La empresa industrial en el Per

La actividad industrial en el Per es todava insuficiente y poco agresivo para fomentar

el desarrollo de nuestra nacin, sin embargo poco o nada se ha hecho por los sectores
correspondientes para ser considerados como una actividad estratgica de desarrollo ni
mucho menos estar dentro de la agenda de urgencias del gobierno. Durante los
ltimos aos conforme la actividad manufacturera fue avanzando por el empuje de
quienes se dedican a esta actividad en pequea escala (las micro y pequeas
empresas), se han producido cambios de diversificacin de productos pero con el
preocupante sesgo hacia la copia o productos poco relevantes para un desarrollo
sostenible
de
un
pas
tercermundista
como
el
Per.
Hoy el mercado de libre competencia en pases en vas de desarrollo es un arma de
doble filo sobre todo cuando nos encontramos con una industria nacional totalmente
desprotegida, sin ningn tipo de metas y objetivos concretos, sin ningn horizonte
claro como estrategia de desarrollo nacional, con impuestos asfixiantes y recesin
galopante que sin duda llevan al endeudamiento y la desocupacin como producto de
los despidos por paralizarse grandes infraestructuras industriales y las que operan solo
estn funcionando en un 40% como mximo de su total capacidad.
Pero si se hace un anlisis auto crtico de la situacin actual y la historia de la actividad
manufacturera en nuestro pas, no se debe olvidar que casi nada est hecho, es decir
esta todo por hacer, pues no se tiene una poltica de investigacin y desarrollo
industrial coherente y secuencial evolutiva de las tecnologas industriales, pues quienes
hacen esta actividad se encuentran sin un plan maestro general por lo que sus avances
en la investigacin es desordenada e nfima terminando por desaparecer con el tiempo,
por otro lado los recursos humanos nunca se ha fomentado, por el contrario se olvida y
se utiliza (explota) sin ningn plan a mediano y largo plazo volviendo a quienes estn
en
estas
actividades
en
instituciones
cortoplacistas.
En la Cumbre del Ro de Janeiro del ao 1992, se dejo establecido los "Los cinco
documentos
de
Ro
de
Janeiro"
,
los
cuales
se
citan:
"En Ro de Janeiro se concertaron dos acuerdos internacionales y se formularon dos
declaraciones de principios y un vasto programa de accin sobre desarrollo mundial
sostenible:
"La Declaracin de Ro sobre Medio Ambiente y Desarrollo, en cuyos 27 principios se
definen los derechos y responsabilidades de las naciones en la bsqueda del progreso
y
el
bienestar
de
la
humanidad".
"La Agenda 21, linotipo de normas tendentes al logro de un desarrollo sostenible desde
el punto de vista social, econmico y ecolgico"; "Una Declaracin de Principios para
orientar la gestin, la conservacin y el desarrollo sostenible de todos los tipos de
bosques, esenciales para el desarrollo econmico y para la preservacin de todas las
formas
de
vida.
"

