Prez Lpez y otros, Paradigmas de Liderazgo: Claves de la direccin de personas. McGraw-Hill.

2001

El lder en la empresa
y en la sociedad:
cultura, valores y cambio*

El liderazgo es un proyecto. una idea, un reto que nos obliga a todos. Esc todos tambin engloba al profesional dc rccursos humanos. titular de una funcin estratgica
singularmente importante en la empresa moderna. al que la tarea de convertir la institucin para la que trabaja en fibrica o cantera de lderes cs. o debiera ser. una encomienda cspccialmente querida. Podemos acercarnos al director de recursos humanos
desde una doble perspectiva.
LB primera de ellas hace referencia a su condicin de superior inmediato de un
grupo de colaboradores. Los responsables de formacin. administracin de personal,
compcnsacin. incentivos. desarrollo directivo .... la estructura concrcta dcl dcpartamento de recursos humanos dcpcnder de una serie de factores (tamao de la empresa. sector o indiistria en la que opera. epapa histrica quc atraviesa, cultura y estilo de
dircccin. etc.). tienen en el director de recursos humanos a la persona encargada de
coordinar. aunar y organizar las funciones y tareas de cada uno de los miembros del
equipo. El inodo de asignar los distintos encargos a dcscmpcar. la forma de utilizar
los escasos recursos disponibles. el sistema de reconocer esfuerzos y contribuciones
excepcionales. la hondura y alcancc rcal dcl proceso de delegacin por l iniciado tendrn una influencia indudable en la mayor o menor formacin dc sus colaboradores.
En ltima instancia. el estilo de direccin del que se adorne, el clima de trabajo que
cree en tomo suyo. el grado de comunicacin y dilogo que exista entre los distintos
miembros de su stqO; serrn aspectos esenciales cuya incidencia dirccta en su desarrollo se presenta incuestionable.
Si hablamos de liderazgo, el segundo rol dircctivo. propiamente el de director de
recursos humanos de toda la organizacin. es ahora el que reclama nuestra atcncin.
.De qu modo puede intluir en el desarrollo del capital humano de la empresa'? ;En
qu mcdida piiede contribuir a explotar el talento y capacidad de cada uno de los profesionales que prestan sus servicios'.' O dicho de otro modo. qu cualidades persona* lJna \:crsi6n prcliniinar de este capiulo fue galardonada con el segundo premio AEDTPE. 2000.
1 LS;

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les debe poseer el director tlc rccursos liiimanos para ejercer iinri sana asceiiclencia
iiitelcctual y riioral sobre la organizrciii'!
Recupero cl hilo del principio. Coino tlice Heifetz. el liderazgo tiene lugar todos
los clas. No corrcspontle. por taiito. a las caractersticas de linos pocos, ni a iin acontcciiiiicnto cxccpcional. ni iiiii oportunidad nica e irrepetible. Es la capacidad de
rnotivar y movilizar :i la coinunidad para qiie sta afronte sus problemas'. La riorrnalidatl del tCrmino trae npare.jida otra nota ciiracterstica: su pluralidad. No riic gusta
hablar cle liclewzgo. y s de liderazgos. Generaliiieiite, se relaciona lidcrazgo con IU
cspide de la organizacin. Decinios Ider y se piensa en el prcsidcntc tic iin pas. cn el
decniio tle 11ii:i escuela. en el director general de iina criiprcsa. en el gcrcntc de iin hospital. etc. Otra vez restos de una interpretacin elitista cluc conlundc lidcrazgo con las
iltiii.as del poder. Eii los departamentos, divisioncs, unidadcs. centros comerciales7
laboratorios. agencias bancarias, colegios, universidides. hospitales, ONG.. . viven y
trabaja11 silcnciosairicnic proksionales de la direccin qiie iiifluyen positivaiiiente
sobre sus dirigidos. TciidrAn ms o iiieiios poder forinal, pero disponen de iin;i iiiitoridad personal que rcclain:~ser reconocida. Un liderazgo clarivideiite eri el vrtice de la
organizacin los buscar. idcntilicar y potenciiirr al rnxirno. La presencia de i i r i liderazgo inltiplc y coinpariido permite salir al paso de iina carencia preocupante, la
supiicsta imprcscindibilidad del lder.
Mane.jnndo sieiiipre iin horizoiite teiiiporal extenso, desde una perspectiva dinmica de la reealidacl, el liclerazgo per- se es prescindible. El verdadero Idcr dcsca y trabaja por sil presciiidibilidnd: en ese roinper depeiideiicias y ataduras esclavizarites
estriba el encanto de su iiiisin. El riidico ansa la salud clel ciiferriio. el profesor trab:i,ja para que el discpulo le exceda con creces. el padre suena la riiadurez del hijo, el
Ider procura traiisforniar a1 segiiidor en persona libre c indcpendicnrc. El Idcr iniprcscindible es una tentaciii, una debilidad, un contrasentido. Y su paradoja: el Icicr prcscindible, la meta a consegiiir. Ya dcberainos saberlo: nadie cs iinprcscindiblc. y si cn
rilgn inoiiieiito puntiial se es. trabjcsc para subsanar csa laguna tentadora para el propio ego. pero peligrosa para el porvenir y bicncstar dc I'utui-as generaciones. En uii
libro de obligada rcfcrcncia -I~etrclei:shil~-,tic MacGregor Burns. se recoge un pensaiiiiento de un Icicr cinprcsarial qiie rcsuii-ie grficamente esta idea: S que me tengo
que ir. porque esta experiencia no habr cuii,jado hasta qiie pueda fiiiicioiiar sin in'.
El director tie recursos huinaiios debe. en la rnedida de sus recursos, iiiiplicnrse y pelear pai-a haccr posible la apariciii y consolidacin de otra generacin que haga posible
el da despus. Desaparecida Ir1 primera, se echa de iiieiios al Ider que rios de.j6; pero
precisamente porque estbiinos ante iin Ider. existe el recainbio, existen otros dirigentes que recogen el testigo.

