Informe Final Tricolor

INFORME
FINAL
Gloria Muoz- Macarena Garrido

Fecha de entrega : 02 de septiembre de 2013
Profesor: Cristin Muoz
Universidad de Santiago de Chile

Polticas y Administracin de Empresas I
Contenido
Resumen ejecutivo ........................................................................................................... 5
INFORME 1 ..................................................................................................................... 8
Introduccin ..................................................................................................................... 9
Descripcin del sector industrial: .................................................................................. 10
1.1 Definicin del sector industrial: ........................................................................... 10
1.2 Volumen de ventas anuales: ................................................................................. 12
1.3 Tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial en los ltimos 5 aos: .. 14
1.4 Tasa de penetracin de mercado y consumo medio: ........................................... 16
1.5 Principales competidores y participacin de mercado: ...................................... 17
1.6 Principales proveedores del sector industrial: .................................................... 19
1.7 Canales de distribucin del sector industrial: ..................................................... 20
1.8 Principales grupos de clientes del sector industrial: ........................................... 20
1.9 Rango inversin mnima requerida para ingresar al sector industrial a escala
eficiente:...................................................................................................................... 20
1.10 Identificacin de los sustitutos del sector industrial.......................................... 21
1.11 Identificacin de los complementarios ............................................................... 22
2. Descripcin de la empresa ......................................................................................... 23
2.1
Breve resea histrica de las empresas: .......................................................... 23
2.2
Estados de resultados en pesos y/o en trminos porcentuales ltimos 5 aos:

24
2.3 Volumen de ventas y tasa de crecimiento histrica de estas para ltimo 5

aos: 29
2.4
Lneas de productos indicando participacin (%) en ventas.......................... 31
2.5
Cobertura geogrfica:...................................................................................... 32
2.6
Principales clientes indicando su participacin (%) en ventas: ..................... 34
2.7
Grado de integracin vertical:......................................................................... 35
2.8 Canales de distribucin indicando su participacin (%) en ventas:................... 36

3. Descripcin de los principales competidores: ........................................................... 37
3.1 Volumen de ventas y tasa de crecimiento histrica de estas para ltimos 5 aos
.................................................................................................................................... 37
3.2 Lneas de productos, importancia relativa: ......................................................... 38

3.3 Cobertura geogrfica: .......................................................................................... 39
3.4 Principales clientes e importancia relativa: ......................................................... 40
3.5 Grado de integracin vertical: ............................................................................. 40
3.6 Canales de distribucin ........................................................................................ 41
Conclusin ...................................................................................................................... 42
INFORME N2............................................................................................................... 43
Introduccin ................................................................................................................... 44
1.
Determinacin de la amplitud del Sistema de Valor: ........................................... 45

1.1
Sealar industrias asociadas en la cadena vertical: ........................................ 45
1.2
Sealar industrias complementarias y sustitutas por nivel vertical: ............. 47
1.3
Sealar Cobertura Geogrfica pertinente: ..................................................... 51
1.4 Muestra grfica de los puntos anteriores: ........................................................... 54

Sistema de valor Integracin Vertical y Horizontal. ................................................. 54
Grfico de cobertura geogrfica: A lo largo de todo Chile .......................................... 55
2.
Anlisis y conclusiones sobre el atractivo actual del sector industrial: ................ 56

2.1 Determinacin de las principales fuerzas competitivas y variables
subyacentes que explican la rentabilidad del sector industria. : .............................. 56
2.2 Anlisis del atractivo actual en base a la intensidad de las fuerzas
competitivas y variables subyacentes. ....................................................................... 68
3.
Determinacin de las complementaciones que se observan en la industria ......... 70

3.1
Sealar y graficar las complementaciones de la empresa si las hubiese: ....... 70
3.2 Sealar y graficar las complementaciones de los principales competidores si las

hubiese. ....................................................................................................................... 71
Conclusiones ................................................................................................................... 72
INFORME N3............................................................................................................... 73
Introduccin ................................................................................................................... 74
1. Identificacin de los grupos de consumidores de la industria .................................. 75
1.1 Identificar los grupos de consumidores de la industria y sus respectivos criterios
de compra. .................................................................................................................. 75
1.2. Identificar las actividades crticas de la cadena de valor en relacin con los
grupos de consumidores de la industria. ................................................................... 87
2. Identificacin de los recursos valiosos y debilidades de la empresa ......................... 90
2.1 Identificar los recursos valiosos efectivos y potenciales de la empresa. ............. 90
2.2 Identificar debilidades de la empresa. ................................................................. 92
3. Identificacin de los recursos valiosos y debilidades de los principales competidores.

........................................................................................................................................ 93
3.1 Identificar los recursos valiosos efectivos y potenciales de los principales
competidores............................................................................................................... 93
3.2 Identificar debilidades de los principales competidores. .................................. 104
Conclusin .................................................................................................................... 106
INFORME N4............................................................................................................. 107
Introduccin. ................................................................................................................ 108
1.
Identificacin de la posicin competitiva de la empresa ..................................... 109

1.1 Determinar las estrategias genricas que siguen las diferentes empresas de la
industria.................................................................................................................... 109
Matriz de Estrategias Genricas Industria ............................................................. 131
1.2 Identificar de los grupos estratgicos mediante el anlisis de dimensiones

estratgicas. .................................................................................................................. 133
1.3 Evaluar la posicin relativa de la empresa dentro de su grupo estratgico. .... 145
Cartografiado ............................................................................................................... 153
Conclusin .................................................................................................................... 155
INFORME N5............................................................................................................. 156
Introduccin. ................................................................................................................ 157
1.
Anlisis de los efectos de los cambios en la empresa y en el sector industrial .... 158
1.1
Determinar la etapa evolutiva en que se encuentra el sector industrial: ..... 158
1.2 Determinar los cambios que estn afectando o afectarn al sector industrial
en el futuro. .............................................................................................................. 162
1.3
Determinar si los cambios producirn un cambio evolutivo en la industria.

167
1.4 Determinar el atractivo futuro del sector industrial en funcin de los

cambios. .................................................................................................................... 171
1.5 Determinar y justificar aquellos cambios que constituyen amenazas para la
empresa. .................................................................................................................... 174
1.6 Determinar y justificar aquellos cambios que constituyen oportunidades para la
empresa. .................................................................................................................... 176
Conclusin .................................................................................................................... 179
INFORME 6 ................................................................................................................. 180
6.1 Determinar la presencia de una visin y/o misin de la empresa. .................... 181
6.2 Determinar si stas son gua y marco de la estrategia actual de la empresa. ... 181
6.3 Resumir la estrategia actual de la empresa en trminos de posicionamiento y

recursos valiosos. ...................................................................................................... 182
6.4 Sealar los objetivos y/o metas que la empresa ha trazado para desplegar su
estrategia. ................................................................................................................. 184
6.5 Sealar las inversiones que la empresa est haciendo para realizar su estrategia.
.................................................................................................................................. 184
6.6 Determinar si la estrategia actual de la empresa es adecuada. ......................... 185
INFORME 7 ................................................................................................................. 187
7. Alternativas estratgicas de la empresa .................................................................. 188
7.1 Sealar las alternativas estratgicas de crecimiento que tiene la empresa de
acuerdo a su sistema de valor. ................................................................................. 188
7.2 Sealar las alternativas estratgicas de complementacin que tiene la empresa
de acuerdo a su sistema de valor.............................................................................. 188
7.3 Sealar las alternativas estratgicas que tiene la empresa de acuerdo a sus
recursos y actividades. ............................................................................................. 189
7.4 Sealar las alternativas estratgicas que tiene la empresa de acuerdo a su
escenario de negocios. .............................................................................................. 190
7.5 Sealar las alternativas estratgicas que tiene la empresa de acuerdo a los
cambios e incertidumbre. ......................................................................................... 191
INFORME 8 ................................................................................................................. 193
Propuesta de estrategia de negocios para la empresa. ................................................ 194
8.1 Sealar el posicionamiento propuesto para la empresa. ................................... 194
8.2 Sealar si la empresa debiese replantear su visin y/o misin. ......................... 195
8.3 Sealar los planes de inversin propuestos para implantar la estrategia. ....... 196
8.4 Sealar los ajustes organizacionales necesarios para lograr esta estrategia. ... 197
8.5 Sealar los objetivos estratgicos y metas propuestos para lograr esta estrategia.
.................................................................................................................................. 198
Conclusin general ....................................................................................................... 199
Anexos .......................................................................................................................... 202
Anexos .......................................................................................................................... 222
Webgrafa ..................................................................................................................... 226

Resumen ejecutivo
La industria a la que pertenece la empresa es a la Industria petroqumica. La empresa a

analizar es Tricolor, por lo que nos encofraremos slo a su rea decorativa. Esta empresa
tiene una participacin de mercado del 20%, una tasa de crecimiento de la industria de un
2% a un 3% aproximadamente y un consumo per cpita de 4 litros de pintura decorativa por
habitante al ao. Adems tiene una cobertura geogrfica a lo largo de todo Chile, a travs
de canales masivos de distribucin y tambin de ferreteras. Sus principales competidor son
Ceresita, Sherwin Williams, Soquina, Sipa, la cuales tiene una participacin de mercado del
38%, 23%, 8% y 11% respectivamente.
Tricolor no llega directamente a sus consumidores finales, lo hace a travs de distribuidores

por lo que no posee una integracin vertical hacia adelante. Al contrario, su integracin
vertical hacia atrs es muy potente, ya que esta misma es la encargada de fabricar sus
propias materias primas, importando mnimas sustancias bsicas para crearlas.
Son
complementarios los accesorios de pinturas y los stickers, los sustitutos son principalmente
el papel mural y la industria de la madera. Segn un anlisis, a travs del modelo de las 5
fuerzas de Porter, en el cual se agreg una 6 llamada capacidad de distribucin de los
competidores, se concluy que la rentabilidad del sector industrial es relativamente baja,
esto se debe a que la intensidad de la rivalidad es relativamente alta, ya que son un grupo
de empresas las que controla el mercado de las pinturas, tambin por la capacidad
negociadora de los distribuidores y de los clientes que en ambos casos es relativamente

alta.. En cambio en el caso de la capacidad negociadora de los proveedores y de los
sustitutos, se encuentran baja, estos ltimos producto de que las pinturas son casi como un
commodity. Por ltimo la amenaza de nuevos competidores es relativamente baja, tambin
producto de este conjunto de empresas que dominan el mercado industria.
De las fuentes de ventaja competitiva de Tricolor, podemos destacar como recurso valioso,
su marca, know- how en las operaciones y las tecnologas que poseen en los laboratorios
para crear las materias primas para las pinturas .Todas estos son recursos valiosos, ya que
cada uno genera un aumento en la demanda por parte de los clientes, adems son escasos y
apropiables para la empresa. Por otro lado, los recursos potenciales que tiene Tricolor son
su fbrica y tecnologa, ya que a diferencia de la que se utiliza en los laboratorios, las
cuales son demasiadas especficas, existen otras que se pueden imitar a largo plazo,
perdiendo el carcter de apropiabilidad. Finalmente, es importante mencionar las
debilidades que tiene la empresa frente a su competencia, dentro de las cuales, su y el
servicio post-venta,
ya que la publicidad que posee es pobre comprado con su
competencia, y el servicio post-venta es casi nulo, siendo poco cercano al cliente final.
La empresa Tricolor cuenta con un posicionamiento que es lder en costos, encontrndose

frente a un panorama amplio y una ventaja competitiva en costos. Sus principales
competidores Ceresita y Sherwin Williams poseen una estrategia mixta, Sipa liderazgo en
costos al igual que Tricolor y por ltimo Soquina, est atrapada en la mitad.
Dentro de los cambios proyectados para la industria existen tanto amenazas como

oportunidades, podemos mencionar el Internet y Redes sociales que estn teniendo gran
importancia a nivel mundial, variaciones positivas en la industria de la construccin, o el
caso Ceresita, que representan oportunidades claras de crecimiento para Tricolor. Sin
embargo, pese a estos cambios, la rentabilidad futura se mantendr relativamente baja,
generando que el atractivo de la industria tambin siga siendo el mismo.
En otro aspecto, se puede ver un anlisis a la actual estrategia de la empresa, condicionando
a esta por distintos factores, como el posicionamiento y sus recursos, adems de las
decisiones en las que Tricolor ha incurrido para el desarrollo de esta y un veredicto de si
esta es la estrategia adecuada. Finalmente se puede ver un estudio a las distintas
posibilidades de crecimiento que posee la empresa segn variadas alternativas estratgicas,
proponiendo finalmente un completo plan de accin de estrategias de negocios para la
empresa, con recomendaciones de inversin y modificaciones organizacionales.

INFORME 1

Introduccin
A lo largo del tiempo, la pintura ha cumplido distintos roles, abarcando desde lo artstico a
lo religioso. En la modernidad se usa con fines estticos y de proteccin, aplicndose en
casas, muebles, trabajos profesionales, construccin, etc. Tricolor S.A forma parte de la
industria petroqumica de Chile y Per, siendo una de las marcas lderes en pinturas
decorativas y socialmente responsable, la cual crece rentablemente generando valor para
sus accionistas. Tricolor tiene locales a travs de todo Chile, contando con una vasta red de
distribucin, de esta forma comprometindose fielmente con sus clientes, para que tengan
facilidad al momento de necesitar un producto Tricolor.
En el siguiente informa se dar a conocer tres partes fundamentales de la empresa,
primero se har un anlisis sobre la industria a la que pertenece Tricolor S.A, luego
seguiremos con la propia empresa y cmo est inversa dentro de la industria, terminaremos
con el anlisis de la principal competencia que tiene la empresa

Descripcin del sector industrial:

1.1 Definicin del sector industrial:
A lo largo de la historia la pintura en general, ha cumplido un rol fundamental

culturalmente, en primera instancia en el mbito artstico y religioso. Originalmente era arte
de la gente comn, la pintura de decoracin naci de las artes populares de cada nacin.
Los artesanos y campesinos pintaron las paredes de sus viviendas, muebles, puertas y
diversos objetos del hogar con patrones simples basados en la naturaleza, principalmente
flores. Estas obras artesanales hechas de pigmentos naturales y sus diseos a menudo
utilizan un reducido nmero de colores. Su equipo era sencillo, que consista solamente de
un solo cepillo redondo hecho con pelos de animales de la regin.
En el siglo 17, la obra de decoracin se utilizaba muchsimo en los castillos de todo el
continente Europeo. No tan slo los nobles, sino tambin las clases medias y altas
empezaron a emplear a los pintores para embellecer sus hogares y muebles.
Los artistas idealistas a finales del siglo 19 y 20 revivieron la idea de que el arte no debe
limitarse a los grandes salones, museos, y lienzos sino la gracia de la vida de cada hombre.
Cada objeto del hogar puede ser una obra de arte que eleve a la humanidad. La pintura de
decoracin se trasform en un arte "moderno".1
http://www.articulo.tv/?Breve-historia-pintura-decorativa&id=16438
10

Situndose en el contexto nacional, la industria de pinturas elabora una amplia gama de

productos, entre los que destacan las pinturas (base agua o solvente), barnices, lacas y
esmaltes. Estos productos presentan una amplia clasificacin de acuerdo a su uso, ya sea
industrial (minera, industria pesada, construccin naval, industria en general) o decorativo
(arquitectnico, uso domstico). Tambin son clasificados segn el vehculo o disolvente
base (agua o solvente), que se evapora luego de la aplicacin del producto. Existen tambin
otros recubrimientos o pinturas especiales, de tipo no voltil, los que se clasifican de
acuerdo al mtodo de curado o endurecimiento. Estos incluyen las pinturas en polvo,
recubrimientos curados por radiacin y pinturas catalizadas.2
En Chile, existen 34 empresas de pintura, de las cuales 7 estn en el rubro de las pinturas
decorativas, 11 en el sector industrial y las restantes en mercados como pinturas
anticorrosivas, en aerosol, etc3.
En el siguiente informe se detallar el mercado chileno de una de las empresas
pertenecientes al mercado de pinturas decorativas, Tricolor S.A .
2
3
http://www.sofofa.cl/ambiente/documentos/Industria%20de%20Elaboraci%F3n%20de%20Pinturas.pdf
http://www.sofofa.cl/Net/DirectorioIndustrial/Consulta/WebForms/Buscar.aspx
11

1.2 Volumen de ventas anuales:
La industria de pinturas en Chile est compuesta aproximadamente de un consumo de 50 a

60 millones de galones (cada uno tiene 3,8 litros) al ao. De ese total, el 60% corresponde a
pinturas industriales (para grandes compaas) y el 40% restante es de carcter decorativo,
afirma el jefe de Metodologa de Penta Reseaen en el ao 2012.
Volumen de ventas anual

por sector.
00
Pintura industrial
40%
60%
Pintura
decorativa
Fuente: Penta Reseaen, ao 2012
En el sector de pinturas decorativas para hogar, que es el sector que nos centraremos en este
informe, de acuerdo a las cifras de Penta Research alcanza 24 millones de galones anuales
(conteniendo cada uno 3,8 litros), durante 2012 Ceresita lideraba el mercado con un 35%,
seguida por Tricolor recientemente adquirida por el grupo peruano Brescia con un 20%.
Del resto de las marcas, sin embargo, ninguna sobrepasa el 8% del mercado.
12

Por su parte, en el segmento de pintura industrial, tanto Ceresita como Sherwin Williams
compartan en este en el 2012 con un 23% y un 22% del mercado total respectivamente,
que representa un consumo cercano a 36 millones de galones anuales
Cabe sealar que el segmento ms relevante y a la vez ms susceptible a los ciclos

econmicos es el de re-pintado, debido a que no es considerado un bien de primera
necesidad y tiene un consumo muy estacional (entre los meses de septiembre y marzo) .4
Ventas en el sector de pinturas

decorativas
0
35%
Ceresita
45%
Tricolor
Otros competidores
20%
Fuente: Penta Reseaen, ao 2012
http://diario.latercera.com/mobile/contenido/2012/01/04/01/contenido/negocios/10-96055-9-hogaresexplican-solo-7-de-las-ventas-de-pinturas-en-chile.shtml
13

1.3 Tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial en los ltimos 5 aos:
De acuerdo a los ndices publicados por la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa), en 2002
hubo una disminucin de un 2,5% en ventas del sector industrial de las pinturas. En 2003,
en tanto, hubo un crecimiento de slo un 1,6%, pero con un IPC de dos puntos, por lo que
tambin se ha considerado como una cada. A julio de 2004 la produccin de pinturas se
haba reducido en un 10,2% y las ventas en 4,3%.
Segn datos entregados por la Sofofa, la produccin en el ao 20055(considerando como
ao base el ao 2000) registro un aumento del 7,5%, concentrado mayoritariamente al final
del ao, poca en la cual se elaboran las mayor cantidad de pinturas, ya que, es en la poca
de primavera y verano en donde se registran
las mayores ventas en la industria.
Consecuentemente, las ventas registraron un incremento de 2,9% en el ao, concentradas

en la poca primavera-verano. Finalmente, la produccin de pinturas en el ao 2006
registr un aumento del 3,7% en comparacin con el ao anterior, concentrado
mayoritariamente al final del ao, poca en la cual se elaboran las mayores cantidades de
pinturas, lo que provoc un incremento del 3,5% en las ventas fsicas6.
5
6
http://www.fitchratings.cl/Upload/A-tricolor0305.pdf
http://www.fitchratings.cl/Upload/itricolor207.pdf
14

Tasa de Crecimiento
4,00%
3,00%
% de crecimiento
2,00%
1,00%
0,00%
-1,00%
-2,00%
-3,00%
-4,00%
-5,00%
Tasa de Crecimiento
2001
2002
2003
2004
2005
0%
-2,5%
1,6%
-4,5%
2,9%
Fuente: Sociedad de Fomento Fabril.
Por lo tanto la tasa de crecimiento es ms bien constante, no se producen variaciones

significativas durante estos 5 aos, esto no significa que no crezca, pero lo hace en forma
constante.
Cabe sealar que al mercado Chileno an posee mucho potencial de crecimiento, ya que, si
comparamos el consumo per capita de Chile versus el consumo per capita de Estados
Unidos y Europa, es posible observar tasas de consumo cercanas al 25% de las observadas
en estos pases. No obstante, el mercado Chileno se encuentra entre los ms desarrollados
de la regin.
15

1.4 Tasa de penetracin de mercado y consumo medio:
Actualmente, el mercado de pinturas chileno comprende un consumo de 50 a 60
millones de galones (cada uno tiene 3,8 litros) al ao. De ese total, el 60% corresponde a
pinturas industriales (para grandes compaas) y el 40% restante es de carcter decorativo,
compuesto por 24 millones de galones. Dentro del segmento decorativo, slo 17% es
adquirido por los hogares, el resto corresponde a compras de profesionales y constructoras.
De esta manera, slo 3,4 millones de galones son adquiridos por hogares, es decir, 7% del
total. Desagregando an ms, de ese 7%, el 4% va a pintar dependencias por primera vez y
el resto es repintado.
Por lo tanto el consumo medio por persona, segn un informe de la clasificadora
Humphreys, en Chile se compran 4 litros de pintura decorativa por habitante al ao,
mientras que en las naciones desarrolladas esa cifra supera los 17 litros7.
La pintura es casi un commodity, pues se utiliza en todas las superficies como paredes de
casas y calles, muebles de madera, herramientas de construccin, barcos, maquinaria
industrial y automviles. 8Por lo tanto se puede conciderar que su penetracin es de un
100% o cercana a esta cifra.
http://diario.latercera.com/mobile/contenido/2012/01/04/01/contenido/negocios/10-96055-9-hogaresexplican-solo-7-de-las-ventas-de-pinturas-en-chile.shtml
8
16

1.5 Principales competidores y participacin de mercado:
Dentro del sector industrial, 5 marcas son las ms reconocidas y con considerables
participaciones de mercado. Estas son Sipa, Sherwin William, Ceresita, Tricolor y Soquina.
A continuacin se muestra un cuadro de resumen, con la participacin de mercado de cada
marca en el ao 2004.
Participacin de Mercado
9,00%
7,00%
Ceresita
38,00%
8,00%
Tricolor
Sherwin Williams
Sipa
18,00%
Soquina
Otros
20,00%
Fuente: Fitch Ratings Chile Industrial Anlisis de Riesgo Industrias Tricolor S.A.
En total, este mercado factura unos US$200 millones anuales, cifra que los operadores
esperan mantener durante el 2005, ya que prevn una recuperacin de las ventas a partir del
segundo semestre, dada la estacionalidad propia del negocio. Si se considera que Ceresita y
Soquina (ambas propiedad de la familia Izquierdo Menndez), estn en pleno proceso de
integracin administrativa, con lo que llegaran a un 45% de participacin. Cabe destacar
que el 95% de los productos se elaboran en Chile, pues las filiales de la americana Sherwin
Williams y de la brasilera Renner, poseen fbricas en el pas.
17

La competencia y diversidad de productos caracterizan a la industria de las pinturas,
siendo las arquitectnicas, es decir, las que se utilizan en la decoracin de los hogares, las
que concentran 64,5% de las ventas totales, con montos por US$129 millones. Aqu se
encuentran los esmaltes, ltex y leos. ltimamente, predominan los preparados en
base al agua, ya que no requieren solventes ni diluyentes y se venden principalmente en
ferreteras y tiendas de grandes superficies. Las ventas de Tricolor S.A, por su parte se
centra en su mayora en pinturas decorativas, con un 70% de estas.9
18

1.6 Principales proveedores del sector industrial:
Genricamente, los materiales o sustancias utilizadas en la elaboracin de pinturas pueden
agruparse en cuatro categoras de materias primas: pigmentos, aglutinantes, solventes y
aditivos menores. Las materias primas utilizadas en las industrias nacionales son similares a
las de uso comn a nivel mundial.
Principales materias primas utilizadas para la fabricacin de pinturas:

MATERIA PRIMA
Solventes (principalmente
aguarrs)
Dixido
de
titanio
(pimento)
Resina
UNIDAD
lt/ton pint.
FACTOR DE CONSUMO
160
kg/ton pint
43
kg/ton pint
16
Fuente: Empresas visitadas por TESAM S.A. Sofofa. Guia para el control y prevencin de la contaminacin
industrial, pag 14.
Principales insumos utilizados para la fabricacin de pinturas en Chile:

MATERIA PRIMA
Parafina
Gas licuado
Petrleo 5 y 6
Energa elctrica
Envases
UNIDAD
Lt/ton pint.
Kg/ton pint.
Lt/ton pint.
kWh/ton pint.
s/i(1)
FACTOR DE CONSUMO
30
2
5
21
s/i(1)
(1)s/i: Sin informacin

Fuente: Empresas visitadas por TESAM S.A. Sofofa. Guia para el control y prevencin de la contaminacin
industrial, pag 14
La mayora de las materias primas para elaborar sus productos las preparan las mismas
empresas en los laboratorios que tienen cada uno, por lo tanto consideraremos que no
poseen proveedores importantes.
19

1.7 Canales de distribucin del sector industrial:
En el rea decorativa, la venta se realiza principalmente por tres vas: de manera directa al
fabricante, en grandes superficies, como los retail y ferreteras y tiendas especializadas,
cada uno respectivamente con un porcentaje de participacin en el ao 2011 de 43%, 39% y
18%.
En hogares, el 82% de los galones son comprados en grandes superficies, principalmente
Easy y Homecenter, y un 12% es a travs de ferreteras. En el caso de los profesionales, la
venta directa representa el 50% de las transacciones10.
1.8 Principales grupos de clientes del sector industrial:
Los principales clientes de este sector industrial son los Hogares y Profesionales.
El consumo de personas (hogares) representa slo el 17% del mercado, mientras el
segmento B2B o profesional (comprendido por contratistas, empresas y profesionales)
concentra el 83% restante de la compra total de pinturas.11
1.9 Rango inversin mnima requerida para ingresar al sector industrial a escala
eficiente:
Para saber cul es el rango de inversin mnima para ingresar al sector industrial en
cuestin, se debe considerar diversos activos, los cuales son necesarios para comenzar. A
continuacin se presenta una tabla que muestra las propiedades, plantas y equipos de
Pinturas Tricolor.
10
11
http://www.penta.cl/wordpress/wp-content/uploads/2012/01/Pinturas.pdf
http://www.penta.cl/wordpress/?p=1524
20

Construcciones en curso
$551.844
Terrenos
$11.430.186
Edificios
$6.186.568
Plantas y Equipos
$4.181.895
Equipamiento
de
tecnologa
de
la $175.093
informacin
Instalaciones dijas y accesorios
$1.052.120
Vehculos de motor
$230.764
Otras propiedades, plantas y equipos
$1.042.060
Fuente: Memoria Tricolor S.A, Ao 2011
Si tomamos en cuenta los activos adquiridos por Tricolor para su funcionamiento como
son, los terrenos, edificios, plantas y equipos, equipamiento de tecnologa de la informacin
y vehculos de transporte, como base para empezar, deberamos tener un monto aproximado
de $22.204.506 (en miles de pesos chilenos), ya que para entrar a la industria y competir
con las marcas ya existentes, se debe estar a la altura.
1.10 Identificacin de los sustitutos del sector industrial

Dentro de los sustitutos de este sector, se encuentran los papeles murales, los cuales
cumplen la misma funcin de las pinturas decorativas, con la salvedad que estos papeles
usualmente son ocupados en espacios interiores, como son los hogares, oficinas , etc., lo
cual presenta una desventaja con respecto a las pinturas, ya que estas ltimas se pueden
utilizar en variados espacios y lugares, no importando su exposicin al exterior.
21

Las marcas que estn en el mercado de papeles murales son: Muresco , Cinthia,
Carpenter, Komer, Titanium , Blue, siendo Muresco la marca ms vendida. Otro sustituto
del sector industrial es el de revestimiento con madera, al igual que el sustituto anterior no
satisface todas las ventajas de las pinturas, ya que solo se pueden utilizar en ciertas
superficies y adems se necesita de un costo extra de instalacin.
1.11 Identificacin de los complementarios
Existen una gama de productos complementarios para este sector, puesto que las pinturas
decorativas requieren de elementos necesarios para ser utilizadas.
Dentro de los complementos para estos bienes, podemos encontrar, rodillos, brochas,
esptulas, agua ras, barniz, lijas, pastas de muro, etc.
22

2. Descripcin de la empresa
2.1
Breve resea histrica de las empresas:
Fundada en 1962, Tricolor es una de las compaas lderes a nivel nacional en la

produccin y comercializacin de pinturas decorativas. Con casi $57 mil millones de
activos consolidados a septiembre 2010, la compaa posee operaciones tanto a nivel
nacional (alrededor del 50% de ventas consolidadas) como tambin en Per a travs de su
filial, Industrias Tricolor Per S.A., la cual cuenta con una importante participacin de
mercado centrada principalmente en el rea de pinturas, aunque tambin desarrolla el
negocio de tintas grficas en dicho pas. Tricolor en Chile, se dedica a la fabricacin y
comercializacin tanto de pinturas decorativas bajo su marca Tricolor, como de pinturas
industriales y, en menor medida, pinturas para la construccin, ambas bajo sus marcas
Tricolor, Iris y Revor. La diversidad de productos de la empresa abarca la totalidad de los
diferentes tipos de pintura, tales como ltex, leos, esmaltes, barnices, anticorrosivos,
pinturas industriales, revestimientos y otros. Adems, Tricolor produce pinturas en polvo
termo convertibles para el sector metalmecnico12.
12
http://www.fitchratings.cl/Upload/Tricolor_CA_APR.08.2011_T_APR.08.2017[1].pdf
23