Adems, por separado pero en paralelo a los preparativos de la Cumbre para la Tierra,
se negociaron dos convenciones que suscribieron la mayora de gobiernos reunidos en
Ro
de
Janeiro.
"El propsito de la Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico
es la estabilizacin de los gases de efecto invernadero presentes en la atmsfera en
niveles que no trastoquen peligrosamente el sistema climtico mundial. Para ello se
requiere la disminucin de emisiones de gases tales como el dixido de carbono
generado como subproducto de la utilizacin de combustibles para obtener energa".
"En el Convenio sobre la Biodiversidad Biolgica se exhorta a los pases a encontrar
cauces y medios para preservar la variedad de especies vivientes y velar por el
equitativo
beneficio
del
aprovechamiento
de
la
diversidad
biolgica".
"La Agenda 21 explica que la poblacin, el consumo y la tecnologa son las principales
fuerzas determinantes del cambio ecolgico. Deja claramente sentada la necesidad de
reducir en ciertos lugares del mundo las modalidades de consumo ineficaces y con
elevado desperdicio, fomentando simultneamente en otras zonas un desarrollo ms
intenso y sostenible. Se proponen polticas y programas para la consecucin de un
equilibrio duradero entre el consumo, la poblacin y la capacidad de sustento de la
tierra. Se describen algunas de las tcnicas y tecnologas que han de fomentarse para
la satisfaccin de las necesidades humanas, combinadas con una cuidadosa gestin de
los
recursos
naturales."
"La Agenda 21 plantea opciones para luchar contra la degradacin de la tierra, el aire y
el agua, as como para la conservacin de los bosques y de la diversidad de especies.
Trata de la pobreza y el consumo excesivo, de la salud y la educacin, de las ciudades
y los granjeros. A todos nos incumbe una funcin: a los gobiernos, a las empresas, a
los sindicatos, a los cientficos, a los docentes, a los pueblos indgenas, a las mujeres,
a los jvenes y a los nios. En la Agenda 21 no se soslayan el sector de los negocios;
se dice que el desarrollo sostenible es el cauce para luchar contra la pobreza y la
destruccin
del
medio
ambiente."
"En la actualidad, el xito del desarrollo econmico se mide principalmente en funcin
de la cantidad de dinero producida. No obstante, los sistemas contables utilizados para
determinar la riqueza de las naciones deberan tambin cuantificar el valor cabal de los
recursos naturales y el costo total de la degradacin del entorno. En principio, quien
contamina debera sufragar el costo de la contaminacin. A fin de disminuir el riesgo
de eventuales efectos perniciosos para el medio ambiente, debera procederse a una
evaluacin ecolgica antes de poner en prctica proyectos que podran tener efectos
nocivos para el entorno. Los gobiernos deberan disminuir o eliminar los subsidios que
no favorezcan el desarrollo sostenible".

Modelo de Descomposicin Funcional: IDEF0

La consecucin de la eficiencia, la eficacia y, en general, la calidad en la produccin de bienes
y servicios es un empeo primordial de toda institucin. De este tema se ocupan con particular
atencin los estudios de organizacin de empresas y las tcnicas de reingeniera, dentro de la
cual se establece como concepto fundamental y clave el de proceso y se define que son estos
los que determinan la calidad de lo producido.
El objetivo de este trabajo es mostrar la utilidad de la modelacin de los procesos de una
institucin como herramienta para actuar de manera sistemtica y metdica, es decir, con una
base cientfica y tcnica, en el mejoramiento del funcionamiento y de los bienes y servicios
producidos por una organizacin.
La modelacin de los procesos se realiza, segn esta ponencia, utilizando una metodologa
denominada IDEF-0 y el software BPwin 2.5 diseados especficamente para este fin y cuya
efectividad ha sido comprobada en la prctica internacional, mientras que en Cuba se ha
utilizado exitosamente, pero solamente en el nivel de empresa o de procesos parciales una
institucin.
Su aplicacin no requiere de empleo de fuerzas adicionales o de adquisicin de nuevos
equipos o equipamientos; basta contar con una computadoras y la metodologa y el software
sealados. La modelacin se realiza por un equipo interdisciplinario ad hoc, integrado por
especialistas de los procesos que desarrolla la propia institucin y que trabajan en horario
parcial, sin abandonar sus labores habituales. Por estas razones los costos de su aplicacin
son mnimos al mismo tiempo que los efectos positivos puede lograrse en cualquiera del
universo de procesos de la institucin, tanto los estratgicos, como los esenciales o los
complementarios.
Conceptos Bsicos
El entorno cambiante en que se desenvuelven las Organizaciones implica evolucionar
rpidamente para hacer frente a nuevas oportunidades, riesgos y expectativas y resulta vital
interiorizar el concepto de cambios como parte de la cultura organizacional y as evitar la
resistencia que se produce por temor a lo nuevo, a lo desconocido.

Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto estn regidas por procesos dinmicos
y debe de afrontar el cambio para poder sobrevivir. An sus elementos ms arraigados como
la cultura reciben el impacto de esta necesidad. Las personas que integran el subsistema
social humano comparten actitudes, creencias, motivaciones, valores, tcnicas, instrumentos y
en general un comportamiento comn constituyendo una cultura organizacional.

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin.

Estas transformaciones estn conformando un nuevo tipo de cultura organizacional,
caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organizacin, por una nueva
manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la innovacin y la
creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de la organizacin. Cuando se trata
de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben sucederse como
consecuencia de una actitud existente en la organizacin, y que los mismos deben ser
congruentes con la cultura organizacional existente.

La palabra cambio se ha enraizado dentro de las ms diversas organizaciones y se ha

convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los cambios no son ms que las
nuevas tendencias y actitudes de las organizaciones, adems de una realidad que la afecta
fuertemente, tanto as que lo ms probable es que algo que sea nico o slido hoy, el da de
maana sea sorpresivamente diferente.

Es preciso sealar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la

improvisacin, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de
que los resultados del mismo sern en beneficio de la organizacin.

El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las

organizaciones. Es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es
conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atencin necesaria desde el punto de
vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones.

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para
que adopte con xito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeo laboral.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al

cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, adems
de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, as como desechar
las malas.

Lo ms normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se

sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a stos. Los seres humanos
tienden a huir y a obstaculizar aquello que an no conocen, ms an cuando eso que no
conocen significa un cambio drstico en su estilo de vida y forma de trabajo.

Todas las personas que trabajan en las empresas, los trabajadores e incluso los gerentes, son
hoy prisioneros de teoras anticuadas sobre la organizacin del trabajo, teoras que datan de
comienzos de la Revolucin Industrial. Las ideas rgidas - la divisin del trabajo, la necesidad
de un control minucioso, la jerarqua administrativa - ya no compiten en este mundo turbulento
de competencia global, y cambio inexorable. Para reemplazarlas, no hay un nuevo credo, ni
tampoco es posible descartarlas por que s, sino hacer foco en los aspectos que de fondo
mueven a las organizaciones que son sus procesos.

Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms
atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se
produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos.

El tecnicismo y un falso sentido de la especializacin individual, junto con la competencia

interna y la jerarquizacin, han llevado a los integrantes de muchas Organizaciones a estar
orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de
vista tcnico y, lo dems, no importa.

Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla
conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca informacin con
relacin al resultado final de su trabajo, es decir, no sabe, al menos claramente, cmo
contribuye su trabajo al producto final.

Esta estructura piramidal, muy vlida en Organizaciones donde las decisiones siempre las
toma el jefe principal, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada

operacin, en cada proceso; pues obliga a ese jefe principal a multiplicarse, sobre todo en la
supervisin.

El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos naturales,

producto de la divisin del trabajo (Taylor), y posterior agrupacin de las tareas especializadas
resultantes en reas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningn
director de rea es el nico responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad
est repartida por reas y en un mismo proceso intervienen varias reas. As le tocara a la
direccin general responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestin tradicional la
DIRECCION GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos,
debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o reas con distintos
responsables cuya nica coordinacin puede conseguirla la alta direccin.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron
fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones, lo cual supone reconocer que
primero son los procesos y despus la organizacin que los sustenta para hacerlos operativos.
Es ver el proceso como la forma natural de organizacin del trabajo. La estructura puede o no
coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para
distintos procesos.

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las

funciones o actividades se han agrupado por departamento o reas funcionales. LA GESTION
POR PROCESOS consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de los procesos que la
empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las
realiza. Toda la responsabilidad de un directivo que delega, pero conservando la
responsabilidad final. La direccin general participa en la coordinacin y conflictos entre
procesos pero no en proceso concreto, salvo por excepcin.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo
que est haciendo (divisin del trabajo), sino por qu y para quin lo hace; puesto que la
satisfaccin del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del
proceso en su conjunto ms que por el correcto desempeo de cada funcin individual o
actividad.