11.2. DIMENSIONES DEL LIDEKAZGO

Eriiiiarcado el conccpio tlc lidcnizgo como proceso cambiante. pliiral y normal. pienso qiic en su acaecer incorpora o contiene tres iiiveles o diineiisiones distintos y com-

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HI:II:I:.I~.
R.: Leotl<~~'sliil~
ii.i~/ioirt
c<rsycriisii~cr:~.
8." cclici6ii. 1 l:ir\~:irdCiiivcrsity Prcss. Bosioii. 1998.
M:\(:C;KI:GOK
BL:HNS.J . : Lcrt<lc,r.vlii/~.
Harper Toiiclihooks. Nuevo York. 1979.

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pleinentarios. Primer nivel: obvio. fiindarnental y base del resto del edificio. El Ider Iia
de ser una persona iritelectualiiicnie slida. profcsionalriieiite capaz. nica manera de
grai!jearsc el respeto y la acliniracin de los dirigidos. El Ider gobierna arropado por la
influencia del saber. clesdc la autoridad y inagistratura de las ideas. Dramtico coiitraste coi1 algunos lderes itilroducidos en las organizaciones por la puerta falsa, a golpe de lalonario y ~iiniguisiiio.Los mejores profesionales sern los que sufran un dticit de excclciicia que golpea y salpica a todos. Cubrir ese 'qap es una de las tareas del
director dc rccursos huiiianos. ste debe velar y garailtizar que las polticas tic seleccin. Iormaciii y desarrollo abarquen roda la problcintica n la que se cnli.erita la
einpres:i dc hoy. La enoriiie e iiitriiicada coinplqiitlati de la realidad sociocconiiiica. la
feroz coinpcicncia iiiternacioiial. los procesos crecientes de globalizacin y conceiitracin exigen que los prograinas de Iorniacin afronten todos los planos de una foriiiacin complcla.
El priiiiero tle ellos coiitieiie la referida vertiente tecnicocieritfica de las distintas
disciplinas eiiipresariales. El entrairiado de conocimientos econinicofinancieros.
coriierciales. productivos. lingiisticos, inforiiiticos, jurdicos ... cada vez es ms tupido, necesitando de tina actualizacin y puesta al da extraordiiiariamenk exigente.
Sobre este particular, dos personas ticiieri coiiferida una irnportarite responsabilidad:
Una. cl rii;iiitlo directo de la persona llarnada a forrnarsc, cuyo conociiniento cercano
e inincdiato de los retos del puesto es fundaniental. Otra, cl director de recursos hurnanos, quc eii su exccpciorial ataliiya es capaz de visiializar las necesidades globalcs de
la orgariizscin y tic cuidar el sivero clc ideas y propuestas de sus inieinbros. La formacin aludida debe ser cliiiil, externa c interna. Sin perjuicio de 111 frescurn y cnriqueciiiiiciito inental qiic la pri~iierilaporta, la foriiiacin que acontece en el descriipeo
diario del piiesto de trabajo ~idqiiierecaracteres decisivos. Por tanto. un trozo signiticativo de iinli foriiiacin einpresarial puntera se coiisagiri al dcsciibriiiiiento y rcstauracin cle este stano tciiico.
Segiirida diiiiensiii o estancia. la de las habilidades requeridas para coordinar y
aunar el esfiierzo de equipos huinanos. En esta sala amplia se necesita. para poderse
cntcnder y disfrutar tlc In tertulia lranca y amena. una permanente disposicin para
dialogar. prira inquirir nuevas opiniones. para escucharlas con atencin. para observar
los diversos Angulos y rincones del saln con sentido eiiiptico de los detallcs. S610
as ser5 factible que la acstica no ahogue las voces individuales en una estridencia
colectiva y despersonali~ada.Esta ala de la casa, con sus escondites y recovecos inltiples. tija la tenue frontera de tciiico a directivo. Iiiea divisoria en la que muchos
encallan y mueren profcsionalinente. Por esta razn. el segundo nivel de un ambicioso prograriia de foriiiacin engloba iina serie de destrezas sin las cuales los proksiontiles se vcii iinpedidos dc llevar a cabo su traba-jocon xito. Idacapiicidad de coniunicar con precisin, de debatir distintos tenias con iiiino abicrio, de escuchnr y valorar
las tlivcrsas opiniones. tlc trabqjar en equipo desde la singiilai-idad de cada uno, ctc..
coriligiira i i i i coii.junto dc habilidades huiiianas que iiifluycn en el riie.jor deseiiipco
de las [arcas a realizar:
Por ltimo. Ilegainos a la zona iioblc de la mansin. aqiiclla en la que el ltlcr se
sienta :i sus anchas. se eiiciicntra consigo mismo y con el iiiiindo. y piensa e idea proyectos y ciiipres;is (lile incluycii a todos. Estaiiios eii la planta iiioi-al del lidcruzgo.
aqi~ellaen la que hay cliie siimcrgirse a grandes profundidades para luego subir y nadar
en Iii superficie calma y clara. En esta planta. el Ider pasa mucho tieriipo haciendo de