2.2
Estados de resultados en pesos y/o en trminos porcentuales ltimos 5 aos:
En el siguiente recuadro se muestra el volumen de ventas expresados y en galones de

pintura, de los aos 2007 al 2011.13
Estado de resultado del ao 2007 y 2008
13
http://www.tricolor.cl/memorias.asp
24

Estado
de
resultado
del
ao
2008
2009
25

Estado de resultado 2009 y 2010
Estado de resultado 2010 y 2011:
26

Analizando los estados de resultados de los aos 2007 hasta el 2011, se desprende que el
ao 2007 al 2011 en promedio siempre han aumentados las ventas de Tricolor, aunque es
importante sealar que el ao 2008, hubo una crisis a nivel mundial, provocando una
utilidad negativa para este ao de 1.596.190 M. Haciendo un anlisis ms acabado del
estado de resultado de este ao, se aprecia que aumentaron los gastos de administracin y
ventas, tambin se incrementan los costos por explotacin, disminuyen otros ingresos
fuera de la explotacin y finalmente el cambio ms significativo es que la diferencia de
27

cambio es negativa, pasando de 176.771 M$ positivos a 806.766M$ negativos, por lo
que produce resultados negativos a lo largo de todo el estado de resultado para este ao.
Para el ao 2009 se estabiliza la diferencia de cambio, volviendo a ser positiva,
reflejndose en las utilidades de este periodo, las cuales fueron positivas y de 567.411 M$.
Por ltimo el ao 2010 por el terremoto ocurrido en Chile, las utilidades aumenta
significativamente siendo de 2.254.358M$, siendo la utilidad ms alta de todos los aos
mencionados. Esto ltimo se debe a que luego del terremoto se iniciaron campaas de
reconstruccin a lo largo de todo Chile, por lo que se infiere que se crearon nuevas
superficies para pintar, aumentando de esta manera las ventas de los productos.
28

2.3
Volumen de ventas y tasa de crecimiento histrica de estas para ltimo 5
aos:
En la siguiente tabla se muestra la Tasa de crecimiento en los aos comprendidos entre el

2007 y 2011.
Aos
2011
2010
2009
2008
2007
Ventas ( En miles de pesos

63.224.472 61.317.365 54.416.559 57.509.291 45.946.387
chilenos.)
Tasa de crecimiento
3,02%
11,25%
-5,68%
20,11%
Fuente: Memorias de Tricolor14
Como se aprecia en el cuadro anterior, a travs de los 5 aos mencionados, se ve que las
ventas han ido en aumento, exceptuando el ao 2009 donde las ventas fueron de
54.416.559M$, en las que se refleja el efecto post- crisis econmica ocurrida en el ao
2008. Se puede inferir a partir de esto que como no estamos tratando con un producto de
necesidades bsicas, por lo que las personas pueden postergar las comprar de las pinturas,
dndole prioridad a las necesidades bsicas, ya que por motivos de la crisi los
consumidores prefieren ahorrar, o gastar menos dinero en cosas que no son de mayor
importancia. Este ao es el nico que posee una tasa de crecimiento negativa la que es de
-5,38%.
14
www.tricolor.cl
29

Luego en el ao 2010 ocurre el terremoto de Chile por lo que aumenta la tasa de
crecimiento, pasando a ser positiva de un 11,25%. Lo anterior se debe al aumento en las
ventas por un aumento en el sector industrial de la construccin, ya que luego de este
incidente en todo el pas se inici una campaa para reconstruir todas las viviendas de las
personas afectadas por la catstrofe, lo que crea nuevas superficies donde aplicar la pintura.
30

2.4
Lneas de productos indicando participacin (%) en ventas
Linea Prime : Esmalte al Agua Prime satinado, Esmalte al agua Prime Mate
Ecocolor: Barniz Marino Brillante Ecocolor, Esmalte Sinttico Brillante Ecocolor ,
Esmalte al agua Ecocolor
Linea Profesional : Esmalte al agua profesional con tefln , Latex profesional, esmalte
sinttico profesional con tefln, oleo brillante profesional, oleo semibrillo profesional, oleo
opaco profesional.
Linea Master : Esmalte al agua master, Latex Master , Oleo Brillante Master
Linea Pintor : Esmalte al Agua pintor, Latex Antihongos Pintor , Oleo semibrillo pintor
Heavy Duty : Esmalte sinttico secado rpido , Esmalte anticorrosivo, esmalte epxico,
Anticorrosivo Epxico, Vitrificante Poliuretano , Piscinas poro abierto , Pastas Piscinas
Linea Especialidades: Alto trfico, Anticorrosivo Solvente , Fastrack, Pintura techos ,
Sellador Acrlicgo.
Linea Revestimientos : Muraln Rodillo Linea Profesional , Pasta muro Interior TR 1 ,
Pasta muro Exterior TR 15
Linea profesional maderas : Barniz Marino Profesional Brillante , Barniz Profesional
Opaco, Fibrobarniz Profesional , Decorstain profesional mate , decorstain profesional bajo
olor , Lasur Profesional Antitermitas
Linea Spray : Esmalte Rapido Secado, Pintura Flourescente, Pintura antixido, Pintura de
alta temperatura , Pintura Cromo Aluminio , Barniz Brillante15.
15
http://www.tricolor.cl/productos.asp
31

Fuente: Memoria Tricolor ao 2011.
2.5
Cobertura geogrfica:
La cobertura geogrfica que ser parte del anlisis en el informe, se acota al pas Chile. Es
importante sealar que Tricolor, tiene locales en Per, ya que esta empresa fue comprada
por personas que poseen esa nacionalidad.
En el mapa se muestra las principales oficinas a lo largo del pas, las que se encuentran de
Norte a Sur, desde Antofagasta pasando por Via de mar, Santiago, Concepcin y por
ltimo Temuco.
La casa matriz y las plantas de produccin de la compaa estn ubicadas en la ciudad de
Via del Mar, y la Gerencia Comercial se ubica en la ciudad de Santiago. Sin embargo
como se menciona anteriormente, posee una amplia cobertura en todo el pas, ya que los
canales de distribucin que utiliza van desde los retails, ferreteras, locales especializados,
etc., los que con su diversidad ayudan a estar en cualquier lugar del angosto pas
32

En la pgina www.tricolor.cl, se puede encontrar un mapa para saber dnde estn los
locales segn regiones y comunas.
33

2.6
Principales clientes indicando su participacin (%) en ventas:
Los principales clientes de pinturas decorativas Tricolor son dos, por un lado estn los
canales de distribucin, los cuales son ferreteras y canales masivos de distribucin tales
como Sodimac AA-(cl)/Outlook Estable- Easy y MTS. Por otro lado se encuentran los
clientes finales lo que pueden ser desde profesionales como son los maestros de
construccin o simplemente personas que quieras pintar por primera vez o re pintar algn
espacio. As Tricolor distribuye a los canales masivos y ferreteras sus productos, para que
estos los hagan llegar a los clientes finales. El consumo de pinturas que tienen los hogares
en obras nuevas es de un 4%, en cambio en lo que se refiere a repintado, el consumo es de
un 96%, siendo este ltimo el tipo de proyecto en el que la poblacin demanda mayor
cantidad de pintura16.
Segn estudios de Penta Research, el consumo de personas representa slo el 17% del
mercado, mientras el segmento B2B o profesional (comprendido por contratistas, empresas
y profesionales) concentra el 83% restante de la compra total de pinturas.
16
http://www.fitchratings.cl/Upload/Tricolor_CA_APR.08.2011_T_APR.08.2017[1].pdf
34

2.7
Grado de integracin vertical:
Tricolor posee inters bajo en ser ellos distribuidores de sus propios productos, ya que
poseen a lo largo de todo el pas canales de distribucin masivos que son los encargados
principalmente de hacer llegar las pinturas a los clientes finales. A pesar de esto si posee las
herramientas necesarias para lograr este tipo de integracin, ya que por ejemplo sus
competidores como Sherwin Williams, Sipa y Soquina poseen locales propios de
distribucin, aunque el primero es el que lidera con 35 locales. Por lo tanto es importante la
estrategia que poseen los canales de comercializacin con respecto a la venta de las
pinturas, ya que constituye un elemento crtico para la comercializacin de los productos de
Tricolor.
Por otro lado, la integracin hacia atrs de Tricolor es casi total, ya que las empresas de la
industria en general son los que elaboran la mayor parte de sus propias materias primas
para la creacin de sus productos, importando un nivel muy bajo de sustancias bsicas de
sus materias primas, por lo que para motivos de anlisis se considerar que ellos mismos
son los que producen sus materias primas. Para esto cuentan con laboratorios
especializados, maquinaria, equipos y personal adecuados para ser sus propios proveedores.
35

2.8 Canales de distribucin indicando su participacin (%) en ventas:
Los clientes intermedios de Tricolor, son los mismo canales de distribucin,
componindose por ferreteras y canales masivos como retails tales como Sodimac AA(cl)/Outlook Estable- Easy y MTS. La participacin en ventas que tienen es de un 40% y
30%, respectivamente.
Composicin de las ventas y canales de

distribucin de Tricolor.
30%
70%
Pinturas industriales
Pinturas decorativas
Fuente: Estimaciones Fitch
36

3. Descripcin de los principales competidores:

3.1 Volumen de ventas y tasa de crecimiento histrica de estas para ltimos 5 aos
Los principales competidores de Tricolor son Sipa, Soquina, Sherwin Williams y Ceresita,
siendo estas 5 empresas las lderes de la industria de las pinturas.
Las ventas en la industria en general son de 55.000.000 de galones, como se menciona
anteriormente. Como en este informe solo nos enfocaremos al rea decorativa de la
industria, esta cifra se multiplicar por 40% el cual es el volumen de venta que tiene esta
parte de la industria, para as con la participacin de mercado que tiene cada empresa
obtener los volmenes de ventas respectivos.
Empresas
Participacin
Volmenes de ventas
Ceresita
38%
8360000
Tricolor
20%
4400000
Sherwin Williams
23%
5060000
Sipa
11%
2420000
Soquina
8%
1760000
Fuente: Elaboracin propia
Debido a lo restringido de esta informacin podemos inferir que los volmenes de ventas y
tasas de crecimientos histricas para cada uno de los competidores tienen un
comportamiento similar al de la industria en general ya que estos son los principales actores
que hacen que la industria funcione de esa manera.
No se puede acceder puntualmente a volmenes de ventas y tasas de crecimiento de los
37

competidores debido a que la informacin es confidencial por la estructura jurdica que
tienen los competidores, es decir, que la mayora son sociedades annimas cerradas.
3.2 Lneas de productos, importancia relativa:

Sherwin Williams : Latex y Esmalte al agua, leos y esmaltes, impermeabilizantes,
pinturas para techos, anticorrosivos, pinturas para piscinas, barnices, impregnantes, barniz
vitrificante pisos, tintas, pastas retape ,diluyentes , lacas piroxixilina , pintura para pisos y
Otros.
Sipa :Antihumedad, Antixido , Barniz , Laca , Sellador, Tinta , Esmalte , Ltex , leo,
Pasta muro, piscinas , pisos, techos y texturas.
Ceresita : Lnea Premium, Lnea Tintometra, Lnea Habitacional, Lnea Experto, Lnea
Proteccin, Lnea Tcnicas Especiales, Lnea Pasta Muro, Lnea Productos Especiales y
Lnea Aerosolesinea premium, linea habitacional ,linea de proteccin. 17
Soquina: Lneas de los ltex, Lneas leos, Lneas esmaltes al esmaltes al agua y Lnea
sintticos.
17
https://www.facebook.com/Pinturas.Ceresita/info
38

3.3 Cobertura geogrfica:
La cobertura geogrfica nacional de los 4 principales competidores es a nivel nacional

presentando sucursales y puntos de ventas en todas las regiones, exceptuando a Sherwin
Williams que no presenta en las regiones de Tarapac, de Los Ros y en la regin de Aysn.
X seala que presenta sucursal/punto de venta.
Regin de Arica y
Parinacota
Regin de Tarapac
Regin
de
Antofagasta
Regin de Atacama
Regin de Coquimbo
Regin de Valparaso
Regin Metropolitana
de Santiago
Regin del Libertador
General
Bernardo
O'higgins
Regin del Maule
Regin del Bo-Bo
Regin
de
La
Araucana
Regin de Los Ros
Regin de los Lagos
Regin de Aysn del
General Carlos Ibaez
del Campo
Regin de Magallanes
y de la Antrtica
Chilena
Sherwin
Williams
Ceresita
Sipa
Soquina
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
39

3.4 Principales clientes e importancia relativa:
Los clientes de pinturas de estas empresas son en su mayora ferreteras y canales masivos
de distribucin tales como Sodimac ,Easy,Homecenter, Construmart y locales que sean
vendedores principalmente de materiales de construccin, decoracin y/o remodelacin.
3.5 Grado de integracin vertical:

Al igual que la empresa Tricolor, los competidores Ceresita, Sherwin Williams, Sipa y
Soquina, poseen una alta integracin vertical hacia atrs, ya que una parte mnima de sus
materia primas las importan desde el extranjero, lo dems lo crean en sus laboratorios
qumicos, con personal especializado y equipo calificado para crear sus productos. En el
caso de la integracin vertical hacia adelante, Sherwin Williams, Soquina y Sipa poseen
locales propios, por lo tanto tienen integracin vertical hacia adelante y este ltimo solo
cuenta con 4 sucursales en la Regin Metropolitana, siendo Sherwin el que posee ms
ventaja en este mbito. Ceresita no cuenta con locales propios, por lo que no tiene
integracin hacia delante como sus competidores nombrados anteriormente. Finalmente
Soquina es la nica empresa de las 5, que no tiene sus productos en Homecenter.
40

3.6 Canales de distribucin
Ceresita : Sodimac, Easy, Construmart, MTS, Chilemat y ferreteras independientes.18
Sherwin Williams : comercios minoristas, con ms de 3500 tiendas operadas por la

compaa en el mundo,vendedores y pintureras independientes, comerciantes mayoristas y
home centers19.
Sipa : Sodimac, Construmart ,Easy , ferreteras independientes , locales propios, entre

otros20.
Soquina: Easy, Construmart, MTS, Chilemat y ferreteras independientes y locales

propios21
18
http://www.ceresita.com/
http://www.sherwin.com.ar/
20
http://www.sipa.cl/
21
http://www.soquina.cl/
19
41

Conclusin
Podemos desprender despus de haber realizado este informe, que TRICOLOR SA ,

presenta una slida posicin a nivel de mercado, siendo una de las empresas de renombre y
lderes en la venta de pinturas decorativas en la industria, compitiendo fuertemente con
Sipa, Ceresita y Sherwin Williams.
La empresa detallada en este informe presenta una clientela que a la vez funciona como
centro de distribucin de sus productos y no como consumidor final , ya que tanto los
locales de grandes superficies como las ferreteras independientes son los que llevan los
productos a los consumidores finales, que en este caso pueden ser a nivel de hogar o
profesionales relacionados con la industria de la pintura.
En chile , el consumo promedio de pintura est dado por aproximadamente 4 litros de
pintura anual, lo cual , en comparacin a los pases desarrollados es bastante baja pero se
espera que para los prximos aos, este mercado tenga un auge en el consumo.
42

INFORME N2
43

Introduccin
Para todo tipo de sistema en la vida, es necesario conocer y relacionarse con su medio, ya
que si no pasa esto, tiene muchas posibilidades de no sobrevivir. Con las empresas y las
industrias no es distinto, ya que stas dependen de su ambiente a nivel inmediato y macro.
Por lo tanto es de suma importancia conocerlo, y es por esta razn que cada da es ms
ocurrente que nazcan empresas dedicadas a estudiar el mercado nacional o internacional, y
que otras empresas estn dispuestas a pagar por estos estudios y asesoras personalizadas.
El informe nmero dos de Tricolor, trata del tema anteriormente mencionado, hacindose
un anlisis de la industria en la que opera, los competidores que tiene, las amenazas de
nuevos competidores, los sustitutos y complementarios, su cadena de valor , estrategias de
complementaciones y alianzas estratgicas que existan a nivel de Tricolor y tambin de sus
competidores. Este informe que se presentar a continuacin, es una de las aristas de suma
importancia para la toma de decisiones, ya que sabemos en dnde estamos parados y lo que
nos rodea a diario.
44

1. Determinacin de la amplitud del Sistema de Valor:

1.1
Sealar industrias asociadas en la cadena vertical:
Para la industria de elaboracin de pinturas, las industrias asociadas a la cadena vertical van
desde la industria petroqumica, la que provee de la materia prima principal a las empresas,
pasando por los canales de distribucin, hasta los clientes o consumidores finales de las
pinturas.
La cadena vertical hacia atrs se compone por las siguientes industrias:
1) Industria petroqumica: Este sector provee de materias primas a las empresas, incluso de los
elementos fundamentales para la creacin de las pinturas, las cuales son solventes
(principalmente aguarrs), dixido de titanio (pigmento), resina.22
La industria
petroqumica se compone de subsectores industriales, como el sector qumico, plsticos,

caucho y petrleo los que tienen relacin directa con los insumos, los cuales son parafina,
gas licuado, petrleo, energa elctrica, envases, etc. , que utiliza este sector industrial para
producir las materias primas antes mencionada.
22
Fuente: Empresas visitadas por TESAM S.A. Sofofa. Guia para el control y prevencin de la
contaminacin industrial, pag 14.
45

2) Fbrica de Maquinarias: Este sector provee a la industria de elaboracin de pinturas, en

todo lo que se refiere a maquinaria para el proceso productivo de ellas, como son los
mezcladores de alta velocidad, elevadores de 1 tonelada, tanques de almacenamiento de
distintos tamaos, con capacidades desde 75 a 200 galones, medidores de viscosidad, etc.,
las cuales son fundamentales tanto para la produccin de las pinturas, como para las
inspecciones y pruebas finales de calidad23.
La cadena vertical hacia adelante se compone por las siguientes industrias:

1) Transporte y distribucin: Este sector es primordial para que en primera instancia el
producto llegue a los canales de distribucin y de esta forma a los clientes finales. El
transporte se compone principalmente de camiones, con un alto grado de tonelaje, los que
satisfacen en su totalidad a la distribucin de las pinturas por todo Chile.
2) Industria del retail: Es el principal canal de distribucin de la industria, este medio es por el
que se vende la mayor cantidad de pinturas decorativas, la cual representa ms del 80% de
las ventas, segn datos entregados por la consultora Penta Research.
3) Ferreteras: Es otro de los canales de distribucin de pinturas, en donde se realiza el 18% de
las ventas de pintura en Chile. A pesar de que la cifra de este canal de distribucin son
bajas, cumplen la funcin de expandir an ms la cobertura de puntos de ventas de la
industria, llegando incluso en ocasiones a donde no llega el retail.
23
http://turnkey.taiwantrade.com.tw/showpage.asp?subid=050&fdname=CHEMICAL+PRODUCTS&pagena
me=Planta+de+produccion+de+lacas+y+pinturas
46

4) Consumidores finales: Son todas aquellas personas naturales o jurdicas que compran
pinturas para satisfacer alguna necesidad, adquirindolas por cualquier medio de
distribucin mencionados anteriormente.
1.2
Sealar industrias complementarias y sustitutas por nivel vertical:
Las industrias que componen las empresas complementarias y sustitutas por nivel vertical
son las siguientes:
I) Industrias Complementarias
1) Una de las industrias complementarias con la elaboracin de pinturas es todo el rubro de
accesorios de pinturas, como son las lijas, esptulas, rodillos, brochas, bandejas, huaipes,
escaleras, etc., los cuales facilitan la aplicacin y uso de las pinturas, siendo fundamentales
para que estas cumplan con su finalidad. Como en sta industria tambin se necesitan
insumos para producir los bienes, poseen proveedores, los que se componen de industrias
del metal, de la madera, del plstico y qumica.
Para ser distribuidos estos bienes complementarios, la industria lo hace a travs de los
mismos canales que utiliza la industria de la pintura, que son las cadenas de Retail (
Homecenter, Easy, etc) y Ferreteras a lo largo de todo Chile, para finalmente llegar a los
clientes y consumidores finales que son todos aquellos que tengan la necesidad de pintar,
re-pintar y/o decorar el hogar y debe acceder a estos productos para poder hacerlo.
47

2) La segunda industria complementaria son los stickers, los cuales sirven para adornar las
murallas y agregarle un toque personalizado a estas. Son un bien complementario, ya que
primero se debe pintar la muralla para luego aplicar un stieckers, no se pueden poner solos.
Esta empresas tienen asociados a sus insumos principales, las industria de plsticos.
Los canales por los cuales son distribuidos son principalmente las cadenas de retail como
Homecenter, Easy , etc . y las grandes cadenas de ferreteras, ya que es un producto que no
llega a los distribuidores pequeos como las ferreteras de barrio.
II) Industrias de los sustitutos

1) El papel mural pertenece a los sustitutos de las pinturas, ya que si bien no sirve para todos
los fines que abarca las pinturas, se puede sustituir pintar por poner papel mural, a pesar de
48

las diferencias sustanciales de precios y el costo asociado a la aplicacin del papel mural.
Para la creacin del papel mural, se necesita de la industria de la celulosa, la que provee de
papel y todos los insumos necesarios para la realizacin de este bien.
Estos son distribuidos a travs de las diferentes cadenas de Retail del mercado y cadenas de
Ferrereteras presentes en el pas.
2) La industria de la madera, es otra de las empresas sustitutas para el rubro de la elaboracin

de pinturas, ya que se puede revestir con madera las paredes. A pesar de que, al igual que el
sustituto anterior no puede satisfacer todas las reas que si puede la pintura, tiene ventajas
de durabilidad. De la misma manera que el sustituto anterior, tambin posee costo
asociados a su implementacin, por lo que en suma, tambin tiene un precio elevado
comparado con las pinturas.
La madera para este uso, es distribuida a travs de cadenas de Retail como Homecenter
Sodimac, Easy ,
Patios Contructores, Distribuidores de madera y revestimientos de
49

diferentes tipos , cadenas de ferreteras como Construmat , etc.
50

1.3
Sealar Cobertura Geogrfica pertinente:
La cobertura geogrfica, para efecto de estudio, se acotar slo a Chile. Los principales
lderes de la industria reparten sus productos a travs, de locales comerciales, oficinas,
ferreteras retails, etc. en donde se encuentran sus marcas de pinturas.
Como se puede observar, Ceresita tiene locales a lo largo de todo el pas.
De esta misma manera, Sipa tambin posee locales donde encontrar sus producto a lo largo
del todo el pas.
51

Tambin
Soquina
posee
locales
en
todo
Chile.
Y por ltimo Tricolor y Sherwin Williams tambin tienen cobertura en todo el pas. Los
52

insumos pertenecientes a la industria petroqumica y de maquinaria para la produccin de
las pinturas, se encuentran en diversas partes del pas, como tambin fuera de ste, ya que
la innovacin de maquinarias y tecnologa, la mayora de las veces proviene de otro pases,
al igual que la reduccin de costos, como por ejemplo comprando insumos en China.
Lo que se refiere a canales de distribucin, mencionados en el tem anterior, tambin estn
repartidos por todo Chile, tanto el retail, como las ferreteras. De esta manera se necesitan
que los traslados del producto en camiones abarque todo Chile.
Las industrias complementarias, se comercializan a la par con las pinturas, ms an en el
mismo lugar dentro de la tienda o ferretera, por lo que se encuentran en la mayora de los
regiones de Chile. Al igual que los insumos para las pinturas, las materias primas para la
creacin de los productos complementarios, se encuentran dentro y fuera del pas,
dependiendo de la marca que se utilice.
La industria de los productos sustitutos, como son la de la madera y celulosa, en especfico
el recubrimiento con sta, a pesar de que Chile posee mucho de este recurso, pertenece a un
nicho de empresas reducidos, las ms conocida es Arauco y Masisa.
El otro sustituto de la pintura es el papel decomural, el cual tambin al igual que los
productos complementarios se comercializan a la par con las pinturas, y por ende estn en
la mayora de las regiones de nuestro pas. La industria encargada de proveer insumos a
este sustituto, es la industria de la celulosa que como se mencion anteriormente al tener
Chile mucho de este recurso, no es necesario importarlo.
53

1.4 Muestra grfica de los puntos anteriores:

Sistema de valor Integracin Vertical y Horizontal.
54

Grfico de cobertura geogrfica: A lo largo de todo Chile
55

2. Anlisis y conclusiones sobre el atractivo actual del sector industrial:
2.1
Determinacin de las principales fuerzas competitivas y variables subyacentes
que explican la rentabilidad del sector industria. :

A continuacin se mostrar cada una de las caractersticas de intensidad segn:
Capacidad negociadora de los clientes:
- Nmero de clientes: La cantidad de clientes en el sector industrial es relativamente alta ,

puesto que las pinturas es un producto utilizado por gran parte de la poblacin, pero no de
manera constante . Es un producto de compra ocasional pero con gran penetracin de
mercado.
- Importancia en los costos o compras del comprador: Si el precio de las pinturas llegara a
subir, lo ms probable es que las personas continen comprando las pinturas, puesto que
no existe un sustituto completamente perfecto que cumpla la funcin que este producto
ofrece. En el caso contrario, si hay una reduccin de los precios, los clientes no consumirn
ms pintura, ya que la cantidad deseada viene dada por una necesidad de pintar ciertos
metros cuadrados, lo que no se ve afectado por los costos o precios del producto.
Por lo tanto , su importancia es baja.
- Grado de estandarizacin del producto: Las pinturas tienen un escaso grado de

diferenciacin entre s, ms all de los colores y texturas, lo que ofrecen las empresas es
similar y por lo tanto su grado de estandarizacin es relativamente alto.
56

