
Recursos Humanos. Como o projeto no envolve nenhum tipo de contrato ou
aquisies, no h processos de aquisies neste projeto.
Na Figura 5-1, so mostrados os processos utilizados no Projeto. Para um melhor
controle, os processos possuem um identificador formado pela composio do
identificador do Grupo de Processos e por um nmero seqencial. Anexo a este trabalho
esto alguns modelos dos documentos que devem ser gerados por este trabalho.
1 - Iniciao
1.1 Desenvolver Termo de Abertura do Projeto
1.2 Desenvolver Escopo Preliminar do Projeto
2 Planejamento
2.1 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
2.2 Planejar e Definir o Escopo
2.3 Criar Estrutura Analtica do Projeto
2.4 Definio, Seqenciamento das Atividades do Projeto
2.5 Desenvolver Cronograma
2.6 Planejamento da Qualidade
3 Execuo
3.1 Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto
3.2 Realizar a Garantia da Qualidade
4 - Monitoramento e Controle
4.1 Controle e Verificao do
Escopo
4.2 Controle do Cronograma
5 Encerramento
5.1 Encerrar o Projeto
Figura 5-1 - Viso Geral dos Processos utilizados no Projeto
42
5.4
Gerenciando o Simius
A seguir, so apresentados os processos adaptados do modelo PMBOK usados
neste Projeto. Para cada processo apresentado, so mostradas as entradas, as ferramentas

e as tcnicas utilizadas e as respectivas sadas.
Os processos apresentados esto divididos por Grupo de Processos para uma
melhor compreenso dos passos seguidos pelo Projeto e identificados com o nmero
que identifica o Grupo de Processos acrescidos de um nmero seqencial.
1 Processos de Iniciao do Projeto

Os Processos de Iniciao do Projeto compreendem os processos usados para
iniciar, definir e autorizar o Projeto. Para isso, dois documentos devem ser gerados:
Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza formalmente o
Projeto.
Declarao do Escopo Preliminar do Projeto: a definio do Projeto o que
precisa ser realizado.
1.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto o documento que autoriza formalmente o
Projeto. Neste documento, devem estar contidas as seguintes informaes:
Requisitos que satisfazem as necessidades, os desejos e as expectativas do
cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas;
Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do Projeto ou requisitos do
produto para o qual o Projeto realizado;
Objetivo ou justificativa do Projeto;
Gerente de Projetos designado e nvel de autoridade atribuda;
43
Cronograma de marcos sumarizado;
Influncia das partes interessadas;
Premissas e Restries organizacionais, ambientais e externas.

Para desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, o gerente externo ao Projeto,
responsvel pelo desenvolvimento do Termo de Abertura, leva em conta as expectativas

das partes interessadas no Projeto, as influncias que este pode sofrer durante a sua
execuo e os dados e modelos de Projetos anteriores. Este gerente escolhe uma
metodologia de Gerenciamento de Projetos e pede a ajuda de opinio especializada, ou
seja, usar a experincia de outros para se desenvolver este documento. No Anexo A, h
um modelo de Termo de Abertura do Projeto.
A Figura 5-2 mostra as entradas, as tcnicas e as ferramentas e as sadas do
processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
Entradas
Ferramentas e tcnicas
1 Contrato (quando
aplicvel)
1 Mtodos de seleo de
Projetos
2 Declarao do trabalho do
Projeto
2 Metodologia de
Gerenciamento de Projeto
3 Fatores ambientais da
empresa
3 Sistema de Informaes de
4 Ativos de processos
institucionais
4 Opinio especializada
Sadas
1 Termo de Abertura do
Projeto
Figura 5-2 - Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
1.2 Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto

A Declarao do Escopo do Projeto a definio do Projetoo que precisa ser
realizado. O processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto
44
aborda e documenta as caractersticas e os limites do Projeto e seus produtos e servios

associados, alm dos mtodos de aceitao e controle do escopo. Uma Declarao do
Escopo do Projeto inclui:
Objetivos do produto e do Projeto;
Caractersticas e requisitos do produto ou servio;
Limites do Projeto;
Restries do Projeto;
Premissas do Projeto;
Organizao inicial do Projeto;
Riscos iniciais definidos;
Marcos do cronograma;
Estrutura Analtica do Projeto (EAP) inicial;
Requisitos de Gerenciamento de configurao do Projeto.

Para desenvolver o escopo preliminar do Projeto, necessrio o Termo de
Abertura do Projeto, desenvolvido no processo anterior. Como metodologia, foram

utilizadas algumas ferramentas e tcnicas, como um sistema de informaes de
Gerenciamento de Projetos e opinio especializada. A Figura 5-3 Processo
Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto mostra as entradas,
ferramentas e tcnicas, e as sadas do Processo Desenvolver a Declarao do Escopo
Preliminar do Projeto. No Anexo B, h um modelo de Declarao do Escopo Preliminar
do Projeto.
45
Entradas
1 Termo de Abertura do
Projeto
1 Metodologia de
2 Declarao do trabalho do
Projeto
empresa
Sadas
1 Declarao do Escopo
preliminar do Projeto
institucionais
Figura 5-3 Processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto
2 Processos de Planejamento do Projeto

Os processos de Planejamento do Projeto desenvolvem o Plano de
Gerenciamento do Projeto. Esses processos tambm identificam, definem e
amadurecem o escopo do Projeto, o custo do Projeto e agendam as atividades do Projeto
que ocorrem dentro dele.
2.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Para desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, o documento mais
importante do Projeto, necessrio um conjunto de processos, um para cada rea de
conhecimento. Este documento deve incluir:
Os processos de Gerenciamento de Projetos selecionados pela equipe de
Gerenciamento de Projetos;
O nvel de implementao de cada processo selecionado;
As descries das ferramentas e das tcnicas que sero usadas para realizar esses
processos;
46
Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o Projeto
especfico, inclusive as dependncias e as interaes entre esses processos e as entradas

e sadas essenciais;
Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do Projeto;
Como as mudanas sero monitoradas e controladas;
Como o Gerenciamento de configurao ser realizado;
A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes interessadas;
O ciclo de vida do Projeto selecionado e, para Projetos com vrias fases, as fases
associadas do Projeto;
As principais revises de Gerenciamento em relao a contedo, extenso e
tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decises pendentes;

