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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS


DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE


AUTOPARTES

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

HEIDI CRISTINA ECHEVERRA ALMONACID

PROFESOR GUA:
JUANITA GANA QUIRZ
MIEMBROS DE LA COMISIN:
REN ESQUIVEL CABRERA
ARIEL GRINGAUS HIGILCHUK

SANTIAGO DE CHILE
ABRIL 2012

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE


AUTOPARTES
El presente Trabajo de Ttulo tuvo como objetivo la confeccin de un Plan de Negocio
para la empresa Dvalos Chile, la cual comercializa amortiguadores Monroe.
Para cumplir con el objetivo planteado, se realiz un anlisis de los mercados
automotriz y autopartista, ya que ambos se encuentran directamente relacionados. Se
observ un crecimiento del parque automotor, verificando adems la gran variedad de
marcas y modelos de vehculos que son abastecidos por la industria de repuestos.
A travs del anlisis del medio externo se identific el dinamismo y la competitividad del
mercado, la cual se debe principalmente a que la industria es abastecida en su mayora
por insumos importados.
Por otra parte, se identific el mercado meta de Dvalos, el cual est compuesto por
empresas dedicadas a la venta de autopartes, enfocadas en el consumidor final,
definindose Dvalos, por lo tanto, como una empresa Business to Business.
A travs de una encuesta realizada a los clientes potenciales, se dedujo la estrategia
genrica y de posicionamiento de Dvalos Chile, la cual est basada en los conceptos
de Diferenciacin de la empresa y Calidad del producto.
La ubicacin de las instalaciones fue considerada en el Plan de Marketing de la
empresa, decidindose situarlas estratgicamente en la conocida calle 10 de Julio.
Esta decisin contempla la maximizacin de la cobertura del mercado meta, ya que ste
se encuentra ubicado en su mayora en la Regin Metropolitana.
La estrategia de Dvalos es sustentada por el conocimiento aportado por su equipo de
trabajo, el cual posee, en promedio, ms de 20 aos de experiencia en la industria.
La alineacin de todos estos aspectos dan como resultado una positiva evaluacin
econmica del proyecto, obteniendo un VAN de $626.804.523 y una TIR del 58%, para
un periodo de cinco aos, avalando ambos indicadores la viabilidad del negocio.

AGRADECIMIENTOS
Al finalizar esta importante etapa de mi vida, quiero agradecer en mi primer lugar a
Dios, quien ha sido mi gua constante y me ha ayudado a superar los obstculos y
cadas que tuve a lo largo de la carrera, mostrndome que la perseverancia tiene
finalmente su recompensa.
En segundo lugar, quiero agradecer a mi increble familia, quienes siempre me han
entregado su apoyo y han confiado en m, an ms de lo que yo misma he logrado
hacerlo.
Tambin me gustara dar las gracias a las personas que he conocido en la universidad
y que se han convertido en mis mejores amigos. Estas personas han sabido alegrarme,
entenderme y ayudarme en los momentos difciles, especialmente mi pololo, Arnol,
quien ha sido mi principal apoyo en el desarrollo de esta tesis. Espero que la vida nos
siga entregando momentos de alegra y compaerismo.
Finalmente, quiero dedicar esta memoria a mi sobrinito Matas, quien ha llegado a
iluminar la vida de toda mi familia y que con su sonrisa logra convertir cualquier da en
uno especial.

ii

ndice de contenidos
1.

INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 1

2.

DESCRIPCIN Y JUSTIFICACIN DEL PROYECTO ............................................................ 7

3.

OBJETIVOS ................................................................................................................................... 12
3.1 Objetivo general ......................................................................................................................... 12
3.2 Objetivos especficos .................................................................................................................. 12

4.

ALCANCES DEL PROYECTO ................................................................................................... 12

5.

MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................................. 13

6.

METODOLOGA ............................................................................................................................ 19

7.

ANLISIS DE MERCADO ........................................................................................................... 23


7.1 Tamao de Mercado .................................................................................................................. 23
7.1.1 Mercado Total.................................................................................................................. 23
7.1.2 Mercado Potencial ........................................................................................................... 24
7.1.3 Mercado Meta Actual ...................................................................................................... 24
7.1.4 Proyecciones del Negocio ................................................................................................ 25
7.2 Anlisis de la Competencia ......................................................................................................... 27

8.

ANLISIS DEL MEDIO EXTERNO ............................................................................................ 29


8.1 Modelo de las cinco fuerzas de Porter ....................................................................................... 29
8.2 Anlisis PEST ............................................................................................................................... 32
8.3 Anlisis de Oportunidades y Amenazas...................................................................................... 35

9.

ANLISIS DEL MEDIO INTERNO ............................................................................................. 39


9.1 Anlisis de Fortalezas y Debilidades ........................................................................................... 39
9.2 Modelo de Cadena de Valor ....................................................................................................... 41

10. PLAN DE MARKETING ............................................................................................................... 44


10.1 Elaboracin y Anlisis de Encuesta a clientes potenciales ....................................................... 44
10.2 Marketing Estratgico .............................................................................................................. 51
10.2.1 Estrategia Genrica ........................................................................................................ 51
10.2.2 Estrategia de Posicionamiento ...................................................................................... 52
10.3 Marketing Tctico ..................................................................................................................... 54
10.3.1 Producto ........................................................................................................................ 54
10.3.2 Precio ............................................................................................................................. 55
10.3.3 Promocin...................................................................................................................... 56

iii

10.3.4 Plaza ............................................................................................................................... 57


11. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 58
11.1 Organigrama ............................................................................................................................. 58
11.2 Personal y funciones................................................................................................................. 59
11.3 Remuneraciones e incentivos................................................................................................... 62
12. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................................................... 63
12.1 Procesos relacionados con los clientes .................................................................................... 64
12.1.1 Venta de productos ....................................................................................................... 64
12.2 Procesos de Operacin ............................................................................................................. 67
12.2.1 Adquisicin de productos .............................................................................................. 67
12.2.2 Manejo de inventarios ................................................................................................... 69
12.3 Localizacin de las instalaciones .............................................................................................. 71
12.4 Horarios de operacin .............................................................................................................. 71
13. PLAN FINANCIERO ...................................................................................................................... 72
13.1 Parmetros y supuestos utilizados ........................................................................................... 72
13.2 Inversin ................................................................................................................................... 80
13.3 Evaluacin Econmica .............................................................................................................. 80
13.4 Anlisis de Punto de Equilibrio ................................................................................................. 81
13.5 Anlisis de Sensibilidad............................................................................................................. 82
14. CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 86
15. REFERENCIAS .............................................................................................................................. 87
16. ANEXOS .......................................................................................................................................... 88

iv

ndice de cuadros
Cuadro n1: Mercado de Autopartes ............................................................................................ 1
Cuadro n2: Participacin por marca de Vehculos Livianos Nuevos y Usados (2010) ....... 2
Cuadro n3: Participacin por marca de Camiones (2010) ....................................................... 3
Cuadro n4: Nmero de vehculos por cada 1.000 habitantes en Amrica ......................... 3
Cuadro n5: Venta de vehculos y camiones, Enero - Noviembre 2010 ................................ 4
Cuadro n6: Ventas de Vehculos por Rango de Precio, 2010 ................................................ 5
Cuadro n7: Antigedad del Parque Automotriz en miles de unidades .................................. 6
Cuadro n8: Fallas debidas a los amortiguadores ...................................................................... 8
Cuadro n9: Importaciones de Amortiguadores por marca en valor FOB (USD) .................. 9
Cuadro n10: Cantidad importada de Amortiguadores Monroe (2005 - 2010) .................... 10
Cuadro n11: Modelo de las cinco fuerzas de Porter............................................................... 14
Cuadro n12: Anlisis PEST ........................................................................................................ 15
Cuadro n13: Anlisis FODA........................................................................................................ 15
Cuadro n14: Modelo de la Cadena de Valor............................................................................ 17
Cuadro n15: Distintas etapas para la elaboracin de un Plan de Marketing ...................... 18
Cuadro n16: Modelo utilizado para las encuestas. ................................................................. 20
Cuadro n17: Mercado total, potencial y meta de Dvalos Chile ........................................... 23
Cuadro n18: Mercado Total de Autopartes en Chile .............................................................. 24
Cuadro n19: Mercado Potencial de Autopartes....................................................................... 24
Cuadro n20: Mercado Meta de Dvalos Chile ......................................................................... 25
Cuadro n21: Principal competencia de Dvalos Chile ........................................................... 28
Cuadro n22: Modelo de las 5 fuerzas de Porter para el mercado de autopartes chileno 31
Cuadro n23: Anlisis PEST de la Industria de Autopartes en Chile .................................... 34
Cuadro n24: Participacin de mercado por marca de vehculos usados (2011) ............... 35
Cuadro n25: Proyecciones de ventas para el mercado automotor en el 2012 .................. 37
Cuadro n26: Oportunidades y Amenazas del mercado chileno de Autopartes.................. 38
Cuadro n27: Fortalezas y Debilidades de Dvalos Chile....................................................... 40
Cuadro n28: Cadena de Valor de Dvalos Chile .................................................................... 43
Cuadro n29: Ventajas y desventajas de una encuesta por correo electrnico .................. 45
Cuadro n30: Porcentaje de encuestados que son clientes de Dvalos .............................. 46
Cuadro n31: Atributo ms valorado al momento de realizar un pedido .............................. 47

Cuadro n32: Importancia de los atributos Precio y Calidad .................................................. 48


Cuadro n33: Percepcin del atributo Calidad para los amortiguadores Monroe ............. 49
Cuadro n34: Percepcin de Confiabilidad y Reconocimiento para Monroe ................... 49
Cuadro n35: Percepcin del atributo Precio para Monroe .................................................. 50
Cuadro n36: Percepcin de Precio y Calidad para los amortiguadores chinos ............ 50
Cuadro n37: Disposicin a pagar por un amortiguador chino ............................................... 51
Cuadro n38: Estrategia Genrica de Dvalos ......................................................................... 52
Cuadro n39: Estrategia de Posicionamiento de Dvalos ....................................................... 53
Cuadro n40: Formacin de los precios de Dvalos Chile ...................................................... 55
Cuadro n41: Precios por lneas de productos ......................................................................... 56
Cuadro n42: Organigrama de Dvalos Chile ........................................................................... 58
Cuadro n43: Remuneraciones de Dvalos Chile (Montos Brutos)....................................... 62
Cuadro n44: Proceso de Venta de Productos....................................................................... 66
Cuadro n45: Proceso de Adquisicin de Productos............................................................. 68
Cuadro n46: Proceso de Manejo de Inventario .................................................................... 70
Cuadro n47: Estimacin demanda de Dvalos ....................................................................... 72
Cuadro n48: Volumen de venta mensual de amortiguadores ............................................... 73
Cuadro n49: Distribucin de ventas .......................................................................................... 73
Cuadro n50: Participacin de ventas segn amortiguadores ............................................... 75
Cuadro n51: Demanda mensual por lnea de producto ......................................................... 76
Cuadro n52: Estimacin del crecimiento del parque automotor, periodo 2011-2015 ....... 77
Cuadro n53: Volumen anual de ventas de amortiguadores, periodo 2011-2015 .............. 77
Cuadro n54: Estimacin de las participaciones de Dvalos, periodo 2011-2015 .............. 78
Cuadro n55: Estimacin de la participacin de lneas de Dvalos, periodo 2011-2015 ... 78
Cuadro n56: Demanda anual de amortiguadores para Dvalos, periodo 2011-2015 ....... 79
Cuadro n57: Depreciaciones ...................................................................................................... 79
Cuadro n58: Inversin de Dvalos Chile .................................................................................. 80
Cuadro n59: Resultados del Flujo de Caja............................................................................... 81
Cuadro n60: Punto de Equilibrio de la demanda de Dvalos ............................................... 82
Cuadro n61: Valores utilizados en los escenarios .................................................................. 83
Cuadro n62: Escenario Pesimista 1 .......................................................................................... 83
Cuadro n63: Escenario Pesimista 2 .......................................................................................... 83

vi

Cuadro n64: Escenario Optimista 1 .......................................................................................... 84


Cuadro n65: Escenario Optimista 2 .......................................................................................... 84

vii

1.

INTRODUCCIN

Para entender cmo opera el sector de autopartes en Chile es necesario previamente


hacer referencia a la estructura de la industria automotriz en general, la que es similar a
la internacional.
En primer lugar y en el escaln ms alto de la cadena se encuentran las ensambladoras
o la industria terminal que se abastece de los componentes originales (OEMs) que son
propiedad de las marcas comerciales de automviles.
Luego se encuentran los proveedores de las ensambladoras, los cuales, dada la
magnitud y complejidad de la industria, se clasifican en tres niveles1:
1. Nivel 1: proveedores directos de la industria terminal (TIER 1).
2. Nivel 2: medianas empresas que son proveedores de los TIER1 (TIER 2).
3. TIER3: pequeas empresas que son proveedores de los TIER1. Dado que slo se
diferencian del TIER2 por el tamao de la empresa, ambas pertenecen al mismo
nivel (nivel 2).
4. Nivel 3: subsector de recambios o piezas de reposicin. Son proveedores de piezas
que deben sustituir a otras que ya estn obsoletas y deben reunir caractersticas
similares a las que posea la original.
Los tres niveles descritos anteriormente forman lo que se denomina la Industria de las
Autopartes, como se puede ver en el Cuadro n1:
Cuadro n1: Mercado de Autopartes

Fuente: Elaboracin Propia

http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4253202

En Chile no existen ensambladoras de autos, por lo que el mercado es abastecido en


su mayora por productos importados.
Si se analizan las caractersticas especficas de la Industria Automotriz Chilena, se
obtienen las siguientes conclusiones:
En el Cuadro n2 se aprecia la gran competencia del mercado chileno, ya sea de
autos nuevos o usados, donde participan 53 marcas en el caso de vehculos de
pasajeros y comerciales livianos, con una oferta cercana a los 1400
modelos/versiones.
Cuadro n2: Participacin por marca de Vehculos Livianos Nuevos y Usados
(2010)

Fuente: Informe CAVEM Balance Enero - Noviembre 2010

En el Cuadro n3, se puede ver tambin la gran competencia que existe en el


mercado de camiones chilenos en el que participan 29 marcas2. La marca
Mercedez Benz tiene el mayor porcentaje de participacin, con un 16,6%.
Cuadro n3: Participacin por marca de Camiones (2010)
LUGAR

MARCA

% PART

MERCEDEZ BENZ

16,6

FREIGHTLINER

10,7

VOLKSWAGEN

7,7

CHEVROLET

6,4

HINO

6,0

HYUNDAI VC

5,6

JAC

5,3

VOLVO

5,2
5,1

INTERNATIONAL

10

MITSUBISHI

4,6

11

OTROS

26,8

Fuente: Informe CAVEM Balance Enero - Noviembre 2010


Es un mercado relativamente pequeo comparado con otros pases de Amrica,
como se puede ver en el Cuadro n4, pero representativo y con buena capacidad de
consumo.
Cuadro n4: Nmero de vehculos por cada 1.000 habitantes en Amrica

Fuente: http://www.nationmaster.com/graph/tra_mot_veh-transportation-motor-vehicles

Informe ANAC Enero-Diciembre, 2010.

En el periodo de Enero a Noviembre del 2010 se registraron ventas de 600.017


unidades de vehculos livianos usados y 24.160 camiones usados, lo que signific
incrementos del 10,6% y 7,7% respectivamente, en comparacin con el ao
anterior3.
En el Cuadro n5 se puede ver la informacin en detalle de la venta de vehculos y
camiones nuevos y usados para el periodo de Enero a Noviembre del 2010.
Cuadro n5: Venta de vehculos y camiones, Enero - Noviembre 2010

Fuente: Informe CAVEM Balance Enero - Noviembre 2010


El rango de precio de los vehculos livianos va desde los $3.000.000 de pesos
hasta los $30.000.0000 de pesos, donde en el Cuadro n6 se puede apreciar una
gran concentracin entre 5 y 7 millones de pesos, equivalente al 25,8% de las
ventas. El 50% total de las ventas est en el rango de precios de hasta 10 millones
de pesos.

Informe ANAC 2010.

Por otra parte, los precios de los camiones y buses se mueven entre los $4.000.000
de pesos y los $110.000.000 de pesos4.
Cuadro n6: Ventas de Vehculos por Rango de Precio, 2010

(En millones de pesos)

Fuente: Informe ANAC 2010

Informe ANAC 2010.

En el Cuadro n7 se puede ver que la antigedad promedio del Parque Automotriz


es de 8,5 aos. En la Regin Metropolitana la antigedad del parque disminuye a
6,4 aos.
Por otra parte, el 50% del parque automotriz chileno corresponde a vehculos del
ao 2000 en adelante.
Cuadro n7: Antigedad del Parque Automotriz en miles de unidades

Fuente: Informe ANAC 2010


Por ltimo, como se dijo anteriormente, no existe en la actualidad ninguna planta
ensambladora en el pas, por lo que la industria automotriz es abastecida en su
totalidad por productos importados.
Si se analizan estas caractersticas con detalle, se puede observar que el mercado
automotriz chileno es nico, ya que posee no slo un gran nmero de marcas de
vehculos automotores, sino tambin una gran diversidad de modelos, lo cual se debe
principalmente a la facilidad que se tiene para importar y a la inexistencia de fbricas
ensambladoras en Chile. Lo anterior no se debe tomar a la ligera, ya que trae como
consecuencias el nmero reducido de vehculos por modelo/marca, dado que el parque
automotriz chileno aun es pequeo en comparacin con otros pases.
Bajo este escenario, existe actualmente una gran variedad de modelos/marcas que
requerir en algn momento el cambio de amortiguadores, pero dada su diversificacin,
la mayora de las empresas optan por importar solamente los repuestos de los modelos
ms vendidos.
6

Este Proyecto de Ttulo estudiar la factibilidad de la instalacin de una empresa


comercializadora de amortiguadores, utilizando como punto de partida la gran
experiencia y los buenos resultados que ha tenido su dueo en el Per con la venta de
una marca especfica: Monroe. Esta marca posee la caracterstica de poder satisfacer
todos los modelos/marcas existentes en el mercado chileno, sin necesidad de recurrir a
variados proveedores.

2.