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todo. Lee autores y inaestros de siempre, escucha msica. sontiea el silencio, admira la
Naturaleza desde la aler ra principal, se enfrasca en animada conversacin con los
amigos. polemiza lealmente con sus adversarios, suea proyectos nuevos, piensa en el
porqud de la vida. sufre los males y heridas de la fiimilia huinana: cn fin, que se le
pasan las horas sin darse cuenta. La formacin empresarial debe incorporar y recorrer
este plano decisivo por sutil e intangible. La tremenda competcncia externa obliga a
extremar y consolidar los sentimientos dc cooperacin interna en las empresas. Ese
mayor grado de conipromiso comporta el e.jercicio y fortalecimiento de unas actitudes
de servicio y colaboracin inherentes al quehacer hiirnano. Se est6 entonces ante la
diinensicn antropolgica de la empresa. ante el conjunto de principios o valores que
subyacen a la accin diaria. El desarrollo de actitudes y compromisos irrcnunciables
con la calidad. con el servicio, con la sociedad en la que la empresa inserta su actividad profesional. el fomento de la difcil capacidad de moverse por los dems constituye un apartado crtico de Iormacin que requiere y reclama la vigilia del director de
recursos humanos. ste ha tic liderar la defensa y consolidacin de valores intemporales como la libertad e iniciativa para crear riqueza. la solidaridad y justicia para distribuirla, la veracidad y generosidad en las relaciones intcrpersonales. etc.

11.3. GESTIN DE LA PARADOJA: UNIDAD EN LA DIVERSIDAD

Por trascendente, detengmonos en este punto. Gobernar tiene inucho que ver con respetar y trabajar las diferencias. en lugar de sofocarlas en la robotizacin castrante.
Dicho esto, creo que uno de los grandes desafos del Ider. una de sus n~Bsserias metas
es buscar la idea de unidad en la diversidad. Dice Carl Kogers que lo ms personal es
lo ms universal'. Cuando en el intercambio de ideas y enfoques conceptuales se es
capaz tie rasgar lo superfluo y se penetra en lo ms hondo de la cuestin social. en lo
ms ntimo del ser humano. te tropiezas con la comn universalidad de su ser inacabado. Escudriar ms allri de 111 epidermis e indagar el poso comn de hombres y
mu.jeres sufrientes cs probablemente la ms alta misin de iin Ider cosinopolita y global. En ese sustrato comn. el Ider se da de bruccs con una serie de valores universales que ha de Somcntar y practicar.
Me da miedo el dogmatisino que se apropia de la verdad y la guarda bajo llave y
clave secreta. Pero tambin recelo de un relativismo moral que confunde la tolerancia
con la tibieza e indiferencia. Los valores de la libertad. de la justicia. de la honestidad.
de la amistad. son patrimonio de la Hun~anidadtoda. en absoluto propiedad de una
determinada cultiira o civilizacin. Otra cosa es la vivencia personal, y. por tanto, no
extrapolable del valor o principio de que se trate. Se me antoja primordial la presencia
de valores inherentes a la condicin humana en cualquier investigacin sobre liderazgo. Si no. el vaco de.jado por ellos puede ser peligrosamente rellenado. El vaco moral
del que escribe Robert Bellah. La ciencia social como filosofa pblica no puede
estar libre de valores. Accpta los cnones de una investigacin crtica disciplinada.
pero no imagina que dicha investigacin existe como iin vaco ~iioral~.
Ciertamente.