- Utilidad de los clientes: La utilidad de los clientes es relativamente alta, ya que la
pintura como satisfactor de necesidad cumple con su funcin en su totalidad luego de
aplicar el producto, pero no se asegura en un 100% ya que vara por la calidad ofrecida por
cada empresa.
- Amenaza de integracin hacia atrs de clientes: Es bastante baja, ya que los clientes no
cuentan con los materiales necesarios para crear pinturas y en general tampoco lo hacen.
- Amenaza del SI de integracin hacia delante: Las empresas de este sector tienen un
inters relativamente bajo por ser ellos los distribuidores finales de sus productos, puesto
que existen a lo largo del pas canales de distribucin masivos que son los encargados
principalmente de hacer llegar las pinturas a los clientes. Pero de todas maneras, tienen las
herramientas necesarias para lograr una integracin hacia adelante, siendo una amenaza
relativamente alta para el sector que distribuye las pinturas.
- Informacin del cliente de la empresa: El cliente puede obtener informacin relativamente

alta de la empresa, ya que esta es Sociedad annima abierta, adems que la mayora de las
marcas lderes de este nicho, cuentan con una amplia historia y trayectoria, por lo que los
consumidores tienen amplio conocimiento de la marca.
- Costo de cambio para el cliente: El costo para un cliente de cambiar de producto es bajo,
57

ya que las pinturas estn dentro de un rango de precios sin mayor fluctuacin y las
empresas lderes que compiten en la industria tienen gamas de productos similares, por lo
que el consumidor puede escoger la mejor opcin para el de acuerdo a sus necesidades y
preferencias.
Por lo tanto, podemos concluir que la capacidad negociadora de los clientes tiene una
intensidad promedio relativamente alta en este sector industrial.
Capacidad negociadora de los proveedores:
- Nmero de Empresas Proveedoras: Las empresas proveedoras de la industria son en su

mayora importadoras de insumos para materias primas, ya que las mismas empresas
elaboradoras de pinturas cuentan con laboratorios qumicos de fabricacin propia de
sustancias participes del proceso de creacin del producto.
Por lo tanto ,el nmero de empresas proveedoras es bajo.
- Costo de cambio de proveedor para empresas del sector: El costo de cambiar de proveedor
es bajo, ya que los insumos bases tienen precios estandarizados en el mercado, por ejemplo,
el petrleo.
- Amenazas del SI de integracin hacia atrs: En este sector industrial, las empresas que
participan son los elaboradores de gran parte de sus qumicos y sus materias primas para la
creacin de las pinturas. Cuentan con laboratorios especializados, maquinarias y equipos
adecuados para ser sus propios proveedores e importar slo ciertas sustancias bsicas para
58

la creacin de sus materias primas, que tambin, los diferencia de las marcas de la
competencia. Por lo tanto la amenaza es Alta.
- Amenazas de proveedor de integracin hacia delante: Al no existir una gran cantidad de

proveedores y siendo estos los mismos que funcionan como elaboradores de los productos
en su mayora no existe una amenaza de que haya integracin hacia adelante, por lo tanto la
amenaza se considera baja.
- Importancia de la industria para el proveedor: La importancia de la industria de la

elaboracin de las pinturas para el proveedor es considerable, ya que las empresas van a
requerir constantemente de estos elementos bsicos para la creacin de las pinturas, por lo
tanto son un cliente fiel a la industria petroqumica favorecindose as esta. En tanto, para
la industria elaboradora de maquinarias tambin adquiere importancia la industria
petroqumica, ya que el tipo de maquinaria que se utiliza es especializado y en el mercado
no existen mayor cantidad de empresas que produzcan pinturas y compitan al nivel de las
lderes.
- Amenaza de los sustitutos de los proveedores: La amenaza de los sustitutos para los
proveedores es muy baja, porque en lo que se refiere a industria petroqumicas un nicho
pequeo de empresas tiene la capacidad para extraer o comercializar petrleo y sus
derivados. En tanto, la industria de maquinarias, especficamente para pinturas, presenta
avances tecnolgicos los que entre proveedores pueden generar amenazas, pero como las
59

maquinas son de larga duracin, no es una compra constante como lo son las materias
primas.
Podemos concluir que la capacidad negociadora de los proveedores es baja.
Intensidad de la rivalidad:
- Presencia de lderes en el sector: En el sector hay 5 lderes que cuentan con una
participacin de mercado considerable y con marcas bien posicionadas en el comercio,
como lo son Ceresita, Sipa, Tricolor, Sherwin Williams y Soquina.
Por lo tanto si hay presencia de lderes en el sector.
- Tasa de crecimiento del SI: La tasa de crecimiento de la industria es relativamente lenta,

vara ente 2 a 4 puntos porcentuales al ao. Esto se debe a que el tipo de consumidor que
adquiere el producto, lo hace en su mayora por repintado y tambin porque la pintura es un
bien durable en el tiempo. Aunque se seala en estudios24, que a la industria que queda
bastante an por crecer.
- Magnitud de los Costos Fijos o costos de almacenamiento: Los costos fijos de esta
industria son altsimos pues las maquinarias en las fbricas para la elaboracin de las
pinturas son bastantes. Tambin se necesita almacenar gran cantidad de volumen de
galones de pintura, por lo que se debe tener terreno disponible para este fin. Existen en el
retail mezcladoras de colores que facilitan las mismas empresas pertenecientes a la
24
http://diario.latercera.com/mobile/contenido/2012/01/04/01/contenido/negocios/1096055-9-hogares-explican-solo-7-de-las-ventas-de-pinturas-en-chile.shtml
60

industria de elaboracin de pinturas, como una forma de personalizar y darle un valor
agregado al producto, elaborando el color preciso que desea el consumidor final.
- Empresas con distintos obj. estratgicos en lograr xito: Los objetivos de las empresas que
pertenecen a esta industria son bastante homogneos, ya que la funcionalidad del producto
en cuestin es estndar en todas las situaciones, existen variaciones mnimas requeridas por
los consumidores que causan estrategias distintas para satisfacerlos, como son las pinturas
de secado rpido, las pinturas para exterior o interior, pinturas anticorrosivas, etc.
Por lo tanto las empresas con distintos objetivos estrtegicos en lograr xito son
relativamente muchas.
- Diferenciacin del producto: Los productos como satisfactores de las necesidades tienen
la misma base y no existe un grado de diferenciacin mayor, slo cuando se habla de
pinturas para distintos tipos de superficies.
Por lo tanto el grado de diferenciacin del producto es relativamente baja.
- Barreras de Salida: Las barreras de salida son muchas ya que si los competidores desean
salir de esta industria, se quedaran con una cantidad importante de maquinaria
especializada en este rubro, la cual no sirven para otra cosa que para producir pinturas.
(Costos hundidos para las empresas del sector industrial)
Podemos concluir que la intensidad de la rivalidad es relativamente alta.
61

Amenaza de los sustitutos:

- Costo relativo de los sustitutos: Los sustitos perfectos de las pinturas son los
papeles murales, los cuales tienen un costo altsimo en relacin a las pinturas, ya que el
costo de instalacin es elevado, sumado al precio de adquisicin de este. Para cubrir medio
metro de alto de papel mural, por un metro de ancho cuesta 3/4 parte de lo que cuesta un
galn de pintura que recubre una superficie mayor.
- Relacin Calidad / Precio: La calidad y el precio en este sector no tienen relacin, ya que
existen pinturas con mayores precios que otras, pero son igual o incluso de peor calidad
que la que tiene un precio ms bajo, la diferenciacin se da en el tipo de pintura, en la
cantidad, y en la intensidad del color. Como se menciona en el punto anterior, comprar e
instalar el papel mural es mucho ms costoso que utilizar pintura y la relacin entre el
precio y la calidad entre estos dos bienes no es significativo. De hecho la calidad de la
duracin del papel mural tiene 2 aristas importantes, la instalacin y la calidad del papel.
En cambio en las pinturas no se da esta situacin, la calidad de ella slo depende del
producto en s. El sustituto de revestimiento de madera, tambin lleva asociado un costo de
instalacin, por lo que es igual o ms caro que poner papel mural y obviamente ms caro
que la pintura. La relacin entre calidad y precio va a depender mucho de lo que se busque
y el fin que tenga, ya que la pintura se puede utilizar en cualquier tipo de superficie, en
cambio la madera slo en superficies planas y uniformes.
62

- Costos de cambio para el distribuidor o cliente: El costo de cambiar desde la industria de

elaboracin de pinturas a sus sustitutos, es alta ya que si pensamos en cualquiera de estos
dos, siempre sern ms costosos que las pinturas y se acomoda menos a los distintos fines
que pueden existir.
- Actitud del cliente hacia el sustituto: Es casi desfavorable la actitud del cliente con el
sustituto, pues la mayora de la gente en el nicho de decoracin de interiores decide pintar
sus casas en vez de utilizar los papeles decomurales y el revestimiento de madera, ya que
como se menciona anteriormente los costos relacionados a estos son mayores.
Podemos concluir entonces que la amenaza de los sustitutos es baja en la industria.
Amenaza de nuevos competidores:
Barreras de entrada
- Sensibilidad de Clientes al precio: La sensibilidad que tiene los clientes de esta industria
ante los precios es relativamente alta, ya que las empresas lderes son 4 y si una sube el
precio ms que la otra, es muy fcil cambiarse de marca. Es por esto que en la industria se
mantienen los precios homogneos entre las empresas.
63

- Nivel de Inversin: El nivel de inversin para poder ingresar a esta industria es alto,
tomando como consideracin principal las maquinarias necesarias y la mano de obra para la
elaboracin y produccin de pinturas. Al mirar los activos de la empresa podemos ver los
altos montos en activos fijos que poseen y lo importante que son, es por esto que para entrar
y competir a nivel de las lderes (ya que si no se obtienen mnimas ventas) es muy alto.
Adems de que los consumidores de este nicho de mercado estn muy fidelizados a las
marcas ya existentes.
- Costo de Cambio: Cambiarse a un nuevo competidor es relativamente bajo en tema de

precios, puesto que lo ms probable es que entren al mercado con una estrategia de precios
bajos como marca nueva o un precio de mercado para simular o intentar traspasar el
mensaje que existe la misma calidad que lo dems competidores.
- Ventaja en costo: La ventaja en costos que puede llegar a obtener una empresa en el rubro,
es muy poca ya que como se mencion en el punto de los proveedores, estos son
homogneos y difieren muy poco en cuanto a precios. Pero si un nuevo competidor llegara
a obtener ese tipo de ventaja y entrara a competir en costos y por ende en precios, sera muy
atractivo para los consumidores, ya que en la actualidad se mantienen precios homogneos
entre los competidores.
Por lo tanto es relativamente importante.
64

- Poltica Gubernamental: Si bien existen polticas reguladoras para los residuos de estas
empresas, no existen polticas gubernamentales que hagan ms complejo el proceso de
entrada de una empresa nueva a esta industria.
Reaccin esperada.
- Tasa de Crecimiento: La reaccin que provocara la entrada de un nuevo competidor al

rubro, no impactara mayormente en la tasa de crecimiento de la industria, ya que la tasa de
crecimiento en la industria de produccin de pinturas es relativamente baja debido a que
depende en su mayora de los consumidores y estos no cambiaran sus hbitos de consumo,
y seguirn siendo los mismos.
- Recursos de la empresa para defenderse Los recursos de las empresas de elaboracin de

pinturas para defenderse son poderosos. Uno de ellos y el principal, tiene que ver con la
fidelidad que tienen los clientes con las marcas, logrando un posicionamiento dentro del
mercado, siendo as la marca reconocida y recordada a travs del tiempo.
- Barreras de Salida: Las barreras de salida de un competidor es relativamente alto, ya que

para entrar a la industria se necesita de una inversin alta, desde los terrenos y espacios
ocupados para el proceso productivo, hasta la inversin que se debera hacer para entrar a
competir con los lderes que llevan aos de trayectoria.
65

- Historia: La historia de esta industria data de muchos aos en el mercado chileno, ya que
las pinturas son un bien que por aos se ha utilizado en distintos tipos de necesidades, todas
dependiendo de distintas pocas en la historia. Las empresas que participan de este sector
han tenido que verse enfrentadas a distintos sucesos que han convertido muchas veces a
varias empresas en una sola, como lo es el caso de Sipa , que absorbi a Ceresita y a
Soquina y ahora son una sociedad multimarca. Tricolor fue comprado por el grupo brescia
de Per ; Renner quebr y fue comprada por Homecenter y ahora produce las pinturas
Kolor, marca propia de la cadena.
Capacidad negociadora de los distribuidores:
- Nmero de distribuidores: Existen mltiples distribuidores de pinturas a lo largo del pas,

cadenas de retail, cadenas de ferreteras, tiendas especializadas en construccin y ferreteras
de barrio.
Por lo tanto son muchos distribuidores.
- Importancia en los costos o compras del distribuidor: Para los distribuidores los costos de
los productos son bajos, por lo que no es importante al momento de comprar, puesto que el
distribuidor pone el precio de venta el cual deja muchas veces un amplio margen de
diferencia.
66

- Grado de estandarizacin: Las empresas encargadas de distribuir pinturas entregan un

servicio y una gama de productos similares en donde se encuentran las marcas ms
renombradas del sector industrial. Las promociones se dan como competencia para acaparar
ms venta entre los canales de distribucin.
Por lo tanto el grado de estandarizacin es alto
- Utilidad de los distribuidores: Presentan utilidades altas ya que los proveedores o las
empresas que entregan sus productos a estas cadenas lo hacen a precios bajos, y los
encargados de llegar a los consumidores finales establecen precios que dejan amplias
utilidades.
- Amenaza de integracin hacia atrs de distribuidores: La amenaza de que los

distribuidores saquen su marca propia es relativamente alta, puesto que tienen todas las
herramientas para hacerlo, como es el caso de Kolor en Sodimac. Aunque ya obtienen
grandes mrgenes al slo ser distribuidores de las diferentes empresas, el crear una nueva
marca puede ser un punto extra a favor de ellos, incluso considerando el peso que tienen las
marcas existentes en el sector industrial.
- Amenaza del SI de integracin hacia delante: Es considerada una amenaza relativamente

baja debido a que las empresas elaboradoras de pinturas no compiten en el rea de
distribucin a gran escala , pues todas entregan sus productos tanto como a ferreteras como
67

a cadenas de retail y grandes tiendas del sector de la construccin y obras, por lo que no
presentan una amenaza de integracin vertical hacia adelante fuerte, pero siempre est la
posibilidad de que quieran implementar sus tiendas propias.
- Informacin del distribuidor de la empresa: Existe amplia informacin sobre las distintas
empresas productoras para los distribuidores, ya que constantemente estn en
negociaciones acerca de los productos que envan a las tiendas y sobre todo si las cadenas
de retail, ferreteras etc acceden a vender los productos. Sin embargo, siempre habrn temas
confidenciales por parte de las empresas para los distribuidores, por ende el nivel del
informacin es relativamente mucha.
- Costo de cambio para el distribuidor: El costo de cambiar es relativamente bajo, puesto

que los distribuidores se encargan de poner los precios, entonces poseen mucho poder en lo
que se refiere a costos de los productos. Adems los distribuidores no son especficos de
una empresa y venden productos de varias al mismo tiempo y a su vez pueden decidir dejar
de vender alguna marca sin mayores problemas.
2.2
Anlisis del atractivo actual en base a la intensidad de las fuerzas competitivas
y variables subyacentes.
Segn la informacin obtenida en el punto anterior, podemos decir que basndonos en:
- Amenaza de nuevos competidores: Al analizar esta fuerza llegamos a la conclusin que la
amenaza de que entren nuevas empresas a esta industria es relativamente bajo , ya que las
68

barreras de entradas existentes tienen una fuerza poderosa al momento de decidir en
querer entrar a competir. Una de ellas y la ms importante es el peso que tienen las marcas
de este sector, su experiencia y trayectoria influyen en su gran acaparado en el mercado.
- Capacidad negociadora de clientes: La capacidad negociadora de clientes es relativamente

alta. Principalmente porque existe un bajo costo de cambiarse de empresa y por lo mismo
una baja importancia en este al momento de decidir por el producto, y tambin una alta
estandarizacin de lo ofrecido en el mercado.
- Capacidad negociadora de proveedores: La capacidad negociadora de los proveedores es

principalmente baja por los precios estandarizados de las materias primas, y porque las
empresas son las elaboradoras de muchas de stas sin requerir de empresas externas.
- Amenaza de sustitutos: Existe una baja amenaza de sustitutos ya que el costo de cambio
para el cliente es alto, y no existe un sustituto perfecto para las pinturas. Tambin es
importante considerar la actitud que tiene el cliente frente al sustituto y es relativamente
desfavorable, ya que no satisface de la misma manera la necesidad principal que busca el
cliente, la preferencia o la inclinacin principal es a pintar por sobre poner papel mural.
- Capacidad negociadora de los distribuidores: Esta fuerza es relativamente alta , ya que a
69

los distribuidores no les importa mucho los costos que tengan las pinturas, ya que al
mnimo intento de que las empresas elaboradoras quieran elevar sus precios, los
distribuidores subirn los de ellos y mantendrn sus mrgenes o negociarn para que el
precio se mantenga. Tambin es importante considerar la baja amenaza que es para los
distribuidores que estas empresas empleen nuevos canales, o creen los propios para llegar
hasta el consumidor o cliente final.
- Intensidad de la rivalidad: La intensidad de la rivalidad es relativamente alta, esto es a la
gran estandarizacin de los productos, al poco margen diferencial entre los precios y la
presencia de lderes con participaciones muy ajustadas entre s en el sector.
Y para finalizar podemos concluir que la rentabilidad actual y futura de la industria es
relativamente baja. Esto se debe a la alta influencia que tiene la capacidad negociadora de
los clientes y los distribuidores en la industria, y la alta rivalidad que existe entre las
empresas, por ende no es un sector atractivo
3. Determinacin de las complementaciones que se observan en la industria
3.1
Sealar y graficar las complementaciones de la empresa si las hubiese:
Tricolor, no tienen ningn tipo de complementacin ni tampoco alianzas estratgicas con

ninguna empresa del mercado chileno, se puede mencionar que existen estrategias de
ventas estandarizadas en el rubro. Estas se ven en el retail, ya que cada marca de pintura le
facilita a estas empresas mquinas para hacer mezclas de pinturas, y de esta forma
satisfacer de mejor manera al consumidor final. Tambin existe un inters de abarcar ms
70

mercado en los casos en que una empresa de esta industria est quebrando, al ser
comprada o salvada por otra que esta mejor capacitada para reaccionar frente a la
asocindose, como ha pasado con Tricolor y el holding peruano del grupo Brescia.25
3.2 Sealar y graficar las complementaciones de los principales competidores si las
hubiese.
Una alianza estratgica que posee Ceresita con una empresa llamada pinturas DONPOLO26,
la cual es Peruana. sta empresa es representantes e importadores exclusivos y directos de
Pinturas Ceresita.
De los dems competidores, no hay informacin sobre alianzas estratgicas ni
complementaciones.
.
25
http://diario.latercera.com/2011/12/31/01/contenido/negocios/10-95776-9-grupo-brescia-compra-tricoloren-us-96-millones.shtml
26
http://www.pinturasdonpolo.com/pages/01_quienes_somos.html
71

Conclusiones
Luego de analizar el entorno y las fuerzas competitivas que influyen en este sector
industrial podemos decir que es poco atractivo para posibles competidores ya que en s es
una industria cerrada y dominada por las empresas que llevan aos en el mercado, que
mantienen sus marcas y sus productos y que han ido innovando y manteniendo y
mejorando la calidad lo que hace que los clientes los prefieran por sobre los sustitutos o
marcas nuevas.
Tambin es importante destacar el sistema de valor que maneja esta empresa y en general la
industria de elaboracin de pinturas que estn integrados verticalmente hacia atrs siendo
ellos sus proveedores de las sustancias qumicas necesarias para la produccin de pinturas.
Tricolor y su entorno viven a diario una lucha por sobrevivir en este mercado en donde la
demanda del producto crece por temporadas, el consumo promedio es bajo y en donde las
fuerzas competitivas hacen que esta industria sea poco atractiva.
72

INFORME N3
73

Introduccin
En cualquier tipo de industria es importante poseer ventajas competitivas, ya que estas
proporcionan valor agregado y marcan la diferencia entre una marca y otra.
En el siguiente informe se analizarn los criterios de compra de los consumidores, los tipos
de consumidores,
las actividades crticas, valiosas y las desventajas de Tricolor y la
competencia para de esta forma estar en condiciones de identificar las fortalezas y

debilidades que puedan existir en el proceso productivo, potenciando las primeras para de
esta forma proporcionar plus o actividades de mejora a la cadena de valor, produciendo
de esta forma ventajas competitivas.
En la industria de la pintura es relevante sealar que los productos son estandarizados, por
lo que la variedad y las ventajas competitivas se vuelven an ms importantes.
74

1. Identificacin de los grupos de consumidores de la industria
1.1 Identificar los grupos de consumidores de la industria y sus respectivos criterios

de compra.
Grupos de consumidores:
En la industria de las pinturas existen distintos tipos de consumidores los cuales son
usuarios de estos productos. En mi primer lugar encontramos a los consumidores finales,
que son los hogares y los profesionales, y dentro de esta clasificacin podemos diferenciar
a los hogares por nivel socioeconmico, edad de las personas que viven en ellos y el
gnero.
Pero, para poder llegar a los consumidores finales, esta industria necesita de distribuidores,
los que tambin son incluidos dentro de los clientes de las empresas, de stos hablaremos
en el siguiente punto.
A Continuacin se especifica cada uno de los grupos nombrados anteriormente,

considerando la poblacin chilena, que es a donde llega esta industria de las pinturas.
1)Hogares (consumidores finales):
Nivel Socioeconmico:
-
ABC1: Este grupo representa el 7,2% de la poblacin del pas. Los hogares
de este NSE (nivel socioeconmico) tienen un rango de ingresos entre
$1.700.000 a $3.500.000 o ms.
C2: Representa un 15,4% de la poblacin del pas. Los hogares de este
75

N.S.E. tienen un rango de ingresos entre $600.000 a $1.200.000.
-
C3: Representa un 22,4% de la poblacin del pas. Los hogares de este

N.S.E. tienen un rango de ingresos entre $400.000 a $500.000.
D: Representa un 34,8% de la poblacin total del pas. Los hogares de este

N.S.E. tienen un rango de ingresos entre $200.000 a $300.000.
E: Representa un 20,3% de la poblacin total del pas. Los hogares de este

N.S.E. tienen un rango de ingresos igual o menores a $160.000.
Distribucin por NSE de la poblacin

en Chile.
20,30%
7,20%
15,40%
ABC1
C2
34,80%
22,40%
C3
D
E
Fuente: Censo 2002 (INE) . Grfico: elaboracin propia.

Para motivos de anlisis en el informe se considerar ABC1 como un grupo y como otro
grupo C2, C3, D y E.
76

Grupo Etario
Para efectos de este anlisis se consideran todos aquellos mayores de 20 aos con
capacidad de compra .No se considera desde los 18 aos puesto que el intervalo estudiado
va entre los 18 y 19 y sera un error considerar a toda esa poblacin mayor de edad, por lo
tanto, para facilitar el anlisis y ser preciso se considera desde los 20 aos.
Poblacin por grupos de edad en Chile

1,37%
0-4 aos
7,24%
26,03%
5 aos
12,96%
6-14 aos
8,24%
13,99%
8,74%
15-19 aos
20-24 aos
25-29 aos
14,07%
7,36%
30-39 aos
40-49 aos
50 aos o ms
Fuente: Censo 2012 (INE ) . Grfico : Elaboracin propia.
Fuente Censo 2012(INE)
77

Para motivos de anlisis, en el informe se considerar tres grupos de rango rangos etarios,
los cuales sern:
Adulto joven: comprende a las personas que tengan de 20 aos hasta 29 aos
Adulto: comprende a las personas que posean la edad que va de los 30 a los 49 aos
Adulto mayor: comprende las personas que tienen edad de 50 aos y ms.
Gnero:
Se considera del total de la poblacin chilena la cantidad de hombres y de mujeres

existentes segn informacin recaudada por el CENSO.
Fuente Censo 2012(INE)
78

Poblacin por sexo en Chile
51,3%
48,7%
Hombres
Mujeres
Fuente : Censo 2012 (INE) . Grfico : Elaboracin propia.
2) Profesionales : Este grupo de consumidores es el que se encuentra la fuerza laboral que

se desempea como obrero o albail , el cual utiliza este producto como insumo para su
trabajo. Las ventas de pinturas para este grupo representan un 50% de las transacciones en
las ventas directas27.
Para efectos de anlisis y precisin se considera a la fuerza laboral chilena ocupada, en la

rama de actividad econmica Construccin, que son 647.520 personas.
27
79

3)Distribuidores:
Al momento de analizar los distribuidores es importante considerar la importancia de estos

como consumidores intermedios de este producto, ya que por esta va es que la industria
distribuye el producto haca los diferentes sectores analizados anteriormente. Dentro de este
grupo encontramos a los Retail ( Easy, Homecenter Sodimac, etc ) y las Ferreteras.
80

En el rea decorativa, la venta se realiza principalmente por tres vas: de manera directa
al fabricante, en grandes superficies, como los retail y ferreteras y tiendas especializadas,
cada uno respectivamente con un porcentaje de participacin en el ao 2011 de 43%, 39% y
18%28.
En hogares, el 82% de los galones son comprados en grandes superficies, principalmente
Easy y Homecenter, y un 12% es a travs de ferreteras. En el caso de los profesionales, la
venta directa representa el 50% de las transacciones.
28
81

Criterios de compra:
Hogares:
Para un mejor anlisis nos referiremos a los hogares en trminos generales, dejando la
informacin anterior como evidencia de que en los hogares existen estas subdivisiones
entre las personas que lo conforman.
- Relacin Precio/Calidad: Asumiendo la definicin de precio como el valor al cual se

transan las pinturas en el mercado, y calidad como el funcionamiento adecuado y la
durabilidad de las pinturas, cumpliendo con las expectativas que el producto dice tener.
Adems se considera una relacin lineal entre el precio y calidad, entendiendo esto a mayor
precio, mayor calidad y a menor precio, peor calidad. Este punto es uno de los principales
criterios de compra de los consumidores finales del sector industrial, por lo que se puede
concluir que las empresas que tengan mejor relacin entre precio/calidad del producto,
tendrs ms clientes. 29 Es preciso sealar que como nos encontramos en una industria
homogeneizada, no existe mayor diferencia entre un precio y otro en un producto de las
mismas caractersticas, este ms bien vara por la funcionalidad y calidad de la pintura.
- Marca: La marca es otro aspecto importante al momento de escoger el producto para los
hogares, ya que el posicionamiento que tienen estas y la percepcin que exista sobre ellas
en la industria es un factor que influye en la compra de las pinturas. Mientras ms y mejor
percepcin tenga la marca, mayor ser la cantidad de consumidores que posea.
29
http://es.wikihow.com/pintar-la-casa-gastando-poco-dinero
82

Existen personas que estn dispuestas a pagar ms por el prestigio que posee la marca de
la pintura (aunque en esta industria no se ve una diferencia significativa entre los precios)
Y tambin existe otro tipo de consumidores que les ser mucho ms importante el precio,
por lo tanto estarn ms dispuestos a probar
marcas menos conocidos o sin mucha
trayectoria en el rubro, pero a un menor costo.
- Variedad: La variedad es un aspecto importante en la industria de las pinturas, ya que

estamos tratando con un producto bastante estandarizado, por lo que se diferencia
fundamentalmente en las distintas funcionalidades y ventajas que posean (amigable con el
medio ambiente, secado rpido, cobertura, colores, calidad, etc), por lo que al momento de
decidir la compra en los hogares la variedad es uno de los factores que hace la diferencia.
A una mayor variedad de productos, ms posibilidades existen de que el consumidor final
encuentre el producto que requiere
-Stock: En lo que se refiere a stock, es de suma importancia al momento de adquirir

pinturas, ya que al comprar los consumidores van por un producto en especfico,
refirindonos a esto con que van con el color de la pintura, la funcionalidad (si es para
interior exterior, tipo de superficie, etc) y la mayora de las veces con la marca definida. El
que consumidor final encuentre el producto que busca, ayuda a mantenerlo, como a su vez
captar a nuevos a travs de recomendacin de consumidores satisfechos. Es por esto que es
importante tanto para la industria de la pintura, como para los canales de distribucin tener
stock de productos.
83

- Accesibilidad al local: La facilidad de llegar al local donde se vende el producto, la
sealtica clara de rutas y que estos no encuentren tan lejano de la urbe, son factores que
influye al momento de comprar, ya que el consumidor final va a preferir la facilidad y
comodidad ante todo. Tambin que los locales cuenten con estacionamientos disponibles
para los clientes, es de suma importancia para ellos, ya que de esta forma se produce una
compra ms tranquila. Esto ltimo va a depender del canal de distribucin en su totalidad,
en el caso de que la empresa no posea tiendas propias.
Profesionales:
-Relacin Precio/Calidad: Al igual que con el grupo de consumidor anterior, los

profesionales les interesa la relacin entre el precio y calidad de los productos. Las compras
que realiza este sector, son incentivadas netamente por tipo de trabajo que va a desempear.
De la calidad de la pintura depende el resultado y calidad de su servicio, por lo tanto esta
relacin es relevante a la hora de adquirir un producto, ya que el margen que le deje (lo que
se llama mano de obra) tiene relacin directa con el precio de las pinturas y dems
productos necesarios para la aplicacin.
-Variedad: Lo profesionales como albailes y obreros cuando realizan la compra de las

pinturas, necesitan que exista variedad de tipos de pintura, colores, texturas, durabilidad,
metros cuadrado que cubra, etc., ya que depender del trabajo que est realizando el tipo de
84

atributos que le ser necesario ocupar al pinta. Por lo tanto es un criterio de compra de los
consumidores profesionales.
-Stock: Del mismo modo que en los consumidores anteriores, el stock afecta al momento
de comprar, ya que los profesionales traen caractersticas especficas de lo que necesitan
para desempear su trabajo, por lo tanto es necesario que se tenga los tipo de pinturas
disponible en los canales de distribucin de la industria.
-Marca: La marca para el sector profesional es muy importante. Como la industria de las
pinturas es acotado, en el sentido de que estn muy definidas las empresas lderes del
mercado, los consumidores profesionales manejan a cabalidad los atributos de cada marca.
Por lo tanto saben y prefieren especficamente alguna, si es que no es siempre la misma, lo
que se trasforma en un criterio de compra fundamental para ellos, ya que a diferencia de los
consumidores nombrados anteriormente, jams comprar una pintura por probarla para
saber cmo es, siempre preferirn pinturas probadas anteriormente, conocidas por
experiencia en el rubro.
Distribuidores:
-Variedad: Este es el criterio de mayor importancia para los distribuidores, ya que a ellos
les interesa tener variedad en sus locales, porque de esta manera compiten de mejor forma
85

en el sector pinturas decorativas. An ms, este criterio pasa a ser una ventaja
competitiva de las empresas que producen las pinturas ya que si no existe mayor variedad
en la empresa con la que se est negociando, o no hay stock disponible de los tipos de
pinturas, puede dejar de distribuirla y esto es negativo para ella. Sabemos a priori que existe
un nexo importante entre los consumidores hogares y los distribuidores, por lo que la
variedad afecta a las ventas que tengan los segundos con los primero, por ejemplo, el sector
ABC1 de los consumidores hogares, les interesa que exista diversidad de productos en los
canales de distribucin, esto se debe a las grandes superficies que deben cubrir y al grado
de exclusividad que buscan, por lo que preferirn los que posean este atributo sobre los que
no.
-Relacin calidad/precio: Los distribuidores al momento de comprar sus productos

exigirn que los que posean menor calidad tambin tengan un menor precio, ya que de esta
forma es el criterio de compra que se da a nivel de los consumidores finales, con los cuales
tienen directa relacin.
-Stock: Es otro criterio que utilizan los distribuidores a la hora de comprar las pinturas a las
empresas que las producen, ya que en sus tiendan necesitan disponibilidad de pinturas,
sobre todo para los profesionales, puesto que la mayora de las veces estos son los que
pintan superficies ms amplias comparada con los consumidores hogares, por lo que
requieren de ms cantidad de pintura para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera
posible, adquiriendo ms galones de un tipo. Esto es necesario pasa satisfacer la demanda
86

que sea necesaria, para que de esta manera no se vayan los clientes a la competencia.
1.2. Identificar las actividades crticas de la cadena de valor en relacin con los grupos
de consumidores de la industria.
Considerando toda la informacin recopilada anteriormente, se observa que dentro de las

actividades primarias, son criticas las siguientes:
Operaciones: Esta es una actividad crtica para Tricolor, porque es aqu donde se
confecciona las pinturas y se les proporcionan los atributos fundamentales para crear las
ventajas competitivas de las empresas. Como las pinturas son un producto estandarizado, es
importante que se diferencie de sus competidores en calidad, variedades que puedan existir,
cantidades de pintura que se produzcan, etc. Tambin en esta etapa es donde los costos se
pueden disminuir, ya que se busca que el proceso sea lo ms eficiente y eficaz posible,
determinndose las mejores maneras de llevar a cabo este en su conjuntos, disminuyendo
87

los costos (tiempos ociosos, tiempos muertos pasando de una etapa a otra, etc.) de cada
subproceso por si mismo. Y por ltimo el Know how en el rea de operaciones de la
empresa, el cual es una actividad crtica y adems es un recurso valioso por los aos de
experiencia que lleva en el rubro (70 aos).
Logstica de salida: Es importante para Tricolor poseer una logstica de salida eficiente y
eficaz para que de esta forma, una vez terminado la etapa de operacin, exista una rpida y
oportuna distribucin de las pinturas desde las bodegas de Tricolor, hacia los canales de
distribucin, ya que en los criterios de compra se menciona el stock, el cual afecta a cada
uno de los consumidores finales e intermedios que participan en la cadena de valor.
Marketing y Ventas: Esta actividad se considera como crtica, por las siguientes razones:
Como en la industria de la pintura existen marca lderes en el mercado, las que son cinco,
se necesita mantener siempre en la mente del consumidor al momento que el realice la
compra la marca de la empresa. Tambin a travs de este mantener y atraer a nuevos
consumidores, proporcionndoles informacin de los nuevos lanzamientos de pinturas y las
promociones que existan por parte de los canales de distribucin. Adems uno de los
criterios de compra de los hogares, mencionado anteriormente, era la accesibilidad de los
locales donde se poda adquirir las pinturas, se considera en esta actividad primaria ya que
tiene que ver con la logstica y estrategia de la ubicacin para llegar de la mejor manera al
consumidor y as aumentar las ventas.
88