DESCRIPCIN Y JUSTIFICACIN DEL PROYECTO

El concepto de seguridad se caracteriza por su universalidad. Por evidente que


parezca, cabe sin embargo enfatizar que el concepto de la seguridad del automvil
suele ser interpretado con bastante liviandad, restringindose solamente al
comportamiento del vehculo frente a un impacto.
Aunque ese es slo uno de muchos aspectos, sin duda lo mejor es no tener que verse
involucrado en un accidente jams. El objetivo entonces debe consistir en evitar
accidentes de antemano, es decir, prevenir. Por ello, todas las marcas de vehculos se
dedican a la seguridad activa con el mismo esmero que a la seguridad pasiva.
A la seguridad activa o preventiva pertenece todo aquello que sirve para prevenir
situaciones de peligro, o sea, en primer lugar las caractersticas tcnicas que
contribuyen al dominio fiable del automvil. Por seguridad pasiva se entienden todas las
medidas de precaucin que se toman para limitar lo ms posible el riesgo de que los
ocupantes de un vehculo sufran lesiones en caso de accidente.
Los sistemas de suspensin, y en este caso especficamente los amortiguadores, se
clasifican por tanto dentro de los sistemas de seguridad activa de un vehculo. De ah la
importancia de asegurar en todo momento su correcta operacin, mediante
inspecciones y mantenciones peridica de todos sus componentes.
La suspensin en un vehculo es el conjunto de elementos que absorben las
irregularidades del terreno por el que se circula para aumentar la comodidad y asegurar
el control del vehculo.
El sistema de suspensin acta entre el chasis y las ruedas, las que reciben de forma
directa las irregularidades de la superficie transitada. As, la suspensin es un sistema
clave para brindar seguridad durante la conduccin del vehculo, dado que soporta el
peso del vehculo, mantiene la altura de marcha correcta, reduce los efectos de las
fuerzas de choque, mantiene la alineacin correcta de las ruedas y mantiene los
neumticos en contacto con el camino.
Por su tarea, los amortiguadores debieran denominarse Amortiguadores de Vibracin,
ya que su funcin es eliminar en el menor tiempo posible la mayor cantidad de
oscilaciones cclicas producidas por los resortes o ballestas, ayudando de esta forma a
que las ruedas se mantengan pegadas al suelo. El objetivo final es obtener un equilibrio
entre la seguridad y el confort.
7

Existen variadas formas para detectar si un amortiguador se encuentra en buen estado


o desgastado. A continuacin, se explican las ms utilizadas:
Inestabilidad del vehculo: los amortiguadores desgastados no pueden asegurar un
contacto adecuado de los neumticos con la carretera. Todas las condiciones de
manejo se deterioran y conducir se convierte en una experiencia muy peligrosa.
Desgaste irregular: la alineacin incorrecta o la presencia de amortiguadores
desgastados puede causar un desgaste rpido y desigual de los neumticos. Es por
esto que se deben revisar los amortiguadores cuando se cambien los neumticos.
Distancia de Frenado: los amortiguadores desgastados dan lugar a que los
neumticos reboten, especialmente en carreteras de superficie irregular, provocando
que el vehculo no se pueda detener de forma eficiente.
Rebote Excesivo: si se presiona con fuerza hacia abajo sobre un extremo del
vehculo y luego se suelta y se producen ms de dos rebotes, entonces los
amortiguadores necesitan ser reemplazados.
Confort y Control: un amortiguador desgastado disminuye la comodidad dentro del
vehculo, por lo tanto el conductor debe prestar mayor atencin, ya que el vehculo es
ms difcil de controlar.
Vibracin en el Volante: los amortiguadores desgastados aumentan las
oscilaciones, pues el desbalanceo del vehculo reduce el contacto de los neumticos
con la superficie de la carretera, transmitiendo al volante una excesiva vibracin.
Revisar el kilometraje: con el uso normal del automvil, la duracin de los
amortiguadores se ubica en el rango entre los 40.000 y 60.000 kilmetros.
Aunque los amortiguadores no pertenecen al grupo de componentes del vehculo que
presentan mayor nmero de fallas, en el Cuadro n8 se pueden observar las ms
comunes:
Cuadro n8: Fallas debidas a los amortiguadores

Fuente: Revista CAREP N38


8

No cabe dudas, un sistema de suspensin en malas condiciones puede causar un


accidente con consecuencias lamentables para sus ocupantes.
Bajo este contexto, la empresa Dvalos Import, lder en la venta de amortiguadores
Monroe en el Per, con ventas cercanas a los USD 2.000.000 al ao 5, ha visualizado la
posibilidad de instalar una empresa comercializadora de amortiguadores en Chile,
basado en las caractersticas nicas que presenta el mercado de autopartes chileno.
Esta industria, al igual que la automotriz, es abastecida en su mayora por productos
importados, existiendo una amplia variedad de precios y pases de origen dependiendo
de la categora.
El Cuadro n9 muestra cmo los amortiguadores tambin pertenecen a esta realidad.
En este cuadro se pueden visualizar las importaciones de amortiguadores a Chile por
marca, del 2006 al 2010.
Cuadro n9: Importaciones de Amortiguadores por marca en valor FOB (USD)

Importaciones de amortiguadores en
valor FOB (USD) por marca (2006-2010)
9.000.000
8.000.000
GABRIEL

7.000.000

KAYABA

6.000.000

MONROE

5.000.000
4.000.000

UNICORN

3.000.000

CORVEN

2.000.000

ATSUKI

1.000.000

VARIOS

2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Valores obtenidos de la Aduana Chilena


Al observar las cifras, se puede ver que existe una gran variedad de marcas en el
mercado, tanto es as que el grupo VARIOS est compuesto solamente por marcas
que por s solas no superan el 2% de las importaciones totales. Sin embargo, juntas
superan los montos importados por las marcas ms conocidas y con ms trayectoria,
tales como Gabriel, Kayaba, Unicorn y Corven.

Dato entregado por la empresa.

Del grfico tambin se desprende que el mercado chileno de amortiguadores es muy


dinmico y cambiante, no prevalece una marca lder que domine el mercado y que se
mantenga como tal a travs de los aos.
Si se observan las cifras de importacin de la marca Monroe en Chile, se puede
observar que sta ha tenido una baja significativa pasando de ser en el ao 2005
cercanas a US$FOB $1.600.000 a US$FOB $600.000 en el 2010. En el Cuadro n10 se
puede ver cmo disminuy tambin el nmero de unidades importadas de
amortiguadores Monroe.
Cuadro n10: Cantidad importada de Amortiguadores Monroe (2005 - 2010)

Cantidad importada de
amortiguadores MONROE (Chile)
Unidades

40.000
30.000
20.000
10.000

MONROE

2005 2006
2007 2008
2009 2010

Fuente: Valores obtenidos de la Aduana Chilena


La notoria baja en el valor de las importaciones de amortiguadores Monroe del 2005 al
2009 se debe principalmente a que la empresa Atlanta Repuestos Limitada era la
importadora oficial de Monroe (con un 90% aproximadamente de las importaciones 6), la
cual enfrent problemas de solvencia a partir del ao 2005 y tuvo que disminuir la
cantidad de amortiguadores Monroe importados.
El 10% restante de las importaciones corresponde a pequeos comerciantes que traen
directamente de Estados Unidos amortiguadores Monroe de modelos especficos. Estos
productos son comprados a distribuidores estadounidenses, y no pueden ser adquiridos
directamente por Monroe debido al acuerdo que aun mantienen con Atlanta; por lo que
sus ventas no aumentaron al disminuir las de Atlanta, a partir del ao 2005.
Por otra parte, el aumento en las importaciones del 2009 al 2010, se debe a Dvalos
Chile, ya que, aunque an no estaba funcionando como empresa, ya estaba importando
amortiguadores Monroe para iniciar su comercializacin en Enero del 2011.

Dato obtenido de la Aduana Chilena.

10

Esto fue posible, ya que Dvalos Import compr Atlanta y ahora ambos son los
importadores oficiales de Monroe en Chile (seguirn funcionando como empresas
separadas, aunque su dueo sea el mismo).
La justificacin de este proyecto se sustenta, por lo tanto, en lo siguiente:
Dvalos Chile pretende utilizar las caractersticas nicas del mercado automotriz chileno
a su favor, ofreciendo una oferta que actualmente no se encuentra disponible en el
pas, una completa variedad de tipos de amortiguadores, capaz de abastecer todos los
modelos/marcas de vehculos existentes en el mercado chileno, en un solo lugar.
Lo anterior es posible a travs de la venta de amortiguadores Monroe, los cuales son
los nicos amortiguadores que poseen toda una gama de productos que logra
satisfacer al mercado completo.
El atractivo del negocio radica en la posibilidad de reposicionar la marca Monroe dentro
del mercado chileno, a travs de la experiencia que posee Dvalos en Per unido al
crecimiento y a la antigedad del parque automotriz chileno.
La oferta de Dvalos Chile est enfocada a clientes-empresas, es decir es un negocio
Business to Business7. Se ofrecern los productos a empresas que comercializan
repuestos a los consumidores finales y tambin a empresas que se dedican al servicio
de instalacin de repuestos automotores. Este ltimo segmento es muy importante, ya
que son los ms interesados en la calidad del producto, pues si ocurre algn problema
con el artculo que instalaron, deben realizar la re-instalacin gratuitamente, perdiendo
adems la confianza de sus clientes.
Asimismo, se estudiarn los beneficios y las desventajas que podran ocasionar para
Dvalos Chile una futura importacin y venta de amortiguadores chinos, dado el gran
crecimiento que stos han tenido en los ltimos aos. Segn cifras del 2009 del
mercado automotriz, en primer lugar de ventas se encuentran los autos coreanos con
34,3%, en segundo lugar los japoneses con 17,8% y en tercer lugar los chinos con un
7,0%, los cuales no superaban el 3,0% hace 5 aos8.
Por ltimo, cuando se une la experiencia de una empresa que maneja un volumen de
ventas de amortiguadores de USD 2.000.000 en otro pas, junto al constante
crecimiento del parque automotor de Chile, el cual ha sido de un 6,0%
aproximadamente durante los ltimos 5 aos9, slo se pueden esperar cifras
alentadoras para este nuevo negocio, el cual, dadas estas caractersticas, puede
generar ventas cercanas a USD500.000, lo cual significara un incremento del 25% en
ventas para Dvalos.

Laudon.K,E commerce Negocios, tecnologa y sociedad,Prentice Hall.


www.carep.cl
9
www.ine.cl
8

11

3.

OBJETIVOS

3.1 Objetivo general


Desarrollar un plan de negocios para una empresa peruana comercializadora de
autopartes que permita su introduccin en el mercado chileno y su posicionamiento.

3.2 Objetivos especficos


1) Realizar un anlisis estratgico de la industria de autopartes y en particular, de
amortiguadores en Chile.
2) Realizar un estudio de mercado para determinar el mercado meta y sus
caractersticas.
3) Definir un plan de marketing para posicionar a la empresa y ofrecer servicios
adecuados al mercado meta.
4) Desarrollar un Plan de Operaciones.
5) Desarrollar un Plan de Recursos Humanos
6) Elaborar un Plan Financiero que evale la factibilidad del proyecto y establezca la
forma de financiamiento.

4.

ALCANCES DEL PROYECTO

Esta memoria se har cargo de la confeccin del Plan de Negocios de la empresa


Dvalos en Chile considerando slo la venta de amortiguadores. Lo anterior se debe a
que el dueo de la empresa, Lcio Dvalos, pretende posicionarse primero con la venta
de este producto y a futuro considerar la comercializacin de otros productos de la
industria de autopartes. Adems, dada la gran cantidad de captulos que contempla la
confeccin de un Plan de Negocios, se piensa que lo ms adecuado es analizar en
profundidad slo el mercado de los amortiguadores en Chile, para as poder terminar la
memoria en los plazos estipulados.

12

5.

MARCO CONCEPTUAL

El desarrollo de esta tesis estar basado en el manejo de diversos modelos. A


continuacin, se entregar una breve explicacin de los conceptos ms utilizados.
La confeccin de un Plan de Negocios consiste en el anlisis de los diferentes factores
y objetivos que van a intervenir en la puesta en marcha de un proyecto, es decir,
contiene el Anlisis del Medio, los Planes de Marketing, Recursos Humanos y
Operaciones y por ltimo un Anlisis Financiero. Es un instrumento de diseo donde se
d una forma virtual a la empresa antes de llevar a cabo la aventura real 10. Adems, el
Plan de Negocios sirve de herramienta para obtener medios de financiacin cuando no
se disponen de suficientes recursos. Los posibles inversores o entidades que concedan
prstamos deben percibir en este documento todos los aspectos del negocio, qu
viabilidad presentan y bajo qu perspectiva se afrontarn.
Por otra parte, un Plan de Negocios debe partir con un estudio del medio externo que
envuelve al proyecto. En esta memoria se manejarn dos herramientas para realizar
este anlisis; el Modelo de las cinco Fuerzas de Porter y el Anlisis PEST.
1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter: este modelo estudia el sector industrial del
negocio definido como el grupo de empresas que producen productos que son
sustitutos cercanos entre s11. Los factores analizados, como lo dice su nombre, son
cinco y se describen a continuacin12:
1. Amenaza de Nuevos Participantes: el atractivo del mercado depender de si existen
barreras de entradas y de la dificultad de franquear stas, en el caso de haberlas.
2. Intensidad de Rivalidad entre Competidores: el atractivo de un mercado disminuir
si los competidores son numerosos, estn bien posicionados o los costos fijos
existentes son muy altos, ya que una nueva empresa deber constantemente
enfrentar guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entradas de nuevos productos.
3. Poder de Negociacin de los Proveedores: un mercado donde los proveedores se
encuentran organizados, poseen fuertes recursos o pueden imponer precios y
tamaos de pedidos, reducir el atractivo de ste, y en mayor intensidad si los
insumos son claves o no tienen sustitutos.
4. Poder de Negociacin de los Clientes: un mercado ser menos atractivo si los
compradores estn organizados, el producto tiene muchos sustitutos o ste no es
muy diferenciado, ya que el poder de los clientes aumenta.

10

http://www.pymehelp.com.ar/articulos/plan_de_negocio.pdf
Porter, M. 1995. Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Mxico:
CECSA.
12
http://www.ilustrados.com/documentos/eb-marcoteo5fuerporte.pdf
11

13

5. Amenaza de Sustitucin: el atractivo de un mercado depender tambin de si


existen sustitutos reales o potenciales del producto y disminuir ms aun si stos
son ms avanzados tecnolgicamente o tienen un precio menor.
Lo anterior queda expresado grficamente en el Cuadro n11.
Cuadro n11: Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Amenaza de
Nuevos
Participantes

Poder de
Negociacin
de los
Proveedores

Intensidad de
Rivalidad
entre
Competidores

Poder de
Negociacin
de los
Clientes

Amenaza de
Sustitucin

Fuente: Elaboracin Propia

2. Anlisis PEST: es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento


o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un
negocio13.
PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y
Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio, los
cuales se explican a continuacin:
Entorno Poltico (jurdico): Legislacin vigente, leyes y polticas relacionadas con el
mercado del negocio, regulacin del comercio exterior, estabilidad gubernamental,
etc.
Entorno Econmico: Ciclo econmico, Evolucin del PIB, Tipos de cambio
relacionados con el negocio, evolucin de precios relacionados con el mercado, nivel
de desarrollo, etc.
Entorno Social (cultural): Evolucin demogrfica, distribucin de la renta, cambios en
el estilo de vida que afectan al mercado del negocio, actitud consumista, patrones
culturales relacionados con el negocio, etc.

13

http://www.eduardoleyton.com/apuntes/An%E1lisis%20DOFA%20y%20an%E1lisis%20PEST.pdf

14

Entorno Tecnolgico: Gasto pblico en investigacin relacionado con el mercado


estudiado, preocupacin gubernamental y de la industria por la tecnologa, desarrollo
de nuevos productos, etc.
Lo anterior se puede ver en el Cuadro n12.
Cuadro n12: Anlisis PEST

Entorno
Poltico
(jurdico)

Entorno
Social
(cultural)

Mi
Proyecto

Entorno
Tecnolgico

Entorno
Econmico

Fuente: Elaboracin Propia


Adems de realizar un anlisis del medio externo del negocio, se debe desarrollar un
estudio del medio interno. Para esto, se utilizar la metodologa llamada Anlisis FODA
y el Modelo de la Cadena de Valor.
3. Anlisis FODA: describe la situacin competitiva de una empresa en su mercado
(situacin externa) y las caractersticas propias (situacin interna) de la misma 14. La
situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades,
mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas. La matriz incluida en el Cuadro n13 muestra de forma
didctica lo expuesto anteriormente.
Cuadro n13: Anlisis FODA
NEGATIVOS
Para alcanzar el objetivo

Origen
Externo
Atributo
s del
ambiente

Origen
Interno
Atributos
de la
empresa

POSITIVOS
Para alcanzar el objetivo

Fuente: Elaboracin Propia

14

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

15

4. Modelo de la Cadena de Valor: este modelo disgrega a la empresa en sus


actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos, y
las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes a menor
costo, o mejor que sus competidores15.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente
que desempea una empresa. Estos son los motores por medio de los cuales una
empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia
entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El
margen puede ser medido en una variedad de formas.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias son las actividades implicadas en la
creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como
asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa,
recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria, como se muestra a continuacin:
Logstica Interna: actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin
de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones: actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresin u operaciones de instalacin.
Logstica Externa: actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega,
procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por el
cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del
canal y precio.
Servicio: actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.

15

http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_8porter2.pdf

16

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector


industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como se muestra a
continuacin:
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificacin, contabilidad, finanzas, etc.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.


Desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo): obtencin, mejora y gestin de
la tecnologa.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
El modelo de la Cadena de Valor genrico se puede apreciar en el Cuadro n14.
Cuadro n14: Modelo de la Cadena de Valor

Fuente: http://finanbolsa.com/2010/10/26/%C2%BFque-es-la-cadena-de-valor/

5. Plan de Marketing: est compuesto por todas las acciones necesarias para alcanzar
un objetivo especfico de mercado. Debe contener la estrategia que se utilizar para
describir las cuatro P del marketing: Producto, Precio, Distribucin (Place) y
Promocin o Publicidad. Aunque el Plan de Marketing de un negocio no posee una
forma estndar, ya que depende de las caractersticas propias de cada empresa, en el
Cuadro n15 se muestran las etapas que se seguirn para su elaboracin.

17

Cuadro n15: Distintas etapas para la elaboracin de un Plan de Marketing

Fuente: Marketing en el siglo XXI, 3 Edicin.

Por ltimo, se debe realizar un anlisis econmico para saber si el negocio propuesto
es rentable, y viable con los recursos que se poseen. Para esto se desarrollar un Flujo
de Caja y se analizarn algunos indicadores econmicos.

6. Flujo de Caja: es la acumulacin neta de activos lquidos en un periodo determinado


y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa 16.
Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:
1. Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado de las
actividades econmicas de base de la compaa.
2. Flujos de caja de inversin: efectivo recibido o expendido considerando los gastos en
inversin de capital que beneficiarn el negocio a futuro.

16

http://es.wikipedia.org/wiki/Flujo_de_caja

18

3. Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como resultado de


actividades financieras, tales como recepcin o pago de prstamos, emisiones o
recompra de acciones y/o pago de dividendos.
La determinacin de los flujos de caja de una empresa y de los proyectos de inversin
tienen sentido en el contexto de la valoracin de los mismos, tanto en la perspectiva
financiera interna como en la externa. Es por esto que a la hora de entrar a determinar
las bondades econmicas de un proyecto, los inversionistas encuentran una variedad
de ndices financieros, siendo los ms utilizados los que se explican a continuacin 17:
Periodo de Recuperacin de la Inversin (PRI): como su nombre lo indica, los
inversionistas se interesan por el tiempo (generalmente en aos) que transcurre
hasta recuperar el flujo de caja invertido, va los flujos futuros de caja a valores
constantes.
Valor Presente Neto (VPN): considerado por algunos analistas como el ndice
apropiado para medir la bondad de un proyecto, en trminos de unidades monetarias
(u.m). El VPN, es la diferencia entre el valor presente de los flujos futuros de caja
(positivos negativos) y el flujo de caja de la inversin inicial. La diferencia anterior
puede ser cero, positiva o negativa. Si el VPN es cero, significa que el proyecto est
en equilibrio; si es positivo el inversionista ver incrementado su nivel de riqueza y si
es negativo, el proyecto destruye valor.
Tasa Interna de Retorno (TIR): su anlisis va parejo con el VPN. Esta tasa de
inters hace iguales el valor presente de los flujos futuros de caja positivos con el
valor presente de los flujos futuros de caja negativos de un proyecto. Lo anterior
significa que el VPN descontado a la TIR es igual a cero. La gran desventaja de la
TIR, se ubica en el supuesto, que todos los flujos futuros de caja se deben reinvertir
a esta tasa, lo cual niega toda posibilidad de reinversin a tasas de oportunidad.

6.

METODOLOGA

Se comenzar por describir las fuentes primarias y secundarias que se utilizarn para
obtener la informacin. Luego se explicar la metodologa que se usar en cada
captulo de la memoria.
Fuentes Primarias:
- Entrevistas a personas del rubro: se realizar una entrevista semi-estructurada a
personas de otras empresas dedicadas a la venta de amortiguadores. Se harn
preguntas relacionadas con precios de amortiguadores, empresas destacadas en la
industria, y tambin sobre el futuro de la industria.

17

http://www.gacetafinanciera.com/INDICAFFC.pdf

19

Estas entrevistas tienen como objetivo conocer aspectos de la Industria que no se


encuentran documentados y que slo poseen las personas que trabajan da a da
con esa informacin.
- Entrevistas a ejecutivos de la empresa: se realizarn entrevistas abiertas a las
personas que estn actualmente a cargo de dirigir Dvalos Chile, la cual est en
funcionamiento desde Enero, pero an no ha definido aspectos del negocio como los
Planes de Marketing, Operaciones, Recursos Humanos y Financiero, tarea asignada
a la alumna como Proyecto de Ttulo.
Especficamente se entrevistar a:

Karen Dvalos, Gerente General.


