INTRODUCCIN

Desde siempre el ser humano ha comprendido que la nica manera de

alcanzar la eficiencia en lo que se proponga es a travs de la sistematizacin y la
combinacin de los recursos con los que cuenta. Para esto, se deben determinar los
objetivos que se desean lograr, y luego realizar una buena planificacin con la
finalidad de saber qu medidas emplear. Esto no es ms que algunas de las funciones
de una organizacin. Entonces, una organizacin es una unidad o grupo humano cuya
misin principal es obtener resultados concretos, y poder establecer la mejor manera
de lograr los objetivos; para esto es necesario que a la hora de planificar se tomen las
mejores de decisiones, tales como lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y
dnde, y en ocasiones hasta cmo se har.
Toda organizacin crea una divisin del trabajo, lo que le permite agilizar
los procesos, la toma de decisiones y, obtener los resultados con mayor rapidez. A
esta divisin se le conoce como pirmide organizacional, que no es ms que una
clasificacin

jerrquica

compuesta

por

tres

niveles,

ordenada

segn

las

responsabilidades de decisin. El proceso de toma de decisiones es sin duda alguna

una de las mayores responsabilidades dentro de una organizacin. Pero como no
todas las determinaciones que se hacen tienen el mismo nivel de importancia, existen
tipos de tomas de decisiones que han de ayudar a deliberar entre una opcin u otra.
Estos tipos de decisiones van desde el nivel jerrquico donde se toma la decisin
hasta mtodos que se utilizan con tal fin.
El Gerente siempre debe hacer un buen uso de la toma de decisiones, aun
cuando no posea una informacin completa. Dichas decisiones pueden ser tomadas de
forma intuitiva o de forma racional y lgica, para la cual hace uso de su experiencia y
conocimientos laborales. El presente trabajo contiene informacin relacionada con el
proceso de la toma de decisin en las organizaciones, as como tambin la posicin
que mantienen varios personajes con respecto al tema, de igual forma la toma de
decisiones segn Peter Senge y segn Peter Drucker.

GENERALIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES

I)

ORGANIZACIN
Segn Gmez (1994) La estructuracin tcnica de las relaciones que

deben existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y

materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la
realizacin de planes y objetivos sealados con anterioridad. (p. 191).
En relacin con la organizacin, Koontz y Weihrich (1998) sealan:
Se piensa en organizacin como: 1) La identificacin y clasificacin de las
actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las actividades necesarias para
lograr los objetivos, 3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador
con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegacin) y 4) las medidas para
coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional. (p.
244).
Una organizacin es un conjunto de elementos, compuesto principalmente
por personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada
para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
La organizacin es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los
recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades
necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Una organizacin es un
sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su
vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
especficas. En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por
personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura
sistemtica para cumplir con sus objetivos. Cabe destacar que una organizacin slo
puede existir cuando hay personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en
forma coordinada para lograr su misin.

II)

NIVELES ORGANIZACIONALES

GRFICA 1. Niveles de gestin dentro de las organizaciones. Arvalo (2012).

II.I)

Nivel superior o estratgico: El mismo corresponde a la cspide de la

pirmide organizacional, el cual est a cargo del establecimiento y manejo de las

estrategias de la organizacin y la filosofa de gestin. Es decir, elabora las polticas y
estrategias. Determina los objetivos a largo plazo y el modo en que la organizacin ha
de interactuar con otras entidades. Se toman decisiones que afectan a toda la
organizacin. En este nivel se encuentran el presidente, el directorio, el gerente
general, etctera.

Ejemplo: la creacin de un nuevo producto para un determinado pblico,

est se encargar de dictar las pautas para la creacin del mismo, es decir indicara a
los distintos niveles cmo y cundo se realizar este nuevo producto.

II.II) Nivel medio o tctico: Al mismo le corresponde en trminos

fundamentales desagregar, por rea funcional, los principios o mximas particulares
que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en forma concreta, indicando

las acciones y metas que deben alcanzarse de manera inmediata en cada oportunidad
definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio. Es decir, coordina las
actividades que se desarrollan en el nivel inferior u operativo, as como las decisiones
que se toman y que afectan a un sector, rea o departamento especfico. En este nivel
se encuentra el gerente de produccin, administracin de ventas, etctera.

Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo anterior, en este nivel el encargado debe

canalizar los departamentos y acciones que llevaran cada uno de estos para la
realizacin del nuevo producto.