Por ltimo se considera como critica la siguiente actividad de apoyo:
-Infraestructura: Esta actividad es crtica, ya que uno de los activos fijos principales de la
empresa es la fbrica donde se realizan los procesos de produccin, en la cual podemos
encontrar laboratorios para crear las materias primas, la maquinaria con la cual se realiza
todo lo necesario para el proceso y almacenamiento, etc., siendo fundamental para todas
las actividades de la cadena de valor posteriores a esta. En tema de distribucin, no es
importante la cifra que se realiza de venta directa al consumidor hogares, siendo el 82% de
los galones comprados en grandes superficies (retails), por el contrario para los
profesionales si es importante la venta directa, siendo esta el 50% de las transacciones
realizadas por este medio. Por lo tanto los locales de venta directa juegan un papel
fundamental al momento de comprar pinturas a una empresa y en este caso Tricolor debe
tener tiendas propias para llegar a este segmento importante de consumidores.
- Investigacin y desarrollo: Y por ltimo esta actividad es crtica, porque para competir
con los lderes de la industria, se necesita tener un sistema de produccin bastante
desarrollado, ya que con esto pueden diferenciarse de los competidores por la calidad de
ellas o por su funcionalidad, lo que va de la mano con la actividad de apoyo infraestructura,
y la actividad primaria de operaciones. Es por esto que deben estar constantemente
investigando nuevas tcnicas que los ayuden a generar ventajas o mejores ventajas de las
que ya tienen
89

2. Identificacin de los recursos valiosos y debilidades de la empresa
2.1 Identificar los recursos valiosos efectivos y potenciales de la empresa.
Al momento de identificar los recursos valiosos es importante hacerlo bajo 3 criterios:

Demanda, Escasez y Apropiabilidad.
Recursos Valiosos Efectivos para Tricolor S.A

Know-How: La experiencia que tiene en la fabricacin de pinturas y en su rea de
operaciones adquirida a travs del tiempo es difcil de imitar, tambin lo es su
conocimiento de procesos en el rubro. Esto mismo, ha sido clave para mantenerse en la
industria y aumentar la demanda y satisfacerla de acuerdo a los cambios que se van
generando en el entorno. Finalmente, es completamente apropiable tras 70 aos de
existencia en la industria de las pinturas.
Marca: Es un recurso valioso pues Tricolor vende por su trayectoria y reconocimiento en

la industria, es escaso porque no se puede imitar ya que son 70 aos en el mercado y es
propia de la empresa en trminos legales.
Tecnologa en laboratorios qumicos : Es un recurso valioso, ya que esta tecnologa

permite obtener la mayora de las materias primas para elaborar los productos y de esta
manera satisfacer la demanda de los clientes, es escasa porque no es fcil invertir de un da
90

para otro en tecnologa para mejoras de los laboratorios qumico, que produzcan, creen y
elaboren las materias primas exactas para obtener los productos que tiene Tricolor, tambin
para ampliar la variedad de estos mismos o mejorarlos. Y por ltimo es apropiable en la
medida que sus trabajadores se mantengan en la empresa con sus conocimientos y formas
de elaborar los qumicos necesarios y precisos para las pinturas, no compartindolas con la
competencia.
Podemos concluir entonces que el Know-How, la Marca y la tecnologa que se utiliza en

los laboratorios qumicos, son recursos valiosos de Tricolor, puesto que cumplen con los
requisitos de satisfacer la demanda, son escasos y apropiables.
Recursos Potenciales de Tricolor S.A
Fbricas: Ayuda a aumentar la demanda de clientes en la elaboracin de productos, la

empresa se apropia temporalmente de sus procesos y tecnologas pero no es escaso pues es
fcil de imitar si se tiene el capital necesario para invertir en la instalacin de una fbrica
para la elaboracin de pinturas.
Tecnologa: Este recurso cumple con dos de las categoras para calificar como valioso a un
recurso. Gracias a la tecnologa utilizada en la produccin se satisface la demanda de
clientes, es escaso porque no todas las empresas estn al tanto de las nuevas tecnologas en
los procesos pero no es totalmente apropiable puesto que en el largo plazo hay tecnologas
imitadas porque no pueden ser patentables, por ende pueden ser incluso hasta mejoradas.
91

2.2 Identificar debilidades de la empresa.
Publicidad: Una de las principales desventajas con respecto a otros competidores de la

industria es la publicidad realizada por la empresa, ya que es escasa en medios masivos y
no es de alto impacto.
Si bien la gente continua consumiendo pinturas puesto que no tiene sustitutos perfectos, lo
hace porque es una necesidad para aquel que desee pintar , y si lo hace con pinturas
Tricolor, lo har netamente por la marca y trayectoria y no por la publicidad que esta
empresa posee.
Servicio de Post-Venta: El servicio post-venta realizado por Tricolor, se presenta como

debilidad ya que en las cadenas de Retail o Ferreteras no hay un asesoramiento posterior a
la venta que sea propia de la empresa productora de pinturas , si no, de los canales de
distribucin , que adems cobran sus servicios adicionalmente a la compra de las pinturas
92

3. Identificacin de los recursos valiosos y debilidades de los principales competidores.
3.1 Identificar los recursos valiosos efectivos y potenciales de los principales

competidores.
Los principales competidores de Tricolor y lderes de la industria de la pintura son cuatro,

Ceresita, Sherwin Wiliams, Sipa y Soquina .Por su alto grado de estandarizacin las
actividades crticas que se utilizan en el anlisis para saber si son comunes, potenciales o
valiosas, no varan mayormente de un competidor a otro. A continuacin se dar a conocer
los recursos valiosos efectivos y potenciales de estos:
Ceresita:
Recursos Valiosos efectivos:
1 ) Tecnologa en laboratorios qumicos: Es un recurso valioso en Ceresita , porque los
laboratorios es de donde se sacan los insumos y materias primas para confeccionar los
productos, por lo que la tecnologa que se utilice en este procesos es primordial para la
diferenciacin de los productos, hacindolos nicos e innovadores en cada empresa. Esto
luego del proceso de produccin sirve para satisfacer la demanda de los clientes. La
tecnologa que se utiliza en los laboratorios qumicos es especfica, entendindose por esto
de que cada empresa posee distintos tipos de productos, por lo que necesita distintos tipos
de material primario. Son escasos, ya que se incurre en costos elevados de equipamiento y
mejora de la tecnologa que se utiliza, de personal especializado y capacitado para realizar
investigaciones para as ir mejorando los tipos de pintura que se vendan. Y por ltimo
existe una apropiabilidad, ya que en la mayora de los contratos de las empresas con sus
93

trabajadores se llega a consenso que la informacin que se obtenga en investigaciones y
descubrimientos es confidencial, para de esta manera mantener el secreto de la innovacin.
2) Know-How: Al igual que Tricolor, Ceresita tiene experiencia en la fabricacin de

pinturas, ya que lleva 70 aos en la industria, por lo que posee apropiabilidad y dificultad
para que otros lo imiten. El know-How es un recurso valioso porque al tener experiencia y
trayectoria supo poner la marca en la mente del consumidor al momento de escoger una
pintura y por lo tanto de esta manera poseer demanda.
3) Marca: Es por esta razn que la empresa Ceresita, se mantiene en el mercado, ya que
por su trayectoria y experiencia expresada en la confiabilidad y calidad de sus productos, es
que venden sus productos, por lo que posee apropiabilidad con esta marca registrada y
dificultad a la hora de imitarlos.
4) Camionetas equipadas: Color moviel es un servicio exclusivo que brinda asesora

tcnica y preparacin de muestras de color directo a domicilio o a las obras, sin costo. Slo
se cobran las muestras de color. Con los colores codificados, el cliente podr preparar la
cantidad requerida en cualquier distribuidor Ceresita. (Slo en Regin Metropolitana)30.
Las camionetas equipadas para impartir este servicio, son un recurso valioso, ya que es
difcil de imitar, porque se necesita incurrir en costos elevados de para adquirir estas
mismas, adems de conductores capacitados para manejar adems de la camioneta, la
mquina que prepara estos colores, etc. , por lo que no es muy atractivo para la
30
http://www.ceresita.com/ceresita/color-movil.html
94

competencia, adems que es un servicio exclusivo y va a depender del mercado meta al
que queremos llega con este servicios, por ejemplo, a un profesional no le interesara esto y
si mi empresa se enfoca en este tipo de consumidores finales no ser rentable poseerlo.
Cumple tambin con satisfaccin a la demanda y ms an tiene la posibilidad de
incrementarla, ya que es un servicio que proporciona comodidad. Y por ltimo posee
apropiabilidad, porque es de su pertenencia y posee dificultad para que otros lo imiten.
5) Tecnologa para crear la aplicacin de iPhones: Color selector, es una aplicacin

gratuita para iPhone, que permite al usuario elegir el color que ms le guste de la captura y
verificar en lnea cul es el tono que ms se le asemeja al catlogo de pinturas de esta
empresa chilena. Esta aplicacin tambin entrega consejos para la aplicacin del mismo,
gracias a un moderno sistema de comparacin 60/30/10, que identifica en qu porcentaje
debera estar el tono seleccionado dentro de una habitacin. Y tambin, aconseja sobre
otros colores que combinan con el seleccionado. Adems cuenta con otras funciones, como
un calculador de litros de pintura, que entrega la cantidad requerida para cubrir una
superficie tras ingresar los datos de las dimensiones aproximadas31. La tecnologa que se
utiliza para crear esta aplicacin es una actividad valiosa de la empresa, ya que es nica
existente en el mercado de las pinturas, por lo que es escaso, adems que cumple con
potenciar la demanda, permitindole con la tecnologa utilizada dar un servicio adicional al
producto de forma gratuita. Y cumple con el criterio de apropiabilidad.
31
http://www.lasegunda.com/Noticias/CienciaTecnologia/2012/11/797492/Lanza-aplicacion-gratuita-paraiPhone-que-ayuda-a-elegir-colores-para-decorar-la-casa
95

Recursos potenciales de Ceresita:
1) Fabricas: Este recurso cumple con el test de la demanda, ya que ciertamente en la
fbrica es dnde se producen las pinturas y por lo tanto colaboran con satisfacer la
demanda del cliente final. Tambin cumple con su apropiabilidad de todo lo que
ocurre dentro y de la tecnologa que se utilizan en los procesos, sin embargo, no
satisface el criterio de escasez, ya que invirtiendo se puede mejorar y ampliar las
instalaciones de la fbrica.
2) Tecnologa: Es un recurso potencial, ya que a largo plazo va apareciendo nueva
tecnologa como tambin se van copiando y mejorando otras perdiendo la capacidad
de otorgarle apropiabilidad a esta. Aunque cumple con el test de demanda, ya que
gracias a la tecnologa se puede producir y por ende satisfacer la demanda de los
consumidores y tambin es escaso en algn momento del tiempo, ya que cuando
recin aparecen no todas las empresas poseen la tecnologa en el mismo momento.
3) Tecnologas de la informacin y la comunicacin: Existen dos tipos de clubes,

uno es el Club del Ferretero32, donde se pueden encontrar excelentes beneficios
para los ferreteros que distribuyen Ceresita, y el otro es el club de pintores, donde se
encuentran capacitaciones y noticias de inters de albailes y obreros33. Esto es un
recurso potencial ya que cumple con el criterio de demanda, porque tecnologas de
la informacin y la comunicacin, a travs de los clubes permiten acercan al
consumidor y mantenerlos informados sobre la empresa y sus productos, ya que
tambin cumple con la escases, porque es la nica empresa que posee estas pginas
32
33
http://www.clubdelferretero.cl/web/
http://www.elclubdelpintor.cl/home
96

web con informacin de este tipo.
Pero no cumple con el criterio de
apropiabilidad, ya que es muy fcil crear pginas web y subir informacin

constantemente, slo se debe tener dinero para invertir en ello.
Sherwin Williams:
Recursos valiosos:
1) Fbrica: Sherwin Williams cuenta en Chile con la planta de fabricacin de pinturas

ms moderna del pas, posee una superficie total de 45.000 Mt234, por lo que
cumple con el punto de satisfaccin de la demanda, ya que es aqu donde se produce
la pintura que luego ser vendida a los consumidores. Tambin cumple con la
escases, por lo que se dijo anteriormente, de que es la planta ms moderna del pas.
Y por ltimo cumple a cabalidad con el criterio de apropiabilidad, ya que les
pertenece todo el terreno y lo que ocurre dentro del, junto con sus fbricas y el
procesos productivo. Las plantas de fabricacin y los laboratorios, literalmente
"cubren la tierra": Por medio de sus propias instalaciones, joint ventures y
concesionarios, han
proporcionado su servicio durante dcadas a variados
mercados alrededor del mundo.
2) Tiendas propias: Esta empresa cuenta con tiendas propias, lo que es un recurso
escaso porque la competencia la mayora de la competencia no la posee, o la posee
en una menor cantidad. La mayora de las veces se abarca ms mercado por medio
de los canales de distribucin de grandes superficies, por lo que no es de vida o
34
http://www.sherwin.cl/
97

muerte poseer locales propios. Sherwin Williams tiene 35 locales propios a travs
del pas, lo que le proporciona mayor cercana con los clientes, cumpliendo el
criterio de apropiabilidad y demanda.
3) Know-How: A pesar de que esta empresa tenga una trayectoria notoriamente menor
que la de ceresita y tricolor, la cual es de 38 aos, posee trayectoria a nivel mundial
hace 150 aos. Lo anterior nos da a entender que poseen mucha experiencia en el
rubro, trayectoria y por lo tanto proporciona confiabilidad lo que ayuda a mantener
la demanda satisfecha con las expectativas que proporciona la marca. Adems de
esto posee apripiabilidad y escases, ya que los procesos para producir la pintura
por sus aos de experiencia son pioneros y totalmente de su pertenencia.
4) Marca: Sherwin Williams es una marca lder mundialmente, por lo que posee
escasez, ya que pocas marcas son lderes en el mercado internacional, esto crea
confianza, por lo que es un criterio de eleccin que ocupan los consumidores al
momento de la compra. Y por ltimo posee apropiabilidad ya que es una marca
registrada, no solo en Chile, si no que a nivel mundial.
5) Tecnologa: Por su liderazgo a nivel mundial y sus aos de trayectoria y
experiencia, es que la tecnologa es un recurso valioso, ya que como se mecion
antes posee cobertura en todo el mundo y son pioneros en investigacin y tambin
en materia de innovacin, por lo que es muy complicado imitar esto, adems que de
esta forma se satisface la demanda satisfactoriamente, y posee apropiabilidad, ya
que aunque no sea para siempre son los primero es tenerla y utilizarla a favor de su
98

proceso productivo.
Sipa:
Recursos valiosos:
1) Tecnologa en laboratorios: Para SIPA es un recurso valioso, ya que es
fundamental en la implementacin de sus tecnologas al momento de crear pinturas
de gran calidad y prestigio en el mercado, son escasos porque no son fciles de
imitar y cumple totalmente con el criterio de apropiabilidad.
2) Know-How: SIPA, Sociedad Industrial de Pinturas y Aceites, Sipa, est presente en

el mercado desde enero de 1957, y a travs del tiempo ha adquirido un prestigio
dentro de los profesionales gracias a su experiencia y forma de elaborar sus
productos. Este recurso es muy difcil de imitar porque solo se adquiere a travs del
tiempo, es completamente apropiable de SIPA y colabora en el aumento de la
demanda de estos productos.
3) Marca: Recurso valioso que es propio de la empresa, difcil de imitar y a cabalidad

cumple con el criterio de demanda, puesto que SIPA es la pintura nmero uno en
preferencias por los pintores y profesionales, por su calidad y precio, ganndose la
confianza de este grupo de consumidores.
4) Investigacin e innovacin: SIPA ha desarrollado una constante investigacin de

mejoras en sus materias base en la creacin de las pinturas. A travs del tiempo ha
99

tenido episodios que demuestran esto, como el ser la primera empresa en eliminar
los contenidos de mercurio y plomo que estaban presentes en las pinturas alqulicas,
e insertar en el mercado las texturas orgnicas destinadas a los revestimientos en las
construcciones, siendo nicos en esta categora. Por lo mencionado anteriormente,
este recurso cumple con los 3 criterios y es considerado valioso para esta empresa.
Recursos Potenciales:
1) Fbricas: Este recurso es considerado potencial ya que si bien contribuye a

aumentar y satisfacer la demanda de los clientes y consumidores, no es escaso ,
puesto que con el capital necesario para invertir en instalaciones , se podra imitar
una fbrica de elaboracin de pinturas , pero si cumple con el requisito de
apropiabilidad de la empresa, siendo el activo fijo ms importante dando vida a esta
empresa, ya que sin sus fbricas no podran elaborar pinturas.
2) Tecnologa: Este recurso es considerado potencial porque cumple con dos de las
categoras que utilizamos en este anlisis de calificacin de recursos. Gracias a la
tecnologa utilizada en la produccin y elaboracin se satisface la demanda de
clientes, es escaso porque no todas las empresas estn al tanto de las nuevas
tecnologas, puesto que no desarrollan investigaciones todo el tiempo pero no es
totalmente apropiable a la empresa ya que puede ser copiado o mejorado por otras
de la industria.
100

3) Tiendas Propias: SIPA cuenta con tiendas que cubren diferentes sectores la regin
Metropolitana, cumpliendo con el criterio de demanda. Es propia de la empresa,
pero no es escaso ya que poner una tienda propia para las dems empresas de la
industria no es difcil, adems que solo se encuentra en la Regin Metropolitana con
4 tiendas propias, a diferencia de Sherwin Williams cuenta con 35 tiendas de su
marca en diferentes sectores a lo largo de Chile.
Soquina:
1) Recursos valiosos:
Tecnologa en laboratorios: Al igual que sus dems competidores, posee una
tecnologa en laboratorios para crear sus materias primas, nica. Es una de las
razones, por la que este grupo de empresas son las lderes del mercado, ya que han
sabido utilizar e invertir en tecnologa en sus laboratorios qumicos, para disminuir
costos y ser innovadoras, de la misma forma que cada una saca ventajas de distintas
maneras y le da distintos enfoques a la utilizacin de ellas adems de poseer
personal especfico y capacitado para estas tareas, lo que produce una satisfaccin
de la demanda lo mejor posible. Este recurso es escasos porque no son fciles de
imitar ya que en el contrato de los trabajadores de esta rea se agregan clausulas
para poder proteger la informacin confidencial de la empresa. Y por ltimo cumple
totalmente con el criterio de apropiabilidad.
101

2) Know-How: Con ms de 70 aos de vida Soquina es una empresa que tiene una
vasta experiencia en el rubro, lo que slo se adquiere por tiempo en la industria,
al igual que sus dems competidores, por lo que este recurso es muy difcil de
imitar ya que solo se adquiere a travs del tiempo, es completamente apropiable
de Soquina y colabora en el aumento de la demanda de estos productos, ya que
le da prestigio y seguridad al consumidor a la hora de comprar.
3) Marca: Recurso valioso que es propio de la empresa, difcil de imitar y a

cabalidad cumple con el criterio de demanda, puesto que SIPA es la pintura
nmero uno en preferencias por los pintores y profesionales, por su calidad y
precio, ganndose la confianza de este grupo de consumidores.
102

Recursos potenciales:
1) Locales propios: Esta empresa tambin posee locales propios de distribucin,
de esta manera abarca todo el pas con sus productos, sin embargo la cadena
Homecenter Sodimac no distribuye esta marca. A pesar de esto si cumple con el
criterio de satisfacer la demanda, con la ventaja de tener una mayor cercana con
el consumidor final y adems cumple tambin con el criterio de apropiabilidad.
Y por ltimo no un recurso escaso, ya que en cantidad y forma de abarcar
mercado por canales de distribucin, queda por debajo de Sherwin Williams,
adems que no se encuentran en Homecenter.
2) Fbricas: Este recurso es potencial para Soquina, ya que a pesar de que

contribuye a aumentar y satisfacer la demanda de los clientes y consumidores
finales, no es un recurso escaso, porque tendiendo el capital necesario para
invertir en instalaciones, se podra imitar una fbrica de elaboracin de pinturas.
Por otro lado, cumple con el requisito de apropiabilidad de la empresa, siendo
uno de los activos fijos ms importante, ya que sin sus fbricas no podran
elaborar pinturas.
3) Tecnologa: Es considerado potencial, ya que por las tecnologas (maquinarias)

que se utilizan en el proceso productivo, se puede satisfacer la demanda, y es un
recurso escaso porque no todas las empresas estn al tanto de las nuevas
tecnologas en el momento en que se puede adquirir, puesto que no desarrollan
103

investigaciones todo el tiempo, a pesar de esto no es totalmente apropiable a
la empresa ya que puede ser copiado o mejorado por otras empresas de la
industria en poco tiempo.
3.2 Identificar debilidades de los principales competidores.

Ceresita:
Las debilidades de Ceresita se encuentran en dos mbitos.
1) Publicidad: Ya que como la mayora de la competencia, ninguna se enfoca
en esto. Por lo que es una debilidad la cual puede revertir y explotarla de
forma positiva. La conclusin que sacamos es que como la pintura no posee
sustitutos perfectos, es muy complicado y casi imposible que los
consumidores dejen de consumir este producto, por lo que las empresas se
dejan estar en este mbito.
2) Locales de venta directa: Sipa, Sherwin Williams y Soquina poseen locales

propios de venta directa provocando una desventaja que Ceresita no posea,
ya que no compite en este mbito con estas dos marcas, por lo que pierde un
nicho de mercado.
Sipa
Las debilidades de esta empresa son:
1) Publicidad: A travs del tiempo SIPA ha mantenido el eslogan de pura pintura y
slo ha lanzado dos comerciales en formato de video, uno el ao 2009 y el otro , el
104

ao 2011 , siendo el primero uno de los ms recordados, pero as, es una debilidad
para esta empresa ya que a pesar de que cuentan con la confianza de los
profesionales de la pintura, podran tambin llegar a los hogares , a travs de otro
tipo de publicidades.
Sherwin Williams:
Esta empresa no presenta debilidades preocupantes, ya que como se explica en el punto
anterior, de las cinco competidoras es la que posee ms presencia a nivel mundial y ms
aos de trayectoria en el rubro, por lo que en general posee claridad en sus actividades
valiosas, y al parecer los recursos potenciales los han desarrollado todos.
Lo nico que podra desarrollar ms sera la publicidad, aunque como se explic la pintura
es un bien que no posee sustitutos perfectos, por lo que las personas no dejarn jams de
comprar este bien.
Soquina:
Las debilidades de soquina son las siguientes:
1) Publicidad: Unas de las debilidades de Soquina es la desventaja con respecto a la
mayora de los otros competidores de la industria con la publicidad que posee la
empresa, porque a pesar de que cuenta con una mnima publicidad radial, en canales
masivos y en la va pblica no se encuentra. A pesar de esto las personas no dejarn
de consumir pinturas, ya que no poseen sustitutos perfectos
2) Canal de distribucin: Esta es su mayor debilidad, ya que le disminuye las
probabilidades al no estar presente en el canal de distribucin Homecenter, por lo
105

que a la hora de comprar, el consumidor si no posee el stock o la presencia del
producto, no ser opcin de compra, por lo que se disminuye las ventas.Anexos
Conclusin
Finalmente, luego de analizar los grupos de consumidores y sus criterios de compras
logramos identificar las actividades crticas de Tricolor S.A dentro de la cadena de valor,
para luego poder distinguir y analizar en profundidad cada uno de sus recursos y
clasificarlos como valiosos, potenciales o comunes.
Al ver cada uno de estos puntos, tambin pudimos encontrar las debilidades de nuestra
empresa en relacin a su cadena de valor y actividades no crticas.
Este mismo anlisis se utiliz para los competidores de esta empresa, y en ciertos puntos
podemos encontrar semejanzas por el tipo de industria en el cual se encuentran, una
industria que produce un bien estandarizado el cual debe lograr sobresalir ya sea a travs de
la marca o de complementos que le den una ventaja competitiva a la empresa
106

INFORME N4
107

Introduccin.
En este informe nmero 4, tiene como fin determinar la posicin competitiva de las
empresas de pinturas.
En primer lugar se analizar el posicionamiento competitivo de las empresas del rubro a
travs de dos variables, la primera es el panorama competitivo, el cual determinar si es
amplio o estrecho y por otro lado la ventaja competitiva, que determinar si tiene una
estrategia basada en costos, en diferenciacin o mixta. Para finalmente determinar el tipo de
estrategia genrica que posee cada empresa de la industria y compararlas entre ellas,
determinando el tipo de estrategia que sigue cada una.
En un segundo lugar se analizar la industria por medio de la agrupacin de las empresas
que la componen, reunindolos en grupos con ciertas caractersticas similares de tal forma
que nos permita separar cada conjunto de empresas con estas caractersticas similares. Las
caractersticas son denominadas dimensiones estratgicas y ms adelante se presenta su
anlisis.
Finalmente se evaluar la posicin relativa de cada empresa dentro de su grupo estratgico,
es decir a travs de comparaciones con ciertos criterios se determinar cul es la posicin
relativa de la empresa dentro del grupo al que pertenece segn el anlisis.
108

1. Identificacin de la posicin competitiva de la empresa

1.1 Determinar las estrategias genricas que siguen las diferentes empresas de la
industria
Para determinar las estrategias genricas que siguen Tricolor y sus cuatro competidores, se
realizar un anlisis del panorama competitivo de cada una de ellas en orden de su
participacin de mercado, por lo tanto, comenzaremos por Ceresita que posee un 38% de
participacin en el mercado.
Panorama competitivo de Ceresita:
v Lneas de producto: La lnea de productos que posee Ceresita es ampliamente

variada, ya que
posee 11
tipos de lneas de productos, considerndose
relativamente muchas en comparacin a Sherwin Williams que tiene 14 lineas de

productos.35
v Productos por lnea: Los productos por lneas de Ceresita posee aproximadamente
ms de 55 productos, por lo tanto sus productos por lnea son muchos en relacin a
los dems competidores .36
35
36
http://www.ceresita.com/productos_ceresita/
http://www.ceresita.com/productos_ceresita/
109

v Cobertura geogrfica: Ceresita posee cobertura a lo largo de todo el pas,
mediante canales de distribucin como ferreteras y retail. No posee locales propios.
v Grado de integracin hacia atrs: Esta empresa posee un grado de integracin

hacia atrs alto, ya que posee laboratorios propios donde producen la materia prima
para preparar las pinturas, por lo tanto no necesitan de proveedores en este mbito.
v Grado de integracin hacia delante: El grado de integracin hacia delante de