Alm disso, o Plano de Gerenciamento do Projeto pode conter planos auxiliares
e outros componentes. Os planos auxiliares usados no Projeto Simius so:
Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto;
Plano de Gerenciamento do Cronograma do Projeto;
Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
Como metodologias para o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do

Projeto, foram utilizados sistemas de informaes (um sistema de Gerenciamento de
configurao, o FreeVCS e outro de controle de mudanas, o Mantis), alm do auxlio
de opinio especializada.
A Figura 5-4 apresenta as entradas, ferramentas e tcnicas e as sadas do
processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. No Anexo C, h um
modelo deste plano gerado por este processo.
47
Entradas
1 Declarao do Escopo
Preliminar do Projeto
1 Metodologia de
2 Processos de
empresa
Sadas
1 - Plano de Gerenciamento
de Projetos
institucionais
Figura 5-4 Processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
2.2 Planejar e Definir o Escopo do Projeto

Como um dos planos auxiliares do Plano de Gerenciamento do Projeto, este
processo planeja e define o escopo do Projeto. A preparao de uma Declarao do
Escopo detalhada do Projeto essencial para o sucesso do Projeto e desenvolvida a
partir das principais entregas, premissas e restries, que so documentadas durante a
iniciao do Projeto, na Declarao do Escopo Preliminar do Projeto. Durante o
planejamento, o escopo do Projeto definido e descrito mais especificamente porque se
conhecem mais informaes sobre o Projeto. Necessidades, desejos e expectativas das
partes interessadas so analisados e convertidos em requisitos. As premissas e as
restries so analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se mais
premissas e restries conforme necessrio. A equipe do Projeto e outras partes
interessadas, que possuem uma viso mais clara da Declarao do Escopo Preliminar do
Projeto, podem realizar e preparar as anlises.
Como entradas para este processo, so utilizados todos os documentos gerados
at agora no Projeto, ou seja, o Termo de Abertura do Projeto e a Declarao do Escopo
Preliminar do Projeto, alm de algumas mudanas aprovadas no andamento do Projeto.
Como tcnicas e ferramentas, foram utilizados principalmente modelos e formulrios,
fornecidos pela SWFactory, a opinio especializada de outros gerentes de Projeto e
identificao de alternativas. A Declarao do Escopo do Projeto deve incluir:
48
Objetivos do Projeto. Os objetivos do Projeto incluem os critrios mensurveis
do sucesso do Projeto. Os Projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos

tcnicos, de negcios, de custo, de cronograma e de qualidade. Os objetivos do Projeto
tambm podem incluir metas de custo, cronograma e qualidade;
Descrio do escopo do produto. Descreve as caractersticas do produto,
servio ou resultado que ser desenvolvido pelo Projeto. Essas caractersticas tero
normalmente menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases posteriores,
conforme as caractersticas do produto forem progressivamente elaboradas. Embora a
forma e o contedo das caractersticas variem, a descrio do escopo deve sempre
fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento posterior do escopo do
Projeto;
Requisitos do Projeto. Descreve as condies ou as capacidades que devem ser
atendidas ou possudas pelas entregas do Projeto para satisfazer um contrato, norma,

especificao ou outros documentos formalmente impostos. As anlises das partes
interessadas de todas as suas necessidades, desejos e expectativas so convertidas em
requisitos priorizados;
Limites do Projeto. Normalmente, identifica o que est includo dentro do
Projeto. Declara de forma explcita o que est excludo do Projeto, para evitar que uma
parte interessada possa supor que um produto, servio ou resultado especfico um
componente do Projeto;
Entregas do Projeto. As entregas incluem tanto as sadas que compem o
produto ou servio do Projeto, como resultados auxiliares, como documentao e

relatrios de Gerenciamento de Projetos;
Restries do Projeto. Lista e descreve as restries especficas do Projeto
associadas ao escopo do Projeto que limitam as opes da equipe. As restries listadas

na Declarao do Escopo detalhada do Projeto so, normalmente, mais numerosas e
mais detalhadas do que as listadas no Termo de Abertura do Projeto;
49
Premissas do Projeto. Lista e descreve as premissas especficas do Projeto
associadas ao seu escopo e o impacto potencial dessas premissas, se no forem

confirmadas. Freqentemente, as equipes de Projetos identificam, documentam e
validam as premissas como parte do seu processo de planejamento. As premissas
listadas na Declarao do Escopo detalhada do Projeto so, normalmente, mais
numerosas e mais detalhadas do que as listadas no Termo de Abertura do Projeto;
Organizao inicial do Projeto. So identificados os membros da equipe do
Projeto e as partes interessadas. A organizao do Projeto tambm documentada;
Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos;
Marcos do cronograma. O cliente ou a organizao executora podem
identificar marcos e colocar datas impostas nesses marcos do cronograma. Essas datas
podem ser consideradas como restries do cronograma;
Requisitos do Gerenciamento de configurao do Projeto. Descreve o nvel
de Gerenciamento de configurao e controle de mudanas que ser implementado no

Projeto.
2.3 Criar Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser
executado pela equipe do Projeto, para atingir os objetivos do Projeto e elaborar e
desenvolver as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do Projeto.
A EAP subdivide o trabalho do Projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez
mais detalhada do trabalho do Projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e
controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP,
denominados pacotes de trabalho. A Figura 5-5 apresenta as entradas, ferramentas e
tcnicas, e as sadas do processo Criar EAP.
50
Entradas
organizacionais
1 Modelos de Estrutura
Analtica do Projeto
2 Declarao do Escopo do
Projeto
3 Decomposio
3 Plano do Gerenciamento
do Escopo do Projeto
4 Solicitaes de Mudanas
aprovadas
Sadas
Projeto (atualizaes)
2 Estrutura Analtica do
Projeto
3 Dicionrio da EAP
4 Linha de base do escopo
5 Plano de Gerenciamento
do Escopo do Projeto
(atualizaes)
6 Mudanas solicitadas
Figura 5-5 - Processo Criar EAP
Como tcnicas e ferramentas para a criao da Estrutura Analtica do Projeto,

foram utilizados os Modelos de EAP e a tcnica da Decomposio. O principal
documento gerado pelo processo Criar EAP a prpria EAP. normalmente atribudo
um identificador exclusivo de um cdigo de contas a cada componente da EAP,
inclusive ao pacote de trabalho e s contas de controle dentro de uma EAP. Esses
identificadores fornecem uma estrutura para a somatria hierrquica dos custos,
cronograma e informaes de recursos. Alm disso, um documento complementar
EAP gerado, o Dicionrio da EAP, que o contedo detalhado dos componentes
contidos na EAP, inclusive pacotes de trabalho e contas de controle. A Figura 5-6
apresenta um exemplo de Estrutura Analtica do Projeto com alguns ramos decompostos
at o nvel do pacote de trabalho.
51
Figura 5-6 - Exemplo de Estrutura Analtica do Projeto
2.4 Definio e Seqenciamento das Atividades do Projeto