II.III) Nivel inferior u operativo: Ejecuta o realiza las actividades y tareas

en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitir el cumplimiento de
las acciones tcticas que acercan al logro de los objetivos estratgicos. Es decir, su
funcin es realizar en forma eficaz las tareas que se realizan en la organizacin. Se
realizan tareas rutinarias programadas previamente por el nivel medio. Pertenecen a
este nivel empleados administrativos, obreros, etctera.

Ejemplo: Para culminar el ejemplo anterior, en este nivel se encargaran de

realizar las acciones necesarias y establecidas por los anteriores niveles para la
creacin del nuevo producto.

III)

ROLES EN LA ORGANIZACIN

Existe un flujo de comunicacin y de relacin entre todos los que

pertenecen a una organizacin, es por ello que no se puede ver a la organizacin
como una sola persona, ya que existen varias personas interrelacionadas. Desde el
momento en que los recursos monetarios en un proyecto son escasos y se fijan
objetivos por alcanzar, es necesario asignar esos recursos de la mejor manera, para
optimizar su uso. Esta asignacin prctica de recursos desde las etapas iniciales de
una empresa slo la hace un administrador eficiente.

Sealar que existen actividades que deben ser programas, coordinadas y

controladas, no implica necesariamente que todo deba hacerse internamente en la
empresa u organizacin. Existen actividades tan complejas o variadas, que con
frecuencia es necesario contratar servicios externos. Por otro lado, debe aclararse que
sera errneo disear una estructura administrativa permanente. sta es tan dinmica
como lo es la propia empresa. Si al crecer esta ltima se considera ms conveniente
desistir de ciertos servicios externos, lo mejor ser hacerlo as y no pensar en la
permanencia de las estructuras actuales, diseadas por cierto estado temporal de la
empresa. Es decir, se debe dotar a la organizacin de la flexibilidad suficiente para
adaptarse rpidamente a los cambios de la empresa. Esta flexibilidad tambin cuenta
en lo que se refiere a las instalaciones y los espacios administrativos disponibles.
Entre los roles en la organizacin se tienen:

El Gerente. El Gerente, juega un papel fundamental en la gestin

interfuncional, pues debe traducir a su realidad especfica, la filosofa de la gestin
por procesos y de hecho debe actuar como lder del proceso de cambio. El equilibrio
entre la organizacin por departamentos y por procesos es difcil y suscita en la
prctica multitud de conflictos que demandaran la actuacin del gerente para su
resolucin.
El Director de rea o Departamento. El Director Departamental es una
figura que permanece en la nueva organizacin, pero cambia sus funciones
sustancialmente. Pasa de ser un ejecutivo que persigue sus objetivos departamentales
a un coordinador de recursos especializados. Los Directores Departamentales juegan
un papel importante en la recogida de informacin externa y la vigilancia tecnolgica
que se traduzca en el aporte de conocimientos especializados que posibilite la
innovacin y mejora de los procesos de la empresa.
El Consejo de Direccin. En una organizacin preparada para la gestin
por procesos, el Consejo de Direccin es quien mantiene el control estratgico,
mediante la definicin de los Objetivos Estratgicos y su seguimiento.

El Responsable del Proceso. El Responsable del Proceso es la persona

formalmente identificada para asumir la responsabilidad global de un proceso y, por
lo tanto, cuenta con las atribuciones y el poder de decisin necesarios como para
garantizar que el proceso es eficaz. El Responsable del Proceso debe preocuparse de
la formacin y el aprendizaje de su equipo.
El Equipo de proceso. El Equipo de Proceso es el verdadero artfice de la
gestin por procesos, pues es quien en definitiva materializa las acciones necesarias
para la consecucin de los objetivos bsicos.
El Coordinador. Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define
las metas. Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para
alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de lder y es capaz de delegar. Brinda
toda la informacin requerida, o indica dnde o con quin hablar para obtenerla.
Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado
ni rechazado.
El Creativo. Aporta su imaginacin y creatividad al equipo. Resuelve
problemas difciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias
originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles.
El Investigador. Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es
comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. Aporta
ideas originales conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras
fuentes externas.
El Impulsor. Es un individuo retador y dinmico. Puede trabajar bajo
presin. Tiene iniciativa y coraje para superar obstculos. Su energa empuja a los
dems para avanzar en el trabajo.
El Evaluador. Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con
exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona
instrumentos de anlisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa ms
adecuada.