En LA GESTION POR PROCESOS se concentra la atencin en el resultado de los procesos

no en las tareas o actividades. Hay informacin sobre el resultado final y cada quien sabe
como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una
responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber).

LA GESTION POR PROCESOS se fundamenta en la asignacin de un directivo de la

responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma ms radical, se
sustituye la organizacin departamental. En otras formas, quizs transicionales, se mantiene
la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del
mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los
responsables funcionales (matricial).
La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:
Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la eficiencia de la
Empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):
- Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la Empresa.

- Medir su actuacin (Calidad, Costo) y ponerla en relacin con el valor aadido percibido por
el cliente.
Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfaccin.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien
se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cmo se hace):
- Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).

- El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor

- Organizacin en torno a resultados no a tareas.

Asignar responsabilidades personales a cada proceso.

Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.

Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias
(Utilizar los grficos de control estadstico de procesos para hacer predecibles calidad y
costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad comn
Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en relacin con la
evaluacin del desempeo personal.
La dificultad, grande por cierto, no reside en la componente tcnica de esta forma de gestionar
una Organizacin, sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas
bajo los que nos hemos educado, como la lgica Tayloriana, el organigrama y la Jerarqua,
han de ser puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales vistos ahora
como un freno a la creatividad.
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para
gestionar los procesos de la Organizacin los resumimos en:
1. Fusionar en las personas pensamiento y accin de mejora frente a la lgica Tayloriana. No
se trata de trabajar ms sino de trabajar de otra manera.

2. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.

3. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.

4. Participacin y apoyo frente a jerarquizacin y control.

5. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerrquica funcional.

Si se define claramente la misin y objetivos de los procesos en trminos del valor agregado
percibido por los clientes, automticamente se pondr de manifiesto aquellas actividades
consideradas como ineficaces y por lo tanto imprescindibles.

Objetivos de la Gestin por procesos

Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Gestin por procesos
es aumentar los resultados de la Organizacin a travs de conseguir niveles superiores de
satisfaccin de sus clientes. Adems de incrementar la eficiencia a travs de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes
Para entender la Gestin por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos
elementos principales son:
Los procesos claves
La coordinacin y el control de su funcionamiento.
La gestin de su mejora.
Sin duda una Organizacin de ste tipo con equipos de procesos altamente autnomo es ms
gil, eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas organizaciones funcionales
burocratizadas. Adems est ms prxima y mejor apuntada hacia el cliente.
Concluyendo, la finalidad ltima de LA GESTIN POR PROCESOS es hacer compatible la
mejora de la satisfaccin del cliente con mejores resultados organizacionales.
La gestin por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lgica, pero se asimila
con dificultad por los cambios paradigmticos que contiene.
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas
dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y continua
provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
Dentro de los variados enfoques dados al concepto de reingeniera que ofrecen diferentes
autores. Estos enfoques tienen en comn que los factores clave del concepto son: la
orientacin hacia los procesos, el cambio y la magnitud de los resultados esperados.

La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos

que tienen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente
ligados a su estrategia. Los procesos no estn completamente aislados en una organizacin,
existen estructuras, polticas y prcticas que los sustentan. Al buscar mejoras en los procesos
en ocasiones hay que variar muchos de estos marcos de sustentacin.
Los objetivos que persigue la reingeniera al analizar los procesos para hallar puntos de
mejoras son:
1. Mayores beneficios econmicos debido tanto a la reduccin de costos asociados al proceso
como al incremento de rendimiento de los mismos.
2. Mayor satisfaccin de los usuarios debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la
calidad de este.
3. Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas
4. Mayor conocimiento y control de los procesos

5. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales

6. Disminucin de los tiempos de proceso del servicio.

7. Mayor flexibilidad frente a los cambios del entorno

La reingeniera, como ya hemos planteado, se centra en el estudio y mejora de los procesos
pues son estos los que mueven las organizaciones. Estos son posiblemente el elemento ms
importante y mas extendido en la gestin de las empresas.
Por qu el estudio de los procesos? Porque las Organizaciones son tan eficaces y eficientes
como lo son los procesos que producen los bienes y servicios. La mayora de las
Organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia y se
plantean como mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: el bajo
rendimiento, las barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin
global del proceso, entre otras.