A definio das atividades do cronograma envolve identificar e documentar o
trabalho planejado para ser realizado. O processo Definio das Atividades identificar
as entregas no nvel mais baixo da Estrutura Analtica do Projeto (EAP), chamados de
pacotes de trabalho. Os pacotes de trabalho do Projeto so planejados (decompostos) em
componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base
para a estimativa, elaborao de cronogramas, execuo, e monitoramento e controle do
trabalho do Projeto. A definio e o planejamento das atividades do cronograma de
forma que os objetivos do Projeto sejam atendidos esto implcitos neste processo.
O seqenciamento de atividades envolve a identificao e a documentao dos
relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. As atividades do
cronograma podem ser colocadas em seqncia logicamente usando as relaes de
precedncia adequadas, alm de antecipaes e atrasos, para dar suporte ao
desenvolvimento posterior de um cronograma do Projeto realista e alcanvel. O
52
seqenciamento pode ser realizado usando um software de Gerenciamento de Projetos

ou tcnicas manuais.
Como entradas deste processo, so utilizados a Declarao do Escopo do
Projeto, a EAP e o seu dicionrio e o Plano de Gerenciamento do Projeto. Para definir
as atividades do Projeto, foram utilizados a tcnica de Decomposio, o auxlio de
modelos e a opinio especializada. A tcnica de decomposio envolve a subdiviso dos
pacotes do trabalho do Projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis
chamados de atividades do cronograma.
Ao final da aplicao das tcnicas, uma lista das atividades do Projeto
elaborada, onde cada atividade possui seus atributos, como uma descrio, um
identificador, as atividades predecessoras e sucessoras e as estimativas de durao.
Com esta lista, possvel iniciar o seqenciamento das atividades. A tcnica
utilizada para o seqenciamento das atividades foi o Mtodo do Diagrama de
Precedncia (MDP). O MDP um mtodo de construo de um diagrama de rede do
cronograma do projeto que usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para representar
atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias. A Figura 5-7 apresenta
um exemplo deste diagrama.
Figura 5-7 - Exemplo de Diagrama de Precedncia
53
2.5 Desenvolver o Cronograma

O desenvolvimento do cronograma do Projeto, um processo iterativo, determina
as datas de incio e trmino planejadas das atividades do Projeto. O desenvolvimento do
cronograma pode exigir que as estimativas de durao e as estimativas de recursos
sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do Projeto aprovado, que
possa servir como uma linha de base em relao a qual progresso pode ser
acompanhado. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o Projeto
conforme o trabalho se desenvolve, o Plano de Gerenciamento do Projeto se modifica e
os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem medida que novos riscos so
identificados. A Figura 5-8 apresenta as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas
do processo Desenvolver Cronograma.
Entradas
organizacionais
Projeto
3 Lista de atividades
4 Atributos de atividade
5 Diagrama de rede do
cronograma do Projeto
6 Recursos necessrios para
a atividade
7 Calendrio de recursos
8 Estimativas de durao de
atividade
do Projeto
1 Anlise de rede do
cronograma
2- Mtodo do caminho crtico
3 Compresso do
cronograma
4 Anlise do cenrio do tipo
e se?
5 Nivelamento de recursos
6 Mtodo da cadeia crtica
7 Software de
8 Aplicao de calendrios
9 Ajuste de antecipaes e
atrasos
10 Modelo de cronograma
Sadas
1 Cronograma do Projeto
2 Dados do modelo de
cronograma
3 Linha de base do
cronograma
4 Recursos necessrios
(atualizaes)
5 Atributos da atividade
(atualizaes)
6 Calendrio do Projeto
(atualizaes)
do Projeto (atualizaes)
. Plano de Gerenciamento
do cronograma (atualizaes)
Figura 5-8 - Processo Desenvolver Cronograma
Foi utilizada a tcnica de Anlise de Rede do Cronograma para a gerao do

Cronograma. Ela emprega o modelo de cronograma e tcnicas analticas, como o
mtodo do caminho crtico usado neste Projeto, para calcular as datas de incio e
trmino mais cedo e mais tarde, e as datas de trmino e de incio agendadas para as
partes incompletas das atividades do cronograma do Projeto. Um exemplo de
Cronograma de marcos apresentado na Figura 5-9. Na Figura 5-10, apresentado um
54
exemplo de Cronograma sumarizado, enquanto, na Figura 5-11, mostrado um

cronograma detalhado com os relacionamentos lgicos.
Figura 5-9 - Exemplo de Cronograma de marcos
Figura 5-10 - Exemplo de Cronograma Sumarizado
Figura 5-11 Exemplo de cronograma detalhado com os relacionamentos lgicos
55
2.6 Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade envolve a identificao dos padres de qualidade
relevantes para o Projeto e para a determinao de como satisfaz-los. Este plano faz
parte da lista dos documentos complementares ao plano Gerenciamento de Projetos. Na
Figura 5-12, so apresentadas as entradas, ferramentas e tcnicas, e as sadas do
processo de Planejamento da Qualidade.
Entradas
empresa
organizacionais
Projeto
do Projeto
1 Anlise de custo-benefcio
2 Benchmarking
3 Projeto de experimentos
4 Custo da Qualidade (CDQ)
5 Ferramentas adicionais ao
planejamento da qualidade
Sadas
da qualidade
2 Mtricas de qualidade
3 Listas de verificao da
qualidade
4 Plano de melhorias no
processo
5 Linha de base da
qualidade
Figura 5-12 - Processo Planejamento da Qualidade
Para planejar a qualidade do Projeto, utilizado, principalmente, a Declarao

do Escopo, onde esto as entregas, os objetivos, os requisitos e os limites do Projeto. A
tcnica utilizada para este processo foi o de Anlise de custo-benefcio. No Anexo C h
um Modelo do Plano de Gerenciamento de Projeto utilizado neste trabalho.
3 Processos de Execuo do Projeto