El Cohesionador. Es cooperador y apacible. Escucha a los dems y evita

los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los
dems miembros. Sirve de puente en el manejo de conflictos.
El Implementador. Es el organizador prctico que transforma las
decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo
puedan manejar.
El Finalizador. Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los
detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que
vela por no dejar nada que hacer.
El Especialista. Se interesa por una sola cosa a la vez. Cumple con sus
obligaciones y aporta conocimientos tcnicos especficos. Contribuye solamente
cuando conoce del tema.
Las Personas. Una organizacin funciona en la medida en que funcionan
sus personas, por lo tanto una organizacin gestionada por procesos, equipos y/o
mini-fabricas no puede olvidar a todas las Personas que en ltima instancia aseguran
que el proyecto empresarial navega siempre con vientos favorables.

IV)

TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as

los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Qu se entiende por decidir?
diversos autores entre ellos Schackle (2001) define la decisin como un corte entre
el pasado y el futuro (p. 49). Mientras otros definen la decisin como la eleccin
entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con
el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la
toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester

(2001) entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en

accin" (p.102). La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez
tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como
output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva
informacin que se integrar a la informacin existente para servir de base a una
nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a
una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o
Feed-back.

GRFICA 2. Proceso de transformacin de la informacin. Menguzzato y Renau

(1997)

La toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente a la

resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las bsquedas
y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las
etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.

V)

GERENTE COMO TOMADOR DE DECISIONES

Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que

tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos
formas: Decisiones intuitivas (se decide en forma espontnea y creativa) y Decisiones
lgicas o racionales (basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia).

V.I)

Decisiones intuitivas. La toma de decisiones por intuicin es la ms

comn para los problemas menores, pero tambin para problemas grandes. A veces se
tiende a tomar decisiones por una corazonada o por una buena vibra, esas son las
maneras de tomar una decisin intuitivamente. A lo hora de tomar decisiones con
intuicin se tiende a recordar cosas anteriores, algo similares al problema que se tiene
en ese momento.
V.II)

Decisiones lgicas o racionales. La toma de decisiones racional es el

tipo de decisiones ms comn que el gerente toma cuando decide que quiere mejorar
su proceso para tomar decisiones. Los tipos racionales son modelos lgicos y
secuencial es dnde el nfasis se pone en hacer un listado de las muchas opciones
potenciales y definir y averiguar cul es la mejor. A menudo los pros y los contras de
cada opcin tambin se enumeran y son puntuados en orden de importancia. El
aspecto racional indica que existe una cantidad de pensamiento y razonamiento
considerable que se hace para seleccionar la opcin ptima.

VI)

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando
metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente). Todo ello conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso
mental, que lleva en s mismo los siguientes pasos:

1.

Identificacin y anlisis del problema. Hay que reconocer cuando se

est ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este paso se habr de
determinar las causas del problema, sus consecuencias y recoger la mxima
informacin posible sobre el mismo.

10

2.

Identificacin de los criterios de decisin/ponderacin. Esta parte,

va a depender de los puntos de vista, ya que es muy subjetivo. No hay un nmero

especfico de criterios.
3.

Generacin de alternativas de solucin. Informacin, conocimiento

y creatividad influye en este proceso. Depender de la naturaleza del problema, por lo

tanto no se deben dejar aspectos relevantes sin tomar en cuenta.
4.

Evaluacin de las alternativas de solucin. La base de las

ponderaciones estn ligadas con la contextualizacin que se les da a las alternativas.

5.

Eleccin de la mejor alternativa. Una vez analizadas todas las

opciones o alternativas posibles, se debe escoger la que parece ms conveniente y

adecuada.
6.

Implantacin de la solucin. Se debe hacer un plan de accin que

permitir la posible implantacin. Una vez tomada la decisin hay que llevarla a la
prctica y observar su evolucin
7.

Evaluacin de los resultados. en esta ltima parte se tiene que

considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los

resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para
conseguir el objetivo pretendido.

VII)

TIPOS DE TOMAS DE DECISIONES

No todas las decisiones tienen la misma importancia ni producen las

mismas consecuencias. Por ejemplo, no es lo mismo localizar una nueva planta de
produccin, contratar a un nuevo empleado o clasificar los artculos en un inventario.
Segn Claver et als. (2000), Menguzzato y Renau (1997) las tomas de decisiones se
clasifican:

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A) Segn el nivel jerrquico donde se toma la decisin

Decisiones estratgicas o de planificacin. Son decisiones adoptadas por

decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas
decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa
y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines
y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan
los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo
plazo y no repetitivas, por lo que la

informacin es escasa y sus efectos son

difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer

el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que
requieren un alto grado de reflexin y juicio.
Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar
los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el
grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias
suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los
errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por
ejemplo, decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del
presupuesto o la planificacin de la produccin.
Decisiones operativas o de regulacin. Adoptadas por ejecutivos que se
sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de
la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente
disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta
es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo, la asignacin de trabajos a
trabajadores, determinar el inventario a mantener, etc.

