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Les fiches-mthode

Lanalyse conomique des associations culturelles

RECOMMANDATIONS MTHODOLOGIQUES

tablir la situation conomique

de lassociation culturelle
Lobjet de ce livret mthodologique est doffrir aux responsables dassociations culturelles,
ainsi qu leurs valuateurs et accompagnateurs, une grille danalyse du fonctionnement
qui permette daboutir des indicateurs de gestion et de productivit cohrents.
Utiliser une mme mthode pour ltude de diffrentes associations doit permettre
dtablir des comparaisons, de mieux pointer les atouts ou les difficults, et de dterminer
les conditions de la prennisation des services.
Cette mthode passe par trois tapes diffrencies, dcrites sur la base de trois fiches
mthodologiques successives.

TAPE N 1 :

Valorisation des changes non montaires

TAPE N 2 :

Segmentation des activits

TAPE N 3 :

Comptes analytiques

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TAPE N 1

Valorisation des changes non montaires

a lecture des comptes des associations culturelles pose trs souvent le problme des moyens
dexploitation et de la force de travail non rpertoris, qui faussent la perception du fonctionnement rel des activits. Certains points doivent donc tre examins de prs.

A. MOYENS TECHNIQUES
A.1/ La mise disposition de locaux
De nombreuses associations exercent leurs activits dans des locaux qui, par convention ou non, leur
sont gracieusement mis disposition par une municipalit ou un centre partenaire. Valoriser comptablement cet apport permet, en charges, de complter le tableau des moyens dexploitation requis pour
exercer les activits, et en comptes de produits, didentifier la valeur de cet apport du partenaire.
Intgrer en charges et produits une
estimation du tarif probable de location

Et si le partenaire prend en charge les

charges lies aux fluides ou lentretien
des locaux, le montant de ces charges
mritera galement dtre valoris.

Exemple : Une association exploite une salle de spectacle de 200 m2

mise disposition par la municipalit. Sur cette ville, les tarifs de location sont en moyenne de 1 000 F HT le m2 annuel. Soit une valorisation
de charges en locations immobilires de 200 kF, et une valorisation
de produits en mise disposition de locaux par la Ville de 200 kF.

A.2/ La mise disposition dquipements

Les salles occupes par des associations peuvent avoir fait lobjet damnagements spcifiques, et
comprendre des matriels de scne ou techniques, o les investissements ont galement t raliss par
un partenaire public sans quil en subsiste une trace dans les comptes de lassociation.
Intgrer en charges une dotation aux
amortissements de ces quipements et en produits
une quote-part des subventions dinvestissement
accordes par divers partenaires

Attention ! En cas de mise disposition de locaux

et dquipements, il peut tre galement possible
de valoriser les deux en locations immobilires
en rvaluant le prix du m2 annuel pour tenir
compte des matriels intgrs lquipement.

Exemple : Des locaux de rptition appartenant la ville ont

t quips pour 1 MF grce des apports de la Ville (50 %),
mais aussi des subventions complmentaires de la Rgion
(30 %) et de ltat (20 %). La dure moyenne damortissement
tant fixe 10 ans, la dotation annuelle valorise en
charges sera de 100 kF, et en produits les quotes-parts de
subventions dinvestissement seront valorises pour la Ville
50 kF, pour la Rgion 30 kF et pour ltat 20 kF.

B. MOYENS HUMAINS
B.1/ La mise disposition de personnel
Des postes de travail essentiels au bon fonctionnement des activits peuvent tre occups par des personnels mis disposition par la Ville ou une autre
structure, leur rmunration, par consquent, napparaissant pas dans les comptes de lassociation.
Valoriser en charges et produits le montant
des rmunrations charges comprises

Exemple : Une association danimation et de formation

autour du jeu valorise dans ses comptes de rsultat la
rmunration de lun des deux directeurs, par ailleurs fondateur et coordinateur de lactivit, qui est mis disposition par lducation Nationale. Cette valorisation de 200 kF
permet de rendre compte dune proportion de 65 % des
frais de personnel par rapport lensemble du budget, qui
sans cette valorisation naurait reprsent que 59 %.