' ROC,ERS.C.: 011Bc~corriirlgtr P(,r.sori. Hougliton Miffliii Company. Roston. 196 1 .

REI.I.!\H.R.: Hrihits oftlic, Hcort. Uriiversity of Cnliforiiia Prcss. Bcrkelcy. 19115.

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rcsulta una contradiccin optar por un vcrlir<~fi~c.

~lppronc.hy luego denunciar una crisis dc liderzizgo. una falta de gobernantes de talla moral y poltica.
No podeinos mcter en el mismo saco a Teresa de Calcuta, Luther King, Gandhi.
Lincoln, Hn\el. junto con Hitlcr. Stalin. Gadafi, Escobar, Milosevic ... A todos Ics
poncmos el inismo rtulo -1dercs-. siendo bien diferentcs los niotivos y valores que
les animan a actuar. y diainetralmcnte distintos los estilos de conducta que impregnan
sii dircccicn. Yo no p~ledoni debo disociar lii esencia de lo quc es liderar de la calidad
de la incta perseguida, dc la superioridad moral dcl objetivo ltimo. La comunicacin.
por e.jemplo. es un1 herramienta potente y valiosa presente en todo tipo de lidcrazgos.
Lo importante es discernir si se utiliza para el bien comn o se convierte en arma peligrosa y tramposa. En el primer cnso, se est ante la mejor y ms elegante retrica; en
cl scgundo. iintc la peor propaganda.
U n Ider con un mnimo poso filosfico ha de tener tres, cuatro o cinco conviccioncs prof~intlasy personales sobrc lo que requiere una vida humana digna y plena. Son
sus asideros para caminar. sus races para volar. A partir de ellas, relativizar lo demrs.
regalar tolerancia y huinor, dialogar sobre todo y con todos. En Trc~trrcfo
de lo mrjo~;
Juliii Maras sostiene que en la interpretacin madura. el valor cs algo plenamente
ob.jetivo: las cosas tienen valor independientemente de que yo lo pcrciba y recono7ca
o no'. Descubrir valores preexistentes, identificarlos y favorecer que afloren a la
superficic para que e-jcrzan una sana influencia sobre el tejido social. ser una de las
prioridades del lder. Y una de las scas inequvocas de sil inteligencia. La inteligencia orienta los impulsos vitales humanos atenida a unos valores trascendentes que sc
expresan cn las normas niorales". Rcto apasionante. ligar la inteligencia con una seric
de valorcs -la libertad, la creatividad. la solidaridad, la honestidad, la amistad- para
que alumbren la sabidura del dirigcntc nioderno.
Preguntarse quin cs cl hombre. qu lugar ocupa el trabajo en su vida, cmo se
incardina la diniensin laboral en otras vertientes culturales, sociales y espirituales es
una tarea importante del director de rccursos humanos. De ah que necesite las muletas que las humanidades Ic prestan. N o basta con ser imprescindible. tener un conocimiento exacto y actualizado de los entresi.jos del negocio dc que se trate. Hay quc
complementarlo y enriquccerlo con un bagaje humanista que acaba siendo determinante. A este respecto. su credibilidad cstarr en jucgo si la tradicional y manida declaracin corporativa de quc los recursos hunianos son el activo mrs importante de la
organizacin no tienen en l un valedor crtico y comproinetido. Pasar de los principios y de las palabras a los hcchos exigc cora.je y coherencia, y cl director de recursos
humanos ha de superar este test con nota. Slo as estar contribuyendo con su inestimablc aportacin a que se haga un quiebro a los preocupantes nivelcs de escepticismo
e incrcdulidid que se detectan en el seno dc las empresas.

11.4. LA AUTORIDAD DEL SABER

Cualquier goberiiinte. cualquier dircctor empeado en un cstilo de dircccin respctuoso de los mejores valorcs hurnanos. tarde o teniprano se inicrroga a s inisino sobre

' M2wii\s.J.: %rttrrlo

/o riiqjor: Aliaiiza Etliiorial, Madrid, 1005.

l . ~ . ~CIVI'I:N.I.ES,
so
C.: L ~ S , ~ ~ I I I / ( I(ic,S I10~ I.rot.i<~lc~d
~IV
i.ornr~rr/>nrrrieo.
Editori:iI Trillas. Mbxico.