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B) Segn el mtodo utilizado para la toma de decisiones

Decisiones programadas. Se entiende por decisiones programadas

aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se
ha establecido un criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente,
permitiendo las no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es
repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un
procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un determinado
empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto etc. Lo fundamental
en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se
encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos
componentes por muy complejos que resulten stos.
Decisiones no programadas. Son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo
preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque
su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un
tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin para una empresa de establecer
actividades en un nuevo pas. Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir
peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados debido a cambios en las
condiciones internas o externas.

C) Sinttica

Decisiones estructuradas (= Decisiones programadas). Comprende las

tres fases principales, inteligencia, diseo y eleccin; son estructuradas. En todas las
fases se usas mtodos matemticos y reglas de decisin.
Decisiones semi-estructuradas. Imposibilidad de usar mtodos en la fase
de inteligencia e incluso en la de diseo y seleccin. Generalmente, la fase de
inteligencia no es estructurada, pero en ella, una vez identificado el problema, es
posible el uso de modelos matemticos, de algoritmos o de reglas de decisin.

13

Decisiones no estructuradas (= Decisiones no programadas). No se

pueden utilizar mtodos matemticos o reglas de ningn tipo y ninguna de las fases es
estructurada.

VIII) TOMA DE DECISIONES Y LAS CADENAS DE MANDO

En una estructura de la organizacin, la "cadena de mando" se refiere a la

jerarqua de una empresa de relaciones de informacin, desde la parte inferior hasta la
parte superior de una organizacin, que debe responder a quin. La cadena de mando
no slo establece la rendicin de cuentas, establece las lneas de una empresa de
autoridad y poder de toma de decisiones. Una cadena de mando asegura que cada
tarea, puesto de trabajo y departamento tiene una persona que asume la
responsabilidad del desempeo.

VIII.I) Formacin. La cadena de mando no sucede por accidente. Los

diseadores de la organizacin exponen el ltimo paso en la creacin de una
estructura organizativa. Los planificadores consideran en primer lugar los objetivos
de la empresa ya que la estructura organizacional debe apoyar la estrategia. Los
diseadores determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. La
departamentalizacin sigue a los diseadores a decidir cmo agrupar las tareas. La
agrupacin afecta el intercambio de recursos y la facilidad con que las personas se
comunican y coordinan el trabajo. Despus de la departamentalizacin, los
diseadores asignan autoridad para las tareas y reas. Una vez que la autoridad est
asignada, los planificadores pueden finalmente exponer las relaciones entre las
posiciones, creando as una cadena de mando.

VIII.II) Organigrama. Las relaciones de informacin establecidas en la

etapa final del diseo organizacional son fciles de ver en un organigrama, que
representa la estructura de una empresa. Comenzando en la parte inferior, cada
posicin est conectada por una lnea a una por encima de ella. Siguiendo con la lnea

14

vertical de posicin en posicin revela la cadena de mando. Cada persona es un

eslabn de la cadena.

VIII.III) Alcance del control. Un gerente puede estar relacionado con

muchos subordinados o pocos. El nmero de personas que reportan a un gerente se le
llama alcance del control del gerente. Los gerentes con grandes alcances de control
tienen muchos subordinados, y no es posible que un administrador examine de cerca
la actividad. En consecuencia, los empleados menores como directivos tienen ms
autoridad para realizar sus trabajos e incluso tomar decisiones que tienen los
empleados de presentacin de informes a los administradores con alcances estrechos
de control.

VIII.IV) Organizaciones planas. Cuando un gerente tiene un amplio abanico

de control, el organigrama adquiere un aspecto horizontal, plano. Menos gerentes son
necesarios en la gerencia media, por lo que la empresa tiene menos de una jerarqua
de poder. Estas son caractersticas orgnicas que se encuentran en las estructuras
organizativas. En las estructuras orgnicas, a la cadena de mando se le resta
importancia, ya que el poder se distribuye entre los empleados. La cadena debe estar
formada slo de los empleados y el dueo o los empleados y un gerente para el CEO,
para hacer una cadena muy corta de mando. La falta de burocracia en las
organizaciones planas fcilmente puede movilizarse para cumplir con las condiciones
del mercado.