B.2/ Le bnvolat
Trois formes distinctes de contributions volontaires semblent composer le bnvolat dans les associations
culturelles. Il sagit tout dabord de la participation des usagers, o lacte bnvole sexerce sur la prestation elle-mme et peut contribuer en rduire le cot daccs. Vient ensuite le bnvolat administratif, forme traditionnelle dengagement des membres du conseil dadministration et du bureau excutif
pour piloter la gestion de lassociation. Enfin, nous avons not
lexistence frquente dun
Exemple 1 : Une association dinitiation musicale organise des ateliers pour
6 enfants au domicile de lune des familles. La famille daccueil offre ainsi une
bnvolat de production, par
participation dusager quivalente au cot de location dun espace atelier valolequel des personnes non rmuris 20 F de lheure, cette somme venant en dduction de la cotisation due pour
nres accomplissent rgulirelinitiation musicale des enfants de la famille daccueil. Sur 2 500 heures dinitiament des tches productives
tion dans lanne, cette participation dusagers reprsente 50 kF dans les budncessaires au bon fonctionnegets annuels. Si lassociation devait louer des locaux, elle devrait galement augment des activits, en esprant
menter ses prix dautant.
pouvoir crer terme leur
emploi dans lassociation.
valuer le nombre dheures
annuelles de contributions
bnvoles offertes
lassociation sous ces diffrentes
formes, et les valoriser dans les
comptes sur la base du SMIC
horaire charg soit environ 60 F

Exemple 2 : Une association organise des concerts. Laccueil des artistes, la billeterie et le catering sont pris en charge par les bnvoles de lassociation, ce qui reprsente en moyenne 20 heures de travail par concert. Sur 50 concerts dans lanne,
nous obtenons ainsi 1 000 heures de bnvolat de production. Valorises 60 F
de lheure, elles quivalent un budget de 60 kF qui terme devrait se transformer
pour partie en sous-traitance et/ou prestations salaries. Car le jour o le bnvolat
spuisera, le fonctionnement mme de lactivit pourra tre remis en question.

B.3/ Les diffrentiels de salaires

Cet exercice de valorisation pourra surprendre les conomistes, mais il est apparu, aprs tude du
fonctionnement de nombreuses associations culturelles, comme ncessaire pour rendre apparent
dans les comptes une de leurs difficults chroniques. Disposant de moyens budgtaires insuffisants mais soumises des charges de travail importantes, elles peuvent en effet proposer des
rmunrations faibles en contrepartie de postes forte responsabilit, ces rmunrations se
situant nettement en dessous des prtentions salariales lgitimes de personnes dun niveau de
qualification assez lev, ce qui est frquent dans le secteur culturel. Ainsi, nous avons eu
connaissance de nombreux cas o des emplois-jeunes envisageaient de quitter (ou quittaient) les
associations qui les avaient forms pour intgrer le secteur marchand, en raison de lincapacit
de leur employeur faire voluer les salaires.
Or, ces faibles niveaux de rmunration ne sont pas immdiatement lisibles dans les comptes, si
lon ne sattache pas dans le mme temps tudier les fiches de paie. Ds lors, il nous semble
utile de rendre immdiatement apprhendable et visible dans les comptes la diffrence entre les
frais de personnel rels et ceux quil conviendrait datteindre.
Intgrer en comptes de charges de personnel
un complment de salaire pour atteindre
les niveaux souhaitables par rapport aux
rmunrations existantes, et dans les
comptes de produits un diffrentiel de
salaires quil conviendra de recouvrir dans
le temps grce une volution des ressources marchandes et
des contributions publiques et prives.
Pour les emplois de coordinateurs,
organisateurs et mdiateurs, le niveau moyen
souhaitable que nous prconisons est
de 1,75 SMIC.

Exemple : La moyenne de rmunration dune quipe associative

de trois personnes salaries grant gale responsabilit lensemble des activits est de 1,25 SMIC. Pour atteindre le niveau de
1,75 SMIC, il est donc propos dintgrer dans les comptes lquivalent de 0,5 SMIC charges comprises, soit approximativement
60 kF x 3 postes = 180 kF.
Pour stabiliser lactivit et la qualit de ces prestations, un dveloppement des produits de ce mme montant devra par exemple
tre recherch dans les deux annes venir, afin quen comptes de
charges les frais de personnel puissent augmenter, et en comptes
de produits les diffrentiels de salaires puissent disparatre.