1 <)')S.

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cl podcr y la relacin que con ste mantiene. <<Elpoder nos ensea cmo es el homb r e ~ scnleiicia
.
SlOcles. ,Es un objetivo que por s inismo se autoexplica y justifica.
sobornando todo lo que se encuentra a su paso, incluyendo I;i independencia y honi-adez dcl que lo osrenta'? ;O cs percibido como una carga que sobrellevar con dignidad
y alcgra? El podcr no piicdc ser otra cosa que una herramienta poderosa piicsta en
provecho dc iin proyecto o misin edificante. Con el poder ociirre como con tantas
cosas en la vitla -el dinero, la tecnologa ...-, depende del liso que liagaii~osde l y de
quin gobierne a quin. Por s misiiio. el poder no es ni bueno ni malo: slo ady iiiere sentido por la (lecisin de quien lo usa. Ms an. por s mismo no es ni constructivo ni dcstriictivo. sino slo iiiia posibilidad para cualquier cosa. pues es regido esencialmcnte por la libcrti<l'. i,Desde qu6 instancia acta el director de recursos
huinunos cn sil fuiicin de apoyo y asesorainiento? En su interlociicin con las reas
financierus. coil-ierciales. productivas o cientticas de la organizacin, ,cules son siis
credenciales, sii tarjeta de visita? En el proceso $eneral de la toma de decisiones. i,ciiles son los mecanismos de poder de qiie dispone para llevar a cabo sii misin integradora? LO simpleiiiente est avalado por la autoridad y prestigio personal de que piieda
estar inferido? Con todas las cautelas que toda generalizacin obliga a tomar. gran parte de la dificultad y encanto, a la vez de su posicin, radica en que las bases desde las
qiie acta son de influencia y persuasiii. nunca desdeiuri poder inmediato y directo
sobre la Irie de mando del que carece. Las fuentes ltimas de su proceder directivo se
asientan sobre In coiiipetencia y el bien hacer, sobre el profiindo conocimiento que tenga de las ltimas tcnicas y sistemas de direccin del personal. Y lo que es ms iinportante. si1 crdito desciirisn sobre el nivel de sensibilidad e ititeligeiicin qiie tenga para
bucear en los iilviles ltimos del coiiiportainiento humano.
El poder, ,para qii?. dudiexistencia1 que iiie remite a la idea de servicio. Sea iina
familia. una empresa, iin hospital, un pas. las personas que respetamos y adiiiiriiiios
gozan todas ellas de iiiia excepcional generosidad y bondad para movilizarse por los
dems. Por eso, las personas serviciales suelen ser alegres y cariosas. Entregadas a
su misin, no se obsesionan consigo mismas. mal de inuchos introvei-tidos y retrados.
En El crrtc cle lcr gLlc.rrcr se explicri este misterio evidente en feliz alusin a la madre
Natiimleza. La razn por la cual los ros y los iiiores reciben el hornenqje de los
torrentes de la montaa es que se iiinntienen por debajo de ellos'. El poder reqiiiere
personalidades fuertes, libres y humildes que sean capaces de sustraerse a sus trampas
y vanidades. Fcil decirlo. dificilsimo pr:icticarlo. Pues bien, a la luz de.esta reflexin.
el director de recursos humanos debe prestar un servicio piintiial y rigiiroso a todos sus
compaeros de trabajo. La naturrileza de SLI misin le obliga a actuar con discrecin.
casi en la soiiibra. sin que apenas se note su sello personal. En este cuasi anoniniato. en
ese de-jar hacer ri los deriias. en ese investigar e irnpulsar nuevos modos de direccin y
siipervisiii reside la grrirideza de sii inisin. Eri el e-jercicio de su cargo. la tradicional
y pofestcis cobra plena actualidad. Al rnargen
y clsica distincin roniaria de ciir<~tori~tr.s
del poder foriiial dc qiic est investido por mor de su puesto de trabajo, su prestigio cn
la organizacin dependci del grado dc autoridad y confianza que sil gestin dcspicrte a su alrededor. y de su disposicin a scrvir y ayudar.

C;~::\KI>INI,U.:E/ PIJ(/PI:Etlicioiieh Crihtiandiitl. 3.''

rtl.. Hiiesca. 1982.

' 7'21,.S i ' s : I:'/t r r r ~(10 I<r ~rtc,r,ic.E':<litorialFuiidaiiieritos, 1980.