Os processos do Grupo de Processos de Execuo so os processos usados para
terminar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto a fim de cumprir os
requisitos do Projeto.
3.1 Orientar e Gerenciar a execuo do Projeto

O processo Orientar e gerenciar a execuo do Projeto exige que o gerente de
Projetos e a equipe realizem vrias aes para executar o Plano de Gerenciamento do
56
Projeto a fim de realizar o trabalho definido na Declarao do Escopo. Algumas dessas

aes so:
Executar as atividades para realizar os objetivos do Projeto;
Empreender os esforos e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do
Projeto;
Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do Projeto designados para o
Projeto;
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos
e instalaes;
Criar, controlar, verificar e validar as entregas do Projeto;
Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, aos planos e ao ambiente do Projeto;
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do Projeto, tanto externos
quanto internos equipe do Projeto;
Coletar os dados do Projeto e relatar custo, cronograma, progresso tcnico e da
qualidade e informaes sobre o andamento do Projeto para facilitar a previso;
Coletar e documentar as lies aprendidas e implementar as atividades de
melhorias nos processos aprovadas.

A Figura 5-13 apresenta as entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas do Processo
Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto.
57
Entradas
do Projeto
2 Aes corretivas
aprovadas
3 Aes preventivas
aprovadas
4 Solicitaes de mudana
aprovadas
5 Reparo de defeito
aprovado
6 Reparo de defeito validado
7 Procedimento de
encerramento administrativo
1 Metodologia de
3 Sistema de informaes do
Sadas
1 Entregas
implementadas
4 Aes corretivas
implementadas
5 Aes preventivas
implementadas
6 Reparo de defeito
implementado
7 Informaes sobre o
desempenho do trabalho
Figura 5-13 - Processo Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto
As entradas para o processo so:
Aes corretivas aprovadas: As aes corretivas aprovadas so orientaes
autorizadas e documentadas necessrias para que o desempenho futuro esperado do

Projeto fique de acordo com o Plano de Gerenciamento do Projeto;
Aes preventivas aprovadas: As aes preventivas aprovadas so orientaes
autorizadas e documentadas que reduzem a probabilidade de conseqncias negativas

associadas a riscos do Projeto;
Solicitaes de mudana aprovadas: As solicitaes de mudana aprovadas
so mudanas autorizadas e documentadas que ampliam ou limitam o escopo do

Projeto. As solicitaes de mudana aprovadas tambm podem modificar polticas,
planos de Gerenciamento de Projetos, procedimentos, custos ou oramentos, ou revisar
cronogramas. As solicitaes de mudana aprovadas so agendadas para serem
implementadas pela equipe do Projeto.
As principais sadas deste processo so as entregas do Projeto. Uma entrega
qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivo e
verificvel identificado na documentao do Plano de Gerenciamento do Projeto, e que
devem ser produzidos e fornecidos para terminar o Projeto.
58
3.2 Realizar a Garantia da Qualidade

A garantia da qualidade (GQ) a aplicao de atividades de qualidade
planejadas e sistemticas para garantir que o Projeto ir empregar todos os processos
necessrios para atender aos requisitos. A GQ tambm fornece uma base para outra
importante atividade de qualidade, a melhoria contnua dos processos. A melhoria
contnua dos processos fornece um meio iterativo para melhorar a qualidade de todos os
processos.
A melhoria contnua dos processos reduz os desperdcios e as atividades sem
nenhum valor agregado, o que permite que os processos operem em nveis maiores de
eficincia e eficcia. A melhoria dos processos se destaca por sua identificao e reviso
dos processos de negcios da organizao. Ela tambm pode ser aplicada a outros
processos dentro de uma organizao, desde microprocessos, como a codificao de
mdulos dentro de um programa de software, at macroprocessos, como a abertura de
novos mercados. Na Figura 5-14, so apresentadas as entradas, ferramentas e tcnicas, e
as sadas do Processo Realizar a Garantia da Qualidade.
Entradas
Sadas
do Projeto
2 Mtricas de qualidade
3 Plano de melhorias do
processo
4 Informaes sobre o
5 Solicitaes de mudanas
aprovadas
6 Medies de controle da
qualidade
7 Solicitaes de mudanas,
aes corretivas, aes
preventivas e reparo de
defeito implementados
1 Ferramentas e tcnicas de
planejamento da qualidade
2 Auditorias de qualidade
3 Anlise do processo
4 Ferramentas e tcnicas de
controle de qualidade
2 Aes corretivas
recomendadas
organizacionais (atualizaes)
Figura 5-14 - Processo Realizar a Garantia da Qualidade
As principais entradas para este processo so as informaes sobre o

desempenho do trabalho, alm das medies de controle da qualidade. A tcnica
59
utilizada foi auditorias de qualidade, produzindo algumas solicitaes de mudanas e

recomendando aes corretivas. Uma auditoria de qualidade uma anlise estruturada e
independente para determinar se as atividades do Projeto esto de acordo com polticas,
processos e procedimentos do Projeto e da empresa. O objetivo de uma auditoria de
qualidade identificar polticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em
uso no Projeto. O esforo subseqente para corrigir essas deficincias deve resultar em
uma reduo no custo da qualidade e um aumento no percentual de aceitao do produto
ou servio pelo cliente ou patrocinador dentro da organizao executora. As auditorias
de qualidade podem ser agendadas ou aleatrias e podem ser executadas por auditores
internos adequadamente treinados ou por terceiros, externos organizao executora.
4 Processos de Monitoramento e Controle do Projeto