TAPE N 2

Segmentation des activits

es responsables associatifs du secteur de la culture prouvent des difficults distinguer les conditions de prennisation de telle ou telle prestation, parmi un ensemble dactivits souvent entremles. Cette difficult saccentue lorsquils considrent quun dcoupage risquerait de gommer la cohrence de lensemble, ou pire de donner des arguments dfinitifs leurs partenaires pour les obliger cesser certaines activits par trop dficitaires, mais quils jugent quant eux absolument ncessaires pour
garantir lidentit et la qualit de leur projet culturel. Enfin, il subsiste encore chez des acteurs associatifs
une crainte de voir les ambitions qualitatives dun service culturel assignes des objectifs de rsultat.
Nous pensons que cette contradiction doit abolument tre dpasse aujourdhui, si lon veut tenter de
sortir dun systme anarchique de financement de lactivit culturelle, o les montants des subventions
peuvent stablir sur des apprciations subjectives des dcideurs, ou se fonder sur des connivences au
sein de rseaux dinfluence. On ne peut faire lconomie de cette exploration conomique des services
de la culture, qui nempche en aucune manire de revendiquer, ct des critres de mesure quantitatifs, des critres qualitatifs dapprciation de lutilit sociale et collective des services rendus.

A. DFINIR LES GRANDES CATGORIES

Une premire catgorisation des diffrents types de service peut se raliser partir des disciplines abordes
(musique, thtre, danse, cinma) et des grandes fonctions de lactivit culturelle.
Parmi ces fonctions, on trouve :

La conservation : recueillir la mmoire vivante, restaurer des objets meubles ou immeubles, amnager

des espaces naturels, laborer des bases de donnes, archiver des savoirs, des tmoignages On se
trouve alors dans une activit de recherche pouvant dboucher sur la conception de produits culturels
(expositions, recueils) et leur exploitation : ventes douvrages (livres, cdroms), visites payantes

La cration : monter des spectacles, diter des livres, raliser des films peuvent reprsenter une part
importante des activits dune association. Nous conseillons, dans le cadre dune analyse conomique,
de retenir uniquement sous cette catgorie les productions professionnelles, consistant fabriquer un produit et le vendre des acheteurs : par exemple une compagnie de thtre qui cre chaque anne un
spectacle dans le but de le faire tourner et de vendre des reprsentations.

La diffusion : organiser un festival, programmer des spectacles dans un quipement (ou hors quipement), diter revues, films, ouvrages, produits multimdia

La mise disposition de ressources : louer des locaux ou du matriel, mettre disposition de la documentation, proposer des conseils peuvent former un ensemble de services quil conviendra de diffrencier, car chacun deux pourra demander des moyens spcifiques et induire des prix de vente variables.
La formation : cours, stages dinitiation et de qualification les activits de formation consistent
mettre en uvre des apprentissages par lintervention de formateurs auprs de stagiaires sur la base de
contenus pdagogiques adapts.
Les ateliers de cration collective : proches de la formation, les ateliers de cration sen diffrencient

par leur objectif final, qui consiste laborer des productions avec des amateurs et les confronter un
public. Le processus de cration collective est cens gnrer un certain nombre deffets : rorientations
socioprofessionnelles, renforcement de liens sociaux, initiation de projets de dveloppement local.

Laccompagnement de projets : lassociation peut stre donn des missions daccompagnement visant

soutenir des projets sur diffrents aspects : aide la cration (comme par exemple aider de jeunes
groupes musicaux amliorer leurs textes, leurs arrangements, leur prestation scnique), aide la diffusion (enregistrement de maquettes, documents de promotion, organisation de tournes).

Lidentification des catgories

dactivits fonctionne gnralement
par dlimitation intuitive de grands
secteurs, qui se caractrisent par un
mlange de disciplines et fonctions.

Par exemple, il est clair et vident que la mise en uvre dune activit de diffusion des
musiques actuelles mobilisera des comptences et des moyens techniques diffrents
de ceux requis pour louverture dun espace de formation et de cration multimdia.