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En I:i recta finnl de cstc trribqjo. si se iiie pidicra iina palabra o proyecto qiic sea capaz
s
de resuinir la esencia y alma tie lo que para in es liderar, Csta es educacin. D e t ~ i tlc
todo lo que vengo cscribieiido biillc uiio de los axioinas centrales de cstc docuiiieiito.
El lder cs u n pedagogo popiilar que iniparte sus leccioiies en el aula magna de la vida.
En lugar clc provocar y pulsar lo peor del ser humano, tentacin fcil y demaggica de
(aritos y tantos lderes. iin lder de verdad vienc a ser el poeta qiie sabe Ilairiar con
voz potente lo bueno que late en el corazn del hombre". Innecesario decir que utilizo el trmino cclucacin cn su sentido ctiniolgico. Educar vienc del Iatii ediiccre, que
significa s:icar de dentro el talento qiie cl ediicando lleva. La educacin en su dirnensin rnrs prolunda y personalizada no sc liinita a ser una rnera transferencia de conocimientos y tcnicas del proicsor al aluiiino. Se trata dc algo inucho ms ambicioso y
radical. pretende extraer el macstro qiie todo ser huillano esconde en su interior. ayudarle a parir sus propias ideas. La niejor analoga que conozco para expresar esta idea
se eiicuentia en la riietfo~idc la caverna, (le Scrutes. recogida en cl libro VI1 de 1.a
Re~)~I?lic(i,
de Platn: educicines el movimiento desde la oscuri<iadhacia la luz"'.
trrnsito largo y angosto. Tan es as que algiinos:cegados por los primeros rayos de la
iiiaana. desean volvcr a las vie,jas y conocidas tinieblas.
La contribucin tlel director de recursos humanos para que ese iiiovimiento resulte artnnico y enriquecedor comienza, cronolgicarne~ite,con los proccsos de seleccin y contratacin dc talento profesional. A la vista de la estrategia futura de la
cinpresa y de la estructura nctiial de colaboradores profesionales. se Iiacc u n arirlisis
de los puestos vacaiites. El ob.jetivo es consegiiir la iiie.jor adecuacicn pcrsoria-puesto
de tnibajo, huscaiido un acoinodo que no sea coiitranatiira. Pongainos un cjeinplo. Si
el puesto qiic se necesita cubrir es cl de jefe de contabilidad. con los conociiiiientos,
habilidades y actitudes que precisa tal posicin (orden, precisin, rigor nuriirico,
ctc.), y el pcrtil de la persona cantlidata es el de un vendedor gil, inquieto. dininico,
creativo. incapaz de pasar encerrado entre papeles ocho horas cri la oficina, difcilmente se lograrr el deseado encaje. ~ d oel esfuerzo encaminado a pulir y dcsarrollar
el talento ecoiiinico-fiiianciero-iitlmi~iistrativo
del potencial contable resiiltar baldo.
Trabajando contracorriente se corre el riesgo de perder iin hipoiCtico futuro gran vendedor y ganar un niediocre jefe de contabilid:id. Sobrc este tenor. cl director dc rccuisos huiiiaiios debe aporrar. por iin latlo, la sensibilidad y c~ipacidadde ohscrvaciri
necesarias para detectar el pcrtil profesional complcto del candidato, y, por otro. el
coriocirniento tlc la posicin que se pretende cubrir. Slo as se podr, si no garailrizar. s inaxiinizar las probnbilitlades de hito. Prisa explotar y iitilizar 1cid:iiiientc la
innteria prirnn piiesta a riuestio disposicin -sean nluinnos, colaboradorcs. ciudadanos.
hi.jos...- Iiay qiie. al riienos, intuir su verdadera naturiilcza y alcance. La educiicin no
puede clcrivar en iin viaje contriicorrieiite. en un recordatorio perinnncntc de lo qiie no
soiiios. (Ic lo qiie nunca screnios. Raltasar Gnicirn dice algo trciiiendo por preocupan-

" CJHASIX.
M.:AirfoI)i(~q)?!/l~~.Editori:il Aiirn, Madritl. 1001 .
"' PI.~z.I.(')N:
/.a I(<>/>~l>li(~l
o clu 10 ji~.sfi(.i(r.I.ibro VI]. obras coiiipletiis. Aliiciza Editoriiil. Mn(lric1. 1090.