Fernando Espinoza, Gerente de Operaciones.
Jaime Echeverra, Gerente Comercial.

Estas entrevistas buscan conocer la visin de la empresa, lo que espera conseguir


en Chile y qu ventajas competitivas cree poseer para lograrlo.
- Encuestas a clientes potenciales: se realizarn encuestas para analizar y describir el
perfil de los clientes (cantidad de hombres versus mujeres, edad, etc) y
principalmente las encuestas buscarn identificar los atributos ms valorados por los
clientes a la hora de comprar amortiguadores (precio, calidad, cercana del local,
etc). Se utilizar el modelo para analizar las encuestas descrito en el Cuadro n16.

Cuadro n16: Modelo utilizado para las encuestas.


Formulacin del Problema

Revisin Bibliogrfica

Definicin de Objetivos
Recursos y
tiempo disponible

Delimitar las unidades:


Diseo de la muestra

Seleccin del tipo de


encuesta

Diseo del cuestionario

Administracin del cuestionario: trabajo de campo

Codificacin de preguntas y depuracin de cuestionario


Procesamiento y anlisis de datos

Fuente: Cea Dancona (1998).


20

Fuentes Secundarias:
- Aduana Chilena: los datos relacionados con las importaciones de amortiguadores,
autopartes y automviles se obtienen de la Aduana Chilena.
- Asociacin Nacional Automotriz de Chile (ANAC): De esta asociacin se pueden
obtener datos muy relevantes sobre la industria automotriz, como antigedad del
parque automotriz, marcas que compiten en el mercado, porcentaje de ventas, etc.
- Cmara Nacional de Comercio Automotriz de Chile (CAVEM): se obtienen datos que
complementan los entregados por la ANAC sobre la industria automotriz.
- Instituto Nacional de Estadsticas (INE): del INE se obtienen datos sobre la
poblacin, los cuales ayudan a estimar el tamao del mercado.
- Documentos de Internet: los documentos de internet sirven para complementar
informacin sobre cmo se desarrollan los planes de marketing, recursos humanos,
operaciones, etc.
Metodologa usada por captulo:
-

Anlisis del Medio Externo: se realizar un anlisis de Oportunidades y Amenazas


(pertenecientes al FODA), se desarrollar el modelo de las cinco fuerzas de Porter y
tambin se efectuar un anlisis PEST, obteniendo la informacin de documentos
de Internet y el INE.

Anlisis del Medio Interno: se analizarn las Fortalezas y Debilidades de la empresa


(pertenecientes al FODA) y se efectuar la Cadena de Valor de la empresa,
obteniendo la informacin de las entrevistas efectuadas a ejecutivos de la empresa.

Anlisis de Mercado: corresponde al anlisis de clientes, tamao de mercado y


competidores. El anlisis de clientes se realizar a travs de encuestas y bsqueda
de informacin en fuentes secundarias. El tamao del mercado se obtendr a travs
de los datos del Instituto Nacional de Estadsticas (INE), el Sistema de Impuestos
Internos (SII) y bsqueda de informacin en fuentes secundarias.
El mercado total se estimar utilizando la informacin del total de vehculos y
empresas comercializadoras de autopartes en todo Chile.
El mercado potencial ser acotado a Santiago y a un porcentaje menor del parque
automotor y empresas de regiones.
Finalmente, el mercado meta se estimar a partir de la capacidad de la empresa
para abastecer a este mercado potencial y de acuerdo a su estrategia de
crecimiento.

21

Por ltimo, el anlisis de la competencia se har a travs de entrevistas individuales


a personas del rubro y con bsqueda de informacin en fuentes secundarias.
-

Plan de Marketing: contempla la utilizacin de diferentes metodologas, las cuales


se detallan a continuacin:
Estrategia: se definir a travs de entrevistas personales a ejecutivos de la
empresa.
Producto: se realizarn encuestas a clientes potenciales.
Precio: se efectuarn entrevistas a personas del rubro y se buscar informacin
en fuentes secundarias.
Promocin: se desarrollarn entrevistas y bsqueda de informacin en fuentes
secundarias.
Plaza: se analizarn las encuestas realizadas a clientes potenciales y las
entrevistas a ejecutivos de la empresa.

Plan de Operaciones: se analizarn las entrevistas realizadas a personas del rubro


y las encuestas hechas a clientes potenciales.

Plan de Recursos Humanos: se har un anlisis de las entrevistas efectuadas a


personas de la industria y se buscar informacin en fuentes secundarias.

Plan Financiero: se confeccionar un Flujo de Caja para posteriormente realizar un


estudio de indicadores econmicos, un anlisis de sensibilidad y de escenarios. Los
valores utilizados en el flujo de caja se obtendrn de las entrevistas realizadas a
ejecutivos de la empresa, en el caso de la inversin e infraestructura, de las
encuestas realizadas a clientes y clientes potenciales, en el caso de la demanda
esperada y tambin se obtendrn valores de documentos de internet cuando
corresponda (sueldos, arriendos, etc).

22

7.

ANLISIS DE MERCADO

7.1 Tamao de Mercado


A continuacin se presenta el anlisis de mercado realizado para determinar el
mercado total, potencial y meta de la empresa Dvalos Chile.
De forma esquemtica y resumida, el mercado meta ser definido de la siguiente forma:
Cuadro n17: Mercado total, potencial y meta de Dvalos Chile

Mercado Total: Cantidad total de


vehculos con ms de dos aos de
antigedad y empresas dedicadas al
comercio de autopartes, en Chile.

Mercado Potencial: Cantidad total de


empresas dedicadas al comercio de
autopartes.

Mercado Meta: Empresas dedicadas


a la venta de autopartes, enfocadas
en el Consumidor Final, situadas
principalmente en Santiago.

Fuente: Elaboracin Propia

7.1.1 Mercado Total


El mercado total se obtuvo con los datos del Parque de Vehculos 2010, del Instituto
Nacional de Estadsticas (INE) y con las Estadsticas de Empresas disponibles en la
pgina de Servicio de Impuestos Internos (SII).
La cantidad de vehculos con ms de dos aos de antigedad en Chile con respecto al
2011, se obtuvo del informe del Parque Vehicular 201018, observando la cantidad total
de vehculos motorizados a finales del 2008, siendo este valor igual a 2.955.303.

18

www.ine.cl

23

El total de empresas dedicadas al comercio de autopartes en Chile se obtuvo


directamente de las Estadsticas de Empresas, bajo el tem Ventas de partes, piezas y
accesorios de vehculos automotores (3.766), sumando el nmero de empresas por
cada regin.
Lo anterior queda resumido en el Cuadro n18:
Cuadro n18: Mercado Total de Autopartes en Chile
Mercado Total
Vehculos de Chile: 2.955.303
Empresas de autopartes en Chile: 3.766
TOTAL = 2.959.069

Fuente: Elaboracin Propia

7.1.2 Mercado Potencial


Dado que la estrategia de Dvalos es ser una empresa Business to Business se
considera como mercado potencial la cantidad total de empresas dedicadas al comercio
de autopartes.
Lo anterior queda resumido en el Cuadro n19:
Cuadro n19: Mercado Potencial de Autopartes
Mercado Potencial
Empresas de autopartes en Chile: 3.766
TOTAL = 3.766

Fuente: Elaboracin Propia

7.1.3 Mercado Meta Actual


Dvalos Chile se enfocar en atender empresas dedicadas a la venta de autopartes,
enfocadas stas en el consumidor final y empresas que realicen instalaciones de
repuestos automotores. Esto se debe a que el dueo de Dvalos Chile tambin compr
la empresa Atlanta Ltda., la cual est orientada a la venta de amortiguadores
directamente a los consumidores finales.

24

Por otra parte, dado que Dvalos Chile tiene sus instalaciones en Santiago y es una
empresa nueva, su mercado meta inicial ser de un 5% para la Regin Metropolitana y
de un 2% en otras regiones19. Estos porcentajes en conjunto corresponden al 3,3% del
total de empresas chilenas y fueron definidos tomando en cuenta la experiencia de los
gerentes de Dvalos Chile en el mercado autopartista.
Segn la metodologa utilizada, el mercado meta queda definido en el siguiente cuadro:
Cuadro n20: Mercado Meta de Dvalos Chile
Mercado Meta
Empresas comercializadoras de autopartes en R.M: 1.656 * 5% = 83
Total empresas R.M

Empresas autopartistas en Otras Regiones: 2.110 * 2% = 42


Total empresas de
Otras Regiones

TOTAL = 125

Fuente: Elaboracin Propia

7.1.4 Proyecciones del Negocio


La evolucin de una empresa debe considerar el movimiento futuro que tendr la
industria en la cual se encuentra inmersa, y no slo la realidad actual del mercado.
Dado esto, la estimacin del mercado meta para el periodo de evaluacin se realizar
tomando en cuenta los siguientes factores:
Crecimiento del parque vehicular chileno: la Asociacin Nacional Automotriz de
Chile (ANAC), apoyada en datos del INE y en el anlisis del mercado, estim que
la cantidad de vehculos livianos en el 2012 llegar a 3,41 millones. Adems,
para el 2013, se estima que el parque de vehculos livianos alcanzar los 3,64
millones.
Por otra parte, aunque existe actualmente una incertidumbre sobre la situacin
econmica mundial, el presidente de la Cmara Nacional de Comercio
Automotriz, Carlos Dumay, dijo en una entrevista lo siguiente: El mercado de
autos usados tiene una caracterstica histrica muy especial: siempre, a pesar de
todas las crisis, de una u otra forma el mercado de vehculos usados crece,
nunca disminuye. La diferencia est en que en pocas de crisis crece muy poco,
un 1% o un 2%, y en condiciones normales puede crecer un 6% o ms.

19

El total de empresas para la Regin Metropolitana y para las otras regiones fue obtenido del Servicio de Impuestos Internos.

25

Agreg adems, que los mercados de vehculos nuevos y usados son


complementarios, ya que este es el nico negocio en que an existe el trueque,
es decir, se puede entregar un auto usado para comprar uno nuevo. En ningn
otro mercado se aceptan los productos usados para adquirir uno nuevo. Son
parte integral, uno depende del otro. Un auto nuevo, desde el minuto en que sale
del saln de ventas, pas a ser usado. Todos los das hay alguien que quiere
entregar su auto usado para adquirir uno cero kilmetro.
La informacin entregada permite concluir que se puede considerar un
crecimiento positivo del mercado meta para el periodo de evaluacin, ya que el
crecimiento del parque vehicular repercute directamente en el crecimiento del
mercado autopartista.
Crecimiento en la participacin de mercado de Dvalos: como se indic
anteriormente, la empresa pretende obtener el primer ao slo un 3,3% de
participacin de mercado. Sin embargo, dada la estrategia de la empresa, se
espera que este porcentaje aumente a un 15% para el final del periodo de
evaluacin. Los valores y la argumentacin de este crecimiento sern expuestos
en detalle ms adelante, cuando se entregue la informacin de la estimacin de
la demanda.

26

7.2 Anlisis de la Competencia


Existen ciertas caractersticas que definen a las empresas consideradas como
competencia directa de Dvalos Chile, ya que no es correcto agrupar bajo este
concepto a todas las empresas que posean un porcentaje del mercado, pues stas
difieren segn su tamao, marcas ofrecidas, tipos de repuestos y segmentos objetivos.
Bajo este contexto, la competencia de Dvalos Chile presenta, en general, las
siguientes caractersticas:

Son importadores directos, es decir, no compran sus productos a empresas que


traen amortiguadores desde otros pases, sino que realizan sus pedidos ellas
mismas.

Atienden a ms de una marca de vehculos, ya que las empresas dedicadas a


una sola marca suelen ser las encargadas de los repuestos originales a las
cuales se acude cuando se tiene garanta y no hacen parte del mercado meta
de Dvalos Chile.

Poseen vendedores en gran parte del pas. Esta caracterstica slo la poseen
las empresas que son la competencia ms fuerte de Dvalos Chile, es decir,
las que generan ms volumen de ventas de amortiguadores.

Empresas cuya venta a Retail representa menos del 5% del total20, es decir,
empresas que son Business to Business al igual que Dvalos Chile.

Empresas que venden entre USD$20.000 y USD$100.000 al mes en


amortiguadores, ya que se es el foco de Dvalos Chile y su competencia
directa debe manejar un mnimo de stock y venta de ese producto.

20

Al igual que en el caso de Dvalos Chile, este pequeo porcentaje se debe a que no se le niega la venta de productos a ningn
cliente, independiente de si ste es o no una empresa.

27

Dado lo anterior, se presenta un cuadro con la principal competencia de Dvalos Chile:


Cuadro n21: Principal competencia de Dvalos Chile

IMPORTADOR

MARCAS DE
AMORTIGUADORES

VALOR
IMPORTADO EN
2010 ($USD CIF)

UNIDADES
PROMEDIO
IMPORTADAS
2010

VENTAJA DE
DVALOS

DESVENTAJA DE
DVALOS

IMPORTADORA
BICIMOTO LTDA.

Unicorn

841.844

210.000

Reconocimiento
de marca

Precio ms alto

EMASA, EQUIPOS
Y MAQUINARIAS
S.A.

Kayaba
HMZ

359.714

32.230

Mayor cobertura
de mercado

Emasa est mejor


posicionada en el
mercado chileno, ya
que posee ms aos
en funcionamiento

GABTEC S.A.

Gabriel
CORVEN

1.655.335

320.000

Reconocimiento
de marca

Poco tiempo de
funcionamiento en el
mercado chileno

DERCO S.A.

KAYABA

465.023

58.000

Mayor cobertura
de mercado

Derco posee mejor


posicionamiento en
el mercado chileno

IMPORT ALSACIA
S.A.

OLIMITA

700.724

220.850

Mayor Cobertura
y reconocimiento
de marca

Precio ms alto

REFAX CHILE S.A.

ATSUKI

904.979

217.380

Mayor calidad de
los productos
ofrecidos

Precio ms alto

Fuente: Elaboracin Propia


Al analizar este cuadro, se puede observar que la gran desventaja que posee Dvalos
Chile frente a su competencia es el precio de sus productos. Sin embargo, la calidad
que poseen los amortiguadores Monroe, respalda el precio que tienen asociado y hace
posible que stos se vendan sin problemas en el mercado chileno, consiguiendo
adems un margen de ventas mayor, debido a su precio.
Por otra parte, la poca permanencia que tiene Dvalos en Chile, hace que otras
empresas se encuentren mejor posicionadas en el mercado. Dado esto, se deber
contemplar en el Plan de Marketing una estrategia que haga posible su rpido
conocimiento dentro del mercado chileno.

28

8.

ANLISIS DEL MEDIO EXTERNO

8.1 Modelo de las cinco fuerzas de Porter


Se confeccion el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para Dvalos Chile. Esta
informacin fue obtenida de las entrevistas con participantes del mercado y de
investigaciones disponibles en fuentes secundarias. A continuacin se muestra el
detalle del modelo:
Amenaza de nuevos participantes (ALTA): el mercado chileno de autopartes
conformado por empresas comercializadoras de repuestos ha presentado un
enorme aumento los ltimos aos, debido principalmente al crecimiento del parque
automotor, el cual cuenta con ms de 30 marcas de vehculos pesados y ms de 55
marcas de automviles. Esta diversidad implica contar con una industria de
reposicin, complementaria a las de las marcas, muy desarrollada y competitiva. A
este respecto se puede mencionar cifras de un estudio realizado por la empresa
Proyecta Ltda., basado en estadsticas del Servicio Nacional de Aduanas, el cual
estableci que durante el ao 2010 se importaron alrededor de US$ 705 millones
de dlares en repuestos para automviles, camiones y buses. De ese total, US$
423 millones, el 60%, corresponde a repuestos alternativos y US$ 281, el 40%, a
originales21.
Por otra parte, los Tratados de Libre Comercio que posee Chile con importantes
pases fabricantes de repuestos tales como China, Corea, Estados Unidos, Suiza y
Noruega facilitan la importacin de los mismos, favoreciendo as la entrada de
nuevas empresas al mercado.
Intensidad de rivalidad entre competidores (ALTA): existe un gran nmero de
empresas que se dedican al comercio de repuestos automotores (3.766 empresas
segn el Sistema de Impuestos Internos), lo cual aumenta la competitividad del
mercado.
Estas compaas deben buscar constantemente nuevas formas de diferenciarse, ya
que la mayora comercializa repuestos para ms de una marca de vehculo y
ofrecen precios y productos similares. Dado esto, el servicio entregado y la calidad
de los productos son factores decisivos para ganar una mayor participacin de
mercado.
Poder de negociacin de los proveedores (MEDIA - BAJA): lo primero que se debe
tener en cuenta al analizar el poder de negociacin de los proveedores, es que el
mercado chileno de autopartes es abastecido en un 90% por insumos extranjeros.

21

http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/destacadas/detalle/index.asp?idnoticia=20111110862715&idcuerpo=001

29

La SOFOFA (Sociedad de Fomento Fabril) cifra en aproximadamente un 10% la


contribucin en ventas de las empresas chilenas fabricantes de autopartes22.
Estas empresas se dedican a la fabricacin de vidrios y productos similares, por lo
que no sern analizadas, ya que no pertenecen al mismo mercado que Dvalos
Chile (amortiguadores).
Esta dependencia de insumos extranjeros aumenta el poder de negociacin de los
abastecedores, ya que los precios se determinan en los mercados internacionales y
stos van ganando reconocimiento y participacin a medida que mejoran su
conocimiento del mercado chileno. Sin embargo, la amplia variedad de proveedores
y los Tratados de Libre Comercio disminuyen este poder, permitiendo a las
empresas comercializadoras chilenas elegir sus productos dentro de una gran gama
de precios, calidad y marcas disponibles23.
Poder de negociacin de los clientes (MEDIA - ALTA): la decisin de compra por
parte de los clientes (empresas comercializadoras de repuestos enfocadas en el
consumidor final) se hace teniendo en cuenta el precio y la calidad de los productos;
sin embargo, el poder se logra cuando se convierten en clientes frecuentes, por lo
que la periodicidad y el volumen de los pedidos son determinantes de este factor.
Por otra parte, la oferta es alta y variada, por lo que los clientes pueden escoger sus
productos entre varias alternativas, las cuales varan en precio, calidad y tiempo de
despacho24.
Finalmente, un factor importante para los clientes al momento de realizar sus
pedidos, son las opciones de financiamiento que ofrecen las empresas, por lo que si
sta dispone de descuentos, pagos a plazo y otros medios, ganar poder en la
negociacin con el cliente.
Amenaza de Sustitucin (BAJA): los amortiguadores son indispensables en todo
tipo de vehculo, por lo que no existe la posibilidad de sustituirlos por productos
similares (competencia indirecta), slo por marca, lo cual se considera como
competencia directa y ya fue analizado.

22

www.sofofa.cl
http://antiguo.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo8777DocumentNo7242.PDF
24
http://antiguo.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo8777DocumentNo7242.PDF
23

30

A continuacin se presenta una tabla con el resumen de las cinco fuerzas de Porter:
Cuadro n22: Modelo de las 5 fuerzas de Porter para el mercado de autopartes
chileno
Fuerza
Competitiva

Intensidad

Amenaza de
Nuevos
Participantes

ALTA
El crecimiento del mercado chileno y el gran nmero de marcas
disponibles en todo tipo de vehculos automotores, hacen que el
mercado de autopartes sea atractivo.
TLC con importantes pases fabricantes favorecen la importacin
de productos.

Intensidad de ALTA
Gran nmero de empresas comercializadoras de autopartes
Rivalidad
aumentan la competitividad del mercado.
entre
El servicio entregado y la calidad de los productos son factores
Competidores
decisivos para ganar una mayor participacin de mercado
Poder de
Negociacin
de los
Proveedores

MEDIA - BAJA
Dependencia del mercado a insumos importados aumenta poder
de proveedores, ya que los precios se determinan en los
mercados internacionales.
Gran nmero de proveedores y TLC permiten amplia variedad de
productos para eleccin de compra, disminuyendo el poder de los
abastecedores.