B. AFFINER PROGRESSIVEMENT LA SEGMENTATION

Mais dans la plupart des cas, la catgorisation par grands secteurs ne suffit pas pour rendre compte des
capacits dquilibrage budgtaires des divers services mis en uvre pour composer une offre culturelle
globale. Il convient donc daffiner progressivement cette segmentation, en se posant les questions suivantes :
quelle est lunit de vente, et qui est-elle vendue ? Il peut sagir :

De billets dentre au spectacle pour des spectateurs, mais qui peuvent tre subdiviss si par
exemple les spectacles sadressent, dune part des amateurs de concerts, dautre part des amateurs
de caf-thtre, les tarifs tant diffrents et les moyens mis en uvre pour la technique scnique par
exemple ntant pas les mmes
De droits dentre une exposition pour des visiteurs, comprenant ou non des animations
Dheures de location de studios de rptition des musiciens amateurs, pouvant tre associes ou

non dun accompagnement par un technicien, ou par un conseiller artistique

Dheures de cours ou de stages pour des lves ou des stagiaires, les stages se dcomposant en
stages dinitiation ou de perfectionnement
Aboutir des segments dactivits pour lesquels sont prcisment identifiables les moyens techniques et
humains engags, et un prix de vente identifi pour une catgorie spcifique dusagers
Exemple : Un quipement culturel associatif implant au centre dune ville moyenne propose diverses activits qui, selon une premire catgorisation, se rpartissent en trois grands secteurs : la diffusion, les services aux musiciens amateurs, un espace multimdia. Chaque secteur requiert en effet des moyens techniques (salle de spectacle et rgie scne pour le premier secteur, studios de
rptition avec amplificateurs, tables de mixage et instruments pour le second, salle de consultation avec ordinateurs en rseau
connects Internet, logiciels et bases de donnes pour le troisime) et des comptences humaines (production de spectacles, interventions de professeurs de musique pour les amateurs, formateurs multimdia) spcifiques. Mais en y regardant de plus prs, chaque
secteur doit faire lobjet dune segmentation plus fine.
1/ Diffusion : Lassociation est sollicite par des communes
pour organiser des concerts en dautres lieux que la salle de
spectacle dont elle a la gestion. Dans ce cas, le client est la
commune qui lui commande la prestation, sachant quelle
prend en charge la communication et la vente de billets.
Lassociation utilise une partie de son propre matriel technique
mais doit le complter avec des locations, et elle nutilise pas
son quipement. Il faut donc sparer la diffusion interne dans
la salle de spectacle et la diffusion externe, qui supposent
des charges et des produits diffrents.
Enfin, les activits dans la salle de spectacle se composent
dune programmation de concerts orchestre par lquipe
associative, et dune programmation caf-thtre prpare en
coproduction avec une autre association spcialise dans ce
domaine. Les moyens techniques requis pour ces spectacles
sont moindres que pour les concerts, et les cots de communication sont moins importants puisque lassociation partenaire
prend en charge une part de la publicit en informant ses
propres rseaux. Une analyse conomique diffrencie sera
donc accomplie sur les concerts et le caf-thtre.
2/ Services aux musiciens amateurs : Ils comprennent, dune
part, la location de studios de rptition sur des bases horaires
et des forfaits, et dautre part des programmes daccompagnement de groupes comprenant plusieurs lments : des rptitions diriges, des cours individuels instrumentaux, une sance
denregistrement, la prparation et lorganisation dune reprsentation sur scne. Ces deux services exploitent pour partie
des moyens identiques (les studios) et pour partie des moyens

diffrents (formateurs, accompagnateurs, matriel denregistrement, salle de spectacle pour une scne ouverte). Ils sont
donc diffrencis en rptition et accompagnement.
3/ Espace multimdia : Cet espace offre une gamme de services. Les adhrents peuvent utiliser des ordinateurs pour rdiger et imprimer des documents ou surfer sur le web, ceci
tant possible grce au paiement dun droit horaire dutilisation. Des conseillers sont prsents pour rpondre des questions et rsoudre des problmes dutilisation ou de connexion.
Deuxime service : des stages dinitiation sont organiss, auxquels les utilisateurs peuvent sinscrire : les droits dinscription
sont dun tarif diffrent et organiss sur horaires fixes, en mobilisant des formateurs. Troisime service : un atelier emploi en
matine permet des personnes en recherche demploi de
taper des CV ou consulter des offres sur Internet, des animateurs les conseillant dans leurs recherches. L encore, des
comptences spcifiques sont demandes, et lutilit sociale
directe de ce service induit des partenariats avec des interlocuteurs spcifiques (ANPE, Mission Locale). Quatrime service :
des enseignants ont la possibilit de venir avec leur classe pour
visionner des films numriques issus de la banque de programme de la Cinquime chane de tlvision, faire des recherches
sur le Net ou utiliser le courrier lectronique pour communiquer
avec des classes dans dautres pays. Ces services sont organiss
la demande, supposent une salle et un matriel de projection
ou la mise en disponibilit de lespace multimdia dans son
intgralit, avec encore une fois des comptences particulires
des animateurs et des partenariats avec le milieu scolaire.