Os processos de monitoramento e controle do Projeto so os processos
realizados para observar a execuo do Projeto, de forma que possveis problemas
possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes
corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do Projeto.
4.1 Controle de Escopo
O controle do escopo do Projeto trata de influenciar os fatores que criam
mudanas no escopo do Projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. O controle
do escopo do Projeto tambm usado para gerenciar as mudanas no momento em que
efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de controle. As mudanas no
controladas so freqentemente chamadas de aumento do escopo do Projeto. A
mudana inevitvel e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de
mudanas. A Figura 5-15 apresenta as entradas, ferramentas e tcnicas e as sadas do
Processo Controle de Escopo.
60
Entradas
Projeto
Projeto
3 Dicionrio da EAP
do escopo do Projeto
5 Relatrios de desempenho
aprovadas
7 Informaes sobre o
1 Sistema de controle de
mudanas
2 Anlise da variao
3 Replanejamento
4 Sistema de Gerenciamento
de configurao
Sadas
3 Dicionrio da EAP
(atualizaes)
4 Linha de base do escopo
(atualizaes)
6 Aes corretivas
recomendadas
organizacionais (atualizao)
Figura 5-15 - Processo Controle de Escopo
As principais entradas para o processo so os Relatrios de Desempenho, que

fornecem informaes sobre o desempenho do trabalho do Projeto, como as entregas
provisrias que foram terminadas, e as Solicitaes de mudana aprovadas. Uma
solicitao de mudana aprovada que tenha impacto no escopo do Projeto qualquer
modificao feita na linha de base do escopo do Projeto acordada, conforme definido na
Declarao do Escopo do Projeto, na EAP e no dicionrio da EAP aprovados.
A ferramenta utilizada para o controle de escopo foi o sistema de controle de
mudanas aliado a um sistema de Gerenciamento de configurao. As sadas deste
processo so atualizaes na Declarao do Escopo do Projeto, na EAP e em seu
dicionrio, alm de recomendaes de aes corretivas. Um sistema de controle de
mudanas no escopo do Projeto define os procedimentos para efetuar mudanas no
escopo do Projeto e no escopo do produto. O sistema inclui a documentao, os
sistemas de acompanhamento e os nveis de aprovao necessrios para autorizar
mudanas. O sistema de controle de mudanas do escopo integrado a qualquer sistema
de informaes do Gerenciamento de Projetos global para controlar o escopo do
Projeto.
4.2 Controle do Cronograma

O controle do cronograma est relacionado a:
61
Determinao do andamento atual do cronograma do Projeto;
Controle dos fatores que criam mudanas no cronograma;
Determinao de que o cronograma do Projeto mudou;
Gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem.

As entradas, ferramentas e tcnicas e as sadas do Processo de Controle do
Cronograma so apresentadas na Figura 5-16.
Entradas
do cronograma
2 Linha de base do
cronograma
3 Relatrio de desempenho
4 Solicitaes de mudanas
aprovadas
1 Relatrio de progresso
2 Sistema de controle de
mudanas no cronograma
3 Medio de desempenho
4 Software de
5 Anlise de variao
6 Grficos de barras de
compresso do cronograma
Sadas
1 Dados do modelo de
cronograma (atualizaes)
2 Linha de base do
cronograma (atualizaes)
3 Medies de desempenho
5 Aes corretivas
recomendadas
7 Lista de atividades
(atualizaes)
8 Atributos da atividade
(atualizaes)
Figura 5-16 - Processo de Controle de Cronograma
As entradas para o processo so as linhas de base do cronograma, que fornece a

base para a medio e emisso de relatrios de desempenho de prazos como parte da
linha de base da medio do desempenho, e os relatrios de desempenho, que fornecem
informaes sobre o desempenho de prazos.
A tcnica utilizada neste processo foi relatrio de progresso, aliado a um sistema
de controle de mudanas no cronograma e a medies de progresso. O relatrio de
progresso inclui informaes como as datas de incio e de trmino reais e as duraes
restantes das atividades do cronograma no terminadas. Se, alm disso, for usada uma
62
medio do progresso, como valor agregado, ento o percentual completo das atividades
do cronograma em andamento poder tambm ser includo.
As sadas so, alm das atualizaes no cronograma e em sua linha de base, os

valores da variao de prazos, calculados a partir das medies de desempenho.
5 Processos de Encerramento do Projeto

Os Processos de Encerramento do Projeto finalizam formalmente as atividades
de um Projeto ou de uma de suas fases, entregam o produto terminado para outros ou
encerram um Projeto cancelado.
5.1 Encerrar o Projeto
O Processo Encerrar o Projeto envolve a realizao das atividades previstas na
parte de concluso do Plano de Gerenciamento do Projeto. Este processo inclui a
finalizao das atividades terminadas nos grupos de processos de Gerenciamento de
Projetos para encerrar formalmente o Projeto e transferir o Projeto terminado ou
cancelado conforme adequado. O processo Encerrar o Projeto tambm estabelece os
procedimentos para coordenar as atividades necessrias para verificar e documentar as
entregas do Projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitao dessas entregas
pelo cliente ou patrocinador e investigar e documentar as razes para as aes tomadas
se um Projeto for finalizado antes do trmino (abortado). Um procedimento
desenvolvido para estabelecer as interaes necessrias para realizar as atividades de
encerramento em todo o Projeto ou em uma fase do Projeto: procedimento de
encerramento administrativo.
Este procedimento detalha todas as atividades, as interaes, as funes e as
responsabilidades relacionadas aos membros da equipe do Projeto e a outras partes
interessadas envolvidas na execuo do procedimento de encerramento administrativo
do Projeto. A realizao do processo de encerramento administrativo tambm inclui as
atividades integradas necessrias para coletar os registros do Projeto, analisar o sucesso
63
ou fracasso do Projeto, reunir as lies aprendidas e arquivar as informaes sobre o