Ceresita es bajo, esto porque no poseen locales propios, utilizando los canales de
distribucin mencionados con anterioridad para llegar a los consumidores finales
del producto.
v Grupo de consumidores: Esta industria posee muchos consumidores, esto se debe

a que los pinturas son necesarias para todo tipo de construccin y superficie,
utilizndolas en su mayora adultos de cualquier edad, gnero y grupo
socioeconmico, por esto es que sealamos al grupo de consumidores de la
industria como muchos. Otro grupo que conforma los consumidores de esta
empresa son los canales de distribucin que son los que llegan directamente al
consumidor final.
110

v Complejidad de red: Ceresita a diferencia de los dems competidores posee una
complejidad un poco menos baja, ya que cuenta con una alianza estratgica con una
empresa llamada pinturas DONPOLO, la cual es Peruana. sta empresa es
representantes e importadores exclusivos y directos de Pinturas Ceresita.
Consideramos que es un poco baja que las dems, porque slo posee una alianza
estratgica.37
Conclusin: El panorama competitivo de Ceresita es relativamente amplio, ya que a

pesar de que cumple con la mayora de los atributos, esta no posee locales propios
pero de igual manera esto no influye es su amplitud en gran medida.
Ventaja competitiva de Ceresita
v Grupo de consumidores de la empresa: Ceresita tiene muchos clientes, ya que tiene

su enfoque primordialmente en el grupo de los hogares, considerando tambin a los
distribuidores, siendo uno de los que tienen mayor participacin de mercado dentro de
la industria
38
sin dejar de lado que por ser el que posee mayor participacin de
mercado, tambin abarca el segmento de los profesionales.
37
38
http://www.pinturasdonpolo.com/pages/06_pint_arquitectonica.html
111

v Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: En este caso, la
sensibilidad de los consumidores frente a los precios es intermedia, ya que si bien
existe una lealtad a la marca, al ver una variacin en los precios, el consumidor puede
cambiarse a la competencia debido a lo estandarizado que son los productos de esta
industria. 39
v Prestigio de la marca: Ceresita cuenta con un prestigio alto dentro de la industria ,

debido a su trayectoria y la calidad de sus productos. Esto se puede corroborar
considerando que el ao 2009 fue una de las mejores 100 marcas chilenas en el ranking
BAV de la revista Qu pasa40
v Polticas de precio: Las polticas de precio estn a nivel medio ya que dentro de la
industria, las empresas no presentan grandes diferencias de precios en sus lneas de
productos y en los que stas la componen, puesto que no apuntan a un sector
socioeconmico especfico, considerando que la pintura es un producto que puede ser
utilizado en diferentes tipos de construcciones, ya sean casas, edificios, etc. Los precios
dependern de la cantidad, color y uso que se le d.
39
Segn el estudio realizado por Penta, las variables que ms importancia tienen para los consumidores son
el rendimiento y la durabilidad del producto, mientras que el precio se encuentra recin en el tercer lugar. Por
su parte, el prestigio de la marca slo es mencionado en un 15% de las compras, por lo que los factores de
calidad son ms importantes que el valor agregado que pueda dar una marca.
http://www.estrategia.cl/detalle_cifras.php?cod=5988
40
http://www.slideshare.net/TheLab_Latam/las-100-mejores-marcas-de-chile
112

v Grado de estandarizacin de los productos: Los productos presentan un nivel
relativamente alto de estandarizacin, ya que si bien las superficies a las que van
destinadas las pinturas son variadas, las lneas de productos apuntan a una misma
necesidad base: cubrir o recubrir la construccin o el sector de sta que se desee.
v Curva de experiencia: el origen de Ceresita fue en 194141, por lo tanto, podemos

decir que posee una curva de experiencia relativamente alta en base a la competencia
segn la cantidad de tiempo que lleva en el mercado.
v Economas de escala: las economas de escala de Ceresita
estn en un nivel
relativamente alto, ya que al igual que sus competidores cuentan con fbricas de
produccin y laboratorios qumicos que les permiten autoabastecerse de materias
primas y colaborando ampliamente en la elaboracin de sus diferentes productos.
Conclusin: Podemos localizar a Ceresita en el nivel de ventaja competitiva entre

Costo y Diferenciacin. Su estrategia es sobresalir a travs de una mejora en sus costos
y a la vez lograr una diferenciacin con respecto a sus competidores, Segn su
panorama competitivo, podemos decir que es relativamente amplio, por lo tanto
Ceresita tiene una estrategia genrica Mixta.
41
http://www.blogceresita.cl/
113

Panorama competitivo de Tricolor:

v Lneas de producto: Dentro de la industria de las pinturas Tricolor cuenta con 11
lineas de productos al igual que Ceresita, con la nica salvedad de que es el nico que
cuenta con una lnea ecolgica, llamada Ecolor. Por lo tanto consideramos su lnea
de productos como relativamente muchas, ya que la diferencia no es muy
significativa.42
v Productos por lnea: Los productos por lnea de esta empresa, son relativamente
muchos al igual que las lneas de productos, ya que posee 45 tipos de productos por
lnea.43
v Cobertura geogrfica: Tricolor no posee locales propios, pero esto no le impide

tener una amplia cobertura geogrfica, ya que igual que todos los dems
competidores tiene presencia en todo el pas, a travs de canales de distribucin
como ferreteras y retail llegando de esta forma al consumidor final.
v Grado de integracin hacia atrs: Tricolor tiene un grado de integracin hacia

atrs alto, esto se debe a que tiene sus propios laboratorios de investigacin y para
producir sus materias primas.
42
43
114

v Grado de integracin hacia delante: Tricolor no posee locales propios de
distribucin. Es por esto que consideramos un grado de integracin hacia delante
bajo.
v Grupo de consumidores: Al igual que Ceresita , Tricolor tiene mucho

consumidores, ya que las pinturas se utilizan para una gran gama de actividades y
en todo tipo de construccin y superficie. Tambin se le suma a estos los
distribuidores de las pinturas, que son los que llegan al consumidores final/ cliente
de la empresa.
v Complejidad de red: La complejidad de red de Tricolor es de una baja, esto se

debe a que no tiene complementaciones ni tampoco alianzas estratgicas con
ninguna empresa del mercado chileno.
Conclusin: El panorama competitivo que tiene Tricolor es relativamente amplio.

Esto se debe a que esta empresa no posee locales propios lo que influye levemente en su
panorama no sea completamente amplio.
115

Ventaja competitiva de Tricolor
v Grupo de consumidores de la empresa: Tricolor tiene muchos clientes, ya que tiene

su enfoque tanto en el grupo de los profesionales como en el de hogares, considerando
tambin a los distribuidores , siendo todos estos los principales consumidores de la
industria.

existe una lealtad a la marca, al verse incrementado los precios, el consumidor puede
cambiarse a la competencia debido a lo estandarizado que son los productos de esta
industria.
v Prestigio de la marca: Tricolor cuenta con un prestigio relativamente alto dentro de la

industria , debido a su trayectoria y la calidad de sus productos, siendo una de las
marcas ms renombradas dentro de la industria chilena.
v Polticas de precio : Las polticas de precio estn a nivel medio ya que dentro de la
industria, las empresas no presentan grandes diferencias de precios en sus productos y
no apuntan a un sector socioeconmico especfico, puesto que la pintura es un producto
que puede ser utilizado en diferentes tipos de construcciones, ya sean casas, edificios,
etc. Los precios dependern de la cantidad, color y uso que se le d.
116


destinadas las pinturas son variadas, la lnea de productos apuntan a una misma
v Curva de experiencia: el origen de Tricolor fue en 196244, por lo tanto, podemos

decir que posee una curva de experiencia relativamente alta en base a la competencia
segn la cantidad de tiempo que lleva en el mercado.
v Economas de escala: las economas de escala de Tricolor estn en un nivel

relativamente alto, ya que al igual que sus competidores cuentan con grandes fbricas
de produccin y laboratorios qumicos que les permiten autoabastecerse de materias
primas para la elaboracin de sus productos. El alto nivel de tecnologa en sus
maquinarias dan a conocer el nivel de sus costos fijos que son el factor considerado en
una economa de escala.
Conclusin: Podemos localizar a Tricolor en el nivel de ventaja competitiva por

Costo. Su estrategia es destacar, a travs de una mejora en costos. Segn su panorama
competitivo, podemos decir que es amplio, por lo tanto Tricolor se destaca con una
estrategia genrica de Liderazgo en costos.
44
http://www.tricolor.cl/historia.asp
117

Panorama competitivo de Sherwin Williams:
v Lneas de productos: La lneas de productos que posee Sherwin Williams son ms

de 14, por lo que se considera como muchas, ya que comparado con los dems
competidores de la industria, es una de las empresas que posee ms lneas de
productos.45
v Productos por lneas: Sherwin Williams posee aproximadamente 50 tipos distintos

de productos, teniendo por lnea una variedad mayor a 2 productos. Por lo tanto se
considera que posee muchos tipos de productos por lnea en relacin sus dems
competidores.46
v Cobertura Geogrfica: La cobertura geogrfica de Sherwin Williams abarca todo

el pas, al igual que todas las empresas de esta industria. La diferencia nica es que
posee locales propios de venta directa hacia el consumidor final, contando con 35
locales propios a lo largo de todo Chile47 , adems de vender en canales masivos de
distribucin y ferreteras.
45
http://www.sherwin.cl/hogar/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=177&Itemid
=58
46
http://www.sherwin.cl/hogar/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=177&Itemid
=58
47
http://www.preguntaleasherwin.cl/category/linea-hogar/tiendas-hogar/
118

v Grado de integracin hacia atrs: Para Sherwin Williams el grado de
integracin hacia atrs es alto, ya que al igual que todos los competidores poseen
laboratorios propios donde confeccionan las materias primas de los productos.
v Grado de integracin hacia adelante: el grado de integracin hacia adelante es

alto, ya que comparado con los dems competidores de la industria, es la que posee
mayor cantidad de tiendas propias (35 locales a lo largo de todo Chile), para de esta
forma llegar directamente al cliente final.
v Grupo de consumidores: Los grupos de consumidores son muchos, porque las

pinturas son casi como un commodity, ya que se utilizan en todas las superficies
existentes. Por lo tanto los grupos que existen son tanto hogares como
profesionales, lo que abarca personas adultas, sin distincin de sexo ni estatus
social. Tambin conforma el grupo de consumidores los canales de distribucin de
las pinturas, los cuales generan la llegada de las pinturas al consumidor final.
v Complejidad de la Red: es baja la complejidad de la red que posee Sherwin Williams ya

que no posee importantes complementaciones con otras empresas.
Conclusin: El panorama competitivo de Sherwin Williams es relativamente amplio, esto

se debe a que esta empresa presenta una baja complejidad de red.
119

Ventaja competitiva de Sherwin Williams
v Grupo de consumidores de la empresa: Sherwin Williams tiene muchos clientes, ya

que tiene su enfoque tanto en el grupo de los profesionales como en el de hogares,
considerando tambin a los distribuidores , siendo todos estos los principales
consumidores de la industria.

existe cierta inclinacin hacia la marca, al producirse un cambio en el precio de los
productos, el consumidor tiene la opcin de cambiarse a la competencia ( cualquiera de
las otras marcas) debido a lo estandarizado que son los productos en la industria.
v Prestigio de la marca: Sherwin Williams cuenta con un alto prestigio dentro de la

industria, debido a su trayectoria, presencia internacional y la reconocida calidad de sus
productos.
120

dependern de la cantidad, color y uso que se le d.

v Curva de experiencia: el origen de Sherwin Williams fue en 186648, por lo tanto,

podemos decir que posee una curva de experiencia es alta en base a la competencia
segn la cantidad de tiempo que lleva en el mercado, puesto que en 1880 transform la
industria de la pintura con la marca SWP , de pinturas preparadas.
v Economas de escala: las economas de escala de Sherwin Williams estn en un nivel

alto, ya que se destaca por sobre sus competidores: las plantas de fabricacin, los
centros de distribucin y los laboratorios de investigacin de Sherwin-Williams estn
presentes en diferentes mercados del mundos y Latinoamrica
v Conclusin: Podemos decir que el nivel de ventaja competitiva de Sherwin
Williams es por Costo. Su estrategia es destacar a travs de una mejora en costos.
Segn su panorama competitivo, podemos decir que es amplio, por lo tanto Sherwin
Williams tiene una estrategia genrica de Liderazgo en costos.
48
121

Panorama competitivo de Sipa:
v Lneas de producto: Sipa posee alrededor de 14 tipos de lneas de productos, de la

misma manera que algunos competidores, por lo que se considera como muchos.49
v Productos por lnea: Por cada lnea de productos, Sipa posee ms de 2 tipos de
productos que en conjunto conforman ms de 51, por lo tanto sus productos por
lnea son muchos.50
v Cobertura geogrfica: Al igual que Tricolor, Sipa tiene productos a lo largo de

todo Chile a travs de canales masivos de comercio y ferreteras por los que llega a
sus consumidores finales y clientes. Adems al igual que Sherwin Williams posee
locales propios en la regin metropolitana.
v Grado de integracin hacia atrs: Sipa tiene un grado de integracin hacia atrs
alto, esto es porque produce su propia materia prima en laboratorios para
confeccionar sus productos, por lo que no necesita de proveedores.
v Grado de integracin hacia delante: Sipa vende sus productos a travs de retails y
ferreteras adems de poseer locales propios de venta, aunque en una menor
49
50
http://www.sipa.cl/todos-los-productos.html
http://www.sipa.cl/todos-los-productos.html
122

cantidad que Sherwin Williams (4 locales en todo Chile).
51
Por lo tanto se
considera que Sipa posee un grado de integracin hacia delante intermedio.
v Grupo de consumidores: Los grupos de consumidores de pinturas, son ms bien

homogneos en todas las empresas de la industria, por lo que como sus productos se
utilizan en variadas actividades y en las mayoras de las construcciones y superficie,
su grupo de consumidores son muchos, principalmente adultos, no distinguiendo
gnero ni clase social. Adems a lo anterior se suma un grupo el cual es de
distribuidores de las pinturas, los cuales son los que llegan al consumidor final.
v Complejidad de red: Sipa tambin tiene una complejidad de red baja, ya que no
posee complementaciones ni tampoco alianzas estratgicas con alguna empresa.
Conclusin: Por lo tanto, el panorama competitivo de Sipa es relativamente amplio,

sin embargo sigue siendo superado por Tricolor en lo que se refiere a posicionamiento
en el mercado.
51
http://www.sipa.cl/sipa/donde-comprar.html
123

Ventaja competitiva de Sipa
v Grupo de consumidores de la empresa: Sipa tiene muchos clientes, ya que tiene si

bien su enfoque va dirigido hacia los hogares como a los profesionales, estos ltimos
representan un alto porcentaje de sus ventas. Sipa se posiciona como una de las marcas
ms vendidas a los pintores o albailes, y en el rea de la construccin. Datos que se
ratifican en los diferentes canales de distribucin que esta marca utiliza.

sensibilidad de los consumidores frente a los precios es relativamente baja , ya que
existe una lealtad a la marca bastante fuerte por parte del segmento de los profesionales
, que al ver un incremento en los precios , este tipo de consumidor seguir prefiriendo
esta marca por la calidad demostrada a travs del tiempo, sin importar lo estandarizado
que son los productos de esta industria.
v Prestigio de la marca: Sipa cuenta con un prestigio relativamente alto dentro de la

industria, debido a su trayectoria y alta calidad de sus productos.
v Polticas de precio: Las polticas de precio estn a nivel medio ya que dentro de esta
productos y en los que stas la componen, debido a que no apuntan a un sector
124

utilizado en diferentes tipos de construcciones, ya sean casas, edificios, etc. Los
precios dependern de la cantidad deseada, intensidad de color y uso que se le quiera
dar.

relativamente alto de estandarizacin, ya que si bien las superficies
varan, las
diferentes lneas de productos apuntan a una misma necesidad base: cubrir o recubrir
la construccin o el sector de sta que se desee.
v Curva de experiencia: el origen de Sipa se encuentra en el ao 195752 , por lo que

podemos decir que posee una curva de experiencia relativamente alta en base a la
competencia segn la cantidad de tiempo que lleva en el mercado, siendo 1996 el ao
que lanza su producto estrella, Ltex Extra-cubriente, ampliamente preferido por
maestros y pintores.
v Economas de escala: las economas de escala de Sipa estn en un nivel relativamente
alto, ya que al igual que sus competidores cuentan con fbricas de produccin y
laboratorios qumicos que les permiten abastecer a su empresa de materias primas y
sirviendo ampliamente en la elaboracin de sus diferentes productos. Es importante
considerar que , como se mencion anteriormente , Ceresita, Sipa y Soquina
pertenecen al mismo holding , por lo que sus instalaciones estn dentro de los mismos
estndares, potencindose las marcas en los diferentes grupos de consumidores, en este
caso , Sipa en el rea de los profesionales.
52
http://www.sipa.cl/sipa/quienes-somos.html
125

Conclusin: Podemos localizar a Sipa en el nivel de ventaja competitiva por Costo.

Su estrategia es mejorar sus costos. Segn su panorama competitivo, podemos decir
que es relativamente amplio, por lo tanto Sipa tiene una estrategia genrica de
Liderazgo en costos.
Panorama competitivo de Soquina:

v Lneas de producto: La lneas de producto que tiene son alrededor de 6, por lo
tanto se considera como intermedias. 53
v Productos por lnea: Soquina posee en total aproximadamente 42 productos,

lo que lo deja por debajo de todos sus competidores, aunque con una diferencia
poco significativa. Por lnea de producto tiene dos o ms productos. Es por lo
anterior que se considera que posee una cantidad de productos por lneas
intermedio.54
v Cobertura geogrfica: Esta empresa tambin posee locales propios de

distribucin, abarca todo el pas con sus productos, ya que si distribucin la
realiza a travs de canales como retails y ferreteras, sin embargo la cadena
Homecenter Sodimac no distribuye esta marca. Por lo tanto podemos decir que
53
54
http://www.soquina.cl/construccion/productos.html
http://www.soquina.cl/construccion/productos/todos-los-productos/itemlist/
126

tiene una cobertura geogrfica intermedia. Considerando que Homecenter es
una de las cadenas de retail con un gran nmero de tiendas a nivel pas.
v Grado de integracin hacia atrs: Como Soquina puede producir su propia

materia prima, no necesita de proveedores por lo que tiene una alta integracin
hacia atrs, al igual que sus dems competidores de la industria.
v Grado de integracin hacia delante: Soquina posee cobertura a lo largo de

todo Chile, adems tiene locales propios de distribucin, aunque en una menor
cantidad que la competencia que tambin cuenta con locales. Por esta ltima
razn integracin hacia delante es relativamente bajo.55
v Grupo de consumidores: La industria de las pinturas tienen muchos

consumidores, esto se debe a que los productos que se ofrecen en esta industria
son de uso variado y necesario para una gama variada de superficies. Tambin
existe otro grupo de consumidores, los que son distribuidores a la vez de estos
productos, llegando ellos directo al consumidor final o cliente. Es por esto que
sealamos al grupo de consumidores de la industria como muchos.
v Complejidad de red: Soquina no posee complementaciones como Ceresita,

por lo tanto tiene una complejidad de red baja.
55
http://www.soquina.cl/hogar/soquina/donde-comprar.html
127

Conclusin: El panorama competitivo de Soquina es indefinido, no est claro si es
amplio o estrecho por lo que est estancado a la mitad. Esto se debe principalmente a
que no se encuentra en las tiendas de Homecenter, y su lneas de productos son las ms
escasas en comparacin a los otros competidores.
Ventaja competitiva de Soquina
v Grupo de consumidores de la empresa: Soquina tiene muchos clientes, ya que tiene

si su enfoque hacia el grupo de los profesionales como el de hogares, y tambin a los
distribuidores, esta marca aunque no presenta grandes niveles de ventas en relacin a
otros, apunta a todos los segmentos de la industria.

sensibilidad de los consumidores frente a los precios es relativamente alta, puesto que
existen marcas mejores posicionadas y de mejor calidad que esta, por ende frente a un
cambio en los precios, el consumidor optar por una marca de mejor calidad y mejor
posicin en el sector industrial.
v Prestigio de la marca: Soquina cuenta con un prestigio relativamente alto dentro de la

industria , si bien cuenta con una trayectoria y un nombre reconocido, con el paso del
tiempo la marca ha perdido potencia en relacin a los dems competidores.
128

dependern de la cantidad, color y uso que se le d

v Curva de experiencia: el origen de Pinturas Soquina remonta hace ms de 80 aos56 ,

por ende, podemos decir que posee una curva de experiencia relativamente alta en
base a la competencia segn la cantidad de tiempo que lleva en el mercado, siendo en
su momento una de las marcas ms potentes en la industria de las pinturas decorativas.
56
http://www.emb.cl/construccion/articulo.mvc?xid=2405&edi=119&xit=soquina-una-mezcla-de-historia-ycalidad
129

v Economas de escala: las economas de escala de Soquina estn en un nivel
relativamente alto, ya que al igual que sus competidores cuentan con fbricas de
produccin y laboratorios qumicos que les permiten autoabastecerse de materias
primas y colaborando ampliamente en la elaboracin de sus diferentes productos.
Es importante considerar que, como se mencion anteriormente, Ceresita, Sipa y
Soquina pertenecen al mismo holding, por lo que sus instalaciones estn dentro de los
mismos estndares, potencindose las marcas en los diferentes grupos de
consumidores.
Conclusin: Podemos localizar a Soquina en el nivel de ventaja competitiva por

Costo, sin embargo ya que su panorama competitivo no est definido , su estrategia
tampoco lo est y se puede decir que Soquina est estancado a la mitad.
130

Matriz de Estrategias Genricas Industria

VENTAJA COMPETITIVA
Liderazgo en costos
Mixta
Liderazgo
en
Diferenciacin
PANORAMA
COMPETITIVO
Enfoque Mixto
Enfoque en costos
Enfoque
en
Diferenciacin
Fuente: Creacin propia segn anlisis realizado
En la matriz anterior se puede ver que el panorama competitivo de casi todas las
empresas en cuestin es amplio, exceptuando a Soquina, ya que con los anlisis hechos
anteriormente se dej en evidencia que todas estas empresas de panorama amplio las
empresas poseen una alta cobertura geogrfica, adems de una integracin vertical
hacia atrs en su totalidad, ya que todas se encargan de crear su materia prima en los
laboratorios que posee. Tambin todas estas empresas tienen aproximadamente la
misma cantidad de productos por lneas y lneas de productos, existiendo una diferencia
mnima entre ellas, lo que tambin provoca una gran amplitud porque de esta forma
131

pueden llegar a todos los tipos de consumidores y sus diversas necesidades
En el caso de las ventajas competitivas, Sipa, Tricolor y Soquina poseen ventajas a

travs de sus costos debido a las altas economas de escala que presentan por a sus
grandes fbricas y laboratorios que les permiten elaborar y producir las pinturas junto
con sus insumos. Adems, por el alto prestigio que cuentan cada de una de estas
marcas, por los aos que llevan compitiendo en la industria, logrando posicionarse y
mantenerse entre las mejores marcas de pinturas decorativas. Ceresita y Sherwin
Williams poseen ventajas competitivas entre costo y diferenciacin por lo que los sitan
en otro tipo de estrategia genrica.
Finalmente podemos concluir que Tricolor y Sipa presentan una estrategia genrica de
Liderazgo en costos , Soquina est atrapada a la mitad debido a que su panorama
competitivo no est definido y Ceresita y Sherwin Williams presentan estrategias
Mixtas.
132

1.2 Identificar de los grupos estratgicos mediante el anlisis de dimensiones

estratgicas.
Especializacin:
Segmento de clientes:
Ceresita: Esta empresa dirige sus productos a segmentos ABC1 , C2C3 y DE ya que no
distinguen nivel socioeconmico por la estandarizado de su producto.
Tricolor : Apunta tambin a segmentos ABC1 , C2C3 y DE ya que no distinguen nivel

socioeconmico por la estandarizado de su producto.
Sherwin Williams : Abarca segmentos ABC1 , C2C3 y DE ya que no distinguen nivel

Sipa: Llega a los segmentos
ABC1 , C2C3 y DE ya que no distinguen nivel
Soquina: Como todas las empresas anteriormente nombradas llega a los segmentos ABC1 ,
C2C3 y DE ya que no distinguen nivel socioeconmico por la estandarizado de su
producto.
133

Segn el segmento de clientes al que van dirigidas las empresas,
se puede
apreciar en las tablas que es bastante homogneo. Esto se debe, como se ha mencionado
antes a que las pinturas y sus derivados se utilizan en la mayora de las superficies y
construcciones, por lo que pasa a ser parecido a un commodity. Los tres tipos de clientes
que se pueden distinguir son los hogares, profesionales y distribuidores, siendo estos
ltimos los que permiten que el producto llegue al cliente/consumidor final.
Los hogares al igual que los profesionales que quieran adquirir pinturas, no buscan
estatus en ellas, como puede ocurrir con otros tipos de productos y locales comerciales, por
lo que las empresas de esta industrias no se deben preocupar por posicionar la marca a nivel
de clases sociales, ya que al momento de comprar este tipo de productos lo que interesa es
la funcionalidad, atributos que tenga y precio, el cual no vara en mayor cuanta de una
empresa en otra.
134

Lnea de Productos
En este segmento dedicado a las lneas de productos no existe diferencia significativa entre
las empresas. Como se mencion antes, el que tiene una menor lnea de productos es
Tricolor, con un nmero igual a 10, considerndose como media ya que todos sus dems
competidores, Soquina, Sherwin Williams, Ceresita y Sipa posee un nmero superior a
este. Por lo tanto, las empresas nombradas anteriormente tienen una lnea de producto
amplia.
Cobertura Geogrfica
La cobertura geogrfica de las empresas de pinturas es a lo largo de todo el pas, logrando esto por
los canales masivos de distribucin y ferreteras, y en el caso de Sherwin Williams, Sipa y Soquina,
adems de hacerlo por medio de distribuidores, tambin lo hace a travs de sus propias tiendas. La
nica empresa de las cinco nombradas que no posee presencia en Home Center es Soquina, por lo
que tiene menor densidad de puntos de ventas pero no una menor cobertura geogrfica.
Servicio Pre venta

Servicio
Como existen tres formas de llegar al consumidor final, las cueles son por medio de
ferreteras, canales masivos de distribucin y locales propios de venta, mediremos la
calidad del servicio de pre venta por la existencia de promotores-vendedores que posean.
En los canales masivos de distribucin existe un stand donde se preparan pinturas a pedido
del cliente, eligiendo los colores, tipo de pintura y la marca de esta en el lugar. Para esto
cuentan con promotores-vendedores de cada marca, que son los encargados de guiar a la
135

persona y venderle el producto, por lo tanto ellos son el nexo que conecta al productor
con el consumidor final a travs del distribuidor, as el servicio no depende en un cien por
ciento del productor, sino tambin del distribuidor.
En el caso de Tricolor, consideramos que posee una servicio pre-venta deficiente, ya que no
cuenta con promotores en las tiendas de Home Center, traducindose esto a que no venden
pinturas en el stand donde se preparar a gusto del consumidor.57Por otra parte Sipa se
considera con un nivel de servicio bueno, por tener locales de venta propios logrando cierta
cercana con el consumidor final a travs los promotores-vendedores, como tambin en
retails que cuentan con personal en los stands mencionados anteriormente. Ceresita, a
diferencia de Sipa, no posee locales propios lo que lo deja en desventaja con relacin al
servicio pre-venta al cliente final, a pesar de que tiene presencia en los canales masivos de
distribucin con promotores-vendedores, por lo que se considera con un servicio pre-venta
regular. Soquina tambin tiene un servicio regular, ya que tiene locales pero en menor
cantidad que Ceresita y Sherwin Williams, por lo que se traduce a un menor contacto
directo con el cliente. Y por ltimo Sherwin Williams cuenta con un nivel de servicio
bueno, porque es la empresa que posee mayor cantidad de locales adems de tener personal
en el stand de retails donde se preparan pinturas.
Tambin existe personal en cada retail, contratado por esto mismo para guiar a los clientes
en la compra de los productos, por lo que este servicio de pre-venta depender en su
totalidad de ello y no de las empresas de pintura.
Y por ltimo en las ferreteras el que presta el servicio en el momento en que el cliente va a
adquirir cualquier pintura en el local, es el ferretero aqu no existen promotores-vendedores,
57
Averiguaciones propias.
136

lo cual se traduce en que el servicio pre- venta est totalmente a cargo de los dueos de
las ferreteras y no de las empresas de pinturas.
Calidad del producto:
Especificaciones tcnicas:
Al momento de considerar las especificaciones tcnicas de las pinturas, es importante ver
que cada una de ellas cuenta con caractersticas particulares debido a los usos que se le da.
Por ejemplo, las pinturas para paredes interiores no cuentan con las mismas caractersticas
que las pinturas que se ocupa para techos o exteriores.
Dentro de la amplia gama de productos que ofrecen las diferentes empresas , Sherwin
William y Ceresita se destacan por sus tecnologas avanzadas . La primera ha desarrollado
la tecnologa NanoSilver que utiliza iones de plata para detener y reducir el avance y
reproduccin de bacterias, hongos y grmenes al interior de los ambientes en sus pinturas
de la lnea latex de alta duracin BIOPROTECT.
Ceresita a su vez, desarrolla en su lnea Pieza y Fachada BIOPRUF un ingrediente activo de
alto estndar tecnolgico, desarrollado y validado en Estados Unidos por Rohm and Haas
Company ofreciendo una cualidad nica como pintura en nuestro pas, puesto que acta
como un verdadero muro contra la formacin y proliferacin de agentes contaminantes para
la salud, como las bacterias Staphylococcus Aureus y Escherichia Coli.58
58
http://www.ceresita.com/productos_ceresita/1/pieza-fachada-biopruf.html
137