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre si

que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias
salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido para un usuario. En otras
palabras es la manera en que se hacen las cosas en la Organizacin. El punto de partida para
el xito organizacional, es tener procesos bien diseados.
Las transformaciones que ocurren dentro de los procesos cruzan los limites funcionales o
estructurales repetidamente por lo que fuerzan a la cooperacin y van creando una cultura de
empresa distinta, mas abierta y menos jerrquica, mas orientada a obtener resultados.
Para entender en los procesos las relaciones entre las actividades del sistema debemos
ayudarnos de la modelacin de estos. Un modelo es una representacin de una realidad
compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en l
existen, probar sus premisas y predecir sus efectos. Estas tcnicas se han desarrollado para
facilitar la comunicacin y la captura de informacin para un mejor estudio.
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una
organizacin) son difciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con mltiples
puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas funcionales, departamentos y
puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la
informacin sobre un sistema.
Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad compleja.
Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un sistema y de las
actividades llevadas a cabo en l.

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica (diagrama de

proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas
actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as
como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes
pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de
mejora.

Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos, lo que

permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los
de sus actividades.
La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la descomposicin de
los procesos de trabajo en actividades discretas. Tambin hace posible la distincin entre
aquellas que aportan valor aadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen
directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este ltimo sentido cabe
hacer una precisin, ya que no todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser
innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms
eficaces las funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos
normativos y de legislacin.

Diagramar es una actividad ntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por s
mismo un componente esencial en la gestin de procesos.

Un primer paso en la modelacin de los procesos es a travs de los mapas de proceso que no
son ms que un esquema que define la organizacin como un sistema de procesos
interrelacionados, esto nos sirve adems para identificarlos y nos permite documentar de
manera clara los elementos mas importantes de la Organizacin: que actividades son
necesarias, como se realizan y que recursos consumen. Eso proporciona una visin exacta,
no solo de que es lo que se hace, sino si se hace de forma eficiente. Impulsa a la organizacin
a ver ms all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus actividades estn
relacionadas. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los
elementos clave de la organizacin. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos
clave, estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos
sobre los que actuar.
Una metodologa efectiva para la modelacin y reflejar los diferentes procesos que se
desarrollan en una empresa de actividad compleja es la IDEF-0, que es una tcnica sencilla
pero poderosa, ampliamente usada en la industria durante la etapa de anlisis en la
reingeniera de procesos. Esta permite identificar apropiadamente los procesos y sus
interfaces y elaborar los documentos que permitan su control en cualquiera de sus etapas de
desarrollo. Con esta herramienta analizamos sistemticamente la Organizacin, centrndonos
en las tareas que se realizan de forma regular, las polticas de control que se utilizan para

asegurar que estas tareas se realizan de forma correcta, los recursos (tanto humanos como
materiales) que se utilizan para realizarla, los resultados de la tarea y las materias primas
sobre las que la actividad acta. Al estar basada en un estndar con especificaciones precisas
y rigurosas que permite llegar a cualquier nivel de detalle, tiene una amplia aplicabilidad como
medio para comunicar reglas y procesos, para obtener una vista estratgica de estos y facilitar
el anlisis para identificar puntos de mejora
La metodologa IDEF-0, puede ser representada por diversos paquetes informticos, tal es el
caso del software BPwin. Este es una potente herramienta de modelado que sirve para
analizar, documentar y mejorar los procesos. Con un modelo BPwin se puede documentar
fcilmente factores como qu actividades se necesitan, cmo llevarlas a cabo y qu recursos
emplear. Esto ofrece una imagen integrada de cmo opera la organizacin, desde los modelos
del flujo de trabajo de un pequeo departamento a diagramas de rbol ms complejos.