Poder de
Negociacin
de los
Clientes

MEDIA - ALTA
La determinacin de compra se hace teniendo en cuenta el precio
y la calidad; sin embargo, el poder se logra por volumen y
periodicidad de compra.
Oferta amplia y variada permite a los clientes seleccionar sus
productos entre varias alternativas, dependiendo del precio, la
calidad y el tiempo de despacho.
Adems del precio priman la financiacin en la eleccin de compra
del cliente.

Amenaza de
Sustitucin

BAJA
Productos necesarios para todo tipo de automviles, sin que exista
la posibilidad de sustituirlos por productos similares, slo por
marca.

Fuente: Elaboracin Propia

31

8.2 Anlisis PEST


Se realiz un Anlisis PEST del entorno de Dvalos Chile. La informacin se obtuvo de
la Asociacin Nacional Automotriz de Chile (ANAC) y de la Cmara Nacional de
Comercio Automotriz de Chile (CAVEM).
A continuacin se presenta el detalle de este anlisis:
Factor Poltico: A partir de Abril del 2011 comenz a regir el Plan de Prevencin y
Descontaminacin Atmosfrica (PPDA) elaborado en conjunto por el Ministerio de
Transportes y Telecomunicaciones y el Ministerio del Medio Ambiente para
contribuir a la descontaminacin de la Regin Metropolitana.
Este plan, en caso de los vehculos nuevos, consiste en exigirles que cumplan con
la norma de emisiones Euro IV, la cual es sustancialmente ms limpia que la Euro
III que funcionaba desde Septiembre 2002 y que seguir vigente para todos los
vehculos nuevos que se vendan fuera de la Regin Metropolitana. La Euro IV
rebaja en un 57% la emisin de monxido de carbono, en un 50% la de
hidrocarburos, y casi en la misma proporcin la de xido nitroso, adems de ser
casi un 80% ms limpia en material particulado25.
En el caso de vehculos usados, el plan consiste en definir estndares de emisin
ms rigurosos para estos vehculos, los que sern exigidos al momento de realizar
su revisin tcnica26. Adems, se continuar con el subsidio a la chatarrizacin de
camiones antiguos, de manera de facilitar la renovacin de la flota.
En ambos casos (vehculos nuevos y antiguos), las medidas son positivas para el
mercado de repuestos, ya que para los vehculos nuevos, los precios de stos se
vern naturalmente afectados, porque vendrn con una innovacin tecnolgica,
citando al presidente de la Cmara Nacional de Comercio Automotriz (CAVEM),
Carlos Dumay, lo cual incentiva la venta de vehculos usados.
Asimismo, la medida a los vehculos usados tambin resulta beneficiosa para el
mercado de los repuestos, ya que al exigirles mayores estndares al momento de
realizar la revisin tcnica, los dueos se vern en la necesidad de mejorar la
calidad de sus repuestos.
Por otro lado, en Chile existe la prohibicin de ingresar autos usados al pas, ley
que rige desde el 27 de Diciembre de 1985 cuando se estableci el nuevo rgimen
legal para la industria automotriz. De anularse esta ley, el mercado de los repuestos
se vera sustancialmente beneficiado, aunque dado el alto nmero de ventas de
vehculos usados que ya existe en el pas, la eliminacin de esta ley no se
contempla en un futuro cercano.
25

http://diario.latercera.com/2011/04/03/01/contenido/negocios/27-64495-9-la-euro-4-llega-a-chile-y-promete-autossubstancialmente-mas-limpios.shtml
26
http://www.mtt.gob.cl/prontus_mtt/site/artic/20100408/pags/20100408161119.html

32

Finalmente, los Tratados de Libre Comercio existentes con Estados Unidos, China,
Corea, Noruega y Suiza, pases fabricantes de amortiguadores, favorecen el
marcado de Autopartes, ya que permite traer mercadera sin pagar aranceles.
Factor Econmico: En el mercado interno la situacin econmica es estable, y el
crecimiento promedio del ao 2011 fue aproximadamente un 6,5%. Este
crecimiento bajar a un 4% el 201227, segn la Organizacin para la Cooperacin y
el Desarrollo Econmico (OCDE), debido a la incertidumbre exterior, por lo que se
debe tener cautela al momento de importar y observar cambios en el consumo
interno.
Por otra parte, la flexibilizacin y la oferta de crditos con productos especficos
para el sector automotor, continan y sustentan el crecimiento de las ventas de
vehculos nuevos y usados28, favoreciendo al mercado de Autopartes.
En el mbito externo, la crisis de la Eurozona se ha extendido y profundizado, con
desconfianza en la situacin fiscal, bancaria y econmica.
En Estados Unidos, los ltimos indicadores han mejorado respecto a lo proyectado,
sin embargo se espera un largo periodo de bajo desempeo.
Las proyecciones para el mercado automotor dependern de la evolucin en la
economa chilena y especialmente en las economas desarrolladas, donde los
riesgos son mayores. Adems se debe observar el impacto en el valor del dlar y
en la confianza de empresarios y consumidores29.
Factor Social: El GSE ABC1 posee cerca del 40% del total de vehculos, mientras
que el 60% est en manos del resto de los GSE, donde el quintil ms pobre posee
slo el 7%. Lo anterior, unido al aumento de los vehculos usados muestra que
nuevos GSE se estn introduciendo en ese mercado, lo cual es favorable para la
empresa.
Factor Tecnolgico: El gobierno chileno no invierte en tecnologa relacionada con el
mercado de autopartes, por lo que el mercado local es abastecido en su mayora
por productos importados. Lo anterior, unido a los tratados de libre comercio con
pases con alta inversin en tecnologa asociada al Mercado de Autopartes,
favorecen a la empresa.

27

http://www.df.cl/ocde-economia-chilena-crecera-un-6-5-en-2011-y-un-4-en-2012/prontus_df/2011-11-28/132621.html
www.anac.cl
29
www.anac.cl
28

33

En el Cuadro n 23 se muestra un resumen del anlisis PEST:


Cuadro n23: Anlisis PEST de la Industria de Autopartes en Chile

Factor

Descripcin

Poltico

Normas y mecanismos para sacar vehculos ms


contaminantes y antiguos de circulacin incentivan la
compra de vehculos usados, lo cual es beneficioso para el
mercado de Autopartes.
Tratados de Libre Comercio favorecen el mercado de
Autopartes, ya que permite traer mercadera sin pagar
aranceles.

Econmico

Se debe tener cautela al momento de importar y observar


cambios en el consumo interno del pas, debido a la
incertidumbre del mercado exterior, aunque la situacin
econmica del pas es estable.
La flexibilizacin y la oferta de crditos favorecen la compra
de vehculos usados, lo cual es positivo para el mercado de
Autopartes.

Social

El GSE ABC1 posee cerca del 40% del total de vehculos,


mientras que el 60% est en manos del resto de los GSE,
donde el quintil ms pobre posee slo el 7%. Lo anterior,
unido al aumento de los vehculos usados muestra que
nuevos GSE se estn introduciendo en ese mercado, lo
cual es favorable para la empresa.

Tecnolgico

El gobierno chileno no invierte en tecnologa relacionada


con el mercado de autopartes, por lo que el mercado local
es abastecido en su mayora por productos importados. Lo
anterior, unido a los tratados de libre comercio con pases
con alta inversin en tecnologa asociada al Mercado de
Autopartes, favorecen a la empresa.

Fuente: Elaboracin Propia

34

8.3 Anlisis de Oportunidades y Amenazas


Se realiz un anlisis de oportunidades y amenazas del ambiente externo, los cuales
pertenecen a la matriz conocida como FODA.
A continuacin se presenta el anlisis de ambos factores:
Oportunidades:
En ventas de vehculos usados, la marca nmero uno en participacin es
Chevrolet, con un 15,6%30, como se puede ver en Cuadro n24. Esto
representa una gran oportunidad para Dvalos Chile, ya que Monroe es
fabricante de los amortiguadores de importantes marcas, entre ellas
Chevrolet, por lo que puede ofrecer los repuestos originales a un menor
precio (ya que se usa la marca Monroe y no Chevrolet en los
amortiguadores).
Cuadro n24: Participacin de mercado por marca de vehculos usados (2011)

Fuente: Informe CAVEM N100


30

Informe CAVEM N100, www.cavem.cl

35

Aunque el 2012 se proyecta con incertidumbre debido los problemas que


existen actualmente en Europa y Estados Unidos, el Director General de
Peugeot Chile, Christian Monier, piensa que en el futuro, el Mercado
Automotor debera seguir fuerte. En una entrevista l dijo: Yo no veo
razn para que el mercado automotor caiga o se desacelere, porque si
miramos la relacin habitantes por auto, considerando el PIB per cpita,
todava Chile est un poco atrs. Un pas con un nivel de ingreso similar,
tiene cuatro habitantes por auto. En cambio, en Chile sigue cerca de
seis31.
Lo anterior muestra la capacidad de crecimiento que tiene todava el
mercado automotor, lo cual es positivo para el mercado de los repuestos,
ya que ambos son complementarios.
Si se comparan los precios de los repuestos originales (los que utilizan la
marca del vehculo) con los alternativos (puede o no ser del mismo
fabricante que los originales), se observan grandes diferencias, ya que en
el caso de los amortiguadores, los precios de los repuestos originales
fluctan entre 20 y 900 dlares, mientras que en el caso de los repuestos
alternativos, los precios van de 10 a 300 dlares, dependiendo del
modelo32.
Dvalos Chile puede utilizar esto en su favor, ya que Monroe es fabricante
de repuestos originales, pero al no utilizar la marca del vehculo, sus
precios son ms accesibles.
Amenazas: al analizar el ambiente externo, se deben considerar los siguientes
acontecimientos que representan amenaza para el buen funcionamiento de Dvalos
Chile:
El ao 2011 finaliz con un alto nivel de incertidumbre con respecto a la
economa mundial. La crisis de la Eurozona se ha extendido y
profundizado, generando desconfianza en la situacin fiscal, bancaria y
econmica. Por otro lado, existe una alta volatilidad de los mercados
mundiales, con aumento de los precios por riesgo y liquidez. Todo lo
anterior ha provocado que la actividad en Chile haya evolucionado por
debajo a lo proyectado, aunque la demanda interna contina dinmica 33.
Dada esta situacin, las cifras proyectadas para el mercado automotor en
el 2012 presentan un leve descenso con respecto al 2011 como se puede
ver en el Cuadro n 25, aunque estas variaciones se consideran normales
para cualquier mercado.

31

Entrevista al diario Estrategia, 01 de Diciembre del 2011.


Dato entregado por CAREP (Cmara Chilena de Comercio de Repuestos y Accesorios Automotrices)
33
Informe Mercado Automotor 2011, ANAC.
32

36

Cuadro n25: Proyecciones de ventas para el mercado automotor en el 2012

Fuente: Informe Mercado Automotor 2011, ANAC.


El ndice de percepcin de la economa (IPEC) del mes de Diciembre del
2011 se mantuvo en niveles pesimistas completando 11 meses
consecutivos por debajo de la lnea de optimismo34.
El clima de desconfianza que muestra el IPEC al finalizar el ao, se
relaciona con dos variables clave:
a) Las perspectivas de empleo se mantienen bastante dbiles (el ndice de
perspectivas de empleo cierra el ao en 43.8 puntos, 6.2 puntos bajos de
la lnea de optimismo)
b) Se observa un mayoritario temor inflacionario (un 57% de la poblacin
cree que el precio de las cosas subir sustancialmente dentro de los
prximos 12 meses). Este temor puede relacionarse con las persistentes
alzas que se han observado en los precios de los alimentos y
combustibles durante el 2011.
Dado lo anterior, se debe tener cautela al momento de estimar la demanda
para el ao 2012 y considerar estos factores al momento de importar.

34

www.adimark.cl

37

En el Cuadro n26 se presentan las conclusiones obtenidas sobre estos dos factores.
Cuadro n26: Oportunidades y Amenazas del mercado chileno de Autopartes

Factor

Conclusiones
Participacin nmero uno de la marca Chevrolet en el
mercado de los vehculos usados es una oportunidad para
Dvalos Chile, ya que Monroe es fabricante de los
amortiguadores de esa marca.

Oportunidades

Capacidad de crecimiento del mercado automotor chileno


est directamente relacionada con el crecimiento del
mercado de los repuestos.
Diferencias entre precios de repuestos originales y
alternativos son positivas para Dvalos, ya que posee una
marca que es fabricante de importantes marcas de autos y
puede ofrecer la misma calidad de los repuestos originales
a un menor precio.

Amenazas

Incertidumbre en el mercado externo perjudica las ventas


proyectadas de vehculos y por ende de repuestos
automotrices.
Temor inflacionario observado en el ndice IPEC de
diciembre del 2011, se debe tomar en cuenta al momento
de estimar la demanda esperada para los prximos aos.

Fuente: Elaboracin Propia

38

9.

ANLISIS DEL MEDIO INTERNO

9.1 Anlisis de Fortalezas y Debilidades


Se realiz un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa, lo cual completa la
matriz FODA.
A continuacin se presenta el anlisis de ambos factores:
Fortalezas:
La principal fortaleza de Dvalos reside en su alianza con la marca
Monroe, la cual es conocida por su calidad a nivel mundial, y es la marca
fabricante de los amortiguadores de importantes marcas de autos, tales
como Ford, Chevrolet, Fiat y Chrysler. Esto le entrega a Dvalos la
capacidad abastecer a todos los segmentos con una sola marca y poder
entregar la calidad de los repuestos originales al precio de repuestos
alternativos.
Adems, Monroe no exige un contrato de exclusividad, lo cual es
beneficioso para la empresa, ya que puede decidir sus importaciones
observando los movimientos del mercado, teniendo as la posibilidad de
comprar amortiguadores de otras marcas tambin.
Otra fortaleza de Dvalos es su equipo de trabajo, ya que los principales
cargos de la empresa estn ocupados por personas con ms de veinte
aos de experiencia en el mercado de Autopartes, las cuales fueron
escogidas por el dueo de la empresa, Lcio Dvalos, quien posee un
amplio conocimiento de la industria y ha logrado que su compaa sea una
de las ms grandes en el Per.
Dvalos tambin posee la capacidad de adaptarse a la realidad actual del
pas, afrontando el aumento de repuestos chinos y vindolo como una
oportunidad de acercarse a otro segmento en vez de mirarlo como una
amenaza, decidiendo as importar tambin amortiguadores de este origen.
La empresa utiliza el reducido nmero de trabajadores en altos puestos a
su favor, eliminando de esta forma jerarquas y permitiendo la toma de
decisiones tcticas y operacionales de forma rpida, adecundose as al
dinamismo del mercado.
Por ltimo, Dvalos posee vendedores capacitados y presentes en todo
Chile y les entrega flexibilidad horaria para que stos puedan trabajar con
otras marcas de repuestos (que no sean amortiguadores) al mismo
tiempo.
39

Debilidades:
La principal debilidad que posee actualmente Dvalos Chile consiste en la
importacin de un solo tipo de repuesto: el amortiguador. Esto, perjudica
su competitividad frente a otras empresas que comercializan variados
tipos de repuestos. Sin embargo, se debe recordar que esta debilidad
debera ser momentnea, porque ya est contemplado en la estrategia de
Dvalos la importacin de otros productos automotores.
Por otra parte, el poco tiempo que lleva la empresa en el mercado chileno,
tambin representa una debilidad, ya que todava no se encuentra en la
mente inmediata (Top of mind35) de sus clientes potenciales. Es por esto
que el plan de Marketing debe tomar esto en consideracin y se deben
elegir canales de difusin que ayuden a que la empresa se haga conocida
en el mercado.
En el Cuadro n27 se presentan las conclusiones obtenidas sobre estos dos factores.
Cuadro n27: Fortalezas y Debilidades de Dvalos Chile
Factor

Conclusiones
Alianza con Monroe permite abarcar todos los segmentos
del mercado con una sola marca, a diferencia de otras
empresas.

Fortalezas

Trabajadores con ms de veinte aos de experiencia en el


mercado de Autopartes respaldan las decisiones
estratgicas de la empresa.
Capacidad de adaptacin permite ver la importacin de
amortiguadores chinos como un nuevo segmento a
abastecer y no como una amenaza.
Cobertura nacional permite atender a un mayor nmero de
clientes que empresas que slo poseen fuerza de venta en
Santiago.

Debilidades

Importacin de slo un tipo de repuesto dificulta la


generacin de ingresos, ya que si se tuviera ms variedad
se lograra ms trfico de clientes.
Poco tiempo de funcionamiento de la empresa en Chile
hace que sta tenga que invertir ms en su plan de
marketing para lograr el posicionamiento deseado.

Fuente: Elaboracin Propia

35

http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/igomeze/9.htm

40

9.2 Modelo de Cadena de Valor


Se confeccion la Cadena de Valor de Dvalos Chile, identificando sus actividades
primarias y de apoyo.
A continuacin se entrega el detalle del modelo:
- Actividades Primarias:
Logstica Interna: en este mbito se debe tener principal cuidado en realizar
correctamente la estimacin de amortiguadores que se necesitarn en los prximos
tres meses para que no ocurran quiebres de stock, ya que, desde que se realiza el
pedido, la mercadera se demora aproximadamente 45 das en llegar a la bodega.
Valor agregado de Dvalos: contemplar un stock de seguridad en cada importacin
realizada para asegurar disponibilidad de los productos y para estar protegidos frente
a posibles demoras en las llegadas de los prximos pedidos.
Operaciones: en este punto Dvalos entrega valor a travs de la calidad de sus
productos, la cual es avalada por los siguientes certificados:
- ISO 9001 versin 2000 por IRAM e IQNet
- ISO/TS16949 versin 2002 por FCAV
- ISO 14001 versin 2004 por IRAM e IQNet
Estos certificados cumplen la funcin de revisin de productos defectuosos, ya que
los amortiguadores vienen sellados y Dvalos no puede revisarlos, pues esto
significara abrir cada caja, gastando tiempo valioso y haciendo que stos pierdan su
sello de producto nuevo.
En general, uno de cada diez mil amortiguadores Monroe viene defectuoso, por lo
que se disminuye al mximo el porcentaje de reclamos y devoluciones36.
Logstica Externa: Dvalos externaliza el transporte de mercadera a sus clientes,
logrando con esto:
- Disminuir costos y entregar precios competitivos: la calidad superior de los
amortiguadores Monroe hace que stos tengan naturalmente un precio mayor que el
promedio, el cual tendra que ser an mayor si Dvalos pagara el transporte de los
mismos.
- Enfocarse en su actividad principal, es decir, dedicarse a la venta y captura de
nuevos clientes.
- Entregar libertad a cada cliente para que stos puedan acceder a descuentos que
poseen con empresas de transportes: dado que los clientes de Dvalos son
empresas que comercializan amortiguadores y otros tipos de repuestos, la mayora
de ellos optan por tener convenios con empresas de transporte, para recibir de un
mismo medio, todos sus pedidos.
36

Las devoluciones y los reclamos son prcticamente nulos.

41

Mercadotecnia y Ventas: en este tem la empresa crea valor a travs de su


capacidad de abastecer a todos los modelos/marcas del mercado chileno.
Las ventas se consiguen dando a conocer aun ms la calidad asociada a los
amortiguadores Monroe y siendo especialistas en amortiguadores, ya que, a
diferencia de otras empresas, Dvalos Chile slo se dedica a la comercializacin de
este producto.
Por otra parte, Dvalos entrega precios especiales a sus clientes segn su volumen y
periodicidad de compra. Adems, se ofrecen facilidades de pago, pudiendo el cliente
realizar tres pagos a 30, 60 y 90 das. Tambin se realizan descuentos a clientes que
pagan al contado y se entregan Gift Cards a clientes Premium.
La fuerza de venta es el principal medio para promocionar los productos, ya que son
ellos quienes tienen el contacto directo con el cliente. Es por esto que la empresa se
preocupa por tener vendedores que cuenten con ms de 20 aos de experiencia en
el mercado de repuestos y les ofrece incentivos por las ventas que stos realicen.
Todo lo anterior hace que la oferta de Dvalos Chile sea completa, variada y
especializada en amortiguadores.
Servicio: el servicio entregado por Dvalos a sus clientes contempla adems
capacitaciones y charlas motivacionales para que stos puedan aprender a obtener
el mayor margen posible de ganancia con la venta de amortiguadores Monroe.
Por otra parte, todos los productos comercializados por Dvalos Chile tienen la
garanta legal de 90 das extendida a 180 das para garantizar la calidad de sus
productos y asegurar un ptimo servicio de post venta.