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te y realista: Cualquiera habra triiinfado si hubiera conocido su mejor cualidad".

no SLI peor tlcbilid:id, apostilla yo.
En el trashndo de esta triple distincin establecida late un doble reto para todo
responsable dc recursos hiiinanos que quiera disear una formacin empresarial integral. Por un lado, el desarrollo hasta sus lmites del conocimiento intelectiial que el
cerebro humano piiede reunir. De otro, la formacin plena del carcter, el e.jercicio diario de un misciilo Ilaiiiado voluntad, seas inequvocas de identidad de iin profesional
maduro. Recordando a Pascal -el corazn tiene razones que la razn no entiende"-.
una forinacin profesioiial que se precie de ser completa debe entrar con sigilo, respclo y priidencia eii las profiiiididades del interior humano. Ah viven las inayores resistenci:is a los procesos de caiiibio iniciados, y se enquistan. niegati o reprimen contlictos que arriiinan la coiivivencia cmprcsarial. El director de recursos humanos como
agente de cambio vendra a ser el lema qiie sintetiza su actitud y aportacin.
Prosiguiendo con el esquema de una gestin integral de recursos humanos, la atencin preferente a la formacin es la inejor garanta para una planiticacin con xito de
la carrera profesional. Siempre en dilogo permanente con los respoilsables de cada
centro de responsabilidad. aqii tambin el director de recursos humanos tiene una funcin destacada. El desarrollo de la carrera pasa. en ocasiones, por una movilidad y
poli\;alencia funcional iinpensable en el pasado, que supone poseer una variada gama
de conocimientos y habilidades personales. A menudo, ligatia a la movilidad funcional
marcha la niovilidad geogrfca. mxime cn una economa en la qiie el protagonismo
de las traiisnacionales estr ganando muchos enteros. Pese a las importantes resistencias culturales y familiares que los traslados proksionales encuentran en nuestro pas,
en la Europa sin fronteras el directivo dispuesto a hacer las iiialetas y montar su tieiida de cainp~aser una escena habitual en el nuevo paisaje einpresarial.
En esta encrucijada. el director de recursos humanos debe perseverar en la bsqueda y consecucin de tinas condiciones de trabajo -ainbientales. intelectuales. fsicas, horarias- que faciliten compaginar sin 1r:iiimas una carrera profesional plena de
retos y alicientes con otras fiicetas sci~iales.cultiirales, familiares y personales. La realidad pluridiniensional del ser humano no puede quedar encorsetada en una variable
-la laboral- por iniiy importante que sta sea. La rica e intrincada condicin humana
requiere ser atendida en su totnlidad, y. en este empeo. la voz sensible y prudente del
responsable de recursos huinanos ha de ser escuchada. En este debate hay que priorizar la calidad de un trabajo bien hecho en detrimento de la cantidad. baremo tradicional de medicin de la profesionalidad y lealtad de un trabajador que pueda resultar
contraproducente.

1 1.6.

I,IDERAZGO, UNA VOCACIN PERSONAI,

Acabo ya. Dcl compromiso del lder einpresarial con la inejor educacin arribo a la
inevitable conclusin de este ensayo. El liderazgo, si lo es. dcscmboca nccesariamente cn personal e iniiiiitable. Para dirigir a los deriis -aconseja cl maestro Ortega-, es

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B.: I f l crnc </(,Itr ~~n~c/c*~i(.icr.
Etliciones Teinas (le Hoy. Madrid. 1993.
P.\SCAI..B.: Pe~~s(~r~rie~rft>.s.
Ediciones Tcriias dc Hoy. M~adrid.1095.

Prez Lpez y otros, Paradigmas de Liderazgo: Claves de la direccin de personas. McGraw-Hill. 2001