Posteriormente podemos ubicar a Tricolor, que destaca fuertemente con su lnea Ecocolor
libre de COV59 en las pinturas Esmaltes al Agua contribuyendo a evitar la contaminacin que afecta
al Planeta. Al estar libre de COV, no daa la capa de ozono pues no produce el txico ozono de nivel de suelo
y no afecta la concentracin de Ozono de la alta atmsfera, que hace el trabajo de detener los dainos rayos
UV.
Y finalmente Sipa y Soquina presentan un nivel medio en sus especificaciones, puesto que
no destacan como lo hacen las dems empresas de la industria.
Integracin Vertical
La integracin vertical hacia atrs est presente en todas las empresas, puesto que cada una
de ellas cuentan con laboratorios qumicos y fbricas productoras de insumos y materias
primas para la elaboracin de pinturas, sin embargo la integracin vertical hacia adelante
est presente fuertemente en Sherwin William que cuenta con 35 tiendas propias60 a lo
largo del pas, lo sigue Sipa y Soquina con menor cantidad de locales.
Tricolor y Ceresita no cuentan con integracin vertical hacia adelante.
59
Corresponden a compuestos qumicos denominados Compuestos OrgnicosVoltiles, los queal evaporarseuna vez aplicada la pintura,
generan un fuerte olor ycontribuyen a aumentar la contaminacin ambiental, afectandola saludde laspersonas ydaandola capa de ozono.
60
http://www.preguntaleasherwin.cl/category/linea-hogar/tiendas-hogar/
138

Seleccin de Canal
Dentro de esta industria podemos encontrar dos canales de distribucin potentes como lo
son las cadenas de Retail o ferreteras. Ambos son los principales encargados de hacer
llegar el producto al consumidor final . Si bien , hay marcas que no estn presentes en
ciertos Retail ( Soquina no es comercializado por Homecenter)61 s lo estn en las
ferreteras o en otras cadenas de retail a lo largo del pas.
La venta a travs de locales propios se da slo en el caso de Sherwin William, Sipa y
Soquina , y la venta por Internet se transforma en un canal de distribucin para las
empresas Tricolor y Ceresita .
61
Informacin recopilada en Terreno, para ms informacin visitar http://www.sodimac.cl/sodimaccl/category/scat963904/Pinturas-paredes.
139

Politicas de Precios.
La poltica de precios se relaciona directamente con los segmentos de consumidores a los

que apuntan las empresas de la industria. Como todas estas empresas no distinguen nivel
socioeconmico su poltica de precio es relacionada con las caractersticas del producto,
por ejemplo, las pinturas anti-hongos y las pinturas anti-araas tienen precios diferentes62
pero no por sus calidad, si no por el uso y caractersticas que la componen, pero van
dirigidas a todos los grupos de consumidores en la industria, es por eso que no se destacan
polticas de precios altas o bajas.
62
Precios en Internet :$18.990 Esmalte al Agua Sherwin Williams Anti-Hongos ; $17.590 Esmalte al Agua
Sherwin Williams Anti-Araas.
140

Publicidad a nivel consumidor

La Publicidad en esta industria se caracteriza por no ser un factor de gran importancia,
pero si tiene cierta influencia al momento de la decisin de compra. Podemos encontrar
publicidad radial, en revistas de decoracin, publicidad en televisin, pero no de todas las
empresas y no de manera constante. Generalmente en la poca de primavera, en dnde la
gente decide pintar o repintar sus casas, la publicidad aumenta.
Se dice que no es un factor de gran importancia, porque al ser marcas reconocidas a travs
de los aos, sin hacer grandes campaas publicitarias, los consumidores siguen prefiriendo
las marcas estudiadas.
Fuente: Revista MasDeco, Diario La

Tercera 04.05.13
141

Fuerza de Ventas
La fuerza de ventas en este sector no puede ser medida por la cantidad de trabajadores en
locales de distribucin, ya que la mayora de estas empresas no cuenta con locales propios (
a excepcin de Sherwin William que cuenta con 35 locales a nivel pas ).
Como no podemos acceder a la informacin de cuanto personal trabaja a lo largo del pas
para cada una de estas, hablamos de fuerza de ventas por los promotores/vendedores que
mantienen en las grandes cadenas de Retail y Ferreteras y tambin por si cuentan con
locales propios a lo largo del pas, y podemos concluir que Tricolor tiene una fuerza dbil ,
debido a la falta de presencia de vendedores/promotores de sus marcas en cadenas de
retail/ferreteras y por la falta de locales propios ; Sipa , Soquina y Ceresita una fuerza de
ventas nivel intermedio, ya que stos si cuentan con vendedores en los centros de
distribucin y finalmente, Sherwin Williams que mantiene locales a lo largo de todo Chile
logrando una fuerte ventaja en su fuerza de Ventas.
142

Complejidad de red:
Con canales de Distribucin
La complejidad de red con los proveedores resulta ser bastante homognea para Tricolor,
Sherwin Williams y Ceresita ya que se encuentran en todos los retails por igual. No as
Soquina que no se encuentra en Homecenter Sodimac. La nica empresa que posee
complementaciones con un canal de distribucin es Ceresita, por lo que se le califica con
una complejidad de red alta. La empresa con la cual posee esta complementacin es
DONPOLO, la cual es Peruana. sta empresa es representantes e importadores exclusivos y
directos de Pinturas Ceresita.63 Los dems competidores, no poseen complementaciones
con ninguna empresa ni tampoco alianzas estratgicas, por lo que la complejidad es media.
63
http://www.pinturasdonpolo.com/pages/06_pint_arquitectonica.html
143

Cuadro resumen
N de Grupos
Empresas
Dimensiones
Similares
Grupo 1
Tricolor Sipa
Linea de Productos
Cobertura Geogrfica
Complejidad de Red
Grupo 2
Soquina
Canal de distribucin
Fuerza de Ventas
Grupo 3
Sherwin Williams
Integracin Vertical hacia

adelante
Fuerza de Venta
Grupo 4
Ceresita
Especificaciones Tcnicas
Publicidad
consumidor
Estratgicas
nivel
144

Para concluir es relevante destacar que nos encontramos en una industria homognea,
donde es complejo encontrar una gran variedad de dimensiones estratgicas en las cuales
las empresas se diferencien. Sin embargo al momento de agrupar estas hemos considerado
la fuerza de venta como un factor que diferencia a cada una de ellas a la hora de desarrollar
su estrategia. Sherwin Williams destaca por sobre la competencia a la hora de comparar sus
fuerza de venta, ya que es el que posee ms locales de venta propio lo que supone una
mayor cercana con el cliente final. A la vez que Soquina destaca por su ausencia de sus
productos en los locales de Homecenter, lo que lo diferencia de sus dems competidores (
no de una manera positiva).
1.3 Evaluar la posicin relativa de la empresa dentro de su grupo estratgico.
En base a las dimensiones estratgicas analizadas anteriormente y considerando la

homogeneidad de la industria, hemos rescatado ciertos criterios para poder generar los
grupos estratgicos que se presentan a continuacin:
Grupo1: est compuesto por 2 empresas, Tricolor y Sipa, y sus caractersticas similares
fueron: lnea de productos, cobertura Geogrfica y Complejidad de red
Grupo 2: Compuesto por Soquina, empresa que se diferencia en el canal de distribucin y
su fuerza de venta, encontrndose estancada a la mitad.
Grupo 3: Compuesto por Sherwin Williams, donde destacaron dimensiones como la fuerza
de venta y la integracin vertical hacia adelante.
145

v Grupo 4: Ceresita, en donde se destaca la publicidad a nivel consumidor y las
especificaciones tcnicas de los productos.
Ya identificados los grupos estratgicos podemos analizar detalladamente a cada empresa

en relacin a su grupo objetivo.
Grupo 1
Compuesto por Tricolor y Sipa, este grupo se caracteriza por tener un panorama
competitivo amplio y una ventaja competitiva de costos.
v Posicin de Tricolor dentro de su grupo estratgico
El grado de competencia de Tricolor con respecto al resto del grupo es alta, esto
principalmente a que es uno de los lideres en la industria nacional.
En cuanto a la escala de Tricolor en relacin a las otras empresas, es relativamente alta
puesto que la participacin de Tricolor en el mercado, en comparacin Sipa , es de un 20%
versus un 11% , El costo de ingreso al grupo, y a la industria en general, es alto, ya que
estamos trabajando con el grupo que contiene casi 31% de la industria, adems de contener
a dos de las marcas ms reconocidas y prestigiadas dentro del mercado, considerando
tambin los niveles de inversin necesarios para ingresar a la industria.
La habilidad de Tricolor para ejecutar su estrategia es relativamente alta, razn por la cual
es el primero de su grupo, ya que ha sabido mantener su estrategia de costos en el mercado
sin descuidar su calidad y prestigio.
146

Conclusin: La posicin de Tricolor dentro del grupo estratgico en base al anlisis
anterior resulto ser relativamente fuerte.
Posicin de Sipa dentro de su grupo estratgico

El grado de competencia de Sipa dentro del grupo es alto, aunque dentro del grupo se
posiciona como segundo , a nivel industria es una marca fuertemente preferida por ciertos
segmentos de los consumidores.
En cuanto a la escala, es relativamente alta, obteniendo un 11% de la participacin de
mercado.
El costo de ingreso al grupo es alto, por las razones mencionadas en Tricolor.
La habilidad de Sipa para ejecutar su estrategia es relativamente alta, a pesar de que slo
obtenga un 11% del mercado, es una marca potente que no pierde prestigio dentro de los
consumidores.
Conclusin: Tal como ocurri con Tricolor la posicin de Sipa es relativamente fuerte para
su grupo estratgico.
147

Grupo 2
El grupo dos est integrado solamente por Soquina, el cual posee un panorama competitivo
amplio y ventaja competitiva de costo.
Posicin de Soquina dentro de su grupo estratgico
El grado de competencia dentro del grupo es bajo, debido a que el grupo solo est
compuesto por una empresa, pero independientemente de esto se considera relativamente
bajo por la existencia de la competencia que igualmente se da con las empresas
pertenecientes a los otros grupos.
La escala de Soquina en relacin al grupo es alta, ya que esta es la nica empresa
perteneciente al a grupo nmero dos.
El costo de ingreso al grupo es alto, ya que independiente de que exista solo una empresa,
en la industria en general el costo de ingreso es elevado, porque se necesita de mucho
capital fijo para entrar a competir al nivel de las empresas que ya se encuentran en el rubro,
esta es una de las razones de por qu la industria es altamente homognea.
148

La habilidad de Soquina es relativamente alta, ya que a pesar de que posee una

participacin de mercado menor a los competidores nombrados, esta se mantiene entre las 5
mejores empresas del mercado, aunque a la vez es la razn de su quinto lugar el que su
habilidad no se potencie y desarrolle de la mejor manera posible.
Conclusin: Con toda la informacin recopilada, hemos concluido que Soquina tiene una
posicin relativamente fuerte en su grupo, afectada solo por su participacin en el mercado
la cual es la menor de los cinco y la desventajas de no encontrarse con sus productos en
locales de Homecenter afectando esto al momento en que el consumidor decide la compra,
ya que pierde la posibilidad de elegirla, cambindose este a otras marcas por la ausencia del
producto.
149

Grupo 3
El Grupo est compuesto por Sherwin Williams, caracterizndose por tener un panorama
competitivo alto y una ventaja competitiva mixta.
Posicin de Sherwin Williams dentro de su grupo estratgico
Al igual como ocurri con el grupo 2, el grado de competencia del grupo es relativamente
bajo, y no bajo pese a existir solo una empresa debido a que una empresa de otro grupo
igualmente puede competir con otras caractersticas.
La escala de la empresa es alta debido a que es la nica que pertenece a este grupo.
El costo de ingreso a este grupo es alto, debido a que estamos hablando de empresas de
larga trayectoria y ya consolidadas en el mercado, que se caracterizan por ser empresas
muy costosas debido a su tamao, adems de ser reconocidas por los consumidores. Por lo
tanto las hace poseer mucha homogeneidad.
La habilidad de para ejecutar su estrategia es alta, debido a que en la que posee una mayor
participacin de mercado (un 23% de participacin), lo que lo deja como el nmero uno de
toda la competencia.
Conclusin: La posicin de la empresa en su grupo estratgico es alta. Logra tener esta

posicin ya que es la nica empresa en el grupo, adems es la que posee una mayor
participacin de mercado, lo que se traduce en que est implementando de buena manera la
estrategia de liderazgo en costos.
150

Grupo 4
Posicin de Ceresita dentro de su grupo estratgico
El grupo est compuesto por Ceresita, la cual presenta un panorama competitivo amplio y
una ventaja competitiva mixta.
El grado de competencia dentro del grupo es bajo, debido a que el grupo solo est
compuesto por una empresa, pero independientemente de esto se considera relativamente
bajo por la existencia de la competencia que igualmente se da
con las empresas
pertenecientes a los otros grupos.
La escala de Ceresita en relacin al grupo es alta, ya que esta es la nica empresa

perteneciente al a grupo nmero cuatro.
El costo de ingreso al grupo es alto, ya que independiente de que exista solo una empresa,
en la industria en general el costo de ingreso es elevado, porque se necesita de mucho
capital fijo para entrar a competir al nivel de las empresas que ya se encuentran en el rubro,
esta es una de las razones de por qu la industria es altamente homognea.
151

La habilidad de Ceresita es relativamente alta, ya que es la empresa lder del mercado, con
una participacin de un 38% consolidando su estrategia a seguir.
Conclusin: La posicin de la empresa en su grupo estratgico es alta. Logra tener esta

posicin ya que es la nica empresa en el grupo, adems es la que posee una mayor
participacin de mercado, lo que se traduce en que est implementando de buena manera la
estrategia mixta.
Finalmente se concluye que existen dos empresas con estrategias mixtas, dos con liderazgo
en costos y una estancada a la mitad debido a no tiene claro el panorama competitivo, pero
de todas maneras se puede decir que la industria es homognea y de difcil ingresos,
independientes del grupo en el que se quiera posicionar
152

Cartografiado
Quisimos destacar estas dos variables (fuerza de venta y publicidad a nivel consumidor),
porque estn altamente relacionadas entre s y adems son importantes al momento de
contrarrestar todos los grupos estratgicos. Como esta es una industria bastante homognea
se puede comparar cualquier dimensin estratgica, ya que a nivel general no se
diferencian, pero a nivel especifico s.
Grupo
N 4
153

v El Grupo N1, que corresponden al grupo de Tricolor, Sipa tienen una fuerza de
venta promedio media y publicidad a nivel de consumidor tambin en promedio
media.
v El Grupo N2, que corresponde a la empresa Soquina, tiene una fuerza de venta en
promedio baja, y una publicidad a nivel de consumidor tambin en promedio baja.
v El Grupo N3, que corresponde a la empresa Sherwin Williams, tiene una fuerza de
venta en promedio fuerte y tambin una publicidad a nivel consumidor en promedio
fuerte.
v El grupo N 4 que corresponde a la empresa Ceresita tiene una fuerza de venta

promedio media y una publicidad a nivel consumidor en promedio media
154

Conclusin
Para finalizar luego de este anlisis a nivel de la industria, podemos ver que las estrategias
para todas las empresas son distintas, ya que Tricolor y Sipa presentan estrategia de
liderazgo en costos, encontrndose frente a un panorama amplio y una ventaja competitiva
en costos. Soquina est estancado a la mitad debido a la indeterminacin de su panorama
amplio y Sherwin Williams y Ceresita presentan estrategias Mixtas.
Las empresas analizadas, llevan ms de 50 aos el mercado y se han mantenido a travs del
tiempo posicionndose fuertemente con sus marcas en las mentes de todos los chilenos,
planteando un escenario difcil para posibles nuevos competidores.
Sherwin Williams destaca por sobre los dems con sus locales propios, en cambio Soquina
muestra una pobre fuerza de ventas debido a su ausencia en una de las cadenas de retail
ms importante que distribuye materiales de construccin, en este caso , las pinturas.
Tricolor, y Sipa se encuentran dentro de un escenario similar, considerando trayectoria y
peso sobre el mercado.
155

INFORME N5
156

Introduccin.
En la vida los cambios son inevitables, la manera en que los afrontamos y somos capaces
de adaptarnos a ellos es lo importante. En este informe se analizar qu tipo de cambios
existen y la forma en la cual repercuten en la industria que se est analizando, adems
cules cambios se proyectan para ella y el impacto que tendr en la rentabilidad y
finalmente en su posicionamiento de la empresa.
Como estamos en una era en la cual existe fcil acceso a la informacin y en un tiempo
muy reducido, los cambios afectan con mayor rapidez a las cosas. Por ejemplo la
globalizacin ha producido que cambios que pasen en el otro extremo del mundo,
repercutan en partes alejadas de ellos y de manera casi instantnea.
La economa chilena, pese a ser una de las ms estables de la regin no est ajena a los
cambios mundiales y locales que pueden afectar tanto negativa como positivamente a la
industria. Para esta es muy importante saber por ejemplo qu sucede en la industria de la
construccin, ya que le proporciona nuevas superficies para aplicar sus productos, por lo
que tienen una relacin directa, esta ltima industria sufri un cambio importante el 2010
con el terremoto en Chile, ya que por temas de reconstruccin de viviendas la industria se
volvi ms rentable an, afectando de esta manera a la industria de las pintura.
Por la importancia de los cambios es que se realizar un anlisis de estos, pasa saber cmo
estn afectando y afectarn a la industria de las pinturas, adems de los efectos que estas
generaran en el futuro cercano.
157

1. Anlisis de los efectos de los cambios en la empresa y en el sector industrial
1.1 Determinar la etapa evolutiva en que se encuentra el sector industrial:

Para determinar la etapa evolutiva en la que se encuentra el sector industrial de las pinturas,
es necesario tener antecedentes de lo que pasa en el presente.
Participacin de mercado:
La competencia por participacin de mercado en esta industria es fuerte. Esto se puede ver
en los porcentajes que posee cada empresa (las 5 ms reconocidas en la industria), ya que
todas se encuentran en un nivel similar de participacin de mercado, por lo que es
complicado que alguna sobre salga notoriamente con respecto a las otras, por lo que tratan
siempre de mantenerse.
Participacin de Mercado
9,00%
7,00%
Ceresita
38,00%
8,00%
Tricolor
Sherwin Williams
Sipa
18,00%
Soquina
Otros
20,00%
Fuente: Fitch Ratings Chile Industrial Anlisis de Riesgo Industrias Tricolor S.A.
158

En lo que se refiere a los dems competidores de la industria, son absorbidos casi en su
totalidad por las empresas ms eficiente, que en este caso son las nombradas anteriormente,
ya que la mayora posee una participacin de mercado menor al 9%.
Esta informacin tambin da a conocer que existe una alta concentracin en la industria, ya
que unos pocos tienen el control prcticamente absoluto de una parte importante del
mercado.
Disminucin de la tasa de crecimiento de ventas:

En los ltimos aos, la industria mantiene sus tasas de crecimiento alrededor del 2% o 3%,
lo que no significa que no est creciendo, pero si lo hace a tasas muy constantes.
Tasa de Crecimiento
4,00%
% de crecimiento
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
-1,00%
-2,00%
-3,00%
-4,00%
-5,00%
Tasa de Crecimiento
2001
2002
2003
2004
2005
0%
-2,5%
1,6%
-4,5%
2,9%
Es importante mencionar, que esta industria est fuertemente vinculada a los movimientos
que registre el precio del petrleo y sus derivados, su principal insumo, por lo que el
aumento del precio del crudo puede generar un aumento generalizado en los precios de las
159

pinturas. Cabe sealar que al mercado Chileno an tiene un
alto potencial de
crecimiento, ya que si comparamos el consumo per cpita de Chile versus el de Estados

Unidos y Europa, es posible observar tasas de consumo cercanas al 25% de las observadas
en estos pases. No obstante, el mercado chileno se encuentra entre los ms desarrollados de
la regin. 64
Clientes ms sofisticados e informados:

Existe un cambio a nivel mundial sobre lo que es referente al cuidado medio ambiental,
esto se debe al fcil acceso a informacin sobre el tema, por lo que las personas estn
siendo mucho ms conscientes de las repercusiones que tienen los agentes contaminantes
del hombre en la naturaleza.
Esto no ha sido indiferente para la industria de las pinturas, ya que por las exigencias y
estilo de vida que estn llevando los consumidores de estos productos, las empresas del
rubro han tenido que modernizarse e innovar para alcanzar las exigencias requerida por
ellos. De esta manera por ejemplo, Tricolor cre una lnea llamada Ecolor, lo que da
cuenta de este cambio, tambin se preocupan de los tipos de envases, productos y de
materias primas que utilizan, los que deben ser biodegradables, y reciclados, entre otras
caractersticas, y lo que se refiere al tema de los solventes est prcticamente
eliminado.65Por eso ltimo los distribuidores estn obligados a traer a sus tiendas los
distintos tipos de productos nuevos que van saliendo, por lo que es una consecuencia de las
exigencias de los clientes finales.
64
65
http://www.fitchratings.cl/Upload/itricolor207.pdf
http://www.emb.cl/construccion/articulo.mvc?xid=985&srch=pinturas&act=3
160

Adems con los compontes utilizados para hacer las pinturas, los clientes buscan que
tenga un nivel mnimo de toxicidad, olores molestos y fuertes, por lo que tambin se deben
preocupar de esto. Junto a lo anterior, demandan rapidez en el secado, colores innovadores
y distintos, etc. Importndole cada vez ms a los clientes finales no solo pintar, sino que
tambin que el producto les proporcione un valor agregado, un toque personalizado y
distinto.
La industria no presenta ninguna dinmica no evolutiva, ya que primero no cuenta con las
caractersticas necesarias para ser una industria de alta velocidad porque no estamos
tratando con una industria que posea por ejemplo ciclos de vida muy cortos de sus
productos. Tampoco existe un cambio tecnolgico frecuente, ms bien su activo fijo es muy
constante y las mquinas que se utilizan para hacer las pinturas son siempre similares y las
mismas entre una empresa y otra.
Por otro lado, de igual manera no posee caractersticas de ser una industria fragmentada. Lo
que ms posee esta industria es economas de escala, as que de ninguna manera cumple
con ese requisito. Tampoco es industria naciente, ni posee barreras de entrada bajas.
Por todo lo dicho anteriormente se puede concluir que la industria de las pinturas est en
una etapa madura, lo cual est explicado mayoritariamente por el crecimiento a tasas
menores y en promedio constantes que ha tenido en los ltimos aos, adems de la alta
concentracin de la industria y fuerte competencia por la participacin de mercado, junto
tambin con las exigencias de clientes finales mucho ms sofisticados e informados.
161

1.2 Determinar los cambios que estn afectando o afectarn al sector industrial
en el futuro.
La industria de las pinturas se caracteriza por que se mueve en un entorno interno muy
homogneo, con cambios de muy baja potencia.
Cambios internos:
1) Caso Ceresita:
Esta empresa tuvo un problema grave con la comuna de Recoleta, ya que llegando acuerdo
ilegal, en el cual una ejecutiva de la firma habra pagado 20 millones de pesos a Carlos
Reyes, director de obras de esa comuna a cambio de una autorizacin para operar en la
zona. En esta zona no se poda llevar a cabo este tipo de construcciones, ya que las
actividades industriales slo estaban permitidas fuera del anillo de Amrico Vespucio.
De esta forma, comienza a verificarse el cumplimiento de una serie de condiciones que
deber cumplir la empresa, entre las que destaca la construccin de parques e
infraestructura por un monto que supera los US$2,5 millones en la comuna, pretendiendo
mejorar el entorno donde operaba la industria y la calidad de vida de los vecinos del
sector.66
Esta situacin como es reciente (este ao) an no se ven afectadas las empresas a nivel
industrial, pero se puede preveer que al aplicarse un plan regulatorio ms estricto, cabe la
posibilidad de generar una disminucin en la rentabilidad de la industria. Esto se debe a la
alta fiscalizacin, pero no menos necesaria, sobre el grado de contaminacin ambiental que
producen las fbricas dentro del radio donde estn ubicadas.
66
http://www.lanacion.cl/recoleta-ceresita-comenzo-a-cumplir-condiciones-impuestas-porfiscalia/noticias/2013-06-07/131221.html
162

Cambios externos:
2) Aprendizaje de los compradores:
Los consumidores de esta industria han cambiado a lo largo del tiempo, esto se debe a la
facilidad de acceso a la informacin y el cambio en el estilo de vida. Es por esto que las
empresas de la industria se han tenido que adaptar a estos cambios, que en resumidas
cuentas son exigencias que demandan los clientes. Adems las innovaciones y mnimas
diferencias que puedan adquirir alguna empresa de pinturas son significativas, porque el
producto en s es de una homogeneidad alta.
Los clientes finales de las pinturas, con su demanda y gustos variados empujan a los
distribuidores a contar con los productos innovadores que van saliendo al mercado.
Algunos cambios que buscan los consumidores son secado rpido, antihumedad, que cuente
con lo menos grados de toxicidad posible, y en algunos casos que sea un producto
amigable con el medio ambiente, eso es porque la mayora de las personas en este ltimo
periodo de tiempo han tomado conciencia de los daos que provocan los productos
qumicos, los residuos que dejan y la alta emisin de gases que posee, sobre todo los que
utilizan como materia prima el crudo.
Es importante considerar que para conseguir estas mejoras a nivel de la industria, amplios
recursos deben ser destinados al mejoramiento de la calidad y de la composicin de las
pinturas, por lo que puede afectar de forma negativa a la rentabilidad, al existir un aumento
de costos por las mejoras tecnolgicas que se deben aplicar.
163

3)
Variaciones positiva en la industria de la construccin:
Este cambio en la industria de la construccin, es un cambio que se produce en industrias

anexas pero que afectan directamente a la industria de las pinturas dedicada al hogar. El
ndice Mensual de Actividad de la Construccin (IMACON) elaborado por la Cmara
Chilena de la Construccin (CChC) aument 5,4% en junio respecto de igual mes de
2012, cifra mayor en 0,8 puntos porcentuales a la registrada en mayo pasado. De este
modo, la actividad sectorial acumul un crecimiento de 4,8% anual durante el primer
semestre de 2013. Esto apunta a un panorama positivo para la industria de las pinturas, ya
que entre ms construccin, ms superficies nuevas donde aplicar el producto.
Segn lo establecido anteriormente, al haber un crecimiento en el rea de la construccin, la
rentabilidad de la industria de las pinturas podra aumentar, ya que al haber ms casas,
departamentos, condominios, etc la demanda de pinturas por parte de los profesionales
aumentar considerablemente, lo que generar mayores ventas dentro del sector.
4) Cambios en la accesibilidad a internet:

El cambio en este aspecto de las comunicaciones ha influido de manera importante, ya que
las empresas de esta industria han visto como una oportunidad las ventajas de
comunicacin y marketing que presentan estas plataformas, producto de su bajo costo y
mayor nivel de cobertura.
Todas las empresas de esta industria poseen pginas web, por las cuales dan a conocer sus
lneas de producto, productos por lnea y los atributos de ellos. Tambin poseen ayuda para
pintar, tips de decoracin y muestran los colores que poseen, simulador de colores que se
164

pueden utilizar, catlogos. Todo lo anterior ayuda a cubrir de una mejor manera las
necesidades de los consumidores finales.
Las personas cada vez ms se mueven en las redes sociales, por ellas se pueden saber los
gustos y opiniones que tienen, tambin las empresas de pinturas posee Facebook y Twiter,
lo que se utiliza como herramienta para tener una mayor cercana con los clientes, ya que
entre ellos y las empresas existen los distribuidores, lo que provocan una lejana entre ellos
reducindose en parte con las redes sociales. Por lo tanto aumenta su rentabilidad el que
utilice estos medios de comunicacin, ya que por ejemplo en las pginas web de los canales
de distribucin se pueden pedir los productos con despacho a domicilio, de esta manera el
cliente se ahorra el ir al local, lo que se traduce a una comodidad pudiendo aumentar los
volmenes de compra.
5)
Un alza en el precio del petrleo:
Como el petrleo es un componente de la materia prima de esta industria, influye en gran

medida lo que ocurra con este. El precio del crudo es voltil por lo que la industria debe
estar atenta constantemente a los cambios que tenga, ya que si o si repercutirn en la
industria de las pinturas. Existe un conflicto en Egipto, el cual provoca que el precio del
petrleo se dispare a sus mximos de cinco meses debido a la incertidumbre en ese pas 67.
Es por lo anterior que las empresas de la industria de las pinturas podran bajar su
rentabilidad porque tendran que incurrir en mayores costos para comprar su materia prima.
67
http://www.preciopetroleo.net/petroleo-hoy.html
165