- Actividades de Apoyo:
Infraestructura de la organizacin: el local se encuentra ubicado en la calle 10 de
Julio, la cual es conocida como el principal lugar para comprar repuestos de
vehculos en Santiago. Esto presenta una ventaja para Dvalos y sus principales
clientes, ya que stos pueden visualizar a Dvalos como una bodega propia a la
que pueden acceder rpidamente en caso de quiebre de stock, evitando la prdida
de clientes. Adems, no deben esperar o pagar por el despacho, ya que la cercana
facilita el traslado de la mercadera.
Por otra parte, Dvalos Chile tambin dispone de una bodega en la calle 10 de Julio,
en la cual se guardan productos que presentan una rotacin aproximada de tres
meses (productos Fast moving) y otros de una rotacin aproximada de seis meses
(productos Low moving).
En otras regiones no se posee un lugar fsico y las ventas se concretan a travs de
vendedores que realizan visitas a los clientes.
Direccin de recursos humanos: se trabaja con vendedores en todo el pas, los
cuales reciben comisiones por las ventas logradas.

42

La seleccin de los vendedores exige que stos posean experiencia en el mercado


de autopartes y adems les da la flexibilidad de poder trabajar con otras marcas de
repuestos (sin que stas puedan ser de amortiguadores), debiendo stos cumplir con
un mnimo de visitas a los clientes de Dvalos en el mes.
Por otra parte, la direccin de Dvalos Chile se encuentra en manos de personas
que cuentan con ms de 20 aos de experiencia en el mercado de autopartes.
Desarrollo de tecnologa: la empresa cuenta con un sistema computacional que
permite ingresar los productos en sistema, emitir facturas y boletas y adems llevar
la contabilidad de la empresa, logrando as tener la informacin centralizada y
disponible rpidamente.
Abastecimiento: se realizan pedidos trimestrales segn planificacin y estimacin de
demanda, realizando los pagos en letras bancarias a 60, 90 y 180 das.
En el Cuadro n 28 se visualiza la cadena de valor de Dvalos Chile:

Cuadro n28: Cadena de Valor de Dvalos Chile

Cadena de Valor de Dvalos Chile


Instalaciones de la empresa favorecen comunicacin con el cliente
Fuerza de venta visita peridicamente a los clientes
Sistema administrativo de informacin

Infraestructura

Incentivos ventas
Personal calificado
Trabajo flexibilizado

Direccin de la empresa en personal con ms de 20


aos de experiencia en el mercado

G. Humana

Vendedores en todo
el pas

Desarrollo
Tecnolgico

Sistema computacional de acuerdo a las necesidades de la empresa y que permite tener la informacin centralizada

Abastecimiento

Pedidos peridicos segn planificacin


y estimacin de demanda

Manejo de
mercadera
que asegura
disponibilidad
de los
productos

Logstica
de
Entrada

Certificaciones
de calidad que
permiten
disminuir al
mximo la
cantidad de
productos
defectuosos

Operaciones

Bodega centralizada y en
buena ubicacin
Entrega rpida y
oportuna a
clientes de
Regin
Metropolitana

Relaciones confiables y de gran calidad con


proveedores

Calidad de la fuerza de venta

Promociones y descuentos por


volumen y periodicidad de compra
Amplia variedad de productos y precios

Pedidos en
regiones
cumplen con
solicitudes de
traslado de los
clientes

Logstica
de
Salida

Grandes facilidades de crdito a


compradores
Oferta completa, variada y
especializada en amortiguadores

Mercadeo y Ventas

Capacitaciones y charlas
motivacionales a clientes
interesados

Garanta de
productos
extendida a 180
das para
garantizar su
calidad

Servicio

Fuente: Elaboracin Propia

43

10. PLAN DE MARKETING


10.1 Elaboracin y Anlisis de Encuesta a clientes potenciales
Elaboracin de la encuesta
Se desarroll una encuesta, la cual tena como objetivo identificar los atributos ms
valorados por los clientes al momento de realizar sus pedidos de amortiguadores, y
adems conocer las caractersticas generales de los clientes existentes y potenciales
de Dvalos Chile. Esto, con el fin de alinear la estrategia de Dvalos y sus 4P con los
resultados entregados por la encuesta.
El tamao de la muestra se eligi tomando en consideracin dos aspectos:
- Primer aspecto: una de las consecuencias de la Ley de los Grandes Nmeros 37 es
que al realizar una encuesta a un grupo al azar de una poblacin, el promedio de las
respuestas de este grupo tendern a reflejar la mediana de toda la poblacin. Dado
esto, se puede realizar la encuesta a un subconjunto del mercado total de Dvalos
Chile, siempre y cuando esta muestra sea aleatoria, y aun as los resultados reflejarn
el sentir aproximado de toda la poblacin.
- Segundo aspecto: el Teorema Central del Lmite 38 enuncia que la distribucin de
muestreo de la media se aproxima a una normal al incrementarse el tamao de la
muestra, la cual no necesita ser muy grande para que esta aproximacin se considere
vlida. Los estadsticos utilizan la distribucin normal como una aproximacin a la
distribucin de muestreo siempre que el tamao de la muestra sea al menos de 30,
pero la distribucin de muestreo de la media puede ser casi normal con muestras
incluso de la mitad de ese tamao. La importancia de este teorema es que permite usar
estadsticas de muestra para hacer inferencias con respecto a los parmetros de
poblacin sin saber nada sobre la forma de la distribucin de frecuencias de esa
poblacin ms que lo que se pueda obtener de la muestra.
Por lo tanto, para que la encuesta sea estadsticamente significativa, se debern
recopilar al menos treinta encuestas correctamente contestadas. Dado esto, se
enviarn cien encuestas va mail, ya que la mayora de las veces el ndice de respuesta
es menor al 50%. El Cuadro n 29 muestra las ventajas y desventajas de la realizacin
de encuestas por correo electrnico.

37
38

David Pollard, A users guide to measure theoretic probability, Cambridge University Press (2003)
http://www.estadisticafacil.com/Main/TeoremaDelLimiteCentral

44

Cuadro n29: Ventajas y desventajas de una encuesta por correo electrnico

Ventajas

Desventajas

Econmico.
No se necesita personal para
realizar la encuesta.
Accesibilidad.
Flexibilidad de tiempo para el
encuestado, mejorando la
calidad de las respuestas.
Favorece el anonimato.

Pueden darse errores al


completar la encuesta,
dado que no hay control.
Impersonal.
Pueden influir otras
personas.
Debe ser breve para no
aburrir al encuestado.

Fuente: http://www.borrones.net/opinion/encuesta.pdf

Por otra parte, para incentivar y aumentar el ndice de respuesta esperado, Dvalos
Chile ofrecer un descuento del 5% a cada cliente-empresa (potencial o real) que
conteste la encuesta. Los contactos de las personas dentro de las empresas a
encuestar (correos electrnicos) se obtuvieron del Gerente Comercial de Dvalos Chile,
quien posee ms de 20 aos de experiencia en el mercado de Autopartes chileno y ha
trabajado en variadas empresas de la industria, tales como Atlanta Limitada, EMASA
S.A y Monroe, antes que sta mudara sus instalaciones a Argentina.
Se debe mencionar que la eleccin de las empresas
consideracin los siguientes factores:

a encuestar, tom en

- Clientes y no clientes: se tuvo principal cuidado en seleccionar empresas de ambos


tipos para no sesgar las respuestas y poder obtener informacin sobre la percepcin
que tienen las empresas que no son clientes y as poder alinear la estrategia de
Dvalos para convertirlos en clientes.
- Diversidad regional: se enviaron encuestas a empresas que se encuentran a lo largo
de Chile, para observar cambios que se puedan dar entre clientes de la Regin
Metropolitana y otras regiones.
Caractersticas de la encuesta
La encuesta consta de trece preguntas en total, donde seis de esas preguntas tienen el
fin de entregar una descripcin de los clientes potenciales y reales de Dvalos Chile,
identificando la regin a la que pertenecen, el volumen de ventas mensual que
manejan, los tipos de amortiguadores que solicitan, entre otras.

45

Luego, las siete preguntas restantes se incluyeron para conocer los atributos ms
valorados por los clientes al momento de realizar sus pedidos de amortiguadores.
Adems, se pregunt especficamente por la marca Monroe, solicitando a los
encuestados situar el nivel con el que identifican a la marca segn la calidad, el precio,
la facilidad de venta, la confiabilidad y el reconocimiento que sta posee. Se realiz el
mismo ejercicio para los amortiguadores chinos, esperando as reafirmar o desechar la
decisin de importar este tipo de amortiguadores.
Se puede observar la encuesta completa en el Anexo n 1.
Anlisis de la encuesta
Se recibieron 52 encuestas en total, sin embargo, solamente 35 estaban correctamente
contestadas, por lo que slo se utilizaron los datos de las 35 encuestas completas para
analizar los resultados.
A continuacin se entregan los principales resultados:
En el Cuadro n30 se puede observar la proporcin de encuestados que son clientes de
Dvalos:
Cuadro n30: Porcentaje de encuestados que son clientes de Dvalos
Porcentaje de encuestas respondidas segn
tipo de cliente

49%

51%
No es cliente de Dvalos
Si es cliente de Dvalos

Fuente: Elaboracin Propia


Del cuadro se puede desprender que los resultados entregados son capaces de
describir el comportamiento general tanto de los clientes de Dvalos, como de los que
no lo son.

46

En el Cuadro n31 se entrega el anlisis del atributo Ms Valorado al momento de


realizar los pedidos de amortiguadores:
Cuadro n31: Atributo ms valorado al momento de realizar un pedido
Carcaterstica ms importante al momento de
comprar amortiguadores
Precio del
producto
40%

Tiempo de
despacho
9%
Facilidades de
pago
6%

Marca del
producto
11%
Descuentos por
pedidos
peridicos
11%

Cercana del
proveedor
3%

Calidad
20%

Fuente: Elaboracin Propia


Como se puede observar en el cuadro, el 40% de los encuestados piensa que lo ms
importante al momento de realizar sus pedidos es el precio; resultado que era de
esperarse.
Sin embargo, tambin se puede apreciar que el 20% de los encuestados encuentra que
lo ms importante al momento de realizar sus pedidos es la calidad de los productos y
el 11% piensa que la marca es el atributo ms importante. Por lo tanto, el 31% de los
encuestados prefiere optar por una mejor calidad y por la marca, antes que por el
precio, al momento de realizar sus pedidos; lo cual es positivo para Dvalos Chile, ya
que las caractersticas principales que la empresa pretende transmitir son la marca y la
calidad asociadas a Monroe.
Por otra parte, tambin es importante para Dvalos Chile el 11% de los encuestados
que piensa que el atributo principal al momento de efectuar sus pedidos son los
descuentos por pedidos peridicos, ya que ese atributo hace parte de la Cadena de
Valor de la empresa.
Se realiz un anlisis de los atributos Precio y Calidad para conocer el porcentaje de
encuestados que los situaban dentro de los tres primeros lugares. Para esto se realiz
la siguiente agrupacin:
Importancia Alta del atributo: si el encuestado le design el valor 1, 2 o 339.
Importancia Media del atributo: si el encuestado le design el valor 4 o 5.
Importancia Baja del atributo: si el encuestado le design el valor 6 o 7.

39

Ver pregunta n6 de la encuesta en el Anexo n1.

47

En el Cuadro n32 se aprecian los resultados de este anlisis:


Cuadro n32: Importancia de los atributos Precio y Calidad

Importancia del atributo "precio del producto"


al momento de comprar amortiguadores

Importancia del atributo "calidad del


producto" al momento de comprar
amortiguadores

8%
26%
Alta

66%

43%

Media
Baja

57%

Alta
Media

Fuente: Elaboracin Propia


Como se puede ver en el cuadro, un 66% de los encuestados sita al precio dentro de
los tres atributos ms valorados, un 26% le da una importancia Media y existe un 8%
que encuentra que el precio tiene Baja importancia al momento de realizar sus
pedidos de amortiguadores.
Si bien la cifra que sita al precio entre los tres primeros lugares es alta, es ms baja de
lo que se podra pensar inicialmente y por otra parte, existe un 34% que slo le da una
importancia media-baja, porcentaje que tambin es significativo.
Adems, al observar las cifras del atributo Calidad, se puede observar que un 57% de
los encuestados sita este atributo dentro de los tres primeros lugares de importancia,
siendo este porcentaje slo un poco menor que el entregado al atributo Precio.
Por otra parte, el 43% de los encuestados le da una importancia Media al atributo
Calidad y se puede observar que ningn encuestado encuentra que este atributo tiene
Baja importancia, lo cual es valioso para Dvalos, ya que valida la estrategia de
destacar la calidad de los amortiguadores Monroe.

48

Para conocer la percepcin que tienen las empresas de la marca Monroe, la encuesta
consider preguntas especficas asociadas a estos amortiguadores.
A continuacin se presentan los principales resultados de esta parte de la encuesta.
En el Cuadro n33, se puede apreciar que un 80% de los encuestados considera que la
calidad de los amortiguadores Monroe es Alta y un 20% piensa que su calidad es
Media. Por ende, la alta calidad de Monroe es avalada por los clientes reales y
potenciales de la empresa y adems se puede observar que ningn encuestado
encuentra que la calidad de Monroe sea Baja.
Cuadro n33: Percepcin del atributo Calidad para los amortiguadores Monroe
Percepcin del atributo "calidad" para los
amortiguadores Monroe
20%

Alta
Media

80%

Fuente: Elaboracin Propia


En el Cuadro n34 se entrega la percepcin de los atributos Confiabilidad y
Reconocimiento para los amortiguadores Monroe:
Cuadro n34: Percepcin de los atributos Confiabilidad y Reconocimiento para
Monroe

Percepcin del atributo "confiabilidad" para


los amortiguadores Monroe

Percepcin del atributo "reconocimiento" para


los amortiguadores Monroe

23%

23%

Alta
77%

Media

Alto
77%

Medio

Fuente: Elaboracin Propia


49

Como era de esperarse, en ambos casos se tiene que un alto porcentaje de los
encuestados sita como Alta su percepcin sobre estos atributos (77%) y nuevamente
ningn encuestado encuentra que el Reconocimiento o la Confiabilidad de Monroe sea
Baja.
Al analizar la percepcin del precio de los amortiguadores Monroe, se puede ver en el
Cuadro n35 que un 54% piensa que el precio de Monroe es Medio y un 46% de los
encuestados cree que el precio de los amortiguadores Monroe es Alto. Los resultados
entregados sugieren que los precios definidos por Dvalos para los amortiguadores
Monroe estn siendo percibidos de acuerdo a lo esperado, ya que stos se han fijado
por encima del precio promedio, debido a su alta calidad.
Cuadro n35: Percepcin del atributo Precio para Monroe
Percepcin del atributo "precio" para los
amortiguadores Monroe

46%
54%

Alto
Medio

Fuente: Elaboracin Propia


Por otra parte, tambin se hicieron preguntas para conocer la percepcin que se tiene
sobre los amortiguadores chinos, en general. Esto, con el fin de averiguar si resulta
beneficioso para Dvalos considerar la importacin y comercializacin de estos
amortiguadores.
En el Cuadro n36 se pueden observar los resultados entregados de la percepcin que
se tiene sobre los atributos Precio y Calidad para los amortiguadores chinos:
Cuadro n36: Percepcin de los atributos Precio y Calidad para los
amortiguadores chinos
Percepcin del atributo "precio" para los
amortiguadores chinos
11%

Medio
Bajo
89%

Fuente: Elaboracin Propia


50

Se puede observar que el 89% de los encuestados piensa que el precio de los
amortiguadores chinos es Bajo y el 57% piensa que su calidad tambin es Baja.
Tambin se pregunt por la disposicin a pagar por un amortiguador chino, si el precio
del mismo modelo, pero de marca Monroe cuesta $5.000 pesos. En el Cuadro n37 se
pueden observar los resultados:
Cuadro n37: Disposicin a pagar por un amortiguador chino
Disposicin promedio a pagar por un
amortiguador chino respecto a uno Monroe

Precio promedio a pagar por un amortiguador


chino segn inters en comercializar
$ 2.500

$ 5.000
$ 4.000

$ 2.000

$ 5.000
(100%)

$ 1.500

$ 2.000

$ 1.000

$ 2.500

$ 1.000

$ 3.000

$ 500

$ 1.895
(38%)

$ 2.030

$ 900

$-

$0

No est interesado S est interesado en


en comercializar
comercializar

Precio a pagar por un amortiguador chino

Actualmente
comercializa

Fuente: Elaboracin Propia


Dado que Dvalos quiere darse a conocer por su especializacin en amortiguadores y
por la calidad de los productos, no se piensa que se deban importar amortiguadores
chinos por el momento, ya que se podra perder la confianza de los clientes si los
amortiguadores llegaran a fallar, principalmente en el caso de las empresas que se
dedican tambin a la instalacin de los repuestos. Adems, dado que el precio al que
se venden los amortiguadores chinos es bajo, el margen que pueden dejar como
ganancia es mucho menor que el margen que deja un amortiguador Monroe.
En el Anexo n2 se pueden observar los grficos de las preguntas que no se expusieron
en este anlisis y que complementan las conclusiones descritas anteriormente.

10.2 Marketing Estratgico


En esta seccin se describir la estrategia que seguir Dvalos Chile para conseguir su
demanda estimada y para lograr el reconocimiento deseado.

10.2.1 Estrategia Genrica


En base a las conclusiones obtenidas del anlisis de las encuestas a clientes
potenciales y de la investigacin de mercado, se estableci como estrategia genrica
una Estrategia de Diferenciacin40.
40

Porter, M. Competitive Strategy, 1980.

51

Esto quiere decir que dentro del mercado, la empresa se caracterizar por entregar una
oferta especfica y que actualmente no se encuentra presente en el mercado.
Esta diferenciacin viene dada por su caracterstica nica de entregar una completa
variedad de amortiguadores, la cual es capaz de satisfacer a todos los modelos/marcas
de vehculos de Chile. Por otra parte, a diferencia de otras empresas, Dvalos se
caracteriza por ser una empresa ESPECIALIZADA en amortiguadores, siendo ste su
nico producto de venta. A esto se une la experiencia que poseen sus trabajadores, los
cuales poseen ms de 20 aos en el mercado autopartista.
Lo anterior queda esquematizado en el Cuadro n38:
Cuadro n38: Estrategia Genrica de Dvalos
Completa variedad de modelos de amortiguadores
Empresa especializada en amortiguadores
Calidad asegurada

Fuente: Elaboracin Propia

10.2.2 Estrategia de Posicionamiento


Antes de definir la estrategia de posicionamiento, se establecern las principales
caractersticas de los clientes potenciales de Dvalos Chile:
- Empresas de autopartes que les venden a los consumidores finales: son empresas
que venden una gran diversidad de repuestos y que intentan poseer la mayor variedad
posible, pero para los modelos de vehculos con mayor volumen de ventas en el pas.
Estn interesados en tener amortiguadores de calidad para los modelos ms vendidos
para tener una oferta ms completa de precios. Son clientes que realizan pedidos
peridicos y que por lo mismo se ven atrados por los descuentos que les ofrecen las
empresas por los mismos.
- Empresas que adems realizan las instalaciones de los repuestos: son empresas muy
preocupadas por la calidad de los repuestos que compran, ya que parte de su valor
agregado es la instalacin de los mismos, por lo tanto, si stos fallan, deben realizar
nuevamente la instalacin pero de forma gratuita.
Luego, al incluir este anlisis en la definicin de la estrategia, se decidi optar por una
estrategia de posicionamiento basada en las caractersticas del producto41.