TAPE N 3

Comptes analytiques

e nombreuses associations culturelles sont amenes mettre en place une comptabilit analytique pour disposer de tableaux de bord sur le fonctionnement de leurs diverses activits, voire
pour prciser vis--vis des services fiscaux le montant du chiffre daffaires assujetti aux impts
commerciaux, et celui des recettes non assujetties. Sil est relativement ais de donner un comptable
les indications suffisantes pour rpartir les produits et certaines charges comme les frais artistiques ou
les factures fournisseurs sur les diffrents secteurs, il semble que ce soit la rpartition des charges fixes
qui apparaisse le plus souvent comme problmatique pour les responsables associatifs.
En effet, la plupart dentre eux parat tente dinclure dans un ensemble gnral les moyens techniques
et humains requis pour mettre en uvre lensemble des activits, ceci cachant souvent la ralit des
prix de revient des diffrents services.

A. RPARTIR LES CHARGES

A.1/ Moyens techniques
Pour les moyens techniques, des cls de rpartition
des charges locatives et des amortissements des quipements peuvent tre trouves sans trop de difficults (que ces charges correspondent des factures ou
une valorisation de moyens mis disposition), en
affectant chaque segment dactivit les cots rels
qui leur sont lis, et le solde de charges communes
en fonction des proportions ainsi dcouvertes.
Affiner les rpartitions pour rendre compte
des moyens utiliss pour le fonctionnement
de chaque service

Exemple : Sur une surface de 800 m2 dont la valeur locative

est de 200 kF annuels, la salle de spectacle reprsente
400 m2, les studios de rptition 200 m2, lespace multimdia
100 m2 et les surfaces daccueil et de circulation 100 m2. Sont
alors affects 100 kF la diffusion, 50 kF la rptition, 25 kF
lespace multimdia. Les 25 kF restants pour les surfaces de
circulation et daccueil sont rpartis sur les diffrentes activits en fonction de ces mmes proportions, soit par exemple
12,5 kF supplmentaires pour la diffusion, ce qui porte le
montant total de ce poste analytique 112,5 kF.

A.2/ Moyens humains

Pour les moyens humains, ltablissement de comptes analytiques pose la question de la rpartition des charges
de personnel sur les divers segments dactivit, ce que les associations culturelles accomplissent rarement. Mais
quant elles ralisent cet exercice, il savre quelles en tirent toujours des enseignements trs utiles.
Lidal serait bien sr que tous les membres de lquipe soient en mesure dtablir, sur un rythme hebdomadaire ou dfaut mensuel, des fiches-temps identifiant le nombre dheures consacres dans la semaine telle
ou telle activit. En labsence de la mise en place dun tel systme dauto-contrle, il est opportun dtablir,
au minimum, une grille de rpartition des temps de travail en pourcentages de chacune des personnes salaries, et mme, si possible, des bnvoles puisque leurs contributions font lobjet dun effort de valorisation.
Il convient enfin de noter que cette rpartition des temps de travail permettra non seulement didentifier sur
les diffrents segments dactivits les
charges de personnel, mais aussi
Exemple : Un emploi-jeune rmunr 1,75 SMIC (soit 210 kF annuels) travaille
dtablir les affectations des produits
pour
50 % de son temps sur lanimation dun espace multimdia, pour 30 % sur
que constituent les aides lemploi.
Rpartir les frais de personnel correspondant aux temps de travail
consacrs aux diffrents segments
dactivit, en dtaillant si possible
pour chacun deux les tches lies
la production, la gestion et la
communication/commercialisation.

lanimation dun site Internet prsentant les spectacles programms dans la salle
gre par lassociation, et pour 20 % sur une participation la communication
auprs des pouvoirs publics et des associations locales sur lensemble des activits de lassociation.
Sont ds lors affects en charges 105 kF au secteur multimdia, 63 kF sur la partie communication de lactivit de diffusion, et 42 kF en charges fixes qui se verront rparties sur les diffrents segments au prorata de leurs budgets respectifs.
Dun autre ct, en produits, sont affects les mmes pourcentages de laide
ltat au titre des emplois-jeunes, soit sur 95 kF : 47,5 kF au multimdia, 28,5 kF
sur la diffusion, et le reste en charges fixes rpartir.