VIII.V) Las organizaciones verticales. Los administradores supervisan de

cerca a los subordinados y slo pueden manejar unos pocos. Estos gerentes tienen
alcances estrechos de control. Los alcances estrechos requieren ms gerentes para
asegurarse de que todos los empleados estn debidamente supervisados. Estos
gestores tambin deben ser gestionados de cerca, debido a su participacin en los
detalles y la toma de decisiones. Esto da lugar a las organizaciones altas con varias
capas de mandos intermedios. La cadena de mando es importante y se utiliza para

15

ejercer el control de la parte superior. Muchas reglas rigen las actividades. Tales
estructuras son rgidas y mecnicas, dejando poco espacio para la innovacin y la
creatividad.

IX)

TOMA DE DECISIONES SEGN PETER SENGE

Peter Senge naci en Stanford, California. Recibi una licenciatura en

ingeniera aeroespacial de la Universidad de Stanford. Mientras que en Stanford,
Senge tambin estudi filosofa. Ms tarde obtuvo un MS en el modelado de sistemas
sociales de MIT en 1972, as como un doctorado en Administracin de la Sloan
School of Management del MIT en 1978.

IX.I) El aprendizaje organizacional de Peter Senge

Peter Senge considera que el sujeto incorpora conocimientos cuando se

pone en contacto con el objeto y obtiene una informacin acerca del mismo, de forma
tal que logra obtener datos y procesarlos para convertirlos en informacin relevante
desde el uso de la inteligencia, las habilidades y los conocimientos que permiten
generar ventajas competitivas.
Estas nuevas habilidades y conocimientos son el detonante de las
principales manifestaciones del aprendizaje porque sirven de escenario para la
adquisicin de nuevas conductas, teoras, prcticas, habilidades de descripcin,
capacidades de anlisis y sntesis, relaciones precisas entre hechos y variables y
modelos de la realidad. Desde este escenario, Peter Senge habla sus Organizaciones
inteligentes, aquellas que pueden crear, desarrollar, difundir y explotar de forma
efectiva el conocimiento colectivo para incrementar su capacidad de adaptacin en
un entorno competitivo, sin olvidar que quienes aprenden son las personas y a partir
de ellas lo hacen las organizaciones, las cuales aprenden slo a travs de individuos
que aprenden.

16

Este proceso de aprendizaje est vinculado con aquello que Senge ha

denominado cinco disciplinas, que bien pueden resumirse as:
1) pensamiento sistmico,
2) dominio personal,
3) modelos mentales,
4) visin compartida,
5) aprendizaje en equipo.

En el orden en que Senge las expone, como primera disciplina est el

pensamiento sistmico, directamente relacionada con el aprendizaje individual y
colectivo. Esta disciplina hace referencia a la forma de observar el mundo mediante
arquetipos y conceptos que permiten lograr una visin integral de la realidad. Es un
marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que suponen una
visin del mundo extremadamente intuitiva. Esta primera disciplina es la que integra
las dems, por eso es considerada la quinta disciplina.
Como segunda disciplina se encuentra el dominio personal. Disciplina de
crecimiento y aprendizaje personal que implica abordar la vida de manera creativa
cultivando el espritu mediante la identificacin constante de lo que es importante
para la persona. Se trata de desarrollar la capacidad para aprender a ver la realidad
con claridad, de tener visin integral de lo deseado y la realidad, e incorporar lo
aprendido a la prctica cotidiana. El dominio personal es la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente en nuestra visin personal, concentrar las energas,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
Los modelos mentales son la tercera disciplina, entendidos como
generalizaciones arraigadas de las que se tiene poca conciencia. Son los paradigmas,
las presunciones y las imgenes que se forma el ser humano del mundo que lo rodea
y que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
Como cuarta disciplina est la visin compartida o manera de incorporarse
a la organizacin mediante el compromiso y el apoyo organizacional. En este aspecto

17

la cultura organizacional est desplegada en toda su expresin como una cultura

fuerte, con arraigo y claramente orientada por la visin en torno a la competitividad.
Finalmente, la quinta disciplina (o nmero cinco para no confundirse con
la quinta disciplina) hace alusin al aprendizaje en equipo como la capacidad de
dialogar, reconocer los obstculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de
discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generacin
de conocimiento.