41

http://www.estoesmarketing.com/Estrategias/Posicionamiento.pdf

52

Esto quiere decir que para llegar a su pblico objetivo, Dvalos se encargar de
enfatizar la calidad asociada a los amortiguadores Monroe. Esta calidad debe ser
transmitida desde los gerentes hasta el consumidor final.
Dado lo anterior, Dvalos Chile realizar las siguientes acciones:
- Todo vendedor de la empresa debe asistir a una capacitacin, donde se le explicarn
los detalles de la calidad de los amortiguadores Monroe y sus caractersticas Premium.
Esto es muy importante, ya que la fuerza de venta de la empresa es su cara visible con
el cliente, son los vendedores quienes pasan la mayor parte del tiempo con stos y
conocen sus necesidades.
- Por otra parte, los vendedores deben ser capaces de transmitir esta calidad a los
clientes, a travs de lo aprendido en la capacitacin. Deben informar a todos los
clientes sobre la garanta extendida que entrega Dvalos, los descuentos por volumen y
periodicidad de los pedidos, entre otros. Es por esto que la remuneracin de los
vendedores es a travs de incentivos a las ventas, ya que as tambin se incentiva la
comunicacin con los clientes.
- El Gerente Comercial y el Gerente de Operaciones realizarn visitas mensuales a los
clientes de regiones para crear lazos de confianza y observar personalmente sus
necesidades y el movimiento de ventas de los amortiguadores Monroe. Segn el
anlisis que obtengan, ofrecern capacitaciones, las cuales tienen como objetivo el
conocimiento integral de las funcionalidades de los amortiguadores Monroe, logrando
de esta forma, que los clientes de Dvalos tambin transmitan lo aprendido a los
consumidores finales.
En el Cuadro n39 se presenta la esquematizacin de la estrategia de posicionamiento
de Dvalos Chile
Cuadro n39: Estrategia de Posicionamiento de Dvalos

CALIDAD

VISITAS

CALIDAD

DVALOS
CHILE

CAPACITACIN

COMUNICACIN

CALIDAD

CALIDAD
TRANSMISIN

CALIDAD

Fuente: Elaboracin Propia


53

10.3 Marketing Tctico


A continuacin se detallar el Marketing Mix ofrecido por Dvalos Chile, el cual debe
estar alineado con la Estrategia Genrica y de Posicionamiento de la empresa.

10.3.1 Producto
Como ya se ha mencionado anteriormente, la gran ventaja de la comercializacin de
amortiguadores Monroe radica en su completa variedad de amortiguadores. Dado esto,
se describirn solamente las lneas de productos, ya que incluir la lista completa de
modelos por tipo de vehculos y adems por marca, no tendra sentido.
Dvalos diferencia los amortiguadores ofrecidos, segn las caractersticas que stos
poseen y el valor agregado que entregan. Dado lo anterior, la empresa divide a los
amortiguadores en 5 lneas de productos, una Bsica y cuatro Premium.
A continuacin se entrega una breve descripcin de cada lnea de producto:
- Monroe Matic Plus (MMP): se presenta como una alternativa econmica de reemplazo
de los amortiguadores originales del vehculo. Son ideales cuando slo se quiere
realizar el reemplazo del antiguo juego, ya que otorgan la misma calidad y
funcionalidades, a un precio menor.
- Gas Magnum (GM): son amortiguadores reforzados diseados especialmente para
camionetas y vans de capacidad mediana a alta.
- Sensa Trac (ST): son amortiguadores que tienen como caracterstica principal su
doble prestacin: Suavidad y Reforzamiento, es decir son amortiguadores ideales
para conductores que desean optimizar el confort con un control adicional.
- Reflex (RFX): son amortiguadores cuyo principal atributo es la respuesta rpida que
entregan en condiciones adversas, como frenado inesperado o resaltos reductores de
velocidad42, entre otros.
- Rancho: lnea de productos diseada para vehculos 4x4 (traccin en las 4 ruedas)
que permite un excelente control del vehculo, tanto dentro como fuera del camino (off
road).

42

Ms conocidos como lomos de toro.

54

10.3.2 Precio
Dadas las caractersticas del parque automotor chileno, el cual, a diferencia de otros
mercados, posee no slo una gran competitividad de marcas sino tambin de modelos
por marca, resulta complicado presentar en este Proyecto de Ttulo, el precio definido
para cada amortiguador, ya que ste puede variar enormemente dependiendo de la
Marca del vehculo (Ford versus Mercedes Benz) o el modelo que ste posee
(Chevrolet Luv versus Chevrolet Pacifica).
Sin embargo, se entregar la frmula que se utiliza para la formacin de los precios y se
presentarn los rangos en los que stos se mueven para cada lnea de producto, con
su precio promedio tambin.
Formacin del Precio
Dvalos Chile ofrece una gran variedad de productos y precios, los cuales dependen
adems del tipo de cliente al cual se le est vendiendo, ya que se hacen descuentos
por pedidos peridicos y por volmenes de ventas. No obstante, la empresa tiene como
poltica de precios manejar un margen de utilidad mnimo y un mximo.
En el Cuadro n40 se presenta la lgica utilizada en la formacin de los precios de cada
producto:
Cuadro n40: Formacin de los precios de Dvalos Chile

Precio Producto i = [Precio FOB unitario * (1 + 35%)] * (1 + Margen)


Costo aproximado
de poner el
producto en bodega
(aduana, flete,
seguro, etc).

Este Margen se mueve


entre un 35% y un
100%, dependiendo
de las caractersticas
del cliente.

Fuente: Elaboracin Propia


Como se puede visualizar en el cuadro de arriba, el margen de venta de un producto en
Dvalos considera dos aspectos: es atractivo para la empresa y permite ofrecer
grandes descuentos a los clientes al mismo tiempo.
Esto es posible gracias a la calidad asociada a los amortiguadores Monroe, la cual
permite que sus productos tengan un precio mayor a los de otras marcas.

55

En el Cuadro n41 se presentan los rangos y precios promedios para las lneas de
productos de Dvalos Chile. Se debe tener en cuenta que los precios promedios no
fueron calculados con la frmula simple igual a: (Precio Max - Precio Min) / 2, sino que
se tom en cuenta la lista completa de productos por lnea.
Cuadro n41: Precios por lneas de productos

Lnea de Producto
Monroe Matic Plus
Gas Magnum
Sensa Trac
Reflex
Rancho

Mnimo
8.000
17.850
25.590
39.300
76.000

Mximo
107.600
109.950
161.950
152.900
95.000

Precio Promedio
24.770
31.760
50.350
81.160
79.600

Fuente: Elaboracin Propia

10.3.3 Promocin
La promocin de la empresa pretende destacar los puntos principales de su estrategia:
Diferenciacin y Calidad.
A continuacin se presentan los detalles de la Promocin de Dvalos Chile:
Pgina Web: Dvalos Chile est consciente que contar con una pgina web ya no es
una ventaja competitiva, es una necesidad. Es por esto que adems de invertir en una
pgina web que sea atractiva para sus clientes, pretende diferenciarse a travs de la
creacin del Monroe Club, al cual se accede a travs de la pgina de internet de la
empresa, con inscripcin online. El Monroe Club es un programa que ofrece a sus
miembros, interesantes premios por las ventas que consigan con los amortiguadores
Monroe. Cada amortiguador tiene asociado una cantidad de puntos, los cuales son
acumulables y canjeables por artculos asociados al mundo de las autopartes. Con esta
iniciativa, Dvalos no slo crea un valor agregado, sino que tambin incentiva la visita
de sus clientes a la pgina web, donde se recalcan las caractersticas y ventajas de
Monroe, como su calidad, garanta extendida, confiabilidad, entre otras.
Es importante destacar que slo se puede ser miembro del Monroe Club si se es cliente
de Dvalos Chile, es decir, es un programa exclusivo para empresas que realizan
instalaciones de amortiguadores y tiendas comercializadoras de autopartes.
Programa de Incentivos: dado que Dvalos valora a sus clientes que son empresas
instaladoras de repuestos, debido a que son los ms preocupados por la calidad de sus
productos; ha creado un programa de incentivos slo para ellos, el cual entrega una Gift
Card para compras en el supermercado a sus clientes43 Premium.
43

La Gift Card es entregada al dueo de la empresa.

56

El monto de la tarjeta vara segn la cantidad vendida de amortiguadores Monroe en el


mes por el cliente Premium. Para convertirse en cliente Premium, una empresa
debe comprar una cantidad mnima de amortiguadores Monroe al mes, la cual est
fijada en 20 unidades.
Este programa crea fidelizacin del cliente, lo cual es muy importante en la industria de
autopartes, ya que existe mucha competencia entre las empresas y si el cliente se
siente apreciado y premiado por su eleccin de compra, disminuir su riesgo de querer
buscar otro proveedor.
Fuerza de Venta: la promocin ms directa de la empresa, la realizan sus vendedores,
los cuales recorren sus zonas asignadas para atraer a nuevos clientes y ofrecer
descuentos a los que ya lo son. Es por esto que la capacitacin de ellos es tan
importante para Dvalos Chile, ya que si los vendedores conocen y confan en la
calidad de Monroe, sabrn comunicar a los clientes de mejor forma la gran variedad
que esta marca ofrece.

10.3.4 Plaza
La distribucin de los productos en Dvalos, est pensada para que entregue la mayor
confianza y calidad posible a sus clientes. Es por esto que con el amplio conocimiento
que se posee de la industria, se ha identificado que la mayora de las empresas que
comercializan repuestos a los consumidores finales, poseen acuerdos con empresas de
transportes, las cuales llevan hasta sus negocios todos los pedidos que stas realicen.
Dado lo anterior, Dvalos decidi dejar en manos de sus clientes, la distribucin de los
productos, para que as los productos no tengan costos asociados al traslado de la
mercadera y los clientes pueden acceder a los descuentos que poseen con sus
empresas de transporte de confianza.
Por otra parte, Dvalos ofrece a sus clientes de la Regin Metropolitana la opcin de
traslado de mercadera sin costos extras. Esto se debe a que en este caso Dvalos
puede utilizar las camionetas de Atlanta Limitada, ahora que ambas pertenecen al
mismo dueo44.

44

Recordar que Atlanta Limitada est orientada a otro segmento, el de los consumidores finales.

57

11. PLAN DE RECURSOS HUMANOS


En este captulo se definir la estructura organizacional propuesta para la empresa
Dvalos Chile S.A. Se detallar as el organigrama de la empresa, las principales
funciones de los trabajadores, la estructura de remuneraciones y los requerimientos de
empleados de acuerdo a la etapa actual de la empresa y al juicio experto que poseen
los principales encargados de la misma.

11.1 Organigrama
En el Cuadro n 42 se presenta el organigrama de Dvalos Chile S.A. Se considera
para ste el funcionamiento de la empresa ya establecida y se incluyen adems los
cargos externos y sus dependencias.
Cuadro n42: Organigrama de Dvalos Chile

Directorio

Gerente
General

Gerente de
Operaciones

Gerente
Comercial

Jefe de
Sucursal

Vendedores

Contabilidad
(Externa)

Asistente
Comercial

Fuente: Elaboracin Propia

58

11.2 Personal y funciones


A continuacin se establecen las principales funciones y atributos necesarios para cada
cargo.
Directorio
El directorio est compuesto por:
- Lcio Dvalos: Presidente del Directorio y Dueo de la empresa.
- Jaime Echeverra: Gerente Comercial y Representante Legal.
- Karen Dvalos: Gerente General.
- Fernando Espinoza: Gerente de Operaciones.
Funciones:
La principal funcin del directorio es aprobar en primera instancia todos los pedidos a
los proveedores y decidir la incorporacin de un nuevo proveedor propuesto por alguno
de los gerentes de la empresa.
Gerente General
Karen Dvalos. Licenciada en Administracin de Empresas con Post Grado en
Finanzas. Responsable de la direccin de la empresa y todas sus reas funcionales.
Posee 15 aos de experiencia en el mercado de Autopartes.
Funciones:
- Definir los lineamientos estratgicos de la empresa, as como las metas de corto,
mediano y largo plazo.
- Coordinar y supervisar a las distintas reas funcionales de la empresa.
- Controlar las finanzas del negocio y los presupuestos de cada rea.
- Ejecutar el plan de marketing de la empresa y controlar su desarrollo.
- Realizar los pagos a los proveedores en las fechas estipuladas.
- Efectuar las transferencias bancarias del pago de remuneraciones de los funcionarios.
- Evaluar peridicamente los resultados obtenidos en las distintas reas de la empresa.

59

Gerente Comercial
Jaime Echeverra. Licenciado en Administracin de Empresas. Posee 22 aos de
experiencia en el mercado de Autopartes.
Funciones:
- Determinar las polticas comerciales de la empresa, tales como definicin de precios y
posibles clientes, determinacin de plazos de pago, pedidos de importacin y contacto
con los proveedores internacionales.
- Realizar la eleccin y contratacin de nuevos vendedores cuando corresponda y
determinar las zonas y los clientes que atendern.
Gerente de Operaciones
Fernando Espinoza. Abogado con especializacin en leyes internacionales. Posee 5
aos de experiencia en el mercado de Autopartes.
Funciones:
- Controlar y asegurar el correcto envo de mercadera a los clientes.
- Verificar peridicamente el stock de cada producto en bodega (cantidad y calidad).
- Coordinar con los clientes los servicios de distribucin que stos utilizarn para la
entrega de los pedidos (tipo de transporte seleccionado por el cliente, y tiempos de
despacho).
- Contactarse con los proveedores nacionales45 y analizar nuevos proveedores que
puedan abastecer las necesidades de Dvalos.
Jefe de Sucursal
Anglica Vargas. Trabaja en el mercado de autopartes hace ms de 25 aos. Posee un
amplio conocimiento de los participantes de la industria y del funcionamiento de una
empresa comercializadora de repuestos automotores.
Funciones:
- Atender telefnicamente los pedidos de cada vendedor y los realizados directamente
por los clientes.
- Coordinar junto al Asistente Comercial el embalaje de los pedidos para su despacho.
- Enviar a cada vendedor la lista de cobranza de sus clientes asignados.

45

Los proveedores nacionales NO son fabricantes de amortiguadores, son empresas que venden amortiguadores y que abastecen a
Dvalos en caso de quiebre de stock de algn producto.

60

- Recibir los cheques de pago de cada vendedor y actualizar en el sistema el estado de


los clientes (deuda saldada, pago de una cuota, etc).
Asistente Comercial
Patricio Fuentes. Tcnico Mecnico. Posee 5 aos de experiencia en el mercado de
Autopartes.
Funciones:
- Buscar en las bodegas los productos requeridos para despacho.
- Realizar el embalaje de cada pedido.
- Realizar el despacho de los pedidos en el caso de los clientes de la Regin
Metropolitana y en el caso de Regiones, debe entregar los pedidos al transporte
asignado por el cliente.
- Mantener la bodega principal en orden.
Vendedores
Poseen 25 aos de experiencia (en promedio) en la venta de todo tipo de repuestos
automotrices. Estn divididos por zonas, es decir, cada vendedor posee una cartera
de clientes (reales y potenciales) que estn ubicados geogrficamente cerca y deben
realizar gestiones solamente sobre la zona correspondiente.
Inicialmente se consideran siete vendedores a lo largo del pas, dos en el norte, tres en
el centro y dos en el sur.
Funciones:
- Ser la cara visible de la empresa con los clientes (realizan los contactos e informan de
precios y condiciones de pago ofrecidas por la empresa)
- Proponer al Gerente Comercial el ingreso de nuevos clientes y decidir en conjunto las
condiciones de pago y precios que sern ofrecidas.
- Realizar el cobro de pedidos a los clientes.
- Informar sobre precios de mercado al Gerente Comercial, para que ste realice ajuste
de polticas y precios, cuando corresponda.
Contabilidad de la empresa
La contabilidad de la empresa se lleva de forma externa y est a cargo de Jorge Bocaz,
quien tiene su propia empresa y es Contador Colegiado. l es el encargado del pago de
impuestos, AFP, Isapres y Remuneraciones. Adems, debe realizar los balances de la
empresa y tiene la facultad de firmarlos para que tengan validez legal.
61

11.3 Remuneraciones e incentivos


En el Cuadro n 43 se presentan los sueldos lquidos mensuales para cada cargo de la
empresa.
Estos sueldos se definieron observando los sueldos del mercado y por el conocimiento
experto de su dueo, Lcio Dvalos.
Cuadro n43: Remuneraciones de Dvalos Chile (Montos Brutos)
CARGO

SUELDO MENSUAL

Gerente General

$ 2.000.000

Gerente Comercial

$ 1.500.000

Gerente de Operaciones

$ 1.500.000

Contador

$ 250.000

Jefe de Sucursal

$ 500.000

Asistente Comercial

$ 350.000

Vendedores

(*)

Fuente: Elaboracin Propia


(*) Vendedores: el sueldo de un vendedor no es fijo como los sueldos de los otros
funcionarios, ya que se le paga de acuerdo a incentivos de venta, a travs de
comisiones, es decir, slo se incurre en ellos si es que realizan ventas.
A continuacin se entrega el plan de comisiones generado para los vendedores de
Dvalos:
Plan de Comisiones de un vendedor de Dvalos Chile:
7% sobre el valor neto de la venta (Venta TIPO 1): el vendedor recibir este
porcentaje CADA vez que la venta sea gestionada directamente por el vendedor, es
decir, cuando el cliente se comunica con el vendedor para realizar un pedido, ya que
eso es muestra de que el vendedor realiza una buena atencin al cliente.
5% sobre el neto de la venta (Venta TIPO 2): el vendedor recibir este porcentaje
cuando el cliente realice el pedido directamente a los funcionarios de las
instalaciones de Dvalos Chile (Gerente Comercial, Jefe de Sucursal, etc), pero
pertenezca a la zona del vendedor en cuestin y ste le haya realizado una venta a
NO ms de tres meses.
62

3% sobre el valor neto de la venta (Venta TIPO 3): el vendedor recibir este
porcentaje cuando el cliente realice el pedido directamente a los funcionarios de las
instalaciones de Dvalos Chile, pertenezca a la zona del vendedor en cuestin, pero
ste NO le ha realizado una venta en menos de tres meses. Tambin recibir este
porcentaje si el cliente realiza el pedido a la empresa, y el vendedor NUNCA le ha
realizado una venta, pero el cliente pertenece a su zona.
Es decir, el sueldo de un vendedor en un mes ser:

Sueldo Vendedor i =

0,07 * (valor neto Ventas TIPO 1) +


0,05 * (valor neto Ventas TIPO 2) +
0,03 * (valor neto Ventas TIPO 3)

12. PLAN DE OPERACIONES


En este captulo se detallan las etapas del servicio entregado por la empresa, los
recursos necesarios y el detalle de los procedimientos en cada una de stas.
Dvalos Chile maneja tres procesos, uno relacionado con los clientes (Venta de
productos) y dos de operacin (Adquisicin de productos y Manejo de inventarios). Se
explicarn los participantes de cada proceso y las actividades que realizan para
terminar con un diagrama de cada uno, realizados en el software BIZAGI. En estos
diagramas, las actividades que se dispongan en la lnea que divide dos pools (roles)
se debe a que esa actividad la realizan en conjunto ambos roles.
A continuacin se explicarn tres conceptos utilizados en los procesos de Dvalos
Chile:
- Proveedor Internacional: se refiere a las distintas fbricas que posee Monroe en el
mundo. Dvalos Chile importa mercadera desde las fbricas de Estados Unidos,
Blgica, Brasil y Argentina, ya que as puede conseguir todos los modelos de
amortiguadores necesarios para abastecer la gran variedad de vehculos del mercado
chileno.
Se debe tener en cuenta que tambin se est analizando la importacin de
amortiguadores chinos, donde el proceso de compra es el mismo y por ende, stos
tambin seran proveedores internacionales.
- Proveedor Nacional: se refiere a empresas chilenas que comercializan (no fabrican)
algunos tipos de amortiguadores que Dvalos Chile no tiene en stock. Esto se puede
deber a dos motivos:

63

Existe quiebre de stock del modelo en Dvalos: cuando ocurre esto se opta por
la solucin ms rpida, la cual es comprar a proveedores nacionales la cantidad
necesaria para generar un stock de seguridad para un mes.
Monroe slo fabrica los amortiguadores delanteros o traseros de ese modelo:
esto ocurre en algunos modelos, y en este caso Dvalos Chile decide comprar
los amortiguadores faltantes a empresas chilenas para as poder ofrecer el
juego completo de amortiguadores a sus clientes y no correr el riesgo de perder
una venta por no poseer ambos tipos de amortiguadores (delanteros y traseros).
- Clientes: se refiere a empresas chilenas que compran amortiguadores para venderlos
a consumidores finales, ya que Dvalos Chile concentra su fuerza de venta y su
estrategia en este tipo de clientes.
Las ventas que se consiguen a travs de consumidores finales slo significan un 5% de
la contribucin final y no son el foco de la empresa, es decir, no se les realizan
descuentos ni se les ofrece plazos de pago. En otras palabras, Dvalos Chile no les
niega la venta de amortiguadores, pero tampoco la incentiva.