6) Crisis econmica:
Si ocurriera una crisis econmica, afectara negativamente a la industria y por ende a las
empresas de pinturas, al igual que a la mayora de las dems industrias del mercado. Lo
anterior se debe a que los periodos de crisis econmica significan para este tipo de negocio
industria una baja en las ventas por tratarse de bienes que no son de una necesidad bsicas,
como es la comida, el agua, etc. Esto se traduce finalmente en una disminucin de la
rentabilidad.
166

1.3 Determinar si los cambios producirn un cambio evolutivo en la industria.
1) Caso Ceresita
En el caso de Ceresita y sus problemas en la comuna de Recoleta podemos identificar que
al aplicarse un plan regulatorio ms estricto, puede generar una disminucin en el atractivo
industrial pero sin afectar la etapa evolutiva en la que se encuentra. Por lo que una alta
fiscalizacin, pero no menos necesaria, sobre el grado de contaminacin ambiental que
producen las fbricas, no alterar la madurez que ya posee la industria.
A nivel industrial, este cambio influir posiblemente en las ventas que realice la empresa
pero como sta solo obtiene un porcentaje proporcional a otros competidores, las tasas
promedio no presentarn mayores cambio, considerando tambin que este caso ha sido
regulado por la Fiscala pertinente y ha puesto en regla a la empresa para que cumpla con
las sanciones por los perjuicios causados a los vecinos de la comuna.
Es importante destacar que luego de este episodio, la empresa est implementando el
modelo de prevencin de delitos o compliance que establece la ley de responsabilidad penal
de las personas jurdicas, a travs de una capacitacin a todos los empleados de la compaa
a lo largo de Chile
2) Aprendizaje de los compradores

Cuando hablamos de aprendizaje de los compradores, nos referimos al cambio en el criterio
de compra que estos han experimentado al pasar el tiempo.
Uno de los factores que influy fue el aumento por la preocupacin del cuidado del medio
ambiente. La conciencia que se ha generado a nivel social ha provocado que la industria
167

deba ir renovando sus lneas de producto y sus materias primas, puesto que a la hora de
elaborar es donde ms se desechan qumicos que contaminan el aire y el agua.
Pero, este cambio produce algn cambio evolutivo en la industria?
Ciertamente no, puesto que esta industria est posicionada como madura, el hecho de que
los consumidores adquieran mayor conocimiento, informacin o sus criterios sean ms
sofisticados es parte de las caractersticas principales de esta etapa evolutiva por lo que este
cambio no se considera relevante.
3) Variaciones positiva en la industria de la construccin

Al existir una variacin en el crecimiento de la industria de la construccin , la industria de
las pinturas decorativas se ve fuertemente afectada, ya que uno de los materiales principales
dentro de las construcciones son las pinturas de fachadas e interiores.
Segn lo establecido en el punto anterior, al haber un crecimiento en el rea de la
construccin, siendo est considerada como industria conexa a la de las pinturas, la tasa de
crecimiento de las ventas puede aumentar cambiando uno de los aspectos de una industria
en etapa madura. Pero, como los dems factores no se ven alterados, seguir ubicndose en
una etapa evolutiva madura, ya que cumple con la mayora de las caractersticas para
adquirir esa categora.
168

4) Cambios en la accesibilidad a internet
Existe un cambio evolutivo constante con respecto a las tecnologas , y al complementarse
con el internet logra una potente plataforma para la comercializacin y distribucin de
productos.
Al haber un mayor acceso a internet, una masificacin de uso y la opcin de pagar online
con las tarjetas de crdito y redcompra, se puede generar un aumento del atractivo de la
industria, ya que la gente puede acceder a los productos no solamente a travs de las
ferreteras y retails, sino que, puede pedir y comprar las pinturas con posterior despacho a
los hogares a travs de los sitios web de los distribuidores.
Pero por qu un aumento? Porque a esta industria caracterizada por la produccin y no la
distribucin, le interesa aumentar los volmenes de venta para as obtener sus utilidades.
Adaptarse a los nuevos criterios de compra y mtodos de obtencin de productos es la base
para seguir manteniendo el grado en el que se abarcan los consumidores.
Por lo que este cambio puede generar un impacto positivo en su etapa evolutiva,
incrementando sus ventas a los clientes que ya posee, siendo sta una de las estrategias
viables para aquellas empresas que pertenecen a una industria madura.
169

5) Un alza en el precio del petrleo
Al existir una alza constante del petrleo , la industria en su etapa evolutiva se vera
afectada de forma negativa , tomando como tendencia la declinacin debido a los altos
costos que implicara producir y mantener activas las fbricas. Los conflictos externos son
parte de un cambio drstico en el entorno que afectan tanto a esta industria como a las
relacionadas, ya sea industria petroqumica o la misma industria de la construccin . Lo
anterior es un cambio con el cual debe aprender si o si a convivir la empresa, por lo que no
afecta a la madurez que ya posee.
6) Crisis econmica
Si una crisis econmica afecta a la economa, repercutira negativamente en la industria y
por ende a las empresas pertenecientes al sector, al igual que a la mayora de las dems
industrias del mercado. Al encontrarnos en un proceso de contraccin econmica , como
cambio externo , la industria que se encuentra en un proceso de madurez, tendra sntomas
de declinacin debido a una posible baja en las ventas , y a una disminucin de la tasa de
crecimiento , considerada ya como lenta.
La crisis tambin conllevara a una posible reduccin de la mano de obra debido a las bajas
ventas y la produccin tambin debera verse afectada de manera negativa.
Los cambios nombrados anteriormente en promedio no afectaran a la etapa en que se

encuentra la industria, la cual es una etapa madura, mantenindose en esta etapa.
170

1.4 Determinar el atractivo futuro del sector industrial en funcin de los
cambios.
Los cambios presentados en los puntos anteriores tendrn un efecto relativamente bajo
sobre el atractivo futuro de la industria, ya que si bien hay cambios que tendran un mayor
impacto que otros ( como lo es el caso de una crisis econmica que afectara a todo el
sector econmico del pas ) , la industria seguir manteniendo su rentabilidad promedio en
un nivel relativamente bajo, debido a lo potente que son los actores principales influyendo
la baja amenaza de los nuevos competidores, de los sustitutos y la prcticamente nula
capacidad negociadora de los clientes, siendo una industria muy homognea y
estandarizada en sus productos.
Amenaza de nuevos competidores : Relativamente Alta, esto es debido a que las barreras
de entrada no tienen una mayor variacin ya que si bien la sensibilidad de los clientes al
precio se mantiene como relativamente alta ; los niveles de inversin continan siendo
altos; los costos de cambio relativamente bajos y las ventaja en costo de relativa
importancia, el cambio en las polticas gubernamentales influye en esta fuerza competitiva
pasando de ser relativamente bajos a relativamente altos debido al caso Ceresita y su
problema con la fbrica en Recoleta.
En cuanto a la reaccin esperada la intensidad promedio contina siendo relativamente alta.
Por lo tanto, la intensidad promedio de esta fuerza contina de la misma manera.
171

Capacidad negociadora de los proveedores: Baja, esto es principalmente porque los
factores que influyen en esta fuerza competitiva no varan con los cambios detectados en la
industria. El cambio en el precio del petrleo puede afectar al costo de las materias primas,
pero como en esta industria las empresas poseen un alto grado de integracin vertical hacia
atrs al producir ellos gran parte de los insumos necesarios para la fabricacin de pinturas,
no se ve afectada la capacidad negociadora de los proveedores.
Capacidad negociadora de los clientes: Relativamente alta, ya que si bien los cambios
analizados influyen fuertemente en la utilidad de los clientes, y tambin en el caso del
nmero de clientes que se ver afectado con una variacin positiva en la industria conexa
de la construccin, aumentando mucho ms, pero antes de aquel cambio, ya era
considerado alto el nmero de clientes , por lo que el impacto es casi nulo en la intensidad
de esta fuerza.
Intensidad de la rivalidad : Relativamente Alta, ya que an hay presencia de lderes en el

sector, la tasa de crecimiento se mantendr relativamente lenta debido a la madurez de la
industria y los dems factores a considerar no presentan cambios , por lo que la intensidad
de esta fuerza competitiva se mantiene.
En conclusin el atractivo a futuro de la industria no cambiar, ya que los cambios que se

mencionaron en promedio afectan en una baja intensidad a las fuerzas.
172

Amenaza de los Sustitutos: Baja, al igual que el panorama actual , la amenaza de los
sustitutos en esta industria , en relacin a los posibles cambios analizados anteriormente se
mantiene, puesto que los factores que influyen dentro de esta fuerza no presentan variacin
ya que el costo relativo de cambiarse sigue siendo alto, inclusive frente al aumento del
petrleo considerado como insumo necesario para la elaboracin de pinturas , puesto que
aplicar papel mural o revestimiento de madera sigue siendo de un costo alto para los
consumidores de la industria de las pinturas, por ende el cambiarse a estos productos sigue
teniendo un alto costo , y la actitud del cliente contina siendo relativamente desfavorable,
por lo que la intensidad promedio de esta fuerza se mantiene baja.
Capacidad negociadora de los distribuidores : Relativamente alta, ya que al analizarla

de acuerdo a los cambios posibles en la industria , el efecto que produce la masificacin de
internet como herramienta de compra beneficia a los distribuidores, ya que ellos son los que
cuentan con las plataformas necesarias para que las empresas de esta industria realicen la
venta de sus productos, por ende las utilidades de los distribuidores continan siendo altas ,
el grado de estandarizacin tambin y la amenaza de los distribuidores de integrarse hacia
atrs continua siendo relativamente alta.
Por ende , la intensidad de esta fuerza pese a los cambios continua siendo relativamente alta
para el sector industrial.
173

1.5 Determinar y justificar aquellos cambios que constituyen amenazas para la

empresa.
Los cambios que podran ser amenazas para la empresa son:
1) Una crisis econmica: Esto es una amenaza para la empresa, ya que como se
mencion anteriormente repercutira en primer lugar en la industria teniendo que
una baja en las ventas por no ser un producto de primera necesidad, ya que en
periodos de crisis las personas les dar prioridad a los productos de primera
necesidad.
2) Subida del precio del petrleo: Otra amenaza que puede ocurrir es que el precio
del crudo subiera, lo cual provocara incurrir en ms costos por la misma cantidad
que se estaba comprando lo que preocupa a la empresa, ya que siempre se trata de
reducir costos o mantenerlos al mnimo posible
3) Caso Ceresita: Se puede ver como una amenaza porque a raz de este incidente las
leyes y exigencias con este tema podran ponerse ms estrictos y esto desencadene
incurrir en inversiones o aumentar costos para la empresa.
174

4) Aprendizaje de los consumidores: El aprendizaje de los consumidores puede

tomarse como una amenaza para la empresa, ya que si los criterios de compra o las
exigencias de los productos varan mucho en la medida en que las empresas no
puedan alcanzar esas exigencias, por sus elevados costos se torna en un factos
negativo. Adems puede que Tricolor no pueda alcanzar esto, en cambio su
competidor si, o tambin que los competidores descubran innovaciones a travs de
investigaciones y que la lancen al mercado convirtindose en una ventaja
competitiva satisfaciendo antes la necesidad o deseo del cliente final.
175

1.6 Determinar y justificar

oportunidades para la empresa.
aquellos
cambios
que
constituyen
Los cambios que podran ser oportunidades para la empresa son:
1) Cambios en la accesibilidad a internet: Esto favorece a Tricolor, ya que por sus

pginas web, Facebook y todos los medios de comunicacin de este tipo, puede
tener una mayor cercana con el cliente final, proporcionndole informacin y
retroalimentacin de todo tipo. Es importante que la empresa utilice de la mejor
manera posible este medio, porque cada vez ms las personas en general estn
adoptando todo tipo de tecnologa adems del boom de las redes sociales, lo que
proporciona ventajas que deben aprovechar la empresa con respecto a la
comunicacin de ella hacia los consumidores y viceversa. Adems los distribuidores
poseen despacho por internet, por lo que el cliente se ahorra la necesidad de
concurrir al lugar, lo que es una ventaja al momento de elegir entre una marca y
otra, por lo que si no se encuentra disponible, podra ser una posible prdida de
venta para la empresa, y una ventaja que no se est aprovechando.
176

2) Caso Ceresita: Este caso se puede considerar tambin como una oportunidad, ya
que si la imagen de esta empresa se ve daada por malas prcticas, Tricolor tiene la
ventaja de posicionar la marca como una que se preocupa del medio ambiente y de
la comunidad, que ya lo est haciendo como se mencion anteriormente, de esta
manera tiene la posibilidad de aumentar sus ventas y de satisfacer necesidades y
deseos que han sido medianamente desatendidas por el resto de la industria. Por lo
anterior, Tricolor tendr presente que es importante preocuparse de los clientes y
posibles clientes, con respecto a la contaminacin por residuos de productos por
todos los qumicos que se utilizan y sobre todo si estas industrias se encuentran
cercanas a los barrios residenciales, producto de que afectan en la calidad de vida de
las personas y del ambiente en general. La idea obviamente, es no caer en este tipo
de situaciones la empresa perdera prestigio y de esta manera podra afectar en la
preferencia de los consumidores, ms an ahora que las personas le estn dando un
mayor nfasis al cuidado del medio ambiente y a llevar una vida ms sana y
saludable.
3) Variaciones positivas en la industria de la construccin: Es una oportunidad que

puede aprovechar Tricolor, ya que si aumentan las construcciones de todo tipo en
Chile la empresa posee mayor posibilidades
de venta, porque si existen ms
construcciones de viviendas habr ms superficies nuevas que pintar, lo que

aumentara la demanda de pinturas y por consiguiente los ingresos de la empresa, lo
177

que es algo positivo.
En Chile por lo general la industria de las pinturas decorativas principalmente se

mantiene por el repintado de las superficies que generalmente se presenta con el
llegado de la primavera, comenzando aproximadamente en la poca de Septiembre,
por lo que es evidente que si se crean nuevas superficies que pintar ms las que se
repintan, genera una oportunidad de aumentar las ventas de la empresa que Tricolor
no debera desaprovechar.
4) Aprendizaje de los consumidores: El aprendizaje de los consumidores, tambin

se puede considerar como una oportunidad, ya que estos al cambiar sus estilo de
vida o acceder a una mayor informacin por la era tecnolgica en la que estamos
viviendo, se generan nuevos deseos o se pueden crear necesidades nuevas que
pueden ser satisfechas. Tricolor se puede aprovechar de esto teniendo las
herramientas para hacerlo, invirtiendo en investigacin y desarrollo y a la vez en
infraestructura para poder producir el nuevo producto, el que va a satisfacer a la
nueva demanda encontrada, de esta manera la empresa puede sacar ventaja de sus
competidores por ejemplo, lanzando el producto antes que sus competidores, ya que
como es un producto nuevo tiene la posibilidad de patentarlo o de posicionarse para
los consumidores como una marca innovadora comparado con las dems del
mercado.
178

Conclusin
Para concluir, se puede decir que la etapa evolutiva en la se encuentra la industria es
madurez, explicado mayoritariamente porque existe una fuerte competencia por
participacin de mercado en la industria, tambin porque posee tasas de crecimiento en
promedio constantes, lo que no significa que no est creciendo y por ltimo existen clientes
ms sofisticados e informados, lo que afecta en los criterios de compra de los clientes
Hay varios cambios que estn afectando a nuestra industria, sin embargo, ninguno tendr
mayor inferencia en la rentabilidad en general de esta. Esto se debe a que algunos tienden a
aumentar y otros a disminuir la rentabilidad quedando finalmente en una variacin leve que
permite mantener una rentabilidad relativamente alta, adems de que la industria es
demasiado homognea y posee barreras de entradas importantes como son los activos fijos
que se necesitan para producir y entrar a competir al nivel de los lderes de la industria de
las pinturas.
Cada uno de los cambios presenta posibles amenazas y/o oportunidades para Tricolor, es
importante que esta empresa se de cuenta de las oportunidades que le proporciona el medio
para resaltarlas y tambin de las amenazas para que pueda afrontarlas de la mejor manera
posible.
179

INFORME 6
180

6.1 Determinar la presencia de una visin y/o misin de la empresa.

La misin de la empresa:
Ser una empresa experta en pinturas y revestimientos preferida por clientes,

aplicadores y consumidores que comercializa productos y servicios de calidad;
administrada por un equipo efectivo, comprometido y socialmente responsable; que
crece rentablemente generando valor para sus accionistas.
La visin de la empresa:
Ser la empresa lder del mercado de pinturas, sobre la base de la innovacin,

confianza y satisfaccin de nuestros clientes y consumidores.
6.2 Determinar si stas son gua y marco de la estrategia actual de la empresa.

Con las definiciones mencionadas anteriormente de la misin y la visin de Tricolor,
se puede afirmas que la empresa si utiliza como gua estas para la estrategia que sigue
en la actualidad. Como se seala en la misin, lo que ellos pretenden cumplir es
comercializar servicio y productos de calidad, y para esto ellos se preocupan de
seguir una estrategia de implementar nuevas estructuras de operaciones y crear
programas de excelencia operacional y control de procesos, para de esta manera
181

disminuir sus costos. Para realizar esto dicen poseer un equipo efectivo,
comprometido y socialmente responsable, lo que se demuestra con el lanzamiento de
las nuevas pinturas Ecolor, las cuales son amigable con el medioambiente. Y por
otra parte, la visin de Tricolor es congruente al utilizar una estrategia de innovacin
tecnolgica, desarrollando excelencia en sus productos para de esta forma fortalecer
la posicin competitiva que tienen, y as responder al mercado de pinturas, con una
oferta adecuada a sus requerimientos actuales y futuros. De esta manera se ve que
Tricolor acta en post del camino que dice querer seguir a futuro.
6.3 Resumir la estrategia actual de la empresa en trminos de posicionamiento y

recursos valiosos.
Para dar a conocer la estrategia actual que posee Tricolor, en primer lugar recordaremos
que el posicionamiento de esta empresa en el mercado est orientado a un liderazgo en
costos, ya que posee una ventaja competitiva por costos, teniendo una estrategia de mejora
de estos. Adems el panorama competitivo es amplio. Para lo anterior Tricolor
ha
implementado nuevas estructuras de operaciones y ha creado programas de excelencia

operacional y control de procesos, disminuyendo de esta forma los costos.
Luego, y ya teniendo analizando lo que son los recursos valiosos de Tricolor, vemos que
comparada con sus competidores no posee muchos y variados recursos valiosos, a pesar de
esto, la empresa de igual manera logra sacar provechos de estos, como son el know-how en
fabricacin de las pinturas y rea de operaciones, lo que ha adquirido a travs del tiempo y
la experiencia que le proporciona este , tambin su marca la que junto con los esfuerzos que
182

apuntan a mejorar los indicadores de atencin a los clientes finales y distribuidores,
permite que se mantenga la posicin que ocupa en el mercado y el reconocimiento de los
consumidores. Y por ltimo la tecnologa que tiene en los laboratorios donde crean la
materia prima para producir la pintura, logrando con esto la calidad y la exclusividad en sus
productos, ya que como esta produce sus materias primas, tienen control desde el inicio
hasta el final del proceso productivo, pudiendo entregarle en cada etapa valor para que
finalmente el producto sea de las expectativas esperadas.
Por otro lado es importante sealar que Tricolor piensa en integrarse hacia delante
poniendo tiendas propias en Chile, para as mejorar la comunicacin y relacin entre el
consumidor final y esta, hacindose mucho ms directa, pudiendo atender y reconocer
necesidades y deseos no satisfechos.
Como ya se ha de esperar, la estrategia de Tricolor va ligada a las decisiones que esta toma
en el mbito de las operaciones y control de proceso, para de esta manera disminuir sus
costos, adems de los esfuerzos que hacen para mejorar el servicio de atencin y de forma
conjunta estrategias para innovacin de tecnologa y desarrollo de excelencia en sus
productos, para de esta forma fortalecer la posicin competitiva que tienen y as responder
al mercado de pinturas con una oferta adecuada a sus requerimientos actuales y futuros.
183

6.4 Sealar los objetivos y/o metas que la empresa ha trazado para desplegar
su estrategia.
La empresa ha trazado sus objetivos y metas de la siguiente manera:
Modificar estructuras internas para enfrentar nuevas exigencias de servicio,
informacin y calidad de sus productos.
Implementar sistemas que le permitan un control eficiente de sus procesos,
optimizando sus niveles de productividad y as, agilizar las operaciones logsticas y
productivas.
Mantener una clara posicin de liderazgo en el mercado de pinturas, cuidando la
alta calidad de sus productos a travs de arduos controles de calidad, conjuntamente
trabajando su poltica de precios y condiciones de venta.
Mantener y mejorar cada da la amplia cobertura de la empresa.
Crear y lograr posicionarse como una empresa enfocada en el cuidado del medio
ambiente, a travs de sus diferentes lneas de productos que contengan menos
contaminantes.
6.5 Sealar las inversiones que la empresa est haciendo para realizar su
estrategia.
La poltica de inversiones de la compaa consiste en realizar las inversiones
necesarias para el normal funcionamiento de sus operaciones, como tambin, para
asegurar el logro de sus planes de crecimiento ao 2011 :
-Por su parte, las actividades de inversin, generaron un flujo neto de (M$1.380.942)
proveniente principalmente de la venta y adquisiciones de planta y equipo por
184

M$390.426 y (M$1.771.368), respectivamente.
Ao 2010: -Por su parte, las actividades de inversin, generaron un flujo positivo
neto de M$900.406 proveniente principalmente de la venta y adquisiciones de planta
y equipo por M$ 2.182.076 y (M$1.281.670), respectivamente.
Entre el ao 2010 y 2011 hubo un aumento de M$489698 en lo que se refiere a
adquisicin de plantas y equipos, lo que se relaciona con sus objetivos de poder
enfrentar las exigencias en calidad y mejorando su productividad a travs de la
inversin en tecnologa de punta que otorgue a la empresa una mayor agilidad en
cuanto a sus operaciones logsticas y productivas.
6.6 Determinar si la estrategia actual de la empresa es adecuada.

Tras haber analizado la estrategia de la empresa en sus distintos enfoques, podemos
destacar el hecho de que Tricolor ha logrado afianzar su posicionamiento en la
industria gracias a su estrategia, la cual adems esta fielmente reflejada en su misin
y visin de ser una empresa especialistas en pinturas y revestimientos preferida por
los cliente, aplicadores y consumidores que comercializa productos y servicios de
calidad; administrada por un equipo efectivo, comprometido y socialmente
responsable; que crece rentablemente generando valor para sus accionistas. Sin ser
los lderes de la industria, Tricolor ha logrado destacarse en esta, a pesar de que es
una industria homognea y para mantenerse se debe competir y tener una estrategia
bastante clara y estable. Para el desarrollo de esta estrategia vimos cmo la empresa
ha sabido echar mano a sus recursos valiosos, conjuntamente con la fijacin de
185

objetivos que vayan en la misma lnea que esta, logrando as, crecer con los
distintos planes de inversin en los que ha incurrido, para seguir por la senda del
crecimiento y mantenimiento de su trayectoria y reconocimiento a nivel de industrial
y consumidores fnales y distribuidores.
En definitiva, empresas Tricolor ha sabido tomar buenas decisiones en el ltimo
tiempo, determinando una estrategia acorde a sus capacidades y las necesidades de
sus clientes y consumidores, a pesar de lo difcil que se hace competir en esta
industria tan homognea, adems de lograr generar una pequea diferencia en algn
aspecto del producto, por lo que podemos concluir que Tricolor ha logrado establecer
y aplicar una estrategia adecuada a sus facultades en la industria
186

INFORME 7
187

7. Alternativas estratgicas de la empresa
7.1 Sealar las alternativas estratgicas de crecimiento que tiene la empresa de

acuerdo a su sistema de valor.
Crecimiento Geogrfico: Esta es una opcin viable para tricolor, ya que si bien tiene
presencia a lo largo del pas, abarcar otros pases y generar presencia internacional es
una buena opcin. Tricolor al ser parte del Holding peruano podra participar tambin
de mercados vecinos como lo son Per, Argentina, Bolivia , etc as su mercado se
extendera y su crecimiento como empresa se vera positivamente afectado
7.2 Sealar las alternativas estratgicas de complementacin que tiene la

empresa de acuerdo a su sistema de valor.
A pesar de que Tricolor no posee ningn tipo de complementacin ni tampoco alianza

estratgica con ninguna empresa del mercado chileno, se puede proponer las
siguientes:
Una alternativa podra tratarse de una complementacin con alguna empresa

constructora, para que as estas usaran las pinturas Tricolor en sus obra, de
esta manera existir exclusividad, adems de que se tiene la oportunidad de
aumentar las ventas, ya que en esta industria las tasas de crecimientos
ltimamente han ido al alza. En el diario vivir se refleja lo anterior, dndonos
188

cuenta solo al pasar por alguna calle la cantidad de edificios y obras nuevas
que se estn construyendo diariamente.
7.3 Sealar las alternativas estratgicas que tiene la empresa de acuerdo a sus
recursos y actividades.
Los recursos valiosos que posee Tricolor son el Know-How, la marca y la tecnologa en
laboratorios qumicos. Los recursos potenciales son las fbricas que posee, y su tecnologa.
Y por ltimo las actividades crticas son, por el lado de las actividades primarias estn las
operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, y por el lado de las actividades de
apoyo, infraestructura e investigacin y desarrollo.
Las alternativas estratgicas que se podran realizar segn recursos y actividades definidas
anteriormente son:
Se podra potenciar el rea de investigacin y desarrollo, creando concursos para

universitarios que estudien carreras relacionadas con el rea de la qumica, con el
fin de que participen creando un nuevo producto o alguna mejora de un producto ya
existente en la empresa. De esta manera se podran obtener nuevas ideas sin
mayores costos.
En el rea de mrketing y ventas, se podra potenciar muchas ms la idea de Ecolor,

y ampliarlo a la imagen de la empresa y de la marca, para de esta manera posicionar
en la mente de los consumidores a Tricolor como una empresa preocupada por el
medio ambiente, la sociedad y el futuro.
189

7.4 Sealar las alternativas estratgicas que tiene la empresa de acuerdo a su

escenario de negocios.
El actual escenario de Tricolor en base a su escenario de negocios es un liderazgo de
costos, segmento de la industria donde es uno de los lder, siendo identificado por sus
competidores y consumidores como tal, recurso que adems han potenciado a travs
de una polticas de precios estable en relacin al resto de los competidores, Tricolor
ha alcanzado un alto posicionamiento siendo la empresa con liderazgo en costos de la
industria junto a Sipa , y tiene aspiraciones de ser posiblemente, en un futuro, una
empresa con una estrategia que pueda tender a mixta, logrando de este modo
aumentar levemente el margen de ganancia de sus productos, provocando un
equilibrio entre costos y diferenciacin, entregando productos un poco menos
estandarizados a sus clientes innovando en los procesos productivos que impliquen
una diferencia al momento de elaborar las pinturas, para que estas mantengan su
calidad frente a los competidores.
190

7.5 Sealar las alternativas estratgicas que tiene la empresa de acuerdo a los
cambios e incertidumbre.
Con la estrategia que ha utilizado Tricolor ha logrado muy buenos resultados, pero a
la industria, al igual que todas las cosas de la vida le afectan los cambios internos o
externos que existan, los que pueden presentar distintas amenazas u oportunidades a
Tricolor.
Una alternativa de alianza estratgica podra consistir en hacerla con TECHO

(antes, un techo para chile), ya que esta organizacin se encarga de
construir viviendas de emergencia, con la participacin masiva de voluntarios
y familias de la comunidad. Estas viviendas son una solucin concreta y
realizable al corto plazo, que impacta en la calidad de la vida de las familias.
Esta alianza es una oportunidad para Tricolor, ya que podra posicionar su
marca como una empresa que se preocupa de la comunidad y el bienestar
social, a partir de entrega del producto para aplicarlo en estas viviendas. De
esta manera se lograra atacar estos nuevos cambios que han ocurrido sobre la
conciencia social, medio ambiente, etc., provocando un posible aumento en
las ventas.68
Otra opcin de estrategia, aprovechando el cambio en las redes sociales e

internet y el apego de las personas y utilizacin diaria de estos es vender
68
http://www.techo.org/techo/modelo-de-trabajo-techo/
191

pinturas directamente por su pgina web, para as aumentar sus ventas y
tener una mayor cercana con el cliente final, pero de otra forma diferente a la
de tener tiendas propias.
Aprovechando el cambio del punto anterior, tambin se podran realizar

propuestas creativas de concursos a travs de redes sociales, compartiendo
imgenes, noticias importantes, etc., que contribuyan con el marketing de la
empresa, as la persona que gane podr pintar gratuitamente su casa con
Tricolor.
192

INFORME 8
193

Propuesta de estrategia de negocios para la empresa.
8.1 Sealar el posicionamiento propuesto para la empresa.