Projeto para serem usadas futuramente pela organizao.
As entradas, as ferramentas e as tcnicas e as sadas do Processo Encerrar o
Projeto so apresentadas na Figura 5-17.
Entradas
Sadas
do cronograma
2 Documentao do contrato
empresa
organizacionais
5 Informaes sobre o
6 - Entregas
1 Metodologia de
2 Sistema de informaes do
1 Procedimento de
encerramento administrativo
2 Procedimento de
encerramento de contratos
3 Produto, servio ou
resultado final
Figura 5-17 - Processo Encerrar o Projeto
As principais entradas deste processo so as entregas, o Plano de Gerenciamento

do Projeto e as informaes sobre o desempenho. As tcnicas e as ferramentas utilizadas
foram um sistema de informaes do Gerenciamento do Projeto e opinies
especializadas. A principal sada deste processo o produto, servio ou resultado final
do Projeto. A aceitao formal e a entrega do produto, servio ou resultado final que o
Projeto foi autorizado a produzir. A aceitao inclui o recebimento de uma declarao
formal de que os termos do contrato foram atendidos.
5.5
Consideraes Finais
Neste captulo, foram mostrados todos os processos utilizados na gerncia deste
Projeto. Em cada processo, foram mostradas as suas principais entradas, a tcnica, a

ferramenta utilizada e as principais sadas.
64
No prximo captulo, so apresentadas a concluso e a contribuio deste

trabalho e os trabalhos futuros.
65
6. Consideraes Finais
6.1
Concluses
Neste trabalho, foi visto uma adaptao do modelo de gerncia de Projetos, o
PMBOK, em um Projeto de pequeno porte, chamado de Simius e como alguns

processos deste modelo foram usados neste Projeto.
Devido caracterstica genrica dos processos propostos pelo PMBOK, a
adaptao destes processos foi simples e rpida, sendo que alguns processos foram
usados integralmente como no modelo proposto pelo PMI. Os processos propostos por
este trabalho foram feitos de forma bastante especfica para este projeto, mas podem
facilmente ser usados em outros Projetos equivalentes.
Seguindo os processos mostrados, o Projeto atingiu o objetivo esperado, que era a
criao da ferramenta de aplicao de simulados via web. Essa ferramenta est hoje
funcionando e sendo usada em um curso de certificao PMP distncia.
6.2
Contribuies
A principal contribuio deste trabalho foi a apresentao dos processos utilizados
nesse gerenciamento, junto com modelos dos documentos gerados pela documentao
do Projeto. Para gerenciar outros projetos similares possvel a utilizao desta
adaptao proposta por este trabalho, alterando alguns processos para se adequar
realidade deste novo projeto.
6.3
Trabalhos Futuros
Devido s caractersticas peculiares deste projeto, algumas das reas de
conhecimento no esto includas na adaptao do modelo. Assim, um possvel trabalho

futuro adaptar os processos de reas como Recursos Humanos e Riscos, tambm
presentes no PMBOK, e inclu-los na adaptao do modelo proposto por este trabalho.
66
Com relao ao Simius, um possvel trabalho futuro uma generalizao deste,

tornando-se um produto mais genrico para que possa ser aplicado a qualquer curso a
distncia.
67
Referncias Bibliogrficas
APM BoK Association for Project Management Body of Knowledge. 4th Edition,
United Kingdom, 2000.
DINSMORE, C. e CAVALIERI, A. Como se Tornar um Profissional em
Gerenciamento de Projetos: QUALITYMARK, 2003.
ICB IPMA Competence Baseline. Version 2.0. International Project Management
Association, 1999.
MARTINS, J. C. C, Gesto de Projetos de Desenvolvimento de Software (PMI-UML).
Brasport. Rio de Janeiro, 2002.
OCHNER, J. Gerncia de Projetos: Uma comparao entre o PMBOK e XPM.
2006. Monografia (Graduao em Cincia da Computao) Universidade Federal de
Lavras.
P2M A Guidebook for Project & Program Management for Enterprise Innovation:
Summary Translation. PMCC (Project Management Professionals Certification
Center), Japan, 2002.
PFLEEGER, S. L. Engenharia de Software: Teoria e Prtica. 2 Edio. Prentice Hall.
So Paulo, 2004.
PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK - Project Management
PMBOK, Conjunto de Conhecimentos de Gerncia de Projetos, 3. ed. Editora Four
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RCB - Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos.
Traduo e adaptao do International Competence Baseline (ICB-IPMA). Editores: J.
Amaro dos Santos, Hlio Gomes de Carvalho e Nuno Ponces de Carvalho. Verso 1.1
Janeiro 2005.
ROUILLER, A. C. Gerncia de Projetos de Software Lavras: UFLA/FAEPE, 2004.

SATO, C. E. Y. Gesto Corporativa de Projetos para Instituies de Pesquisa
Tecnolgica: Caso Lactec. 2004. 169 p. Dissertao (Ps-Graduao em Tecnologia) Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran, Curitiba. Disponvel em: <
http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/dis2004.htm >. Acesso em: 20 de maro de
2006.
TORREO, P. G. B. C. Project Management Knowledge Learning Environment:
Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educao em Gerenciamento de Projetos.
2005. 146 p. Dissertao (Ps-Graduao em Cincia da Computao) Universidade
Federal
de
Pernambuco,
Recife.
Disponvel
em:
<
http://php.cin.ufpe.br/~pmk/hp/publicacoes/dissertacao/PMK-VICTORDissertation.PDF >. Aceso em: 20 de maro 2006.

VARGAS,
R.
V.
Gerenciamento
de
Projetos:
Estabelecendo
Diferenciais
Competitivos. 2 Edio. Brasport. Rio de Janeiro, 2000.

VARGAS, R.V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2002.
69
7. Anexos
Anexo A.
Modelo de Termo de Abertura do Projeto
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO <NOME DO PROJETO>

Responsvel: <nome/funo/e-mail >
Introduo
Este documento compreende as informaes pertinentes ao Termo de Abertura do
Projeto do <Nome do Projeto>, incluindo os objetivos ou justificativa deste Projeto e a
identificao e definio da influncia de seus stakeholders.
Este documento ser utilizado como entrada para a Declarao do Escopo do Projeto,
que definir qual o trabalho do Projeto, ajudando a ter uma idia do tamanho e
complexidade do Projeto.
Objetivos e justificativa
<Nesta seo deve ser identificados os objetivos e a justificativa do Projeto. Cada um
destes objetivos deve ser o mais claro possvel para evitar qualquer tipo de dvida. Os
objetivos devem tambm ser mensurveis, para que se possa acompanhar o andamento
do trabalho. A justificativa do Projeto deve mostrar a necessidade de negcio deste
Projeto e qual o contexto que este ser inserido. >
Influncia dos Stakeholders

<Nesta seo so identificados todos os stakeholders do Projeto e definido o papel e
responsabilidade de cada um no Projeto. >
Requisitos do Projeto
<Nesta seo deve ser mostrado uma lista com os requisitos que satisfazem as
necessidades, os desejos e as expectativas do cliente, do patrocinador e de outras
partes interessadas. Assim, deve ser mostrado o que estes stakeholders esperam do
Projeto. >
Premissas e Restries Organizacionais, Ambientais e

Externas
<Nesta seo so mostrados as premissas e restries do Projeto, organizacionais,
ambientais e externas. A importncia desta identificao para definir os limites do
Projeto e como algumas informaes sero tratadas pelo Projeto. >
Cronograma de Marcos Sumarizados

<Nesta seo apresentada uma lista com os marcos sumarizados do Projeto, como
data de incio e trminos definidos. Esta lista ser a entrada para a definio do
Cronograma do Projeto, na Declarao do Escopo Preliminar do Projeto. >
70
Equipe do Projeto
<Nesta seo designado um gerente que assumir o Projeto e lhe atribudo uma
autoridade. muito importante que o gerente assuma o Projeto o mais cedo possvel,
para aumentar as chances de sucesso do Projeto. >
71
Anexo B.
Modelo de Declarao do Escopo Preliminar de Projeto

DECLARAO DO ESCOPO PRELIMINAR
DO PROJETO <NOME DO PROJETO>
Introduo
Este documento compreende as informaes pertinentes a Declarao do Escopo
Preliminar do <Nome do Projeto>, incluindo uma EAP inicial, marcos do cronograma e
os envolvidos inicialmente no Projeto.
Este documento ser utilizado como entrada para o Plano de Projeto, que definir como
ser gerenciado todo o <Nome do Projeto>, alm de ajudar as pessoas envolvidas no
Projeto a ter uma idia de seu tamanho e sua complexidade. Este documento tambm
servir como principal base para a Declarao do Escopo do Projeto, documento que
contm todo o trabalho que ser realizado no Projeto, alm da Estrutura Analtica do
Projeto detalhada, com as entregas e pacotes de trabalho definidos.
Objetivos
<Nesta seo deve ser informados os objetivos do Projeto. Estes objetivos so os
definidos no Termo de Abertura, podendo ter algumas alteraes. Os objetivos devem
ser claros, objetivos e mensurveis para que se possa conhecer o quanto deste objetivo
j foi atingido. >
Caractersticas e Requisitos do <Nome do Produto ou Servio>

<Nesta seo devem ser listados os requisitos funcionais do produto ou servio. Estes
requisitos devem conter o mximo de informaes que j se conhece do produto ou
servio, para que na Declarao do Escopo estes sejam atualizados da melhor forma
possvel. >
Riscos Iniciais
<Nesta seo devem estar todos os riscos identificados para o sucesso deste Projeto.
Todos os riscos devem ser definidos por escalas de impacto. Deve-se tambm, se
houver, propor solues para estes riscos. >
Marcos do Cronograma
<Nesta seo deve conter uma lista dos marcos do cronograma. Essa lista ser a
entrada para a Definio do Cronograma, na fase de Planejamento do Projeto. >
EAP Inicial
<Esta seo deve conter a EAP, que uma descrio macro (alto-nvel) do escopo do
Projeto, dividindo em conjunto/componentes de trabalhos gerenciveis, que devero ser
desenvolvidos. A EAP deve dar uma viso geral do que compe o Projeto. >
72
Organizao Inicial
<Esta seo deve conter todos os envolvidos no Projeto, como o gerente do Projeto, os
stakeholders e equipe do Projeto. Os papis e responsabilidades de cada um devem
tambm estar definidos de forma bastante clara, para que no ocorram problemas
durante o Projeto. >
73
Anexo C.
Modelo de Plano de Gerenciamento de Projeto
PLANO DE PROJETO
<Nome do Projeto>
Introduo
Este documento compreende as informaes pertinentes ao planejamento do Projeto
<Nome do Projeto>, incluindo o processo de software adotado, com suas fases e
artefatos gerados. Apresenta os padres e tcnicas adotados, alm de anlise de riscos e
planejamento de atividades de reviso, validao e verificao do Projeto. O
cronograma de atividades e planos para gerncia da configurao, teste e inspeo
tambm so referenciados por este documento.
Este documento ser utilizado como base para as atividades de acompanhamento,
reviso, verificao e validao do Projeto desde seu incio at sua concluso, a fim de
garantir a anlise comparativa do desempenho real versus planejado. Desta forma, aes
corretivas e preventivas podero ser tomadas, sempre que os resultados ou os
desempenhos reais se desviarem significativamente do planejado.
Convenes, termos e abreviaes

<Esta subseo deve descrever as convenes, termos e abreviaes necessrios para
interpretar apropriadamente este documento. As explicaes necessrias podem ser
fornecidas diretamente nesta seo ou atravs de referncias para outros documentos
ou para apndices deste documento. >
Viso geral
<Esta seo descreve em linhas gerais, os objetivos do produto ou servio a ser
realizado e suas principais funcionalidades, comunicando o propsito da aplicao e a
importncia do Projeto para todas as pessoas envolvidas. >
<Este texto pode ser similar ao utilizado na Proposta Tcnica>
Processo de desenvolvimento do software

<Esta seo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada pelo Projeto,
descrevendo as atividades de ciclo de vida, atividades de apoio e artefatos gerados. No
caso de ser adotado um processo padro de software pode ser feita uma referncia
mesma, descriminando quais os artefatos a serem gerados por este Projeto. >
O Processo de Software
<Esta subseo descreve o processo de software adotado para o desenvolvimento e
avaliao do Projeto. Um processo de software compreende a metodologia, modelo de
ciclo de vida, tcnicas, artefatos, ferramentas e atividades instanciadas para o Projeto.
>
74
Artefatos Gerados
<Esta subseo descreve o subconjunto de artefatos que sero gerados pelo Projeto, de
acordo com a anlise realizada levando-se em conta o tipo de problema abordado,
tecnologias utilizadas entre outros fatores. Aqui so includos artefatos de uso interno
assim como os disponibilizados para o cliente. Aqui devem ser includos pelo menos os
artefatos disponibilizados para o cliente, ficando a cargo do gerente de Projeto incluir
os artefatos de uso interno nesta seo ou no cronograma detalhado do Projeto. >
Ferramentas Utilizadas
<Nesta subseo so relacionadas as ferramentas adotadas para a realizao das
atividades fundamentais e de apoio ao Projeto. Caso sejam utilizadas ferramentas
padres adotadas corporativamente pela empresa, os documentos que contm estas
informaes devem ser referenciados. >
Revises, Verificaes e Validaes
<Nesta seo devem ser relacionados os pontos quando sero realizadas as atividades
de verificao do Projeto, as quais podero ser feitas pela equipe tcnica e/ou em
conjunto com o cliente, e tambm a forma como estas atividades sero realizadas. >
Entradas e sadas do Projeto
<Nesta seo devem ser descritas as principais entradas do Projeto (requisitos do
usurio, relatrios do cliente, normas e leis etc.) e as sadas que sero disponibilizadas
para o cliente (ex. manual do usurio, help on-line, produto de software etc.), as quais
devem estar explicitadas no contrato firmado. >
Organizao do Projeto
<Esta seo apresenta informaes a respeito da estrutura organizacional do Projeto,
incluindo o organograma do Projeto, pessoal envolvido e responsabilidades, recursos
computacionais alocados ao Projeto, ferramentas de apoio, alm de descrever como
sero realizadas as interfaces organizacionais entre os diferentes grupos envolvidos no
desenvolvimento do Projeto. >
Anlise de riscos
<Esta seo compreende um plano de gerncia de riscos potenciais para o
desenvolvimento do Projeto, incluindo anlise de riscos, possveis dependncias e
problemas associados com o desenvolvimento, que possam impactar na qualidade do
produto final. Aes corretivas e preventivas devem ser planejadas. Esta seo pode
fazer parte de um documento independente, referenciado nesta seo se necessrio. >
Cronograma
<Esta seo apresenta o cronograma para desenvolvimento do Projeto. No
cronograma devem constar as atividades, dependncias e recursos humanos alocados.
Para a construo do cronograma, no planejamento, deve ser considerado os requisitos
descritos no documento de requisitos e realizado uma previso de realizao para eles
considerando as atividades que sero necessrias e os recursos que estaro
disponveis. >
75

Uso Do Modelo PMBOK Adaptado Ao Desenvolvimento de Uma Ferramenta de Aplicacao de Simulados Via WEB

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Uso Do Modelo PMBOK Adaptado Ao Desenvolvimento de Uma Ferramenta de Aplicacao de Simulados Via WEB

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THIAGO VALERIANO ARAJO DA SILVA

USO DO MODELO PMBOK ADAPTADO AO DESENVOLVIMENTO DE UMA

Monografia de graduao apresentada ao

THIAGO VALERIANO ARAJO DA SILVA

USO DO MODELO PMBOK ADAPTADO AO DESENVOLVIMENTO DE UMA

Monografia de graduao apresentada ao

Silva, Thiago Valeriano Arajo da

THIAGO VALERIANO ARAJO DA SILVA

USO DO MODELO PMBOK ADAPTADO AO DESENVOLVIMENTO DE UMA

Monografia de graduao apresentada ao

Aprovada em 25 de abril de 2006.

Dedico este trabalho memria de minha me,

Adaptao do Modelo PMBOK ao Desenvolvimento de uma

Adaptation of PMBOK Model to Development of a Tool of

Keywords: Project Management, PMBOK

Gerenciar bem projetos um fator essencial para a sobrevivncia das

Gerentes de programas e chefes de gerentes de Projetos;

Gerentes de Projetos e outros membros da equipe do Projeto;

Membros de um escritrio de Projetos;

Clientes e outras partes interessadas;

Gerentes funcionais que possuem funcionrios designados para equipes

Educadores que ensinam Gerenciamento de Projetos e assuntos

Consultores e outros especialistas em Gerenciamento de Projetos e em

Pesquisadores que analisam o Gerenciamento de Projetos.

Para Projeto que desenvolver esta ferramenta, ser utilizado um modelo de

1.4. Metodologia da Pesquisa

1.5. Estrutura da Monografia

os processos adaptados. O captulo 6 apresenta concluses para o trabalho, a sua

Projetos. Neste captulo, so apresentados alguns desses conceitos e caractersticas

Conceitos e Caractersticas de Projetos

definies explicam, de um modo geral, o conceito de Projeto pelas suas caractersticas

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio

singularidade das condies em que realizado, especialmente no que diz

Projeto uma conjuno de esforos em que recursos humanos, materiais e

Projeto um conjunto nico de atividades coordenadas, com datas de incio

para alcanar objetivos especficos, dentro de um calendrio determinado,

Projeto trata-se de um empreendimento com objetivo identificvel, que

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma

Genericamente Projeto significa empreendimento, e como tal um

Projeto o processo criativo de transformar o problema em uma soluo; a

Tabela 2-1 - Caractersticas Especficas de Projetos

ODonnel (1980) apud Torreo (2005), gerenciar consiste em executar atividades e

a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s

o planejamento, organizao, monitoramento e controle de todos os

o planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas

O Gerenciamento de Projetos um conjunto de ferramentas gerenciveis que

A gesto ou o Gerenciamento de Projetos envolve criar um equilbrio entre as

A pessoa responsvel pelo Gerenciamento do Projeto o Gerente de Projetos

Tabela 2-2 - Transio de Conceitos de Gerenciamento de Projetos (FONTE: (Kerzner (1998)))

Segundo Torreo (2005), de acordo com o Relatrio Chaos, tradicional estudo

Diante desses resultados, so notveis a importncia do Gerenciamento de

Gerenciamento de Projetos e mostrou a relevncia deste tipo de prtica nas

Gerenciamento de Projetos presentes na literatura. As abordagens apresentadas so: a

3. Abordagens de Gerncia de Projetos

pode aumentar em decorrncia da sua gerncia, ou seja, quando se gerencia um Projeto,

Abordagens de Gerenciamento de Projetos

Projetos adota os conceitos difundidos pelo PMI (Project Management Institute).

IPMA Competence Baseline - ICB

fins lucrativos, registrada na Sua, cuja funo principal promover a gesto de

de referncia do PMI (Project Management Institute) dos Estados Unidos refere-se

APM BoK Inglaterra

documento prtico, desenvolvido na Inglaterra, definindo um amplo espectro de

Tabela 3-1 - Estrutura Geral do APM BoK (FONTE: Norris (2001))