B. CALCULER LE PRIX DE REVIENT

Mettre en place une comptabilit analytique permet de comparer le fonctionnement de lactivit
aux rsultats enregistrs par des services similaires, et dtablir progressivement les conditions de
leur prennisation. On obtient en effet, en divisant les charges engages sur un segment dactivit
par le nombre de prestations
accomplies (billets dentre au
Exemple spectacle vivant : Nos analyses sur le prix de revient de lentre au
spectacle ou heures de services renspectacle dans des salles de concert ddies aux musiques actuelles ont tadues aux usagers), le prix de revient
bli environ 210 F ce cot moyen, calcul tabli en comprenant une valorisade lunit de service.
tion de mise disposition de locaux et de matriel, ainsi quun diffrentiel de
Dans le cadre dtudes conosalaires pour atteindre des niveaux de rmunration adapts. Ce rsultat
miques ralises en participation
peut tre compar deux autres indicateurs.
avec des associations culturelles, ce
Les Chiffres-cls dits par le Dpartement des tudes et de la prospectravail de segmentation a en effet
tive du ministre de la Culture permettent de relever un cot moyen de 318 F
permis de calculer le prix de revient
dans le rseau des Scnes Nationales.
des services et de le comparer
Une tude ralise par la Fdration des maires des villes moyennes sur
dautres indicateurs tablis sur la
45 villes moyennes franaises (Les charges de centralit de laction culturelle
mme question pour dautres catdes villes moyennes) tablit ce cot-spectateur 328 F.
gories de structures.
Lcart entre les associations de taille modeste et les grands tablissements
Dterminer les prix de revient selon
des modes de calcul prcis afin de les
rendre comparables avec les rsultats
du march, cest--dire de structures proposant aux usagers des
prestations de mme nature.

culturels peut sexpliquer par le type de programmation, les institutions tant

souvent en recherche dexcellence artistique, ce qui engendre des frais artistiques levs. Par contre, un prix de revient qui stablirait nettement moins
de 200 F par spectateur pourrait signifer la non prise en compte ou non-valorisation de certaines charges indispensables la production du spectacle, et
demanderait donc un travail de vrification des moyens engags et de leur
systme de comptabilisation pour comprendre la nature de lcart.

C. DRESSER LE TABLEAU DE RESSOURCES

Pour chaque segment dactivit, la phase suivante consiste dresser le tableau de la composition des ressources. En associant les diverses contributions que reprsentent les ventes, les cofinancements publics affects au segment dactivit, et aussi les apports valoriss (locaux, matriel et force de travail), on doit pouvoir analyser la manire dont le prix de revient
est couvert par ces ressources.
Exemple spectacle vivant : En reprenant les deux tudes voques plus haut,
Si, par rapport au march, la part des
on
constate :
recettes propres est insuffisante, il fau
Les
Scnes Nationales couvrent leurs charges grce 24 % de ventes de
dra mettre en place les stratgies adbillets,
49 % de financement des collectivits, et 27 % daides de ltat.
quates par des techniques de marketing