12.1 Procesos relacionados con los clientes


12.1.1 Venta de productos
Las ventas a clientes-empresa deben realizarse previo registro del cliente en el sistema
computacional. As, es labor de los vendedores contactar a los nuevos clientes,
ofrecindoles condiciones de descuento y plazos de pago.
Una vez revisada las condiciones de venta entre el vendedor y el cliente, el vendedor
debe solicitar la validacin del Gerente Comercial, quien puede aprobar o modificar
dichas condiciones. En caso de existir modificaciones, el vendedor debe coordinar con
el cliente nuevas condiciones. En caso de no haberlas, se notifica al Jefe de Sucursal
para que realice el ingreso del nuevo cliente en el sistema computacional.
Para clientes ya registrados, la venta puede realizarse por dos medios:

A travs del vendedor: en este caso el cliente contacta al vendedor y le hace el


pedido a l, quien se encarga de solicitarlo al Jefe de Sucursal.

Directamente a la empresa: en este caso el cliente se contacta con la empresa y


realiza de manera directa su pedido con el Jefe de Sucursal.

Una vez que el Jefe de Sucursal recibe el pedido debe comprobar que el stock sea
suficiente para satisfacer el encargo solicitado; adems se debe verificar el estado del
cliente, es decir, las condiciones de compra que tiene y revisar que el cliente no
presente una situacin pendiente con la empresa.
64

En caso que existan problemas con alguno de los puntos anteriores, el Jefe de Sucursal
debe solicitarle al Vendedor que resuelva la situacin con el cliente.
Si existe stock suficiente y todos los aspectos comerciales entre el cliente y la empresa
estn validados, entonces el Jefe de Sucursal le solicita al Asistente Comercial que
realice la requisicin de los productos solicitados.
Una vez efectuada esta labor, el Jefe de Sucursal verifica el pedido y realiza la factura
por los productos solicitados e informa al Asistente Comercial para que proceda con el
embalaje y el despacho de los productos solicitados por el cliente. El despacho se
realiza segn la va acordada entre el cliente y la empresa.
Finalmente el cliente recibe su pedido, y slo en caso de presentarse inconvenientes
con ste, contacta al vendedor para gestionar la solucin del problema.

65

En el Cuadro n 44 se presenta el diagrama de este proceso:


Cuadro n44: Proceso de Venta de Productos

Fuente: Elaboracin Propia

66

12.2 Procesos de Operacin


12.2.1 Adquisicin de productos
Dvalos Chile puede solicitar amortiguadores tanto a un proveedor nacional como a
uno internacional; y si bien en ambos casos el proceso es el mismo, la diferencia radica
en los roles involucrados. En el caso de los proveedores nacionales el encargado de
gestionar y coordinar los pedidos es el Gerente de Operaciones, mientras que para los
pedidos a proveedores internacionales esta labor se encuentra en manos del Gerente
Comercial.
Para efectos de una mejor comprensin de este proceso se designar por Gerente
Solicitante al Gerente de Operaciones o Gerente Comercial segn corresponda
(respectivamente si el proveedor es nacional o internacional).
La adquisicin de productos se inicia con la generacin del pedido por parte del
Gerente Solicitante, la cual es analizada por el Gerente General y luego revisada en
conjunto entre el Gerente General y el Gerente solicitante, generando as el pedido
final.
Luego, el pedido debe ser validado por el Directorio, quien puede aprobarlo
directamente, o puede realizarle modificaciones. Una vez validado o modificado (segn
corresponda), el pedido es enviado va email al proveedor.
El proveedor, al recibir el pedido, genera una proforma y se la enva al Gerente
Solicitante, quien la revisa y enva la validacin al proveedor.
Una vez que el proveedor recibe la proforma validada prepara el pedido y despacha los
productos solicitados.
El tiempo promedio de llegada de los productos a la empresa es de 30 das a partir de
la fecha en que el proveedor recibe la confirmacin de la proforma. Adems, el proceso
completo es de aproximadamente 45 das, por lo que es indispensable poseer un gran
conocimiento del mercado y realizar una estimacin adecuada de la demanda.

67

En el Cuadro n 45 se presente el diagrama de este proceso:


Cuadro n45: Proceso de Adquisicin de Productos

Fuente: Elaboracin Propia

68

12.2.2 Manejo de inventarios


Dvalos Chile, cada 20 das realiza un control del inventario, en el que se revisan las
ventas de pedidos realizadas, el stock actual y se analiza el stock necesario
(manejando un stock de seguridad de un mes) que permita cumplir con los pedidos
futuros. As, se determinan los productos y las cantidades que se deben solicitar a los
proveedores segn lo especificado en el proceso de Adquisicin de Productos.
Una vez realizada la adquisicin de insumos, stos llegan a la bodega de la empresa
donde el Asistente Comercial se encarga de cuadrar las unidades fsicas (recibidas) con
las solicitadas. En el caso de encontrarse diferencias, el Asistente Comercial le informa
al Jefe de Sucursal los montos y modelos de los productos con diferencias, para que
ste verifique estas discrepancias y se las comunique al Gerente de Operaciones y/o al
Gerente Comercial segn sea el origen de los productos en cuestin.
Luego, el Gerente correspondiente coordina directamente con el proveedor la solucin
que se tomar, la cual puede significar una devolucin de la mercanca, un descuento
por el error cometido o un acuerdo sobre el prximo pedido.
De no encontrarse diferencias entre lo solicitado y lo recibido, el Asistente Comercial
entrega la validacin del pedido al Jefe de Sucursal, el cual realiza el ingreso de los
productos al sistema computacional.

69

En el Cuadro n 46 se presente el diagrama de este proceso:


Cuadro n46: Proceso de Manejo de Inventario

Fuente: Elaboracin Propia


70

12.3 Localizacin de las instalaciones


Dvalos Chile actualmente arrienda slo un local, el cual se encuentra ubicado en la
Calle 10 de Julio, nmero 924, en la ciudad de Santiago.
Se escogi empezar con un local en la regin Metropolitana, ya que es all donde se
encuentran la mayora de los clientes potenciales de la empresa y la eleccin de la
ubicacin fue una decisin estratgica, pues la calle 10 de Julio es conocida por la
venta de repuestos automotores, consiguiendo as cercana a los clientes, menores
tiempos de despachos y mayor reconocimiento en la mente de los posibles clientes.
Por otra parte, Dvalos Chile tambin arrienda una bodega, la cual se encuentra
ubicada a pasos del local, en la calle 10 de Julio, nmero 779. La proximidad de ambas
instalaciones facilita el traslado de mercadera y permite un mayor control del inventario,
logrando una rpida reposicin de los productos sin stock.
Cabe destacar que los muchos aos de experiencia que poseen los gerentes de la
empresa en la industria automotriz, les permite observar la ubicacin del local y la
bodega no slo como un beneficio estratgico para ellos como empresa, sino tambin
para sus posibles clientes, quienes pueden visualizar a Dvalos como una Bodega
Extra a la cual pueden recurrir de forma rpida en caso de quiebres de stock, evitando
as la perdida de algn cliente.

12.4 Horarios de operacin


La empresa funciona de Lunes a Viernes, de las 9:00 AM a las 18:00 PM, y los
Sbados, de las 9:00 AM a las 14:00 PM.
Este horario cumple con las normas y derechos estipulados por la Direccin del Trabajo
del Gobierno Chileno46 y est basado en las caractersticas del mercado de autopartes
chileno.

46

http://www.dt.gob.cl/1601/w3-channel.html

71

13. PLAN FINANCIERO


13.1 Parmetros y supuestos utilizados
Para realizar la evaluacin econmica del proyecto, se tuvieron que utilizar algunos
supuestos, debido a la gran cantidad de productos y precios que maneja la empresa.
A continuacin se explicarn los supuestos utilizados:
Estimacin de la demanda para el primer ao
Para estimar la demanda inicial se tomaron en cuenta tres factores:
- Demanda de los clientes de Dvalos: dado que el mercado de Dvalos consiste en
empresas que se dedican a la comercializacin de repuestos a los consumidores
finales, la demanda de Dvalos se estim considerando la demanda que manejan sus
clientes reales mensualmente, es decir, se asumi que la demanda de Dvalos est
compuesta por el porcentaje de amortiguadores Monroe que venden los clientes de
Dvalos.
Lo anterior queda esquematizado en el siguiente cuadro:
Cuadro n47: Estimacin demanda de Dvalos

Cliente 1

Cliente 2

Cliente i

Cliente i+1

Cliente N

Fuente: Elaboracin Propia

72

- Encuestas: la informacin de la demanda de amortiguadores Monroe que manejan los


clientes de Dvalos se obtuvo de la encuesta realizada a clientes reales y potenciales.
Como resultado del anlisis de estas encuestas, fue posible estimar la distribucin del
volumen de ventas de amortiguadores para las empresas comercializadoras de
autopartes, las cuales pertenecen al universo de clientes de Dvalos.
En el Cuadro n48 se pueden observar los volmenes de ventas mensuales de
amortiguadores de los clientes potenciales y reales de Dvalos:
Cuadro n48: Volumen de venta mensual de amortiguadores

Fuente: Elaboracin Propia


Utilizando este grfico como base, es posible asignar un volumen de ventas promedio
para cada rango. Estos volmenes fueron asignados por los ejecutivos de Dvalos,
basados en el juicio experto que poseen.
De esta manera, se obtiene la siguiente distribucin de ventas para empresas del rubro:
Cuadro n49: Distribucin de ventas
Rango de volumen de Promedio de ventas
ventas
del rango
0 a 50 unidades
35
51 a 100 unidades
85
ms de 100 unidades
250

Porcentaje de
empresas en el rango
80%
14%
6%

Fuente: Elaboracin Propia

73

As una empresa promedio que se dedica a la comercializacin de amortiguadores


vende aproximadamente:
(0,8 * 35) + (0,14 * 85) + (0,06 * 250) = 54.9 => 55 amortiguadores mensuales
Por otra parte, del anlisis de las encuestas tambin es posible conocer el
comportamiento de quienes actualmente comercializan amortiguadores Monroe,
especficamente, el porcentaje de participacin que tienen stos en las ventas de los
clientes.
Para determinar el nivel de participacin de los amortiguadores Monroe fue necesario
analizar y transformar los resultados obtenidos por la encuesta, ya que la participacin
promedio no es directa de los datos recogidos.
Dado que la encuesta preguntaba por rangos de ventas en los que se encontraban los
amortiguadores Monroe, chinos y otros47, se tuvieron que transformar las respuestas de
rangos de participacin en valores aproximados de participacin, utilizando la siguiente
metodologa:
1. En el caso que el encuestado no comercializara amortiguadores Monroe, se sabe
que el porcentaje de amortiguadores Monroe que vende y que ha contestado en el
rango de 0% - 20% es necesariamente 0%, luego se redefine el nuevo valor del rango
remplazndolo con 0.
2. De forma anloga, se remplaz por 0 la participacin de amortiguadores chinos en
caso que el encuestado no comercializara este tipo de amortiguadores.
3. Luego a cada rango asociado a un tipo de amortiguador (Monroe, chino u otra marca)
se le asign un porcentaje dentro del rango, conservando las proporciones entre los
rangos, de tal manera que la suma de las participaciones fuera siempre de un 100%.
As, despus de esta transformacin de los rangos de participacin en valores
porcentuales y usando la informacin de volumen de ventas tambin transformados, fue
posible estimar la cantidad de amortiguadores que vende cada encuestado segn el
tipo de amortiguador y as finalmente obtener una estimacin de la participacin de
ventas de Monroe entre aquellas empresas que lo comercializan.

47

Ver encuesta completa en Anexo n1.

74

En el Cuadro n50 se puede visualizar la participacin de mercado estimada con esta


metodologa:
Cuadro n50: Participacin de ventas segn amortiguadores

Fuente: Elaboracin Propia


Luego una empresa que comercialice amortiguadores Monroe vender en promedio:
55 * 0,15 = 8,25 amortiguadores Monroe
As finalmente, segn el mercado meta proyectado, el volumen de ventas mensuales
corresponde a:
125 * 8,25 = 1031,25 demanda estimada mensual = 1.031 unidades
- Juicio Experto: para poder desagregar la demanda y poder determinar la participacin
de cada una de las lneas de amortiguadores ofrecidas por Monroe, fue necesario
recurrir a la experiencia y conocimiento del mercado de amortiguadores que poseen los
ejecutivos de Dvalos.
Gracias a ellos fue posible determinar una participacin para cada una de las lneas de
amortiguadores Monroe, la cual fue validada con datos transaccionales de los primeros
meses de funcionamiento de la empresa.

75

A continuacin se muestra el porcentaje de ventas explicado por cada lnea y la


demanda mensual estimada:
Cuadro n51: Demanda mensual por lnea de producto
Lnea
GM
MMP
RANCHO
RFX
ST
Total

Participacin
45%
42%
1%
2%
10%
100%

Demanda Mensual
641
598
14
28
142
1425

Fuente: Elaboracin Propia


As se ha obtenido una estimacin de la demanda mensual para el primer ao.
Estimacin de la demanda para los prximos aos
Como se vio anteriormente, a travs de la informacin de mercado, la encuesta
realizada y el juicio experto de los ejecutivos de Dvalos fue posible calcular la
demanda para el primer ao de operacin.
Para estimar la demanda de los periodos futuros se deben considerar dos factores:
a) Crecimiento del mercado de autopartes: dado el dinamismo presente en el mercado
de autopartes, es ingenuo pensar que el mercado y la demanda se mantendrn
estticos en los aos futuros. Para analizar esto, y como se hizo notar en el anlisis del
mercado, un dato importante y que est estrechamente ligado al mercado de autopartes
corresponde al tamao del parque automotriz, ya que un aumento en el mismo,
repercute directamente en la cantidad de consumidores finales de amortiguadores.
Para obtener el crecimiento del parque vehicular que incide en la demanda de Dvalos,
es decir, los vehculos con ms de dos aos de antigedad, se utiliz la siguiente
lgica:

2010

2011

2012

2013

2014

2015

El parque automotor con ms de 2


aos de antigedad a comienzos del
2013, es igual al parque automotor
que haba a finales del 2010.

76

Dado esto, se utilizaron los datos del INE del parque vehicular del 2010 y las
proyecciones de la ANAC para el periodo del 2010 al 2012, para obtener la siguiente
tabla de crecimiento del parque automotor (PA) que incide en la demanda de Dvalos:
Cuadro n52: Estimacin del crecimiento del parque automotor con ms de dos
aos de antigedad, periodo 2011-2015
Ao
2011
2012
2013
2014
2015

PA con ms de 2 aos
Corresponde a
de antigedad
2.955.303
PA del 2008
3.068.220
PA del 2009
3.299.446
PA del 2010
3.530.407
PA del 2011
3.761.368
PA del 2012
Fuente: Elaboracin Propia

Crecimiento
3,82%
7,54%
7,00%
6,54%

Luego, utilizando el hecho de que el mercado vehicular y el mercado autopartistas son


directamente proporcionales, se asumi un crecimiento del mercado autopartista (y por
ende de la venta de amortiguadores) equivalente al crecimiento del parque automotor
con ms de dos aos de antigedad.
El Cuadro n53 muestra el volumen anual de ventas de amortiguadores esperado para
una empresa promedio48, segn el crecimiento estimado:
Cuadro n53: Volumen anual de ventas de amortiguadores para una empresa
promedio, periodo 2011-2015
Ao
2011
2012
2013
2014
2015

Crecimiento anual del volumen de Volumen de ventas


ventas
anuales
660
3,82%
685
7,54%
737
7,00%
788
6,54%
840
Fuente: Elaboracin Propia

b) Estrategia de la empresa y participacin de mercado: como se mencion


anteriormente, la empresa espera para el primer ao de operacin alcanzar un 3,3% de
la participacin a nivel nacional en el mercado de amortiguadores, mientras que para el
quinto ao de operacin espera alcanzar aproximadamente el 15% del mercado.
En el Cuadro n54 se muestra las participaciones de mercado estimadas y los clientes
totales estimados para cada periodo.

48

Ver pgina 74.

77

Cuadro n54: Estimacin de las participaciones de mercado de Dvalos, periodo


2011-2015
Ao
2011
2012
2012
2014
2015

Participacin en RM Participacin en Regiones Participacin Nacional N de clientes


5%
2%
3%
125
7%
3%
5%
179
10%
5%
7%
271
14%
7%
10%
380
20%
10%
14%
542

Fuente: Elaboracin Propia


Por otra parte, tambin se deben considerar los cambios en las participaciones de cada
lnea de producto. Dichos cambios se basan en la estrategia de potenciacin de
aquellas lneas ms importantes para Dvalos.
Luego, gracias a este plan estratgico y a la experiencia de sus ejecutivos, se ha
estimado la variacin de la participacin de cada una de las 5 lneas de amortiguadores
para cada ao, lo cual se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro n55: Estimacin de la participacin de cada lnea de producto de
Dvalos, periodo 2011-2015
Lnea Participacin ao 1 Participacin ao 2 Participacin ao 3 Participacin ao 4 Participacin ao 5
GM
45%
47%
48%
50%
52%
MMP
42%
38%
34%
28%
20%
RANCHO
1%
2%
3%
4%
5%
RFX
2%
3%
4%
6%
8%
ST
10%
10%
11%
12%
15%
Total
100%
100%
100%
100%
100%

Fuente: Elaboracin Propia


La variacin en la participacin de cada lnea dentro de las ventas de Monroe obedece
a lo siguiente:
- GM: se espera un aumento de esta lnea, el cual se debe a que los vehculos nuevos
que estn llegando a Chile utilizan en su mayora este tipo de amortiguadores.
- MMP: al contrario del punto anterior, los amortiguadores de esta lnea son ocupados
principalmente por vehculos ms antiguos, por lo que las ventas de estos
amortiguadores debieran desplazarse hacia otras lneas (GM, RFX y ST).
- RANCHO: esta lnea est orientada a vehculos 4x4 y para aquellos automovilistas
que quieran hacer una mejora de su sistema de suspensin. Dado el aumento de este
tipo de vehculos se espera tambin un aumento en las ventas de amortiguadores en
los prximos aos.