X)

TOMA DE DECISIONES SEGN PETER DRUCKER

Peter Drucker fue un conocido economista y lder en la gestin empresarial.

Considerado el ms acertado de los exponentes en temas de administracin, sus ideas
y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los aos 40. Dentro
sus grandes obras hay aportes importantes que contribuyen a la toma de decisiones y
al comportamiento de los ejecutivos en las organizaciones como lo son: el ejecutivo
efectivo y la decisin efectiva.
Peter Drucker define en su libro la decisin efectiva a una efectiva toma
de decisiones como una decisin, para cumplir con la caracterstica de ser efectiva,
debe ser el resultado de un proceso sistemtico, con elementos definidos que se
manejan en una secuencia de pasos precisos.

X.I) Enfoque y proceso de la toma de decisiones

Peter Drucker propone que todos los empresarios y ejecutivos deberan

seguir un proceso sistemtico para la toma de decisiones, el cual lo estructura de la
siguiente forma:

A) Clasificacin del problema. El cual se clasifica en:

General- General: Un acontecimiento genrico que podra generarse o
reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna caracterstica

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particular por haber sucedido en esa empresa, por lo que se debera hablar de adoptar
decisiones efectivas.
General- Individual: Son acontecimientos nicos para la empresa en
cuestin pero de hecho son genricos. Se deber recurrir a experiencias de otros
entes, tomndolas como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan
para ese caso individual. Se podra hablar de adaptar decisiones efectivas.
Individual- Excepcional: Problemas que llegan a suceder en forma
verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento individual y
especial.
Inditos: Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayora de
casos se trataran de la primera presentacin de un problema General- General nuevo.

El empresario deber definir y reconocer cul de estas situaciones se adapta

ms a su problema.

B)

Definicin y delimitacin: Una mala o incompleta definicin de un problema

puede llevar a tomar una decisin errnea, por ello es recomendable analizar
repetidamente la definicin del mismo. Es necesario e importante definir las metas a
alcanzar y condiciones que debe satisfacer la decisin a tomar, para que una decisin
sea efectiva.

C)

Especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones: La

clasificacin y definicin ha de ser la correcta ms que la aceptada ya que se debe

cumplir con ciertas condiciones y conocer la respuesta ante esta.
D)

Tomar la decisin: Al momento de tomar la decisin se debe evaluar las

condiciones ya planteadas con el propsito de alcanzar las metas propuestas y las

posibles soluciones.

19

E) Llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecucin: Convertir

la decisin tomada en una actividad es la forma ms correcta de comprobar la
validez y efectividad de la misma.
F) Retroalimentar la informacin obtenida: Permitir poner a prueba la decisin
tomada.

20

CONCLUSIN

Una organizacin es un conjunto de elementos que tienen interaccin, y por

ende el concepto de organizacin se asemeja mucho al concepto de sistemas. En
cuanto a esto, todas las organizaciones son sistemas, pero no todos los sistemas son
organizaciones. Es importante fijar el orden de los niveles organizacionales, ya que en
el nivel superior se elaboran las polticas y estrategias de la organizacin, en el nivel
medio se realiza el control de la gestin realizada, y en el nivel operativo se plantea
como debe realizarse la actividad que se desarrolla o el servicio que presta.
En muchos casos se tienen que tomar de decisiones, ya sean para grandes o
pequeos problemas que se deban solucionar. La toma de decisiones se da de forma
significativa dentro de la vida empresarial, es por ello que para que se d una buena
toma de decisiones en las organizaciones es necesario tener unos objetivos claros,
como son tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos, es por
ello que el sistema de gestin de calidad mejora la informacin que se obtiene y
mejora los orgenes para su obtencin, se pueden hacer estudios y anlisis de futuro,
mejorando la informacin a corto plazo. Es primordial a la hora de tomar decisiones
analizar los hechos de forma detallada, apoyndose en experiencias pasadas para
realizar predicciones y tomar las decisiones ms acertadas. Las decisiones, han de ser
tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de tener contradiccin
con las futuras decisiones.
En el mismo orden de ideas, se puede notar que Senge ha sealado cinco
disciplinas, que se conocen como el pensamiento sistmico, dominio personal,
modelos mentales, visin compartida y aprendizaje en equipo. Por otra parte Drucker
plantea que los empresarios y ejecutivos deberan seguir un proceso sistemtico para
la toma de decisiones basndose en una estructura.

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