requisito indispensable imperar sobre usted mismo". Este liderazgo interior es tarea
ingentc en la sociedad de nuestros das. La despersonalizacin se ha asentado peligrosamcnte entre nosotros. la estandarixacin prolifera expulsando todo vestigio de pcnsainiento origiiinl. y slo lo que llega arropado por la tirana de la mayora tiene visos
actutrles (le la libertctd,
de prosperar. Carlos Llano. en uno de sus trabajos, Lcls.fi~rn~as
se apoya en Tcito para diagriosticar algunos de los tics que nos aquejan: La desbandada hacia la servidiimbre adquiere proporciones de derrota tiniversal". El peligro dc
la degrntlacin de la sociabilidad, connatural al ser humano, en gregarismo sumiso c
impersonal mc parece real y preocupante.
Julin Maras advierte con sil acostumbrada lucidez y aiitoridad: El miedo lleva
a borrarse. a no ser nadie. a refugiarse en el rebao meramente presente. con renuncia
a la biografa personal. Estamos ante el grave riesgo de que el hombre dimita de su
condicin personal". Desde ese anonimato y airofia personal no hay coniunidad que
florezca, colectividad que se ciiltive y enriquezca. Los muros de carga de la sociedad
seran nmeros tirados en serie. ciudadanos de s q u n d a mano. Frgiles cimicntos de
una construccin donde sobran fotocopias y faltan originales. Ya lo deca mi admirado Unamuno: ,Que no te entienden? mies que te estudien o que te dejen; no se ha de
rebajar ti1 alma a sus entcndederas. Si la frmula de tu indivisibilidad es complicada.
no vayas a simplificarla para que entre en su lgebra: ms te vale ser cantidad irracional que guarismo de su
Thorcau reclamaba hablar de ciudadanos, y no de naciones. de individuos. y no de
eiiipresas". lmportante y necesario afirmacin. Emerson, en su clsico ensayo SdfRelicrncc~,nos confirma que la paz slo vendr de la armona con uno mismo y del
triunfo de unos priiicipios que rigen el devenir huiiiano: Nada puede darle la ppaz sitio
usted iiiisino. Nada puede larlc la paz sino el triunfo de los principios*'" Ettierson
habla de In misma paz que anhelaba Abraham Lincoln una vez degustado el bocado
de la soledad del poder. El gran presidente norteamericano seala con claridad meridiana el norte dc sus iiiquictudcs pasada la euforia o vrtigo que el poder terrenal
siempre acarrea: Deseo gobernar en tal forma que, al final, cuando haya dejado las
riendas y haya pcrdido todas las amistades sobre la tierra. me quede cuando menos un
amigo dentro de m"'.
Desde ese distanciiirniento e independencia con respecto a la posicin ocupada.
constato entonces lo que para m cs una obviedad. Liderrizgo es ante todo una leccin
personal. nadie la pucde estudiar por ni. Me pueden comprar los libros; facilitar una
inesa. contratar un maestro. darme vitaniinas ... apoyos que agradczco, pero al tina1 el
dilogo profundo se sostiene entre la vida, la asignatura a superar, y el discpiilo, cada
lino de nosotros en nuestra poquedad y maravilla. Dc ah que liderazgo tenga mucho
que ver con la fuerza de carictei: con el coraje para dcsandar caminos ya vadeados por
otros soliiarios.

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Prez Lpez y otros, Paradigmas de Liderazgo: Claves de la direccin de personas. McGraw-Hill. 2001

A esic rcs1)ecto. las palahias qiic Scrates dirigi al tribun:il que le conden ri
iiiuerte tal vez scaii la inqior iiiiiestni tlc clue ser uno iiiisino. lidci-ar t ~ \!itla
i
y ciirrcra.
tciier tiis propias icleas y proyectos. en cl ocaiio tlc la sociedad humana. tnn iiinable y
cruel a la ve].. puede scr visto coiiio uri ritrevirriicri(o y provocciri imperclonables.
Escuchmosle: He sido coiideiiado no por falta tlc palabras. sino de ritrevimicrito y
de tlesveipiicnza: por iiegarnie a deciros lo que tanto os gusta escuchar; por no laiiiciiiariiic. llorar o hacer y decir iriuchas cosas iridignns de rrii. coiiio antes seiiilaba y qiic
solCis or :i otros'". Pnlnbras viejas y nuevas. poriadoras clel eterno duelo eiiirc la
libcitad y Iii tirniia. A veces. la presicn social. prol'esional, econmica. iiioial (dcpcntlcr5 cle las circunstaiicias de cada persona). puede Ilcgai a ser iiisopoitahle para lox
incnos fuertes. iio todos son coiiio Scratcs. Por eso li<lcraz,ooexige valor y co-raje.
Dc cosaje. hiiniildad y seniicio clel hiiinor -iiicn nctiliid que te da sentido de Iii
proporcin y que Ic clistriiicia de los hechos. no confiintliCndolos con la persona qiic
los proiapoiiiza- hiin clc pertrecharse los pn)fcsioiiales de recursos hiimanos. Slo as
podnii contagiar iin optiiiiisino y una espeninza eri la empresa del prxiino siglo dc
los qiic cstaiiios muy necesitados. Corolario final. por tnriio, dc i ~ r ldociiriicnto dirigido a los profcsioniles clc recursos Iiuiiianos. Si quieres eduaii; edcate. Si qiiieres contri huir a 1;) I.orriiacidn y clcsarrollo tlc profesionilcs coin petenlcs y equilibrados. cuidii
y estira al liiriiic tii formaciii. El coiijuiito tle carnbiersticas y actitudes que debeii
adoriiar al rcspoiisnblc de ivcursos Iiuiiiriiios. iilgunas de elliis criuiileradas cn este
dociiineriio, slo piiedcn scr tiansiniiidas. coin1inicad:is y con~igiaclrisiil resto de los
coriipneros de trabajo si se interiorizriii. asunicri y e.jerccn a ttulo iiidividual.
Entonces. 1:i iiigciite inisi<nde tr:insli)riiiar la einprcsa en ~iiininstifuciii olcnln y xensihle a In persoiia qiiedai a iiiiestro alcancc.