78

- RFX: el anlisis es similar al caso de GM, es decir, esta lnea debiera absorber parte
de las ventas que hoy concentra la lnea MMP, debido a los requerimientos de los
vehculos nuevos.
- ST: el anlisis es anlogo al explicado para las lneas GM y RFX.
Finalmente, al incorporar estos efectos en la estimacin de la demanda es posible
obtener la demanda anual por lnea de producto y para cada ao de operacin. Esto se
presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro n56: Demanda anual de amortiguadores para Dvalos, periodo 2011-2015
Ao
2011
2012
2013
2014
2015

DEMANDA ANUAL DE AMORTIGUADORES


N clientes Volumen Lnea Demanda ao 1 Demanda ao 2 Demanda ao 3 Demanda ao 4 Demanda ao 5
125
660
GM
5.569
8.658
14.383
22.444
35.527
179
685
MMP
5.198
7.000
10.188
12.569
13.664
271
737
RANCHO
124
368
899
1.796
3.416
380
788
RFX
248
553
1.199
2.693
5.466
542
840
ST
1.238
1.842
3.296
5.387
10.248
Total
12.375
18.421
29.965
44.888
68.320

Fuente: Elaboracin Propia

Depreciaciones
Para el clculo de los montos asociados a los gastos de depreciacin de los activos
fijos de la inversin, se utiliz la informacin entregada por el SII49.
En el Cuadro n57 se detalla el costo de depreciacin para cada activo:
Cuadro n57: Depreciaciones
Activo

Precio
Vida til
unitario
Computadores
$ 210.000
6
Sillas
$ 25.000
7
Mesas
$ 40.000
7
Mesa de reunin $ 70.000
7
Total anual

Costo
Cantidad Depreciacin
depreciacin
Total
$
35.000
4
$
140.000
$
3.571
12
$
42.857
$
5.714
4
$
22.857
$
10.000
1
$
10.000
$
215.714

Fuente: Elaboracin Propia

49

http://www.sii.cl/pagina/valores/bienes/tabla_vida_enero.htm

79

13.2 Inversin
La inversin realizada por Dvalos Chile es pequea, considerando que no se invirti
en comprar un terreno y se decidi empezar con una opcin ms econmica como el
arriendo.
En el Cuadro n58 se muestra el detalle de la inversin realizada:
Cuadro n58: Inversin de Dvalos Chile
Item

Cantidad

Computadores
Sillas
Mesas
Mesa de reunin
Software y pginas WEB
Reparacin del local
Pedido inicial de amortiguadores

Precio unitario

4 $
210.000
12 $
25.000
4 $
40.000
1 $
70.000
1 $ 4.800.000
1 $
350.000
1 $ 300.000.000

Inversin total

Total
$
840.000
$
300.000
$
160.000
$
70.000
$ 4.800.000
$
350.000
$ 300.000.000
$ 306.520.000

Fuente: Elaboracin Propia


Como se puede visualizar en el cuadro, la inversin contempla la compra de
mercadera, y tambin la compra de un software para ingresar los productos y controlar
el stock disponible.

13.3 Evaluacin Econmica


A continuacin se presenta la evaluacin econmica para la empresa Dvalos Chile. El
propsito de este anlisis es determinar la viabilidad del proyecto a travs de la
elaboracin de un flujo y la obtencin de indicadores relevantes.
El perodo de evaluacin del proyecto se estableci en cinco aos, debido a los
requerimientos del dueo, Lcio Dvalos, y a la posibilidad de una futura expansin del
negocio, la cual consistira en la comercializacin de ms de un tipo de repuesto
(correas, bateras, amortiguadores, etc).
La tasa de descuento utilizada en la evaluacin corresponde a un 15% y representa el
costo de oportunidad manifestado por el dueo de quedarse en el Per. Adems, se
investig con personas del rubro las tasas de descuento utilizadas en el mercado y
stas se mueven entre un 10% y un 20%, dependiendo del riesgo asociado.
El costo de capital se calcul considerando dos meses de cero ventas y el pago de
remuneraciones y gastos administrativos.
80

Por ltimo se evalu el proyecto sin financiamiento debido a que todo el capital fue
aportado por el dueo, inversin que puede realizar sin problema gracias a las
ganancias que recibe en el Per a travs de su red de locales distribuidos en todo el
pas.
Considerando los puntos anteriores, se elabor un flujo para el perodo comprendido
entre el 2011 y el 2015, del que se obtuvo un Valor Actual Neto (VAN), una Tasa
Interna de Retorno (TIR) y un Perodo de Recuperacin de Capital (PRC).
En el Cuadro n 59 se presentan los resultados obtenidos:
Cuadro n59: Resultados del Flujo de Caja
VAN

626.804.523

TIR

58%

PRC (meses)

25,1

Fuente: Elaboracin Propia


Se puede observar el alto valor obtenido en el VAN, el cual refleja que los ingresos
generados por la empresa son ms que suficientes para sustentar la inversin y los
egresos futuros del negocio, por lo que se concluye que el proyecto no es tan slo
rentable, sino que muy atractivo.
Por otro lado, la Tasa Interna de Retorno obtenida supera en gran medida a la tasa de
descuento utilizada en la evaluacin, lo que indica de igual forma la aceptacin del
negocio. Es importante recalcar que el alto valor de la TIR obtenida se debe
principalmente a la inversin relativamente baja para el negocio y al alto margen de
ganancia que dejan los precios de venta al cliente.
Por ltimo el Perodo de Recuperacin es de aproximadamente 2 aos, lo cual se debe
principalmente a que los mayores flujos de ganancias se encuentran en los ltimos
aos de la evaluacin, ya que se considera un crecimiento inicial bajo.
En el Anexo n3 se presenta el Flujo de Caja realizado para el proyecto.

13.4 Anlisis de Punto de Equilibrio


Se realiz un anlisis del Punto de Equilibrio del proyecto, el cual busca identificar la
demanda necesaria para cubrir los costos fijos de la empresa, para que sta comience
a generar utilidades.

81

En el Cuadro n 60 se presenta el grfico obtenido al realizar los cambios en la


demanda de la empresa.
Cuadro n60: Punto de Equilibrio de la demanda de Dvalos

Punto de equilibrio
$ 800.000.000
$ 600.000.000

VAN

$ 400.000.000
$ 200.000.000
$0
100%

90%

80%

70%

60%

50%

45%

40%

30%

20%

-$ 200.000.000
-$ 400.000.000

Porcentaje de la demanda base (100%=125 clientes)

Fuente: Elaboracin Propia


El grfico muestra cmo el punto de equilibrio de Dvalos se consigue con un 45% de
la demanda base, lo cual representa a 56 clientes aproximadamente, cifra que refleja el
bajo riesgo asociado al proyecto, ya que la demanda estimada tendra que bajar a ms
de la mitad para lograr impactar negativamente a la empresa.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que la empresa es del tipo Business to Business,
por lo que la cifra de 56 clientes no se debe analizar de igual forma que para una
empresa que llega a un consumidor final, es decir, se debe observar el valor del
porcentaje y en menor medida el nmero de clientes.

13.5 Anlisis de Sensibilidad


Se realiz un anlisis de sensibilidad para as ver los efectos que se generan al cambiar
los parmetros definidos en el escenario inicial.
Dado lo anterior, se entregarn los resultados obtenidos para cuatro escenarios, los
cuales provienen de la alteracin de los dos factores principales de un flujo de caja: la
demanda y el precio.
Los valores de estos parmetros se modificaron en un 25%, para as conseguir
escenarios pesimistas (75%) y escenarios optimistas (125%).

82

En el Cuadro n 61 se entregan los valores de demanda y precio utilizados para cada


escenario50:
Cuadro n61: Valores utilizados en los escenarios

nro clientes
GM
MMP
Precios
RANCHO
RFX
ST

$
$
$
$
$

normal
125
31.760
24.770
79.600
81.160
50.350

pesimista1
94
$
31.760
$
24.770
$
79.600
$
81.160
$
50.350

escenarios
optimista1
156
$
31.760
$
24.770
$
79.600
$
81.160
$
50.350

pesimista2
optimista2
125
125
$
23.820 $
39.700
$
18.578 $
30.963
$
59.700 $
99.500
$
60.870 $
101.450
$
37.763 $
62.938

Fuente: Elaboracin Propia


Escenario Pesimista 1: corresponde a una disminucin del 25% en la demanda
estimada para cada lnea de producto, manteniendo inalterable los precios.
A continuacin se entrega el resultado de este escenario:
Cuadro n62: Escenario Pesimista 1
VAN

343.687.354

TIR

41%

PRC (meses)

32,5

Fuente: Elaboracin Propia


Como se puede apreciar en el cuadro, aunque los indicadores bajaron sus valores, el
proyecto sigue siendo atractivo y viable.
Escenario Pesimista 2: corresponde a una disminucin del 25% en cada uno de los
precios de las lneas de productos, manteniendo inalterable la demanda estimada.
En el Cuadro n 63 se presentan los valores obtenidos:
Cuadro n63: Escenario Pesimista 2
VAN

781.546

TIR

15%

PRC (meses)

50

Fuente: Elaboracin Propia

50

Recordar que se utilizaron precios promedios para cada lnea de producto, debido a la gran variedad de modelos que
comercializa la empresa.

83

Inmediatamente se logra visualizar que la repercusin de un cambio en los precios es


mucho mayor que la que tiene un cambio en la demanda. Esto se debe a que se estn
alterando de una sola vez cinco parmetros (lneas de productos) en vez de slo uno,
como en el caso de la demanda.
Aun as, se puede observar que el proyecto contina siendo rentable, aunque la
recuperacin del capital se logra recin a los 4 aos, es decir, casi al final del periodo
de evaluacin.
Escenario Optimista 1: caso anlogo al escenario pesimista 1, pero con un aumento
del 25%.
En el Cuadro n 64 se observan los indicadores para este escenario:
Cuadro n64: Escenario Optimista 1
VAN

908.489.453

TIR

74%

PRC (meses)

19,7

Fuente: Elaboracin Propia


Del cuadro se concluye que el aumento en la demanda se traduce en un aumento
considerable del VAN y de la TIR del proyecto, incrementando aun ms su atractivo.
Por otra parte, el periodo de recuperacin disminuye a menos de dos aos. Este ndice
no ha tenido una disminucin considerable, aun en este escenario optimista. Esto se
debe a la gran cantidad de mercadera que se compra en el ao cero como inversin.
Escenario Optimista 2: caso anlogo al escenario pesimista 2, pero con un aumento
del 25% en los precios.
En el Cuadro n65 se observan los valores obtenidos:
Cuadro n65: Escenario Optimista 2
VAN

$ 1.251.395.261

TIR

88%

PRC (meses)

16,6

Fuente: Elaboracin Propia

84

En este escenario, los valores obtenidos aumentan considerablemente, observando un


VAN de casi el doble del valor base.
Esto se debe a que los precios ya consideraban un margen de ganancia de un 35%
como mnimo, por lo que un aumento en ellos, asumiendo que la demanda se mantiene
inalterable, trae como consecuencia una tasa interna de retorno del 88%.

85

14. CONCLUSIONES
Del anlisis del mercado autopartista chileno se concluye que ste es un mercado muy
competitivo, donde la mayora de las empresas se dedica a la venta de todo tipo de
repuestos y poseen una gran variedad de marcas, por lo que para destacar en el
mercado es necesaria una clara estrategia de diferenciacin. En el caso de Dvalos
Chile, esta diferenciacin estar dada por su especializacin en un solo tipo de
producto, los amortiguadores, y por la calidad de los mismos, cualidad entregada por la
marca Monroe, la cual es la nica marca capaz de abastecer a todos los
modelos/marcas que circulan en el pas.
Por otra parte, del plan de marketing se desprende que la fidelizacin de los clientes es
un factor clave en una industria tan competitiva, por lo que es fundamental contar con
una fuerza de venta capacitada y con experiencia en el mercado, la cual sea capaz de
transmitir confianza a los clientes, mantenindolos informados de los beneficios que
entrega la empresa, tales como la calidad mundial de la marca, la garanta extendida
que poseen los productos, los descuentos que ofrece la empresa y los programas a los
que pueden acceder como el Monroe Club.
En relacin al plan de operaciones, se evalu como mejor opcin la ubicacin
estratgica de la empresa en la Regin Metropolitana, particularmente en la calle 10 de
Julio, debido a los beneficios asociados a la misma, tales como la cercana a la mayora
de los clientes, la entrega rpida de mercadera y el fortalecimiento de la marca en la
mente de los clientes.
Sin embargo, se piensa que se debera cambiar el arriendo del local por la compra de
un terreno en la misma calle, ya que as se eleva el valor de la empresa, asegurando
adems su permanencia en esta atractiva y estratgica ubicacin.
En cuanto al plan de recursos humanos, se concluye que la mejor opcin es separar las
expectativas en contratacin de personal por periodos. No se justifica tener, por
ejemplo, jefes de lneas de producto para el primer o segundo ao; cambiando el
escenario cuando la empresa comience a crecer y a su vez se haga necesario
aumentar la capacidad humana.
De la evaluacin econmica se concluye que el proyecto es altamente rentable,
logrndose la recuperacin del capital en aproximadamente dos aos.
Finalmente, del anlisis de sensibilidad se observa que el negocio es ms sensible a
cambios en el precio que a cambios en la demanda, lo cual se debe principalmente al
gran margen de ganancia que ya poseen los amortiguadores Monroe. Dado esto, se
debe tener cuidado en no disminuir el margen que se obtiene con los amortiguadores
Monroe, ya que los costos deberan mantenerse relativamente estables, segn el juicio
experto de los gerentes de Dvalos.
En todos los escenarios analizados, los indicadores VAN, TIR y PRC resultaron
positivos, avalando en todo momento, la viabilidad del negocio.
86

15. REFERENCIAS
Libros
HITT, M. IRELAND, R. 2004. Administracin estratgica, competitividad y conceptos
de Globalizacin. International Thomson Editores. Tercera edicin. 436p.
KOTLER, P. KELLER, K. 2006. Direccin de Marketing. Pearson Educacin.
Duodcima edicin. 816p.
NASSIR SAPAG CHAIN. 2007. Proyectos de inversin: formulacin y evaluacin.
Pearson Educacin. 488p.
PORTER, M. Competitive
Performance, 1985.

Advantage:

Creating

and

Sustaining

Superior

PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review, 1996.


R. ALCARAZ. 2004. Emprendedor de xito. Mc Graw Hill. 326p.
WALLACE STETTINIUS. 2009. Plan de negocio: cmo disearlo e implementarlo,
todos los pasos desde el diseo a la puesta en marcha y revisin. 107p
Sitios Web
www.anac.cl
www.cavem.cl
www.carep.cl
www.sii.cl
www.ine.cl

87

16. ANEXOS
Anexo n 1: Encuesta a clientes potenciales

DVALOS CHILE, empresa dedicada a la venta de amortiguadores en todo


el pas, desea conocer las caractersticas ms valoradas por sus clientes,
actuales y potenciales, al momento de realizar sus pedidos para
asegurarles un mejor servicio.
Le agradeceramos contestar la siguiente encuesta, la cual es totalmente
annima y no le tomar ms de 10 minutos.

1. Regin a la que pertenece:


2. Son clientes de Dvalos Chile?
S

NO

3. Cada cuanto compra amortiguadores?


SEMANALMENTE
MENSUALMENTE
TRIMESTRALMENTE
OTRO:
4. Qu tipo de amortiguadores compra? (Marque todas las que corresponda)
PARA AUTOMVILES LIVIANOS
CAMIONETAS / JEEPS
PARA BUSES Y/O CAMIONES
OTROS:
5. Cul es su volumen aproximado de ventas mensual en amortiguadores?
DE 0 A 50 PIEZAS
DE 51 A 100 PIEZAS
MS DE 100 PIEZAS

88

6. Ordene las siguientes caractersticas del 1 al 7 segn su importancia al momento de


realizar sus compras de amortiguadores, donde el 1 representa el atributo Ms
Importante y el 7 representa el atributo Menos Importante.
1. Facilidades de pago
2. Tiempos de Despacho
3. Marca del producto
4. Precio del producto
5. Cercana al proveedor
6. Calidad del producto
7. Descuentos por pedidos peridicos
7. Qu marcas de amortiguadores conoce?

8. Ha escuchado sobre la marca de Amortiguadores MONROE? Si su respuesta es S


contine contestando esta pregunta, si su respuesta es NO, pase a la siguiente pregunta.
En qu NIVEL posiciona la marca MONROE en los siguientes atributos:
BAJO

MEDIO

ALTO

CALIDAD
PRECIO
FACILIDAD DE VENTA
CONFIABILIDAD
RECONOCIMIENTO

89

9. Est interesado en comercializar amortiguadores MONROE?


S
NO
YA LO HAGO
10. En qu NIVEL posiciona los amortiguadores chinos en los siguientes atributos:
BAJO

MEDIO

ALTO

CALIDAD
PRECIO
FACILIDAD DE VENTA
CONFIABILIDAD
RECONOCIMIENTO
11. Est interesado en comercializar amortiguadores chinos?
S
NO
YA LO HAGO
12. Qu porcentaje aproximado de sus ventas mensuales de amortiguadores corresponde a:
0% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%

AMORTIGUADORES MONROE
AMORTIGUADORES CHINOS
OTROS AMORTIGUADORES
13. Si un amortiguador MONROE cuesta 5.000 pesos. Cunto estara dispuesto a pagar
(aproximadamente) por un amortiguador CHINO del mismo modelo?
RESPUESTA:
MUCHAS GRACIAS POR CONTESTAR! Exija a su Vendedor su ticket de un 5% de descuento en
su prximo pedido en Dvalos Chile. (Si ya es cliente de Dvalos, este descuento se le sumar
al que ya posee).

90

Anexo n 2: Grficos de la encuesta realizada

Importancia del atributo "marca del producto"


al momento de comprar amortiguadores

Importancia del atributo "facilidades de pago"


al momento de comprar amortiguadores
26%

37%

40%

43%
Alta

Alta

Media

Media

Baja

20%

Baja

34%

Numero de personas que conocen la


marca

Conocimento de marcas de amortiguadores


MONROE
40

35

30

GABRIEL
25

KAYABA
23

20

TOKICO
16

CORVEN

10

UNICORN

BOGE

ATSUKI
HMZ

Marcas

RECORD

Percepcin del atributo "facilidad de venta"


para los amortiguadores Monroe
14%

29%
Alta
Media

57%

Baja

91

24.053.756 -$
73.320.000 -$

-$
-$
-$
-$
$

IVA crdito

Costos Variables no afectos a IVA

Costos Fijos

Depreciaciones

Total IVA dbito

Depreciaciones

Flujo de Caja Operacional

382.448.800
382.448.800

-$
-$

17.690.000

FLUJO DE CAJA

-$

Flujo de Capitales

Recuperacin Capital de Trabajo

Capital de trabajo

Valor residual

UDI

58.238.800

Impuesto (17%)

-$

UAI

IVA inversin (crdito)

215.714

224.878.581

EBITDA

-$

224.662.867

Pago de IVA

224.878.581

46.015.286

270.678.153

310.028.824

666.676

4.617.000 -$

-$

58.238.800

-$

Total IVA crdito

63.522.476

215.714 -$

4.617.000 -$

Saldo IVA anterior

Inversin fija

-$

24.300.000 -$

$
-$

IVA crdito

-$

Gastos de admin. y comercializacin

306.520.000

Costos Operacionales Netos

63.522.476

334.328.824

2011

IVA dbito

2010

Ingresos Operacionales Netos

Ao
$

138.486.087

138.486.087

215.714

138.270.373

28.320.438

166.590.811

281.366.612

53.459.656

44.777.686 -$

98.237.342

215.714 -$

80.640.000 -$

33.920.087 -$

4.617.000 -$

24.300.000 -$

40.160.686 -$

211.372.030 -$

98.237.342

PERIODO
517.038.641

2012
$

202.476.114

202.476.114

215.714

202.260.400

41.426.829

243.687.229

385.968.335

73.333.984

93.350.173 -$

166.684.157

215.714 -$

88.692.000 -$

53.373.392 -$

4.617.000 -$

24.300.000 -$

88.733.173 -$

467.016.700 -$

166.684.157

877.285.035

2013
$

382.694.723

382.694.723

215.714

382.479.009

78.339.074

460.818.083

639.768.230

121.555.964

142.984.668 -$

264.540.632

215.714 -$

97.549.200 -$

81.185.232 -$

4.617.000 -$

24.300.000 -$

138.367.668 -$

728.250.885 -$

264.540.632

1.392.319.114

2014

718.161.261

17.981.429

17.690.000

291.429

700.179.832

215.714

699.964.118

143.366.145

843.330.262

1.079.281.117

205.063.412

225.754.623

430.818.035

215.714

107.292.120

128.443.020

4.617.000

24.300.000

221.137.623

1.163.882.225

430.818.035

2.267.463.342

2015

Anexo n3: Evaluacin Econmica del Proyecto

92