Le
spectacle
vivant dans les villes moyennes, par contre, se financera par
et de contrle de gestion bien connues
21
%
de
recettes
propres, 64 % dapport des collectivits et 10 % de ltat.
des conseillers dentreprises.
Dans le cas des associations grant des salles de concert de musiques
Si par contre, cest le systme de cofiactuelles pour lesquelles nous avons identifi un prix de revient 210 F par
nancement qui semble faire dfaut
spectateur, les proportions savrent diffrentes : les recettes propres oscillent
par rapport aux pratiques usuelles, il
entre 30 et 40 %, les cofinancements des collectivits ne dpassent pas une
sera sans doute ncessaire de cherpart allant de 20 35 %, et ltat intervient quant lui hauteur de 5 10 %.
cher rviser les contractualisations
Pour couvrir les besoins, on constate des apports modestes de partenaires
avec les partenaires. Lanalyse conoprivs (sponsors, entreprises mcnes ou partenaires de lobjet culturel et
mique donne alors des arguments
social de lassociation), et lvidence lquilibre sinstaure grce des niveaux
pour cette rengociation partenariale,
de rmunration trs nettement infrieurs la base moyenne de 1,75 SMIC
sur la base de critres bien identifis.
que nous avons prconise pour un tel travail de coordination dactivits artisComparer les modes de financement
(nature de la composition des
ressources) entre divers types de
structures pour mieux identifier
les causes des ventuelles
difficults rencontres et les
moyens dy remdier

tiques. Ce constat permet alors didentifier la problmatique majeure de la

prennisation des emplois. Sil est en effet ncessaire dans ce but, dune
part de compenser laide de ltat au titre des emplois-jeunes au terme du
dispositif, et de rtablir dautre part des salaires suffisants pour prserver les
comptences du personnel au sein de la structure, il faudra ngocier avec les
partenaires de nouvelles contractualisations susceptibles de rquilibrer les
divers pourcentages de ressources.

a mthode prconise dans ce livret mthodologique pour tablir la situation conomique de lassociation culturelle a t applique sur un certain nombre de cas et a permis dobtenir des effets varis, dont les
principaux sont les suivants :
La valorisation des apports en moyens techniques et humains, comme la mise disposition de locaux par
une commune ou dun poste dencadrant par lducation nationale, a permis de mesurer toute limportance de ces aides sur la stabilit du fonctionnement de lassociation.
La mesure des diffrentiels de salaires a lavantage de poser clairement la question des niveaux de salariat au sein dune association proposant des services la collectivit. Intgrs aux budgets analytiques et
prvisionnels, ils appellent commentaires et dbats, et leur prise en considration simpose dans la
rflexion sur la prennisation des nouveaux services.
Le dcoupage dactivits complexes et enchevtres en segments est un exercice dlicat et fastidieux pour
les responsables associatifs, mais il leur permet toujours de prendre du recul et de considrer leur structuration selon un nouveau point de vue. La rpartition analytique des charges de personnel, elle seule,
peut modifier les reprsentations de tous les membres de lquipe sur les ralits du fonctionnement et son
avenir probable.
Le calcul du prix de revient et sa comparaison avec celui enregistr par dautres structures exerant leurs
activits sur le mme secteur rassure, ou interroge. Il offre quoi quil en soit des outils, soit pour optimiser
sa gestion, soit pour ngocier des partenariats avec des argumentaires consolids.
Le tableau des ressources, enfin, resitue la solidit ou la fragilit de lconomie de lassociation dans le
contexte plus global de lconomie mixte et du tiers secteur. Si des carts trop importants sont constats
sur un mme champ dactivit entre diverses structures, ce ne sont pas les comptences de lquipe ou
un dficit de gestion qui sont seuls en cause, mais bien aussi les systmes de redistribution qui manquent
dun territoire lautre dune harmonie et dune cohrence suffisantes.
Pour la cration durable demplois sur des activits socialement et collectivement utiles, il est par consquent souhaitable de contribuer leffort dharmonisation, en ralisant et en diffusant des outils danalyse
et de dbat, qui sefforceront de senrichir continuellement de toutes les critiques et contributions.
Telle est lambition de nos travaux, dont ce livret mthodologique reprsente le premier lment.

Ce livret mthodologique ralis

par lassociation Opale et dit
dans le cadre de ses publications
Culture & Proximit , a t
labor dans le prolongement
dun dispositif dingnierie lanc
par la Caisse des Dpts
et Consignations pour soutenir la
prennisation des Nouveaux
services - emplois jeunes dans
le secteur de la culture.
Il fait partie dun ensemble
doutils mthodologiques
dauto-diagnostic et daide au

Opale - Culture & Proximit

dveloppement que la Direction

des petites entreprises et de

45, rue des Cinq Diamants - 75013 Paris

lconomie sociale de la Caisse

Tl. : 01 45 65 2000 - Fax : 01 45 65 2300

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