El posicionamiento propuesto para Tricolor
es el de aumentar en un 30% su
cobertura geogrfica de aqu a 2016 a travs de la creacin de tiendas propias tanto a

nivel nacional como internacional , diversificando de este modo los ingresos de la
empresa, o sea ventas nacionales y extranjeras adems de avanzar levemente hacia
una estrategia mixta, aprovechando la oportunidad de atraer a clientes de la
competencia con una mayor diferenciacin en sus productos ,esto sin dejar de ser una
empresa lder en costos, por lo tanto se recomienda a Tricolor seguir manteniendo un
liderazgo en costos con una mayor cercana a mixto, pero con la consideracin de que
a medida que su actual pblico objetivo vaya desarrollndose econmica y
socioculturalmente, la empresa contine evolucionando con estos. Esto estara ligado
con un aumento en la participacin de mercado de Tricolor, adems de un plan de
expansin de cobertura internacional.
194

8.2 Sealar si la empresa debiese replantear su visin y/o misin.

Para ver si es necesario un replanteamiento de la misin y visin es preciso
recordarlas:
Misin: Ser una empresa experta en pinturas y revestimientos preferida por clientes,
aplicadores y consumidores que comercializa productos y servicios de calidad;
administrada por un equipo efectivo, comprometido y socialmente responsable; que
crece rentablemente generando valor para sus accionistas.
Visin: Ser la empresa lder del mercado de pinturas, sobre la base de la innovacin,
confianza y satisfaccin de nuestros clientes y consumidores.
Considerando los nuevos cambios propuestos, el alineamiento de visin y misin
coinciden fuertemente con los propsitos que se plantean. El aumento de la cobertura
geogrfica hace referencia clara a la visin de querer ser lderes del mercado y esto se
logra abarcando ms espacios para llegar con sus productos a diferentes ciudades y
pases.
Por ende un replanteamiento de visin y misin para Tricolor no es necesario, ya que

incluso menciona su compromiso social responsable, lo que tambin es parte de uno
de los posibles cambios que puede experimentar la empresa.
195

8.3 Sealar los planes de inversin propuestos para implantar la estrategia.

Para lograr desarrollar la nueva estrategia propuesta para Tricolor , la empresa deber
desplegar distintos planes de inversin, dentro de los cuales es importante destacar:
Inversin en Recursos Humanos: como en toda empresa, a medida que la compaa
crece, el capital humano debe ser capacitado para lograr aumentar sus capacidades
intelectuales y productivas. En otro aspecto, es importante que el capital humano sea
capaz de adaptarse a los cambios en la empresa y de sentir un sentimiento de
pertenencia con esta, siendo as un impulsor de las distintas decisiones que la empresa
tome a lo largo de su camino.
Inversin en publicidad y canales de comunicacin: Con la finalidad de aumentar su

cartera de clientes, producto de la competencia de la industria Tricolor debe intentar
sobresalir y
hacerse notar para con los consumidores, por medio de campaas
publicitarias en los distintos medios de comunicacin, adems de estar atenta a las

diversas tendencias como las redes sociales o el aumento del uso de Smartphone,
oportunidades de comunicacin y comercializacin ms econmicas, efectivas y
personalizadas.
Desarrollo de nuevo canal de ventas: Otro punto importante a desarrollar, es la venta

a travs de locales propios que a diferencia de algunos de sus competidores, aun no
ha podido sumar a sus recursos.
196

Inversin en alianzas estratgicas: Uno de los sectores que presenta una mayor tasa de
crecimientos es la industria de la construccin, por lo que una inversin para lograr
esta alianza es importante.
Inversin en cobertura geogrfica: A medida que sea posible Tricolor deber

aumentar su cobertura geogrfica tanto a nivel nacional como internacional,
generando una mayor presencia dentro del mercado a travs de locales propios que
generaran un aumento cuantioso a la hora de hablar de ingresos ya que las personas
no solo podrn recurrir a las grandes ferreteras o retails, sino ms bien, a la tienda en
particular.
8.4 Sealar los ajustes organizacionales necesarios para lograr esta estrategia.
El principal ajuste organizacional que deber perfeccionar y aumentar Tricolor para
alcanzar el logro de esta estrategia es el de Recursos Humanos y el rea de
Operaciones.
En una primera instancia, la empresa necesitar de mayor capital de trabajo humano
debido al plan expansionista de la empresa de nuevas tiendas para mejorar la
cobertura nacional, esto incluye la contratacin desde el personal de aseo hasta
personal de alto cargo, como gerentes de tiendas, etc.
Con todo el capital humano necesario, es imperioso realizar las capacitaciones
pertinentes, para que los nuevos trabajadores adopten la cultura de la empresa, con
197

todos las caractersticas mencionadas con anterioridad, como fidelidad, sentimiento
de perteneca, productividad, etc.
Lo que se refiere al rea de operaciones, un mejoramiento de la capacidad instalada y
de su sistema de produccin, mejorar fuertemente como la empresa opera en la
industria y se mantiene con sus altos estndares de calidad.
8.5 Sealar los objetivos estratgicos y metas propuestos para lograr esta
estrategia.
Para alcanzar a lograr el objetivo estratgico de aumentar en un 30% la cobertura
geogrfica de Tricolor para fines de 2016, hemos planteado distintas metas.
198

Conclusin general
Podemos desprender despus de haber realizado este informe, que TRICOLOR SA ,

presenta una slida posicin a nivel de mercado, siendo una de las empresas de renombre y
lderes en la venta de pinturas decorativas en la industria, compitiendo fuertemente con
Sipa, Ceresita y Sherwin Williams y Soquina
La empresa detallada en este informe presenta una clientela que a la vez funciona como
centro de distribucin de sus productos y no como consumidor final, ya que tanto los
locales de grandes superficies como las ferreteras independientes son los que llevan los
productos a los consumidores finales, que en este caso pueden ser a nivel de hogar o
profesionales relacionados con la industria de la pintura.
Posteriormente analizando el entorno y las fuerzas competitivas que influyen en este sector
industrial podemos decir que es poco atractivo para posibles competidores ya que en s es
una industria cerrada y dominada por las empresas que llevan aos en el mercado, que
mantienen sus marcas y sus productos y que han ido innovando y manteniendo y
mejorando la calidad lo que hace que los clientes los prefieran por sobre los sustitutos o
marcas nuevas.
Tambin es importante destacar el sistema de valor que maneja esta empresa y en general la
industria de elaboracin de pinturas que estn integrados verticalmente hacia atrs siendo
ellos sus proveedores de las sustancias qumicas necesarias para la produccin de pinturas.
Tricolor y su entorno viven a diario una lucha por sobrevivir en este mercado en donde la
demanda del producto crece por temporadas, el consumo promedio es bajo y en donde las
199

fuerzas competitivas hacen que esta industria sea poco atractiva.
En Chile , el consumo promedio de pintura est dado por aproximadamente 4 litros de
pintura anual, lo cual , en comparacin a los pases desarrollados es bastante baja pero se
espera que para los prximos aos, este mercado tenga un auge en el consumo
Cuando se analiza los grupos de consumidores y sus criterios de compras logramos
identificar las actividades crticas de Tricolor S.A dentro de la cadena de valor, para luego
poder distinguir y analizar en profundidad cada uno de sus recursos y clasificarlos como
valiosos, potenciales o comunes. Este mismo anlisis se utiliz para los competidores de
esta empresa, y en ciertos puntos podemos encontrar semejanzas por el tipo de industria en
el cual se encuentran, una industria que produce un bien estandarizado el cual debe lograr
sobresalir ya sea a travs de la marca o de complementos que le den una ventaja
competitiva a la empresa.
Cuando hablamos de las estrategias genricas para cada una de las empresas podemos ver
que para todas las empresas son distintas, ya que Tricolor y Sipa presentan estrategia de
liderazgo en costos, encontrndose frente a un panorama amplio y una ventaja competitiva
en costos. Soquina est estancado a la mitad debido a la indeterminacin de su panorama
amplio y Sherwin Williams y Ceresita presentan estrategias Mixtas.
La etapa evolutiva en la se encuentra la industria es madurez, explicado mayoritariamente
porque existe una fuerte competencia por participacin de mercado en la industria, tambin
porque posee tasas de crecimiento en promedio constantes, lo que no significa que no est
creciendo y por ltimo existen clientes ms sofisticados e informados, lo que afecta en los
criterios de compra de los clientes
200

Hay varios cambios que estn afectando a nuestra industria, sin embargo, ninguno tendr
mayor inferencia en la rentabilidad en general de esta. Esto se debe a que algunos tienden a
aumentar y otros a disminuir la rentabilidad quedando finalmente en una variacin leve que
permite mantener una rentabilidad relativamente alta, adems de que la industria es
demasiado homognea y posee barreras de entradas importantes como son los activos fijos
que se necesitan para producir y entrar a competir al nivel de los lderes de la industria de
las pinturas.
Por ltimo, podemos decir que la estrategia propuesta para esta empresa se basa
especficamente en una amplificacin de su cobertura geogrfica tanto a nivel nacional
como internacional para captar otro mercado.
En el mbito nacional, la implementacin de apertura de nuevas tiendas mejorar el
contacto con el consumidor final, ya que esta marca de pinturas slo es entregada por
distribuidores de Retail y ferreteras.
Con esto , se espera que la empresa logre una mayor participacin de mercado logrando su
visin de ser lder en el mercado de las pinturas.
201

Anexos
Anexos informe 2:
Capacidad negociadora de los clientes:
ACTUAL
(-)
(+)
Nmero de clientes
Importancia en los costos o compras del comprador
Grado de estandarizacin del producto
Utilidad de los clientes
Amenaza de integracin hacia atrs de clientes
Amenaza del SI de integracin hacia delante
Informacin del cliente de la empresa
Costo de cambio para el cliente
Pocos
Bajo
Alto
Bajas
Alta
Baja
Mucha
Bajo
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
EFECTO
Muchos
Alto
x
Bajo
x
Altas
x Baja
x
Alta
x
Poca
x
Alto
x
BAJA
Capacidad negociadora de los proveedores:

ACTUAL
(-)
(+)
Nmero de Empresas Proveedoras
Costo de cambio de proveedor para empresas del sector
Amenazas del SI de integracin hacia atrs
Amenazas de proveedor de integracin hacia delante
Importancia de la industria para el proveedor
Amenaza de los sustitutos de los proveedores
Pocas
Altos
Baja
Alta
Poco
Baja
EFECTO
Muchas
x Bajos
x Alta
x Baja
x
Mucha
Alta
202

INTENSIDAD PROMEDIO
Intensidad de la rivalidad:
ALTA
x BAJA
ACTUAL
(-)
(+)
Presencia de lderes en el sector
Tasa de crecimiento del SI
Magnitud de los Costos Fijos o costos de almacenamiento
Empresas con distintintos obj. estratgicos en lograr xito
Diferenciacin del producto
Barreras de Salida
NO
Lenta
Grande
Muchas
Baja
Muchas
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
EFECTO
x
x
x
x
x
x S
Rpida
Pequea
Pocas
Altas
Pocas
BAJA
Amenaza de sustitutos:
ACTUAL
(-)
EFECTO
Costo relativo de los sustitutos
Relacin Calidad / Precio
Costos de cambio para el distribuidor o cliente
Actitud del cliente hacia el sustituto
Bajo
Alta
Bajo
Favorable
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
(+)
x Alto
x Baja
x Alto
x
Desfavorable
x BAJA
203

Amenaza de nuevos competidores:

ACTUAL
(-)
EFECTO
(+)
Barreras de entrada
Sensibilidad de Clientes al precio
Nivel de Inversin
Costo de Cambio
Ventaja en costo
Poltica Gubernamental
Alta
Bajo
Bajo
Poco Import.
Bajo Regul.
INTENSIDAD
BAJA
Reaccin Esperada
Tasa de Crecimiento
Recursos de la empresa para defenderse
Barreras de Salida
Historia
Alta
Pocos
Bajas
Inexistente
INTENSIDAD
BAJA
ALTA
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
BAJA
Baja
x Alto
x
Alto
x
Muy Import.
x
Alta Regul.
ALTA
Baja
x Muchos
x
Altas
x Existente
204

Capacidad negociadora de los distribuidores:

(-)
EFECTO
(+)
Nmero de distribuidores
Importancia en los costos o compras del
distribuidor
Grado de estandarizacin
Utilidad de los distribuidores
Amenaza de integracin hacia atrs de
distribuidores
Amenaza del SI de integracin hacia delante
Informacin del distribuidor de la empresa
Costo de cambio para el distribuidor
Pocos
Alta
Baja
Mucha
Bajo
x
x
x
x
Baja
Alta
Poca
Alto
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
BAJA
Bajo
Alto
Bajas
x Muchos
Alto
Bajo
x Altas
x
x
Rentabilidad actual y futura de la industria:

ACTUAL
(-)
EFECTO
Amenaza de nuevos competidores
Intensidad de la rivalidad
Capacidad negociadora de clientes
Capacidad negociadora de proveedores
Amenaza de sustitutos
capacidad negociadora de los distribuidores
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
RENTABILIDAD PROMEDIO
BAJA
x
x
x
(+)
Baja
Baja
Baja
x Baja
x Baja
Baja
ALTA
205

Anexos informe N3:

Anexo 1: Grupo de consumidores.
Perfil
G1
Hogares
Criterio de compra
Relacin
precio/calidad
Marca
Variedad
Stock
Accesibilidad al local
Perfil
G2
Criterio de compra
Relacin
precio/calidad
Profesionales Marca
Variedad
Stock
Perfil
G3
Criterio de compra
Relacin
precio/calidad
Distribuidores
Variedad
Stock
Actividades Criticas
Operaciones e Infraestructura
Marketing y Ventas
Operaciones e Infraestructura y Logstica de salida
Logstica de Salida
Marketing y Ventas
Actividades Criticas
Operaciones e Infraestructura
Marketing y Ventas
Logstica de Salida
Actividades Crticas
Operacin e Infraestructura
Logstica de Salida
206

Anexos 2 Anlisis de recursos valiosos Tricolor.
Actividad
Recursos
Demanda Escasez
Juicio
(valioso,
Apropiabilidad
potencial,
comn)
Infraestructura
Fabricas
Tecnologa en laboratorios
Maquinarias
2
2
2
1
2
1
2
2
1
Potencial
Valioso
Comn
Operaciones
Tecnologa
Know-How
2
2
2
2
1
2
Potencial
Valioso
Comn
Comn
2
1
2
1
Valioso
Comn
Logstica
Salida
Marketing
Ventas
Puntos de ventas en cadenas de

2
de Retail
Ferreterias Asociadas
2
y Marca
Publicidad Radial
2
2
207

Anexo 3: Anlisis de recursos valiosos de Ceresita:
Actividad
Recursos
Demanda Escasez
Juicio
(valioso,
Apropiabilidad
potencial,
comn)
Infraestructura
Fbricas
Maquinaria
2
2
2
1
2
1
2
2
1
Potencial
Valioso
Comn
Operaciones
Know-How
Tecnologa
2
2
2
2
2
1
Valioso
Potencial
Puntos de ventas en cadenas de

2
de retail
Ferreteras asociadas
2
1
1
1
1
Comn
Comn
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
1
2
1
2
Valioso
Comn
Valioso
Potencial
Valioso
Logstica
Salida
Marketing
Ventas
Marca
Publicidad radial
y
Camionetas equipadas
TICS
Tecnologa para crear aplicacin
208

Anexo 4: Anlisis de recursos valiosos Sherwin Williams:
Actividad
Recursos
Demanda Escasez
Juicio
(valioso,
Apropiabilidad
potencial,
comn)
Infraestructura
Fabricas
Tiendas propias
Maquinarias
2
2
2
2
2
1
2
2
1
Valioso
Valioso
Comn
Tecnologa
Know-How
2
2
2
2
2
2
Valioso
Valioso
Puntos de ventas en cadenas de Retail

Ferreterias Asociadas
2
2
1
1
1
1
Comn
Comn
2
2
2
1
2
1
Valioso
Comn
Operaciones
Logstica de Salida
Marketing
Ventas
y Marca
Publicidad Radial
209

Anexo 5: Anlisis de los recursos valiosos de Sipa:
Actividad
Recursos
Demanda Escasez
Juicio
(valioso,
Apropiabilidad
potencial,
comn)
Infraestructura
Fbricas
2
2
1
2
2
2
Potencial
Valioso
Operaciones
Know-How
Tecnologa
2
2
2
2
2
1
Valioso
Potencial
Tiendas propias
2
Lugares estratgicos dentro de los
puntos de ventas
2
Potencial
Comn
2
1
2
1
2
2
Valioso
Comn
Valioso
Logstica
Salida
de
Marketing
Ventas
y Marca
Publicidad
Investigacin
Desarrollo
y
Investigacin e innovacin
210

Anexo 6: Anlisis de los recursos valiosos de Soquina:
Actividad
Recursos
Demanda Escasez
Juicio
(valioso,
Apropiabilidad
potencial,
comn)
Infraestructura
Fbricas
2
2
1
2
2
2
Potencial
Valioso
Operaciones
Know-How
Tecnologa
2
2
2
2
2
1
Valioso
Potencial
Locales propias
Potencial
y Marca
Publicidad
Canales
de
(Homecenter)
2
1
2
1
2
2
Valioso
Comn
Comn
Logstica
Salida
Marketing
Ventas
de
distribucin
211

Anexo 7: Tablas de resumen
TRICOLOR
Recursos Valiosos
Tecnologa en laboratorios qumicos
Know-How
Marca
Recursos
Potenciales
Fabricas
Tecnologa
Debilidades
Publicidad
Servicio
Venta
Post-
SIPA
Recursos Valiosos
Know-How
Marca
Investigacin en mejoramiento de materias primas
Recursos
Potenciales
Fabricas
Tecnologa
Tiendas Propias
Debilidades
Publicidad
CERESITA
Recursos Valiosos
Know-How
Marca
Camionetas equipadas
Tecnologa para crear aplicacin
Recursos
Potenciales
Fabricas
Tecnologa
TICS
Debilidades
Publicidad
Locales propios
212

SHERWIN WILLIAMS:
Recursos Valiosos
Recursos
Potenciales
Fabricas
Tiendas propias
Marca
Tecnologa
Know-How
Debilidades
Publicidad
SOQUINA:
Recursos Valiosos
Recursos
Potenciales
Tecnologa en laboratorio qumico
Locales propios
Know-How
Marca
Fbricas
Teconologa
Debilidades
Publicidad
Canales
distribucin
213
de

Anexos informe N4:

Tablas de Identificacin de los panoramas competitivos de las empresas.
IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO DE SHERWIN WILLIAMS
1. LINEAS DE PRODUCTO
Muchas
Pocas
2. PRODUCTOS POR LINEA
Muchos
Pocos
3. COBERTURA GEOGRAFICA
Amplia
Estrecha
4. GRADO DE INTEGRACION
HACIA ATRS
Alto
Bajo
HACIA DELANTE
Alto
Bajo
6. GRUPO DE CONSUMIDORES
Muchos
Pocos
7.COMPLEJIDAD DE RED
muy compleja
poco compleja
RESUMEN
AMPLIO
IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO DE CERESITA

Muchas
Muchos
Amplia
HACIA ATRS
Alto
HACIA DELANTE
Alto
Muchos
muy compleja
RESUMEN
AMPLIO
IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO DE TRICOLOR

Muchas
Muchos
Amplia
HACIA ATRS
Alto
HACIA DELANTE
Alto
6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos
muy compleja
ESTRECHO
Pocas
Pocos
Estrecha
Bajo
Bajo
Pocos
poco compleja
ESTRECHO
Pocas
Pocos
Estrecha
Bajo
Bajo
Pocos
poco compleja
214

RESUMEN
AMPLIO
ESTRECHO
IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO DE SIPA

Muchas
Muchos
3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia
HACIA ATRS
Alto
HACIA DELANTE
Alto
6.
GRUPO
DE
CONSUMIDORES
Muchos
muy compleja
RESUMEN
AMPLIO
IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO DE SOQUINA

Muchas
Muchos
3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia
HACIA ATRS
Alto
HACIA DELANTE
Alto
6.
GRUPO
DE
CONSUMIDORES
Muchos
muy compleja
RESUMEN
AMPLIO
Pocas
Pocos
Estrecha
Bajo
Bajo
Pocos
poco compleja
ESTRECHO
Pocas
Pocos
Estrecha
Bajo
Bajo
Pocos
poco compleja
ESTRECHO
215

Tablas de identificacin de las ventajas competitivas de las empresas:

IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE TRICOLOR
Muchos
Pocos
2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A
LOS PRECIOS
Alta
Baja
3. PRESTIGIO DE LA MARCA
Bajo
Alto
4. POLITICAS DE PRECIO
Baja
Alta
5. GRADO DE ESTANDARIZACION
DE LOS PRODUCTOS
Alto
Bajo
6. CURVA DE EXPERIENCIA
Alta
Baja
7. ECONOMIAS DE ESCALA
Alta
Baja
RESUMEN
COSTO
DIFERENCIACION
IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA CERESITA

Muchos
LOS PRECIOS
Alta
Pocos
Bajo
Alto
Baja
5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE
LOS PRODUCTOS
Alto
Alta
Alta
Baja
Alta
Baja
RESUMEN
COSTO
DIFERENCIACION
Baja
Bajo
IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SHERWIN WILLIAMS

Muchos
Pocos
LOS PRECIOS
Alta
Baja
Bajo
Alto
Baja
Alta
LOS PRODUCTOS
Alto
Bajo
Alta
Baja
Alta
Baja
RESUMEN
COSTO
DIFERENCIACION
216

IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE SOQUINA

Muchos
Pocos
LOS PRECIOS
Alta
Baja
Bajo
Alto
Baja
Alta
LOS PRODUCTOS
Alto
Bajo
Alta
Baja
Alta
Baja
RESUMEN
COSTO
IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE SIPA

Muchos
LOS PRECIOS
Alta
Bajo
Baja
5. GRADO DE ESTANDARIZACION
DE LOS PRODUCTOS
Alto
Alta
Alta
RESUMEN
COSTO
DIFERENCIACION
Pocos
Baja
Alto
Alta
Bajo
Baja
Baja
DIFERENCIACION
217

Tablas de anlisis de dimensiones estratgicas.

Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Tricolor
Sipa
Soquina
Ceresita
Sherwin Williams
ESPECIALIZACION
Empresas
SEGMENTO
CLIENTES
A B C1
C2 C3
DE
DE
LINEA DE PRODUCTOS
COBERTURA GEOGRAFICA
Amplia
Pas
Media
Estrecha
Ciudad
Comuna
1
2
3
4
5
SERVICIO PRE VENTA

Empresas
SERVICIO
Bueno
Regular
Deficiente
1
2
3
4
5
218

CALIDAD
PRODUCTO
Empresas
DEL INTEGRACION
VERTICAL
ESPECIFICACIONES
TECNICAS
Alta
Media
Baja
SELECCIN DE CANAL
INTEGRACION
Adelante Atrs Inexistente
CANAL DE DISTRIBUCION
Propia Multitienda Internet
1
2
3
4
5
Empresas
POLITICA DE PRECIOS
LEALTAD DE MARCA
PRECIOS
PUBLICIDAD
CONSUMIDOR
Alta
Media
Baja
Fuerte
Media
NIVEL
FUERZA DE VENTAS
Dbil
Fuerte
Media
1
2
3
4
5
COMPLEJIDAD DE RED
Empresas
CON
CANALES
DISTRIBUCIN
Alta
Media
Baja
DE
1
2
3
4
5
219
Dbil

Tablas de anlisis de la posicin de la empresa dentro de su grupo estratgico

POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO
ICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO
220

221

Anexos informe N5:
Anexos
CAMBIOS IDENTIFICADOS
Internos
Caso Ceresita
Aprendizaje de los compradores

Externos
Variaciones en
construccin
la
industria
de
la
Cambios en la accesibilidad a internet

Un alza en el precio en el petrleo
Crisis econmica
222

223

224

225

Webgrafa
www.tricolor.cl
http://www.ceresita.cl/
http://www.soquina.cl/
http://www.emb.cl/construccion/articulo.mvc?xid=985&edi=39&xit=pinturastricolor-innovacion-y-calidad-a-la-vista
http://www.ine.cl/cd2002/sintesiscensal.pdf
www.sipa.cl
www.clubdelferretero.cl
http://chile.gugadir.com/venta-pintura-latex-soquina/
http://www.bumeran.cl/empleos/sherwin-williams-requiere-contratar-promotorcolorista-para-antofagasta-buro-1000401277.html
http://empleo.trovit.cl/index.php/cod.frame/url.http%253A%252F%252Fwww.com
putrabajo.cl%252Fbt-ofrd-seleccioncere21444.htm/id_ad.1fa1AtN1Q1cc/what_d.pinturas%20ceresita/origin.2/section.1/sec
tion_type.1/pop.1
http://www.avisoschile.co/pinturas/pinturas-sipa-p1.htm
226

http://www.fitchratings.cl/Upload/Tricolor_CA_APR.09.2012_T_APR.09.2018[1][
1].pdf
http://www.fitchratings.cl/Upload/tric210.pdf
http://www.plataformaarquitectura.cl/product/ficha-revestimiento-maderaaraucoply-arauco/
http://www.sinia.cl/1292/articles-37620_pdf_pinturas.pdf
http://turnkey.taiwantrade.com.tw/showpage.asp?subid=050&fdname=CHEMICAL
+PRODUCTS&pagename=Planta+de+produccion+de+lacas+y+pinturas
http://diario.latercera.com/mobile/contenido/2012/01/04/01/contenido/negocios/1096055-9-hogares-explican-solo-7-de-las-ventas-de-pinturas-en-chile.shtml
http://www.techo.org/
http://www.tricolor.cl/memorias.asp
227

Informe Final Tricolor

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INFORME

Gloria Muoz- Macarena Garrido

Universidad de Santiago de Chile

Breve resea histrica de las empresas: .......................................................... 23

Estados de resultados en pesos y/o en trminos porcentuales ltimos 5 aos:

2.3 Volumen de ventas y tasa de crecimiento histrica de estas para ltimo 5

Lneas de productos indicando participacin (%) en ventas.......................... 31

Principales clientes indicando su participacin (%) en ventas: ..................... 34

Grado de integracin vertical:......................................................................... 35

2.8 Canales de distribucin indicando su participacin (%) en ventas:................... 36

Universidad de Santiago de Chile

Determinacin de la amplitud del Sistema de Valor: ........................................... 45

Sealar industrias asociadas en la cadena vertical: ........................................ 45

Sealar industrias complementarias y sustitutas por nivel vertical: ............. 47

Sealar Cobertura Geogrfica pertinente: ..................................................... 51

1.4 Muestra grfica de los puntos anteriores: ........................................................... 54

Anlisis y conclusiones sobre el atractivo actual del sector industrial: ................ 56

Determinacin de las complementaciones que se observan en la industria ......... 70

Sealar y graficar las complementaciones de la empresa si las hubiese: ....... 70

3.2 Sealar y graficar las complementaciones de los principales competidores si las

Universidad de Santiago de Chile

Identificacin de la posicin competitiva de la empresa ..................................... 109

1.2 Identificar de los grupos estratgicos mediante el anlisis de dimensiones

Determinar la etapa evolutiva en que se encuentra el sector industrial: ..... 158

Determinar si los cambios producirn un cambio evolutivo en la industria.

1.4 Determinar el atractivo futuro del sector industrial en funcin de los

Universidad de Santiago de Chile

Universidad de Santiago de Chile

La industria a la que pertenece la empresa es a la Industria petroqumica. La empresa a

Tricolor no llega directamente a sus consumidores finales, lo hace a travs de distribuidores

Universidad de Santiago de Chile

ya que la publicidad que posee es pobre comprado con su

La empresa Tricolor cuenta con un posicionamiento que es lder en costos, encontrndose

Universidad de Santiago de Chile

Universidad de Santiago de Chile

Universidad de Santiago de Chile

Universidad de Santiago de Chile

Descripcin del sector industrial:

A lo largo de la historia la pintura en general, ha cumplido un rol fundamental

Universidad de Santiago de Chile

Situndose en el contexto nacional, la industria de pinturas elabora una amplia gama de

Universidad de Santiago de Chile

La industria de pinturas en Chile est compuesta aproximadamente de un consumo de 50 a

Volumen de ventas anual

Fuente: Penta Reseaen, ao 2012

Universidad de Santiago de Chile

Cabe sealar que el segmento ms relevante y a la vez ms susceptible a los ciclos

Ventas en el sector de pinturas

Fuente: Penta Reseaen, ao 2012

Universidad de Santiago de Chile

las mayores ventas en la industria.

Consecuentemente, las ventas registraron un incremento de 2,9% en el ao, concentradas

Universidad de Santiago de Chile

Fuente: Sociedad de Fomento Fabril.

Por lo tanto la tasa de crecimiento es ms bien constante, no se producen variaciones

Universidad de Santiago de Chile

Universidad de Santiago de Chile

Universidad de Santiago de Chile

Universidad de Santiago de Chile

Principales materias primas utilizadas para la fabricacin de pinturas:

Principales insumos utilizados para la fabricacin de pinturas en Chile:

(1)s/i: Sin informacin

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1.8 Principales grupos de clientes del sector industrial: